Luis Gerardo Díaz Gutiérrez

Apuntes para crecer

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Las firmas de PwC ayudan a las organizaciones y a las personas a crear el valor que necesitan. Somos una red de firmas con presencia en 157 países y contamos con 184,235 personas que comparten el compromiso de ofrecer la mejor calidad en nuestros servicios de Consultoría, Auditoría e Impuestos y Servicios Legales. Díganos qué es importante para usted y conózcanos en www.pwc.com/mx Elaborado por MPC: 061422_BR_ApuntesCrecer_LGD

Luis Gerardo DíazSocio de Mercadotecnia y Desarrollo de Nuevos Negocios

Sobre el autorCuenta con más de 37 años de experiencia profesional como consultor en administración y finanzas, así como en el diseño de estrategias de mercadotecnia, relaciones públicas y desarrollo de nuevos negocios.Destaca su participación en la creación del Centro de Información Especializada de Negocios dentro PwC México y la coordinación en México de publicaciones especiales y encuestas de la red global de PwC.Su conocimiento en temas de estrategias de mercadotecnia le ha permitido desarrollar programas de formación profesional especializados en la difusión de servicios, enfoque hacia el mercado, así como planes de comunicación para un mayor posicionamiento de servicios.

Editora Adriana Reyes Jefe del área editorial de PwC México

PwC MéxicoMariano Escobedo 573Colonia Rincón del Bosque11580 México, D. F.Teléfono 5263 6000www.pwc.com/mx

Primera parte Proceso de cambio

Empleo y entretenimiento 2En medio de la tempestad

Talento, prioridad de los CEO 215 Encuesta Global Anual de CEO

Punto por punto 33ª Encuesta de CEO en México

Destruir para crear 4Innovación: La visión de los CEO mexicanos

Confianza y riesgos 6Percepciones de los CEO mexicanos

Compartimos resultados y generamos confianza 616 Encuesta Global Anual de CEO

Respuestas para los nuevos escenarios 7Encuestas PwC

Interrogantes con respuesta 74ª Encuesta de CEO México

Hallazgo más interesante 84ª Encuesta de CEO en México

Las ciudades de hoy y mañana 9Un reporte de la Red Global de PwC

Gobierno Corporativo en México: el desafío 92ª EGCM

Medicina personalizada 10Retos y expectativas

Impulso al sector salud 10PwC comparte el reto

Tendencias y posibilidades 11Sector salud

Nueva generación eficiente, rápida y personalizada 11Global Supply Chain Survey 2013

Para el círculo virtuoso: 12Investigación, perspectivas y estrategias

Atender expectativas 13Turismo

Entorno fiscal internacional 14Paying Taxes 2014

México pasó el examen 15Transparencia e intercambio de información

Objetivo: reducir el riesgo de desastres 15Datos y acciones contundentes de UNISDR y PwC

Esfuerzos para cambiar 16Entorno financiero internacional

Desarrollar el mercado interno 17Consumo

Tecnología 18El valor de la innovación

Empleos competitivos 19Círculo virtuoso

Proceso de cambio 19Adopción de tecnología

Apuntes para Crecer 3

Segunda parte Ideas, soluciones, estrategias

En el ir y venir 21Contribución de la Migración Altamente Calificada

En tiempos de incertidumbre 22La comunicación del CEO

De raíz 23En relación a la tragedia griega

Para controlar el cambio 24Visión, contenidos de interés

De la mano 24Producción social y comercio justo

Marca personal 26Difusión sin límites

Innovación y neurociencia 27Reajuste necesario

Entre dos sociedades 28Moderna y convencional

Que dicen las mayorías 28Mercados predictivos

Cliente, servicio y calidad 29Trinomio de efectividad

La “bomba demográfica” 31Posibilidades con antecedentes

Resiliencia 32De concepto en concepto, aplicación útil

No desdeñar lo negativo 32En retrospectiva

El talento en el centro del cambio 33Reconstrucción de paradigmas

Del marketing al neuromarketing 34Nuevo conocimiento del cliente

De boca en boca 35Publicidad para trascender

Camino a la excelencia 36Premisas útiles

Nuevas repuestas para nuevas realidades 37Cambio de paradigmas

Ventajas internas 38Creatividad en primer plano

Táctica y estrategia 39Factores clave de la negociación

Premisas para el cambio 39Una transformación radical

Disertación sobre el solucionismo 40¿Qué más podemos pedir?

Nuevas empresas con nuevas bases 41Elementos y condicionantes

Triada para el cambio y la adaptación 42Fomentar la habilidad

Multiplicar el tiempo y los resultados 43Administración del tiempo

Lecturas entrelazadas 44Hechos, consecuencia y acciones

Reacciones razonadas 45Estrategias de comunicación

Innovación constante 45Preguntas básicas

Entorno conectado 46Por una comunicación más eficiente

Bases para emprender 48¿Fracaso u oportunidad?

Clientes futuros 48Investigación etnográfica

Tercera parte Factor clave

Desempeño del CEO 50Liderazgo, factor clave

Mandela 51Liderazgo centrado en valores

El nuevo entorno del líder 52Conceptos y premisas básicas para la adaptación

Epílogo

Ideas compartidas

PrólogoEl desarrollo de la tecnología ha irrumpido en todos los ámbitos y niveles sociales, lo que trae consigo cambios que repercuten en los procesos y fenómenos sociales y, específicamente, en las personas, en su forma de vivir, pensar e interrelacionarse, lo que repercute en las organizaciones.

La nueva realidad ha ocasionado cambios ante los cuales PwC no se mantiene ajeno, por ello –y por el interés que tenemos de ofrecer servicios de calidad que generen relaciones productivas de largo plazo– y como parte de la estrategia digital de la Firma, en septiembre de 2012 se creó un espacio para compartir reflexiones propias y tomadas de libros o publicaciones con clientes, personal, inversionistas, proveedores, entre otros.

El espacio recibió el nombre de “Apuntes para Crecer”. Surgió de la revisión de algunos apuntes que establecían que de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. De esta premisa surgió una pregunta: ¿cómo cuidar la relación con tus grupos de interés para fortalecer tu negocio? La respuesta nos condujo a la necesidad de contar con información.

Las tecnologías que en mayor medida están influyendo en la sociedad son las relacionadas con la informática y las comunicaciones; en estas áreas destacan dos herramientas: internet y las comunicaciones móviles, ambas son consideradas una de las causas fundamentales del cambio estructural de la sociedad.

Esta transformación la podemos ver a nivel económico –donde las nuevas tecnologías constituyen uno de los motores fundamentales del crecimiento– y en las relaciones sociales, que han cambiado radicalmente en los últimos años tanto a nivel laboral como personal. Esta nueva realidad conduce a la necesidad de contar con información relevante y oportuna para la toma de decisiones.

Hay dos tipos de información: la estructurada, que encontramos en las bases de datos tradicionales, y la no estructurada, que está en la web o las suscripciones a servicios de información y en formatos muy diversos como texto, videos, audio o imágenes.

El reto para proporcionar mejor calidad de información es administrar la no-estructurada y mejorar los sistemas de búsqueda y recuperación de esta para localizarla en diferentes fuentes como bases de datos, los documentos de la organización o la web.

Todos sabemos que en internet existe un cúmulo de datos de fuentes directas e indirectas que nos proporciona elementos para la toma de decisiones, de ahí que Apuntes para Crecer se haya convertido en un espacio para compartir ideas, alternativas de utilidad, en general información utilizando las herramientas tecnológicas y con ello tener elementos para la toma de decisiones que facilite la comunicación empresarial que desarrolla su labor en las interacciones entre organizaciones y públicos para acomodar las estrategias, finalidades y objetivos entre ambos.

Es un hecho que los medios de comunicación han cambiado paulatinamente hasta mejorar en muchos aspectos; sin embargo, la aparición de internet le dio un salto de calidad y de mayor cobertura, porque permite llegar a todas partes del mundo.

Actualmente hay más de 40 millones de internautas en México. De estos 80% usa el e-mail, 77% las redes sociales y 71% busca información. En México los ejecutivos son el grupo con mayor conectividad y quienes realizan una mayor búsqueda de información. Investigan sobre sus intereses, son los más familiarizados con las compras y pago de servicios en línea, por lo tanto están a la vanguardia y tiene acceso a mayor variedad de dispositivos.

Estos son datos importantes a tener en cuenta en una industria que está tomando un nuevo rumbo de la mano del avance tecnológico. Se debe considerar que la realidad a nivel tecnológico es muy distinta de país a país, pero la tendencia apunta hacia un sostenido incremento en el uso de medios digitales.

Esta realidad es el por qué de la Estrategia Digital de PwC, que reconoce las tendencias y mejores prácticas, y para ello alinea plataformas a las preferencias del cliente, así como a las necesidades de desarrollo y actividades de las empresas. El objetivo de la Firma es acercar su contenido a los requerimientos de información del mercado; no debemos olvidar que la información se convierte en conocimiento y este en posibilidades de entender y responder al entorno. En el ámbito empresarial esta correlación puede significar mayor participación de mercado o rentabilidad, por ejemplo.

Apuntes para Crecer es un espacio para la expresión de ideas e interactuar con la comunidad de negocios; ahora se presenta en las siguientes páginas con la finalidad de agradecer su aceptación a quienes ya conocen nuestro enfoque e invitar a quienes aún no han visitado la estrategia digital de PwC México a que lo hagan. Estamos seguros de que será información útil para generar conocimiento utilizando las herramientas disponibles para compartir uno de los activos más valiosos: información.

Mariana López Rodríguez Directora de Mercadotecnia y Desarrollo de Nuevos Negocios

Introducción

Los artículos que se presentan fueron publicados en los medios digitales de PwC México entre enero de 2012 y febrero de 2014. Al pensar en el criterio para la presentación consideré hacerlo cronológicamente, pero esta selección daría la impresión de una simple compilación que tal vez no contribuiría al objetivo esencial de crear valor, o simplemente intentarlo; por ello opté por dividir los artículos en tres partes: Proceso de cambio; Ideas, soluciones estrategias; y Factor clave.

En la primera parte incorporé los textos que planteaban un escenario o contexto a partir de las encuestas e investigaciones de PwC México y de la Red Global, así como de otros organismos e instituciones nacionales e internacionales. La intención fue crear un marco para saber qué tenemos y hacia dónde vamos, toda vez que desde 2008 vivimos en un mundo en constante cambio, en el que los factores económico-financieros han determinado nuevas interrelaciones que requieren nuevos elementos para responder con un margen mayor de oportunidad y eficacia.

En este apartado las encuestas CEO mundial y de México de PwC, entre otras investigaciones, fueron el marco de referencia para plantear el qué y hacia dónde, por ello en la segunda parte de esta compilación integré 31 artículos con ideas, soluciones y estrategias, resultado de lecturas de libros y opiniones propias basadas en el quehacer cotidiano, que definitivamente va marcando tendencias que debemos considerar para interactuar.

Si en la primera parte los artículos llevaron una secuencia de tiempo (de la 15 Encuesta Global Anual CEO a la 16, así como de la 3ª Encuesta CEO en México a la cuarta, etcétera) para ver la posición de las opiniones respecto a los temas del contexto en el que se emitían, en la segunda la colocación de los textos no tiene fechas ni orden alfabético, por lo que la lectura no es necesariamente del inicio al final, sino que cada artículo es independiente, lo que da flexibilidad al trabajo en esta época en la que nos estamos acostumbrando a mensajes de 140 caracteres en donde lo importante es la oportunidad de la información y el valor que aporta.

Con ese criterio podemos encontrar temas que hablan de capital humano, marketing, servicio al cliente, administración del tiempo, etcétera. También reflexiones sobre conceptos como el de resiliencia o el de solucionismo, ambos enmarcados en el contexto que hoy nos está definiendo y obligando a romper paradigmas.

A los 25 artículos considerados en el Proceso de cambio y los 31 de ideas, soluciones y estrategias, sumé tres más en un apartado, que no por pequeño deja de tener la importancia que se merece: el liderazgo. Este tema es, sin duda, un factor clave para dirigir el barco; sin un líder que dé lectura a la brújula para conocer el rumbo que habrá de tener la organización no sería posible andar el camino.

La idea de este trabajo es hacer una contribución para entender el contexto en el que nos estamos desempeñando, de ahí que en el apartado Ideas compartidas estén incorporadas las fuentes de consulta digitales así como los libros y artículos en los que me basé para hacer las reflexiones que espero sean de utilidad.

Introducción Primera parte

Proceso de cambio

Apuntes para Crecer 2

Empleo y entretenimientoEn medio de la tempestad

En estos momentos la tasa desempleo en Estados Unidos (EU) es de 8.5%, después de estar a más de 9% los dos últimos años (los propios economistas de la Casa Blanca dudan que caiga por debajo de 8% antes de los comicios del 6 de noviembre). En Europa la tasa media ha subido de 7% antes de la crisis hasta 9.6%. Por encima de la media destacan 12 estados de la Unión Europea (UE). España los supera a todos con 20%.

Sin embargo, en este escenario se pintan buenas noticias. Según la 15 Encuesta Global Anual de CEO de PwC, 40% de los entrevistados (un total de mil 258) dijo tener “mucha confianza” en el aumento de ingresos de sus empresas durante los próximos 12 meses. En este contexto, más de la mitad de los CEO alrededor del mundo espera incrementar su número de empleados en este año, aunque la tendencia varía de un sector a otro, predominando en el sector de entretenimiento y medios. La recreación y el entretenimiento ocupan el tercer lugar en importancia del gasto familiar.

Entre los datos que avalan la perspectiva positiva están los de PwC, los cuales muestran que desde 1998 a 2010 el valor global de la industria del entretenimiento ha pasado de 449 mil millones de dólares a 745 mil millones de dólares.

En los años de referencia la palabra crisis ya era recurrente, por lo que la perspectiva de la 15 Encuesta Global Anual de CEO de PwC es una opción para entender el panorama de la economía global. Para este trabajo se realizaron entrevistas en 60 países durante el último trimestre de 2011 en Europa Occidental, Asia Pacífico, América Latina, América del Norte, Europa Central y Oriental, y Medio Oriente y África.

Talento, prioridad de los CEO15 Encuesta Global Anual de CEO

En el entorno cuantitativo de una crisis económico-financiera que no termina de resolverse, los aspectos cualitativos cobran relevancia. Los resultados de la 15 Encuesta Global Anual de CEO de PwC así lo demuestran: encontrar y mantener al talento adecuado sigue siendo una de las principales preocupaciones de los CEO. Únicamente 30% de ellos (mil 258 entrevistas en 60 países) manifestó confianza en tener acceso al talento que necesitan para implementar la estrategia de sus empresas; 43% cree que se ha vuelto más difícil contratar a los empleados que se necesitan en su industria. Aproximadamente 70% señaló que quisiera invertir más tiempo personal desarrollando los procesos de liderazgo y talento.

Otras prioridades son: mejorar la eficacia de sus organizaciones, 62%, y definir las estrategias y los procesos de administración de riesgos, 54%. Tres cuartas partes comentaron que esperaban hacer cambios en sus estrategias de administración de talento durante los próximos 12 meses, haciendo de esta el objetivo principal del cambio por segundo año consecutivo. Para 53% la probable escasez de talento es una amenaza para el crecimiento.

Para Dennis M. Nally, presidente de PricewaterhouseCoopers International, resulta irónico que a medida que la economía lucha por salir adelante, la escasez de personal clave esté teniendo un impacto en la forma de hacer negocios de las empresas. Es lo que comentaba: en el entorno cuantitativo los aspectos cualitativos cobran relevancia. ¿Estamos cambiando la cultura organizacional?

Primera parte

Apuntes para Crecer 3

Punto por punto 3ª Encuesta de CEO en México

Por tercer año consecutivo PwC presentó la Encuesta de CEO en México en la que aprender a hacer negocios en un mundo volátil, competir a través de la innovación y contar con el mejor talento son los principales retos que consideran los participantes, quienes también advierten riesgos como incertidumbre, volatilidad y corrupción, de ahí que la encuesta de este año lleve por título Aprendiendo a hacer negocios en un mundo volátil.

Como en las ediciones anteriores, los resultados de este trabajo son una amplia visión de cómo los hombres y mujeres que dirigen a las principales empresas del país ven a México en el presente, así como a corto y mediano plazos en los entornos nacional e internacional.

La información cuantitativa y la cualitativa van de la mano: a las 144 encuestas se sumaron 10 entrevistas a profundidad en las cuales se plantean estrategias concretas para sectores específicos. Carlos González Zabalegui (Controladora Comercial Mexicana), Gabriela Hernández Cardoso (General Electric), José Andrés de Oteyza Fernández (OHL México), Mario Antonio Vela Berrondo (Seguros Monterrey New York Life), Daniel Karam (Instituto Mexicano del Seguro Social), Salvador García Ledesma (Goldcorp México), Alejandro Valenzuela del Río (Grupo Financiero Banorte), Blanca Treviño de la Vega ( Softtek México), Kurt Soland (Bayer de México) y Peter A. Foyo (Nextel de México) son las voces de la aportación cualitativa.

El entorno de los números nos da la base para hacer conclusiones y proyecciones: a 73% de los encuestados les preocupa un crecimiento económico incierto o volátil; la volatilidad de las tasas de cambio a 69%; los sobornos y la corrupción a 64%; la inestabilidad de los mercados capitales a 60%; la sobrerregulación a 47%; el déficit fiscal del gobierno a 41%; el proteccionismo a 35% y la inflación a 25%.

Estos datos del contexto nacional y otros más son comparados con los resultados de la 15ª Encuesta Global de CEO PwC que se presentó al inicio de 2012. En este espacio iré abordando los resultados de México a partir del contexto global del que se desprendieron y del que se este viviendo al momento de presentarlos. El objetivo de este ejercicio es mostrar la utilidad de este esfuerzo que ya es un referente en el mundo de los negocios, porque en 2007-2008 ayudó a comprender la magnitud de la crisis que se acercaba; en 2009-2010 permitió cuantificar los daños, monitorear el ánimo de los CEO y detectar los rumbos que tomarían los negocios en medio de la turbulencia económica, y en 2011-2012 porque se muestran los cambios que han ocurrido y cómo están impactando en los mercados y las estrategias que han escogido los CEO de las grandes empresas globales para enfrentar el nuevo y complejo entorno económico mundial y regional.

Proceso de cambio

Apuntes para Crecer 4

Destruir para crearInnovación: La visión de los CEO mexicanos

Tal vez este año la I+D (Investigación y Desarrollo) no atraiga todas la atención ni represente la mayor oportunidad de crecimiento, y es probable que en los próximos años se mantenga algunos puntos abajo de las estrategias orientadas a conseguir una mayor participación en los mercados existentes. Sin embargo, el papel de la I+D, y de todas las capacidades de innovación de las empresas ya es, y lo será más en el futuro próximo, la clave de acceso para ganar la preferencia y la confianza de clientes y consumidores.

La innovación es definida como todo cambio basado en conocimiento que genera valor. Los cambios pueden ser en lo que se vende, en la forma de producir o comercializar lo que se vende, en el modo en el que uno desarrolla su actividad en la empresa y se organiza, en la manera en la que uno se relaciona con el entorno, o en los cambios en los que uno hace o deja de hacer.

Los CEO de las grandes empresas globales y regionales que han participado en nuestras encuestas (Global de CEO y CEO México) tienen esto presente porque sin innovación no hay, ni habrá, crecimiento, utilidades, ni muchas cosas más.

El consenso en torno al papel que juega la innovación es tal que 72.3% de los CEO que participaron en la 15ª Encuesta Global de CEO (EGC) reconoció que este año realizarán “cambios significativos” o “ciertos cambios” orientados a ampliar o mejorar las capacidades de I+D y de innovación en sus empresas.

A la vanguardia

El cambio continuo expresado en innovación, también encaja en el concepto de Destrucción Creativa creado por el economista austriaco Joseph Schumpeter en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia (1942). En esta obra la innovación es un proceso en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio, y los emprendedores son la fuerza que hay detrás de un crecimiento económico.

“La innovación no se impone por decreto… Más bien es algo que se da con el día a día y tiene que ver con los estilos de liderazgo”, mencionó Carlos González Zabalegui, presidente ejecutivo de Controladora Comercial Mexicana, quien participó en las Entrevistas a Profundidad (EAP) que se realizaron para la 3ª Encuesta CEO México.

En este contexto cobra importancia el emprendedor quien es visto por Schumpeter como un individuo “fuera de lo común” por su vitalidad y energía, “incluso ante los fracasos”. Diversos estudios indican que el emprendedor es un innovador, un gran estratega, creador de nuevos métodos para penetrar o desarrollar nuevos mercados; tiene personalidad creativa, siempre desafiando lo desconocido, transformando posibilidades en oportunidades.

Los emprendedores necesitan buscar, con propósito deliberado, las fuentes de la innovación, los cambios y sus síntomas que indican oportunidades para que una creación tenga éxito. Los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente, ellos cambian o transforman valores.

“Hemos desarrollado innovaciones en sistemas y modelos de servicio que más tarde nuestros competidores han tenido que copiar. Un ejemplo muy claro de esto se dio en el tema de la Banca por internet, cuando hace siete años desarrollamos el token, que es un sistema de acceso que produce un número aleatorio que cambia cada minuto el cual nos ha permitido garantizar la seguridad de nuestros clientes al interactuar de modo electrónico con nosotros o con terceros. Cuando la autoridad conoció nuestro sistema y su forma de operar, buscó que los demás establecieran sistemas de seguridad similares al de Banorte”, comentó Alejandro Valenzuela del Río, quien quien también participó en la EAP de la 3ª ECM.

Para Robert Lita, coautor del libro Capitalismo bueno, capitalismo malo, si una economía quiere crecer rápido debe buscar el capitalismo emprendedor. Actualmente Lita es vicepresidente de Investigación y Política en la Kauffman Foundation, donde tiene a su cargo el presupuesto para la investigación académica en torno al espíritu emprendedor y la educación de los jóvenes.

En el libro referido junto con William J. Baulmon y Carl J. Schramm, Lita plantea la diferencia entre los emprendedores que innovan y los que replican. De los primeros dice que traen genuinamente nuevos productos, servicios o formas de hacer las cosas y son importantes como agentes para el cambio económico, pues mejoran el nivel de vida y elevan el Producto Interno Bruto (PIB). De los segundos dice que son imitadores y hacen la mayoría.

El coautor del libro pone como ejemplo de innovador en una economía emergente a Tata Motors, que produce automóviles de bajo costo en India. Se refiere a la empresa de Asia como una compañía local que revoluciona la industria global. Tata Motors Limited, nació en 1945 con el nombre de TELCO (TATA Engineering and Locomotive Company).

En 2006 ocupó el lugar número 20 en el ranking de fabricantes de vehículos comerciales del mundo. En 2008 compró a Ford sus filiales británicas Jaguar y Land Rover por alrededor de 2 mil 300 millones de dólares. Como parte del acuerdo se comprometió a fabricar un automóvil económico, el Tata Nano, a un precio de 2 mil 500 dólares. El vehículo tiene un motor ensamblado en su parte trasera de 625 centímetros cúbicos y rinde 20 kilómetros por litro de combustible. Fue considerado el auto más barato del mundo y una innovación total en la industria automotriz.

Otro ejemplo de innovación es el de Guy Liberté del Cirque du Soleil. Su experiencia se inserta en la Teoría del Océano Azul, la cual plantea la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

Los autores de la teoría, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se valen de un símil: los océanos rojos y los océanos azules para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria. Los primeros representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los segundos simbolizan las ideas de negocio desconocidas. En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Los azules se caracterizan por la creación.

En el Cirque du Soleil, creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de 40 millones de personas en 90 ciudades del mundo. Su éxito se debe a que innovaron. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos competían para contar con el mejor elenco, situación que implicaba un alto costo.

Primera parte

Apuntes para Crecer 5

El Cirque du Soleil rompió las fronteras de la industria tal y como se conocía al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo, a la vez que la sofisticación y riqueza intelectual del teatro, lo que le valió el posicionamiento que actualmente tiene.

Y ahora, Kurt Soland, presidente y director general de Bayer de México en la EAP realizada para la 3ª ECM refiere que “una de las tendencias más interesantes que observamos en la evolución de los servicios de salud es el tema de la medicina personalizada, ya que es un modelo de atención médica en el que primero se busca identificar los problemas particulares del paciente y, después, con una medicina especializada, diseñar el tratamiento específico para atender su problema”. Soland resalta el papel de la innovación porque, “la innovación y el desarrollo son actividades que van ligadas y ambas son cruciales en todos los mercados”.

Sigue vigente

Han pasado 70 años desde que Joseph Schumpeter escribió Capitalismo, socialismo y democracia en el que explicó que la esencia del capitalismo es el dinamismo y ubicó dentro de este a la innovación.

Es recurrente en todos los expertos en innovación decir que no hay creación sin destrucción creativa, aunque hay quienes apuntan que la paradoja es que si bien la destrucción creativa perjudica a los empresarios superados por la novedad, el efecto es beneficioso para la sociedad en su conjunto, bajo la forma del progreso al alcance de todos. Aquí encaja el ejemplo de Tata Motors que busca dar la posibilidad de que millones de consumidores de mercados emergentes aspiren a tener su vehículo propio.

En ese contexto se inserta el concepto de emprendedor social, el cual la asociación Ashoka define como el individuo que posee dos atributos sobresalientes:

1. Una idea innovadora que produzca un cambio social significativo.

2. Una visión emprendedora a la hora de realizar sus proyectos.

En otro sentido, el emprendedor es, como dice Schumpeter, el que crea mercados para los inventos de los genios.

Por sectores

Tanto los resultados de la 15ª EGC y la 3ª ECM indican que sí existen diferencias significativas en los perfiles y en la intensidad de las actividades de innovación entre los CEO de empresas que operan en diferentes actividades y ramas industriales y de servicios. Los resultados de la encuesta global nos permiten elegir un campeón y un top five de la innovación:• Tecnologías informáticas y servicios de telecomunicaciones.• Medios y entretenimiento.• Metalmecánica. • Servicios tecnológicos.• Automotriz, productos de papel, servicios bancarios y

financieros, e industria químico-farmacéutica.

Mientras que los resultados de la 15a EGC reflejan un cierto equilibrio en los perfiles generales de las actividades de innovación de los CEO de empresas que operan en el sector industrial y de empresas de servicios a nivel global, los resultados de la 3a ECM sugieren que en México los CEO de empresas que operan en el sector servicios tienen un perfil de innovación más intensivo que sus colegas que dirigen empresas industriales.

“Hay algo que quiero hacer, y eso se relaciona con la parte de empresas revolucionarias que dedican el 20% de sus recursos en innovación, como es el caso de Google. Algún día me encantaría decir que no voy a facturar el 20% porque va a estar dedicado a innovar. No sé si lo pueda hacer, pero lo que sí haré es propiciar la incursión en esos terrenos”, mencionó Blanca Treviño, presidenta y girectora general de Softtek México en la EAP realizada para la 3ª ECM.

De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada entre CEO mexicanos, el campeonato de la innovación le corresponde a: 1. Industrias manufactureras.2. Servicios tecnológicos.3. Banca.4. Hotelería. 5. Prestadores de servicios profesionales.

Los resultados de la 3a ECM indican que el CEO de México buscará ampliar en forma significativa sus capacidades de innovación. Por rubro los resultados comparados con la encuesta global son: • Modelos de negocios (36% > 19%).• I+D (30% > 23%).• Cambios a productos y servicios existentes (17% > 12%).• Costos (26% < 27%).

Sea en un sentido u otro, como estableció el economista austriaco, “las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que hay detrás de un crecimiento económico sostenido a largo plazo, pese a que puedan destruir en el camino el valor de compañías bien establecidas”.

Proceso de cambio

Apuntes para Crecer 6

Confianza y riesgos Percepciones de los CEO mexicanos

De 2007 a 2012 el mundo ha cambiado; estabilidad, confianza, crecimiento han sido palabras recurrentes pero combinadas con su expresión negativa. Los resultados de la 3ª Encuesta CEO en México (ECM) comparados con los de la 15ª Encuesta Global de CEO de PwC (EGC) nuevamente proporcionan elementos para analizar el contexto en el que estamos inmersos como país y, sobre todo, las perspectivas que influyen en la toma de decisiones.

En la 3ª ECM los CEO califican por arriba de la media global en muchos de los temas más relevantes: confianza frente a las adversidades del entorno económico mundial y regional; percepción de riesgos ante el comportamiento de las variables macroeconómicas; y cambios estratégicos.

En cuanto a los riesgos, los CEO de México se enfocaron más por la necesidad de comprender hacia dónde se están moviendo las preferencias de los consumidores y la dinámica competitiva de sus mercados. En el tema de los cambios estratégicos se reporta una inclinación por los enfoques competitivos centrados en la innovación.

Pero hay aspectos que preocupan a los CEO de todo el mundo en relación al potencial económico y de negocios de nuestro país. De acuerdo con los resultados históricos de la EGC, México se había mantenido hasta 2011 como uno de los 10 destinos nacionales más importantes para la estrategia de crecimiento de los CEO; ocupaba el octavo lugar y superaba a Francia y Japón. Este año descendió al 12o lugar de los países de mayor importancia estratégica para los CEO.

Esto se debe a que solo 7% de los CEO globales distinguió a México entre las naciones en las que esperan generar y desarrollar capacidades de innovación o adquirir recursos de propiedad intelectual. Esta percepción no es por falta de talento en el país, sino por obstáculos que impiden el cabal aprovechamiento de los activos de conocimiento y de los recursos humanos especializados, así como a las serias deficiencias de los marcos regulatorios que rigen los sistemas de protección de la propiedad intelectual.

Es importante mencionar que 43% de los CEO a nivel global, y 38% de los mexicanos, reconocieron que la escasez de talento les ha ocasionado gastos (relacionados con la formación, desarrollo y reclutamiento de personal) mayores a los esperados; 31% de los CEO globales y 32% de los mexicanos, no consiguieron innovar eficientemente; 29 y 26% de los CEO globales y mexicanos, respectivamente, no pudieron dar seguimiento a una oportunidad clara de mercado; 24% de los CEO globales y el 31% de los de México consideran que no cumplieron las metas de crecimiento de sus empresas; y más de una quinta parte de los CEO en ambos casos se vieron obligados a cancelar una o más iniciativas estratégicas clave.

Con estos datos nos damos cuenta que los principales retos que tenemos son: aprender a hacer negocios en un mundo volátil, competir a través de la innovación y contar con el mejor talento.

Compartimos resultados y generamos confianza16 Encuesta Global Anual de CEO

En los últimos días y semanas hemos escuchados hablar sobre déficit fiscal, techo de deuda de Estados Unidos, el Tratado de Estabilidad, Coordinación y Gobernanza en la Unión Económica y Monetaria de Europa y otros temas relacionados que afectan a todos los países de todas las regiones y que son una preocupación de los CEO a nivel mundial.

Estos tópicos no son nuevos, pero sí los resultados de la 16 Encuesta Global Anual de CEO de PwC que se presentó en la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, en la que Dennis M. Nally, presidente de PricewaterhouseCoopers International, señaló que los CEO siguen siendo cautelosos en sus pronósticos a corto plazo y en la perspectiva de la economía global por la gran preocupación que tienen por aspectos como la sobrerregulación, la deuda pública y la inestabilidad de los mercados de capital.

“Nos dimos cuenta de que están esforzándose para enfrentar los continuos riesgos y buscan oportunidades de crecimiento orgánico, evitando grandes gastos que pudieran afectar sus recursos futuros. Sobre todo, se están enfocando en los clientes, colaborando con ellos mucho más de cerca a través de programas para fomentar la demanda, la lealtad y la innovación conjunta”, añadió Dennis Nally.

De acuerdo con la encuesta, en cuanto a la economía global, 28% de los CEO señala que resultará aún más afectada en 2013, solo 18% prevé una mejoría, mientras que 52% considera que permanecerá igual. Aunque la perspectiva sigue siendo pesimista, los pronósticos han mejorado versus 2012 cuando 48% consideró que la economía global empeoraría.

En relación al crecimiento de sus empresas, solo 36% de los CEO alrededor del mundo tiene “mucha confianza” en los pronósticos positivos durante los próximos 12 meses, lo cual representa una reducción en comparación con el 40% del año pasado, sin embargo es superior al 31 y 21% registrados en 2010 y 2009, respectivamente.

Las noticias sobre lo que pasa en el mundo en términos de economía y finanzas continuarán, unas veces con un impacto mayor que en otras, pero lo cierto es que para hacer frente a los eventos que se susciten los CEO entrevistados para la 16 encuesta mundial (mil 330 en 68 países) están tomando medidas, pues han reconocido la necesidad de generar confianza en una mayor cantidad de grupos de interés.

Primera parte

Apuntes para Crecer 7

Respuestas para los nuevos escenariosEncuestas PwC

Han pasado cinco años del inicio de la primera gran crisis del Siglo XXI y la economía mundial no ha terminado de encontrar el rumbo. En este espacio abordaré dos elementos que han sido recurrentes en los últimos años y que a la vista parecen contraponerse, pero en el fondo son complementarios e indican una nueva visión para los próximos años: riesgo y confianza.

Debido a que en la economía mundial aún sigue latente la volatilidad, cada vez un número mayor de CEO tienen presente los riesgos y la administración de estos, lo que conduce a un escenario donde la confianza es necesaria para la toma de decisiones que permita a las organizaciones encontrar el camino correcto para dejar atrás la complicada coyuntura caracterizada por la incertidumbre.

Ante este escenario los CEO del todo el mundo están ampliando sus horizontes para enfrentar los continuos riesgos que implican mejorar sus operaciones, reducir costos sin afectar el valor de sus actividades, así como encontrar y mantener el talento clave que les permita elaborar y llevar a la práctica estrategias viables en un entorno volátil.

Esta percepción quedó patente en la 16ª Encuesta Global Anual de PwC, presentada en enero pasado, en la que se registraron diferencias en los niveles nacional y regional. Los CEO de empresas con base en los países y regiones que enfrentan una coyuntura económica y/o un ambiente de negocios menos favorable son los que reportan los menores porcentajes de confianza, como en el caso de Estados Unidos donde solo 30% de los CEO reconoció sentirse confiado, porcentaje que bajó a 22 en la Unión Europea.

Una situación muy diferente registran Rusia, India y México donde los niveles de confianza se ubican en 66, 63 y 62%, respectivamente. Esto nos lleva a la pregunta de por qué los CEO mexicanos se sienten confiados en el cumplimiento de las metas de crecimiento de sus empresas en el corto plazo.

La respuesta la podremos encontrar en la 4ª Encuesta de CEO en México con la que podremos tener la perspectiva de los CEO de empresas mexicanas sobre de la economía mundial y de México, y a partir de esta las expectativas para el desempeño de los negocios en nuestro país.

Interrogantes con respuesta4ª Encuesta de CEO México

Los últimos cinco años se han caracterizado por un ambiente de incertidumbre y volatilidad. Esta característica parece haberse convertido en una frase trillada o en un lugar común, pero lo cierto es que lleva implícita una serie de elementos que en conjunto permiten determinar qué se requiere para mejorar el clima de negocios.

Uno de esos factores es la confianza, la cual ha mostrado variaciones en el último lustro: unos años avanza hacia el lado positivo y otros al negativo. Los resultados de la 16ª Encuesta Global de CEO (EGC) indican que, a nivel mundial, los escenarios de corto plazo no son nada halagüeños para los CEO, mientras que los de mediano solo son un poco mejores. El porcentaje de los CEO que a nivel global manifestaron tener mucha confianza en el cumplimiento de las metas de crecimiento de sus empresas en los próximos 12 meses ha seguido una tendencia descendente en los dos últimos años, hasta ubicarse en 36% en 2013.

En la Unión Europea solo 22% de los CEO reconoció sentirse confiado, en Estados Unidos el número subió a 30%. Sin embargo, este año el optimismo tampoco ha sido una emoción contagiosa entre los CEO de China (40%) y de Brasil (44%), dos países que en los últimos años han registrado tasas de crecimiento muy superiores a la media mundial.

En la 16ª EGC, la desviación más notable de la tendencia general se vió en Rusia, India y México, toda vez que el 66% de los rusos, 63% de los indios y 62% de los mexicanos manifestaron sentirse muy confiados en el cumplimiento de las metas de crecimiento de sus empresas en el corto plazo. ¿Qué factores animan la confianza de los CEO de estos países? ¿Sus economías nacionales comparten una circunstancia favorable en común? ¿Acaso lo que es malo para el resto del mundo, es bueno para sus portafolios de negocios? ¿A qué se debe el nivel de confianza en México?

La 4ª Encuesta de CEO México (ECM) nos da elementos para responder a las interrogantes y plantear si en el caso de nuestro país la confianza aumenta o disminuye.

Proceso de cambio

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Hallazgo más interesante4ª Encuesta de CEO en México

La encuesta que se realiza desde hace cuatro años en el marco de la Encuesta Global de CEO de PwC, la cual cumplió 16 años en 2013, ha generado interés por los resultados cuantitativos que arroja y por los puntos de vista de los 18 CEO que fueron entrevistados a profundidad para esta investigación, con la finalidad de tener una apreciación cualitativa del entorno económico actual del país y sus perspectivas.

De la aportación de los CEO se desprende que una de las mayores amenazas que perciben tiene su origen en la evolución del entorno político y macroeconómico local e internacional, que sus empresas no pueden controlar o contrarrestar en forma directa. Sin embargo, en ese entorno incierto reconocen que hay cosas que están evolucionando en un sentido positivo para el país: una macroeconomía equilibrada que es un buen punto de partida para la planeación corporativa y el desarrollo de un amplio grupo de sectores industriales y de servicios.

Los CEO perciben, además, que esta coyuntura es de las mejores que ha tenido nuestro país en mucho tiempo, y que sería imperdonable desaprovecharla. En ese sentido, Alberto de la Fuente, presidente y CEO de Shell México, señaló que “las oportunidades están ahí, y ya no hay pretexto que valga para no ir por ellas: la macroeconomía y los negocios tienen que unirse para que todos los mexicanos puedan acceder a mejores niveles de vida”.

Pero la principal fuente de confianza de nuestros CEO es la seguridad que tienen en sus capacidades actuales y potenciales; en el conocimiento de sus mercados, en todo el expertise acumulado, en el dominio de sus modelos de negocios, en su fortaleza tecnológica, en sus capacidades de innovación y de adaptación a las cambiantes condiciones de sus entornos de negocios y, finalmente, en el talento propio, de los equipos directivos y de todo el personal que labora en sus empresas y que les ha permitido competir con éxito en sus mercados locales, regionales y globales.

Es un hecho: los CEO en el país tienen confianza sobre el futuro económico. Esta apreciación tiene su sustento en factores externos, pero sobre todo en la práctica de la gestión y del talento.

La solidez y estabilidad de nuestra macroeconomía, el dinamismo de nuestras exportaciones y una transición política –que está abriendo el camino a las reformas estructurales en materia fiscal, laboral, energética y social– son los elementos que propician que nuestros empresarios y ejecutivos aprovechen las oportunidades que se presentan en el mercado, diseñando proyectos viables que llevan a la realidad gracias a su visión y talento.

El porqué y cómo están recopilados en la encuesta, la cual se presenta en cuatro capítulos que arrojan elementos cuantificables para poder hacer la aseveración de que en México existe confianza, pero no es una confianza basada en el estado de ánimo. 62% de los de CEO mexicanos reconocieron tener mucha confianza en alcanzar sus objetivos de crecimiento en 2013, y si a este grupo le sumamos el 33% de CEO que manifestaron tener confianza “a secas”, encontramos que solo 5% de los 110 CEO que participaron en la encuesta tuvieron razones suficientes para sentirse desconfiados.

En la 4ª ECM contamos este año con la participación de 110 CEO en las entrevistas vía telefónica y de 18 en la sección de entrevistas a profundidad que nos permiten asegurar que México está listo para dar el salto cualitativo que le permitirá superar sus problemas más acuciantes y ascender a mejores niveles de desarrollo relativo, porque los CEO y sus empresas ya dieron el salto y ahora compiten de tú a tú hasta en las grandes ligas y van por mucho.

Lo anterior se pone en evidencia cuando responden en qué regiones se encuentran las operaciones clave para el crecimiento de su empresa. El 78% marcó la opción de América Latina; 58%, Norteamérica; 14%, Europa Central y Asia Central; 13%, Sureste de Asia y 10% Asia del Sur. Que 58% de los CEO de este país consideren a Estados Unidos como una región clave para su estrategia de crecimiento, no es novedad, pero sí lo es que el 78% mire hacia América Latina, y que el 37% lo atraiga el continente asiático, dos regiones que según las proyecciones del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional, serán los motores del crecimiento mundial en este Siglo XXI.

Primera parte

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Las ciudades de hoy y mañana Un reporte de la Red Global de PwC

Por cuarta ocasión la Ciudad de México se muestra como una de las 27 ciudades que ofrecen grandes oportunidades a sus ciudadanos, empresas, inversionistas e intelectuales, en aspectos como transportación, facilidad para hacer negocios y costo de vida, según el reporte Cities of Opportunity de la Red Global de PwC.

No obstante esta posición destacada, sigue esforzándose por ser mejor frente a ciudades como Abu Dhabi o Shanghái en temas de capital intelectual, calidad de vida e innovación y, sin duda, aún hay oportunidades de mejorar sus facilidades de acceso a la tecnología, así como a la sustentabilidad y el medio ambiente.

Cities of Opportunity es un proyecto que fue creado para las ciudades, sus líderes, empresas y ciudadanos que buscan mejorar su economía y calidad de vida. El reporte se basa en información de conocimiento público respaldada por una amplia investigación.

Bob Moritz, presidente y socio senior de PwC Estados Unidos, señala que las ciudades tienen éxito cuando invierten en las necesidades esenciales de las personas y las empresas, y cuando lo hacen intensamente en áreas críticas como educación, salud, seguridad e infraestructura crean un ambiente urbano sano: “las empresas y los empresarios progresan, la economía de la ciudad crece y, por lo tanto, se genera una fortaleza de largo plazo”.

Por primera vez el reporte ofrece una visión profunda de algunos de los sectores que generan más empleos en la actualidad y hasta 2025. Los sectores financiero, servicios empresariales, manufactura e industria mayorista y detallista sustentaron a muchas economías urbanas en 2012. Si se agrupan los dos primeros representan más de una tercera parte de los empleos de Milán, París, Londres, Beijing, San Francisco y Estocolmo.

La industria mayorista y detallista representa más del 20% de la fuerza laboral de Hong Kong, Kuala Lumpur, Moscú, Mumbai, Ciudad de México y Estambul. Nueva York es el líder en empleos del sector salud con cerca de 16% de su fuerza laboral. La industria hotelera y turística representa más de una cuarta parte de los empleos de Abu Dhabi.

En el reporte de este año se incluye un apartado sobre los riesgos futuros en materia de empleos y economía de las 27 ciudades analizadas y se proyecta un escenario básico en el que se destaca que si el conocimiento, la tecnología y las conexiones de viaje determinan el éxito futuro, Londres, Tokio, Nueva York, Seúl y París serían los líderes; y si la calidad de vida impulsa a las economías urbanas, los atractivos de Estocolmo, Sidney, París y San Francisco generarían un fuerte crecimiento en el porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) anual. También se advierte que si el proteccionismo se esparce como medio para contrarrestar el rezago de crecimiento todas las ciudades sufrirán.

Gobierno Corporativo en México: el desafío2ª EGCM

PwC México presentó su 2ª Encuesta de Gobierno Corporativo en México (2ª EGCM), lo hizo dos años después de la publicación de la primera. Esperó este tiempo para monitorear la evolución del estatus de las prácticas de Gobierno Corporativo (GC) en el entorno de negocios mexicano, con la expectativa de encontrar avances sensibles en el cumplimiento de sus principios y funciones.

Lo que el tiempo de espera nos permite afirmar es que se realizaron grandes esfuerzos de promoción por parte de los principales organismos gremiales como el Consejo Coordinador Empresarial (CCE), por instituciones de gobierno y, por supuesto, por las firmas de consultores y las escuelas de negocios, con el objetivo de que un mayor número de empresas mexicanas adoptaran el concepto, cumplieran con sus principios y aprendieran a cosechar los beneficios que guardan las mejores prácticas corporativas cuando estas son bien asimiladas y aplicadas a cabalidad.

Uno de los hallazgos relevantes de la 1ª EGCM, fue encontrar que entre las empresas mexicanas el concepto del GC había alcanzado un margen de cobertura interesante en lo que toca a la creación de estructuras formales, pero que aún quedaba un largo camino por recorrer en las etapas de asimilación de los principios, valores y el cumplimiento de sus prácticas así como de sus funciones.

En pocas palabras, se tenían ya estructuras de GC aceptables, lo que faltaba era utilizarlas en el cumplimiento de los objetivos, trabajos y funciones para las que habían sido creadas. Esa es la etapa de la verdadera institucionalización de las empresas.

Ahora, con los resultados de la 2ª EGCM una pregunta es fundamental: ¿Se cumplieron las expectativas en torno al avance de las prácticas de GC en México? Lo que les adelanto en este espacio es que es una caja de sorpresas, algunas agradables, otras no tanto.

Los invito a conocer los resultados de la encuesta; los datos recopilados a través de los encuestados y las experiencias compartidas por los 15 especialistas que participaron en las entrevistas a profundidad son muy importantes para conocer aspectos fundamentales de GC como: • Tendencias estructurales. • Cumplimiento de los principios y prácticas fundamentales.• Transparencia.• Rendición de cuentas.• Equidad con inversionistas y accionistas.

No debemos desestimar el GC pues ya está en la agenda internacional bien cimentado y en la mexicana es prioritario. En los últimos 20 años ha ido ganando posiciones entre los temas de mayor relevancia acerca de las estrategias de alta dirección de empresas, desarrollo económico y corporativo.

El GC es un concepto de alcance universal, sus prácticas y principios aplican para todo tipo de empresas e instituciones, sean pequeñas, medianas, grandes, públicas, privadas o estatales, lucrativas o no; y cuando es bien asimilado, sus beneficios se traducen en mejores resultados y en un desarrollo más equilibrado y sustentable para las empresas.

El GC se ha convertido en un mercado cada vez más amplio para las empresas de consultoría corporativa, que han interpretado el concepto y desarrollado diferentes modelos de instrumentación de las prácticas de GC para las empresas en todos los países del mundo.

Proceso de cambio

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Medicina personalizada Retos y expectativas

La tendencia es clara: la medicina será personalizada y se generarán métodos individualizados para prevenir y tratar las enfermedades a través de productos y servicios que utilizan la ciencia de la genómica y la proteómica (directa o indirectamente).

El surgimiento de la medicina personalizada no solo aporta nuevos avances al sistema de salud actual, sino también retos importantes para los profesionales del sector y para quienes se encargan de la regulación, ya que deben garantizar que contribuya a mejorar el estado de salud de la población generando pruebas fehacientes del valor que reciben los pacientes.

Esta nueva forma, que implica un proceso paulatino de cambio, ha llevado a muchos de los principales actores de la industria, como los proveedores, a considerar la mejor manera de adaptación y promover una cultura enfocada en el cliente. Por ello PwC y la Federación Europea de Hospitales y Servicios de Salud (HOPE, por sus siglas en inglés) han unido esfuerzos para identificar los principales elementos de este tipo de medicina en los hospitales europeos para desarrollar una cultura al respecto que, por supuesto, permeará en las instituciones médicas de todo el mundo.

Lo anterior representa un reto porque cada hospital opera de manera diferente y requiere modelos distintos. Los doctores también verán trasformada la forma en la que atienden a los pacientes ya que no podrán aplicar los tratamientos por igual, por lo que la medicina personalizada podrá diseñarse e implementarse de muchas maneras dentro de un modelo hospitalario.

Muchos hospitales europeos ya han empezado a definir lo que significa esta nueva manera de atender a los pacientes y han desarrollado sus propias estrategias de implementación. Y a medida que fortalecen su definición y visión surgirán prácticas importantes. Todo este proceso, que se presenta como una evolución constante, permitirá ofrecer valores agregados que harán la diferencia en el diagnóstico y atención, por lo que se abrirán ventanas de oportunidad para el sector salud.

Para conocer los avances y expectativas de esta nueva forma de relación puedes consultar el estudio Personalised Medicine in European Hospitals el cual reveló que a pesar de que el Viejo Continente está empezando el cambio, aún tiene que superar muchas barreras para que el proceso continúe por el rumbo adecuado.

Impulso al sector saludPwC comparte el reto

A nivel global la industria de la salud afronta retos importantes. México no es ajeno a este escenario que demanda generar soluciones a partir de un nuevo paradigma, para alcanzar la universalidad de los servicios de salud y transformar al sector a través de los grandes avances.

La apuesta no es sencilla pues se requiere que converjan una serie de elementos, a partir de los cuales se elabore la estrategia: recursos humanos, tecnológicos y físicos, infraestructura e insumos, así como servicios de calidad comprobada.

¿Cómo relacionar esos elementos, cómo hacer que su vinculación responda a situaciones particulares? La práctica del Sector Salud de PwC México presentó el estudio “Megashifts. Impulso al Sector Salud. Doing Business in México”, que cuenta con un enfoque de negocios en el país en el que se identifican oportunidades y soluciones en el sector que podrán beneficiar a 117 millones de habitantes distribuidos en regiones diversas, cada una con perspectivas culturales peculiares, innumerables problemas y retos a la salud.

Si bien es cierto que el Sistema Nacional de Salud en México ha logrado importantes avances desde 1943, cuando se crean la Secretaría de Salubridad y Asistencia y el Instituto Mexicano del Seguro Social, las condiciones demográficas y de desarrollo económico y social exigen ya un nuevo arreglo institucional.

A través de “Megashifts”, PwC desea que clientes, empresarios, autoridades, inversionistas, accionistas, investigadores y el público en general cuenten con los mejores elementos para converger adecuadamente dentro del proceso de transformación que vendrá como parte de la evolución del sistema de salud.

Con el material incluido, las entidades regulatorias, los pagadores (aseguradoras en general e Instituciones de Seguros Especializadas en Salud), prestadores de servicios (clínicas y hospitales), los intermediarios, integradores y proveedores del sector salud tendrán los mejores elementos para impulsar, replantear y potencializar su negocio, pero sobre todo para que contribuyan a eliminar la segmentación de las instituciones que dividen artificialmente a la población.

Primera parte

Tendencias y posibilidadesSector salud

El ritmo del mercado global de fusiones y adquisiciones siguió siendo lento durante el segundo trimestre de 2012, ya que los factores macroeconómicos continuaron afectando el flujo de las transacciones; sin embargo, el valor de estas en el sector salud se fortaleció con operaciones más grandes que están revirtiendo la tendencia.

Lo anterior está plasmado en el boletín de PwC Global Healthcare Deals Quarterly donde nuestro análisis de datos Dealogic reveló que el valor global de estas transacciones en el sector salud aumentó 4% en la primera mitad de 2012, en comparación con el segundo trimestre de 2011, a pesar de una disminución de 11% en la cantidad de operaciones.

Algunos de los acontecimientos más importantes incluyen el acelerado ritmo de los acuerdos en China durante el periodo referido, reduciendo así la brecha entre la participación de mercado de Asia y Europa, ya que actualmente ambos representan poco más del 20% del negocio global de fusiones y adquisiciones del sector salud.

Estados Unidos ejercerá su propia influencia. La decisión que el Tribunal Supremo de ese país tomó en junio, para apoyar los principales elementos de la reforma de la Ley de Protección al Paciente y Atención Médica Asequible (Patient Protection and Affordable Care Act), puede haber generado un incentivo para los inversionistas, implicando un incremento moderado del flujo de fusiones y adquisiciones durante el segundo trimestre de este año.

Por el lado de los países emergentes, su participación como porcentaje del valor total aumentó a 31%, es el segundo nivel más alto registrado. Las transacciones de Brasil han establecido un récord, por lo que el boletín se enfoca al entorno de operaciones de este país.

En esta edición de Global Healthcare Deals Quarterly se presenta una idea de inversión en tecnología móvil en el sector salud (mHealth) que tiene que ver con el aumento de la incidencia de los padecimientos crónicos, la ubicuidad de la telefonía móvil y la deficiente infraestructura de salud en mercados en desarrollo como Brasil.

Nueva generación eficiente, rápida y personalizadaGlobal Supply Chain Survey 2013

Es un hecho que las empresas líderes generan ventajas competitivas al administrar sus cadenas de suministro como activos estratégicos; y debido a que estas incluyen no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes, es importante conocer las características de la nueva generación de esta actividad conocida también como cadena de abasto.

Por ello, PwC realizó por novena ocasión la encuesta Global Supply Chain Survey 2013: Next generation supply chains: efficient, fast and tailored. Este estudio global de la Firma incluye las respuestas de más de 500 ejecutivos de cadenas de suministro de una amplia gama de industrias en Europa, América del Norte y Asia.

Según la investigación, los ejecutivos están administrando sus cadenas de suministro de manera proactiva, utilizando los controles estratégicos y operativos de los que disponen para transformar sus puntos vulnerables en ventajas competitivas. A partir de esta apreciación se desprenden seis resultados clave de las prácticas más importantes:1. Reconocer a la cadena de suministro como activo estratégico. 2. Generar más valor a través de maximizar el desempeño de las

entregas y minimizar el costo de la cadena de suministro.3. Tener un enfoque de mercado bien definido.4. Conservar el control global de las funciones estratégicas básicas.5. Invertir en capacidades avanzadas para diferenciarse de los

competidores.6. Implementar nuevas herramientas para automatizar o

transparentar los procesos.

Cuando se reconoce a la cadena de suministro como activo estratégico, las empresas líderes generan mejores resultados financieros y respuestas para los clientes que el promedio; también disfrutan del doble de rentabilidad en comparación con las empresas más atrasadas y registran una ventaja de 17% en la puntualidad de sus entregas. No obstante, aún hay mucho por hacer, ya que menos de la mitad de los encuestados considera a la cadena de suministro un activo estratégico.

Proceso de cambio

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En cuanto a la generación de valor, las compañías líderes se enfocan en mejorar la entrega, los costos y la flexibilidad para responder a los crecientes requisitos y exigencias de los clientes. Esto se logra, como se mencionó, con un enfoque de mercado bien definido. De los encuestados, 83% está adaptando sus cadenas para responder a las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores. Las empresas más atrasadas tienden a adoptar un solo método para todo con menos configuraciones de la cadena de suministro.

En relación con el control, las organizaciones que están a la vanguardia generalmente subcontratan la producción y la entrega, pero conservan el mando global de las funciones estratégicas básicas, como el desarrollo de nuevos productos, las ventas y la planeación de las operaciones (S&OP, por sus siglas en inglés), además de las compras.

Lo anterior propicia que los líderes de la cadena de suministro en mercados maduros y emergentes inviertan fuertemente en capacidades avanzadas que los ayuden a diferenciarse de sus competidores, de ahí que el interés en las nuevas tecnologías y la sustentabilidad está aumentando. Más de la mitad de los encuestados dijo estar implementando, o planea hacerlo, nuevas herramientas para automatizar o transparentar los procesos. Arriba de dos terceras partes cree que la sustentabilidad jugará un papel cada vez más importante en las cadenas de suministro en el futuro.

Muchos de nuestros clientes consideran esta encuesta una herramienta útil para evaluar y comparar el desempeño de sus cadenas de suministro respecto a sus contrapartes de la industria a nivel global, debido a que la gestión de la misma está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo.

Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios.

Para el círculo virtuoso:Investigación, perspectivas y estrategias

Hace unos días (octubre 2013) se inauguró la cuarta planta de Chrysler en Coahuila y se confirmó la inversión por mil 249 millones de dólares, también se informó de la generación de empleos a partir de estas decisiones y del marco en el cual estás inversiones tienen un enfoque. Esto me lleva a abordar tres temas: generación de empleos, Inversión Extranjera Directa (IED) y política industrial, los cuales van entrelazados y son fundamentales para la proyección a largo plazo del país.

En el “Informe sobre el desarrollo mundial 2013: Empleos”, el Banco Mundial hace hincapié en el rol del sector privado en la creación de empleos y describe de qué manera los trabajos que más aportan al desarrollo pueden desencadenar un círculo virtuoso. Se propone contar con tres condiciones para generar plazas laborales:1. Bases sólidas: estabilidad macroeconómica, un entorno

propicio para hacer negocios, capital humano y estado de derecho.

2. Políticas laborales que no sean un obstáculo sino un aliciente.3. Identificar los empleos que más ayudan al desarrollo dado el

contexto específico del país y remover o compensar las barreras a la creación de este tipo de empleos por parte del sector privado.

Los tres elementos están siendo atenidos en el país y regresando al punto de partida, es decir a la industria automotriz, podemos tomarlos para hacer el círculo virtuoso.

Es un hecho que las inversiones son testimonio de las ventajas que ofrece México, por ello el gobierno ha definido la política industrial en la cual se desarrollarán cuatro vertientes para el sector automotriz: 1. Fortalecimiento del mercado interno (regulación a la

importación de autos usados y promoción del financiamiento automotriz).

2. Mejorar el entorno de negocios para aumentar la productividad, el desarrollo de proveedores y mayor contenido nacional.

3. Incorporar la innovación a la cadena productiva.4. Diversificar el comercio con países que registran altas tasas de

crecimiento.

Primera parte

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La Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), informó que a pesar de que la producción y ventas internas de vehículos cayeron durante septiembre 4.6 y 2%, respectivamente, las exportaciones crecieron 11.7%, cifra que las ubica en un nivel récord por el dinamismo en los mercados estadounidense (principal destino de envíos) y latinoamericano.

Los involucrados en la industria automotriz mantienen la meta de crecimiento para este año en producción y ventas de autos, con un ensamble cercano a tres millones de unidades y comercialización de un millón 80 mil vehículos.

Pero hay un par de alertas: la importación de autos usados se incrementó 52.3% de enero a agosto pasado, según datos de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA) y 11% de las inversiones proyectadas para este año en el sector autopartes, unos 100 millones de dólares, se encuentran en espera de la definición en la política fiscal para los próximos años, según informes de la Industria Nacional de Autopartes (INA).

El sector de autopartes prevé que 2013 cierre con 900 millones de dólares de inversión extranjera, luego de la llegada de nuevas plantas automotrices a México que abre oportunidades de proveeduría a las armadoras y, por ende, generación de empleos y con ello ingresos para reactivar el mercado interno y hacer el círculo virtuoso a partir de las tres condiciones referidas inicialmente.

Lograr los objetivos es tarea de todos y PwC México pone a su disposición la información, herramientas y estrategias para entender el contexto, el desarrollo de la industria y los factores que convergen para hacer posible el círculo virtuoso.

Atender expectativasTurismo

A marzo de 2012 México se colocó en la posición 12 en el ranking de captación de turistas internacionales, al registrar 22.7 millones de llegadas. Según estos datos bajó dos lugares ya que antes ocupaba la posición 10. Sin embargo, habrá que ver que variación tiene esta cantidad porque la Organización Mundial del Turismo (OMT) sugirió al Banco de México (Banxico) estudiar los mecanismos de análisis para cuantificar a los turistas internacionales, en específico a los viajeros que cruzan las fronteras con México y pernoctan, para tener la mayor precisión posible de los flujos turísticos registrados anualmente.

La sugerencia se da porque, al parecer, el método que utiliza México para recolectar los datos es a través de una encuesta en algunos cruces fronterizos del norte del país y deja fuera los cruces de la frontera sur con pernoctas en Tabasco, Chiapas, Quintana Roo y Yucatán.

Con modificación de la metodología o sin ella, lo cierto es que, de acuerdo con los datos de la OMT, México ha sido desplazado como destino turístico por Rusia, que pasó del lugar 13 al 11 y Austria, que se movió del 11 al 10.

En el siguiente par de años se podría revertir esta caída si consideramos los resultados preliminares del Tianguis Turístico 2012, presentados por la Secretaría de Turismo y el Consejo de Promoción Turística de México que reportan más de 23 mil citas de negocios y siete mil 500 asistentes, entre ellos representantes de 586 empresas compradoras, lo que representa un aumento del 45% en relación a la edición del año pasado. Esta edición del evento generó una derrama económica (estimada) de 140 mdp.

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Apuntes para Crecer 14

Entorno fiscal internacionalPaying Taxes 2014

Andrew Packman, líder de Transparencia Fiscal y Contribuciones Fiscales Totales de PwC, considera que las tendencias en el entorno fiscal internacional como la globalización de las empresas, el incremento de la competencia entre los países por la recolección de ingresos fiscales y la creciente proporción de los activos de las empresas que se componen de intangibles como la marca, el software y el know-how, requieren que los sistemas fiscales alrededor del mundo se actualicen para responder a las necesidades actuales.

La información para comparar las acciones que están llevando a cabo los países y las tendencias se pueden conocer en el reporte Paying Taxes 2014, un profundo estudio comparativo entre los regímenes fiscales de 189 países elaborado por el World Bank Group y PwC.

Este año el informe concluye que las economías alrededor del mundo están adoptando una serie de políticas, mientras luchan por lograr un equilibrio entre los crecientes impuestos y la promoción del crecimiento. En ese sentido Paying Taxes 2014 reveló que 14 economías de todo el mundo aumentaron significativamente sus obligaciones fiscales totales y/o la cantidad de impuestos a pagar por las empresas, mientras que otras 14 economías las redujeron.

Paying Taxes 2014 evalúa todos los impuestos obligatorios y contribuciones que una empresa mediana debe pagar en un año. Los impuestos y contribuciones evaluados incluyen las ganancias o el impuesto sobre la renta corporativo, las contribuciones sociales y los impuestos laborales pagados por el empleador, el impuesto predial, los gravámenes sobre las transferencias de propiedad, dividendos, ganancias de capital, transacciones fiscales, recolección de desperdicios, vehículos y carreteras, y otros impuestos o cuotas más pequeñas.

En las primeras posiciones este año se vuelven a situar países de Medio Oriente y Asia; el primer lugar lo ocupa Emiratos Árabes, le siguen Qatar, Arabia Saudita, Hong Kong y Singapur. Canadá tiene el octavo lugar; Reino Unido,14; Francia, 52; Estados Unidos, 64; España, 67 y Alemania, 89.

México se sitúa en la posición 118 frente a la 107 del año pasado, debido al avance que han tenido otros países como Barbados o Guatemala con el desarrollo de una plataforma electrónica para el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, y a que el reporte incorporó a cuatro países más: San Marino, Myanmar, Libia y Sud Sudan que ocupan las posiciones 40, 107,116 y 92, respectivamente.

Sin embrago, se puede apreciar que México continúa dentro de la tendencia de modernizar y facilitar el pago y cumplimiento de los impuestos; se espera que con la eliminación del Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU) y del Impuesto a los Depósitos en Efcetivo (IDE), así como con la implementación generalizada del uso de la factura electrónica se contribuya a una gradual y mayor simplificación en el sistema fiscal y se reduzca el tiempo que las empresas dedican al pago de impuestos, que actualmente registra un ahorro de tiempo de 62 por ciento.

“Es una hecho que las autoridades fiscales alrededor del mundo están tomando medidas para modernizar y mejorar los sistemas de pago. El uso de las últimas tecnologías para incrementar la calidad de servicios públicos promueve la transparencia, y para muchas autoridades fiscales, también están permitiendo la ampliación de la base impositiva, un acontecimiento que tiene implicaciones macroeconómicas muy positivas”, comentó Augusto López Claros, director de Global Indicators and Analysis del World Bank Group.

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México pasó el examen Transparencia e intercambio de información

En el primer examen del Foro Global sobre Transparencia e Intercambio de Información Fiscal, dependiente de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), México aprobó porque cuenta con un sólido marco jurídico que garantiza la disponibilidad de la información bancaria, así como sobre la propiedad y la contabilidad de las empresas y asociaciones, pese a que la información no siempre está disponible para los fideicomisos extranjeros administrados en México, dijo la organización.

La evaluación tiene como objetivo identificar deficiencias y recomendar cómo las jurisdicciones deben abordar su marco legal y regulatorio. La respuesta de México a las recomendaciones formuladas en el examen, así como la aplicación de su marco jurídico en la práctica, serán consideradas a detalle en la segunda fase de revisión, programada para el segundo semestre de 2013.

Otros países que también aprobaron el examen son Brasil, Chile, Costa Rica, Chipre, República Checa, Guatemala, Malta, San Vicente, las Granadinas y República Eslovaca porque cuentan con una legislación que les permite cumplir los objetivos de la evaluación. La OCDE ya ha calificado a 70 países o jurisdicciones y 12 no cumplen los estándares internacionales en transparencia fiscal.

Actualmente, las entidades que integran el Sector Gobierno y la iniciativa privada en México están en un proceso de cambio estructural al tener que adaptarse a nuevas regulaciones y asegurarse de no dejar de cumplir con las ya existentes.

Objetivo: reducir el riesgo de desastresDatos y acciones contundentes de UNISDR y PwC

Este dato es tajante: las pérdidas económicas anuales relacionadas con los desastres han aumentado de 10 mil millones de dólares en 1975 a 400 mil millones de dólares en 2011. Es por esto que la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNISDR) y PwC han establecido una iniciativa para facilitar la participación de organizaciones públicas y privadas que estén dispuestas a tomar medidas para reducir el riesgo de desastres.

¿Por qué la unión de organizaciones públicas y privadas? Porque es un hecho que los riesgos que implican los desastres van más allá de los límites de las operaciones de una empresa. La magnitud del problema quedó patente en un informe realizado por la UNISDR y PwC en el que se advierte que la dependencia de las grandes multinacionales en las cadenas de suministro internacionales, la infraestructura y los mercados presenta un riesgo sistémico para la normalidad de las actividades empresariales. Según este reporte, las crecientes pérdidas ocasionadas por eventos catastróficos en lo que va de este siglo ascienden a 2.5 billones de dólares.

En el informe titulado “Del riesgo compartido a un valor compartido: un argumento empresarial a favor de la reducción del riesgo de desastres”, se advierte que las pérdidas directas ocasionadas por inundaciones, terremotos y sequías se han subestimado por lo menos en un 50%, y que debido a que las pérdidas económicas están fuera de control, las empresas necesitan actuar para protegerse ante amenazas naturales.

En el estudio participaron 14 empresas globales líderes que pasaron por una evaluación piloto de sus actividades de administración de riesgos, la cual mostró que a pesar de que existían buenas prácticas para la reducción del riesgo de desastres para los activos corporativos, el nivel de conocimiento y la habilidad para administrar los riesgos en las cadenas locales de suministro era deficiente.

El panorama no es muy alentador, pero las acciones sí y PwC colabora en la estructuración y aplicación. El Método de Gestión del Riesgo de Desastres de UNISDR/PwC ofrece acciones concretas y lineamientos prácticos basados en un proceso estándar de administración de riesgos para ayudar a las empresas a comprender lo que un desastre significaría para sus actividades y cómo pueden hacer planes para responder ante dichos acontecimientos.

La nueva iniciativa ofrece una herramienta de evaluación para ayudar a las empresas a identificar en qué estado se encuentran sus planes y si existen deficiencias en la administración del riesgo de desastres.

Proceso de cambio

Apuntes para Crecer 16

Esfuerzos para cambiarEntorno financiero internacional

¿Qué ha pasado en el entorno financiero internacional a partir de la crisis de 2008? El G-20 ha establecido los elementos básicos para un nuevo marco de regulación financiera global, para contar un sistema financiero más resistente y con mayor capacidad para atender las necesidades de la economía real.

El Consejo de Estabilidad Financiera (CEF) –creado en abril de 2009 como sucesor del Foro para la Estabilidad Financiera (FEF), constituido en 1999– ha avanzado en el desarrollo y la implementación de un amplio programa de reformas financieras impuestas por el G-20.

Desde la reunión realizada en noviembre de 2011 en Cannes Francia, ha aumentado el enfoque de la implementación de importantes reformas, como las revisiones detalladas del progreso en la aplicación de Basilea III, las normas de compensación y las reformas en los mercados de derivados OTC, cuyos avances se presentaron en la reciente Cumbre de Líderes en Los Cabos, en la que también se planteó el compromiso para la creación de un sistema global identificador de entidades legales (IEL) en las operaciones financieras (que iniciaría en marzo de 2013) y para mejorar el marco de gobernanza y la eficacia del CEF.

Estos trabajos cobran mayor relevancia ahora debido al escándalo que involucra al Banco Barclays en la manipulación de la tasa Libor, que describe a una tasa de interés que se usa para determinar el costo del dinero que personas y corporaciones pagan por sus préstamos o reciben por sus ahorros en 10 monedas distintas y sirve como referencia para determinar los pagos de cerca de 800 trillones de dólares en instrumentos financieros, desde complejas estructuras de derivados hasta el costo de las hipotecas.

El escándalo salió a la luz al inicio de julio, cuando una nueva evidencia implicaba a traders de este banco inglés y empleados de muchos otros bancos globales que parecen haber estado involucrados en la manipulación de la tasa de interés durante los últimos cinco años.

En el último par de años se han reportado progresos sustanciales en la reforma de los mercados de derivados, en la ampliación del marco de las instituciones financieras sistémicamente importantes hacia los bancos nacionales y compañías de seguros globales; así como en la preparación de un conjunto integrado de recomendaciones para la supervisión y regulación más eficaz del sistema bancario, todo ello con el objetivo de consolidar un sistema financiero global integrado y estable para poder prevenir crisis futuras; sin embargo, la amenaza nuevamente está latente.

Por la manipulación de la tasa Libor, los órganos reguladores han extendido sus investigaciones a más de 20 bancos en países como Canadá, Estados Unidos, Japón, la Unión Europea, Suiza y, por supuesto, Gran Bretaña.

Este hecho sustenta la postura del CEF que argumenta que el sistema financiero aún no es tan fuerte como debiera ser, y no debieran de existir motivos para retrasar la aplicación de mayores reformas financieras, que sólo podrían prolongar la incertidumbre en el mercado, restringiendo la capacidad de financiamiento del sistema financiero global y reduciendo los recursos para las inversiones en negocios productivos, con la consecuente creación de empleos.

Lo que ha sucedido a partir de 2008 ha puesto de relieve la importancia de una planificación efectiva de contingencias y un diálogo abierto transfronterizo entre las autoridades, recordando que la falta de información puede llevar rápidamente a medidas descoordinadas en detrimento de todos, por lo que bajo la evaluación de la CEF, bancos centrales, supervisores y tesorerías deben mantener estrecho diálogo y cooperación durante esta época de incertidumbre y volatilidad.

En torno al sistema global identificador de entidades legales (IEL), planteado en la reunión de Cannes se estima que un sistema de este tipo mejorará y apoyará a las autoridades y participantes del mercado en la identificación y gestión de riesgos financieros.

A pesar de los avances que se han logrado en las reformas al sector financiero internacional, los retos que están por venir son de gran importancia y relevancia. Aún falta mucho por hacer en torno a todos los acuerdos emanados de las reuniones del G-20 que se han dado a partir de que inició la crisis.

Primera parte

Apuntes para Crecer 17

Desarrollar el mercado internoConsumo

Ante los nuevos escenarios de debilitamiento global, se ha vuelto fundamental que los países apuesten por el crecimiento de su mercado interno, ya que las exportaciones pueden representar un importante riesgo por el desempeño de la economía internacional.

El consumo es considerado el motor interno para el crecimiento económico porque si crece, las ventas aumentan, los inventarios disminuyen y la producción y empleo también se incrementan, lo que nos puede dar una perspectiva de crecimiento económico del país.

La Organización para el Desarrollo y Crecimiento Económicos (OCDE) ha insistido en que a México le toca remar para fortalecer su mercado interno, al no haber crecimiento en los otros países que nos servían un poco para ir adelante. Se ha hecho énfasis en que debemos preocuparnos más por nuestra propia dinámica económica interna para hacerle frente al periodo que viene que va a ser de crecimiento mundial mediocre y altos déficits.

Otros países ya han mirado hacia adentro, por ejemplo Brasil, cuyo crecimiento económico de 2.7% en 2011 fue impulsado por el mercado interno, que se expandió por octavo año consecutivo pero a un menor ritmo.

¿Cómo podríamos mirar hacia adentro? La OCDE dice que reconociendo que México hoy tiene una situación privilegiada respecto de su propia situación de hace algunos años, porque hoy ya tiene una cultura de la estabilidad económica y financiera.

En números

A finales de 2011 en México se proyectaba que 2012 podría ser el año del consumo interno. Se estimaba que la economía repuntaría únicamente 3.23%, mientras que el consumo interno 3.8%. Estos datos se sustentaban en los registros preliminares, hoy ya reales, de 2011 en los que el consumo sumó 10.97 billones de pesos, es decir, 57.5% de la demanda final de bienes y servicios en dicho año y 76.4% de todo el Producto Interno Bruto (PIB) nacional.

El INEGI subdivide al consumo en dos: privado y gobierno; el año pasado 85.3% correspondió al primero (llevado a cabo por personas y empresas privadas) y 14.7% al segundo.

Según la Encuesta Mensual sobre Establecimientos Comerciales, en 2011 el índice de Ventas Netas de Mercancías al Menudeo subió 3.5%, sin embargo hubieron categorías que lo rebasaron: en tiendas de autoservicio, +5.6%; ropa y accesorios de vestir, +5.5%; comercio al por menor de calzado, +4.7%; artículos para el cuidado de la salud, +3.9%; artículos de perfumería y joyería, +15.5%; mascotas y otros artículos de uso personal, +4.1%; artículos de ferretería, tlapalería y vidrios,+5.5%; automóviles y camionetas, +9.7%; y motocicletas y otros artículos de motor, +4.3 por ciento.

Los que registraron un crecimiento inferior al índice fueron: alimentos, +0.1%; en tiendas departamentales, +1.8%; artículos para el esparcimiento, +3.1%; Artículos de papelería, libros y periódicos, +0.7%; muebles y otros enseres domésticos, +0.4 %; computadoras, teléfonos y otros aparatos de comunicación, +2.8%; partes y refacciones para automóviles y camiones, +3.2%; y combustibles, aceites y grasas lubricantes, +0.4 por ciento.

Las categorías que mostraron caídas fueron: comercio al por menor de bebidas y tabaco, -12.5%; productos textiles excepto ropa, -4.9%; y artículos para la decoración de interiores, -15.7 por ciento.

Por el incremento que tienen las tiendas de autoservicio cabe destacar el informe de marzo de 2012 de crecimiento nominal de las ventas de las cadenas agrupadas en la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) a unidades totales, incluyendo las aperturas, que fue de 13.2%, y a unidades iguales, sin incluir nuevas tiendas, de 6.1%. Las ventas durante el primer trimestre del 2012 reportadas por la ANTAD acumularon 238 mil millones de pesos, integrando todos los tipos de tienda. El desglose de incrementos que hace la asociación es:• Ropa y calzado (dama e infantil), 19.0%.• Mercancías generales, 13.1%.• Supermercado (abarrotes y perecederos),12.4%.

De acuerdo con la Encuesta Mensual sobre Establecimientos Comerciales, los comercios que iniciaron bien 2012 son: tiendas de autoservicio; artículos de perfumería y joyería; macotas y otros artículos de uso personal; artículos de ferretería, tlapalería y vidrios; automóviles y camionetas; y motocicletas y otros artículos de motor. Los que no tuvieron un buen arranque de año son: comercio al por menor de bebidas y tabaco; y artículos para la decoración de interiores.

En perspectiva positiva

Los datos y las apreciaciones señalan que la economía mexicana mantiene un buen blindaje, sin embargo debe reforzar su mercado interno, pues la globalización no la excluye de ser afectada ante una crisis mundial como al resto de los países. El fortalecimiento del mercado y de áreas de oportunidad encaminará al país a un crecimiento interno, a pesar de la volatilidad propiciada por Estados Unidos y Europa.

Si bien el crédito al consumo en México ha tenido un gran crecimiento en la última década al multiplicarse por 11.5 veces, lo cual representa un crecimiento anual promedio de más de 24%, existen buenas razones para pensar que continuará creciendo aceleradamente en el corto y mediano plazos, lo que nos da perspectivas positivas para hacer del consumo interno el motor que nos guíe en este año y en los siguientes, siempre y cuando se tenga presente lo que implica el crédito y los factores exógenos que pudieran afectarlo.

Las cifras plantean que un amplio número de categorías registra aumento y que este es un factor positivo para proyectar crecimiento del mercado interno siempre y cuando vaya acompañado de una estrategia de largo plazo.

Proceso de cambio

Apuntes para Crecer 18

TecnologíaEl valor de la innovación

Renovarse o morir dice el dicho. Y renovarse es innovar y para innovar se requieren incentivos, y sin estos no hay desarrollo. Y desarrollo es lo que requiere las personas, las empresas y los países para proyectar su futuro.

En 1940 Guillermo González Camarena inventó un sistema para transmitir televisión a color: el Sistema Tricromático Secuencial de Campos. Más tarde creó el Sistema Bicolor Simplificado y con este se hizo realidad la televisión a color. En 1950, el Columbia College de Chicago solicitó la fabricación del sistema de televisión a Camarena y se exportaron a Estados Unidos televisores a color fabricados en México.

Pero hoy, 62 años después México enfrenta un serio problema en producción científica y un rezago en el gasto para impulsar la investigación, aunque en el inter, haya garbanzos de a libra como el de la científica Evangelina Villegas que creó el maíz de calidad proteínica (QPM por sus siglas en inglés).

El maíz de Villegas tiene el doble de calidad proteínica y 10% más de grano; este invento ayudará a superar la hambruna en el mundo. En América Latina y África ya se ha cultivado y Villegas fue galardonada con el Premio Mundial de la Alimentación 2000, junto con el científico indio Surinder K. Vasal.

Una visión global al tema de la innovación científica y tecnológica nos dice que aunque contamos con gente capaz en diferentes áreas de conocimiento, el país está muy atrasado. Muestra de ello es que en 2011, de las 14 mil 576 patentes solicitadas ante el Instituto Mexicano de Propiedad Intelectual (IMPI), 95% de estas fueron por parte de compañías extranjeras, lo cual refleja la limitada aportación de innovaciones del país.

En los últimos años la aportación científica de México ha sido muy limitada. El país se ubica en la posición 29 del ranking mundial de producción científica, en tanto que Brasil está entre las 20 mejores naciones en el mundo en ese rubro, con un crecimiento del 139% de 2010 a 2011. En cuanto a gasto en investigación e innovación en los últimos años este ha sido de 0.5% en proporción del Producto Interno Bruto (PIB), mientras que en la nación de América del Sur de 2.5 por ciento.

Diversas voces, como el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnológica (Conacyt), indican que lo que hace falta para revertir la tendencia es un mayor apoyo financiero de las empresas privadas y las instituciones para elevar el nivel de investigación en México y no dejar toda la carga al gobierno federal.

En el estudio Perspectivas OCDE: México Reformas para el Cambio (enero 2012), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) señala que durante muchos años, México ha realizado inversiones insuficientes en ciencia, tecnología e innovación y el resultado ha sido un potencial de crecimiento económico inferior al de otros países.

La alerta de la OCDE es que si México aspira a alcanzar un nivel de competitividad comparable al de otras economías emergentes deber revertir la tendencia. Los números son adversos no solo si se comparan con las naciones desarrolladas, pues hay países en desarrollo más dinámicos que México.

Según los indicadores disponibles, el nivel general de innovación en México es realmente bajo. El gasto en Investigación y Desarrollo (IyD) como porcentaje del PIB sigue siendo inferior al 0.5%, en contraste con un promedio superior al 2.3% en el conjunto de la OCDE y cercano al 1.7% en China.

La perspectiva de la OCDE es que México debería aprovechar plenamente sus recursos para impulsar un desarrollo basado en el conocimiento y aprovechar sus activos en la materia, que comprenden polos de excelencia en la educación superior y la investigación científica, un acervo considerable de técnicos e ingenieros altamente calificados, una rica cantera de emprendedores y, sobre todo, una población joven.

De acuerdo con el estudio referido, los bajos niveles de innovación en México pueden atribuirse a la existencia de un marco poco propicio y a deficiencias en la dirección del sistema mexicano de innovación. “Esto explica la persistencia en ese ámbito de un nivel insuficiente de inversión, tanto pública como privada”.

Para la OCDE los desafíos son múltiples: “Las nuevas empresas basadas en nuevas tecnologías y las compañías innovadoras deben tener mejor acceso al financiamiento privado. También persisten muchas barreras reglamentarias que obstaculizan la actividad empresarial y deficiencias en materia de gobierno corporativo que reducen los incentivos para promover la eficacia y la innovación”.

En ese contexto la recomendación de la OCDE es realizar esfuerzos presupuestarios para apoyar la inversión en IyD e innovación, introduciendo reformas orientadas a: • Garantizar una mayor eficiencia del gasto.• Utilizar más los apoyos directos que los incentivos fiscales.• Simplificar y la reestructurar los sistemas de ayuda directa.• Ampliar los programas, con el fin de mejorar las sinergias entre

la IyD pública y privada en ámbitos prioritarios.

Si se da el paso que se requiere, México puede romper el círculo vicioso que genera la falta de inversión en IyD así como en los procesos innovadores. En el ámbito de la tecnología y la ciencia, el país le ha aportado al mundo diversos inventos como el concreto traslúcido, inventado en la década pasada por los ingenieros civiles Joel Sosa Gutiérrez y Sergio Omar Galván Cáceres, el cual permite levantar paredes casi transparentes, más resistentes y menos pesadas que el cemento tradicional y tiene la capacidad de ser colado bajo el agua y ser 30% más liviano que el concreto hasta ahora conocido.

En el ámbito de la ciencia está el descubrimiento Luis Ernesto Miramontes: la píldora anticonceptiva, la cual le llevó a ser incluido en el USA Inventors Hall of Fame y a recibir la patente del compuesto junto a Carl Djerassi y Jorge Rosenkranz, de la compañía química mexicana Syntex.

Pero esta patente, junto con otras, que en realidad son muy pocas, forman parte del bajo porcentaje de patentes que se registran en el país, si consideramos 2011 solo 5% de las 14 mil 576 patentes solicitadas ante el Instituto Mexicano de Propiedad Intelectual (IMPI).

Primera parte

Apuntes para Crecer 19

Empleos competitivosCírculo virtuoso

La crisis económica mundial y otros sucesos recientes han puesto el tema del empleo en el centro del diálogo sobre el desarrollo, la productividad y competitividad. Los enfoques sobre el tema se plantean desde dos perspectivas: considerando el impacto social a través de la incorporación de la Población Económicamente Activa (PEA) y el desempeño organizacional a partir del talento humano. Las dos perspectivas no se contraponen, al contrario, se complementan.

El Informe sobre el desarrollo mundial 2013: Empleos, del Banco Mundial (BM) indica que los empleos son la piedra angular del desarrollo y sus beneficios van mucho más allá de los simples ingresos; son fundamentales para reducir la pobreza, hacer que las ciudades funcionen y proporcionar a los jóvenes opciones de participación social. Hace hincapié en el rol del sector privado en la creación de puestos de trabajo y describe de qué manera los trabajos que más aportan al desarrollo pueden desencadenar un círculo virtuoso.

El documento del BM plantea que los encargados de formular las políticas deben enfrentar los desafíos respondiendo preguntas como: ¿Los países deberían hacer sus estrategias de desarrollo en torno al crecimiento o centrarse en el empleo? ¿Se puede promover el espíritu empresarial, especialmente entre las microempresas de los países en desarrollo, o la habilidad empresarial es innata? ¿Es la mayor inversión en educación y capacitación un prerrequisito para la empleabilidad o se pueden generar habilidades a través del trabajo? ¿Se deben proteger los empleos y no solo a los trabajadores durante crisis y cambios estructurales?

En el entorno organizacional, la Publicación Global de PwC del Sector Financiero, recursos humanos y su reestructuración (mayo 2013) indica que las decisiones importantes implican considerar hacia dónde se dirigen nuestros mercados, cómo vamos a capitalizar las oportunidades que surgen y cómo vamos a recuperar la confianza de los clientes y grupos de accionistas.

Se añade que estas prioridades no se pueden cumplir sin renovar la relación con los individuos en una época en la que el estado de ánimo ha sido afectado por un importante recorte de personal, la disminución de los ingresos y la imagen negativa de la industria.

Los componentes que se consideran más importantes de la estrategia de recursos humanos (RH) incluyen atraer y retener a las personas correctas, organizarlas de la manera más eficiente, crear la cultura adecuada, administrar eficazmente el desempeño y las remuneraciones. Pare a ello se requiere la colaboración continua entre los líderes de RH para el diseño, ejecución y monitoreo.

El informe del BM indica que la eficiencia aumenta en la medida en que los trabajadores mejoran sus habilidades, aparecen más trabajos productivos y desaparecen los menos provechosos. Por último, las sociedades florecen cuando los empleos promueven la diversidad y proporcionan alternativas a los conflictos.

Los autores del informe destacan que los empleos que tienen el mayor beneficio para el desarrollo son aquellos que aumentan los ingresos, hacen funcionar mejor las ciudades, conectan a la economía con los mercados mundiales, protegen el medioambiente y le dan a la gente espacios de participación en su sociedad. De ahí que las perspectivas se complementen para crear un círculo virtuoso.

Proceso de cambio Adopción de tecnología

La tecnología hace que las cosas cambien con rapidez, por lo que tomar una decisión para su adopción también debe hacerse al mismo ritmo. Esto es patente en el libro Modelos de negocio para la nube-social-móvil. Transforme su empresa a través de las redes sociales, el internet móvil y la tecnología de nube de Ted Shelton (John Wiley & Sons, 2013) en el que si bien se aborda el objeto del título, el contexto que se plantea es útil para entender el proceso de adopción, y a partir de este reducir el tiempo de toma de decisiones, para no perder las oportunidades que genera una nueva tecnología.

Shelton hace referencia al modelo “ADAPT” que describe el proceso que las empresas de vanguardia siguen para llevar a cabo una transición y advierte que sus cinco etapas continuarán acelerándose con cada avance tecnológico. Las etapas son una secuencia: conciencia-rechazo-aceptación-progreso-transformación. La explicación radica en las respuestas sociales y psicológicas.

Aunque es difícil saber si lo nuevos adelantos perdurarán, las empresas se dan cuenta de que la alta tecnología está cambiando rápidamente el entorno, por lo que toman conciencia de ello, aunque esto no conduce directamente a la aceptación porque a las personas y las organizaciones no les gustan los cambios, de ahí que haya una etapa de rechazo antes de la aceptación, que es cuando se busca la mejor forma de aprovechar el cambio.

Este proceso nos lleva al progreso que produce nuevos beneficios para las empresas que se adaptan como resultado de una “reingeniería intencional”, dice el autor. También puede presentarse en forma de un cambio conductual gradual consciente o inconsciente por parte de los empleados y los clientes mientras se adaptan, lo que es la antesala de la transformación que puede generar una variedad totalmente nueva de métodos, productos y servicios.

El autor señala siete condiciones para la adaptación: 1. No resistirse al cambio. 2. Hacer uso de la información y el análisis.3. Comprender el poder de la colaboración social.4. No resistirse a seguir aprendiendo cosas nuevas. 5. Utilizar nuevas herramientas de aprendizaje.6. Ver el panorama general.7. Enfocarse en la toma de decisiones.

La tecnología no se detendrá por lo que el proceso para la transición deberá requerir menos tiempo, lo que implica adaptar las respuestas sociales y psicológicas para no perder las oportunidades que genera una nueva tecnología.

Proceso de cambio

Segunda parte

Ideas, soluciones, estrategias

Apuntes para Crecer 21

En el ir y venir Contribución de la Migración Altamente Calificada

El panorama migratorio ha cambiado en las últimas décadas y continuará porque el mundo actual se encuentra en constante movimiento. La Organización Internacional para las Migraciones estimó que en 2003 la cantidad de migrantes en el mundo alcanzó 175 millones, aproximadamente 3% de la población total en el año 2000 y señaló que las cifras se elevaron a más del doble entre 1960 y el año 2000.

De acuerdo con el Consejo Económico y Social de la ONU (Commission on Population and Development, 2004), 60% de esos migrantes residía en las regiones más desarrolladas, y 40% en las menos desarrolladas, por lo que en las últimas décadas el importante crecimiento de los flujos migratorios entre países ha hecho que la migración internacional se convierta en un asunto prioritario para las agendas nacionales e internacionales de los países.

El movimiento se ha intensificado, pero no es historia reciente, siempre ha existido por situaciones sociales, políticas, económicas, movilizaciones militares, incluso por fenómenos naturales. Una de las formas de la migración es la intelectual que ha contribuido al desarrollo económico y al enriquecimiento cultural, científico, político y social de las naciones de destino y, en algunos casos de origen, de los migrantes.

Philip E. Auerswald en su libro La prosperidad venidera. ¿Cómo están transformando la economía global los emprendedores? (Oxford UP, 2012) sustenta lo anterior cuando relata el caso de Ibrahim Abouleish, un químico egipcio que se formó en Austria. “Cuando regresó a Egipto convirtió 70 hectáreas de desierto en tierra productiva y construyó una escuela y un hospital, haciendo frente a grandes dificultades, desde la intervención del ejército hasta acusaciones de idolatría”.

Auerswald dice que los chinos llaman “tortugas de mar” a migrantes que regresan a sus países de origen. Y los que se quedan en su destino de migración, y tienen características diferentes a las de los migrantes que dejan su lugar de origen por carencias económicas, son conocidos en el mundo como la Migración Altamente Calificada (MAC).

Auerswald ejemplifica: “Vinod Khosla de India, fundó Sun Microsystems; y Daniel Chee Tsui de China ganó el Premio Nobel de física por su investigación en materia de semiconductores”. Añade: “Tradicionalmente, los migrantes que llegan a Estados Unidos y se quedan han enriquecido a este país”.

De acuerdo con la encuesta “México, las Américas y el Mundo 2012-2013” del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE), 51% de la población en general encuestada cree que la emigración es mala para el país; sin embargo, el deseo de emigrar subió de 37% en 2010 a 42% en 2012, teniendo como principal destino a Estados Unidos (59%) y Canadá (9%).

México ocupa el cuarto lugar en el mundo en fuga de cerebros, solamente por debajo de Gran Bretaña, Filipinas e India. “Ante esta situación, es necesario estudiar a fondo el fenómeno migratorio para tener una visión integral del papel que desempeña el país en la competencia global por atraer recursos humanos”, indicó Camelia Tigau, investigadora del Centro de Investigaciones sobre América del Norte (CISAN), de la UNAM.

El fenómeno de la migración ha sido revalorado y visto como un tema estratégico y complejo, cuyo comportamiento comprende una serie de factores: demográficos, sociales, ecológicos, psicológicos, históricos y tecnológicos.

Es un hecho que la migración es uno de los temas clave para el siglo XXI, y que la globalización continuará incrementándola, por lo que el tema que debemos atender es cómo sacar provecho a la MAC para aumentar el desarrollo de los países y generar las condiciones para que la migración que se da por situaciones de pobreza o desempleo se reduzca y se aumente la fuerza productiva en el país que por diversas naciones genera la necesidad de migrar.

Ideas, soluciones, estrategias

Apuntes para Crecer 22

En tiempos de incertidumbre La comunicación del CEO

¿Cómo responden los CEO ante el reto formidable de dirigir sus empresas en tiempos de volatilidad y turbulencia? Esta pregunta se planteó en la 3ª Encuesta de CEO en México (ECM) y muchas de las respuestas apuntaron a: “con intensidad estratégica..., y a golpes de planeación”.

Lo anterior implica que se han derribado muchos de los paradigmas que existían hasta hace poco tiempo porque “cuando los horizontes dejan de ser claros –y en tiempos de mareas altas y tsunamis los rumbos difícilmente pueden ser definidos–, y la línea recta no siempre es el mejor camino (ni el más corto) entre dos puntos, la comunicación de los CEO con su personal ejecutivo y con los equipos gerenciales corporativos y regionales se vuelve más intensa y demandante, además, los ejercicios de planeación también deben realizarse con más frecuencia”, se expone en la 3ª ECM.

Este enfoque se aplica a la comunicación externa también porque los tiempos, la economía y las reacciones ante eventos adversos ya no son los mismos; los riegos se han ampliado y las repuestas se han vuelto prácticamente inmediatas.

Está demostrado que 95% de las compañías de todo orden, tamaño, condición y situación tarde o temprano sufrirán una contingencia que podrá afectar su imagen, reputación credibilidad y, especialmente, su cuenta de resultados. Sin embargo, un gran número de empresas no solo no están preparadas sino que siguen pensando que las crisis les ocurren a otras o, en el mejor de los casos, que cuando tengan una contingencia grave ya verán cómo la atienden. Este ya no debe ser el actuar.

Las tendencias registradas en la 3ª ECM apuntan hacia el cambio estratégico, porque “la incertidumbre es el signo más palpable en los tiempos que corren donde todo está interconectado –e interactúa en tiempo real– y, por lo tanto, lo único que sabemos es que todo va a cambiar y que esos cambios se darán pronto, pero no sabemos hasta donde llegarán”.

Cómo enfrentar crisis

Acción empresarial y situaciones de riesgo suelen ir de la mano por lo que se deben anticipar procedimientos que eviten su activación o disminuyan sus efectos. Las exigencias de la sociedad en su conjunto, y de los grupos de interés en concreto, obligan a las empresas a aplicar el principio de precaución, mediante la prevención y adquisición de capacidades de reacción ante riesgos.

La prevención de crisis ayuda a controlar los efectos de la presentación de un riesgo (un incidente, accidente, conflicto, problema, etc.), que pueda poner en peligro el funcionamiento habitual de una organizaron. Además, facilita la superación de los daños y reduce la pérdida de imagen que provoca una gestión improvisada. Se puede distribuir en dos periodos funcionales:• Proactivo. Antes de que se active el riesgo y aparezca la crisis.• Reactivo. Cuando la crisis ya se anuncia o bien estalla con todas

sus consecuencias.

La palabra crisis lleva de inmediato a la idea de que sucede algo, generalmente inesperado, negativo que afecta al funcionamiento habitual de una empresa, por lo que se convierte en una circunstancia que atrae de forma repentina el interés de los medios de comunicación.

Una situación de crisis produce una ruptura, gradual o repentina, de los elementos de equilibrio en los que se sustenta una organización y genera un proceso de desestabilización que, si no es detenido a tiempo, puede ocasionar una alteración coyuntural o incluso más grave en la entidad afectada.

La crisis tiene en sí misma, diferentes factores susceptibles de desestabilizar el modelo de referencia en que se basa el funcionamiento habitual de la empresa. Tanto los elementos objetivos como los subjetivos pueden agrupar diversas posibilidades de crisis que pueden tener origen interno o externo.

Una imagen positiva representa una fortaleza ante las crisis y para lograrla, la organización debe posicionarse como una entidad responsable en el desarrollo de sus actividades y en la satisfacción de las expectativas de sus grupos de interés, planteando una estrategia de imagen a corto plazo que debe considerar, entre otros aspectos: 1. Percepción de la imagen de la empresa por sus públicos.2. Clima laboral.3. Valoración de productos y calidad en la atención de los clientes.4. Valoración de la responsabilidad social de la entidad por los

grupos de interés.

Una vez obtenidas las conclusiones del análisis anterior, deben desarrollarse campañas corporativas para mejorar o eliminar las deficiencias encontradas. Cuando la crisis aparece, su gestión debe orientarse en torno a dos ejes principales:1. El que presenta los hechos objetivos que las motivan, que

deben ser controladas para evitar que los daños técnicos alcancen dimensiones importantes.

2. El que define la gestión de la comunicación que se genera, el cual procurara como objetivo final evitar o reducir el daño en la imagen de la entidad.

Las crisis suelen aparecer de forma inesperada y tienen interés mediático de ahí que el segundo eje se oriente a definir acciones de comunicación especializadas para controlar la repercusión de la crisis en los públicos y grupos de interés de la organización.

Se trata de evitar que por una mala gestión informativa, además de los problemas originados por los propios acontecimientos que las provocan, se genere una crisis en la opinión pública que agrave la situación. De ahí que deben establecerse políticas de comunicación internas y externas complementarias al sistema de prevención.

Segunda parte

Apuntes para Crecer 23

Cuando se presenta una crisis el responsable de la gestión debe decidir bajo la presión de los acontecimientos que la originan y la urgencia de los medios de comunicación por conseguir información, por ello se hace necesario un órgano de apoyo a la dirección que:• Analice la situación para valorar su gravedad y posible

evolución y obtener información para buscar alternativas para solucionar el problema en sus aspectos técnicos y de comunicación.

• Convertir esas alternativas en opciones o líneas de acción e implementarlas, así como darles seguimiento.

• Evaluar una vez superada la crisis las acciones realizadas y aplicar un plan de superación de crisis.

Las organizaciones deben prepararse para reaccionar con agilidad dado que las crisis son intrínsecas a la naturaleza de las empresas y suelen verse afectadas por la activación de determinados riesgos (financieros, logísticos, de mercado, operacionales, etc.) que suelen presentarse por sorpresa y han de gestionarse con urgencia y bajo presión.

La comunicación de crisis es un proceso más dentro de los diferentes tipos de comunicación que se generan dentro de una organización. Lo que ocurre es que produce una situación determinada, que se presenta con carácter excepcional en momentos puntuales, sobre todo en momentos de incertidumbre.

La percepción de la incertidumbre es la que hace tambalear la confianza de los CEO: la abundante información y las herramientas de inteligencia contribuyen a detectar tendencias, proyectar escenarios y establecer cartas de navegación, pero aún se tienen muchos puntos fuera de control, se mencionó en la ECM.

De raízEn relación a la tragedia griega

Entre los libros más vendidos de en México (de acuerdo a la lista de Gandhi) se encuentra La próxima gran caída de la economía mundial. Su autor Jorge Suárez Vélez, analista financiero establecido en Nueva York, a partir de la premisa de que un pesimista no es más que un optimista bien informado, hace un análisis de la crisis financiera mundial que estalló en 2008 y presenta las condiciones actuales que nos van a llevar en poco tiempo a una nueva crisis mundial.

En uno de los capítulos habla de la tragedia griega y dice que parece justo que la raíz etimológica de la palabra crisis sea griega, considerando que es la debacle en ese país la que marcó el inicio de la segunda hecatombe económica que comenzó a finales de 2008. “Todo inició con un colapso crediticio que golpeo el sistema financiero y, en forma totalmente lógica, comenzó una deuda de crisis soberana, conforme los mercados se dieron cuenta de que los gobiernos no tendrían cómo generar el ingreso suficiente para cubrir los intereses de las deuda de contrajeron”, expone.

Suárez cita al economista Robert Samuelson quien dice (Depression 2010? Real-Clear Politics, 12 de mayo de 2010) que las dos raíces de la gran depresión de los años 30 fueron la ausencia de liderazgo global que se originó por el cambio de estafeta de la Gran Bretaña a Estados Unidos (que se materializó hasta le Segunda Guerra Mundial) y por la incapacidad de los gobiernos de los países industrializados para adaptarse a los profundos cambios económicos estructurales de los años 20.

Entre las transformaciones, Samuelson cita a la “camisa de fuerza impuesta por el patrón oro combinada por el alto costo del endeudamiento acumulado para pagar por la Primera Guerra Mundial”. Suárez apunta que los gobiernos actuales no han visto que el modelo de las últimas décadas se agotó.

Así es que la raíz de la crisis que viene, de acuerdo con Suárez, un optimista bien informado, tiene que ver con el lugar sede del origen de la raíz etimológica, por lo que la tragedia griega continuará en los primeros lugares de menciones en los análisis de la situación actual y las futuras para las cuales se puede considerar las observaciones de Samuelson.

Ideas, soluciones, estrategias

Apuntes para Crecer 24

Para controlar el cambioVisión, contenidos de interés

Vivimos en un mundo de cambio constante en el que debemos estar atentos a todos los elementos que convergen en un entorno que determina el funcionamiento de la organización en la que nos desempeñamos. Por esta realidad es importante conocer los factores interdependientes de los cambios sociales, tecnológicos, ambientales, económicos y políticos (STEEP, por sus siglas en inglés) ya que el análisis de estos nos dará elementos para funcionar en este mundo en el que se desestabilizan las industrias y se redefine la competencia.

Por la importancia que tiene el tema, en la edición de noviembre de la revista Visión en el artículo de portada se analizan los factores STEEP considerando tendencias y pronósticos. El artículo escrito por John J. Sviokla, director de la Práctica de Asesoría de PwC Estados Unidos y líder de estrategia e innovación, y Adam J. Gutstein, líder administrativo de Asesoría de dicha práctica, parte de que el cambio siempre ha estado presente, pero ahora impacta en forma sistémica, por lo que hacer uso de estos factores y planear escenarios ayuda a las empresas a beneficiarse en lugar de abrumarse.

Con el análisis se puede contar con un escenario donde se visualizan las medidas que la administración podría tomar para hacer transformaciones reales; para ello es necesario acelerar las iniciativas existentes o eliminarlas y enfocarse en el presente, así como en el futuro pero no en el pasado, pues los factores de promoción STEEP revelan nuevas empresas complementarias, actores y terceras partes.

De la mano Producción social y comercio justo

En el entorno económico del libre comercio, desde hace más de medio siglo surgió una alternativa de inclusión de los pequeños productores de países con altos niveles de marginación: el Comercio Justo o Alternativo, la cual al tener presente la división Norte-Sur buscó el vínculo para reducir la brecha, y hoy ayuda a menguar los múltiples obstáculos en la comercialización de productos como precios bajos e inestables en las bolsas internacionales, falta de acceso a créditos comerciales e infraestructura comercial.

En 1959 Holanda difundió el comercio justo y actualmente hay más de 65 organizaciones importadoras en toda Europa. Los montos negociados en 2004 ascendieron los 832 millones de euros y para 2008 la cifra se ubicó en 2 mil 900 millones de euros. Un crecimiento de casi 400% en cinco años.

Actualmente, los productos más comercializados bajo este esquema son: café, azúcar, cacao, frutas y algodón. Al principio tuvieron especial demanda las artesanías, pero en los últimos años ese mercado se ha estancado por el crecimiento que han alcanzado otros productos.

Los datos disponibles indican que si Latinoamérica, África, Asia Oriental y Meridional crecieran solo 1% y sus cuotas de exportación obtuvieran ingresos cinco veces mayor a la ayuda que ahora reciben de la cooperación internacional, se podría sacar de la pobreza a 128 millones de personas en esas regiones

Pero, ¿qué es el comercio justo y cómo funciona? El comercio alternativo representa una relación más directa y solidaria entre el consumidor y el pequeño productor al eliminar la intermediación excesiva o “coyotaje”.

De esta manera, el productor logra obtener un ingreso digno que refleja el valor real de su trabajo y le permite impulsar sus propios medios de desarrollo comunitario y comercial. A cambio, el consumidor obtiene un producto de alta calidad integral (física, social, cultural y ecológica) a un precio razonable mientras brinda apoyo al desarrollo sustentable del productor.

El comercio justo es un movimiento internacional formado por organizaciones del sur y del norte, con el doble objetivo de mejorar el acceso al mercado de los productores más desfavorecidos y cambiar las reglas del comercio internacional. Las organizaciones del norte no se limitan a transferir recursos para crear infraestructuras, capacitar o prefinanciar a los grupos productores, sino que participan activamente en la comercialización mediante la importación, distribución o venta directa al público. Los intermediarios (importadoras, distribuidoras o tiendas) están dispuestos a reducir sus márgenes para que le quede un mayor beneficio al productor.

Segunda parte

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Las principales organizaciones de comercio alternativo a escala internacional han consensuado la siguiente definición: “El Comercio Justo es una asociación de comercio basada en el diálogo, la transparencia y el respeto, que busca una mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye a un desarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones comerciales y asegurando los derechos de productores y trabajadores marginados, especialmente en el sur. Las organizaciones de Comercio Justo, apoyadas por los consumidores, están implicadas activamente en apoyar a los productores, sensibilizar y desarrollar campañas para conseguir cambios en las reglas y prácticas del comercio internacional convencional”.

En el comercio alternativo se establecen unas relaciones comerciales basadas en el trato directo y el respeto mutuo, con criterios no solo económicos sino también sociales y ambientales. En los países del sur, las comunidades más pobres se organizan para formar cooperativas de campesinos, grupos de mujeres, artesanos, asociaciones de carácter social. En los países del norte, las organizaciones de Comercio Justo trabajan con estos grupos, con el fin de abrir mercado a sus productos. En Europa ya hay tres mil tiendas de comercio justo.

El decálogo

La Organización Mundial del Comercio Justo establece 10 criterios que deben ser cumplidos por las organizaciones que trabajan en este ámbito:

1. Creación de oportunidades para productores con desventajas económicas. El objetivo es que puedan pasar de la pobreza y la inseguridad de los ingresos a una autosuficiencia económica y propia.

2. Transparencia y responsabilidad. Se asegura que la información pertinente sea proporcionada a todos los socios comerciales. Los canales de comunicación son buenos y abiertos a todos los niveles de la cadena de suministro.

3. Prácticas comerciales justas. Los proveedores respetan los contratos y entregan los productos a tiempo y con la calidad y especificaciones deseadas. Los compradores reconocen las desventajas financieras que los productores y proveedores enfrentan, aseguran un prepago de por lo menos 50% si es solicitado. Cuando los pedidos son cancelados por causas ajenas a los productores o proveedores, es garantizada una compensación adecuada por el trabajo ya hecho. Las partes involucradas buscan aumentar el volumen comercial entre ellas y el valor y la diversidad de su oferta de productos como un medio de crecimiento.

4. Pago de un precio justo. Significa la provisión de una remuneración socialmente aceptable (en el contexto local).

5. Asegurar ausencia de trabajo infantil y trabajo forzoso. La organización se adhiere a la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño, y a la ley nacional/local sobre el empleo de los niños. La organización asegura que no hay trabajo forzoso en su mano de obra y/o miembros o trabajadores a domicilio.

6. Compromiso con la no discriminación, equidad de género y libertad de asociación (sindical).

7. Asegurar buenas condiciones de trabajo. La organización proporciona un entorno de trabajo seguro y saludable para los empleados y/o miembros. La organización cumple, como mínimo, con las leyes nacionales y locales y convenios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre salud y seguridad.

8. Facilitar el desarrollo de capacidades. Las organizaciones que trabajan directamente con los pequeños productores desarrollan actividades específicas para ayudarlos a mejorar sus habilidades de gestión, capacidades de producción y el acceso a los mercados locales, regionales o internacionales de Comercio Justo.

9. Promoción del Comercio Justo.

10.Respeto por el medio ambiente. Se maximiza el uso de materias primas de fuentes gestionadas en forma sustentable en sus áreas de distribución. Buscan reducir el consumo de energía y en lo posible hacen uso de energías renovables. Los productores de productos agrícolas minimizan sus impactos ambientales, mediante el uso de plaguicidas orgánicos o de bajo uso de pesticidas en los métodos de producción siempre que sea posible.

De la mano con el medio ambiente

Los compradores e importadores de productos de comercio justo dan prioridad a la adquisición de productos elaborados con materias primas que se originan a partir de fuentes gestionadas sosteniblemente, y tienen el menor impacto global sobre el medio ambiente. El producto debe llegar con el máximo valor añadido posible y se incentivará el manufacturado de origen.

En el proceso de producción se incentivará la utilización de los recursos de la zona y tecnologías blandas no perjudiciales al medioambiente. En cuanto a la producción agrícola, se fomentará la que proceda de la agricultura ecológica. Los productos que se pueden conseguir en el comercio justo son de los siguientes rubros:• Alimentación: café, té, azúcar, chocolate, arroz y cereales hasta

mermeladas tropicales, mieles, especias, frutos secos, bebidas.• Artesanías y muebles: bisutería, complementos, juguetes,

menaje del hogar y cosmética.• Textil: moda, ropa de hogar.• Papelería: tarjetas, cuadernos, carpetas, bolígrafos y lápices,

entre otros.

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En casa

En México se realiza el comercio justo desde hace varias décadas. En 1980 surgió Unión de la Selva en la Sierra Madre de Chiapas para producir café y hoy cuenta con más de mil 400 campesinos indígenas de origen maya que producen el grano aromático como respuesta a los problemas de los agricultores y con la finalidad de, por un lado, asegurar precios justos por su café y, por otro, mantener sus recursos naturales (suelo, agua, flora, fauna) deteriorados por los efectos de las prácticas modernas del monocultivo. Cultivan el café a través de métodos nativos y de técnicas tradicionales.

Otra agrupación es Kabi’tah, representa a los campesinos unidos de los Chenes kabi’ta en las comunidades mayas de Hopelchén y Campeche. Esta cooperativa que produce miel agrupa a 180 productores. Su objetivo es favorecer a los apicultores, evitando intermediarios, ofreciéndoles formación y asesoría para mejorar la calidad de la miel y facilitarles servicios financieros. Su estructura organizativa es democrática: la asamblea (compuesta por los representantes de los grupos productores) elige el equipo directivo, que se reúne semanalmente y representa los intereses y necesidades de todos los miembros y de sus comunidades.

La organización mantiene reuniones regulares para informar a todos los miembros de los resultados y el progreso del trabajo, así como para discutir sobre diversos temas de cultura y economía. La administración, la contabilidad, el financiamiento o el análisis de costos, se realizan de forma colectiva. La cooperativa paga a los productores un precio entre 5 y 15% por encima de la media que se paga en la zona.

Otro grupo adscrito al Comercio Justo es Artcampformada; está formado por mujeres de las comunidades de Taxco y Tecapulco que producen bisutería para mantener viva su artesanía tradicional (transmitida oralmente, de generación en generación) y lograr una vida digna para ellas y sus familias. Realizan su producción a mano. Las trabajadoras pueden realizar su tarea en las instalaciones de la cooperativa o en sus casas.

El comercio justo se presenta como opción de Responsabilidad Social Empresarial que ha demostrado ser viable y productiva.

Marca personalDifusión sin límites

Muchas veces hemos escuchado nombres de personas y además de ubicarlas en su contexto, reconocemos sus logros y, en algunos, casos las consideramos como líderes. Esto no es gratuito, responde a una estrategia que consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante.

La estrategia es el desarrollo de una marca personal, vinculada a identificar una imagen, un símbolo o incluso una persona con algo valioso, fiable y deseable, por lo tanto, el personal branding o marca personal es la gestión adecuada y consciente de las percepciones, los recuerdos y las expectativas que queremos generar en los demás.

El branding personal no es nuevo ha existido siempre, aunque muchas veces confundido con conceptos como reputación, experiencia y personalidad. Tom Peters en su artículo The Brand Called You (1997) fue el primero en definirlo formalmente. Peters afirma que la única manera de lograr diferenciarnos como profesionales en un mundo cada vez más competitivo es manejando nuestra carrera como las grandes empresas manejan las marcas de sus productos.

¿Por qué es importante generar una marca propia, que la gente conozca nuestros logros? La respuesta es sencilla: porque en el mundo actual los atributos técnicos ya no son suficientes para diferenciarnos, por lo tanto, nuestra personalidad y nuestras experiencias personales son elementos fundamentales para alcanzar los objetivos.

La transmisión de las característica que queremos dar a conocer se ha convertido en algo cotidiano con el uso de las redes sociales y los blogs, que se han convertido en las herramientas para la difusión e interacción, por lo tanto, en el medio para el posicionamiento de nuestros mensajes. Considerando la apertura que da la tecnología para construir y comunicar nuestra marca personal, el único obstáculo para la difusión es la imaginación, así como el tiempo y esfuerzo que se invierta en la promoción.

Está documentado que 65% de los usuarios de internet confían en un motor de búsqueda para conseguir la información deseada, por ello estar en la red es fundamental ya que podemos transmitir nuestros talentos, valores, relaciones, experiencias y preferencias personales, elementos que nos hacen diferentes y únicos y que no nos convirtamos en uno más; por lo tanto, un proceso de branding personal bien ejecutado hará que las oportunidades correctas lleguen y no solo se tengan que perseguir.

Segunda parte

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Innovación y neurocienciaReajuste necesario

Bien dice el dicho “renovarse o morir”, pero ¿qué hacer cuando existe una inercia que impide desarrollar ideas creativas que rompan los paradigmas que limitan el cambio? Muchas organizaciones no hacen nada y se suman a las estadísticas que indican que aproximadamente la mitad de todos los negocios no sobrevive más de una década; solo 15% permanece por 30 años y de esos 5% llega a su aniversario cincuenta.

La respuesta a ese qué hacer depende de la época. Hoy, la investigación en neurociencia nos da nuevos elementos para insertarnos en la teoría de la evolución económica de Joseph Schumpeter: la destrucción creativa que indica que para crear hay que destruir, porque si se entiende qué es lo que causa el deterioro se pueden desarrollar ideas razonables de cómo prevenirlo y cómo asegurar una vida más larga y productiva al negocio, usando esta nueva información e innovando.

Y es aquí donde se da el vínculo con la neurociencia, la cual señala la habilidad del cerebro para reajustarse a información y conductas nuevas, por lo tanto, si una organización está compuesta de individuos, también puede ajustarse y convertirse en innovadora.

Dar el salto no es sencillo, la gente y las firmas desarrollan rigideces que impiden el cambio y la adaptación. Por ejemplo, una compañía que vive tempranamente el éxito tiende a crear modelos mentales que la mantienen operando sobre una ruta, lo que puede imposibilitar su evolución. Firmas con construcciones organizacionales rígidas –jerarquía, burocracia, reglas y procesos– se estancan.

Las rigideces tienden a comenzar en un nivel individual y después se convierten en organizacionales. Para que haya cambio e innovación reales, los administradores primero deben entender qué lleva a los empleados a comportarse como lo hacen.

Se han detectado tres rigideces individuales que dificultan los pensamientos y acciones de las personas: sesgos mentales, falta de autoconfianza (en tareas específicas) y conexiones cerebrales inflexibles. Para contrarrestarlas se ha determinado que es fundamental alentar el aprendizaje constante, fomentar el optimismo y promover una cultura de desempeño.

Estos hallazgos encuentran su base en el hecho de que las personas se basan en información conocida para tomar sus decisiones o hacer comparaciones, lo cual se llama anclamiento y tiene diversos sesgos cognitivos como el de aversión a la pérdida (la mayoría de la gente teme perder, más que acoger la victoria, por lo que permanece atada a sus antiguas maneras) y el de statu quo (la mente tiende a aferrarse a lo que sabe y a resistirse al cambio).

La mayoría de los éxitos personales y empresariales demandan persistencia y fuerza al afrontar los obstáculos. Aquellos que encuentran contratiempos pueden reaccionar a la derrota con rigidez individual, a menos que posean autoeficacia, es decir, confianza y fuerza; no es una característica innata pero se puede aprender y reforzar con el tiempo.

Las personas que perseveran y superan las dificultades tienden a creer que pueden conseguir más a futuro por lo que su desempeño laboral mejora. Al tener más logros se fijan metas más grandes y trabajan duro para alcanzarlas. Aprender de modelos de conducta (usando la experiencia indirecta) juega un papel importante para ayudar a las personas a creer que pueden triunfar.

Los cambios en la conducta y en el pensamiento comienzan en el cerebro, donde las conexiones cambian todo el tiempo. Entonces, aprender una nueva habilidad o información tiene influencia en la forma en cómo vemos al mundo y modifica los circuitos cerebrales para incluir nuevas experiencias.

Los líderes pueden usar los descubrimientos neurocientíficos para dirigir las rigideces individuales del personal, así como la resistencia al cambio conductual, lo que permitirá renovarse en vez de morir; es decir, innovar constantemente para ser parte de las organizaciones que sobrepasan el aniversario número 50 y esto se logra al cultivar el deseo de hacer la diferencia, crear un equipo de aprendizaje e invertir en capacidades individuales que permearán en los equipos de toda la organización.

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Entre dos sociedades Moderna y convencional

Jared Diamond en su libro The Worl Until Yesterday (2012) se pregunta cómo pueden las sociedades convencionales ayudar a mejorar a las modernas. De entrada plantea que la modernidad tiene sus ventajas como los avances médicos, un estilo de vida confortable y seguridad, en tanto que las sociedades convencionales ofrecen una perspectiva práctica de los diversos contextos de la vida cotidiana.

El tema que aborda Diamond, invita a la reflexión de lo que es convencional, noción especialmente compleja cuando se aplica a cuestiones y situaciones relativas a la sociedad y a su organización, ya que las convenciones pueden ser consciente o inconscientemente establecidas por ella, y su respeto o no es lo que hace que un individuo pueda caer por fuera de las normas socialmente establecidas.

Para Diamond hay riesgos en ambas sociedades, pero las personas en las convencionales pueden evaluar los riesgos con mayor precisión porque las agrupaciones ejercen lo que se llama “paranoia constructiva”, evitando habitualmente situaciones peligrosas, como dormir debajo de un árbol muerto que puede colapsarse en cualquier momento. En cambio las personas en las sociedades modernas parecen apreciar menos los riesgos, por lo que incrementan su grado de exposición a riesgos cotidianos. Diamond ejemplifica esta situación de la siguiente manera:

“Conducir automóviles, beber alcohol y fumar ha matado a muchas más personas en Estados Unidos en las últimas cuatro décadas que el terrorismo, los accidentes aéreos y nucleares, riesgos que los estadounidenses tienden a mencionar primero cuando se les pregunta sobre los riesgos que enfrentan en la actualidad”.

Normalmente, los elementos convencionales de una sociedad son aquellos que nadie discute y que pueden estar siempre presentes tácita o explícitamente. Sin embargo, aquello que es convencional para una sociedad (por ejemplo, comer determinados alimentos), puede no serlo para otra y, por lo tanto, la convivencia se puede volver en ciertos casos conflictiva.

Pero lo motivos de los conflictos van más allá de aspectos como la alimentación o el vestir; la religión es fundamental para entender la diferencia entre una sociedad convencional y una moderna. En su libro, Diamond dice que la ciencia ha usurpado cada vez más la función explicativa de la religión; sin embargo:

“Las pruebas científicas han reemplazado las explicaciones religiosas de las causas y los efectos. Pero las creencias religiosas persisten, en gran parte porque le dan a la vida más significado que las explicaciones científicas sobre fenómenos físicos, que son más mecánicos que significativos. Esta puede ser una de las razones por las que Estados Unidos, el país más avanzado científicamente, es también el más religioso de las naciones desarrolladas”.

Con estos breves ejemplos podemos decir que las convenciones sociales y lo convencional es lo que permite en cierto modo que una sociedad funcione de manera más o menos organizada y se conduzca hacia la modernidad.

Que dicen las mayoríasMercados predictivos

La investigación de mercado es una técnica que permite recopilar datos de cualquier aspecto que se desee conocer para posteriormente interpretarlos y hacer uso de ellos; sirven a las empresas para realizar una adecuada toma de decisiones y lograr la satisfacción de sus clientes.

Pero, podríamos decir que la investigación de mercado es el genérico del que parten conceptos cuyo uso da mayores posibilidades de tener mejores resultados, como los mercados predictivos. Un mercado predictivo es un mecanismo de decisión colectiva, cuyo objeto es agregar la información que distintas personas tienen sobre algún evento, permitiendo así realizar una predicción sobre el mismo. La idea es que al reunir la mayor cantidad posible de informaciones y opiniones diversas se obtengan mejores resultados que los dados por expertos, por buenos que sean.

James Surowiecki en su libro The Wisdom of Crowds : Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business (2004) llama a los mercados predictivos “la sabiduría de las muchedumbres”. Dice que la esencia de la inteligencia colectiva está en el hecho de que varias personas (cada una dispone de poca información) presentan respuestas a un problema y obtienen una solución que promedia la respuesta que el grupo estaba previendo.

Donald N. Thompson en su libro Oracles (2012) dice que los mercados predictivos pueden ser herramientas poderosas para calcular las probabilidades de los acontecimientos, pero muy pocas personas los conocen porque en algunos casos, los “ejecutivos que los utilizan se rehúsan a admitir que algunas de sus decisiones provienen, en parte, de las secretarias y el personal técnico”. Por lo tanto, agrega, la cultura organizacional desempeña un papel importante en la falta de concientización de una herramienta importante en los mercados de valores y commodities, los cuales definen sus precios basándose en el conocimiento combinado de todos los inversionistas, sin importar si son expertos financieros o amateurs.

Donald N. Thompson se planteó la siguiente pregunta: ¿A dónde nos pueden llevar los mercados? Su respuesta la da con ejemplos, uno de ellos: “Google Trends ayuda a predecir algunos aspectos populares, como la propagación anual de la gripe en Estados Unidos al combinar la incidencia y la ubicación de las búsquedas de términos como ‘síntomas de la gripe’ y ‘congestión del pecho’. El mercado ha comprobado su precisión al identificar los brotes, incluso antes que los Centros de Control de Enfermedades de EU”.

¿Cuál es su opinión sobre los mercados predictivos y la sabiduría de las muchedumbres?

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Cliente, servicio y calidadTrinomio de efectividad

Las técnicas de comercialización avanzan al ritmo de la sociedad. En el siglo XIX la industria determinaba lo que el público consumía, porque la demanda de productos era alta y la oferta escasa. En el siglo XX la recesión de los años 30 provocó que los mercados se volvieran más exigentes porque el nivel adquisitivo se redujo.

En los años 50 la televisión facilitó el proceso de comercialización masiva de productos para grupos amplios de consumo como la juventud o la familia. Este concepto se fue modificando con la aparición de teorías que identificaron la existencia de grupos de compradores que se diferenciaban entre sí por los lugares que frecuentaban, los medios de comunicación que escuchaban o veían, y las tendencias de moda, música y estilo de vida que seguían.

Para ellos la industria empezó a desarrollar productos que se adaptaran a sus expectativas y así se inició el proceso de especialización de los grupos objetivos. Hoy, los segmentos se han minimizado hasta llegar casi a personas concretas y se habla de un marketing de uno a uno que consiste en diseñar productos que se adapten a necesidades particulares.

Pero las compañías no solo comercializan productos, también servicios y experiencias. Y dadas las características del servicio, lo único que puede perdurar son los recuerdos, por lo tanto, adelantarse a las necesidades, proponer soluciones inmediatas y, por supuesto, dar un buen trato, aumenta las posibilidades de quedarse grabado en algún lugar de la mente del cliente.

El cliente es la razón de ser de la compañía: sin cliente no hay ventas y sin ventas no hay empresa. No obstante, en ocasiones resulta complejo identificar quienes son los clientes y hasta dónde debe llegar la empresa en su afán por atenderlos.

Por lo anterior debe quedar claro que el cliente es la persona más importante para una compañía: no es dependiente de la empresa, está depende de él; no es una interrupción en el trabajo diario de los colaboradores, es el propósito del trabajo y no se hace un favor al atenderlo, es él quien hace un favor al dar la oportunidad de servirle; por lo tanto, si no cuidamos a los clientes alguien lo hará por nosotros.

Elementos para la interacción

Toda organización se desenvuelve en un entorno específico y su actividad depende en gran medida de las características que este medio presente, así como la interacción que genere con otras instituciones y personas que habiten dicho espacio.

La actividad comercial que realiza una empresa está ligada necesariamente al contexto social, económico y cultural en el que despliega su operación, por lo tanto, no puede desvincularse de los sucesos que atañen a su entorno ni mucho menos ir en contra de los intereses que mueven a la comunidad.

Los clientes directos son aquellos para los cuales se diseñan los productos o servicios que ofrece la empresa. Sin embargo, al pertenecer a un entorno hace que este concepto se modifique para adquirir nuevas dimensiones y reconocer en todo aquel que tiene contacto con la organización a un cliente; entonces, ¿quiénes serían los clientes?

La respuesta es amplia e implica no solo mencionarlos, sino establecer la interacción que existe entre ellos. Los clientes son: consumidores que adquieren un bien o servicio y se marchan; personas que acuden una y otra vez a la empresa; colaboradores y socios de la compañía y sus familias; proveedores; vecinos es decir, la comunidad que engloba a la ciudad, estado y gobierno.

Esta ampliación del concepto de cliente hace que la estrategia de servicio parezca aun más compleja, pero si entendemos la participación de cada uno tal vez podamos establecer la que sea más adecuada para los fines de la organización.

Aunque la existencia de un cliente interno no es del todo aceptada en una estrategia de orientación de la empresa hacia el servicio, es vital reconocer que los colaboradores son mucho más que simples prestadores de un servicio a cambio de un salario. Son un cliente interno porque se acercan a la compañía para satisfacer una necesidad; además de asegurarse un salario, encuentran al interior de la organización un espacio para relacionarse con otros, crecer profesionalmente, proponer y poner en practica ideas en beneficio propio y de la empresa.

El mayor activo que tiene una organización es su gente y es en esta visión donde los empelados también son clientes, porque queda claro que no puede vender simplemente hacia fuera si la imagen proyectada no es congruente con la realidad interior. A partir de esta relación se puede entender el vínculo con los otros tipos de clientes.

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Énfasis

Una vez acotados los conceptos veamos por qué es tan difícil prestar un buen servicio. El problema fundamental radica en que es un intangible; lo que se intenta vender es al fin y al cabo una experiencia. El servicio es personal pues se trata de la percepción acerca del trato recibido y como tal puede que muchos clientes se sientan descontentos con la respuesta obtenida.

Lo anterior nos lleva a plantear una serie de situaciones al interior de la organización cuyo análisis nos permitirá saber qué hacer y por dónde comenzar (o identificar el problema, en caso de que este exista) para elaborar una estrategia que permita dar un buen servicio:

1. Inexistencia de una cultura orientada a la investigación de marketing, insuficiente investigación de mercado, inadecuado uso de los resultados de las investigaciones, los resultados no se comunican sino que se quedan en el departamento de marketing, falta de interacción entre los directivos y los usuarios, etcétera.

2. Deficiencia en el compromiso de cumplir con estándares, percepción errónea acerca del servicio. No se puede estandarizar porque hay muchas variables.

3. Falta de coordinación entre el servicio que se presta y la comunicación externa sobre las características de la prestación.

4. Insuficiente comunicación horizontal. No se transmiten los planes publicitarios al interior de la compañía; el empelado se entera a la par que el mercado.

Los puntos anteriores dejan patente que el servicio al cliente no es una actividad que le corresponde exclusivamente a los empelados que tienen contacto frecuente con los usuarios, al contrario es una actividad que debe desarrollarse desde la gerencia como un programa que guíe a todos los niveles de la organización.

Las empresas que entienden el servicio al cliente como una piedra angular toman la decisión de crear, incluso, una vicepresidencia dedicada a gestionar lo referente al servicio y la colocan al mismo nivel que los temas estratégicos de recursos humanos, ventas y marketing. Las organizaciones tienen que realizar un análisis a conciencia para determinar si le dedican más tiempo al análisis de sus presupuestos y sus ventas que al desarrollo de estrategias para satisfacer al cliente.

Superar expectativas

A partir de anterior, debemos entender el servicio al cliente como un principio que debe orientar todas las prácticas de la organización y no como sinónimo de un empelado sonriente con buenos modales; la amabilidad no se traduce necesariamente en eficiencia.

Lo ideal es que cada colaborador maximice su desempeño y logre cumplir a cabalidad las labores que se le encomiendan, en otras palabras debe maximizar la eficiencia. Esto nos conduce a entender y desarrollar el concepto de calidad.

La definición básica versa en que es el conjunto de propiedades inherentes a un producto o servicio que confieren la capacidad de satisfacer y superar las necesidades y expectativas de los clientes en forma continua y de manera constante, por lo tanto, la variabilidad es un aspecto que no debe tener un servicio, porque la calidad requiere estabilidad.

El punto más alto se acerca a la línea de sorprender al cliente más allá de la simple satisfacción. Cuando una persona escoge a una empresa para que le preste determinados servicios lo hace basado en una recomendación, en las referencias que aparecen en algún medio, o simplemente por la promesa de fiabilidad que hace la compañía.

De algún modo, que se cumpla con las expectativas básicas es lo mínimo que puede esperarse de una compañía, pero si la atención y la iniciativa de los empelados va más allá del cumplimiento y de sus funciones, probablemente la organización logre traspasar este umbral de expectativa del cliente y quedarse fincada en la memoria como un lugar donde debería volver.

La incorporación de una estrategia de orientación al servicio implica un cambio profundo en la cultura organizacional, que debe concertar la participación de cada uno de los colaboradores de la empresa. Si bien el compromiso oficial debe asumirse desde la gerencia, es prioritario involucrar a los colaboradores por la interacción e impacto que tienen con el resto de clientes.

No debemos olvidar que la calidad esperada supera lo mínimo que puede pedirse pero no pasa de ahí, mientras que la deseada empieza a cumplir los ideales que el cliente alguna vez se hubiera planteado para un tipo de servicio determinado; no obstante, el umbral de la calidad se traspasa cuando se sorprende al cliente, y cuando esto se logra los objetivos financieros se alcanzan o rebasan en beneficio de los clientes internos y externos.

Segunda parte

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La “bomba demográfica” Posibilidades con antecedentes

Explosión demográfica, bono demográfico, bomba demográfica... el término podría ser lo de menos o lo demás...

Para Philip E. Auerswald (La prosperidad venidera. ¿Cómo están transformando la economía global los emprendedores? Oxford UP, 2012) “la llamada ‘bomba demográfica’ representa un desafío importante para la teoría de que la sociedad es capaz de superar todo, desde el cambio climático hasta la escasez del agua y el crecimiento urbano descontrolado”.

Auerswald añade que ese “concepto data de finales del siglo XVIII, cuando Thomas Robert Malthus pronosticó que la población seguiría creciendo de manera exponencial hasta que la humanidad se quedara sin alimentos, agua o espacio”.

El autor dice que el argumento puede parecer lógico, “pero la presencia de más personas, por lo menos en el corto plazo, significa un mayor potencial para generar ideas sobre cómo resolver los problemas del mundo o por lo menos así ha sido desde que Malthus desarrollara dicha teoría”.

En su libro, Auerswald relaciona a ‘la bomba demográfica’ con la capacidad emprendedora, la cual es la fuerza para adaptar lo que tenemos en función de las necesidades de los que somos. “Hay una oportunidad en cada amenaza si vemos lo que realmente está sucediendo en lugar de lo que la gente teme”.

Explica que la sabiduría popular nos dice que la economía de bajos salarios de China es una amenaza para Estados Unidos, pero “en realidad los consumidores de Estados Unidos se benefician con los productos baratos hechos en China y el crecimiento de este país ha surgido a partir de un vasto ciclo interno de reinvertir las ganancias de las exportaciones en la infraestructura, un intercambio que no puede sostenerse a futuro. El verdadero logro de China fue sacar a 300 millones de personas de la pobreza en 30 años. Para generar prosperidad es necesario que otros países en desarrollo ofrezcan a sus ciudadanos oportunidades similares”.

Hace 30 años se hablaba de “explosión demográfica”, y según algunas investigaciones no se originó por una tasa de natalidad más alta, sino porque la mortalidad infantil ha disminuido y el promedio de edad es mayor, esto significa que más seres humanos alcanzan la edad de la reproducción y viven más tiempo.

Diversas teorías surgieron desde los años 50 para explicar la relación entre población-desarrollo-impacto económico, lo que llevó al concepto de “bono demográfico”, el cual es definido en Mèxico por el Consejo Nacional de Población (Conapo) como el fenómeno dentro del proceso de transición demográfica de una población donde la población en edad de trabajar es mayor que la dependiente (niños y adultos mayores) y, por tanto, el potencial productivo de la economía es mayor. A este periodo en el que existen más personas en edad laboral y un mayor potencial de desarrollo también le llaman “la ventana de oportunidad demográfica”.

¿Qué está pasando en México? En el país contamos ahora con un bono demográfico, lo que representa una oportunidad como la que tuvieron Estados Unidos, Alemania, Francia, Inglaterra, Japón, Corea, Taiwán, India y China. La ventana de oportunidad demográfica de México, que comenzó desde principios de la década de los 80, permanecerá abierta en el curso de las próximas tres décadas, por lo que se deben impulsar las condiciones necesarias para aprovecharla de manera eficiente, ya que detonaría el ahorro, la inversión, el crecimiento y el desarrollo.

Auerswald menciona el caso de China y destaca la oportunidad del país asiático para sacar a 300 millones de personas de la pobreza en 30 años. De acuerdo con un análisis de la agencia de noticias AP, en apenas cinco años este país asiático ha superado a Estados Unidos como el principal socio comercial de muchos países, y a pesar de que la economía china se ha desacelerado últimamente, su porción de la producción económica y el comercio mundial está en auge, por lo que se estima que crecerá 8% anualmente en las próxima década, mucho más que Estados Unidos y Europa.

El análisis indica que ese crecimiento podría fortalecer la posición de la nueva camada de dirigentes chinos quienes ya han relajado la política de “solo un hijo”, adoptada ante la explosión demográfica china. A las parejas se les permite tener dos hijos si uno de los padres es hijo único, por lo que es probable que se amplíe la población entre uno y dos millones cada año, lo que en cierta medida ayudaría ante el problema de envejecimiento rápido de China.

¿Explosión demográfica, bono demográfico, bomba demográfica? La selección depende del contexto y sus oportunidades.

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ResilienciaDe concepto en concepto, aplicación útil

En 1981 John Adams, profesor de la Universidad de Londres, acuñó el término “compensación de riesgos” para explicar la forma en que las personas en general enfrentan los riesgos; si alguien corre pocos riesgos en un área de su vida, buscará una compensación, consciente o inconscientemente, incrementándolos en otras. Dicha compensación representa una mayor tendencia de los sistemas para buscar equilibrio u “homeostasis de riesgo”. De hecho, todos nos “acostumbramos a un nivel o grado aceptable de riesgo”, explica Adams.

Esta realidad, entre otras, dio pie para crear el concepto de Resiliencia, la cual se entiende como la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas (Edith Grotberg, 1998). La importancia del término propició que la Real Academia Española lo incluyera en su avance de la vigésima tercera edición, definiéndolo como: “Psicol. Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas”.

Andrew Zolli y Ann Marie Healy en su trabajo ¿Por qué se recuperan las cosas? argumentan que la sociedad debe lograr que sus sistemas sean más adaptables y tener mayor capacidad de respuesta. Para ello es necesaria la resiliencia.

Los autores se cuestionan por qué algunos sistemas fracasan y otros se recuperan de acontecimientos similares, y qué rasgos contribuyen a la resiliencia. Exponen que la resiliencia necesita continuidad y capacidad de recuperarse frente a los cambios, para lo que se requiere de estrictos mecanismos de retroalimentación para notificar un cambio inminente, por lo que es necesario que las personas compartan la confianza y cooperación, lo cual se logra al demostrarles que son parte de un gran grupo.

Tratándose de organizaciones es muy importante que haya un líder que interactúe con todos los niveles para ser un puente entre quienes tienen el poder y quienes desean ser escuchados. Es un hecho que los buenos líderes siempre saben cómo funciona su sistema; este punto es importante porque la resiliencia requiere flexibilidad estratégica, es decir, seguir planes estratégicos pero modificándolos cuando sea necesario para –como lo expresó el profesor Adams– compensar los riesgos y buscar equilibrio u “homeostasis de riesgo”.

No desdeñar lo negativoEn retrospectiva

Hace poco se acercó a mí una persona con cara de derrota, me platicó lo que le había le pasado: la estrategia que implementó no funcionó, por lo que los resultados no eran los que esperaba y las pérdidas económicas eran cuantiosas. El aspecto financiero le llevó a adentrarse en lo que había estado mal, por lo que ya tenía documentado cada uno de los pasos y el porqué del fracaso.

Después de escucharlo y tener todos los elementos expuestos pudimos ver el bosque y no sólo cada uno de los árboles, lo que sirvió para que rehiciera la estrategia poniendo especial atención en los aspectos desatendidos. Su sorpresa fue que un hecho negativo le llevó a documentar un proceso con todas sus variables para poder hacer frente a las eventualidades.

De este caso obtuve una lección: la capacidad de actuar profesionalmente depende de la posibilidad personal de desempeñarse adecuadamente en un entorno compuesto por fuerzas positivas y negativas, sabiendo que ambas son importantes; las segundas porque cuando las cosas salen mal sirven de experiencia para solucionar futuros problemas y desarrollar nuestro potencial, considerando cuatro aspectos básicos para triunfar en el mundo de los negocios: audacia, creatividad, astucia y estrategia.

Para llevar a la práctica esos aspectos debemos estar preparados para reevaluarnos o renovarnos a nosotros mismos o a nuestras ideas y así adaptar planes y metas para volver a empezar, sabiendo que cada nueva circunstancia puede presentar retos inesperados. Después de que algo sucede, automáticamente desarrollamos ideas y perspectivas al respecto, eso se llama retrospectiva 20-20.

20-20 se refiere a visión perfecta, que a 20 pies (unos 6 metros) se vería perfectamente el panel que usan los oftalmólogos, lo que significa que la vista es muy buena, por lo que la expresión significaría que la perspectiva/percepción de uno es perfecta y que se es capaz de percibir la importancia de algo tras ocurrir.

Cuando analizamos las situaciones en retrospectiva las vemos con mayor claridad y reconocemos que algunos problemas eran inevitables. Nos decimos “si hubiera sabido entonces lo que sé ahora, mi decisión o acción hubiera sido diferente”. Dicha retrospectiva puede ser una valiosa herramienta de planeación. Al considerar las acciones futuras, visualicemos las experiencias anteriores que nos puedan dar una perspectiva útil. Aprendamos las lecciones del pasado y apliquémoslas a las circunstancias futuras.

Segunda parte

Apuntes para Crecer 33

El talento en el centro del cambio Reconstrucción de paradigmas

Estamos viviendo una crisis diferente a todas las anteriores, donde los países occidentales tienen una sobrecapacidad instalada importante; China ha adquirido bonos gubernamentales de muchos países, incluido Estados Unidos, y la distribución de la población mundial está transformando la forma de hacer negocios, entre otros aspectos no menos importantes como la política económica (que incluye la liberalización de la economía, con todas las implicaciones que ya conocemos) y el impulso a las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), que provocan y facilitan una gran desagregación de las cadenas de aprovisionamiento.

En definitiva, la realidad que nos acompaña nos está demostrando que el mundo está cambiando y que debemos transformar la forma en que percibimos las situaciones y, por ende, la manera en la que les damos respuesta. En este cambio de paradigmas dos elementos han sido considerados prioritarios: la sustentabilidad y el talento. Si planteamos una visión de futuro a partir de que “algo” está cambiando, podríamos hablar de la sustentabilidad de talento, lo que nos conduce a una sencilla pregunta, tal vez de difícil respuesta: ¿cómo vamos a utilizar el talento de la gente?

El mundo empresarial comienza a reconocer cada día más que esta es la era del capital humano y que sin él no se puede dar respuesta a los constantes cambios que se están presentando. El término de capital humano fue utilizado por primera vez en 1961 por el Premio Nobel de economía Theodore W. Schultz, cuando publicó un artículo bajo el título Investment in Human Capital. A partir de esa década se empezaron a elaborar tesis respecto de que las personas son una fuente de generación de riqueza, una inversión que puede marcar la diferencia entre triunfar o perecer.

José Manuel Casado, en su libro El valor de la persona, señala que a lo largo de la historia, las organizaciones siempre se han enfrentado a las misma alternativa: adaptarse a la exigencia de los nuevos tiempos o perecer. “Aquellas que se adaptaron fueron las que crearon los procedimientos e inventaron la respuestas que la evolución de las necesidades, sociales y de mercado, planteaban”.

Casado hace un recorrido por las características de la producción; parte de la era industrial, aborda el origen de la mercadotecnia y lo que representó el invento de la función financiera para lograr que alguien que hoy tiene mil pesos pueda consumir un bien que ya cuesta 10 mil. Y en todo, dice, estaba implicado el talento el cual fue fundamental cuando las empresas empezaron a preocuparse por cómo ser más eficientes y mejor que las otras organizaciones, en una competencia que cada día fue determinándose por la función tecnológica que ayudaba a mejorar procesos, productos, precios e incluso las relaciones.

Estos cambios han hecho posible un contexto global, virtual y complejo en el que solo la imaginación de las personas constituye un valor estratégico que marca la diferencia. “Con el paso del tiempo las empresas empiezan a ver que su verdadera diferencia está en su gente, en el sentido en el que su rendimiento y su mejora son el leit motiv del negocio”, menciona Casado quien hace referencia al planteamiento de Lester C. Thurow, Premio Nobel de Economía: “Si puedo coger tus productos y hacerlos más baratos, si los recursos naturales pueden comprarse a precios asequibles y en todo el mundo, si nos pueden prestar capital y la tecnología puede copiarse, ¿qué te queda?: gente preparada”.

Casado refiere que este planteamiento se ha convertido en una evidencia, por lo que queda hacerse la pregunta: ¿qué estoy haciendo con las personas de mi empresa que sea verdaderamente diferente de lo que hacen mis competidores?

Entre los cambios que mencionaba al inicio está el caso de China, que de acuerdo con Daniel Lemus, autor del libro Innovación a la China, hoy es la segunda economía en el mundo y cuya evolución de la sociedad y la creciente fortaleza militar colocan en el camino para convertirse en la otra superpotencia del siglo XXI.

“Sin embargo, para continuar su desarrollo China necesita innovación y transformar sus empresas, centros de enseñanza superior e instituciones científicas y tecnológicas en semilleros de ideas capaces de transformar el mundo del mañana”, expone Sergio Ley López en el prólogo del libro citado, por lo que el desarrollo del talento es fundamental para rescatar la milenaria y tradicional inventiva de su pueblo.

En este contexto de las transformaciones y del establecimiento de nuevos paradigmas, las compañías deben evaluarse para saber si están haciendo algo distinto que proporcione un valor diferencial, y si no están por ese camino deben preocuparse porque los cambios son constantes y a la vez tienen una visión de largo plazo, lo que requiere del talento para responder la sencilla pregunta, tal vez de difícil respuesta: ¿cómo vamos a utilizar el talento de la gente en un entorno cambiante en el que los paradigmas se están reconstruyendo?

Ideas, soluciones, estrategias

Apuntes para Crecer 34

Del marketing al neuromarketingNuevo conocimiento del cliente

Con el avance de la tecnología, los estudios sobre el funcionamiento del cerebro han aumentado las posibilidades de aplicación de los descubrimientos, trasladándose de los ámbitos químico, biológico, médico y psicológico a áreas que tienen que ver con la economía y los procesos productivos para entrar de lleno en el aspecto social, a través de diferentes disciplinas como la mercadotecnia.

Por la unión entre el marketing y la neurociencia se creó a finales de los años 90 del siglo pasado e inicio de la siguiente década el vocablo neuromarketing, para hacer referencia al uso de técnicas y herramientas propias de las neurociencias con el objeto de conocer, describir y predecir los efectos de la actividad cerebral asociada al consumo, es decir, cómo se puede anticipar una conducta de compra a través de la respuesta cerebral ante una serie de elementos captados por nuestros sentidos.

Por lo tanto, el nuevo concepto ha creado una disciplina que estudia el funcionamiento del cerebro en las decisiones de compra, lo que ha captado el interés por las perspectivas que implican su conocimiento y aplicación, pero este interés aún no se ha generalizado debido a que no se han difundido masivamente los alcances y porque las herramientas que históricamente se han usado aún tienen preeminencia.

El hecho de ser una nueva ciencia implica poner sobre la mesa las bases, las cuales nos conducirán a entender por qué nuestras decisiones y acciones proceden de lo que ocurre en nuestro cerebro, y por qué las empresas visionarias quieren saber qué piensan los consumidores de sus productos y cómo lograr que sus marcas se posicionen con mayor fuerza en el mercado, o simplemente se posicionen más allá de las herramientas tradicionales basadas en factores subjetivos.

El neuromarketing es complejo por su origen y objeto de estudio: el cerebro, y porque no existe un marco referencial para todos los mercadólogos y neurocientíficos. Por esta realidad es que ha cobrado importancia la Neuropirámide de Romano (NPR), que establece todas las etapas por las que pasa la información por los sentidos hasta que se toma una decisión; en el caso del marketing es una compra, en el de la política un voto y en el aprendizaje aprender. La NPR permite comprender cómo sucede este proceso en seis niveles:1. Atención.2. Activación sensorial.3. Emoción: Intuitiva Asociativa.4. Cognición: Análisis Síntesis.5.Regulador (de la acción).6. Acción (movimiento, verbalización y conducta).

Ya comienzan a documentarse los casos en los que el neuromarketing ha jugado un importante papel en el área de la publicidad y la política, registrando importantes ahorros y ganancias al, por ejemplo, detectar a través del cerebro si un mensaje se está enviado de la manera adecuada al mercado objetivo a través de la semiótica y la semántica. También hay casos que avalan la aplicación en organizaciones dedicadas a los servicios como el telemarketing, donde los ahorros pueden ser operativos y financieros con un gran impacto en la calidad y en el bienestar del recurso humano, ahora llamado capital humano, precisamente por la evolución en el conocimiento de los factores qua dan valor.

Segunda parte

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De boca en boca Publicidad para trascender

Un promedio de 3.5 millones de dólares por 30 segundos pagaron las marcas que se anunciaron en el Super Bowl, el juego más importante de la temporada de la NFL. Aproximadamente 20 patrocinadores colocaron sus anuncios para televisión en internet antes de la transmisión de la final del futbol americano de Estados Unidos. Este hecho me llevó a recordar varios estudios recientes que indican que el 90% de la propaganda de boca en boca se lleva a cabo fuera de línea y 8% en la red. Esta relación se da –según los argumentos de los estudios– porque los humanos somos por naturaleza sociales y, a pesar del creciente uso de los medios sociales, hay más probabilidades de que las personas interactúen frente a frente.

Ed Keller y Brad Fay en su trabajo The Face-To-Face Book (¿Por qué las relaciones “reales” rigen el mercado digital?) sustentan que la mayoría de las discusiones sobre una marca se llevan a cabo fuera de línea, por lo que las ganancias de la mercadotecnia de una marca dependen de qué tan bien se genere la propaganda de boca en boca, es decir, qué tanto hable la gente de ella, por lo que los publicistas deben seguir ciertas prácticas para crear marcas reconocidas.

Los autores referidos citan a Jonah Berger, profesor adjunto de mercadotecnia de la Universidad de Pennsylvania, quien señaló que las personas tienen conversaciones más largas sobre productos que utilizan diariamente o ven con frecuencia, por lo que la propaganda de boca en boca de una marca depende de qué tan bien comunique sus soluciones a los problemas de los consumidores. También se ha documentado que, en ocasiones, el simple hecho de hacer algo inesperado puede incrementar la popularidad de una marca.

Ed Keller y Brad Fay señalan que el uso de personas de influencia para promocionar una marca es útil para el éxito, porque esas personas tienen “los medios, las razones y la oportunidad” de persuadir a los demás; ellos se basan en los estudios recientes sobre la influencia de los individuos en los medios sociales, los cuales indican que el impacto de tener una gran cantidad de seguidores es cuestión de calidad y cantidad, y que las interacciones fuera de línea son de más calidad, inclusive, influyen más en las ventas que las de en línea.

Para sustentar su argumento ponen un ejemplo: “Durante las campañas presidenciales de Estados Unidos en 2004 y 2008, George W. Bush y Barack Obama gastaron tiempo, dinero y esfuerzo buscando personas de influencia que pudieran persuadir a otros para cooperar en sus campañas. Aparentemente, ambos se enfocaron en los medios sociales, pero sus jefes de campaña sabían que utilizar solamente estos no era suficiente”.

De lo anterior, concluyen que algunas campañas de mercadotecnia que parecen tener éxito utilizando únicamente medios sociales, en realidad se esfuerzan más en las interacciones fuera de línea.

Los investigadores reportan 3.8 mil millones de personas en Estados Unidos que hablan de anuncios cada semana. Para aprovechar esto, es necesario crear anuncios que generen interés y dirigirlos a la audiencia. La propaganda de boca en boca y la publicidad están muy relacionadas; el éxito de una, depende de la otra.

La importancia de este tipo de publicidad es tal que en 2005 se fundó la Asociación de Mercadotecnia de Boca en Boca (Word of Mouth Marketing Association). Según un estudio de Media Lab, el departamento de investigación de la agencia internacional de medios Mediaedge:cia, indica que a la hora de elegir productos más del 75% de los consumidores confía en las recomendaciones de conocidos.

Sin duda, es por esto que los publicistas y mercadólogos encuentran muy atractivo tal método de promoción que pone en evidencia que los grandes presupuestos de publicidad convencional no logran eliminar el efecto del de boca en boca y que este medio es capaz de generar mucho valor a una compañía. ¿Cuál es el anuncio que recuerda del Super Bowl?

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Camino a la excelencia Premisas útiles

Del latín excellentĭa, según el diccionario de la Real Academia Española, excelencia significa “superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estimación algo” , y también “tratamiento de respeto y cortesía que se da a algunas personas por su dignidad o empleo”. De estas definiciones podemos decir que la excelencia es saber construirse solidamente como ser humano y la persona que vive con excelencia posee, entre otras cosas, claridad en sus propósitos, originalidad, responsabilidad y libertad.

Chaim Y. Botwinick en su trabajo Pensar en la excelencia. Aprovechar el poder propio para ir más allá de la grandeza, menciona que actualmente la excelencia es primordial para triunfar en el mundo de los negocios. “El simple hecho de hacer las cosas bien ya no es suficiente por lo que se tienen que buscar momentos de éxito que inspiren, motiven y sustenten la excelencia”. Señala que para desarrollar todo nuestro potencial, debemos incorporar nueve principios en todo lo que hacemos:1. Identificar nuestros objetivos.2. Revisar los objetivos antes de retomar el camino.3. Estar conscientes de nuestras debilidades.4. Establecer evaluaciones comparativas a lo largo del camino

para que nos indiquen qué hacer y cuándo hacerlo.5. Buscar soluciones a los problemas en lugar de enfocarnos en

sus causas.6. Analizar las situaciones en retrospectiva para verlas con mayor

claridad y reconocer que algunos problemas eran inevitables.7. Saber que pueden suceder situaciones inesperadas que nos

obliguen a cambiar o renunciar a nuestros planes.8. Aceptar y celebrar los imprevistos y obstáculos de la vida.9. Tener presente que la colaboración da acceso a más

conocimientos, experiencia y genera consenso para sustentar una solución.

Para aplicar los principios es necesario definir con precisión nuestros objetivos y hacerlos medibles. Para lograrlo tenemos que considerar que los objetivos deben ser: • Oportunos• Alcanzables• Realistas• Bien enfocados• Perdurables• Tangibles

Para empezar, hay que trazar el camino a seguir con base en dos aspectos: las actividades laborales que tendremos que realizar y los resultados que queremos lograr. Determinar los recursos que necesitaremos y cómo mediremos los resultados a partir de algunas preguntas básicas: ¿Cuál es mi objetivo? ¿Por qué quiero alcanzarlo? ¿Cuándo quiero lograrlo? ¿Cómo quiero hacerlo? Es muy importante saber qué indicadores reflejarán que hemos alcanzado nuestro objetivo para poder seguir adelante.

En lugar de agonizar por los obstáculos e imprevistos que nos impiden progresar, pensemos en ellos de manera positiva. A medida que los superamos nos volveremos más fuertes y tendremos más confianza en nosotros mismos. De esa manera convertiremos lo negativo en positivo para llegar a la excelencia.

Segunda parte

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Nuevas repuestas para nuevas realidadesCambio de paradigmas

¿Qué es un paradigma? ¿Qué contribuye a que se establezca o se cambie? Este par de preguntas parecen simples, pero hay que recordar que en ocasiones en la simpleza radica la complejidad, y en el caso de los paradigmas en la empresa negarse a cambiar puede representar la obsolescencia.

La historia de las empresas siempre se ha determinado por su capacidad para adaptarse a las condiciones que surgen en cada nueva perspectiva. El filosofo e historiador Thomas Kuhn, ha contribuido a explicar y comprender el proceso de surgimiento de una nueva perspectiva y el porqué de la resistencia a su aceptación durante largos periodos. Su definición de paradigma (1962) es: “realizaciones universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica”. Por lo tanto, un paradigma es un marco de pensamiento o un esquema para explicar y entender ciertos aspectos de la realidad.

Estos supuestos fundamentales han tenido un gran impacto a través de la historia, tanto que han provocado que cada sector de negocios compita bajo ciertas condiciones preestablecidas o reglas del juego. Pero, ¿qué pasa cuando la realidad ya no se adapta a nuestra reglas y tenemos dificultad para entenderla?

Los paradigmas establecen reglas de cómo se deben hacer las cosas, por lo que podrían representar limitaciones u obstáculos para que la gente abra su pensamiento y con ello el abanico de posibilidades para salir de situaciones establecidas que encasillan el proceso creativo e innovador.

La resistencia al cambio puede tener explicaciones racionales y conscientes –como el miedo a lo desconocido, la incertidumbre, el rechazo y la critica–, así como inconsistentes. Todas esas características pueden englobarse en miedo a los riegos. Por la importancia de esta situación, entre otras, se creó el concepto de resiliencia, la cual se entiende como la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas (Edith Grotberg, 1998).

Haciendo uso de esa capacidad las gente puede ver que hay oportunidades, lo que implica una nueva perspectiva y, por consecuencia, el camino para un nuevo paradigma. Actualmente, la velocidad de generación de los cambios plantea que la duración de los paradigmas se ha reducido. En la era del conocimiento queda claro que el conocimiento trae como consecuencia nuevos paradigmas y reglas del juego que dictan la nueva manera de entender, adaptar y aprovechar las circunstancias para competir y quien entiende la nueva secuencia (y los tiempos en los que sucede) pueden tener una ventaja porque se está siendo consciente de que todas las épocas históricas son producto de nuevas perspectivas.

La necesidad de un cambio de paradigma comienza a gestarse cuando se acumulan cuestionamientos que salen del marco ordinario y que el paradigma actual ya no puede explicar. El proceso para encontrar respuestas se considera un acto creativo; en el sentido del concepto de Destrucción Creativa creado por el economista austriaco Joseph Schumpeter (Capitalismo, Socialismo y Democracia, 1942) sería el proceso en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio, y los emprendedores (la gente) son la fuerza que hay detrás del cambio. En ese sentido, la destrucción creativa genera nuevos espacios y nuevas realidades, es decir, nuevos paradigmas que a su vez producen conocimiento para dar nuevas respuestas

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Ventajas internasCreatividad en primer plano

En un entorno como el actual en el que los cambios se dan con mayor rapidez y las respuestas deben ser más eficaces, los retos a nivel individual y profesional se multiplican, y los cambios de paradigmas se presentan urgentes. En este contexto, ¿en qué se debe poner el foco? y ¿cómo se deben atender esos aspectos que nos permiten movernos en un mundo en constante transformación?

Para responder debemos encontrar nuestra ventajas internas. En el libro La ventaja interior. Las 10 prácticas de liderazgo personal, su autora Joelle K. Jay

—asesora en liderazgo ejecutivo—, señala que tenemos dos partes o tipos de características: internas y externas. En las primeras están nuestros pensamientos, valores, planes y fortalezas; las segundas son las que mostramos al mundo a través de nuestras acciones y actividades. Y, normalmente, nos enfocamos en las características externas, porque la gente juzga por las acciones.

Sin embargo, para desarrollar nuestro potencial al máximo, lo que nos permitirá atender los cambios en las características expresadas, debemos enfocarnos en las características internas, lo cual implica, desde la perspectiva de Jay, seguir 10 principios: 1. Tener absoluta claridad sobre nosotros mismos y una visión de

nuestro futuro.2. Enfocar las prioridades y objetivos.3. Encontrar un catalizador que motive las acciones para cumplir

nuestros objetivos. 4. Aprovechar el talento, características y capacidades únicas.5. Identificar los valores personales y alinear las acciones con los

ideales que más importan.6. Sacar el mayor provecho del tiempo.7. Formar un grupo de personas que nos ayuden a desarrollar

nuestras cualidades de liderazgo personal.8. Aprender constantemente.9. Abrir el espacio a nuevas oportunidades y desarrollar la

creatividad.10. Combinar todos los principios para desarrollar las ventajas

internas.

De estos 10 puntos podemos extraer un concepto fundamental para llevar a las práctica los puntos referidos: creatividad

Herramienta básica

La creatividad es definida como la aptitud de crear, de producir cosas nuevas y valiosas; es la capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo. La creatividad es el principio básico para el mejoramiento de la inteligencia personal y del progreso de la sociedad. Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y se caracteriza por su originalidad, adaptabilidad y posibilidades de realización concreta.

Una nota técnica de la Investigadora Asociada al IESE Business School de la Universidad de Navarra, Helen Wilkinson (2006), plantea: ¿cómo mejorar mi actitud creativa? Menciona que la actitud creativa es una predisposición estable a enfocar los problemas y las situaciones de formas diferentes y se apoya en tres actitudes básicas:

• Tesón. Implica análisis de la realidad, definición del problema, búsqueda de información, generación de alternativas y plan de acción.

• Confianza. Es necesaria para atreverse a tomar riesgos y, por tanto, permitirse el error. Debe establecerse un momento al día para pensar.

• Ilusión. Es importante preguntarse por qué no se disfruta más con la tarea y cómo disfrutar más. Una manera de ilusionarse es buscándole el sentido trascendente, es decir, su utilidad y servicios para otras personas.

Y si la creatividad es la capacidad de introducir algo por primera vez, para ello hay que tener ideas y para encontrarlas, Wilkinson recomienda:1. Mirar que es más que ver. Debemos aumentar nuestra

observación de la realidad y una de las más eficaces es aprender a mirar.

2. Escuchar que implica entender el mensaje en profundidad.3. Ser curioso. Conocer no únicamente cuestiones relacionadas

con el propio ambito profesional, sino con todo tipo de temas y situaciones.

4. Redefinir los temas. Centrarnos en tratar de mejorar cosas que ya están funcionando, incluso, aparentemente, a la perfección. Hay que tratar de salirse de los límites del problema.

5. Reunir información. Preguntar a gente que sepa sobre ese tema, e incluso, a gente que no sepa; en ocasiones puede sorprendernos el sentido común de este último grupo. Preguntar y preguntarse el qué, por qué, para qué y cómo.

6. Pensar lateralmente. Hay diferentes técnicas que ayudan al pensamiento lateral, como la provocación o la tormenta de ideas.

7. Olvidarse del tema. Se necesita un descanso, hacer una pausa.8. Conceptualizar la idea, es decir, desarrollarla mentalmente y

saber explicarla en palabras orales o escritas.

En la búsqueda de las ventajas internas y en el desarrollo o mejora de la actitud creativa hay elementos comunes que al detectarlos nos pueden llevar al estadio idóneo para romper paradigmas y generar condiciones que nos permitan llevar el ritmo de los cambios constantes y posicionarnos en nuestro entono personal y profesional así como individual y grupal.

Segunda parte

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Táctica y estrategia Factores clave de la negociación

Es un hecho que nadie puede predecir los resultados de una negociación, porque no podemos controlar la actitud, las ideas ni la agenda de nuestra contraparte, pero debemos tener claro que durante una negociación todo evoluciona continuamente, lo que requiere saber improvisar en cualquier momento de acuerdo al contexto que se va presentando. No es una tarea fácil ya que requiere contar con una estrategia para aprovechar cualquier posible apertura sobre el objeto de negociación.

La estrategia implica optimizar cualquier medio que nos ayude a lograr nuestros objetivos, los iniciales o los que surjan del avance de la negociación, y asegurarnos que nuestras tácticas complementen nuestra estrategia, para lo que se necesita plantear el mejor y el peor de los escenarios, y sobre estos establecer la dirección.

Michael Wheeler en su libro The art of negotiation, considera que una estrategia de negociación se compone de nueve elementos: 1. Saber lo que se quiere, pero no cerrarse a escuchar otras

propuestas.2. Contar con alternativas por si falla la estrategia inicial.3. Determinar las mejores opciones para llegar al resultado

deseado.4. Estar atento a los acontecimientos que puedan surgir.5. Ser flexibles ante la postura de la contraparte.6. Pensar como competidor.7. Negociar con “mano dura y mano suave” a la vez. 8. Saber cuándo debemos salirnos de la negociación.9. Actuar pensando siempre en cerrar el trato.

Estos nueve puntos son tajantes en el sentido de admitir que las negociaciones son dinámicas y que debemos mantenernos en un estado de aprendizaje proactivo, para el cual se necesita actualizar constantemente lo que esperamos que suceda en tres áreas: el enfoque general de la negociación, la resolución de problemas excepcionales y nuestra relación con la contraparte. Para eso se necesita, de acuerdo con Wheeler, interacción, imprevisibilidad, agilidad y equilibrio emocional, porque:

“Negociar es un fenómeno interactivo y rara vez preciso. Lo que decimos y la forma en que actuamos afecta lo que la otra parte dirá o hará, generalmente en formas que no podemos predecir. La forma en que nuestra contraparte habla y actúa nos afecta. Todo evoluciona durante una negociación, incluyendo lo que estamos buscando y lo que es importante para nosotros. A medida que las cosas cambian, también se transforman las posibles soluciones a negociar. No debemos enfocarnos en los objetivos cambiantes, por el contrario, debemos aprender de la interacción en las negociaciones”, dice Wheeler.

Premisas para el cambio Una transformación radical

La frase es trillada pero es más que cierta: la única constante el es el cambio y cambios hay en todas partes y sentidos: positivos y negativos, por eso debemos estar preparados para enfrentarlos.

En la mayoría de las organizaciones se está modificando su significado; los cambios tienen ahora más elementos y las empresas los ven como procesos de evolución continua porque se enfrentan a desafíos diferentes, lo cual requiere de una transformación radical para mejorar productos, servicios y procesos.

En la medida que las empresas mejoran sus competencias sobre la gestión del cambio tienen mayor oportunidad de solucionar problemas, y a la vez aprovechar los avances (en todas las áreas de la organización) en beneficio de los clientes, accionistas y, a menudo, de los empleados. Pero, ¿qué pasa cuando la gente, el capital humano no entiende por qué y para qué del cambio?

Peter R. Garber (More turbulent change, 2012), refiere que las personas que se rehúsan al cambio generalmente no entienden por qué es necesario cambiar. Enfatiza que cualquier transición tiene un costo y que la reacción de cada persona se basa en un patrón familiar: aproximadamente 20% estará en contra del cambio; 30% se inclinará por mantenerse a distancia; 30% optará por él y 20% estará a favor.

Es un hecho que estar conscientes del cambio nos ayudará a controlar el grado en que nos afecta, por lo que debemos aprender lo más que podamos sobre la transformación para poder ser proactivos dentro de la organización.

Garber señala que las etapas por las que las personas pasamos cuando nos estamos adaptando a un cambio son: reaccionar, reenfocar, reenergizar y renovar, y nuestra reacción inicial afecta las siguientes etapas, por lo que “cuando dejamos de resistirnos y aceptamos las nuevas circunstancias somos capaces de seguir adelante. Nos sentiremos renovados, especialmente si comprendemos que este ciclo se repetirá con cada cambio que experimentemos”.

Es evidente que una actitud positiva hace que tengamos más probabilidades de éxito; debemos estar conscientes que no es posible controlar los cambios que ocurren, pero sí podemos controlar nuestra actitud ante ellos.

Ideas, soluciones, estrategias

Apuntes para Crecer 40

Jeanenne LaMarsh, autora de diversos libros sobre el tema, considera que cambiar es alejarse del presente hacia una nueva situación de desequilibrio o inestabilidad, en busca de un orden diferente.

Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

Tomando en cuenta lo anterior, debemos prepararnos investigando las posibles repercusiones, preguntando a otras personas qué podría suceder y analizando las opiniones. La premisa de Garber es: Juguemos el juego de “qué pasaría si”, preguntándonos a nosotros mismos: ¿qué pasaría si esta fusión o adquisición se concreta? ¿Cómo afectaría mi trabajo, mi área y a la organización en general? ¿Cómo podría afectar mis planes profesionales y mi vida?

Cualquier transición puede ser una experiencia emocional que nos aleje de nuestra zona de confort, podemos aceptarla o rechazarla; es decisión nuestra.

Disertación sobre el solucionismo¿Qué más podemos pedir?

En marzo de 2013 leí (en la web) un artículo de opinión del periódico El País escrito por Evgeny Morozov, profesor visitante en la Universidad de Stanford y profesor en la New America Foundation. Bajo el título Los peligros de la perfección, iniciaba diciendo que “los gurús de Silicon Valley están proponiendo aplicaciones que resuelvan todas las pegas de la humanidad. Los problemas genuinos requieren, sin embargo, respuestas complejas y no rápidos arreglos tecnológicos”.

Más adelante en el texto Morozov citó a Mark Zuckerberg, de Facebook, y dijo que el creador de la red social estaba de acuerdo en que: “Hay un montón de cuestiones realmente importantes en el mundo por resolver y, como empresa, lo que intentamos es construir una infraestructura sobre la cual solucionar algunos de esos problemas”.

Esta cita es interesante porque de acuerdo con la tendencia o corriente denominada solucionismo, “los problemas son aquellos que pueden resolverse con una arreglo tecnológico”. ¿Este es el camino?

En 1996 en la revista española de filosofía, ciencias humanas, teoría de la ciencia y de la cultura, El Basilisco (número 21), se publicó un artículo titulado “La utopía solucionista de Jovellanos” en el que Amable Fernández Sanz escribió que “en el pensamiento de Jovellanos, reformismo y utopía son dos caras de la misma moneda: la creencia en la idea de progreso indefinido. Así, lo utópico no es algo añadido o un recurso meramente literario, sino la culminación de su actitud ilustrada”. Gaspar Melchor de Jovellanos fue un filosofo y escritor español (1744-1811).

Más adelante Fernández refiere que “en Jovellanos, utopía y reformismo se complementan y se funden. Se trata de hacer asumible lo imposible en lo posible, lo ideal en lo real. Utopía y reformismo como dos caras de una misma moneda: la creencia en la idea de progreso indefinido. Estamos ante el reformismo como utopía...”.

Segunda parte

Apuntes para Crecer 41

De aquí regreso al inicio del artículo del profesor estadounidense: “Cuando tu corazón pare de latir, tú seguirás tuiteando”. Evgeny Morozov continua: “Es el tranquilizador eslogan que saluda a los visitantes de la página web de LivesOn, un servicio que promete tuitear por ti incluso después de que te mueras. Mediante el análisis de tus anteriores tuits, el servicio aprenderá ‘acerca de tus aficiones, gustos, sintaxis’ y añadirá un toque personal a todos los garabatos automáticamente compuestos desde el más allá”.

Evgeny Morozov dice en su artículo que “los solucionistas se equivocan al suponer, más que investigar, los problemas a los que tienen intención de enfrentarse. Dado que existen los martillos digitales de Silicon Valley, todos los problemas empiezan a parecer clavos, y todas las soluciones aplicaciones”.

En su libro Para solucionar todo, haz clic aquí (La locura del solucionismo tecnológico) Evgeny Morozov (Public Affairs, 2013) escribió “como Silicon Valley quiere salvar al mundo está reformulando todos los problemas en términos de objetivos solucionables en el corto plazo. Esta actitud, llamada solucionismo es ambiciosa, idealista y generalizada, además refleja un malentendido peligroso y arbitrario de la sociedad humana”.

Y Fernández dice: Los ideales utópicos pueden entenderse como “lo que aún no es”, o bien, como “lo que no puede ser”. En este sentido podemos afirmar que hay realidades utópicas e ilusiones utópicas.

Nuevas empresas con nuevas basesElementos y condicionantes

En un mundo globalizado de ideas y valor agregado, crear y echar a andar una empresa, sin importar el tamaño, ya no solo depende del ímpetu de empresario, sino de una serie de condiciones que son indispensables para reducir las posibilidades de mortandad.

De acuerdo con el estudio Upgrading to Compete, de C. Pietrobelli y R. Rabellotti (Banco Interamericano de Desarrollo, 2009), en los países desarrollados, las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) representan hasta 95% de todos los negocios y emplean a 66% de la Población Económicamente Activa (PEA). En México la realidad es similar. Datos de la Secretaría de Economía indican que en 2009 existían cinco millones 144 mil 56 empresas, de las cuales 99.8% eran Mipymes (Micro, Pequeñas y Medianas empresas).

No obstante su contribución al desarrollo económico, en México enfrentan problemas que van desde el financiamiento hasta la cultura empresarial, factores que impiden su óptimo desarrollo. Diversos cálculos indican que más de 40% de las Pymes no llegan a los dos años de operaciones.

“Crear una empresa partiendo de cero es muy difícil, aun cuando estemos motivados por nuestros sueños y una gran pasión. Las decisiones que se enfrentan a lo largo del camino, como en qué momento hacer el lanzamiento, a quién contratar, dónde obtener financiamiento y cómo repartir las ganancias, tienen repercusiones a corto y largo plazos”, escribió Noam Wasserman en Los dilemas de los fundadores. Cómo prever y evitar errores que pueden destruir a una empresa nueva (Princeton UP, 2012).

Wasserman recuerda que hay personas que deciden volverse empresarios cuando sus antecedentes, familias e influencias culturales los llevan en esa dirección, además de las recompensas que la gente espera al fundar una empresa.

Cualquiera que sea el caso, Wasserman considera que es necesario evaluar nuestro grado de preparación en áreas de “capital humano, social y financiero”. ¿Qué implica esto? Desde la perspectiva operativa y la experiencia de PwC:1. Tener presente a la competitividad como un factor

fundamental.2. Considerar una forma de desarrollo participativo.3. Asegurar un desempeño armonioso.4. Crear las condiciones propias para el crecimiento sustentable.

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Factores entrelazados

El capital humano es descrito por Wasserman como las habilidades que hemos acumulado a través de nuestra experiencia laboral, educación y capacitación. “Además del conocimiento de la industria, los fundadores también necesitan ciertos conocimientos operativos, es decir, conocer diferentes aspectos sobre la dirección de una empresa, incluyendo el desarrollo de productos, las ventas y los recursos humanos. Las fallas en cualquiera de estas áreas pueden indicar que necesitamos más experiencia antes de independizarnos”, señala el autor citado.

Desde su perspectiva, el capital social es contar con las redes profesionales que generan inversionistas, mentores y posibles empleados; esto es importante porque “los estudios demuestran que es más probable que las nuevas empresas progresen cuando los fundadores cuentan con 25 años de experiencia laboral, aproximadamente”, dice.

El capital financiero es el dinero que necesitamos para crear una nueva empresa; diversos casos señalan que la falta de financiamiento hace que más de la mitad de los emprendedores potenciales no sean capaces de alcanzar sus metas, aunque las ideas sean buenas y el mercado tenga potencial. En muchas ocasiones los requisitos financieros exceden las capacidades de los fundadores, por lo que es necesario obtener dinero de fuentes externas.

Si ese es caso, entonces nos encontramos en el punto en el que capital humano y financiero se juntan, porque además de capital, los inversionistas externos contribuyen en ocasiones a una mejor administración, lo que implica una mayor disciplina operativa y estratégica, y un posible resultado de recibir financiamiento de una entidad de capital de riesgo puede ser que requiera reemplazar al CEO-fundador con un alto ejecutivo que tenga más experiencia.

A diferencia de hace 20 o 30 años las condiciones han cambiado y han generado nuevos escenarios con más involucrados. Los elementos y situaciones mencionados han dado pie para iniciar con una abanico de posibilidades que puede hacer que una empresa tenga mayores posibilidades de éxito.

Por ejemplo, ya en estas líneas se ha mencionado el concepto de capital de riesgo, y a este podemos agregar el de gobierno corporativo que implica controles internos y externos, así como la creación de una serie de comités que cuidan del buen funcionamiento de la organización, para que se mantenga en el tiempo con un enfoque de sustentabilidad.

Esto es posible porque vivimos en un mundo de valores agregados, que no son solo para los productos o servicios que vende una empresa, sino para la organización misma, previendo mayores posibilidades de supervivencia y crecimiento y, a la vez, generando las condiciones para ello al promover la innovación, proporcionar soluciones tecnológicas que potencien el crecimiento y desarrollar las capacidades administrativas para la buena gestión de estas empresas porque vivimos en un mundo de ideas.

Triada para el cambio y la adaptación Fomentar la habilidad

Constantemente oímos hablar de estrategia, cambio y acciones, tres conceptos que planteados de forma aislada podrían tener diversos enfoques, pero en conjunto implican una cultura corporativa que es la base para cumplir con los objetivos de la compañía.

Es importante dejar claro que en el centro de la triada está el capital humano, sin él el conjunto tendría poco sentido, de ahí que se deba tener un enfoque centrado en la gente para que sea proactiva y propositiva.

Robert Simons (Siete aspectos importantes sobre estrategia) plantea siete preguntas fundamentales para el éxito de la empresa; dos de ellas, la cinco y la seis, ¿cómo generar una presión creativa? y ¿qué tan comprometidos están los empleados para ayudarse entre sí? tienen relación con el planteamiento de este artículo.

En el quinto cuestionamiento dice que todas las empresas deben innovar con cierta frecuencia y las que no lo hagan perderán clientes. En se sentido habla de fomentar la creatividad, la cual conduce a la innovación y la cooperación entre las diferentes unidades, lo que implica seguir el camino de estrategia, acciones y cambio con el capital humano en el eje.

Simons dice que el trabajo en equipo ayuda a los colaboradores a pensar de manera innovadora, asignándoles tareas diferentes durante una parte de su tiempo para obligarlos a pensar de otra forma. Esto, sin duda, conduce a fomentar la habilidad de la adaptación, la cual se convierte en una herramienta para hacer frente a las eventualidades.

Sobre la sexta pregunta, Simons refiere que la creación de compromiso determina si nuestras iniciativas estratégicas tendrán éxito o sucumbirán y recomienda utilizar cuatro cualidades para promover la lealtad en nuestra empresa:• Sentir orgullo por los objetivos.• Identificación con el grupo.• Confianza.• Equidad en las relaciones horizontales y verticales.

Es un hecho que las estrategias de hoy no serán las de mañana, por lo que es necesario tener en mente el cambio constante y, por ello, preparar las acciones que conduzcan a la estrategia y esta al cambio.

En este artículo cada vez que se ha mencionado a la triada se ha puesto en diferente orden a los elementos, esto tiene una razón: el cambio es constante y no respeta lugares por lo que la triada tiene movimiento como una rueda que va andando por diferentes tipos de caminos.

Las otras cinco preguntas son: ¿Quién es nuestro cliente principal? ¿Cómo los valores básicos ayudan a priorizar los grupos de interés, empleados y clientes? ¿Cuáles son las principales variables de desempeño que estamos monitoreando? ¿Cuáles son las limitaciones estratégicas que hemos establecido? ¿Cuáles son las incertidumbres estratégicas que nos quitan el sueño?

Simons recomienda que se debe realizar una revisión periódica de las estrategias corporativas basada en las siguientes preguntas: ¿Qué ha cambiado? ¿Por qué? ¿Qué vamos a hacer al respecto?; desde otra perspectiva, darle movilidad a la triada estrategia, cambio y acciones.

Segunda parte

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Multiplicar el tiempo y los resultadosAdministración del tiempo

Al leer el libro Your best just got better una frase me saltó: “Trabaja de manera más inteligente, piensa en grande y haz aún más”. Definitivamente una frase ligada a un tema interesante y estratégico: la administración del tiempo.

Jason Womack, autor del libro, se propone imaginar un día ideal a partir de un recordatorio: “Un día consiste de 96 bloques de 15 minutos, por lo que cada bloque de 15 minutos representa 1% de nuestro día”. Entonces, a partir de ello, “podemos incrementar significativamente nuestro nivel de eficacia, administrando nuestro tiempo en el calendario, dividiéndolo en bloques de un cuarto de hora”.

Diversos autores coinciden en que la administración del tiempo es revisar y analizar nuestros conceptos sobre la correcta aplicación del tiempo, de tal manera que se pueda optimizar el rendimiento del tiempo del que se dispone.

Manejar el tiempo obligará a ser explícito en cuanto al valor que se le da a la vida personal y profesional; además permitirá mantener el equilibrio y lograr los objetivos, evitando el estrés y el cansancio.

Es un hecho que nadie puede multiplicar el tiempo, por lo tanto, en Your best just got better se expone que para lograr más con el tiempo que tenemos es necesario aprender a trabajar de manera más inteligente. Para ello el autor plantea cuatro elementos:1. Definir lo que queremos cambiar en nuestra vida o trabajo.2. Desarrollar estrategias; es decir, qué pasos tomar y métodos a

utilizar para lograr las mejoras deseadas.3. Probar diferentes métodos para “generar impulso”.4. Evaluar el valor que ha creado nuestro esfuerzo: ¿Qué hemos

logrado? ¿Valió la pena?

Para Jason Womack trabajar más inteligentemente requiere establecer un ritmo que podamos mantener a largo plazo, pensar en grande y hacer aún más, para ello sugiere que reunamos las herramientas que necesitamos para trabajar más eficazmente, procurando que sean las menos posibles, y aprendamos a manejarlas a la perfección para ser más productivos.

Respecto a pensar en grande refiere que implica confiar en la eficacia de uno mismo y la convicción de que nuestras acciones tendrán éxito. En relación con hacer aún más menciona que se requiere generar un ciclo de mejoras constantes y una forma poderosa es pedir retroalimentación y registrar nuestras acciones, lo que nos permitirá obtener seis tipos diferentes de retroalimentación: resultados, experiencia, contribución, medición, servicio y hábitos.

Ladrones y prioridades

El tiempo transcurre y nunca se detiene, por lo tanto debemos seguir su paso y aprovecharlo de la mejor manera: tratar de ser productivos. Para saber gestionar bien el tiempo, debemos saber identificar quiénes son nuestros ladrones de tiempo; los más comunes son: no planificar, no priorizar, las interrupciones, no centrarse, no delegar, no saber decir que no, reuniones interminables e inútiles y creer que todo es urgente.

Para atender el último punto, existe una matriz de prioridades que es muy importante para realizar las tareas; está compuesta por cuatro cuadrantes: • Cuadrante I (urgente y no importante). Las tareas se harán lo

más rápido posible.• Cuadrante II (urgente e importante). Deben ser la primeras en

atender. Se debe evitar que las tareas entren en este cuadrante mediante la planificación.

• Cuadrante III (no urgente, no importante). Las tareas se pueden realizar en tiempos muertos.

• Cuadrante IV (no urgente, importante). Están todas esas tareas que aportarán beneficios al hacerlas, pero como no son urgentes hay quien no las hace hasta que se convierten en urgentes.

La necesidad de jerarquizar tareas es uno de los temas fundamentales para optimizar el tiempo; recordemos lo que dice Jason Womack: “Un día consiste de 96 bloques de 15 minutos, por lo que cada bloque de 15 minutos representa 1% de nuestro día”. Entonces, incrementemos significativamente nuestro nivel de eficacia, administrando nuestro tiempo, dividiéndolo en bloques de un cuarto de hora”.

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Lecturas entrelazadas Hechos, consecuencia y acciones

A veces las lecturas se cuelan y entrelazan la información que proporcionan. En ocasiones temas que podrían ser ajenos dan claridad sobre alguna situación específica. Esto me pasó con dos libros: Firm Commintment (Colin Mayer. Oxford, 2013) y Masters in disaster (Christopher Lehane, Mark Fabiani y Bill Guttentag, 2012).

El primero habla sobre el pasado y presente de las corporaciones y el objetivo económico que persiguen –algunas en detrimento de la sociedad; unas veces conscientemente, o tras no–; el segundo aborda el tema del escándalo y sus consecuencias en la organización y da una serie de consejos (los 10 mandamientos del control de daños) para salir bien librados, o librados al menos, de una situación adversa. El punto que me llevó a hilar las dos lecturas fue el siguiente:

“Eventualmente, las cosas salen mal. por ejemplo, una empresa se colapsa, dañando a los empleados, fondos de pensión, bancos e inversionistas inconscientes. Un derrame de petróleo arruina una costa o prácticamente puede desintegrar un sistema financiero. El reclamo colectivo de la sociedad en este aspecto es identificar al culpable y sancionarlo, pero las regulaciones y las leyes son las únicas herramientas con las que contamos. Los gobiernos naturalmente señalan a los ejecutivos, pues responsabilizar a millones de inversionistas es mucho más difícil.

“Evidentemente, los ejecutivos tienen responsabilidad en el asunto, pero enfocarse en ellos solo denota uno de los elementos más complejos de la corporación. Al hacerlo, el gobierno exacerba el problema. Generalmente, prescribe mayores derechos a los accionistas, aumentando el control que los intereses a corto plazo tienen en las corporaciones”.

En esos párrafos escritos en Firm Commintment se ejemplifica la tesis del autor que toca el tema de la propiedad y el control, de los objetivos económicos a corto, mediano y largo plazo, así como su impacto en todos los involucrados: accionistas, directivos, empleados, sociedad y medio ambiente.

Colin Mayer señala que al tomar decisiones a largo plazo, los administradores crean confianza en los grupos de interés, lo cual podría lograr metas que no podrían alcanzarse sin ese nivel de apoyo y compromiso. “Una firma que sigue este método también tiende a servir un propósito social más grande cuando encuentra un elemento que se alinea a los valores de la corporación y que será por su bien en el largo plazo”.

Pero, ¿qué pasa cuando la línea no es recta y en el camino aparecen bifurcaciones ? Ahí es cuando aparecen los postulados expuestos en Masters in disaster.

“El escándalo se ha convertido en el combustible que ayuda a alimentar la hoguera de la información. La información se mueve alrededor del mundo a la velocidad de la luz. Actualmente, los tweets de 140 caracteres pueden tener tanto impacto como la primera plana de un diario”.

Esto que escriben Christopher Lehane, Mark Fabiani y Bill Guttentag es totalmente cierto, así como la aseveración que hacen: “Los escándalos asumen diversas formas, pero producen el mismo resultado: el público se entera de inmediato de ellos”.

Por lo tanto, ¿qué hacer si llega alguna calamidad, catástrofe o escándalo a nuestra puerta? Los autores referidos indican que debemos activar tres elementos para controlar los daños:• Hacer frente a la historia, pero siendo honestos y transparentes:

la organización debe hacerse responsable de sus acciones.• Asumir un enfoque disciplinado, manteniendo una mentalidad

fuerte sin caer en pánico. Una mala decisión puede hacer que la organización tarde años en recuperarse.

• Conservar la credibilidad manejando información precisa, sin hacer promesas de más ni generar demasiadas expectativas de lo que podemos cumplir.

Estos puntos se desglosan en los 10 mandamientos del control de daños1. Revelación total de la información rápidamente. 2. Dirigirse a la audiencia clave.3. No mentir ante lo que está sucediendo.4. Estar al tanto de todos los detalles de la crisis. 5. No intentar evitar el escándalo reteniendo información, ya que

finalmente saldrá a luz.6. Ser directos; el activo más importante es la credibilidad.7. Responder con absoluta seguridad en todas las plataformas

posibles. 8. Controlar el flujo de información en la medida de lo posible.9. Dar a conocer los motivos de fondo de quienes nos atacan.10. Contestar con rapidez destacando cualquier discrepancia.

Mejor prevenir

Si bien es importante hacer frente a los escándalos también lo es fomentar una conducta social corporativa basada en valores. Colin Mayer indica que mejorar las corporaciones contribuirá de gran manera a resolver los problemas económicos y financieros actuales. De no hacerlo, podría devastar las economías locales y globales e incluso poner en peligro nuestras oportunidades de supervivencia como especie.

El anterior es un punto de vista muy fuerte, que sin duda se puede evitar si consideramos también otro de los postulados de Mayer: “Al tomar decisiones a largo plazo, los administradores crean confianza en los grupos de interés. Dicha confianza permite a los administradores establecer y lograr metas que no podrían alcanzar sin ese nivel de apoyo y compromiso. Una firma que sigue este método también tiende a servir un propósito social más grande cuando encuentra un propósito que se alinea a los valores de la corporación y que será por su bien en el largo plazo”.

Segunda parte

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Reacciones razonadas Estrategias de comunicación

Hoy, cuando la información se mueve a la velocidad de la luz, la gente aprovecha con rapidez cualquier fuga de esta para sus propios fines y el público se entera de inmediato para bien o para mal de los involucrados.

La información es un activo muy valioso y el buen o mal uso de esta, así como el tiempo de respuesta puede augurar el desenlace de una situación ya sea personal, política o empresarial, por lo que es importante tener en consideración una serie de factores que pueden ayudar a salvar la situación y obtener un reconocimiento, simplemente salvar la situación, o perder la credibilidad y con ello todo lo relacionado como la reputación y/o grandes cantidades de dinero.

Para salir bien librados es necesario preparar una estrategia y un plan de comunicación y tenerlos listos antes de que ocurra cualquier catástrofe. Para ello, la premisa fundamental es manejar información precisa y nunca manipular la verdad, ya que la manipulación únicamente destruirá nuestra credibilidad.

Christopher Lehane, Mark Fabiani y Bill Guttentag (“Los expertos en desastres. Los diez mandamientos del control de daños”, 2012) enfatizan que emitir con rapidez “información positiva” puede ayudar a negar la “mala información”. Pero esa premisa no es sencilla pues requiere de una serie de acciones que tienen que ver con una postura oportuna y ética que implica, entre otros factores: la revelación total de la información “en un solo paquete”, es decir, dar a conocer todos los hechos rápidamente; comunicarse directamente con las partes más importantes que están involucradas, por lo que es importante considerar a la audiencia objetivo, así como definir y perfeccionar los mensajes clave y reiterarlos en cada oportunidad que se presente.

Evadir el problema implicará hacerlo más grande con un elemento añadido: la indiferencia ante la situación en cuestión. En vez de la salida negativa es prudente proporcionar información detallada que ofrezca un contexto útil, pues los hechos positivos –precisos y verdaderos– ayudarán a que la audiencia objetivo tenga sentimientos más positivos sobre la situación y el o los involucrados “mantengan la frente en alto”, lo que sin duda es valorado en la opinión pública.

Cuando algo sucede –no importa la magnitud– es imposible taparlo con un dedo por lo que “dar la cara” con respeto y honestidad es el punto del que parte la estrategia que habrá de conformar un frente unido y disciplinado de todos los involucrados, consideran Lehane, Fabiani y Guttentag.

Lo autores señalan que cuando nos encontramos en una posición débil, nuestros rivales harán todo lo posible por destruirnos y si ellos dan una imagen errónea de nosotros o de nuestra organización, debemos demostrar que están mintiendo y sustentar cualquier cargo que tengamos en su contra, y una vez que comprobemos públicamente la falsedad de alguna declaración en nuestra contra, debemos convertir esa confirmación en el factor que defina la crisis.

En un mundo interconectado, con redes sociales disponibles las 24 horas del día todos los días, las respuestas tienen que ser inmediatas y razonadas, porque si bien la consigna de que “el que pega primero, pega dos veces” funcionó, ahora no basta eso, sino responder con argumentos sólidos y a veces con solo 140 caracteres.

Innovación constantePreguntas básicas

Los mercados cambian tan rápidamente que las compañías deben innovar para continuar siendo competitivas, esto implica ir más allá de las ideas convencionales y las soluciones tradicionales; pero, ¿cómo hacerlo cuando aun estas son la mayoría de las respuestas?

Lo que hemos visto en muchas compañías de clase mundial es que han apostado por la destrucción creativa (un término utilizado por el economista austriaco Joseph Schumpeter); esto es modificar las estructuras y las formas para obtener mejores resultados que permitan competir en un mundo cambiante.

Para ello un primer paso es hacer preguntas provocadoras para encontrar información nueva y los elementos que permitirán a tu empresa desarrollar ideas que otros dejarían pasar. Esto conduce a tener datos que te haga salir de tu zona de confort para que cuestiones todo acerca de tu compañía y sus métodos. Las preguntas son tan básicas como quiénes, qué y cómo.

Un cuestionamiento básico es ¿cómo puedo tomar ventaja de las tendencias y modas que están surgiendo? Una forma de hallar la respuesta es identificado las señales débiles que emanan de los lugares más recónditos de tu base de clientes, es decir las necesidades que no expresan directamente, pero que emergen en sus tendencias de compra o comienzan a dominar las opiniones expresadas en blogs o medios de difusión no tan conocidos.

Estas señales te deben llevar a otras preguntas que tienen implicaciones al interior de tu organización, en el sentido de plantearte ¿cómo opera tu firma? Los profesionales de marketing no tienen problema para preguntar quién y qué, pero el cómo, aunque menos obvio, es igualmente de importante ya que revela el valor que le damos a los clientes.

Este cómo te puede conducir a la necesidad de la destrucción creativa para adecuarte a los requerimientos de tus clientes por medio de la identificación de las áreas en donde deseas innovar: consumidores, servicios, precios, distribución, marketing, investigación y desarrollo, identidad de marca, etcétera.

La imaginación exige plantear las preguntas provocadoras para descubrir grandes ideas, ¿cuáles pueden ser estás? Algunas sugerencias son: ¿De qué manera una nueva idea mejora la experiencia de tu cliente?¿Cómo modifica tu lugar en el mercado en relación a tu competencia? ¿Puede producir las ganancias que necesitas?

El entorno cambiante te fuerza a elegir qué nuevas ideas poseen la promesa más creativa; cuando las tengas somételas a etapas progresivas. El punto medular es actuar de acuerdo con la información fresca que has descubierto. Como todas las invitaciones al cambio, estas preguntas pueden producir temor, pero las firmas que se aventuren hacia nuevos rumbos establecerán la pauta para los demás y serán los primeros en abrir los mercados.

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Entorno conectado Por una comunicación más eficiente

La sociedad global ha vivido grandes cambios y avances con respecto a las nuevas tecnologías orientadas a las comunicaciones, por lo que las personas debemos adaptarnos en tiempo récord a nuevas herramientas, aplicaciones y programas que implican retos en la forma de hacer y proponer.

Esto se debe a que permiten a la gente tener acceso a la tecnología para mantener amplias redes con un alto impacto social y económico. En el primer aspecto tenemos dos claros ejemplos: la campaña del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, que le llevó a ser elegido en 2008, y los acontecimientos que condujeron a la caída de Hosni Mubarak en Egipto.

En el ámbito económico, las herramientas que se han puesto a disposición de las empresas ya comienzan a dar excelentes resultados y éstos son más negocios, porque en un entorno totalmente conectado el uso de la tecnología significa un mejor acceso a los perfiles y preferencias del cliente derivando en una mayor capacidad para ofrecer los productos individualizados que los consumidores desean.

Ahora, millones de entusiastas de la comunicación utilizan blogs, wikis, chats y el personal broadcasting para incorporar sus voces en el diálogo y debate que se da de forma constante. En este entorno, los trabajadores potencian el rendimiento al colaborar con iguales más allá de las fronteras de las organizaciones y crear lo que han llamado un “lugar de trabajo wiki” y los consumidores se convierten en prosumidores al participar en la creación de bienes y servicios en lugar de limitarse a consumir el producto final.

Las empresas inteligentes están fomentando el desarrollo de comunidades virtuales, en lugar de oponerse a ellas; y cuando aumente el número de compañías que perciben los beneficios de la colaboración masiva, esta nueva forma de organización estará a la par de las estructuras organizacionales tradicionales para la creación de riqueza en la economía.

En este camino de la transformación, diversos estudios indican que la tasa de adopción del iPad en las empresas es de más de 80%. Afirman que las tablets llegaron luego de las revoluciones en las comunicaciones y en la computación causadas por las computadoras y los teléfonos celulares, por lo tanto se puede establecer una estrecha relación entre los cambios propuestos por estas herramientas y el mundo circundante a estas.

Lo cierto es que estas herramientas han planteado un nuevo concepto en cuanto a tecnología, soportes y comunicación, y se presentan como imprescindibles en un mundo hiperconectado.

Gestión colaborativa

La sociedad ha vivido grandes cambios en relación a las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que están cambiando las estructuras, lo que implica retos en la forma de hacer y proponer sacando el máximo provecho.

En el ámbito económico, las herramientas que se han puesto a disposición de las empresas ya comienzan a dar excelentes resultados y estos son más negocios, porque en un entorno totalmente conectado el uso de la tecnología significa un mejor acceso a los perfiles y preferencias del cliente.

La conexión con el consumidor ha derivado en mayor capacidad para ofrecer los productos individualizados que ellos desean, porque ahora, al participar en la creación de bienes y servicios en lugar de limitarse a consumir el producto final, se han convertido en prosumidores, lo que hace que se modifiquen las estructuras.

Ya están las bases con las que las compañías están fomentando el desarrollo de comunidades virtuales en lugar de oponerse a ellas; muchas ya están inmersas en la nueva realidad, y cuando aumente el número de las que perciben los beneficios de la colaboración masiva derivada de los prosumidores, la nueva forma de participación dará lugar a una organización que estará a la par de las estructuras tradicionales para la creación de riqueza.

Cooperación es la clave

Se debe sacar partido de la colaboración y la autoorganización en tanto que nuevos y potentes instrumentos se presentan casi cotidianamente para reducir costos, innovar con más rapidez en conjunto con los clientes y, en general, para conducir a las empresas en el entorno organizacional del sigo XXI. Se tiene que comprender como la nueva Internet interactiva transforma a las empresas y como estas construyen relaciones, comercializan y compiten.

Hoy miles de millones de individuos interconectados pueden participar activamente en la innovación, la creación de riqueza y el desarrollo social y económico de formas que antaño solo podíamos imaginar, para lograr colectivamente cambios trascendentales en todos los ámbitos.

Para triunfar no bastará con intensificar las estrategias de gestión existentes; los líderes deben concebir de forma diferente los medios para competir y ser rentables, porque se están planteando cambios profundos en la estructura y forma de operar de las empresas y de la economía. Estas transformaciones están basadas en nuevos principios de competitividad como la apertura, la interacción entre iguales y la actuación global.

Segunda parte

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La participación está alcanzando un punto de no retorno; en el pasado la colaboración se realizaba en una escala reducida. En pocos casos se daba masivamente; el acceso cada vez mayor a las TIC pone al alcance de todos los instrumentos necesarios para colaborar, crear valor y competir. Esto libera a la gente para contribuir en la innovación y la creación de riqueza desde diferentes frentes y en todos los sectores de la economía.

Las nuevas infraestructuras de bajo costo para la colaboración (telefonía gratuita por Internet, software libre, plataformas globales de externalizacion, etcétera), permiten que los consumidores y las pequeñas empresas produzcan en colaboración y accedan a mercados como solo las grandes corporaciones lo hacían en el pasado, lo que está propiciando el surgimiento de posibilidades de colaboración y modelos de negocio que potenciarán a las empresas preparadas y destruirán a las que no consigan adaptarse.

En el nuevo mundo la creación de valor es rápida y fluida, por lo que sobrevivirá quien esté conectado a la tecnología y a las tendencias que derivan de esta. Ya esta muy avanzado un cambio profundo y la consigna es entender el porqué y para qué, para ejecutar sabiendo con qué y cómo.

Ante esta oportunidad, las empresas pueden salir de sus cuatro paredes para establecer relaciones ágiles basadas en la confianza hacia colaboradores externos, lo que propiciará que estén bien posicionadas para construir ecosistemas empresariales que creen valor con mayor eficacia que las compañías estructuradas jerárquicamente.

Entre iguales

Cuando las personas se organizan en grupos para crear bienes y servicios se están planteando nuevos desafíos, además de oportunidades. Ahora se puede hacer masivamente porque todos estamos participando de una plataforma ubicua y global, permitida por las TIC que están transformando casi todos los ámbitos del quehacer individual y colectivo.

Mientras que la antigua Internet se caracterizaba por tener páginas, dar clics y observar pasivamente, la nueva tiene que ver con comunidades y participación entre iguales. Internet está evolucionando hacia lo que parece un ordenador global que cualquiera puede programar; incluso el simple acto de participar en una comunidad virtual supone una contribución al nuevo espacio público digital ya sea, por ejemplo, con una aportación a Wikipedia o produciendo un video para You Tube.

Este periodo de principios del siglo XXI es como un punto de inflexión decisivo para la economía y la historia social, porque entramos en una nueva era, basada en nuevos principios y visiones del mundo, así como nuevos modelos de negocio donde la naturaleza del juego sufrió una enorme transformación: la empresa abrió sus puertas al mundo y como resultado: • Innova colaborando con todos, particularmente con los clientes.• Comparte recursos.• Aprovecha la capacidad que ofrece la colaboración masiva.

El pensamiento tradicional nos dice que las empresas que innovan se diferencian y compiten haciendo bien determinadas cosas, contando con capital humano superior, protegiendo su propiedad intelectual, centrándose en los clientes, pensando globalmente, pero actuando localmente y ejecutando con una dirección y controles eficaces. Sin embargo el nuevo mundo empresarial esta propiciando que todos y cada uno de estos principios resulten insuficientes y, en algunos casos, totalmente inadecuados, porque la nueva era se fundamenta en apertura e interacción entre iguales.

La apertura se asocia con la franqueza, transparencia, libertad flexibilidad, compromiso y accesibilidad; sin embargo, abierta no es un adjetivo que se emplee a menudo para describir a la empresa tradicional y hasta hace poco no habría descrito de forma adecuada el funcionamiento interno de la economía.

Las organizaciones estaban cerradas en sus actitudes con respecto a interconectarse en la red para compartir y fomentar la auto organización, en gran medida porque la sabiduría convencional afirma que compiten protegiendo sus recursos más preciados.

Las empresas inteligentes ya están replanteándose la apertura y esto empieza a afectar a varias áreas y funciones importantes; por ejemplo, la comunicación de información corporativa que antes era secreta a socios, trabajadores, clientes, accionistas y otros interesados hoy es abierta porque la transparencia y revelación de tienen mucha fuerza en la economía interconectada y ahora va más allá de la obligación de cumplir leyes, lo que hace que los clientes perciban el verdadero valor de los productos, los trabajadores dispongan de un conocimiento sobre la estrategia de la gestión y los desafíos de la empresa. Todo esto era inimaginable en el pasado y propicia la interacción entre iguales, cuyas ventajas permiten: • Aprovechar el talento externo.• Seguir el ritmo de los usuarios.• Incrementar la demanda de productos con valor añadido.• Reducir costos. • Eliminar fricciones en la colaboración.• Desarrollar capital social.

Las comunidades de producción entre iguales están ocupando un lugar importante entre los mercados abiertos y las empresas jerárquicas, y sacan provecho de motivaciones humanas básicas para transformar un trabajo que antaño se consideraba sin remuneración, para convertirlo en una relación de considerable valor económico, porque hemos entrado en una era basada en nuevos principios y visiones del mundo con modelos de negocio donde la colaboración es un elemento esencial para cambiar las bases y generar nuevas estructuras.

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Bases para emprender¿Fracaso u oportunidad?

La necesidad de emprender puede presentarse en cualquier momento debido a una crisis laboral (pérdida de empleo), personal (llegar a la zona de confort) o económica (requerir más ingresos). No obstante el motivo, diversas voces indican que la mejor manera de ser independiente, tener seguridad y tranquilidad financiera es volverse emprendedor.

Kimberly Palmer (Tu economía personal. Descubre a tu emprendedor interno y protege tu vida de la recesión, 2014) refiere que en la actualidad emprender actividades complementarias es más común que antes. “Hoy muchas personas están recurriendo al autoempleo, actividades complementarias o adicionales. La tecnología avanzada, incluyendo Internet y los medios sociales, hace que las cosas sean mucho más sencillas que antes”.

Para emprender es necesario considerar nuestras capacidades, conocimientos especializados, talentos y experiencia. Aunque en su libro Kimberly Palmer se centra en el emprendimiento como una actividad complementaria al trabajo “tradicional”, también lo sitúa como la antesala de una actividad principal y la puerta para un nuevo negocio. En ambos casos, Palmer considera una serie de errores frecuentes que van de la inseguridad personal al desconocimiento administrativo o financiero. Las situaciones que considera son:1. Esperar hasta creer estar listos, es decir, no tener seguridad de

las capacidades para desarrollar la actividad.2. Asumir el fracaso como una constante negativa y no como

aprendizaje para lograr los objetivos de largo plazo.3. Creer que los ingresos iniciales, mínimos debido a la curva de

aprendizaje, serán permanentemente, y no considerar que la mayoría de los nuevos proyectos no empiezan generando grandes ingresos.

4. Invertir demasiado al comienzo y no paulatinamente, de acuerdo al desarrollo de las actividades.

5. No tabular correctamente el cobro del trabajo por desconocimiento del mercado.

Emprender puede ser una oportunidad para incorporarse al mercado laboral y/o para mejorar las expectativas profesionales y personales. Iniciar un proyecto implica trabajo y normalmente presenta dificultades que se convierten en un bagaje, por lo que se está cambiando la idea de fracaso: de considerarlo un estigma ahora se ve como una experiencia de la cual se puede aprender y sacar provecho.

Clientes futuros Investigación etnográfica

Se ha puesto a pensar qué hay detrás de un nuevo producto o servicio. En términos generales podríamos decir que es la satisfacción de una necesidad, por lo que la siguiente pregunta sería cómo se determina una necesidad.

Desde el punto de vista de Jan Chipchase y Simon Steinhardt (Oculto a simple vista ¿Cómo crear productos extraordinarios para clientes futuros?, 2013) la respuesta es conocer a la población y su cultura en todos sus niveles y matices, para lo cual es necesario adentrarse en la vida de la comunidad y conocer sus rutinas, así como sus patrones de conducta, elementos que ofrecen una visión más clara de la comunidad para crear diseños que respondan a las necesidades actuales y averiguar qué productos desearán los consumidores en un futuro.

La estrategia es combinar una investigación de mercado tradicional con estudios de campo –la observación directa es fundamental– para recopilar información sobre el estilo de vida de las personas, es decir, una investigación etnográfica, plantean Chipchase y Steinhardt.

Su argumento es que el análisis de los datos revela patrones, tendencias e inclinaciones y con esa información se puede ayudar a los diseñadores a crear productos y servicios futuros que pueden denotar, entre otras cosas, factores sociales como riqueza e individualidad. Esos símbolos de estatus se pueden proyectar en tres categorías: atributos físicos, rasgos de personalidad y rasgos cognitivos.

Para llevar a cabo el proceso de diseño es bueno saber cómo y cuándo las personas adoptan nuevos productos, servicios y tecnologías, señalan Chipchase y Steinhardt y citan a los sociólogos Bryce Ryan y Neal Gross quienes establecieron la “curva de la adopción”, la cual refleja cómo se relacionan las personas con las cosas nuevas.

Los sociólogos definieron las etapas de la adopción de innovaciones en conocimiento, interés, evaluación, prueba y adopción. El tiempo que dura esta secuencia determina las características de las personas, por lo que se establecen grupos de: los innovadores, los primeros en adoptarlas, la mayoría inicial, la mayoría posterior, los últimos y los rezagados. Los dos primeros grupos son los que demuestran de inmediato la voluntad de conocer cosas nuevas, el último sucumbe finalmente a la presión exterior y adopta una nueva tecnología cuando ya está posicionada.

El mundo ha cambiado y se están adoptando o adaptando metodologías para dar respuestas más rápidas que cubran las necesidades o deseos de los futuros clientes. La propuesta de investigación etnográfica que plantean Chipchase y Steinhardt permite conocer una cultura en todas sus facetas e interactuar con el estilo de vida y el lugar donde viven las personas.

Segunda parte

Apuntes para Crecer 49

Tercera parte

Factor clave

Apuntes para Crecer 50

Desempeño del CEO Liderazgo, factor clave

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea sociales, políticas, incluso militares. Algunos especialistas lo ven como una actividad amplia y visionaria. Y hoy, en un contexto en el que el desempeño de las empresas está en la mira por sus prácticas éticas y financieras, y la crisis económica amenaza constantemente, el liderazgo se ha convertido en una característica clave del CEO, quien se debe ceñir a las prácticas de Gobierno Corporativo y estar bajo el escrutinio del Consejo con una visión clara del hoy y del mañana.

En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función al interior de una organización. Dentro de esta última el liderazgo debe de ir de arriba hacia abajo; comienza en las áreas directivas, sigue con los gerentes y finalmente se propaga al resto de las áreas.

Por ello, de acuerdo con William M. Klepper (Columbia University Press. 2010), los miembros del Consejo de cualquier organización deberían evaluar el desempeño del CEO basándose, además de la medición de sus habilidades técnicas, en considerar las habilidades interpersonales como: • Integridad.• Desarrollo del talento interno.• Capacidad de comunicarse.• Pensamiento estratégico. • Liderazgo.

De acuerdo con Klepper esas cualidades pueden ser sumamente importantes para el crecimiento y la sobrevivencia de una empresa.

Factor prioritario

De la primera investigación empírica sobre liderazgo (publicada en 1904) ya han pasado más de 100 años y los contextos y las necesidades han cambiado. Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados en encontrar los rasgos psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las más aceptadas, pero su validación en las organizaciones al pasar el tiempo resultó infructuosa. ¿Qué se busca actualmente?

Según Klepper, hoy los CEO necesitan “mano dura” o un escrutinio estricto, aunque bien intencionado, por parte de los miembros del Consejo, quienes deben conocer y entender la personalidad y el estilo de liderazgo de sus CEO. Todo esto para cimentar una cultura corporativa en la que los mejores candidatos para convertirse en CEO sean los que se pueden adaptar a las necesidades presentes y futuras de una empresa.

Es un gran reto, en el que de acuerdo con Klepper está implícito el Contrato Social, el cual establece la integridad, cumplimiento y rendición de cuentas como los principales objetivos éticos del Consejo y la administración.

Para el autor es un hecho que todas las empresas necesitan un contrato de este tipo para determinar la visión y las conductas de los CEO y de los miembros del Consejo. Para hacerlo hay cinco estándares de conducta basados en compromisos con:1. Valores (un credo de liderazgo) para establecer los cimientos de

una organización. 2. Grupos de interés (clientes, fuerza laboral, inversionistas y

sociedad) para mantener un equilibrio adecuado.3. Evaluación de riesgos para monitorear el perfil estratégico de

riesgos de la empresa.4. Transparencia (honestidad y reportes completos) para

garantizar un trabajo en equipo que ataque con determinación los problemas y no a la gente.

5. Actividades de coaching para ayudar a los miembros del consejo y a los CEO a trabajar mejor juntos.

En este contrato social el liderazgo es una pieza clave. Tracom, una firma consultora, desarrolló un trabajo sobre estilos de liderazgo y a partir de estos ayudó a los miembros del Consejo a entender cómo actuaban los CEO, especialmente cuando están bajo presión. Los estilos de liderazgo identificados son:1. Dinámico. Es bueno para obtener resultados y ejercer control.

Trabaja mejor cuando puede tomar decisiones cruciales.2. Expresivo. Se basa en su instinto y respuestas espontáneas,

pero puede ser impulsivo.3. Amigable. Construye buenas relaciones.4. Analítico. Se basa en la información y el pensamiento racional

para enfrentar los problemas.

Tercera parte

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Adaptación y cambio

El énfasis está en la capacidad de respuesta ante los nuevos entornos, y a la vez en cimentar una cultura corporativa que permita, precisamente, generar esa respuesta que demanda el entorno.

Por esto, destaca Klepper que cuando los Consejos evalúan a los candidatos al puesto de CEO deben evitar las preferencias personales y buscar al líder que pueda responder mejor a las necesidades corporativas presentes y futuras. Para ello se deben considerar cuatro pasos:1. Contexto y objetivos estratégicos. Los miembros del Consejo

deben reevaluar la estrategia de la empresa, la posición de la firma frente a la competencia y plantear las siguientes preguntas: ¿En dónde competiremos? ¿Cómo lograremos nuestros objetivos? ¿Cómo podremos ganar? ¿Con qué rapidez y qué pasos seguiremos para lograrlo?

2. Agenda, prácticas y estilo del CEO. El Consejo debe determinar si los candidatos están alineados o no a los objetivos estratégicos de la empresa y a la etapa en la que se encuentra la firma. Debe poner atención no solo en lo que dicen los candidatos, sino en cómo lo dicen.

3. Alineación del sistema de negocios. Se debe identificar qué partes de la empresa no se alinean a la estrategia actual, para ello es necesario destacar dichas partes, ya que se convertirán en las prioridades del próximo CEO.

4. Congruencia entre la estrategia, el CEO y el sistema empresarial. Los miembros del Consejo deben preguntar a los candidatos sus opiniones sobre la estructura, los procesos, la gente y la cultura de la organización para ver si coincide con el Consejo.

Para Klepper considerar estos factores para determinar las habilidades interpersonales del CEO, como su capacidad para comunicarse y su mentalidad estratégica, es tan importante como evaluar los resultados financieros. De ahí la importancia de tener en cuenta estos elementos en contextos en los que cambio, adecuación, eventualidades, capacidad de respuesta y transparencia son no solo palabras, sino acciones recurrentes que demanda atención y seguimiento para el desempeño actual y futuro de la organización.

Mandela Liderazgo centrado en valores

El 5 de diciembre de 2013 murió Nelson Mandela. Este líder del siglo XX se fue pero dejó una lección de liderazgo en todos los ámbitos. Muchos hombres y mujeres han leído libros sobre liderazgo, manuales incluso, pero la lección de Mandela es paso por paso a lo largo de 95 años; una historia que no muestran los manuales pero sí el ejemplo cotidiano y sus resultados.

Ante el fallecimiento de Mandiba los medios de comunicación electrónicos e impresos dedicaron horas y páginas para hablar del hombre que fue condenado a cadena perpetua en la cárcel de Robben Island en l964 y que años después logró terminar con un régimen que visto desde todos los ángulos era una afrenta al ser humano.

Madiba tuvo un funeral de Estado al que asistiron las más altas representaciones políticas, sociales y culturales de todo el mundo. El diario El País escribió: “Mandela no era un santo, como él mismo no se cansó de repetir ante los elogios que casi lo elevaban a los altares, pero ya en vida pasó a la historia mucho más allá del hombre”.

Alfonso Siliceo Aguilar escribió en 2001: “Mi concepción de liderazgo va necesariamente ligada a un código de valores y a una trascendencia de la misión de todo líder orientada al beneficio del hombre y de la sociedad”.

En el libro Líderes para el Siglo XXI, Siliceo Aguilar desarrolla el tema del liderazgo desde la perspectiva humanista y con un fuerte énfasis en los valores como el camino para una ética mundial en el siglo que ya empezamos y hace el perfil de 13 grandes líderes y maestros de la humanidad entre los que están Mahatma Ghandi y Martin Luther King, por solo mencionar a los que corresponden al Siglo XX.

El libro de Siliceo, quien fuera profesor de desarrollo organizacional en la Maestría de Administración en el ITAM, fue escrito en 2001, dos años después de que Mandela se despidiera del Parlamento Sudafricano tras un solo mandato como presidente y tres años antes de que anunciara que se retiraba de la vida pública.

Menciono estos datos y la actividad que ejercía Siliceo porque el liderazgo tiene diferentes aristas y desde la perspectiva de un salón de clases la visión ética centrada en valores es una línea para replicar esquemas, incluso plantear nuevas formas, para que desde la óptica empresarial se adopten criterios en un contexto en el que se resalta el valor del capital humano y su importancia en las organizaciones, lo que con un liderazgo centrado en valores puede repercutir en beneficio de la sociedad. Sin duda Mandela sigue dando lecciones.

Factor clave

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El nuevo entorno del líder Conceptos y premisas básicas para la adaptación

¿Cómo mantener a su empresa competitiva y eficaz en un ambiente de constante cambio? Los desafíos de hoy exigen adecuación, capacidad de manejar en diversas situaciones procesos dinámicos y, en algunos casos, desconcertantes, que afectan los hábitos y valores de las personas y la organización. Esta capacidad exige un liderazgo adaptable.

Ejercer el liderazgo adaptable significa promover cambios profundos y reformular los conceptos, muchas veces arraigados, ser receptivo a la diversidad de ideas y a la creatividad y, a la vez, compartir las responsabilidades con el equipo.

Marty Linsky – autor del libro Liderazgo al filo de la navaja y socio fundador de Cambridge Leadership Associates (CLA)–, dice que los líderes adaptables promueven movimientos favorables para la institución y las personas que la componen; conducen al equipo y en conjunto asumen riesgos, sugirieren cambios y enfrentan los retos, no siempre previsibles.

Especialistas en el tema consideran que el liderazgo adaptable es una actividad relevante que desafía hábitos y patrones de comportamiento, y que sus objetivos van más allá de las ganancias materiales y del avance personal, pues el liderazgo da sentido a la vida.

Similitudes

Para Ronald Heifetz, con fundador del Center for Public Leadership y del CLA; Alexander Grashow, consejero delegado de CLA; y Marty Linsky, el liderazgo adaptable, pretende tomar lo mejor de los métodos administrativos tradicionales y combinarlos con las nuevas habilidades y perspectivas que requiere la situación actual.

En La práctica del liderazgo adaptable: herramientas y tácticas para cambiar su organización, hacen una analogía con la evolución biológica, ya que a través de esta se puede entender el cómo y el para qué, es decir el funcionamiento de este tipo de liderazgo: “A medida que evolucionan las especies, parte de su ADN se adapta a los cambios del entorno para permitir la supervivencia de la especie. El ADN que permite las funciones básicas permanece igual, mientras que la parte genética que ya no contribuye a mantener con vida a la especie se debilita o se recombina para crear nuevos patrones. En las organizaciones y sociedades ocurren adaptaciones exitosas similares”.

Mencionan que algunas de las características de los cambios adaptativos son:• Servir a múltiples grupos de interés para procurar el

crecimiento y la prosperidad. • Conservar el conocimiento, la sabiduría y los valores que

crearon y a la vez encontrar nuevas formas de trabajar.• Intentar nuevos métodos y tolerar los errores como una forma

de aprendizaje para llegar a la solución idónea.• Interrelacionar a los integrantes de la organización para contar

con diferentes puntos de vista y así manejar los conflictos de manera equitativa.

• Tener la capacidad de manejar inconvenientes.

Estrategias

Estos especialista consideran que antes de atacar cualquier problema importante, debemos pensar en el entorno en el que operamos, considerar si nuestra organización está bloqueando el cambio a través de su estructura, cultura o en la forma en que siempre ataca los problemas. Después se debe diagnosticar si el problema es adaptativo o técnico. Esto se logra a través de la diferenciación.

Los problemas adaptativos incluyen un ciclo de errores y una dependencia de la autoridad, porque las personas –explican los autores– tratan de resolver este tipo de dificultades con soluciones técnicas, lo que ocasiona que se repitan una y otra vez los mismos errores, y cuando recurren a sus superiores en busca de respuestas, generalmente no las encuentran. Ante esta realidad, “los problemas requieren una estrategia experimental y la asignación de responsabilidades”.

Una vez diagnosticado el problema es indispensable la reunión de las personas necesarias para desarrollar una solución flexible que tome en cuenta los posibles imprevistos. “Para evitar que la motivación, habilidades, prejuicios y objeciones de las personas saboteen el proyecto, debemos hacer que nuestro grupo reinterprete sus propias actitudes en torno al problema en cuestión. La mayoría supondrá que el problema se puede resolver técnicamente o le echarán la culpa a una figura de autoridad. Debemos poner a prueba estas creencias planteando preguntas que revelen los aspectos más complejos del problema”, dicen los autores.

Advierten que en este proceso surgirán conflictos, por lo que se recomienda asumir una actitud proactiva para sacar a la luz los desacuerdos pero, sobre todo, se deben manejar estos desarrollando una estrategia colectiva que permita enfrentar las pérdidas que implica el cambio. Se trata de “vernos a nosotros mismos como un sistema”.

Mencionan que es muy importante asimilar que cada individuo, incluyendo las personas con más autoridad, reacciona de diferente manera ante una situación específica debido a su historia personal y profesional, por lo tanto, para que cualquier cambio adaptativo no se vea afectado por las deficiencias de cada individuo se deben conocer las lealtades y evitar que entren en conflicto con las responsabilidades.

Es primordial saber “qué tanto podemos estirar nuestras capacidades para encabezar el cambio. Tomemos distancia y observemos cómo reaccionamos en nuestras vidas personales. Evaluemos cómo nos relacionamos con los demás, lo que desencadena nuestras reacciones y cómo nos podemos quedar atorados en nuestra zona de confort”.

Tercera parte

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Heifetz, Grashow y Linsky consideran que al practicar el liderazgo adaptativo, nuestra resistencia puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso, por lo tanto, debemos mantenernos conectados con nuestros objetivos, y saber qué estamos dispuestos a hacer o no para alcanzarlos. Para ello es importante conocer los cuatro arquetipos de retos adaptativos que tienden a predominar en la mayoría de las organizaciones, pero lo más importante, con caer en ellos: 1. Brecha entre los valores y las conductas adoptadas.

Inconsistencia entre el decir y el hacer.2. Compromisos contradictorios. Incongruencia con el

planteamiento y las intenciones.3. Hablar sobre ciertos temas. Congruencia con lo que se piensa y

con lo que se dice. 4. Evadir el trabajo. No hacerse cargo del problema.

El entorno es cambiante, ¿por qué no lo somos nosotros también y enfrentamos los retos que se presentan de una manera diferente, es decir, adaptándonos al contexto?

Factor clave

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Definitivamente el talento se ha colocado como un elemento fundamental para el desarrollo de las organizaciones; sin él no sería posible establecer planes y estrategias; no sería posible innovar para cambiar en lo que se vende, en la forma de producir o comercializar lo que se vende, en el modo en el que uno desarrolla su actividad en la empresa y se organiza, en la manera en la que uno se relaciona con el entorno, o en lo que uno hace o deja de hacer. Estas páginas retomaron el talento de hombres y mujeres que son sus ideas generaron trabajos que retome como Apuntes para Crecer.

Epílogo

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Empleo y entretenimiento www.pwc.com/ceosurvey. http://www.pwc.com/mx/es/industrias/entretenim-medios.jhtml

Confianza y riesgoshttp://www.pwc.com/mx/es/encuesta-ceo/index.jhtml

Respuestas para los nuevos escenarioswww.pwc.com/mx/encuesta-ceo

Las ciudades de hoy y mañanahttp://www.pwc.com/cities

Gobierno Corporativo en México: el desafíohttp://www.pwc.com/es_MX/mx/publicaciones/encuesta-gobierno-corporativo.jhtml

Impulso al sector saludhttp://www.pwc.com/mx/es/industrias/sector-salud.jhtml

Nueva generación eficiente, rápida y personalizadahttp://www.pwc.com/en_UA/ua/services/consulting/assets/global-supply-chain-survey-2013-eng.pdf

Para el círculo virtuosohttp://www.pwc.com/mx/es/publicaciones/index.jhtml

Entorno fiscal internacionalwww.pwc.com/payingtaxes

Para controlar el cambiohttp://www.pwc.com/mx/es/publicaciones/vision.jhtml

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No desdeñar lo negativoBasado en Pensar en la excelencia. Aprovechar el poder propio para ir más allá de la grandeza de Chaim Y. Botwinick

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Mandela

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El nuevo entorno del líder Basado en La práctica del liderazgo adaptable. Herramientas y tácticas para cambiar su organización. Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky (get abstract).

Empleos competitivosInforme sobre el desarrollo mundial 2013: Empleos, del Banco Mundial (BM)Publicación Global de PwC del Sector Financiero, Recursos humanos y su reestructuración (mayo 2013).

Proceso de cambio Basado en Modelos de negocio para la nube-social-móvil. Transforme su empresa a través de las redes sociales, el Internet móvil y la tecnología de nube. Ted Shelton. John Wiley & Sons, 2013

Bases para emprenderBasado en Tu economía personal. Descubre a tu emprendedor interno y protege tu vida de la recesión. Kimberly Palmer. AMACOM, 2014.

Clientes futuros Basado en Oculto a simple vista. ¿Cómo crear productos extraordinarios para clientes futuros? Jan Chipchase y Simon Steinhardt, 2013.

Epílogo Ideas compartidas - Fuentes de consulta

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