apresentação mc donald's prof josé mauro
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McDonald’s
REDE DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR
Características
Chegada na Brasil: 1979;
Atendimento: 4,5 bilhões de clientes;
Pioneirismo em diversas inovações tecnológicas:Programas de treinamento;Excelência no atendimento;Modelo de serviço rápido.
Franqueados
Parceria entre o empreendedor local e o Mc Donald’s;
Relacionamento que garante qualidade dos produtos e do atendimento Mc Donald’s.
Construção do Food Town- Estrutura de produção e distribuição de alimentos;- Conjunto de fornecedores;- Vantagem: otimização de processos de forma a reduzir o
tempo e o custo de transporte.- Abriga 421 funcionários.
Produção de pães na Food Town, em São Paulo: 500 milhões de lanches por ano
A TERCEIRIZAÇÃO EFETIVAMENTE
REPRESENTARÁ CRIAÇÃO DE VALOR PARA A REDE?
Fontes de aumento de valor
Economia de EscalaUma empresa que vende seus produtos pela internet para uma
ampla região e terceiriza a entrega para o serviço de SEDEX dos Correios beneficia-se das economias de escala logística dos Correios.
BenchmarkingUma empresa que presta determinado serviço terceirizado para
vários clientes pode compartilharas boas práticas dos vários locais onde atua.
Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam de terceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática tem mostrado que são raros os casos em que se obtêm internamente.
Questões
1- Que tipo de relacionamento o McDonald’s deve manter com seus fornecedores?
2- Que tipo de relacionamento o McDonald’s deve manter com seus clientes frequentadores
3- Quais são as coisas que você imagina que o McDonald’s nunca tercerizaria? Por quê?
4- Por que o McDonald’s não faz todas as operações ele mesmo?
RÁPIDA EVOLUÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PRODUTOS E PROCESSOS.
DIFICULDADE EM MANTER INTERNAMENTE OS PROCESSOS DE ATUALIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICOS EM TODAS AS ÁREAS.
PARA EVITAR QUE AS EMPRESAS TORNEM-SE “MEDÍOCRES EM TUDO,TENTANDO SER EXCEPCIONAIS EM TUDO”.
TENDÊNCIA A DELEGAR A TERCEIROS PARCELAS DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS
CONSEQÜÊNCIA- AUMENTO DA QUANTIDADE E INTENSIDADE DE TROCAS NAS INTERFACES ENTRE AS EMPRESAS.
Rede de Operações (Supply Chain Management)
Produçãode
matéria prima
Produçãode
componentes
Produçãode
submontagens
Produçãode
montagens
Montagemdo
produto
Distribuição Varejo
REDE DE OPERAÇÕES
Historicamente, a ênfase tem sido nos nós
Produçãode
matéria prima
Produçãode
componentes
Produçãode
submontagens
Produçãode
montagens
Montagemdo
produto
Distribuição Varejo
Figura
Os retângulos arredondados não representam empresas, mas atividades que devem ocorrer para que o pacote de valor oferecido ao cliente atenda ou supere suas expectativas.
Características
As redes de suprimentos tornaram-se cada vez mais complexas.Maior foco na gestão da relação entre os nós da rede.Deste grande conteúdo de atividades, qualquer empresa presente na rede necessita em
algum momento decidir estrategicamente qual atividade irá executar com recursos próprios e qual irá terceirizar.
Produçãode
matéria prima
Produçãode
componentes
Produçãode
submontagens
Produçãode
montagens
Montagemdo
produto
Distribuição Varejo
Integração vertical para trás
Atividades feitas pela empresa
Atividades que passam a ser feitas pela empresa
INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA TRÁS
A TERCEIRIZAÇÃO EFETIVAMENTE REPRESENTARÁ CRIAÇÃO DE VALOR PARA A REDE?
Fontes de aumento de valor
Economia de EscalaUma empresa que vende seus produtos pela internet
para uma ampla região e terceiriza a entrega para o serviço de SEDEX dos Correios beneficia-se das economias de escala logística dos Correios.
BenchmarkingUma empresa que presta determinado serviço
terceirizado para vários clientes pode compartilharas boas práticas dos vários locais onde atua.
Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam de terceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática tem mostrado que são raros os casos em que se obtêm internamente.
REDES DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS
Plano desaude
Hospital
Médicos
Serviçode
laboratório
Laboratóriode análise
Serviçode
radiologia
Serviçode
limpeza
Serviçode
alimentação
Locadora deequipamento
Fornecedorde reagentes
Fabricante deequipamento
Cliente
Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento
Necessidade de entender de forma clara as fontes potenciais de criação e alteração na lógica de apropriação do valor criado, para que a decisão obedeça a uma lógica objetiva e não a tendências pouco compreendidas.
Preocupação Principal
As atividades terceirizadas representam ou não as competências centrais da empresa?
Competências é um conjunto de habilidades e tecnologias.
Valor : proporciona uma contribuição para o valor percebido do cliente.
Diferenciação : ser competitivamente exclusiva - não ser comum a todo setor.
Extendabilidade : porta para mercados futuros.
COMPRAR OU FAZER ?
V W RESENDE
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Carese (tratamento de chapas e pintura)
VD
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Powertrain (motore transmissão)
Maxion (chassi)
Meritor (eixos esuspensão)
Remon (rodase pneus)
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Arranjo Físico da fábrica deônibus e caminhões da Volks Wagen(Consórcio Modular – Resende, RJ)
Fábrica da VW em ResendeInauguração – 1996;Consórcio Modular: pioneira mundial.
- tendência a reduzir bases de fornecedores;- estabelecimento de relações de longo prazo, centradas em cooperação;- delegação de parcelas crescentes de responsabilidade para os parceiros, tanto
na produção como no projeto de peças e conjuntos;
Modelo de ParceriaRelacionamento com apenas 7 fornecedores de grandes sistemas (ou módulos);Parceiros são responsáveis por suas respectivas redes de fornecimento e pela
montagem dos grandes componentes dos veículos.Nenhum funcionários da VW executa atividades de produção ou manutenção.
Questões
1- Como gerenciar as culturas das várias empresas que “vivem” sob o mesmo teto?
2- O que a VW manteve como competências principais?
3- Por que você acha que a fábrica de São Paulo dos Pinhais a VW optou por não terceirizar 100% das atividades de produção, mantendo para si, por exemplo, a produção e outros itens?
Centrais !
Não centrais !
Centrais???
Não centrais???
CENTRALIDADE
GRAU DE CENTRALIDADE
Valor desproporcionalpara o cliente
Diferenciação sobreconcorrência (difícil imitar)
Extendabilidade(porta p/ mercados futuros)
BaixaAlta
Central NãoCentral
Perfil 1 Perfil 2
Análise das Atividades dentro da Organização
Influência no Tipo de Relacionamento com os Parceiros:
1. Maior grau de centralidade da atividade2. Custo incorrido devido a troca de fornecedor
Uma vez que as decisões de “comprar ou fazer” foram tomadas, é necessário decidir o tipo de relacionamento a ser estabelecido com os parceiros.
O conceito de Grau de Centralidade nos leva a pensar que o relacionamento a ser firmado com o parceiro dependerá do quanto a atividade a ser terceirizada é “não central”.
São poucas as atividades que são determinadas, em consenso, como “centrais” ou “não centrais”.
CUSTO DE TROCA
Custo de transação
Especificidade de ativos
Grau de monopólio do fornecedor
BaixoAlto
Perfil 1 Perfil 2
Custo de Troca Perfil 1 apresenta maior custo de troca que Perfil 2.
Condições que Influenciam o Custo de Troca
Custo de Transação Quanto maior os custo de transação envolvidos, maior o custo de troca de fornecedor.
Especificidade de Ativos Quanto maior os valores dos ativos (tecnologia) alocados no relacionamento, maior o custo de troca.
Grau de Monopólio do FornecedorQuanto mais monopolista for o fornecedor, maior o custo de troca.
PORTFOLIO DE RELACIONAMENTOSC
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Custo de trocaAltoBaixo
Alta
Bai
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Integraçãovertical
Mercadopuro
Parceriaestratégica
Contratode longo
prazo
Contratode médio
prazo
Jointventures
Parceriapara
desenvolvimento
Risco Estratégico
DependênciaMercado
Mercado PuroTroca limitada de informação;Empresas usam mecanismos como cotação para executar transações deste
tipo.
Parceria Estratégica Alto grau de comprometimento; Maior dependência nas parcerias; Intensa troca de informação; Máxima confiança mútua de um parceiro nas dependências do outro.
Integração Vertical Atividades centrais com alto custo de troca; Recomendação: manter a atividade dentro de casa. Risco de não fazê-lo: tornar-se uma empresa vazia e, em última análise,
dispensável na rede de suprimentos.
Contrato de Médio e Longo Prazo Situações em que crescem os custos de troca e a centralidade da
atividade terceirizada.
Joint Ventures• Troca de informação de forma intensa e sensível;• Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de
compartilhamento de custos e benefícios.
Parceria para o DesenvolvimentoSituação em que a atividade central está centralizada, mas há várias
possibilidades de fornecedores;A atividade, provavelmente, não é tão diferenciada entre os fornecedores;Tendência do cliente intensificar o relacionamento, podendo incluir
cláusulas de exclusividade ou mesmo integração vertical.
PARADOXO DE ORIGEM
Situação tradicional
Situação nova
Elo forte Elo fraco
PerdeGanha
Ganha Ganha
Dentre os elos da rede, existem:
Elos Fortes compradores mais importantes, detentores de tecnologia, etc; tem o poder de fazer acontecer uma gestão mais colaborativa da
rede de suprimentos na qual se insere.
Elos Menos Fortes coadjuvantes da rede; dificilmente terão poder para induzir comportamentos nos outros
elos.
A gestão da rede de suprimentos tem a ver com exercer influência sobre toda a rede, elaborar políticas para o conjunto de nós e não para nós da rede de forma isolada.
REDE DE SUPRIMENTOS PERDIGÃO
EMPRESA: PERDIGÃO Produtos derivados de aves e suínos. Rede trabalha de forma absolutamente integrada,
direcionados pelas políticas da Perdigão – parceiros ou integrados Perdigão.
A rede logística da Perdigão é bastante complexa.
São mais de 6000 produtores integrados que abastecem 13 unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de produto e 2400 toneladas produzidas diariamente e transportadas para 30 centros de distribuição e, na seqüência, distribuídas para cerca de 60000 clientes de todos os pontos do país.
São 640 cargas distribuídas para todo o Brasil diariamente.
Processo:
A Perdigão fornece os suínos recém-nascidos, ração e orientação técnicaInfluência completa da Perdigão sobre os integrados – os integrados são praticamente prestadores de serviço.
Isto ocorre porque o controle de todo o processo de criação é crucial para controlar a qualidade dos suínos e aves, insumos principais da PERDIGÃO.