apple traduccion

8/6/2019 Apple Traduccion

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TRADUCCIONAPPLE INC. 2010

ANGIE CASELLESDIANA MARCELA GUZMAN

JHOVANNY MANTILLA

JUAN FERNANDO BARGANS

ING. LUIS REINA VILLAMIZARDOCENTE

UNIVERSIDAD DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALGERENCIA LOGISTICA

Bucaramanga, mayo 13 de 2011


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TRADUCCIONAPPLE INC. 2010

El 4 de abril de 2010, Apple Inc. lanz su esperado iPad en medio de granbombo.La tableta multimedia fue la tercera de las principales innovaciones que

Apple haba publicado en la ltima dcada. El Director General Steve Jobs habaargumentado que el iPad era otro producto revolucionario que podra emular elxito rotundo de la iPod y el iPhone. Corrieron altas expectativas. Incluso TheEconomist muestra la versin del iPad en la portada de la revista con trabajosilustrados como una figura bblica, tomando nota de que, "el entusiasmo de losfieles de Apple puede ser exagerado, pero el historial del Sr. Jobs sugiere cuandol bendice un mercado este despega.

La empresa comenz como "Apple Computer," conocida por sus ordenadoresMacintosh (PCs) en los aos 80 y 90. A pesar de ser una marca fuerte, de rpidocrecimiento y ganancias en la dcada de 1980, Apple casi quebr en 1996. A

continuacin, Jobs se puso a trabajar, transformando "Apple Computer" en "AppleInc." con productos innovadores que no son computadores, a partir de principiosde los aos 2000.De hecho, para el ao 2010, la empresa se ve a si misma comouna "empresa de dispositivos mviles". En el ao de 2009, las ventasrelacionadas con el iPhone y el iPod representaron casi el 60% de las ventastotales de Apple de $43 billiones de dolares. Incluso en medio de una severarecesin econmica, los ingresos y el beneficio neto se elevaronacelerademente.Mientras tanto, las acciones de Apple fueron haciendo su propiahistoria. El precio de la accin ha aumentado ms de 15 veces desde 2003. Encasi cualquier medida, el cambio de Apple fue un logro espectacular. Pero SteveJobs saba que ninguna empresa de la industria de la tecnologa podra relajarse.

Abundaban los desafos. En 2009, por ejemplo, las ventas de iPod estabancayendo. Al mismo tiempo, Microsoft introdujo Windows 7, que llev a unresurgimiento las ventas de computadores. Aunque las ventas de Macintoshhaban crecido ms rpido en la industria en los ltimos aos, la participacin de

Apple en el mercado mundial de computadores haba permanecido por debajo del5% desde 1997 (vase 3 de exhibicin). Adems, hubo una gran incertidumbresobre el crnico estado de salud del director general. Jobs haba tomado unalicencia mdica para un trasplante de hgado en 2009, despus de un tratamientopara el cncer pancretico unos aos antes. Muchos se preguntaron: si Jobspermanecera en Apple y si podra prosperar la empresa sin l? Finalmente, eliPhone siguio su marcha a dominar smartphones ante la creciente competencia

de Google, RIM y Nokia? Y sera la mas reciente creacin de Apple, el iPad, elque llevara la empresa al siguiente nivel?

HISTORIA DE APPLE

Steve Jobs y Steve Wozniak, con venititantos aos, y desertando de launiversidad, fundaron Apple Computer el da de los inocentes de1976.Trabajando afuera del garaje de la familia de Jobs en Los Altos, California,


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construyeron una placa base del ordenador que llamaron Apple I. Dentro de variosmeses, haban hecho 200 unidades y tomado a un nuevo socio. A.C. "Mike"Markkula, Jr., quien fue fundamental para atraer capital de riesgo como el hombrede negocios experimentado en el equipo.

La misin de Jobs era hacer un equipo fcil de usar para el mercado, lo que lleva la creacin de la Apple II en abril de 1978. Se desat una revolucin informtica

que llevo a la industria de los Computadores a 1.000 millones de dlares en

ventas anuales en menos de tres aos. Apple se convirti rpidamente en el lder

de la industria, vendiendo ms de 100.000 Apple II a finales de 1980. En diciembre

de 1980, Apple lanz una oferta pblica inicial. La posicin competitiva de Apple

cambio fundamentalmente en 1981 cuando IBM se introdujo en el mercado de los

Computadores. Los computadores de IBM, que utilizan el sistema operativo DOS

de Microsoft (OS) y un microprocesador (tambin llamado un CPU) de Intel, fue un

sistema relativamente "abierto" que otros productores podran clonar. Apple, haba

practicado por otro lado, la integracin horizontal y vertical. Haba confiado en suspropios diseos propietarios y se neg a autorizar su hardware a terceros. IBM PC

no slo gan ms cuota de mercado, sino que tambin surgi como el nuevo

estndar para la industria. Apple respondi mediante la introduccin de Macintosh

en 1984. El Mac marc un avance en la facilidad de uso, diseo industrial y

elegancia tcnica. Sin embargo, la velocidad del procesador lento el Mac y la falta

de software compatible limitaron ventas. Debido a esto el ingreso neto de Apple

cay en un 62% entre 1981 y 1984, esto envo la empresa a una crisis. Jobs,

que fue conocido como el "alma" de la compaa, fue expulsado en 1985. El golpe

recibido en la sala de juntas dejo a jhon quien era un ejecutivo reclutado de pepsi

cola por sus habilidades en mercadeo, solo al timon.

El periodo de Sculley, 19851993

Sculley empuj el Mac en nuevos mercados, especialmente en la educacin y de

autoedicin. El mercado del Apple de escritorio fue impulsado por su software

superior, como PageMaker Aldus (ms tarde Adobe) y los perifricos, como

impresoras lser. En educacin, Apple tom ms de la mitad del mercado. La

cuota del mercado mundial de Apple se recuper y se estabiliz en alrededor del8% (vase la exposicin 3). En 1990, Apple tena mil millones de dlares en

efectivo y fue la compaa ms rentable de computadoras en el mundo.

Apple ofrece a sus clientes una solucin completa de escritorio, incluyendohardware, software y perifricos que les permitieron simplemente "plug and play"

Apple tambin se ha destacado por que suelen disear sus productos desde cero,mediante fichas nicas, unidades de disco y monitores. Siendo compatibles con


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IBM, redujeron la brecha en la facilidad de uso en 1990 cuando Microsoft lanzWindows 3.0. An, como seal un analista, "la mayora de IBM y los usuarioscompatibles 'aguantan' con sus mquinas, pero los clientes de Apple 'aman' susMacs.

Los clientes leales de Macintosh permitieron a Apple vender sus productos a unprecio superior. Arriba de la lnea de los Macs fueron por tanto como 10.000dlares y el beneficio bruto rondaba alrededor de un 50% envidiable. Sin embargo,como los precios de los compatibles con IBM cayeron, los Macs aparecidos eransobrevaluados en comparacin. Como el lder de volumen, los compatibles IBMtambin fueron atrayendo la gran mayora de nuevas aplicaciones. Adems, laestructura de costos de Apple fue alta: Apple a dedicado el 9% de las ventas a lainvestigacin y desarrollo (R&D), en comparacin con el 5% en Compaq y slo el1% en muchos otros fabricantes de clon de IBM. Despus de agregar el ttulo dedirector tcnico en 1990, Sculley intent que Apple entrara de lleno a convertirseen un productor a bajo costo de equipos con un atractivo mercado de masas. Porejemplo, el Mac Classic, un equipo de $999, fue diseado para competir cabeza acabeza con clones de IBM de bajo precio.

Sculley tambin eligi forjar una alianza con el principal rival de Apple, IBM.Trabajaron en dos empresas conjuntas; Taligent fue creada para crear un nuevosistema operativo y Kaleida pretenda escribir aplicaciones multimedia. Applerealiz otro proyecto cooperativo con Novell e Intel para preparar el Mac OS aejecutar en los chips de Intel que se jact de mayor velocidad de procesamiento.Estos proyectos, junto con la ambicin de poner de manifiesto nuevos productoscon"exito" cada 6 a 12 meses, llevaron a un ataque a gran escala en la industriade computadores. Sin embargo el margen bruto de Apple cay a 34%, 14 puntospor debajo del promedio de 10 aos de la empresa. En junio de 1993, Sculley fuereemplazado por Michael Spindler, Presidente de la compaa.

El periodo Spindler y Amelio, 19931997

Spindler mat la intencin de Mac OS en los chips de Intel y anunci que Appletenia la licencia un puado de empresas para hacer clones de Mac. Trat dereducir los costos, que incluye cortar el 16% de la fuerza de trabajo de Apple eimpulsaron el crecimiento internacional. En 1992, el 45% de las ventas de Applevino de fuera de Estados Unidos. An a pesar de estos esfuerzos, Apple perdiimpulso: una encuesta de Computerworld de 1995 se determin que ninguno delos usuarios de Windows considerara la posibilidad de comprar un Mac, mientrasms de la mitad los usuarios de Apple espera comprar un PC8 basado en Intel(ver exposicin 4). Spindler, al igual que su predecesor, tena grandes esperanzasde un revolucionario OS que se convertira en la suerte de la compaa. Pero afinales de 1995, Apple e IBM se separaron en Taligent y Kaleida. Despus depasar ms de 500 millones de dlares, ninguna de las partes querida cambiar a un


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nuevoa tecnologa. Tras una prdida de 69 millones de dlares en el primertrimestre contable de Apple de 1996, la compaa nombrada a otro nuevo gerentegeneral, Gilbert Amelio, director de Apple. Amelio proclam que Apple volvera asu estrategia de diferenciacin del precio. Sin embargo, las ventas de Macintoshcayeron en medio del fracaso de Apple para producir un nuevo sistema operativo

que se mantendra por delante de la Windows 95 de Microsoft. Amelio terminpasando a Steve Jobs. En diciembre de 1996, Amelio anunci la adquisicin delSoftware Next (fundada por Jobs despus de dejar Apple) y los planes paradesarrollar un nuevo sistema operativo basado en el trabajo realizado por Next.Jobs tambin volvi a Apple como asesor a tiempo parcial. A pesar de los recortesde trabajo y mas esfuerzos de reestructuracin, Apple perdi 1,6 millones dedlares bajo Amelio y su cuota de mercado en todo el mundo cayo a alrededor del3% (vase la exposicin 3). En septiembre de 1997, Steve Jobs se convirtiprovisionalmente en el gerente general de laCompaa.

Steve Jobs y el giro de Apple

Steve Jobs se movio rpidamente para formar de nuevo Apple. En agosto de1997, Apple anunci que Microsoft podra invertir 150 millones de dlares en

Apple y hacer un compromiso de cinco aos para desarrollar los productosbsicos, tales como Microsoft Office, para Mac. Jobs detuvo abruptamente elprograma de licencias de Macintosh. Casi el 99% de los clientes que habancomprado clones existentes se conviritieron en los usuarios de Mac, canibalizandolas ganacias de Apple. Apple y Jobs se negaron a autorizar ms licencias deMac OS. De 15 Lneas de producto de Apple se redujo a slo cuatro categoras:Macintosh de escritorio y porttiles, para los consumidores y profesionales. Otrosesfuerzos de reestructuracin que contratar ensambladores taiwanses en elcontrato para la fabricacin de productos de Mac y renovar el sistema dedistribucin de Apple de los pequeos puntos de venta a las cadenas nacionales.

Adems, en 1997, Apple lanz un sitio Web para configurar ventas directas porprimera vez. Internamente, Jobs se centr en revitalizar la innovacin. Appleredujo significativamente en su inventario y aumento sus gastos en R&D (verexposicin 5).

El primer golpe real de Jobs lleg con el iMac en agosto de 1998. El equipo detodo en uno de $1.299 haba destacado coloridos casos translcidos con undiseo distinto de cscara de huevo. El iMac tambin admite "plug-and-play" deperifricos, como impresoras, que fueron diseadas para equipos basados enWindows por primera vez. Gracias a la iMac Apple super el promedio de ventasde la industria por primera vez en aos. Tras el regreso de Jobs, Apple registrouna ganancia de 309 millones de dlares en su ao fiscal de 1998, para revertir laprdida de mil millones de dlares del ao anterior.

Otra prioridad para Jobs fue romper con la imagen de desprestigio, que empao a Apple. Jobs quera que Apple se convirtiera en una fuerza cultural. Noconsidencialmente, Jobs mantuvo su posicin como consejero delegado de


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Pixar, un estudio de animacin que haba comprado en 1986. (Jobs luego vendioPixar a Walt Disney por 7,4 millones de dlares en 2006). A travs demultimillonarias campaas como la de exitosos anuncios "Pensar diferente" yeslganes pegadizos ("El ltimo diseo de todo en uno ", "simplemente funciona"),

Apple se promueve como una cadera alternativa a las marcas de otros equipos,

los anuncios de Apple se colocaron en revistas populares y de moda. Lo que loshizo salir de publicaciones de informtica en general. Ms tarde Apple puso derelieve sus equipos como "lnea de porttiles mas verde del mundo ", que utilizanla energa eficiente y materiales reciclables. La meta fue diferenciarse delMacintosh en medio de la intensa competencia en la industria de computadores.

LA INDUSTRIA DE COMPUTADORAS PERSONALES

Mientras Apple fue pionera en los primeros usos "personales"de dispositivos decomputacion, fue IBM quien trajo computadores en la corriente principal en ladcada de 1980. Pero a principios de los aos 90, un nuevo estndar, conocidocomo "Wintel" (el sistema operativo Windows combinado con un procesador Intel)dominaba la industria. Miles de fabricantes: desde el ordenador Dell a fabricantesde clon sin nombre entorno de computadores de bloques de construccin estndarde Microsoft e Intel. El Crecimiento fue impulsado por los precios ms bajos ycapacidades de expansin. La industria en general sigui en auge hasta principiosdel 2000, impulsados por la demanda de internet y nuevos mercados como Chinay el Medio Oriente. Para el ao 2010, ms de mil millones de computadores sevendieron en todo el mundo.

Crecieron los ingresos, sin embargo, no se pudo mantener el ritmo de crecimientode volumen. A pesar de que los equipos fueron ms rpidos, con ms memoria yalmacenamiento, el promedio de los precios de venta (ASP) disminuy en unatasa anual compuesta de 8% anual entre los precios de 1999 y 2005.Los preciosde los componentes principales (CPU, memoria y unidades de disco duro) cayeronan ms rpido, con un promedio anual de 30%. Como consecuencia, la mayorade fabricantes de computadores perdiron el margen de ganancia promedio quecay por debajo del 5%. La estandarizacin de los componentes tambin llev alos fabricantes de computadores a recortar el gasto en investigacin y desarrollo.

A principios de 2000, Dell, el lder de la industria, dedica aproximadamente el 1%de los ingresos R&D, el contrato de fabricacin en Taiwn y China se hizo populary se hizo cargo de reas ms complejas, como el diseo y las pruebas.

Nuevos productos de computadores surgieron as. Los ms caros equiposporttiles ganaron fuerza a partir de finales de los aos 1980. Dos dcadas mstarde, los computadores portatiles representaban el 57% de los envos decomputadores en todo el mundo y se esperaban alcanzar el 70% para 2012. Aligual que los equipor de escritorio, bajar los precios llevaron a un mayor volumende ventas; el ASP para un porttil costaba alrededor de $544 hacia el final de2009, casi la mitad que los ASP en 2007. Mientras tanto, una nueva categora desubproductos de netbooks despeg durante la recesin econmica mundial en2009. Estos porttiles mini ligeros haban limitado la capacidad de


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almacenamiento y fueron optimizados para la Web. Los compradores sensibles alprecio les encantaba el precio; un netbook suelen venderse para alrededor de$400.

LOS COMPRADORES Y LA DISTRIBUCIN

Los compradores de computadores se dividieron en cinco categoras: hogar,pequeas y medianas empresas (PYMES), corporaciones, educacin y Gobierno.El consumo familiar representa el segmento ms grande, representan casi la mitadde envos en todo el mundo.Si bien los compradores se preocupaban mucho porlos precios, los consumidores familiares tambin valoraban el diseo, la movilidady la conectividad inalmbrica, el negocio con los consumidores estaba equilibradoel precio con el servicio y el soporte, y los compradores de la educacin dependende la disponibilidad del software.

En distribucin, se haba producido un cambio significativo en los principios de los90 cuando los clientes de computadores se haban alejado del servicio completode los distribuidores que venden principalmente marcas establecidas a losdirectivos empresariales. En cambio, las empresas ms grandes comprarondirectamente del fabricante, mientras que la casa y los clientes SMB comenzarona comprar ordenadores a travs de grandes espacios (Wal-Mart, Costco), losminoristas de la electrnica, (Best Buy, Circuit City) y los minoristas en la Web. Almismo tiempo, el canal de la llamada "caja blanca", con mquinas genricas,represent un gran canal de ventas de PC,a los empresarios localesespecialmente en la clave de los mercados emergentes. PCs "White-box"presuntamente representan aproximadamente el 30% del mercado global en 2009y se vendieron con ms frecuencia en las oficinas pequeas y supermerkados.

Los fabricantes de Computadores

Los cuatro principales proveedores de computadores: Hewlett-Packard, Dell, Acery Lenovo, representaron el 55% de los envos en todo el mundo (vase 6 deexhibicin). El Lder de la industria Hewlett-Packard (HP) haba organizado unimpresionante regreso despus de un perodo difcil con la adquisicin de CompaqComputer en 2002. HP tambin fue la ms grande empresa de tecnologa delmundo, diversificado en servicios, servidores y almacenamiento de informacin.

Alrededor de dos tercios de los computadores de HP se vendieron fuera el HP deEstados Unidos, tambin tuvo una fuerte presencia minorista a travs de 110.000puntos de venta en todo el mundo. Por otro lado, Dell tropez (vase 7 deexhibicin). Su combinacinentre las ventas directas y la fabricacin de ordenesde fabricacin fue un xito en el mercado corporativo. En Dell sin embargo eratarde para para atrapar el boom del consumo. Su fundador Michael Dell regrescomo Director General en enero de 2007 e hizo incapie en los productosfavorables para el consumidor, volvi a entrar en la distribucin al por menor ypresion para la expansin internacional. An as, Dell luch con controles decostos y mrgenes de pobres. En 2009, Dell fue el nico de los cuatroproveedores de computadores en perder su cuota de mercado en todo el mundo.


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Acer y Lenovo, se activarn en los mercados emergentes, ambos se beneficiaronde las adquisiciones de marcas de computadores de alto perfil en Estados Unidos.En 2007, con sede en Taiwn Acer compr Gateway, una marca lder decomputadores de Estados Unidos y se convirti en el tercer mayor proveedor de

computadores en el mundo. Acer tambin adquiri Packard-Bell, un fabricante decomputadores con una fuerte presencia en Europa (donde Acer tambin fue unamarca lder). Los envos de computadores de la empresa en todo el mundocrecieron 22% en 2009, el ms rpido entre sus competidores, gracias a la fuerzade Acer en porttiles y netbooks. Con sede en China Lenovo salto a las primerasfilas de vendedores de computadores en 2005 cuando adquiri el negocio decomputadores de IBM con una prdida de dinero de 1,75 millones de dlares. Lamayor fuerza Lenovo fue su posicin dominante en China, donde mand un terciodel mercado.

Proveedores, complementos y sustitutos

Los proveedores para la industria de computadores se dividan en dos categoras:aquellos con productos elaborados (como chips de memoria, unidades de disco yteclados) con muchas fuentes; y aquellos que hacian productos en particular: losmicroprocesadores y sistemas operativos que tenan pocas fuentes. Losproductos de primera categora estuvieron ampliamente disponibles a preciosmuy competitivos. Los productos en la segunda categora fueron suministradosprincipalmente por dos empresas: Intel y Microsoft.

Microprocesadores: Los microprocesadores o CPU, son el hardware "cerebros"de un computador. Intel haba mandado aproximadamente 80% del mercado deCPU de computadores. La competencia surgi en la dcada de 1990 en empresascomo Advanced Micro Devices y ms recientemente, a travs de VIA tecnologas.Sin embargo Intel segua siendo el lder del mercado con tecnologa de punta, laescala de fabricacin y una marca poderosa. Desde 1970, los precios de la CPU(ajustados para cambios en potencia) se haban reducido en promedio el 30%anual.

El sistema operativo: un sistema operativo es el software que administra losrecursos del computador y soporta sus aplicaciones. Microsoft haba dominadoeste mercado desde el computador de IBM en los aos 80. Ms del 90% de todoslos ordenadores en el mundo corrieron en alguna versin de Windows. El granxito de Microsoft en la ltima dcada fue Windows XP. Introducido en octubre de2001, XP vendi 17 millones de copias en sus primeras ocho semanas de ventas.Desarrollado a un costo de mil millones de dlares, XP inicialmente cosech entre$45 y 60 dlares en ingresos por copia. Con Vista, la prxima versin introducidaen 2007, no les fue tambin. Los consumidores se quejaron de su rendimientolento y eran reacios a actualizar a Vista. Dos aos ms tarde, Windows 7 fuelanzado bajo fuertes crticas. Los analistas estiman que Microsoft pas de 1,5millones de dlares para desarrollar Windows 7 y otro mil millones de dlares en lacomercializacin. Microsoft incluye ms de 60 millones de unidades del nuevo


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sistema operativo en su primer trimestre de ventas en el otoo de 2009,generando casi 7 millones de dlares en ingresos. Windows 7 fue el sistemaoperativo ms vendido en la historia.

Software de aplicacin, contenidos y productos complementarios: El valor de

un equipo corresponde directamente con el software complementario, el contenidoy el hardware que estan disponibles en esa plataforma. La clave del Software deaplicacin incluida en el procesamiento de textos, grficos de presentacin,autoedicin y navegacin por Internet. Desde principios de los 90, el nmero deaplicaciones disponibles en computadores exploto, mientras el ASP para softwarede computadores se derrumbo. Microsoft fue el ms grande proveedor de softwarepara computadores Wintel y, aparte de la propia Apple, con la Macswell.25empresas como Google incluso ofrecian gestores gratuitamente (Google Apps).Los equipos tambin se beneficiaron de una amplia seleccin de contenido y unaamplia gama de hardware complementario, que van desde impresoras paradispositivos multimedia.

Las tecnologas alternativas: Desde principios del 2000, los consumidores deproductos de electrnica (CE), que van desde telfonos mviles y PDA, a las cajasset-top de consolas de juego, comenzaron a invadir la funcionalidad que algunavez fue la competencia exclusica de los computadores. Por ejemplo, avanzadosdispositivos de juegos como PlayStation3 de Sony permite a los consumidores verDVD, navegar por la Web, y jugar directamente en lnea, adems de jugar juegosde vdeo tradicionales. Al mismo tiempo, los smartphones funcionan cada vez mascomo computadores de mano, permitiendo a los usuarios utilizar el correoelectrnico, visitar los sitios Web y la administracin sus vidas en lnea. Mientrasque varios integrantes de la industria se preocuparon por el impacto de losdispositivos digitales en la industria de computadores, Jobs tena una visindiferente: el posicionamiento del Macintosh en el centro de su estrategia delnegocio de Apple.

EL MACINTOSH Y LA ESTRATEGIA DEL CENTRO DIGITAL APPLE:

En 2001, en el marco del aniversario 25 de Apple, Jobs manifest su visin paraMacintosh en lo que llam el "centro digital". Crea que el Macintosh tena unaventaja real para los consumidores arraigados que fueron convirtindose a unestilo de vida digital, mediante el uso de cmaras digitales, reproductoras demsica porttil y videocmaras, sin mencionar los telfonos mviles. El mac podraser el preferido HUB para controlar, integrar y agregar valor a estos dispositivos.Jobs al tener el control del hardware y software de Apple, siendo uno de los pocosen la industria de los computadores, tomo una fuerza nica.

Posteriormente, Apple renov su lnea de productos para ofrecer mquinas quepodran proporcionar una vanguardia estrechamente ligada ala experiencia delusuario. Aunque la compaa mantiene su compromiso con la educacin, nuevosproductos se centraron en estilo de vida de los consumidores. Gracias a variasinnovaciones tecnolgicas y una nueva estrategia de venta por menor, Apple se


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convirti en el cuarto mayor proveedor de computadores en el mercadoestadounidense con un 8% a finales de 2009. La mayor fortaleza de la compaaminti en la categora de computadores de precio premium; el 91% de loscomputadores que tenan un precio de $1.000 dolares y por encima, en elmercado norteamericano, fueron vendidos por Apple.

EL TURNO DE LAS CPUS DE INTEL:Apple present el primer equipo de Macpara ejecutar en un chip de Intel en 2006. Al ao siguiente, toda la lnea delMacintosh corri en los chips de Intel que fueron mejores para porttiles, as comopara equipos de sobremesa de rendimiento superiores y servidores. Las crticasal resurgimiento del Mac, los chips de Intel habilitados para a Apple para construircomputadores porttiles que fueron ms rpidos y de menos consumo de energia.Para el ao fiscal de 2009, los porttiles representaron el 69% de las ventas deMacintosh, frente al 38% de hace siete aos. Con "Intel inside," el Mac tambin seconvirti en una mquina que de forma nativa puede ejecutar un sistema operativode Windows junto con aplicaciones de Windows. Esta capacidad potencialmentecompensa una desventaja desde hace mucho tiempo a elegir un Mac, la relativafalta del software Macintosh.

SISTEMA OPERATIVO: Apple present un nuevo sistema operativo en el ao2001, la primera plataforma totalmente reforzada lanzada desde 1984. El sistemaoperativo del MAC fue basado en UNIX, un sistema operativo ms estable yslido, favorecido por profesionales de la informtica. Los analistas estiman que elsistema operativo X de Apple costo aproximadamente 1.000 millones de dlarespara su desarrollo. Apple publicar actualizaciones cada 12 a 18 meses, en unamayor frecuencia de lo que haba hecho Microsoft con Windows. La sexta versin,llamada Leopard, fue lanzada en octubre de 2007 y vendidos dos millones decopias en su apertura en un fin de semana. Leopard corri en ms de la mitad detodos los equipos Mac en enero de 2010. La ventas iniciales de la siguienteversin de leopard indicaron altas tasas de aprobacin. De acuerdo con un estudiode mercado, el 81% de los usuarios de Leopard estaban "muy satisfechos" con elsistema operativo en comparacin con el 53% de los usuarios de Windows XP.

APLICACIONES: De propiedad, las aplicaciones desarrolladas por Applecomponen un gran segmento de los esfuerzos de la compaa para apoyar la lneade Macintosh. La creacin de programas como los de la suite iLife (iPhoto, iTunes,iWeb) requiere que Apple asuma costos del desarrollo significativo al mismotiempo,que la empresa continua dependiendo de la cooperacin de proveedoresde software claves independientes especialmente de Microsoft. En 2003, despusde que Apple desarroll su navegador Safari, Microsoft dijo que ya no desarrollaraInternet Explorer para Mac. Sin embargo, Microsoft siguio desarrollando su suitede Office para Macintosh. La Interoperabilidad total con los productos de Office esfundamental para la viabilidad de Macintosh. Microsoft se benefici de esteacuerdo as. En promedio, vendi cerca de 1.000 millones de dlares del softwarede oficina para usuarios de Mac. Jobs an cubre sus apuestas por el desarrollo deaplicaciones de productividad iWork, incluidas las pginas, Keynote y Numbers.


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DISTRIBUCION: El primera tienda de Apple abri en McLean, Virginia, en 2001. Apple no slo quera que los consumidores miraran los llamativos diseos deMacintosh, tambin quera invitar directamente a las personas a utilizar y tenerexperiencia en el software de Apple. La experiencia de venta al por menor de

Apple dio a muchos consumidores su primera exposicin a la lnea de productos

de Macintosh. En 2009, la compaa estima que la mitad de todas las ventasminoristas del Mac fueron por los clientes de "los nuevos Mac". La Divisin deventa al por menor, con ms de 280 tiendas en 10 pases: creci a cuenta de 16por ciento de los ingresos totales. Los observadores de Apple consideraban laestrategia de ventas al por menor de Apple como un gran xito: Un analista dijoque la empresa se haba convertido en "el Nordstrom de tecnologa". Otrosingresos de ventas por menor fueron utilizados para entrar en una asociacin conBest Buy, el minorista de la electrnica ms grande del mundo. Sin embargo, lamayora de los analistas cree que un factor clave en la entrada de personas en lastiendas, fue la popularidad del iPod.

EL FIN DE LAS MACINTOSH

EL cambio de Apple hacia una estrategia de centro digital fue iniciado por el debutdel iPod en 2001, seguido por el iPhone en 2007, a continuacin, el iPad en 2010.Estas lneas de producto en conjunto hacen a Apple un camino para convertirseen una empresa de pleno derecho de convergencia digital. El cambio de nombrede la compaa de 'Apple Computer' a "Apple Inc." en 2007 marc la posicinoficial de la empresa.

LA SENSACION IPOD

Aunque las perspectivas para el negocio de Macintosh han mejorado, fue el iPodquien abri un camino de crecimiento explosivo para Apple. El iPod inicialmentefue uno de los muchos reproductores porttiles de msica digital basados en elestndar de MP3. Gracias a su diseo elegante, y sencilla interfaz de usuario y elalmacenamiento de gran tamao, pronto se convirti en "un icono de la eraDigital," en las palabras de un escritor mientras que los primeros reproductores deMP3 almacenan slo una hora de msica, el primer iPod almacena hasta 1,000canciones y se vendi por $399 dolares. En los prximos cinco aos, Appleentreg un nuevo diseo innovador tras otro. Para el ao 2010, Apple habamantenido al parecer ms del 70% del mercado de MP3 en los Estados Unidos.

La economa del iPod fue la estelar por estndares de la industria deconsumidores electronicos. El iPod nano, por ejemplo, tena los mrgenes brutosde alrededor del 40% en 2007. Ya que el mayor componente de costo para elnano fue memoria flash, que puede ser responsable de ms de la mitad de la listade materiales. Reconociendo la importancia de la memoria flash, Apple se haestablecido para asegurar que tiene los mejores precios. En noviembre de 2005,por ejemplo, Apple acord pagar 500 millones de dlares inicialmente para Intel yMicron para asegurar "una parte sustancial" de su memoria output. Los acuerdos


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similares se hicieron con Hynix, Samsung y Toshiba. Apple, posteriormente seconvirti en uno de los mayores compradores de memoria flash en el mundo.

El enfoque de Apple para el desarrollo y la comercializacin, en el iPod fue msabierto que su estrategia para Macintosh. Se puede sincronizar el iPod con

Windows, as como un Mac. Apple tambin construy un ecosistema con elmercado de accesorios de iPod que oscil entre casos de moda y estaciones deacoplamiento. Por cada 3 dlares gastados en un iPod, de acuerdo a un analista,los consumidores gastaron otro dlar en productos de complemento de iPod

Apple, a travs de un programa que licencia su logotipo "Made for ipod", estimaque el 5% del precio por menor de esos temas, de hecho muchos analistas creanque "halo efecct" haba beneficiado los de negocios del Mac de Apple.

Dentro de la lnea de productos del iPod, el touch fue el dispositivo principal deApple. Lanzado en 2007, el touch fue el primer iPod WiFi integrado, una pantallade 3,5 pulgadas y una interfaz grfica Multi-Touch. Jugadores ms populares de

juegos como el Nintendo DS y Sony PSP pronto se encontraron compitiendo conel touch. Unos 35 millones de iPod Touch haban sido vendidos antes de abril de2010.

Mientras los iPods estaban disponibles en todos los segmentos de mercado, iPodASP corri generalmente con un precio incluido de $50 a $100 ms alto que losrivales de competencia. En el mercado de reproductores de MP3 SanDisk,creativo y Samsung; cada uno tena un mercado que compartir por debajo del10%. Microsoft tambin present su lnea Zune de reproductores de msica en2006. A nivel de hardware, la mayora de los juegos fueron compatibles con losmodelos de iPod. Sin embargo los competidores encuentran en una desventajaimportante con la aparicin de la tienda iTunes de Apple.

ITUNES

Dos caractersticas que diferencian radicalmente los iPod de Apple son susoftware de escritorio de iTunes, que sincroniza iPods con equipos; y su tienda demsica iTunes, inaugurada en abril de 2003. Los dos, en combinacin,completaron la visin de Apple de un centro de entretenimiento, la tienda iTunesfue el primer sitio legal que permite descargas de msica de forma de pago-por-cancin. Los visitantes podan pagar 99 centavos de dlar por cada cancin paraun ttulo ofrecido por las cinco principales compaias discogrficas y por miles deetiquetas de msica independiente. Las canciones descargadas podran serreproducidas en el equipo del usuario, quemadas en un CD o transferidas a uniPod. A los de tres das de lanzar el servicio, los propietarios de computadoreshaban descargado un milln de copias de software libre de iTunes y habanpagado por un milln de canciones, los clientes amaban las grandes seleccionesde msica y la facilidad de uso, transformando la tienda iTunes en la tienda demsica nmero uno en el mundo. En febrero de 2010, haban vendido 10 millonesde canciones y tenan el catlogo de msica ms grande del mundo. La oferta seexpandi a audiolibros y programas de televisin, incluyendo los ltimos episodios


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de programas populares como "American Idol". Ms de 8.000 ttulos de pelculaspodran ser alquilados o descargadas como "propia", para los propietarios de iPodTouch.

El lanzamiento de la tienda iTunes tuvo un impacto galvnico en las ventas de

iPod. Antes de la llegada de iTunes, Apple vendi un promedio de 113.000 iPodspor trimestre. Despus del lanzamiento de iTunes, las ventas de iPod sedispararon hasta 733,000 unidades, y posteriormente explot. El impacto directode iTunes en la rentabilidad de Apple fue menos impresionante. De los 99centavos que Apple recoga por cada cancin, hasta 70 centavos pasaban a latienda discogrfica propietaria, y unos 20 centavos eran para el costo deprocesamiento de tarjetas de crdito. Eso dejo a Apple con slo de un centavo delos ingresos por la pista, desde que Apple tuvo que pagar para su sitio Web, juntocon otros costos directos e indirectos en esencia, Jobs habia creado un negociode hoja de afeitar, slo que a la inversa: aqu, el elemento variable sirvi como unlder de prdida para una buena y duradera de conduccin de ganancias.

El modelo central e inicial de iTunes estaba basado en un conjunto de normasque protegan la propiedad intelectual de las etiquetas de la msica y latecnologa propietaria dentro el iPod. Una exclusividad de Apple era la "gestin dederechos digitales" un sistema (DRM) llamado FairPlay protega las canciones delos itunes contra la piratera al limitar el nmero de equipos que podrandesempear una cancin descargada a cinco. Jobs habilito FairPlay parapersuadir a los ejecutivos de la msica el apoyo a la participacin inicial deiTunes. Ningn usuario de MP3 de la competencia podra tener cancionesprotegidas con FairPlay a lo que los observadores de iTunes lo han llamado un"caballo de Troya" que permite a las normas especficas de iPod invadir a lasbibliotecas de msica de los usuarios para bloquear a otros usuarios en efecto demsica iPod, mientras tanto, puede reproducir el contenido grabado en formatosestndar.

A pesar del xito de los iTunes, Apple tuvo una relacin tensa con las empresasde contenidos. Se resistieron a su dominio del mercado de la msica digital y seopusieron, en particular, a su estructura de precios fijos. Las compaas de msicatambin vieron sus ventas de CD de mayor precio dejadas a un lado en favor del99% de la carta de descargas. Luego, en un acuerdo revisado y anunciado en2009, la tiendas de msica abandonaron la DRM a cambio de precios flexibles, loque les permitia cobrar ms en las canciones nuevas o populares. Adems, laeliminacin de DRM permita a la gente mover las canciones que se comprabanen iTunes entre distintos ordenadores, telfonos y otros dispositivos.

La competencia:

Las tiendas de msica en lnea como Amazon.com, Napster y Walmart ofrecierondescargas de cancines individuales a precios competitivos o con descuentos aiTunes. Para presionar ms a Apple,las agencias discogrficas haban permitido aalgunas de estas tiendas para vender msica libre de DRM hacia mas de un ao


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antes de firmar el nuevo acuerdo con Apple. Algunos tenan planes de suscripcinque permitieron escuchar ilimitadamente, a partir de 5 dlares por mes. El serviciode red social MySpace, donde millones de artistas de msica mantienen pginasde perfil para promover su msica, form una alianza con tres etiquetas de msicaimportante para develar su propio servicio de msica en 2008. La mayora de

estos competidores ofrece canciones para reproducir en dispositivos diferentes,incluyendo el iPod.

Adems de servicios de transmisin de msica de las redes sociales, Apple yotros reproductores de MP3 tuvieron que considerar otros retos. Sitios de radio deInternet, tales como Pandora y Last.fm, ofrecen msica de libre transmisin. DeSpotify, la mayor mquina de msica legal en lnea de Europa que fueparcialmente propiedad de las agencias discogrficas ms importantes, permitia alos usuarios crear sus propias listas de reproduccin, compartir entre ellos ytenan msica libre como un reproductor de MP3 virtual. Aunque todava no estabadisponible en los Estados Unidos, en los mercados donde el servicio estabadisponible, Spotify algunas etiquetas de msica fueron ganando ms dinero deSpotify que iTunes. Incluso los fabricantes de terminales mviles como Nokiacomenzaron a incluir servicios de msica ilimitada con sus telfonos.

Jobs tuvo dos respuestas a estas amenazas: en 2009, compr Lala.com, unservicio de transmisin de msica. El acuerdo levanto especulaciones de que

Apple podra estar explorando un modelo alternativo para almacenar y reproducirmsica digital, omitiendo descargas en un reproductor de medios todos juntos. Ypor supuesto, en junio de 2007, introdujo el iPhone.

EL iPhone

Aclamado por la revista Time como la "Invencin del ao", el iPhone representopara la pujanza de Apple el "reinventar el telfono". Dos y medio aos deesfuerzos de desarrollo han sido dedicados al telfono, protegido bajo un extremosecreto, incluso dentro de los empleados de la empresa. El costo estimado deldesarrollo fue alrededor de 150 millones de dlares.

La entrada de los telfonos mviles podria haber sido muy arriesgada para Apple.La industria era dominada por Nokia, Motorola y Samsung, con una cuota demercado del 60% aproximadamente. Adems, los productos se caracterizan porciclos de vida cortos (con un promedio de seis a nueve meses) y sofisticadatecnologa, incluida la tecnologa de radio, donde Apple tena poca experiencia. Endistribucin, Apple ante poderosas compaas celulares como NTT DoCoMo yVodafone, que controla las redes y a menudo los telfonos utilizados en las redes.En los Estados Unidos, las compaas de los dos primeros, Verizon Wireless y

AT&T colectivamente controlaban ms del 60% del mercado y sus redes se'bloqueaban': telfono AT&T slo funcionara en red de AT&T. Especialmente enlos Estados Unidos, un fabricante de telfonos generalmente depende deloperador para proporcionar una subvencin, que poda bajar el precio de compradel consumidor de un telfono nuevo y popular, como en $150 o ms. En cambio,


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la mayora de los consumidores firmaron un contrato de dos aos de servicio conel transportista. Los operadores tambin mantienen "jardines amurallados," querequieren a los consumidores para obtener acceso al contenido de sus propiasredes. La competencia de precios fue especialmente intensa en los mercadosemergentes como China e India, donde, como el mercado de computadores, los

fabricantes tuvieron que competir con telfonos de "white-box".

En los primeros das, cuando el propsito principal de un telfono mvil era hacerllamadas, los consumidores seleccionaban un telfono basado en su apariencia yel proveedor del servicio. A partir de mediados de la dcada de 1990, el mercadose desplazo hacia telfonos que ofrecieran diferentes funciones, diseos dehardware ms atractivos y interfaces amigables de preferencia de la industria, quefue desarrollado por Nokia, que era el mayor fabricante de telfonos mviles.Funciones multimedia, como una cmara, se agregaron tambin. Luego lossmartphones alcanzaron la prominencia en la prxima dcada. Estos telfonoshigh-end reunieron varias funciones en la Palma de la mano, como un telfonomvil, navegador de Internet, dispositivo PDA (tales como gestin de horarios ylibreta de direcciones) y media player.

El iPhone, sin embargo, cambi las reglas de la industria. Una interfaz de pantallatctil de 3,5 pulgadas revoluciono colocando comandos en el touch al alcance delos usuarios sin un teclado fsico. Todo el sistema del iPhone corri en una versinadaptada de la plataforma de DOS X de Apple. Sobre todo, los usuarios loencuentran facil de utilizar. El primer modelo fue a un precio de 499 dlares paraun modelo de 8 GB. En ese momento, los telfonos mviles que cuestan ms de$300 representaron son slo el 5% de las ventas de telfonos mviles en todo elmundo. AT&T, el exclusivo operador de Estados Unidos para el iPhone, noproporcion una subvencin. En cambio, AT&T acept un acuerdo de participacinen los ingresos sin precedentes con Apple, que dio el control de Apple sobre ladistribucin, fijacin de precios y la marca.

La primera generacin de iPhone vendi unos seis millones de unidades en cincotrimestres. Sin embargo, ms de un milln haban sido vendidos en el "mercadogris" en la que los consumidores compraron iPhones a distribuidores noautorizados y los utilizaron en redes mviles no autorizadas. La demanda de

Apple de una proporcin de los ingresos del servicio ha llevado a slo unosmercados en el mundo con la distribucin legal de iPhone. Una estimacin sugirique Apple podra perder mil millones de dlares en tres aos de la prdida decuota de servicio de los ingresos.

El segundo modelo del iPhone sali a la venta en 2008. Esta versin se corri enuna red de 3G ms rpida. Lo que es ms importante, Apple haba renovado elmodelo de fijacin de precios debido un nuevo acuerdo con AT&T. El transportistaofrece un subsidio por telfono a cambio de abandonar el acuerdo de participacinen los ingresos. Los consumidores podran comprar un iPhone de 8 GB con uncontrato de dos aos por $199. Un iPhone sin subsidio podra costar $599 para lamisma versin. Con el modelo 3 G los ingresos de iPhone se elevaron a $13


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millones de dlares a finales del ao fiscal 2009 (ver exposicin 1b). Una terceraversin, el iPhone 3GS, sali a la venta en junio de 2009. Con su lanzamiento, elprecio del iPhone de 8 GB descendi a $99 dolares.

Los analistas estiman que Apple genero un ASP de $562 dolares de sus iPhones,

mientras que los ASP de los competidores en terminales similares oscilabanentre los $300 y los $400 dolares, la cada de los costos de los componentes y lasmejoras de diseo ayudaban a reducir la estructura de costos del iPhone. Deacuerdo con un anlisis, la lista de materiales para el ltimo modelo de 16 GB fuecasi $180 dolares el primer iPhone con la mitad de esa capacidad dealmacenamiento costaba unos $220 dlares. Los precios ms bajos y la mas altadistribucin internacional (94 pases) impulsaron las ventas. AT&T tambin sebenefici de ser el proveedor exclusivo para el iPhone en Estados Unidos. Lacompaa genero un ingreso promedio por usuario (ARPU) de $95 dolares con eliPhone. Y en cambio, el ARPU de las tres principales operadorasestadounidenses, era de unos $50 dolares.

Dentro de dos aos, el iPhone pas de cero a 30% de los ingresos totales deApple. En trminos de ventas globales de smartphones, el iPhone fue la historiade crecimiento ms grande, con la captura de mas del 14% del mercado (vase 8de exhibicin). Como la tienda iTunes, un factor clave detrs de la sensacin deiPhone fue la extensin del ecosistema del iPhone con el lanzamiento de la tienda

App de Apple en 2008.

TIENDA DE APLICACIONES

Las aplicaciones de software para PDAs y telfonos inteligentes han existidodurante aos. Palm Inc., el lder del mercado de PDA en los aos 90, era conocidopor su riqueza de aplicaciones desarrolladas por terceros. Del mismo modo,Microsoft tena ms de 20.000 aplicaciones escritas para su sistema operativomvil. Estas aplicaciones pueden descargarse a travs de varios puntos de ventacon un precio promedio de $10 dolares o ms. Pero la tienda de aplicaciones de

Apple fue la primera en salir, que hizo fcil el distribuir, acceder y descargaraplicaciones directamente en el telfono mvil. Los clientes podran teneraplicaciones descargadas en sus iPhones en la red o descargarlos a su PC.Muchas aplicaciones eran libres; aplicaciones incluso pagadas normalmentecomenzaron a 99 centavos de dlar. La tienda de aplicaciones se present comoparte de iTunes, ya que los consumidores estaban familiarizados con ellamediante el iPod. Los desarrolladores de terceros tambin acogieron con

satisfaccin la tienda de aplicacines porque Apple hizo ms fcil llegar a losconsumidores. Apple se reserva el derecho a aprobar todas las aplicacionesantes de que salieran a la venta y mantuvieron una reduccin de 30% de lasventas del desarrollador del aplicaciones.

La popularidad de la tienda aplicaciones fue impresionante. En unos 18 meses,cuatro mil millones de aplicaciones haban sido descargadas por todo el mundo,para los usuarios de iPhone y iPod Touch ms de 185.000 aplicaciones se


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ofrecieron en 20 categorias, que van desde juegos hasta programas de saludpara la productividad de los negocios. Walt Mossberg, el conocido columnista detecnologa para el Wall Street Journal incluso afirm que "La tienda App es la quehace que se pague el precio por el dispositivo". Las Aplicaciones mviles sehaban convertido en un buen negocio para apple. Alrededor de unos 4 millones

de dlares se gastaron en aplicaciones de telefona mvil en 2009, la mayor partese gastaron en el iPhoneapps.Excluyendo la participacin de los desarrolladores,aun quedan con Apple 1 millones de dlares en el xito de las ventas del Appleapp. Apple envio a sus competidores a ofrecer rpidamente sus propias tiendas deaplicaciones y dispositivos de pantanlla tctil.

LOS COMPETIDORES

Los competidores de Apple cayeron en dos grandes categoras, en funcin de susmodelos de negocio. Research In Motion (RIM), Palm, y en menor medida, Nokia,que adopt un enfoque similar a Apple mediante el control tanto de hardware y desoftware. Losa Smartphones BlackBerry de RIM entregaron una de las mejoresexperiencias en correo electrnico mvil y fue una opcin popular entre losconsumidores corporativos. Los BlackBerrys fueron ofrecidos a travs deaproximadamente 550 compaas en 175 paises.Por el momento, RIM y Applefueron las empresas ms rentables de smartphone en el mundo: segn el WallStreet Journal, RIM y Apple representan aproximadamente el 5% del valor total dedependencia de la industria celular pero el 60% del total de beneficios deexplotacin de 2009. Palm, por su parte, luchaba por sobrevivir. En la dcadaanterior, una serie de fusiones y roturas dej Palm en desorden. A pesar de losnuevos telfonos con buenas crticas, Palm sigui sufriendo. En marzo de 2010,Palm inform su XI prdida trimestral consecutiva.

El lder en smartphones fue Nokia. Su sistema operativo Symbian celebr el 47%de las ventas de smartphone en todo el mundo (vase 8 de exhibicin). La Fuerzade la compaa minti en Europa y los mercados emergentes, como India y China.Sin embargo, la cuota de mercado de Nokia smartphone haba cadodramticamente. Nokia tuvo una presencia dbil en Estados Unidos, un mercadoclave para smartphones y luch para encontrar compaas de U.S. parasubvencionar sus telfonos. En 2010, Nokia anunci que abandonara Symbianpara su smartphone high-end, optando por un nuevo sistema operativodesarrollado conjuntamente con Intel. Rechazando el cerrado sistema de Apple,el nuevo OS de Nokia, llamado MeeGo, se convertira en una plataforma abierta ylibre. Uno de los principales objetivos era atraer ms desarrolladores de softwarepara escribir programas y aplicaciones para su tienda de app, llamada Ovi.

Mientras tanto, los fabricantes como HTC, Samsung Electronics, LG Electronics yMotorola estaban adoptando un enfoque diferente. Estas empresas principalmentecon licencia para sus sistemas operativos de Microsoft o utilizando libremente OS

Android de Google OS. Microsof es una de las principales plataformas quetodava cobra una tasa de licencia. Se confiava en recuperar su cuota de mercadoperdida, con la prxima generacin de la plataforma Windows phone 7 siguiente,


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que fue creada con el objetivo de hacer su lanzamiento en las vacacionesnavideas de 2010. Androide, por otra parte, fue una plataforma abierta quepermite a operadores de telefona mvil y fabricantes de telfonos utilizarlo deforma gratuita con algunas restricciones. Para el ao 2010, hubo alrededor de 50modelos de smartphone basados en Android en el mercado y Android haba

ganado una cuota de mercado del 4%.

Adems, el mercado de Android,la tienda de aplicaciones competitivas de Googlepara iTunes, fue cobrando impulso (vase 9 de exhibicin). Una encuesta de losdesarrolladores en la primavera de 2010 sugiri que 87% estaban muyinteresados en el desarrollo de aplicaciones iPhone; 81% para aplicaciones de

Android, con Blackberry y Microsoft en un distante tercer y cuarto lugar, en 43% y34% respectivamente. La competencia entre Apple y Google se intensificabadiariamente, el sistema de anuncios de Apple, presentada en abril de 2010.Permitia a los programadores de la tienda de Apps incluir anuncios en susoftware, Apple intent aprovechar su base de clientes de la tienda App paraacercarse al cambiante mercado de anuncios para mviles. Un estudio indica queun usuario de iPhone tiene un promedio de 37 aplicaciones en el dispositivo encomparacin con el promedio de Android de 22 aplicaciones.

Limitaciones Del iPhone

A pesar del enorme impulso, el iPhone tuvo sus crticos. En varios mercados delmundo, la decisin de Apple para restringir el iPhone a un nico operador fueimpopular. En los Estados Unidos, la red de AT&T tena acceso a los datosirregularmente y se caian las llamadas, especialmente en la ciudad de NuevaYork y San Francisco. Algunos incluso optaron por seguir con un transportistams confiable como Verizon Wireless y comprar el iPod Touch en su lugar. Otrasdenuncias incluyen la falta de un teclado QWERTY fsico, especialmente entre losusuarios de correo electrnico de gran volumen. La duracin de la batera, aunquemejorada, era relativamente dbil, y los usuarios no podan reemplazar la bateraiPhone o agregar memoria. El iPhone no apoy a pelculas y tecnologa Flash, loque signific que el dispositivo no poda utilizarse en muchos sitios Web de vdeoincorporado o vista muestra a travs de Hulu, un popular sitio Web que permiteescuchar y ver videos.

EL iPad

El lanzamiento del iPad en 2010 fue otro audaz movimiento de Jobs para redefiniruna industria. Situado entre un smartphone y una computadora porttil, el iPadtenia un precio entre $499 dlares a $829 dolares. La tableta computadora conuna pantalla de 9,7 pulgadas LED para leer libros, ver pelculas y algunasaplicaciones de productividad de negocios. De hecho, en varios exmenes serefiri al iPad como un "gigante iPod Touch" con hardware casi idntica y lainterfaz. El iPad tampoco se podia conectar a Internet a travs de WiFi, o losconsumidores podran comprar un iPad prima y, a continuacin, pagar por otros


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30 dlares por mes para servicios de 3G ilimitado de AT&T. El dispositivo puedeejecutarse, con algunas limitaciones, casi todas las aplicaciones iPhone. Paracompensar las limitaciones, los desarrolladores de software ya haban lanzadoms de 1.000 aplicaciones especficamente desarrolladas para el iPad en elmomento de su lanzamiento.

Apple adopt un enfoque algo diferente para el iPad en comparacin con el iPod yel iPhone. Volviendo a sus races, Jobs decidio tomar mayor control sobre loscomponentes. En 2008, Jobs compro P.A. Semi, una compaa de diseo demicroprocesadorees, por $278 millones de dlares. el iPad se convirti en elprimer producto de Apple en ejecutar su propio chip de marca, el A4. Como Atomde Intel o Snapdragon CPUs de Qualcomm, el A4 fue diseado especficamentepara las prximas generaciones mviles que requieren la velocidad deprocesamiento rpido y de bajo consumo. Apple afirm que la A4 habilita el iPadpara ofrecer 10 horas de duracin de la batera.

Se vendieron ms de 450.000 iPads durante su primera semana en el mercado.Jobscomento que "se siente bien lanzar el iPad al mundo, se que va a ser unelemento de cambio." Todava se estaba juzgando el dispositivo. Las Tabletas deequipo, hasta el lanzamiento del iPad, representaron menos del uno por ciento delos mercados de computadores. El iPad carece de un teclado QWERTY fsico yes la frustracin de muchos consumidores de negocios. No podra tomar ventajade animacin o vdeo Flash en la Web. Una queja superior fue la falta demultitarea para ejecutar diferentes aplicaciones en segundo plano. En abril de2010, Jobs anunci que el nuevo iPhone OS 4 permitira la multitarea, y losanalistas esperan que el nuevo sistema operativo est disponible para iPads en eltranscurso del ao.

Tal vez el mayor debate sobre el iPad fue su modelo de uso. Una posibilidad esque el iPad reemplazara el Kindle, exitoso e-lector de Amazon.com. Pero Jobstena grandes ambiciones. Argument que el iPad sera un netbook asesino yunidad de nuevo comportamiento del consumidor. Otros pensaron que el iPad nopuede reemplazar un porttil, cuestionar si los consumidores realmente pasarantanto como $829 dolares para llevar un dispositivo de terceros.

Otra controversia para el iPad fue su relacin con los editores. Para el contenidoen el iPod y el iPhone, Jobs haba insistido en precios bajos (99 centavos paracanciones y aplicaciones de precio libres o bajas). Pero en el intento para atraer alos editores de libros y revistas para el iPad, Jobs tuvo una estrategia msflexible. Amazon el lder de la industria, que tuvo un 90% del mercado pequeopero creciente e-book. Antes que el iPad, Amazon insisti que los libroselectrnicos para su Kindle podran ser cotizados y no superiores a $9,99.Cuando Apple entr en el mercado, decidieron dejar que los editores fijaran suspropios precios, generalmente desde $12 a $15 dolares para un e-book y tom unrecorte del 30% de las ventas. Despus del anuncio del iPad, Amazon se vioobligada a permitir que algunos editores establecieran sus propios precios delibros de Kindle.


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La exageracin sobre el iPad produjo una inmediata respuesta competitiva: almenos una docena de compaas anunci planes para enviar tabletas en 2010,que van desde HP, que dijo que hara una tableta basada en Wintel, mientras queDell planea enviar una tableta de Android.

LOS ERRORES OCASIONALES

Mientras que casi todo lo que Steve Jobs haba tocado en la primera dcada delsiglo XXI se convirti en oro, su rcord no fue impecable. Apple tuvo dosproductos notables que no estaban a la altura de las expectativas. Uno fue el MacMini de escritorio de nivel de entrada de Apple, el precio era de $599 dlares y nolleg con un teclado o un ratn. El Mac Mini haba limitado la memoria y teniapocas opciones de expansin. Los consumidores podran obtener un escritorio deWindows similar con ms funciones y un rendimiento ms rpido a un precioinferior. La otra decepcin fue Apple TV. Introducido en 2007, el set-top-box fue unintento de Apple para traer el contenido de vdeo digital directamente en lossalones de los consumidores. Los usuarios podran transmitir pelculas yprogramas de televisin a un televisor despus de descargar el contenido deiTunes. Sin embargo, las ventas de Apple TV fueron escasas en comparacin conotros productos de Apple. Casi tres aos despus de su lanzamiento, laadministracin de la compaa continu refirindose a Apple TV como un "hobby".

APPLE INC. EN LA PRXIMA DCADA?

Pocos, si acaso alguno, podran estar en desacuerdo de que la evolucin deApple de un fabricante de computadores a una empresa de dispositivos mviles

haba sido un xito espectacular. La mayor parte del crdito fue para Steve Jobs,el hombre que "cambi las reglas" para la empresa y la industria, una y otra vez.Como la capitalizacin de mercado de Apple se acerc a 220 millones de dlaresen la primavera de 2010, superando a IBM, HP, Cisco, Intel y el resto del mundode la tecnologa excepto Microsoft, uno no podria evitar preguntarse: nada podradescarrilar el impulso de Apple? La historia de las empresas de tecnologa fueplagada de cohetes de exceso de velocidades dirigidas al cielo, slo para volver ala tierra con un accidente. Steve Jobs tuvo que pensar: esto es un segundo actocon Apple va a ser la excepcin?


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Exhibit 7: Los competidores de Apple: Seleccin de Informacin Financiera, 2000-

2009 (en millones de dlares)

Fuente: Elaborado por casewriter utilizando los datos de Capital IQ, marzo

de 2010.

Nota: Toda la informacin est en una base del ao fiscal, a menos que se indique

lo contrario. El ao fiscal de HP termina en octubre, en enero de Dell, Intel

y Nokia en diciembre de Microsoft en junio, y RIM en febrero.


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Exhibit 8 ventas de telfonos inteligentes en todo el mundo para el usuario finalpor el sistema operativo, 2006-2009 (% del total del mercado)

Fuente: Adaptado de Gartner ventas de telfonos inteligentes comunicados deprensa trimestrales entre 2007 y 2009, "Gartner dice que el mundo mvil de ventas

del telfono para los usuarios finales crecieron un 8 por Cent en el cuarto trimestrede 2009, el mercado se mantuvo estable en 2009," Gartner Prensa (Sant JustDesvern, Espaa, febrero 23, 2010).

a. Android fue introducido en 2008, los datos anteriores a ese ao no es aplicable.b. WebOS de Palm fue introducido en 2009, los datos anteriores a ese ao no esaplicable.


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NOTAS FINALES

1. "El Libro de Jobs", The Economist, 30 de enero de 2010, p. 11.

2. McLaughin Kevin ", COO de Apple: Somos una compaa de dispositivos

mviles," ChannelWeb, 23 de febrero de 2010,http://www.crn.com/mobile/223100456; jsessionid =WIF2WELKTJAT5QE1GHRSKH4ATMY32JVN, consultado el 15 de marzo 2010.

3. ventas incluye productos de msica y el iPhone y servicios relacionados, talescomo: las ventas de iTunes Store, compaa acuerdos, y accesorios de la marca

Apple y de terceros para ambos productos.

4. Este debate sobre la historia de Apple se basa en gran medida de Jim Carlton,Apple: La historia interior de intriga, Egolatra, y errores garrafales de Negocios(Nueva York: Business Times / Random House, 1997), David B. Yoffie, "AppleInformtica 1992, "BA N 792-081 (Boston: Harvard Business Editorial Escuela,1992), y David B. Yoffie y Yusi Wang, "Apple Computer 2002," BA N 702-469(Buenos Aires: Editorial Escuela de Negocios de Harvard, 2002).

A menos que se atribuye, todas las citas y todos los datos citados en esta seccinse han extrado de los dos casos.

5. Carlton, Apple, p. 10.

6. "Steve Jobs toma otro bocado de Apple," El Independiente de enero, 6, 1997.

7. Yoffie, "Apple Computer de 1992."

8. David B. Yoffie, "Apple Computer 1996," BA N 796-126 (Boston: publicacinde Harvard Business School, 1996).

9. Charles McCoy, "de Apple, IBM Mata Kaleida riesgo Labs," The Wall StreetJournal, 20 de noviembre de 1995.

10. Louise Kehoe, "Acciones Apple caen abruptamente," The Financial Times, 19de enero de 1996.11. David Kirkpatrick, "La Segunda Venida de Apple," Fortune, 9 de noviembre de1998.12 http://www.apple.com/macbookair/environment.html, consultado marzo de2010.13 IDC (International Data Corp.) de datos, como se cita en Graham-Hackett,"Informtica: Hardware," Standard &Encuestas Poor's Industria, 8 de diciembre de 2005, p. 7.14 Bill Shope y Borbolla Elizabeth, "los equipos informticos: Mejor Edicin de2006 y la Industria Primer" (de los analistasinforme), JP Morgan, 30 de enero de 2006, pginas 28-29.15 Kessler Michelle, "Industria Informtica Se sienta en el encrucijada crtica",


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17 David Wong, Chandra Amit y Matherne Lindsey, "Chip / PC / telfono mvil dedatos" (investigacininforme), Wachovia Capital Markets LLC, 10 de diciembre de 2007, pp 33-34;"Noviembre Tecnologa de Computadores EE.UU.Las ventas minoristas de ingresos positivos por primera vez en 2009, segn NPD,"NPD Comunicado de Prensa (Port Washington,NY, 17 de diciembre de 2009).18 Thomas W. Smith, "Informtica: Hardware," Encuestas de la Industria deStandard & Poor's, 22 de octubre de 2009, p. 3.19 Ibid, p. 27.20 "Por qu comprar un PC genrico?" PC genrico, 30 de abril de 2009,http://www.pcgeneric.com/articles/5131/Whybuy-uno-generic-PC, consultado marzo de 2010.21 "mercado global de PC Saltos Volver al crecimiento de dos dgitos en el cuartotrimestre, liderado por un trimestre rcord enlos EE.UU., Segn IDC, "Comunicado de Prensa IDC (Framingham, MA, 13 deenero de 2010).22 Montevirgen Clyde y Kawaguchi Karan ", Semiconductores," Encuestas de laIndustria de Standard & Poor's, de mayo31, 2007, p. 25.23 Yoffie David B., M. Dharmesh Mehta, y Rudina I. Suseri, "Microsoft en 2005,"BA Caso N 705-505,(Boston: Harvard Business Editorial Escuela, 2006).24 "Informes de Microsoft Registro resultados del segundo trimestre," Comunicadode prensa de Microsoft (Redmond, WA, 28 de enero,2010).25 Arik Hesseldahl, "Qu hay detrs de iWork de Apple?" BusinessWeek Online,10 de agosto de 2007, a travs de Factiva,consultado en abril de 2010.26 "mercado global de PC Saltos Volver al crecimiento de dos dgitos en el cuartotrimestre, liderado por un trimestre rcord enlos EE.UU., Segn IDC, "Comunicado de Prensa IDC (Framingham, MA, 13 deenero de 2010).27 "de Windows 7 Release mayo de prueba racha ganadora de Apple," NoticiasReuters, 14 de octubre de 2009, a travs de Factiva,consultada en marzo de 2010.28 Nick Turner y Patrick Seitz, "mquinas Intel de Apple antes de lo programado,"Investor's Business Daily,11 de enero 2006, p. A4; Thomas Clayburn y Dunn Darrell, "las apuestas de Applesus chips," InformationWeek,"Enero 16, 2006, p. 26; Drew Daniel Turner, "Apple Espectculos de Nueva IntelPorttiles, Software," eWeek, 10 de enero,


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de investigacin) de Credit Suisse Amrica del Norte,30 de octubre 2007, p. 1.31 "Mac OS X la cuota de mercado hasta un 29%, Leopard An ms comunes,"blog AppleInsider, 27 de febrero de 2010,http://www.appleinsider.com/print/10/02/27/mac_os_x_market_share_up_29_leopard_still_most_common.hTML, consultado marzo de 2010.32 "de Apple Mac OS X Snow Leopard doble registros de ventas anteriores," blog

AppleInsider, 19 de octubre de 2009,http://www.appleinsider.com/articles/09/10/19/apples_mac_os_x_snow_leopard_sales_double_previous_recordords.html, consultado marzo de 2010.33 Schlender Brent, "Qu tan grande puede obtener de Apple?" Fortune, 21 defebrero de 2005, p. 66.34 Hesseldahl, "Qu hay detrs de iWork de Apple?", Walter S. Mossberg,"Nueva Office para Mac aceleraProgramas, integra los formatos, "The Wall Street Journal, 3 de enero de 2008, p.B1, a travs de Factiva, consultado enero de 2008.35 "A pesar de Finanzas de la tienda Blaze Abajo Economa," Ifoapplestores.com,19 de octubre de 2009,http://www.ifoapplestore.com/the_stores.html, consultado en abril de 2010.36 Apple Inc. 10-K / A, 25 de enero de 2010 (CA Cupertino, de 2010), p. 11 y p.14.37 Katie Hafner, "Dentro de tiendas de Apple, una cierta aura Encanta los fieles,"The New York Times, diciembre27, 2007, p. C1, a travs de Factiva, consultado en diciembre de 2007.38 Peter Burrows y Glover Ronald, con Heather Green, "La magia de Steve JobsEspaa," de BusinessWeek,06 de febrero 2006, p. 62.39 Adegoke Yinka, "Despus de haber visto Apple mano superior en lasnegociaciones de msica", Reuters, 20 de abril de 2007,acceder a travs de Factiva, Ben Cherny y Cheng Roger, "La presin de losiPhone, rivales Pesa sobre iPod ms recienteDebut, "Dow Jones Newswires, 4 de septiembre de 2007, accede a travs deFactiva, Ricki Morell," Opciones de MP3, de

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consultada en marzo de 2010.41 Hesseldahl Arik, "Unpeeling Nano de Apple," en lnea de BusinessWeek, 22 deseptiembre de 2007, a travs de Factiva,consultada en septiembre de 2007.42 Damon Darlin, "El ecosistema iPod," New York Times, 3 de febrero de 2006.

43 Damon Darlin, "Add-Ons han convertido en una bonanza millones de dlares,"The New York Times, 3 de febrero de 2006,p. C1, se accede a travs de Factiva, Nick Wingfield y Don Clark, "Va Apple Hi-Fi",The Wall Street Journal, 01 de marzo,2006, p. B1, acceder a travs de Factiva, Peter Burrows, "Bienvenido al Planeta de

Apple", Business Week, 09 de julio 2007 p. 88,acceder a travs de Factiva.44 Chris Whitmore, Scribner Sherri y Mahlberg Joakim, "Ms all del iPod"(informe de los analistas), Deutsche Bank,21 de septiembre 2005, p. 31; Megan Graham-Hackett, "Informtica: Hardware"(encuesta de la industria), Standard &Poor's, 8 de diciembre de 2005, p. Hesseldahl Arik, "creciente ejrcito de Apple deconversos" BusinessWeek Online, 8;10 de noviembre 2005, a travs de Factiva.45 Jason Kincaid, "Apple ha vendido 450.000 iPads, 50.000 millones de iPhoneshasta la fecha", TechCrunch, 8 de abril de 2010,http://techcrunch.com/2010/04/08/apple-has-sold-450000-ipads-50-million-iphones-to-date/, consultado en abril2010.46 Robert Semple, Sun Stephanie, y Wu Thompson ", de Apple Computer Inc."(informe de los analistas), CrditoSuisse, 5 de junio de 2007, p. 6.47 de iTunes est disponible a partir de 2001 con el iPod original, pero lafuncionalidad de una tienda no lleg hasta2003.48 Chris Taylor, "Los 99 de soluciones," Tiempo, 17 de noviembre de 2003, p.66, a travs de Factiva, consultado noviembre de 2007.49 "iTunes Store 10 mil millones de canciones vendidas", de Apple Inc.Comunicado de Prensa (Cupertino, CA, 25 de febrero de 2010).50 Ibdem, p. 7.51 Shope, y otros, "Apple: iPod Economa II". P. 26; Grover Ronald y PeterBurrows, "UniversalToma la msica en iTunes ", Business Week, 22 de octubre de 2007, p. 30, atravs de Factiva, consultado octubre de 2007.52 Ibid, pp 8-10.53 Ibid, pp 10-13.54 Taylor, "La Solucin de 99 centavos", Walker, "El Tripas de la nueva mquina."55 Michael Arrington, "Spotify cierre Nuevo Financiamiento a 200 millones devaloracin, las discogrficas ya

Accionistas ", TechCrunch, 9 de agosto de 2009,http://techcrunch.com/2009/08/04/spotify-closing-newfinancing-a-e200 millones de valoracin de la msica-etiquetas-ya-accionistas, consultado


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abril de 2010.56 Donna Boslet Fuscaldo y Mark ", dice Jobs de Apple a s misma Cambiar elnombre de Apple Inc.," Servicio de Noticias de Dow Jones,09 de enero 2007, a travs de Factiva, consultado marzo de 2010.57 Nick Wingfield y Yuan Li, "el iPhone de Apple: merece la pena?" The Wall

Street Journal, 10 de enero de 2007.58 Kharif y Burrows, "Tras las huellas de los iPhones que faltan", Peter Burrows,"Dentro del iPhone grisMercado ", BusinessWeek.com, 13 de febrero de 2008, accede a travs deFactiva, David Barboza," Iphone en el mercado grisMerry-Go-Round ", The International Herald Tribune, 19 de febrero de 2008, p. 11,se accede a travs de Factiva, ArikHesseldahl y Jennifer L. Schenker, "iPhone 2.0 Toma en el mundo",BusinessWeek.com, 9 de junio de 2008,acceder a travs de Factiva, Jeremas Mrquez, "Asia metro mercado espera eliPhone," Associated PressNewswires, 11 de julio de 2008, accede a travs de Factiva, Mara Kiselyova ySophie Taylor, "Apple no tiene prisa para traer el iPhone a Rusia, China", Reuters,17 de julio de 2008, accede a travs de Factiva, Pablo Sonne, "iPhones calientean en Lugares de Apple an no ha alcanzado ", Associated Press Newswires, 18de julio de 2008, accede a travs de Factiva.59 "de Apple Inc." (informe de los analistas) de Credit Suisse, 4 de febrero de2010, p. 3; Malik Om, "EE.UU. Mercado Mvil: MuyCompetitivo y el iPhone an Rocks ", GigaOM, 4 de marzo de 2010,http://gigaom.com/2010/03/04/us-mobilemarket-altamente competitivo-y-el-iphone-todava-rocas /, consultado en abril de 2010.60 Arik Hesseldahl, "Derribando el iPhone 3GS," acceso a BusinessWeek.com, 23de junio de 2009, a travs de Factiva,

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Abril de 63 Kincaid, "Apple ha vendido 450.000 iPads, 50.000 millones de iPhones hasta lafecha."64 Walter S. Mossberg, "Aplicaciones que hacen que el iPhone Vale la pena elprecio," The Wall Street Journal, 26 de marzo de 2009.65 Kevin J. O'Brian, "Una conferencia Aficionado al encontrar una comunicacinabierta," The New York Times, febrero16, 2010.66 Ibid.67 RIM Formulario de Informacin Anual, 1 de abril de 2010, p. 6,http://www.rim.com/investors/documents/, consultado el

Abril de 68 de plata de Sara ", de Apple, RIM mercado de la telefona Outsmart," The Wall


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Street Journal, 20 de julio de 2009.69 Android era oficialmente parte de la Open Handset Alliance, un consorcio dems de 45 tecnologas yempresas de telefona mvil, como Google, HTC, Samsung, Intel, TexasInstruments, y Sprint Nextel.

70 Dave Rosenberg, "Apple y Google por la carrera Dominence Mobile", CNET, 31de marzo de 2010,http://news.cnet.com/8301-13846_3-10471786-62.html, consultado en abril de2010.71 "Libro de estrategias de la aplicacin Nielson Nueva desacredita Mito Mvil AppStore," Wire Nielson, 24 de marzo de 2010,Http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/nielsen% E2% 80% 99s-nuevo-app-libro de jugadas, echa por tierra-mvil-appstore-mito, consultado abril de 2010.72 Erika Brown, Elizabeth Corcoran, y Brian Caulfield, "Apple compra deldiseador Chip", Forbes.com, 23 de abril,2008, a travs de Factiva, consultado en abril de 2010.73 "Apple vende ms de 300.000 iPads Primer Da", de Apple Inc. Comunicado dePrensa (Cupertino, California, 5 de abril de 2010).74 Connie Guglielmo, "Las ventas de Apple IPAD Debut-Fin de semana de mayose Superando las estimaciones,"BusinessWeek.com, 4 de abril de 2010, http://www.businessweek.com/news/2010-04-04/apple-ipad-s-debutweekend-ventas-puede-ser-superando-estimates.html, consul


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