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Como estruturar os processos para suprir as necessidades da cadeia de valor?
Clodimar Viotto Gerente de Gestão e Qualidade
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Histórico da empresa / Produtos
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Histórico da empresa / Produtos
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Histórico da empresa / Produtos
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O MAIOR COMPLEXO INDUSTRIAL DO
COOPERATIVISMO BRASILEIRO
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Área de Atuação
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10 INDÚSTRIAS INDEPENDENTES
2,3 MIL COLABORADORES E
MAIS DE 11 MIL COOPERADOS
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CAPACIDADE PARA PROCESSAR 3 MIL
TONELADAS/DIA DE GRÃOS
UM DOS 4 MAIORES FORNECEDORES DE
ÓLEO DE SOJA DO BRASIL
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PRODUÇÃO DE 30 MILHÕES DE LITROS
DE BEBIDA DE SOJA E NÉCTARES DE
FRUTAS
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UEP R$ 1,35 R$ 1.60 R$ 2.01 R$ 2.23
(bilhões de R$)
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VAREJO
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Gestão da Qualidade
(ISO 9001/HACCP/Sensos)
SIGQ (14001/18001)
Planejamento Estratégico
(BSC)
Gestão de Processo
(Lean Six Sigma)
BSC & BPM
2003
2008
2012
Metodologias complementares - Brown Paper - Produtividades - Matriz RACI - OEE
Iniciativas
2005
2004
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DIRETRIZES
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VALORES
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Gestão Ambiental (ISO 14001)
Gestão Ocupacional (OSHAS 18001)
Segurança Alimentar (ISO 22000)
Gestão da Qualidade (ISO 9001)
Sustentabilidade
Gestão Social (SA 8000)
RESULTADO
JUSTIÇA Convivência
SOBREVIVÊNCIA
POLÍTICA SUSTENTÁVEL
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Fonte: PRAGMA BRASIL
Nível de Maturidade em Boas Práticas
SIGQ (9001/18001/14001/SA 8000)
Segurança de Alimentos (Haccp) Políticas de RH
Auditoria Interna
Gestão de Processos
Melhoria Contínua Modelo de Liderança
Gestão de Riscos
Balanced Scorecard (BSC)
FERRAMENTAS
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Fonte: Case ABB
Como garantir o alinhamento da visão a todos? Como garantir a sustentabilidade de resultados?
Fonte: Evento Gestão por Processo IQPC 2009
Qual Contribuição?
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O que Líderes fazem?
Mantém suas posições nos momentos de crise
- confiante
- calmo
- resolvido
Apela para o melhor nas pessoas
Foco no resultado final
É honesto
“Aponta a resistência”
É visível e consistente
- ações e palavras
- define ritmo constante
Entu
sia
sm
o
Time
Otimismo desinformado
Pessimismo informado
Otimismo informado (paternidade)
Realismo
esperançoso
Frustração e medo
Intelectual
Visceral
Intelectual
Fracass
o
Gestão da
mudança
Gestão do
tempo
• “Não dá para ficar pior.”
• “Finalmente vamos
concertar as coisas.”
• (Eu não sei o que não sei)
“Isto não é o que eu havia imaginado.”
“Eu quase não fui consultado.”
“Estou perdendo o que eu tinha e não sei o que estou ganhando.”
“Serei capaz de fazer as coisas da forma nova?”
Rumores e desinformação
Tempestades em copo
d’água, fomentando medo,
raiva
Apatia (isso não me afetará)
“Estou começando a entender
isso.”
“Talvez isso funcione bem.”
“Nada melhorará se eu não
tentar algo.”
Complacência Compreensão Propriedade
PROCESSO DE MUDANÇA
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TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
GESTÃO E QUALIDADE Gestão Integrada / GQ /
Ambiental / Ocupacional
CONTROLADORIA Contábil / Fiscal / Controles
Financeiros
RELAÇÕES HUMANA
Pessoas / Comunicação /
Social
CLIENTE
CONSUMIDOR
COOPERADO
PRODUTOR
AUDITORIA INTERNA
LOGÍSTICA Transporte / Expedição/
Armazenagem
PRODUÇÃO INDUSTRIAL Commodities / Varejo / Fios /
Sucos Concentrados
OPERAÇÃO COM
PRODUTO Recepção / Classificação /
Beneficiamento / Armazém
Superintendência de Operações
Superintendência de Negócios
Diretoria
Superintendência Administrativa
MARKETING
NEGÓCIOS Insumos / Grãos / Varejo / Café /
Sucos Concentrados / Fios /
Financeiro
TÉCNICO Difusão Tecnológica /
Projetos
NEGÓCIOS C/
PRODUTORES Relação com Cooperado /
Vendas / Receb. Produtos
SUPRIMENTOS Compras / Gestão de
Obras
SERVIÇOS
CORPORATIVOS Unidades / Serviços / Jurídico
MAPA HOLÍSTICO DE PROCESSOS NA COCAMAR
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Alinhamento
Estratégico Governança Métodos
Tecnologia de
Informação Pessoas Cultura
Maturidade em Gestão de Processo
BSC Donos dos
Processos BPM ?
Gestão de
Pessoas Cocamar
Gestão Integrada
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Definições dos Processos
Metodologia adotada para o Mapeamento
Cadeia de Valor
Macro Processos
Processos
Atividades
Tarefas
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Processo “Top-Down” Para
Alinhar e Unir Todos no
Cumprimento da Estratégia.
Processo “Bottom-Up” Para
Internalizar & Executar a
Estratégia
CORP
UN
A Organização Focada na Estratégia
Comunicação da
Estratégia & Treinamento
Balanced Scorecards
Desenvolvimento Pessoal
Incentivos & Recompensas
O Desafio: Levar a Estratégia para a Operação
Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia
Fonte: PE 2004
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Cadeia de Valor
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SIPOC
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MAPEAMENTO PROCESSOS
DESBOBRAMENTO TARTARUGAS DE PROCESSO
Entender o fluxo do processo
Conceitos de processo e sistema
Detalhar e profundar
Analisar as variáveis críticas
Análise SIPOC Procedimentos e Indicadores
Controle Tático e Operacional
Trabalhar as Interfaces
Brown Paper / KAIZEN
Lean Six Sigma
Projetos de Melhoria
Oportunidades de Melhoria no Processo
Variáveis de processo
CADEIA DE VALOR
MISSÃO, VISÃO, VALORES E OBJETIVOS
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Levantamento das Informações
Construção do Brown Paper – AS IS
Sessão de Crítica
Log de Oportunidades
Construção do Brown Paper – TO BE
Instalação das Oportunidades
Ferramentas de Produtividade Acompanhamento
das instalações Validar os Benefícios
Atualização no Sistema
PMC – METODOLOGIA
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Brown Paper – Sessão de Críticas Case
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Brown Paper – Sessão de Críticas Case
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Brown Paper – Sessão de Críticas Case
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Brown Paper – Sessão de Críticas Case
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Brown Paper – Ações Melhoria Case
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Brown Paper – Implementações Case
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Brown Paper – Gestão a Vista Case
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Brown Paper – Indicadores Case
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Produtividades – Unidades Operacionais
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Produtividades – Treinamento com a Equipe de Projeto
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Produtividades – Unidades Operacionais
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LOGÍSTICA INTEGRADA
KAIZEN MOV & ARM FARELO
KAIZEN
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DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
KAIZEN
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BPM
Identificar
Desenhar
Executar
Documentar
Medir
Monitorar
Controlar
Melhorar o Processo
Cliente
Financeiro
Processo de Negócio
Aprendizado e Crescimento
Visão e Estratégia
BSC
GESTÃO POR RESULTADOS
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Seleção de projetos conforme a maturidade
Tempo
projetos ponta a ponta (globais)... De projetos específicos a...
Maturidade
Re
torn
o (
R$
)
3) Metas + Mapa de fluxo de valor e
projetos que alavancam o bottom
line (gargalos, restrições) Sponsors,
Champions, Belts. Não é opcional
1) Ideias de projetos
(Belts, Champions)
2) Ligação com metas
estratégicas secundárias
(Champions, Belts)
Os projetos se dispersam em
metas pessoais dos gestores que
não impactam o “bottom line”
Ideias acabam. Preciso
fazer outro projeto?!
Projetos tipo 1. Retorno baixo < 0,5% do
faturamento. Os grandes desafios são
tocados “por quem entende do assunto”
Projetos tipo 2. Retorno baixo < 0,5% do
faturamento. Depende muito do desejo
de Champions comprometidos
Projetos tipo 3. Retorno de 1-5% do
faturamento ano após ano. É quase um
negócio paralelo
• Reduzir variabilidade do peso • Reduzir custo da frota • Aumentar venda de bebidas
• Reduzir horas extras • Reduzir ruptura de gôndola • Aumentar produção na etapa gargalo
com investimento mínimo
• Aumentar produção de bebida sem
garantia de venda
• Reduzir acidez da soja • Criar um novo produto e aumentar
vendas
• Aumentar geração de energia sem
garantia de uso
• Reduzir custos de manutenção • Iniciar um novo negócio
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CASE COCAMAR – BPM DAY
Clodimar Viotto
Gerente de Gestão e Qualidade
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