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APUNTES PARA LOS EQUIPOS DEL AREA DE EMPLEO JOVEN
LA INTERMEDIACION LABORAL CON
JOVENES:
ESTRATEGIAS, TECNICAS Y APRENDIZAJES
Diciembre de 2011
15 de julio 2011
Producción de Fundación SES con el apoyo del Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo (MIF/IDB) y de International Youth Foundation (IYF) Coordinación general: Sonia Vidal Elaboración: Sonia Vidal; Malena Famá. Colaboración: Julieta Ossés. Los derechos de autor, derechos de publicación MIF/IDB Los autores son responsables de la selección, interpretación y presentación de los contenidos que forman esta publicación. Los mismos no deben ser atribuidos ni comprometer a FOMIN, International Youth Foundation, o al Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad Social de la Nación Argentina.
NOTA
El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre varones y mujeres es una de las preocupaciones del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingüistas sobre la manera de cómo hacerlo en nuestro idioma.
En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en castellano o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado para la redacción de este manual por emplear el masculino genérico clásico, en el entendido de que todas las menciones en tal género representan siempre a varones y mujeres.
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PRESENTACION El presente material fue desarrollado en el marco del proyecto Horizontes, una
iniciativa de capacitación en metodologías de formación integral, de acompañamiento
de jóvenes en situación de vulnerabilidad social y de vinculación con el sector
empresarial para ser aplicadas por i) los equipos de oficinas de empleo municipales en
los que se ha creado un área especializada de atención a jóvenes, y ii) los directivos y
docentes de instituciones de formación profesional de la Argentina. Mediante sus
actividades, Horizontes busca contribuir al fortalecimiento de las políticas públicas
ejecutadas por el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación a
través del Programa Nacional Jóvenes con Más y Mejor Trabajo y del Programa de
Fortalecimiento Institucional de instituciones de formación profesional.
Horizontes es llevado a cabo por Fundación SES, una organización no
gubernamental con sede en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, que tiene por
misión trabajar por la inclusión educativa, social, política y económica de los
adolescentes y jóvenes con menos oportunidades del país y de la región. El proyecto
Horizontes se ejecuta en el marco del programa entra21 (fase II) creado por la
International Youth Foundation (IYF) -una organización no gubernamental de Estados
Unidos-, con la colaboración del Fondo Multilateral de Inversiones (BID/FOMIN) para
brindar a los jóvenes en situación de desventaja de América Latina y el Caribe
servicios de formación e inserción laboral que faciliten su acceso a empleos decentes
así como incrementar su empleabilidad.
Para la elaboración de este material didáctico se han recuperado las lecciones
extraídas y los instrumentos y metodologías concebidos a partir de iniciativas
precedentes de formación laboral e inserción laboral, de promoción y formación de
ciudadanía y de inclusión educativa de adolescentes y jóvenes en situación de
vulnerabilidad social, instrumentadas por Fundación SES junto con una red de
organizaciones sociales locales de Argentina. Asimismo, se han seleccionado
desarrollos conceptuales y metodológicos referidos a la temática en cuestión,
producidos en diversos ámbitos académicos, del sector social y de organismos
gubernamentales nacionales e internacionales.1
1 Para mayor información: Fundación SES consultar www.fundses.org.ar, IYF ver www.iyfnet.org
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 6
LAS EMPRESAS, LOS EMPRESARIOS ................................................................ 8
Imágenes del actor social “empresarios” ....................................................... 8
La responsabilidad social empresaria ............................................................. 8
Removiendo prejuicios, dialogando con el empresario .................................... 11
Las grandes, medianas y pequeñas empresas ............................................... 12
El empresario PyME .................................................................................... 14
El proceso de selección de personal .............................................................. 17
Competencias requeridas, competencias valoradas ........................................ 18
LA INTERMEDIACIÓN LABORAL CON JÓVENES ................................................. 22
El trabajo comercial con las empresas .......................................................... 23
Planifiquemos nuestro trabajo con las empresas ............................................ 25
PRIMERA FASE: información y difusión ......................................................... 27
¿Qué nos posiciona? ................................................................................... 28
Estrategias de comunicación ....................................................................... 29
La difusión de las acciones de entrenamiento ................................................ 31
El canal cámaras empresariales ................................................................... 32
SEGUNDA FASE: sondeo de necesidades ....................................................... 35
TERCERA FASE: propuesta de colaboración ................................................... 38
Argumentos sobre las ventajas de la contratación de jóvenes vulnerables ......... 44
CUARTA FASE: objeciones ........................................................................... 47
Equipémonos de un “argumentario” ............................................................. 48
QUINTA FASE: Cierre ................................................................................. 50
HERRAMIENTAS DE TRABAJO: EL TELÉFONO Y LA ENTREVISTA COMERCIAL ........ 51
El teléfono como herramienta de trabajo. ..................................................... 51
El uso adecuado del teléfono. ...................................................................... 52
La entrevista comercial ............................................................................... 55
Nos preparamos para la entrevista ............................................................... 56
El primer contacto ...................................................................................... 57
Desarrollo de la entrevista .......................................................................... 58
Cierre de la entrevista ................................................................................ 59
LA PRE-SELECCION DE CANDIDATOS .............................................................. 61
La gestión de la oferta de empleo ................................................................ 63
Especificación de la oferta de empleo ........................................................... 64
Comprobación de la disponibilidad ............................................................... 68
La detección de competencias ..................................................................... 69
Cierre de la oferta ...................................................................................... 73
EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN ............................................................... 74
El acompañamiento al joven y evaluación de la experiencia ............................ 74
El seguimiento con el empleador y evaluación del servicio............................... 76
El encuadre del trabajo con el Tutor del ámbito laboral ................................... 77
Etapas del seguimiento con el tutor del ámbito laboral ................................... 78
Las entrevistas de seguimiento con el Tutor del ámbito laboral ........................ 78
ANEXO: Presentación (ppt) de difusión para PyMes ........................................... 81
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 83
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INTRODUCCIÓN
El Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo tiene por objetivo generar
oportunidades de inclusión social y laboral de los jóvenes. Para el logro del mismo
se organizan acciones desde la oficina de empleo municipal (OEM) orientadas a
mejorar la empleabilidad de los jóvenes a través de la orientación, la formación y
el apoyo para finalizar la escolaridad obligatoria; y también se propicia su
acercamiento al mundo del trabajo mediante la gestión de acciones de
entrenamiento para el trabajo2 y de ofertas de trabajo3. En este sentido las
empresas, como generadoras de empleo y responsables en última instancia de la
contratación de los trabajadores, juegan un papel clave en la realización de
prácticas calificantes e inserción laboral de los jóvenes, y en general en el
desarrollo de las acciones integrales que brinda el Programa Jóvenes a través de la
oficina de empleo municipal.
Muchas OEM vienen desarrollando planes de acción para captar ofertas de empleo
en el sector privado a fin de ser cubiertas por los jóvenes desempleados, gestionar
esas ofertas mediante la pre-selección de candidatos y hacer un seguimiento del
proceso de integración laboral del joven en el ámbito de trabajo. De esta manera se
han comenzado a afianzar capacidades en los equipos de las OEM para la
intermediación laboral de personas con problemas de acceso al empleo y de
jóvenes en particular, superando de este modo las prácticas que se habían forjado
en los años anteriores dentro de las oficinas en las que, de acuerdo a las políticas
públicas que existían, predominaban la administración de planes sociales con una
lógica asistencial, diferente a la concepción del joven como participante y sujeto de
derecho que prevalece en el Programa Jóvenes.
El presente Apunte intenta acercar las metodologías y técnicas de intermediación
laboral generadas por organizaciones que trabajan con jóvenes en situación de
vulnerabilidad e incorpora los aprendizajes y lecciones que numerosas oficinas de
empleo han extraído de su propia práctica, y generosamente han compartido con
nosotros a través de encuestas y entrevistas que realizamos entre octubre 2010 y
2 Son prácticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formación y tutoría para enriquecer las destrezas y habilidades de trabajadores y trabajadoras desocupados a fin de mejorar sus condiciones de empleabilidad. En este apunte utilizaremos las acciones de entrenamiento o prácticas calificantes indistintamente, 3 El programa también brinda apoyos técnicos y económicos para iniciar una actividad productiva de manera independiente, pero esta modalidad de inserción laboral no será tratada en este apunte.
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septiembre del 2011. Aprovechamos este espacio para agradecer a todas las OEM
que participaron por su rica colaboración.
Este Apunte entonces está dirigido a los equipos técnicos de las oficinas de empleo
que quieren cotejar sus prácticas con las de otros equipos e instituciones que
persiguen los mismos objetivos, y/o bien profundizar algunos puntos del proceso de
intermediación que en la actualidad plantean desafíos o requieren ser ajustados.
Hemos considerado necesario plantear en el primer capítulo temas que
despiertan debate, describiendo un arco de posiciones que van desde las más
descreídas hasta las más idealistas: nos referimos a la visión que tenemos de los
empresarios, la manera en que hacen negocios, toman decisiones en materia de
personal, y las perspectivas de los empleadores sobre estas cuestiones.
En el segundo capítulo, luego de una reseña sobre los objetivos y alcances de la
intermediación laboral, nos enfocamos en el trabajo con las empresas a fin de
captar ofertas laborales o prácticas calificantes. Este apunte se apoya en
estrategias comerciales ya que, para quienes trabajamos en el campo de la
implementación de políticas públicas, no son tan familiares, pero que nos pueden
ser útiles para el logro de nuestros objetivos. Describimos la 5 fases de la venta
del servicio de intermediación de la oficina (información y difusión, sondeo de
necesidades, propuesta de colaboración, objeciones y cierre) recuperando los
aprendizajes de diversas oficinas de empleo en el trabajo de intermediación con las
empresas.
En el tercer capítulo ampliamos el uso de herramientas como el teléfono y la
entrevista comercial a partir de recomendaciones prácticas y de fácil
implementación.
El cuarto capítulo enfoca las acciones de intermediación con los jóvenes:
concretamente el proceso de preselección de los candidatos para vincularlos con las
ofertas de empleo.
El quinto y último capítulo resume las acciones de seguimiento con el joven y con
el empleador (o tutor del ámbito laboral), en última etapa del proceso de
intermediación laboral. Incluimos aquí algunas recomendaciones para la
preparación y asistencia al tutor del ámbito laboral que estará a cargo del joven.
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LAS EMPRESAS, LOS EMPRESARIOS
Imágenes del actor social “empresarios” Hay un dato que es insoslayable: en nuestro país la imagen pública de los
empresarios es bastante negativa si la comparamos con la imagen de otras
instituciones argentinas4. Los empresarios aparecen con un fuerte descrédito a los
ojos de la sociedad argentina, pero cabe aclarar que no es la única institución que
experimentó la pérdida de confianza e imagen positiva en nuestra sociedad.5.
Desde la perspectiva empresarial6 hay quienes sostienen que la sociedad argentina
no valora a los empresarios porque ven a muchos de ellos que sólo están
interesados en el beneficio de sus compañías y se olvidan de su rol con la sociedad.
Ese papel de responsabilidad social está deslucido desde hace años y cuando
lascrisis atraviesan esto se expone de manera contundente.
Entendemos que la empresa privada tiene que ser un aliado estratégico de la
política pública. No es un tercero neutral, es su obligación como parte constitutiva
de la sociedad ayudar a bajar los niveles de pobreza, de desigualdad, a mejorar la
educación y la salud. No reemplazando a la política pública y el rol del Estado, que
es fundamental, sino comprometiéndose con responsabilidad a contribuir de forma
coordinada.
Los diversos actores (Estado, empresas, sindicatos y sociedad civil) necesitamos
trabajar articuladamente para revertir el trabajo no registrado, que si bien se ha
reducido en la última década, sus valores siguen siendo altos. También necesitamos
plantear una aguda discusión y revertir las prácticas discriminatorias que ponen en
juego lógicas muy segmentadas de selección de personal convirtiéndose éstas en
fuertes barreras para la inserción laboral de los jóvenes.
La responsabilidad social empresaria
Se ha instalado a nivel mundial un movimiento por la ética empresarial llamado
responsabilidad social empresaria. ¿Qué es la “RSE” o Responsabilidad Social 4 La imagen positiva de empresarios es de 20,8% según Encuestas de la consultora Ricardo Rouvier & Asociados en el año 2010. 5 Este fenómeno igualmente ha alcanzado a la enseñanza pública, la policía, los bancos, los jueces, los políticos y los sindicalistas. Estas instituciones aparecen por debajo de los empresarios con imagen positiva, según la encuesta de Rouvier & Asociados antes citada. 6 Adolfo Ablático, presidente de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa, de acuerdo a un reportaje aparecido en el diario Clarín, del 28-5-10
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Corporativa (término que utilizan las grandes compañías)? Se trata de un concepto
en permanente evolución y desarrollo y, aunque no existe una definición única de
RSE, ésta generalmente se refiere a una visión de los negocios que incorpora el
respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.
Una definición de la RSE: “Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona7, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”. Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidade Social. Brasil.
La idea de RSE avanza aceleradamente en el mundo y en América Latina. Hay
quienes la ven como una nueva moda gerencial, otros la conciben como un ejercicio
actualizado de relaciones públicas. Sin embargo los datos parecen desmentir esas
visiones e indican que la RSE es una tendencia estructural que llegó para quedarse
en el siglo XXI.
Los consumidores, la sociedad civil e inversionistas son las fuerzas impulsoras de la
RSE. Éstas demandan que la empresa tenga un comportamiento ciudadano
ejemplar y que se fijen exigentes estándares de conducta en relación a todos estos
públicos interesados. La RSE se mide y es un factor cada vez más influyente en los
mercados actuales. Los inversionistas y los consumidores premian y sancionan a las
empresas según sus niveles de RSE.
Cada vez más las compañías reconocen que una empresa no puede tener un
desarrollo económico de largo plazo si su crecimiento no está acompañado por el
desarrollo de la sociedad en la que se inserta.
A raíz de la crisis económica mundial de los mercados financieros en 2008 la
opinión pública espera que haya más responsabilidad empresaria. De manera que,
ya sea por presión social o por conciencia, las empresas deben optar por este
camino.
7 Los públicos o interlocutores con los cuales se relaciona la empresa son: un primer grupo constituido por los accionistas, inversores, empleados, clientes y proveedores. Otro grupo son los interlocutores públicos conformado esencialmente por el gobierno y los organismos públicos pertenecientes al Estado. Los grupos secundarios son aquellos que sin participar directamente en las operaciones de la empresa, pueden influenciar o ser influenciados por ella. Los consumidores, los medios de comunicación, las organizaciones empresariales, los sindicatos y las organizaciones de la sociedad civil se consideran generalmente como los interlocutores secundarios más relevantes y representativos.
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En Argentina las grandes empresas han sido pioneras en materia de RSE y se están
involucrando, solas o articuladas, para enfrentar grandes causas sociales, como
pobreza, exclusión, educación, salud, acceso laboral, entre otras.
Nunca es fácil dar el primer paso y debemos tener en cuenta que modificar culturas
empresariales amerita una inversión a largo plazo. Con esfuerzo, buenos resultados
y mucha paciencia, son cada vez más las empresas que amplían su mirada,
incluyendo en sus búsquedas de personal a los grupos excluidos, -jóvenes de
barrios vulnerables, personas con discapacidad, jóvenes que tuvieron problemas
con las drogas, entre otros grupos-, para que tengan oportunidades reales de
inserción laboral. Se alían con organizaciones sociales especialistas en el tema,
firman acuerdos con la cartera laboral, capacitan a su personal y adaptan los
espacios laborales para recibirlos de la mejor manera.
Un caso para compartir: Cuando los directivos de la compañía Dow
tomaron conocimiento de que sólo el 5% de la población de Ingeniero White
(Bahía Blanca), donde tienen sus plantas, estaba empleado en el polo
petroquímico empezaron a entrevistar a sus principales contratistas para ver
cuáles eran los perfiles laborales que necesitaban. Sobre la base de estos
requerimientos pusieron en marcha el Programa Preparate para un Buen
Trabajo, que consiste en la capacitación en oficios y en herramientas para la
inserción laboral dirigidos a jóvenes de bajos recursos de la localidad.
A través de esta iniciativa encontramos la manera de solucionar un planteo
claro de los vecinos. Capacitaron a 352 jóvenes de los cuales el 60%
consiguió trabajo en las empresas de sus contratistas.
La RSE no es exclusiva de las grandes compañías. Muchas pequeñas y medianas
empresas, no tienen un plan RSE desarrollado pero quieren y vienen haciendo una
contribución a sus comunidades. Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) -
por su conocimiento del entorno local, por ser menos burocráticas, más adaptables
y flexibles, por su proximidad con los empleados y la comunidad, y por el perfil del
empresario Pyme, que ampliaremos más adelante-, reúnen condiciones más
favorables para el desarrollo de prácticas de RSE, y de forma tácita muchas de ellas
ya las tienen incorporadas.
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Removiendo prejuicios, dialogando con el empresari o
Concepto de empresario
En un coloquio8 de empresarios un grupo elaboró una definición de Empresario que, sin pretender ser la definitiva,
comprendía los siguientes elementos: persona que conduce,
sola o con otros, una organización que invierte a riesgo para
satisfacer una necesidad de la sociedad a cambio de un
beneficio para crear riqueza en forma ética y sustentable.
Si nuestro objetivo es tender puentes hacia el empleo mediante la realización de
prácticas calificantes y lograr la incorporación de los jóvenes al mercado de trabajo
resulta fundamental conocer en profundidad la perspectiva de quienes en él toman
algunas decisiones clave, como la contratación laboral.
Es indispensable entonces que tomemos en cuenta la visión del empresariado y
de los empleadores a la hora de de establecer estrategias de sensibilización y
gestionar las prácticas laborales e inserción laboral de los jóvenes.
Tenemos que conocer las razones por las cuales seleccionan unas personas y no a
otras para trabajar en la inserción laboral de los jóvenes. Difícilmente podremos
cambiar una situación de discriminación sin saber por ejemplo, por qué en algunas
empresas existen resistencias a la contratación de jóvenes que viven en
asentamientos o villas, o porqué en determinados puestos no contratan a jóvenes
mujeres.
Es importante entonces que, antes de “convencer” de un cambio de actitudes, se
conozca a fondo cual es su pensamiento y qué concepciones, explícitas e implícitas,
subyacen en esa mentalidad.
Pero asimismo quienes asuman desde el equipo de la OEM el diálogo con el sector
empresario deben trabajar arduamente en comprender lo más que puedan el
universo empresarial, al empresario como actor, pero sobre todo al
empresario como persona.
A lo largo deltiempo se ha forjado y sostenido una visión compartida en la que el
empresariado surge como rival o el enemigo a vencer, el “malo de la película” sin
tener en cuenta que, como en todas las actividades, habremos de encontrar
empresarios que solo buscan maximizar sus beneficios y otros que comprenden el
rol que deben ocupar en la sociedad. Debemos romper ciertos prejuicios
relacionados a los empresarios y permitirnos pensar que también pueden actuar
con responsabilidad social, en vez de pensar que la única razón de existir de éstos
8 Instituto para el desarrollo empresarial de la Argentina (IDEA) 43° Coloquio anual. Grupo de continuidad, marzo-septiembre 2008. http://www.ideared.org/images/Imagen%20del%20Empresario.pdf
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sería la maximización de ganancias explotando a quienes trabajan bajo su órbita,
desinteresándose del desarrollo de la sociedad. A su vez y a través de nuestro
contacto, debemos lograr romper con prejuicios que desde el empresariado puedan
tener hacia quienes trabajamos en el Estado, demostrando que no se trata de un
trabajo que alimenta a la burocracia, sino que tenemos el compromiso de llevar
adelante con responsabilidad las políticas públicas que buscan revertir años de
exclusión social y precarización laboral. Sin estos prejuicios será mucho más
factible predisponernos al diálogo y que haya probabilidades de inserción laboral de
los jóvenes del Programa.. Se trata de aprender a conversar con quienes no
piensan exactamente igual, con quienes se posicionan en una perspectiva que no es
la nuestra, pero focalizando en las cuestiones que tenemos en común para construir
por sobre aquellas que nos separan.
Comprender la realidad empresaria –y en particular la de las PyMES- nos
posibilitará no solamente abrir un canal de diálogo que permita concretar el
objetivo del proyecto, sino también la posibilidad de transmitirle esa realidad a los
jóvenes protagonistas del Programa, de manera de ayudarlos en su inserción
laboral. No puede interiorizarse lo que no se conoce, por ello la mediación del
equipo de de la oficina de empleo para inteligir ambas realidades y compartirlas a
los distintos actores intervinientes en el Programa es un aporte fundamental.
Las grandes, medianas y pequeñas empresas
Para comenzar es importante recordar algunas definiciones que nos permitirán
enfocarnos en el nicho específico de empresas con las que trabajaremos –
entendiendo por nicho el sector elegido y acotado de un universo más general por
determinadas características específicas-.
Cuando hablamos de grandes empresas, nos referimos por lo general a
multinacionales. La mismas son transnacionales, o sea que operan en varios países
y la mayor parte de la ganancia generada es remitida a la casa madre en un país
extranjero.
Son empresas con una gran estructura jerárquica, múltiples departamentos y áreas
dentro de los mismos, alto grado de profesionalización requerido en su quehacer
diario y personal con funciones claras y determinadas.
Están dirigidas en el país por un presidente que puede ser de la nacionalidad de la
empresa madre o no, y juega el un rol primordial, el CEO –Chief Executive Officer- ,
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responden a un Directorio conformado por socios y accionistas a quienes deben
reportar sus proyectos y consultar sus decisiones.
La posibilidad de llegar a estas empresas directamente es compleja debido a la
gran cantidad de estructuras que median entre quien está facultado para tomar las
decisiones y la oficina de empleo. Así, en la mayoría de los casos, la relación con las
grandes empresas multinacionales queda en manos del Estado Nacional, mientras
que las oficinas de empleo municipal dialogan más fácilmente con actores a nivel
local.
La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo PyME) es
una empresa con características distintivas y tiene dimensiones con ciertos límites
ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones.
Las pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor
específicos. Usualmente se ha visto también el término MiPyME (acrónimo de
"micro, pequeña y mediana empresa"), que es una expansión del término original,
en donde se incluye a la microempresa.
Una empresa es considerada PyME por cumplir con ciertas características: es una
entidad independiente creada para ser rentable, no predomina en el ramo de la
industria a la que pertenece, el valor de su venta anual no excede un determinado
tope fijado, así como el número de personas que la conforma no excede
determinado número. Como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales y capacidades técnicas y financieras, que le permiten dedicarse a la
producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer
determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad"9.
Como dijimos, en Argentina se define a las PyMES por las ventas anuales según el
tipo de empresa. La clasificación depende del siguiente esquema de ingresos
anuales sin impuestos (en pesos argentinos):10
Tipo de empresa Agropecuario Industria y Minería Comercio Servicios Construcción
Microempresa $610.000 $1.800.000 $2.400.000 $590.000 $760.000
Pequeña empresa $4.100.000 $10.300.000 $14.000.000 $4.300.000 $4.800.000
Mediana empresa $24.100.000 $82.200.000 $111.900.000 $28.300.000 $37.700.000
9 http://es.wikipedia.org/wiki/Peque%C3%B1a_y_mediana_empresa 10 También entrarán en esta categoría las que hayan pedido excepción ante la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional para su inclusión como PyME por tener ingresos en dólares por realizar. Fuente: «El gobierno amplía el sector pyme». Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, República Argentina. 2009
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Conociendo la realidad de las PyMES
Esto nos permite dimensionar las características de las empresas conocidas como
“medianas” y “grandes” a nivel cuantitativo. Como podemos observar, el “salto”
entre la pequeña empresa y la mediana es bien significativo y claramente podemos
“agrupar” por sentido común a la micro con la pequeña empresa –si bien las
diferencias son marcadas-, mientras que por sus características las empresas
medianas se asemejan más en estructura y funcionamiento a nivel burocrático a las
empresas grandes y multinacionales.
De esta manera podemos recortar nuestro campo de acción y enfocarnos en el
sector de la PyME, como aquel al que es más probable que accedamos no
solamente por proximidad y el contacto que puede establecerse entre jóvenes,
empleadores y OE, sino también por las posibilidades que ofrece a los jóvenes en
cuanto a inserción laboral.
Si bien es una decisión a tomar por cada equipo en las oficinas de empleo,
entendemos que trabajar con las PyMES permitirá una comunicación más fluida, un
seguimiento mucho más personalizado de los jóvenes protagonistas del Programa y
a la vez permitirá fortalecer las relaciones de la oficina a nivel local con todo lo que
eso implica para el crecimiento del Programa. Por eso describiremos ahora algunos
aspectos que definen a estas empresas a nivel cualitativo.
El empresario PyME
Así como mencionáramos que el nivel de burocratización de una empresa
multinacional es considerable y estructurado, por lo general las empresas PyME
cuentan con un número menor de colaboradores que deben afrontar cada uno
varias tareas.
En el historial de las pequeñas empresas en Argentina encontramos mucho de
espíritu emprendedor encarnado en hombres y mujeres que empezando de a poco,
y mucho esfuerzo fueron construyendo pequeños negocios que luego hicieron
crecer y hoy gozan de cierta estabilidad.
La mayoría de las empresas PyME en Argentina son familiares, por lo que conviven
en su historia varias generaciones con el mismo apellido, lo que influye
considerablemente en el dinamismo de dichas organizaciones.
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Si bien no hay que tomar el término en forma estricta, muchas veces se tilda a las
PyMEs de manejarse con cierta “informalidad”, no en términos de la economía
informal, sino con muchas menos estructuras y procedimientos que las grandes
empresas.
Es pertinente recordar que por lo generar un emprendedor o emprendedora
comienza su negocio en forma pequeña y con poca organización y cuando el mismo
va creciendo y necesitando más recursos estos son afrontados por el mismo equipo
que asume nuevas tareas a las que responde desde sus posibilidades.
Con respecto a la contratación de nuevos colaboradores en las empresas PyME no
es sencillo dadas las constantes fluctuaciones de la economía y determinadas
estructuras que no garantizan los marcos de estabilidad necesarios para proyectar
a largo plazo.
Por eso los roles muchas veces no están totalmente definidos y podemos encontrar
que en una PyME de tres socios/socias, uno se encarga de “ventas”, otro de
“producción” y otro de “administración y personal”. Asimismo, observaremos que
estas áreas son grandes y poco específicas y que dentro de cada una hay
cuestiones específicas que en una empresa de mayor tamaño requeriría una
división técnica del trabajo mediante áreas y sub-áreas. No es el caso de las PyMEs,
donde es bien conocido –y caricaturizado- que el dueño/a muchas veces abre la
empresa, cobra las facturas, negocia un préstamo con el gerente de un Banco y si
falta un colaborador/colaboradora termina la jornada reemplazándolo en sus
funciones.
La actividad comercial tiene la particularidad de la inmediatez. Al contrario de los
empresarios industriales que deben preocuparse por cuestiones de tipo “en serie”
atadas a la tarea de la producción, sus fases, ritmos y acciones encadenadas, el
empresario que dirige un comercio debe hacer foco en los stocks de producción y el
sostenimiento de las relaciones con sus distintos proveedores. Sus tareas consisten
en buscar los precios más convenientes para los productos que compran para
vender, encontrar los mejores compradores y organizar la cadena logística que
permitirá la intermediación.
Hasta aquí, este resumen podría retratar qué es ser PyME en Argentina.
Hay muchas motivaciones para crear una empresa. Si bien la generación de lucro
es considerada como la principal en todas las definiciones, no es errado
introducirnos en la gran cantidad de otros motivos que mueven a los empresarios y
empresarias.
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Para comenzar, para armar una empresa se necesita de espíritu emprendedor, que
puede ser fácilmente definido como aquel que “permite que las cosas pasen”. El
emprendedor/emprendedora es una persona con iniciativa, proactividad y
determinación que puede fijarse sus propias metas y trabajar en consecuencia para
llevarlas adelante.
Elemprendedor/emprendedora debe saber lidiar con la incertidumbre y la falta de
certezas y seguridades que brinda la relación de dependencia, sobre todo en los
comienzos de una empresa –y cuando decimos “comienzos” hablamos de períodos
de 5 a 10 años-; en este período se pone en juego la subsistencia de la empresa, el
pago de los haberes a sus trabajadores, la compra de insumos y todas las
cuestiones que permiten a una empresa funcionar, superado ese tiempo podemos
pensar que existe cierta estabilidad.
Tener en cuenta esta característica de la Pyme, sobre todo si tiene menos de diez
años de funcionamiente, es imprescindible a la hora de dialogar con el
empresariado. Comprender que es muy probable que la persona con la que
mantenemos la conversación tiene muchas responsabilidades y cuestiones a
resolver y por ello pueda dedicarnos poco tiempo o que el tiempo nos dispense
podrá ser interrumpido varias veces por gente que le pide directivas, firmas o
decisiones- dado que todo depende de él o ella.
Si a un empresario o empresaria Pyme se le rompe una máquina o se le corta la
luz, mientras eso sucede ese día no se produce, y si no se produce los “números”
cambian. Por eso un pequeño inconveniente que a empresas con gran estructura no
le significarían más que un contratiempo, en el caso de una empresa pequeña le
cambian drásticamente el día.
Entender esto nos ayudará a saber no solamente que la dinámica de la persona con
la que nos estamos relacionando puede ser distinta a la nuestra y a preparar
nuestro discurso y la información que le llevamos para que sea concisa y clara, sino
también a orientar sobre estas cuestiones a los jóvenes que se involucrarán como
colaboradores en ese tipo de empresas para que comprendan por qué es tan
importante su compromiso con cuestiones como asistencia, responsabilidad, etc. en
el ámbito laboral.
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El proceso de selección de personal
La selección de personal es un instrumento necesario en toda organización laboral.
Aunque ésta no cuente con un área de recursos humanos, de alguna manera (más
implícita o explícitamente) se aplica siempre un proceso de selección que recorre
las fases que se reproducen en el siguiente esquema11:
Proceso de selección
Necesidad de cubrir un
puesto de trabajo
Determinación del perfil
Reclutamiento
externo interno
Recepción y clasificación de
candidaturas
no reúnen
condiciones posibles interesantes
Llamada y toma
de contacto
Primera
entrevista
Test
psicotécnicos Pruebas evaluación
Pruebas de
habilidades
Dinámicas de
grupo
entrevista en
profundidad
toma de
decisión
informe
contratación
incorporación a
la empresa
Seguimiento
11 Para ampliar sobre el proceso de reclutamiento y selección de personal recomendamos la revisión del Apunte Empleo y Organizaciones Laborales de esta colección.
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Por lo general las PyMES recurren a la auto-contratación de sus colaboradores.
Comentan entre los existentes que incorporarán determinado perfil por si quieren
proponer a alguien, utilizan servicios gratuitos de internet para publicar avisos,
comunican la búsqueda a sus conocidos, etc.
A la vez, cuando de entrevistas de selección se trata, es probable que la empresa
PyME si es pequeña no tenga un área específica de recursos humanos, por lo que
estas serán conducidas por el dueño de la empresa, en conjunto con la persona del
área que trabajará en relación directa con el/la joven.
Competencias requeridas, competencias valoradas
Diversos estudios coinciden en verificar que durante el proceso de selección y
contratación de personal, además del nivel educativo, las empresas valoran
fuertemente los siguientes factores:
Actitud, disposición para el trabajo. Si bien no es una variable fácil de evaluar a
priori, se expresa en lo que muestra el candidato respecto de sus ganas de
trabajar, disposición para asumir compromisos, interés por trabajar en equipo,
amabilidad, etc. En opinión de los empresarios, en esta dimensión los rasgos de los
jóvenes que disminuyen la posibilidad de contratarlos son: que parezca ser vago,
irrespetuoso, que esté desmotivado, desganado y que no tenga metas.
Presentación personal. Muchas empresas consideran importante la presentación
personal de los individuos que contratan. Además de buscar que la apariencia de la
persona sea agradable, este factor se justifica ante la necesidad de afrontar modas
de los jóvenes respecto del uso de aros, tatuajes, peinados, etc. La alta valoración
de este factor se observa en los estudios de los distintos países y en todos los
segmentos estudiados, destacándose el sector comercio y servicios, debido a la
“imagen” que necesitan dar a los clientes.
De acuerdo al sector económico de la PyME, las competencias (actitudes, aptitudes)
que van a requerir a los jóvenes para trabajar en las mismas, y que asimismo
podrán desarrollar al incorporarse a esos centros de trabajo, son las que
describimos a continuación:
Las empresas de carácter comercial, o sea, aquellas que son intermediarias
entre productores y consumidores de productos pero no suman a ellos ningún
valor agregado requerirá más puestos en atención a clientes, contabilidad, manejo
de dinero, compras, manejo de stock, cadetería, etc. En este caso la proactividad
no es su requerimiento principal dado que las tareas son bastante standarizadas.
19
No exigen demasiado trabajo en equipo. Muchas veces se trabaja los fines de
semana. Los pequeños comercios suelen necesitar menos cantidad de empleados
que las pequeñas empresas industriales. Por lo general recurren a una figura
polifacética que pueda hacerse cargo de varias tareas.
Las empresas industriales demandarán habilidades más técnicas, manuales y
motrices así como una gran predisposición a ocupar distintos lugares según sea
necesario. Esto requiere un perfil adaptable a distintas situaciones lo que a la vez
permite que el o la joven roten por diversos puestos hasta encontrar el que sea
mejor para él o ella. En este tipo de empresas el expertise o perfeccionamiento en
una tarea se transforma en la llave del crecimiento dentro de la empresa. Cuánto
más se sabe realizar una tarea, cuanto más se perfecciona el uso de determinada
herramienta o habilidad, más se avanza. El trabajo en equipo es requerido y la
aceptación de reglas y jerarquías es importante dado que por lo general en los
talleres hay un jefe de producción que hace que el circuito productivo marche sobre
rieles. Habitualmente, se trabaja de lunes a viernes y sábados por la mañana.
Las empresas de servicios requerirán, por lo general, perfiles más relacionados
con saberes específicos relacionados con la actividad o mucha buena voluntad,
atención y predisposición para adquirirlos. Requieren de trabajo en equipo y un
buen grado de proactividad a la hora de hacer aportes al mismo. Por lo general se
trabaja de lunes a viernes.12
El siguiente cuadro resume según el sector en el que se desenvuelve la PyME los
perfiles que éstas requieren así como las capacidades que podrán desarrollar al
desempeñarse en esos centros de trabajo:
12 En este tipo de empresas los y las jóvenes podrían llegar a encontrar puestos de trabajo como: Recepcionistas, Administrativos, Cadetes, Asistentes de diversas áreas, Integrantes de equipos creativos, Aprendices/ayudantes de diseñadores, de acuerdo al manejo de herramientas de diseño que tengan. Aprendices/ayudantes en el área contable, según los conocimientos en la temática que tengan.
20
Tipo de empresa Aspectos claves
Industrial
Comercio
Servicios
Perfil que de RR HH necesitarán
Por lo general prefieren jóvenes sin experiencia para “formarlos a su manera”. Necesitan a la vez que sean capaces de cumplir indicaciones más que ser proactivos, dado que el aprendizaje de un oficio o manejo de una máquina requiere obediencia y disciplina así como foco para evitar accidentes. Por lo general se necesita mucha mano de obra técnica, o sea, puestos en la cadena de producción. Para esto debe haber predisposición a un aprendizaje que en un comienzo puede ser repetitivo hasta que puedan tomarse más responsabilidades. Se trabaja en horario de fábrica, por lo general desde muy temprano (7 am) por lo que el plus de responsabilidad y compromiso con el horario estará presente. Jóvenes que tengan destreza manual y habilidades motrices serán más acordes para estos puestos. Compromiso con la empresa: Como se invierte mucho tiempo en la formación y por lo general en los elementos de seguridad que deben usar para sus funciones, se busca que una vez contratados se queden en sus puestos para crecer en ellos.
Jóvenes desenvueltos y extrovertidos para atender al público o relacionarse con gente. Habilidades comunicacionales. Son trabajos más “a la vista”. Jóvenes capacitados en diferentes herramientas: Contabilidad, manejo de PC, liquidación de sueldos. La formación o experiencia previa es un plus. Jóvenes con disponibilidad horaria, debido a que las jornadas comerciales son bastante largas, y depende del rubro del comercio. En determinadas fechas necesitarán más disponibilidad. (por ejemplo: Fiestas, días de la madre/padre/niño.) Jóvenes con buena actitud de servicio, amabilidad y capacidad de comunicarse apropiadamente, para atender a los clientes. Jóvenes confiables, que puedan ganarse la confianza del empleador, dado que necesitarán que manejen la caja, o abran/cierren el local. Jóvenes predispuestos a aprender y ejecutar una gran cantidad de tareas.
Jóvenes con destrezas para actividades que implican razonamiento, proactividad y creatividad. Manejo de herramientas informáticas. Manejo de internet: Redes, mail, buscadores. Suma muchísimo el manejo de base de datos, herramientas de diseño o manejo de programas de gestión que muchas veces son ofrecidos en los cursos de formación profesional de las OE. Capacidad de trabajo en equipo. Polifuncionalidad: Capacidad de seguir directivas pero también tomar iniciativas para enriquecerlas. Capacidad analítica. Compromiso con la empresa: Como se invierte mucho tiempo en la formación, se busca que una vez contratados se queden en sus puestos para crecer en ellos. Amabilidad y empatía para trato con los clientes tal vez no tanto en persona pero si por teléfono y mail.
Aptitudes que dejará a los jóvenes la
inserción laboral en el sector
Aprendizaje de un oficio, o manejo de diferentes máquinas herramientas, dado que por lo general se rota por distintos puestos de trabajo y se aprende a “hacer de todo”. En base a esto último, polifuncionalidad.
Manejo de relación con público/clientes. Herramientas específicas como: dicción, vocabulario y técnicas de venta. Control de stock.
Capacidad de raciocinio. Autonomía y pro actividad. Profundización en herramientas comunicacionales, informáticas y manejo de internet.
21
Aprendizaje sobre traspaso de conocimientos, dado que lo que aprendan deberán transmitirlo a otras personas que entren luego de ellos al trabajo. Disciplina y trabajo en equipo, por la coordinación que deben tener en el taller. Capacidad para solucionar problemas, porque por lo general en las Pymes surgen inconvenientes que se solucionan gracias a la destreza del equipo por más diversos que sean.
Manejo de caja. Facturación. Logística de proveedores. Práctica de herramientas informáticas. Si es un comercio un poco más grande, es probable que aprenda el manejo de algunas herramientas de gestión y facturación.
Aprendizaje de tareas diversas y con cierta calificación, por estar las empresas de servicios relacionadas a las profesiones. Incentivo a estudiar carreras técnicas y/o universitarias para crecer en la empresa. Relación con profesionales y enriquecimiento de vínculos y redes de contactos.
22
LA INTERMEDIACIÓN LABORAL CON JÓVENES
El servicio de intermediación laboral forma parte de los servicios de empleo
integrales (información, orientación) que brinda la oficina de empleo municipal a los
sectores de nuestra población de menor acceso al mundo del trabajo y que, en el
marco del Programa Jóvenes, es una de las prestaciones que se brinda a los
jóvenes participantes.
Recordemos que el objetivo del servicio de intermediación laboral es facilitar la
conexión entre las personas que buscan empleo y las empresas que necesitan
trabajadores. Por eso las acciones de intermediación tienen dos
destinatarios:
� LOS JÓVENES DEL PROGRAMA (y otros colectivos con problemas de empleo)
� LAS EMPRESAS (las empresas grandes, PyMES, particulares, Estado,
Cooperativas, comercios, etc.)
Las acciones de intermediación con los jóvenes consistirán en:
• La preselección de jóvenes candidatos para cubrir las necesidades
empresarias de mano de obra.
• El asesoramiento a los candidatos para desenvolverse eficazmente en la
entrevista de selección (y de otras instancias del proceso de selección de
personal que eventualmente utilice la empresa)
• Un seguimiento posterior a la contratación que contribuya a la adecuada
incorporación al puesto.
Las acciones de entrenamiento en ámbitos laborales, que resumidamente
llamaremos aquí prácticas calificantes, constituyen un paso intermedio hacia la
inserción. Su objetivo es complementar la formación del joven y hacerle conocer un
ámbito laboral real. Ahora bien, la realización de estas prácticas implicará también
que realicemos un trabajo con los jóvenes. Esto es:
23
i) La preselección de candidatos para cubrir los puestos de trabajo en los que
tiene interés la empresa en ofrecer dichas prácticas,
ii) el asesoramiento para la entrevista de selección, y
iii) un seguimiento durante el período de la práctica para intervenir ante
eventuales dificultades que pudieran entorpecer el normal desarrollo de la
misma.
Las acciones de intermediación con las empresas consistirán en:
• la búsqueda de ofertas de empleo, es decir la solicitud de personal planteada
por la empresa con el fin de cubrir un puesto de trabajo, y
• Un asesoramiento técnico en materia de contratación de personal en
dificultad.
La gestión de prácticas calificantes implicará también un trabajo con las empresas de:
i) búsqueda de ámbitos laborales en los cuales puedan incorporarse jóvenes
del programa para la realización de dichas prácticas, y
ii) un asesoramiento técnico a las empresas para que presenten una propuesta
de práctica calificante según las pautas e instrumentos vigentes.
A los fines prácticos en este Apunte desarrollaremos las acciones de intermediación
laboral, con los jóvenes y con las empresas, en clave que puedan ser entendidas
para ambas situaciones: para la contratación de personal y para la instrumentación
de una práctica calificante, introduciendo algunas precisiones con relación a éstas
últimas en los casos que sea pertinente.
El trabajo comercial con las empresas
Conseguir que una empresa solicite a nuestra oficina de empleo la búsqueda de un
candidato para cubrir un puesto de trabajo -o que se interese en realizar una
práctica calificante-, ciertamente apela a diversas habilidades del equipo de la OE y
el desarrollo de estrategias de captación.
24
Planteamos que esa tarea requiere, entre otras acciones, un trabajo comercial
importante ya que es posible que existan varios intermediarios del mercado de
trabajo (bolsas de trabajo, consultoras de selección de personal, etc.) en la
localidad y las empresas utilizan distintas vías para el reclutamiento de personal.
Proponemos instrumentar estrategias comerciales para acceder a las empresas y
lograr que utilicen a nuestra oficina de empleo como intermediario del mercado de
trabajo. Evidentemente no serán las únicas estrategias que desarrollemos13, pero
creemos que éstas también son necesarias para lograr nuestro objetivo de
inserción.
La “venta” del servicio de intermediación a las empresas se compone de 5
fases. Gráficamente esas fases de la venta son:
Para desarrollar el trabajo comercial con las empresas necesitaremos establecer un
plan de trabajo, entrenarnos para la instrumentación de las diferentes tareas,
apoyarnos en las técnicas de venta, y desarrollar y fortalecer el hábito de la
proactividad.
El hábito de la proactividad significa tomar la iniciativa y hacer que las cosas
sucedan. Se basa en que la conducta no es la consecuencia de las condiciones,
circunstancias, sino de las decisiones que toma la persona. Las personas proactivas
ante los problemas responden a ellos tomando la iniciativa y buscando soluciones,
sin esperar a que las cosas sucedan o que alguien se haga cargo de ellas.
Esta proactividad es clave en la acción comercial de intermediación, ya que
es grande la tentación de culpabilizar al entorno de una realidad compleja: “ es que
los empresarios nos piden perfiles que no reúnen los jóvenes”; “últimamente está
13 Planteamos también la necesidad de desarrollar estrategias de sensibilización para involucrar a las empresas en la problemática y en el desarrollo local. Pero hemos priorizado el desarrollo de estrategias comerciales en este material con el supuesto que los equipos a cargo están menos familiarizados con las mismas.
Primera fase: información y difusión
Segunda fase: sondeo de necesidades
Tercera fase: propuesta de colaboración
Cuarta fase: objeciones
Quinta fase: cierre
25
todo muy parado”; “lo que pasa es que muchos participantes no aceptan luego …”.
Tras estas afirmaciones se esconde siempre una posible estrategia de intervención.
Tengamos presente que justamente porque existen ese tipo de problemas en el
mercado de trabajo es que el Programa Jóvenes impulsa el trabajo de
intermediación con los jóvenes.
Planifiquemos nuestro trabajo con las empresas
Como en cualquier actividad necesitamos planificar el trabajo a realizar con las
empresas antes de iniciar cualquier acción. Para ello resulta fundamental en primer
lugar:
Identificar los sectores a los cuales nos vamos a dirigir. Para eso
necesitamos:
1. Elaborar un archivo documental que reúna las tendencias del mercado de
trabajo y los recursos de empleo en la zona de actuación (diagnósticos y
demás documentos disponibles en la OE y otras áreas del Municipio sobre
resultados sectoriales del año anterior y la situación coyuntural local
(creación de grandes superficies, etc.).
2. Identificar los perfiles de los jóvenes participantes y sus objetivos
ocupacionales en el corto y mediano plazo, de manera que se acote la
parte del tejido empresarial susceptible de demandar perfiles ocupacionales
coincidentes con los jóvenes.
3. Establecer prioridades de los sectores a los cuales nos vamos a dirigir.
Por ejemplo, si los jóvenes realizaron determinada capacitación, nos
enfocaremos en los sectores relacionados con ésta.
4. Aprovechar todos los contactos de los que ya se dispone a través de
otras áreas del gobierno local, y tener presente cualquier relación personal
que permita acceder a las empresas, ya que también las vías informales
juegan un papel importante.
El municipio es una fuente calificada y preferencial de acercamiento con diversas empresas. Un punto de partida para conformar una base de empleadores es la información proveniente de otras áreas institucionales vinculadas con permisos y habilitaciones o de recaudación. La información sobre empleadores es un proceso permanente que se alimenta con diversas fuentes formales e informales: empleadores ya contactados y con alguna experiencia con la Oficina de Empleo que pueden informar, a manera de cadena, sobre la existencia de otros empleadores.
26
Definamos indicadores con respecto a los objetivos que nos
proponemos alcanzar:
Si arrancamos por primera vez, tomemos en cuenta la experiencia de otras
oficinas e instituciones que realizan intermediación en contextos similares. Para
establecer los objetivos evidentemente tenemos que considerar los recursos
económicos, humanos y materiales con los que contamos para ejecutar las
acciones.
Los objetivos deben ser establecidos para todas las fases de la “venta” del
servicio. Deben ser concretos, definidos en el tiempo y expresados
cuantitativamente de manera que podamos que podamos registrar, medir y
evaluar.
Algunos indicadores pueden ser: # Número de llamadas telefónicas
# Número de mails enviados
# Número de empresas informadas
# Número de empresas visitadas
# Número de empresas visitadas
# Número de ofertas de empleo recibidas
# Número de ofertas de prácticas recibidas
# N° de colocaciones realizadas
# Número de empleadores satisfechos con el servicio
Reunir los procedimientos que se van a utilizar para alcanzar los
objetivos:
En esta parte de nuestro plan reuniremos las actividades a realizar,
metodología, instrucciones operativas, procedimientos administrativos, etc.
Precisaremos mediante un cronograma las fechas aproximadas en las que se
realizarán las actividades y durante cuánto tiempo.
En síntesis el plan de acción comprenderá cinco aspectos
claves:
1. A quién se dirigen las acciones y quien se encarga de
ejecutarlas 2. Qué actividades se realizan 3. Cómo se hace 4. Cuándo se desarrolla la actividad 5. Dónde, y con qué recursos se hace el trabajo
27
Veamos en los siguientes apartados cada una de las fases de “venta” del servicio de
intermediación para acceder a las empresas y lograr que utilicen los servicios de
intermediación laboral de la OEM.
PRIMERA FASE: información y difusión
El primer objetivo de la estrategia comercial es que los empleadores
potenciales conozcan la existencia del servicio de intermediación que se va a
ofrecer. Tenemos que dar visibilidad y posicionar los servicios de la oficina de
empleo porque, como antes comentamos, existen otros proveedores en el mercado
de trabajo que ofrecen servicios similares. También porque las empresas pueden
reclutar personal mediante procedimientos más implícitos, como ampliaremos más
adelante, y podrían utilizar nuestros servicios para resolver sus necesidades de
personal. Finalmente, porque sucede que los empleadores tienen memoria frágil
para determinados servicios, y si bien fueron informados del nuestro, necesitamos
reforzar esta información.
Pero por sobre todo para la OE informar es una obligación. En efecto, para
alcanzar los objetivos que nos establecimos no podemos admitir que un potencial
empleador de un participante no conozca los servicios de intermediación de la
oficina de empleo, o desconozcan las ventajas o beneficios que puede obtener
mediante el régimen de prácticas calificantes del programa, como veremos más
adelante.
Tengamos en cuenta que una de las críticas recurrentes que hacen los empresarios
a los programas estatales es que “no son comunicados”, que ellos/ellas “no se
enteran”.
Posicionarnos es ocupar un lugar diferente de los otros intermediarios del
mercado de trabajo y para eso tenemos que hacer saber a los empleadores
potenciales cuál es la ventaja que caracteriza el servicio de intermediación que
ofrecemos y/o cuál es la ventaja de incorporar un joven para una práctica
calificante.
28
¿Qué nos posiciona?
Según Philip Kotler14, ante la competencia se debe buscar un elemento
diferenciador que hay que destacar sobre el resto de los proveedores del servicio.
Este autor distingue diferentes elementos, entre los cuales podemos buscar el/los
que nos diferencian.
Elementos diferenciadores según Philip Kotler
Agilidad y servicio
Confianza y seguridad
Calidad de servicio
Diseño y características
Colaboración con el cliente
Tecnología
Identidad
Confianza: el conocimiento en profundidad de cada participante y la facilidad para identificar sus competencias personales, proporcionará a las empresas la confianza que busca, siempre y cuando se preseleccione a los candidatos siguiendo criterios profesionales. Elemento que resalta el servicio de intermeciación de la Cruz Roja Española.
¿Nuestro elemento diferenciador será confianza, calidad de servicio? Cada oficina
examinará y definirá cual será. Varias han comenzado a certificar calidad de la
gestión de la oficina de empleo, basado en las normas IRAM/ISO 9001/2010.
Seguramente uno de los elementos que diferenciarán a esas oficinas serán
servicios de intermediación de calidad y proyectos de prácticas calificantes de
calidad.
14 Economista y especialista en marketing estadounidense.
¿Qué elemento/s posiciona a nuestra OE?
29
¿Qué y cómo informamos?
La información que damos en esta fase es limitada. No tenemos que saturar a
nuestro destinatario. Tres elementos fundamentales estarán presentes en nuestra
información:
� Que el servicio existe
� Dónde se le puede localizar
� Quién lo ofrece
Estrategias de comunicación
Para informar y difundir el servicio se pueden utilizar distintos medios Los que
enumeramos a continuación no son excluyentes entre sí, sino complementarios:
• Relaciones públicas:
A través de entrevistas personales se establecen contactos que permitan la
presentación del Programa y los servicios que son de interés para la empresa. Para
eso será conveniente contar con un folleto, carpeta o lo que fuera, para dejar en las
empresas.
• Difusión:
A través de diarios y revistas locales, de la publicaciones del municipio y de otras
instituciones; organización y participación en jornadas o eventos específicos;
promoción de los servicios a través de Internet y en la página del municipio, etc.
• Marketing directo:
Mediante envío de cartas, mailings electrónicos (si existiera una base de datos de
empresas locales, y de no ser el caso pueden obtenerse de la Guía del Comercio y
la Industria que se publica cada año), presentación telefónica ante empresarios y
responsables de Recursos Humanos de las empresas. A través de saludos en
ocasiones conmemorativas como aniversarios o festividades se puede “marcar” la
presencia del Programa y de la Oficina de Empleo.
Recordemos que los soportes de información deben permitir que el empresario
pueda localizarnos, para eso brindaremos las opciones de contacto (teléfono, correo
electrónico, dirección, horario de atención, personas de contacto).
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Tarjeta de presentación:
Municipio XXX Oficina de Empleo Municipal Lic./ Sra. Juana Pérez Dirección de la OE celular del técnico de la OE Teléfono de la OE e mail del técnico de la OE
Si hemos priorizado enfocarnos en las PyMES, a nivel local es bastante conocido
quienes son los dueños de esas empresas, y si se tiene un mensaje claro se puede
establecer el contacto yendo a buscarlo algún día en el horario de su ingreso en la
empresa o en alguna reunión compartida en que se lo vea, o llamando a su
establecimiento y dejando ese mensaje. Recordemos que son empresarios PyME,
no Rockefeller, y que su interés y el nuestro si bien por motivos diferentes, son
compatibles, por lo que no hay que hacer demasiado preámbulo para iniciar una
conversación.
Una aclaración con respecto a las llamadas: no se acostumbra llamar al celular si no fue
dado por el empresario mismo, o por alguien que juegue el rol de referido y nos permita
mencionar que “llamamos de parte de”. Es preferible, para comenzar mejor la relación, llamar
al número de la empresa, que es público y no invadirá la privacidad de nadie.
La imagen de nuestro mensaje debe ser cuidada. Nuestro mensaje tiene que
ser organizado. Su contenido será coherente, claro, conciso, directo, utilizando
párrafos cortos.
Cuidemos que en las presentaciones en PowerPoint (ppt) o nuestros folletos no
sobreabunden los tecnicismos. Pensemos que debe ser comprendido por la persona
que lo recibe sin importar cuál sea su formación. El objetivo es conseguir una
entrevista para charlar al respecto, no que entiendan todo el servicio (o el
Programa) en un power point que los aburra por el número de diapositivas e
información que incluimos. Tengamos presente que el tiempo es un recurso
generalmente escaso para las empresas (y no solo para ellas), por ende el
empleador no dispone demasiado para ahondar en lecturas engorrosas.
Para hacer la difusión en las PyMES a través de un llamado será suficiente con
tener un mensaje claro y conciso para dejar a la secretaria/recepcionista que
atenderá el teléfono. Por lo general las PyMES se diferencian y enorgullecen por
hacer una atención personalizada a quienes hacen contacto con ellas. Entonces, el
mayor “filtro” que se podrá encontrar será las recepcionistas/secretario/as que
toman los mensajes y se los transmiten a los dueños.
31
La difusión de las acciones de entrenamiento
Nuestro mensaje a las PyMES debería incluir conceptos clave que despierten el
interés para responder.
Estos serían:
• que estamos llamando desde la Oficina de Empleo Municipal,
• que quieren comentarle sobre los beneficios que como empleador tiene para
contratar jóvenes de los Programas de formación de la oficina y,
• que esto no le llevará mucho tiempo y se puede adelantar información por
mail.
De esa manera podemos hacernos del mail de la persona que nos atiende, enviarle
la información a esa cuenta de manera de facilitarle herramientas para que pueda
transmitir el mensaje de una forma más completa: “Llamaron de la Oficina de
Empleo, están comentando los beneficios de contratar jóvenes de sus programas,
podés leer más acá”. En el siguiente ejemplo, ilustramos el cuerpo de ese mensaje
por mail, y en el Anexo de este apunte reproducimos la presentación ppt con
información que se adjunta a ese mail.
Dada la dinámica de una Pyme recomendamos realizar este trabajo de información uno a uno en vez de intentar hacer grandes presentaciones en las que se intente que asistan muchos empresarios. El uno a uno permite afianzar más la relación, contestar dudas específicas, y a la vez, generar más confianza y mantener cierta confidencialidad sobre preguntas que seguramente querrá hacer el empresario y tal vez no se anime en público porque develarían aspectos sensibles del funcionamiento de su empresa. No nos olvidemos que en una misma reunión pueden estar presentes dueños de empresas que compiten por la misma porción de mercado y no querrán hacer públicas sus necesidades, demandas de personal, etc.
A la vez, si las reuniones resultan productivas y efectivas, es muy probable que el
mismo empresario recomiende la realización de las mismas a sus colegas, y sea el
gestor o armador de agenda para el visitador. Los empresarios, por lo general, se
mueven en círculos con otros empresarios. Con uno conforme, nos aseguraremos
nuevas reuniones y así la cadena sigue.
Ejemplo de un mensaje por mail a una PyME para difundir las prácticas calificantes A quien corresponda (si no se tiene dato concreto) Sr./Sra. X (si se tiene dato concreto)
Me pongo en contacto con Ud. para hacerle llegar una breve presentación sobre los beneficios que el
Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo del Ministerio de Trabajo de la Nación tiene para aquellas empresas que contraten jóvenes participantes del mismo. En nuestra zona este Programa es ejecutado a través de la Oficina de Empleo Municipal.
En la presentación se explican los beneficios fiscales y económicos a los que puede acceder su empresa para contratar trabajadores/colaboradores jóvenes que están siendo permanentemente capacitados por dicho Programa y se encuentran motivados a emprender su vida laboral.
Esperamos pueda tomarse unos minutos para leer esta información como primer acercamiento. Nos pondremos en contacto con Ud. a la brevedad para conocer sus impresiones sobre la misma y evaluar la posibilidad de pautar una reunión para ampliar la información en caso de resultarle esta propuesta interesante.
Quedamos a su disposición para lo que necesite. No dude en consultarnos, estamos dispuestos y deseosos de trabajar en conjunto.
Atentamente, FIRMA Dirección y teléfonos de contacto
En Adjunto: ppt con presentación de los beneficios del Programa Jóvenes
32
El canal cámaras empresariales
Otra de las maneras para hacer llegar la información a los empresarios es través de
las cámaras empresariales.
En los últimos 10 años ha surgido un importante movimiento de cámaras de
Jóvenes Empresarios, y cada cámara empresaria tiene su cámara de jóvenes. Esto
es un buen dato a tener en cuenta, porque si bien hay muchísimos jóvenes que son
“primera generación de empresa”, o sea, que no tienen padres empresarios, hay
muchos otros que forman parte de la empresa familiar y su punto de vista y
perspectiva puede ser muy útil a la hora de entrar en las empresas con las
propuestas de la OE.
Acerca de las cámaras empresariales: La cámara reúne tanto empresas como otras entidades y tiene como objetivo nuclear a la masa empresaria y abogar y defender sus intereses. Se clasifican en dos tipos: Las sectoriales (por sector de actividad: Metalúrgico, plástico, cámara del Caucho, de la madera, del juguete) y las territoriales (como la palabra lo dice, agrupan las empresas según el territorio y pueden ser municipales, regionales, nacionales.). Para formar parte de ella los empresarios pagan mes a mes una cuota, que varía según el tamaño de su empresa. Una empresa puede estar afiliada a varias cámaras: Por ejemplo, una empresa de insumos médicos que está en el Partido de San Miguel, puede ser socia de la Unión Industrial de San Miguel, de la Cámara de Productores de Tecnología Médica, y de la Unión Industrial de la Provincia de Buenos Aires.
Las cámaras, como cualquier otra institución, tienen una Comisión Directiva
compuesta por Presidente, Vicepresidente, Tesorero, Protesorero, Secretario,
Prosecretario y vocales. Por lo general, cada uno de ellos son en esa Comisión
representantes de distintas localidades o –en las cámaras nacionales- de distintas
provincias. En eso tenemos que pensar cuando transmitimos nuestro mensaje: Que
esos empresarios pueden llevar ese mensaje a las otras cámaras de las que forman
parte y nosotros podemos pasar el contacto y ayudar a otras oficinas en su labor.
La Comisión Directiva responde a una Asamblea General, de la que pueden
participar todos los asociados.
� ¿Qué aprendimos de nuestro vínculo con las empresas?: “ …ser insistentes con la
información sobre los servicios de la Oficina de Empleo y los beneficios económicos que
tienen los empleadores y entregar en todas las reuniones con empleadores información por
escrito con los servicios, los requisitos del Entrenamiento para el Trabajo, PIL (programa de
inserción laboral), PIL para discapacitados, etc. .” Testimonio de oficinas de empleo.
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Las personas que están en las cámaras son los empleados permanentes de las
mismas: Por lo general uno o dos administrativos según el tamaño de la misma, a
veces algún técnico en economía o medio ambiente y el/la Directora/a
Ejecutivo (algunas cámaras lo llaman gerente.). Este último tiene un rol
fundamental y es al que hay que intentar llegar para transmitir lo que deseamos a
la masa crítica socia de la cámara.
El Director Ejecutivo responde directamente a la Comisión Directiva y es quien –
como el cargo lo dice- dirige y ejecuta el mandato que la Asamblea le da a la
Comisión y la Comisión a él. Es el que está en el día a día. Su trabajo es hacer
funcionar la cámara. Por tanto, si llegamos a él – de la misma manera que antes
hablábamos con la secretaria del empresario- podremos pedir un espacio en alguna
reunión de la cámara, o será la persona que sepa decirnos cuál es la mejor manera
de llegar a cumplir nuestro objetivo.
Los empresarios van a la cámara solamente en los horarios de reuniones o para
cuestiones específicas. Las reuniones se realizan en casi todos los casos luego de
las 18 hs, que es el horario en que los empresarios pueden dejar la empresa.
Muchas de ellas lo hacen los lunes o martes, comenzando la semana, e intentan
que sean cortas, ya que la jornada de trabajo inició muy temprano.
Otro tema al que tenemos que estar atentos es a la coyuntura local. Si nos
enteramos por los medios que hay un operativo municipal de control de
habilitaciones, problemas medioambientales, negociación de paritarias o cualquier
tema en que la cámara juega un rol fundamental, no será el mejor momento para
acercarnos. Reproduciendo de algún modo la lógica PyME tiene pocas personas
cumpliendo muchas funciones y estarán abocados a estos temas.
Nuevamente, las comunicaciones que hagamos deberán ser concretas y concisas.
Si bien el Director Ejecutivo tiene un perfil más técnico, es importante darle a
conocer el Programa y pedirle una reunión con él. Muchas veces será quien nos
invite a participar y explicar el Programa en las reuniones de la cámara, o sugerirá
eventualmente hacer una presentación especial para el tema.
Otra cuestión a la que podemos acceder es a que incluya esta información y un
dato de contacto en las circulares, medio de comunicación entre la cámara y las
empresas asociadas.
34
Será la cámara quien sugerirá a qué perfiles de la empresa invitar. Pero nosotros
podemos hacer énfasis para que además de quién toma las decisiones, esté
presente el contador o la persona encargada de hacer las contrataciones para que
se saque todas las dudas que puedan llegar a surgir en el caso de necesitar realizar
contrataciones.
Tengamos en cuenta que la información no vende pero es imprescindible para un trabajo posterior. Por eso es un error intentar la venta en la fase de información.
Finalmente, los contactos realizados en esta fase de difusión e información pueden
dar lugar a la concertación de una entrevista (para buscar y cerrar acuerdos),
mientras que con otros no tendremos respuesta o podrán ser negativas. De todos
modos necesitamos hacer un seguimiento periódico de los mismos, tenemos
que retomar el contacto porque la situación puede haber cambiado para el
empleador o le puede haber llegado un comentario satisfactorio de otro empleador,
además es útil recordarle nuestra existencia y función, volver a explicar los
beneficios que representa para su negocio y para la comunidad trabajar juntos.
¿Con todos los empleadores podemos hacer un seguimiento? Recordemos que nos hemos fijado objetivos realistas. Haremos el seguimiento de N casos estableciendo la periodicidad y modo mediante el cual los contactaremos (llamada telefónica, mail, cara a cara, etc.)
Seguimiento de contactos Empresa Actividad
realizada Fecha
Resultado Próxima actividad
Fecha Resultado
Actividad Fecha Resultado
A Envío info. por e mail
24/02- Sin respuesta
Seguimiento por email
B RRHH - Cto. telefónico
11/03- Consulta con García
Volver a llamar
C Presentación. 05/03- Reunión agendada
Reunión con RRHH
D Envío info. por e mail
11/03- Negativo
0
Experiencias de difusión en OE del NOA
� “Contactamos a las cámaras y asociaciones de profesionales para explicarles el Programa. Como todos se conocen (empresas, productores, gastronómicos, contadores), ellos les transmitieron a los afiliados que necesitan mano de obra”.
� “Con estudiantes pasantes de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad los entrenamos y organizamos para que visiten 15 farmacias por semana, según un listado que nos facilitó el Colegio de Farmacéuticos, que nos indicó a quienes visitar.
35
SEGUNDA FASE: sondeo de necesidades
Esta fase apunta a detectar las verdaderas necesidades y
expectativas de los futuros empleadores. Para eso necesitamos conocer al posible
empleador, convenientemente tener el mayor número de datos del sector, la
empresa y del interlocutor.
En primer lugar establecemos contacto con el potencial empleador que ya debe
estar informado.
Nuestras herramientas de trabajo en esta fase son el teléfono y la entrevista
comercial, cuyas técnicas y claves para utilizarlas eficazmente Ampliaremos en el
siguiente capítulo.
Señalemos aquí que es importante conocer con quién tendremos la entrevista
comercial y cuál es el grado o poder de decisión para negociar por parte del
interlocutor.
La experiencia indica que existen mayores posibilidades de negociación cuando se
trata con una PyME que con una empresa de mayor tamaño. Como ya hemos
señalado, con las PyMES el trato es directo con el dueño o con alguna persona que
tiene relación directa con él, es decir que conoce en profundidad las características
de la organización, puede identificar los requisitos posibles a ser negociados y
cuenta con la decisión para hacerlo.
Si bien es probable que lo consulte con otros miembros de la empresa, la persona
que decidirá sobre la apertura de la empresa al Programa y la interrelación con la
OEM será el dueño de la empresa. Por tanto, de ser posible y tener alguna vía de
contacto, lo mejor sería conversar este tema con él.
En las grandes empresas la negociación se lleva a cabo por lo general con el
gerente de Personal, Recursos Humanos u otros directivos de áreas administrativas
o contables, quienes en muchos casos no conocen el funcionamiento específico del
área para la cual se busca personal. Además, el proceso se hace más complejo
dado que, por ejemplo, un directivo puede evaluar las capacidades personales y de
formación; luego el gerente de planta y más tarde el supervisor del área evalúa las
habilidades específicas. Este proceso no se realiza en forma conjunta, por lo tanto
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la evaluación no es simultánea y participan varios interlocutores, reduciéndose la
posibilidad de negociación.
Hechas estas aclaraciones, en el contacto con el empleador buscaremos identificar
las necesidades específicas en materia de personal.
Si la empresa está interesada en tomar jóvenes mediante prácticas calificantes o
como empleados, tenemos que identificar los puestos y las tareas que la empresa
está pidiendo cubrir, los perfiles que son requeridos y competencias que son más
valorados para el desempeño de esas tareas.
Pero más allá de las necesidades específicas que se detecten en la empresa
tenemos que identificar el peso que el empleador da a ciertos requisitos y
que representan los motivos por los cuales utilizaría nuestros servicios. Estos son:
Motivos por los que una empresa acude a un servicio de empleo:
1. Economía: es decir que el costo del servicio sea lo más bajo posible.
Nuestros servicios son gratuitos con lo cual esa necesidad está cubierta.
Asimismo, nuestro servicio de empleo permite acceder a dispositivos
(prácticas calificantes) que reducen el costo salarial durante el período de la
práctica y de aprendizaje de un joven trabajador en un puesto.
2. Eficiencia en términos de tiempo: el empleador puede requerir
especialmente rapidez en la gestión de la oferta de empleo, evaluando el
ahorro de tiempo que le supondrá en relación a otros medios de
reclutamiento de personal. Nuestro servicio puede ser rápido para la
� En una Oficina del NOA identificaron un nicho en atención al público y organizaron capacitaciones específicas en esas habilidades, (técnicas ventas, atención, manejo stock,). A partir del nuevo perfil de los jóvenes que completaron esa capacitación, visitaron farmacias para difundir e informar sobre el Programa y detectar necesidades de incorporación de personal que pudiera desempeñarse como “auxiliar en farmacia”.
¿Qué perfil se requiere para trabajar en el sector comercio o servicios?
� Un empleador le cuenta a la Oficina que “es complicado el trato con la gente. A veces viene la gente mal predispuesta, no te saludan”…
(Necesidad) que sepan desenvolverse …”
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intermediación de las personas que buscan trabajo y registrado en nuestros
sistemas (plataforma), pero sabemos que los procedimientos para gestionar
las prácticas calificantes llevan tiempo. Tengamos conocimiento del tiempo
promedio que toma dicha gestión a partir de nuestra experiencia para
preparar oportunamente una propuesta sobre este requisito por parte
nuestra.
3. Utilidad: el empleador va a querer tener garantizado que el servicio
recibido va a satisfacer sus necesidades, es decir que le va a resultar útil.
Esto implica que podemos interpretar y precisar sus necesidades (además de
lo que comuniquen explícitamente porque no siempre pueden expresar con
claridad lo que necesitan) y que se le dará una respuesta acorde.
4. Calidad: lo más importante para el empleador puede ser no sólo que
se le dé una respuesta, sino que se le dé la mejor de las respuestas posibles.
Por ello puede manifestar interés por el número de profesionales que
trabajan el servicio, el tiempo que lleva funcionando, el número de empresas
que recurren a él, etc.
5. Imagen social: en algunos casos para el empleador puede tener
especial importancia la participación en un Programa con fines y beneficios
sociales, sobre todo si el perfil de sus clientes se caracteriza por cierta
sensibilidad social.
Para el técnico de la oficina se tratará de evaluar la importancia que el empleador le
da a cada una de estas necesidades. Esto lleva tiempo y se adquiere con la
práctica. A partir de la detección de la necesidad de la empresa, nosotros podremos
enfocar nuestra propuesta de colaboración.
� ¿Por qué elige un empresario los servicios de la OE?: El siguiente relato de un empresario nos proporciona claves para discernir los aspectos a que da prioridad en su elección de los servicios de la oficina de empleo:
� “Nosotros apostamos a la oficina de empleo por el hecho que primero hay una preselección. Segundo hacen sus capacitaciones. A nosotros nos sirve que ellos tienen charla de seguridad laboral, tienen taller de tal cosa. Entonces ellos van abriendo un poco el ojo, es distinto. Y con pasar dos o tres filtros (procedimientos de pre-selección que aplica OE) ya cobraste el tiempo de cola (búsqueda) que vos perdés en la empresa.”(Empresario PyME)
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TERCERA FASE: propuesta de colaboración
“Fui a la oficina de empleo, caí por medio de un amigo que está allí en el Municipio y me la
recomendó. Yo fui y ahí los conocí y la verdad que es maravilloso, porque la preselección que ellos hacen está buena. Te entiende de una. Es lo que a mí me pasó acá en Gran Buenos Aires. Te entienden, te comprenden cuáles son tus necesidades y las personas que seleccionan es lo que yo necesitaba.”. (Testimonio de un empresario).
Una vez que se han identificado y ponderado las necesidades del empleador,
presentamos las posibles soluciones que el servicio de intermediación puede
ofrecer a la empresa en materia de contratación de posibles trabajadores o
realización de proyectos de prácticas calificantes. Tengamos en cuenta que los
empleadores “compran” porque tienen necesidades, entonces si podemos relacionar
el servicio de la oficina específicamente con esas necesidades, muy probablemente
tengamos éxito. Esto explica por qué es muy importante presentar la propuesta de
colaboración cuando se está totalmente seguro de haber detectado las necesidades.
Por ejemplo, en una propuesta de colaboración a un empleador de una empresa metalúrgica será importante destacar que los jóvenes candidatos que selecciona la OE cuentan con una capacitación en seguridad e higiene, dado que las características del ambiente de trabajo en esa actividad tornan crucial la necesidad de contar con personal que conozca los potenciales riesgos y aplique los procedimientos de seguridad e higiene correspondientes.
Así como cuando en una búsqueda laboral los candidatos deben presentar su
curriciulum vitae adaptado a la oferta de empleo, el técnico de la oficina tiene que
realizar una presentación del servicio adaptada a las necesidades de la empresa.
En este punto resulta clave la habilidad del técnico de la OE de transformar
la necesidad del empleador en un servicio de la OE. El técnico tiene que
funcionar como un consultor externo, porque si el empleador conoce bien sus
necesidades y gustos, el técnico domina los servicios y ventajas que ofrece la OE y
es responsabilidad del técnico encontrar y ofrecer exclusivamente el punto de
unión.
Por ejemplo, un empresario agrícola que necesita urgentemente un volumen importante de trabajadores para la campaña de recogida de cítricos, hablarle de realización de prácticas en la empresa puede ser inútil, y de todos modos puede ser muy importante, además de centrar la propuesta en la derivación inmediata de candidatos para la actual campaña, nombrar la capacidad de movilización de la oficina (o la red de oficinas15) si se planifica con tiempo la próxima campaña.
15 No hacemos solo referencia a la Red de oficinas de empleo creadas mediante resolución del MTEySS, sino al trabajo en red que realicen oficinas de localidades vecinas, que articulan necesidades y elaboran respuestas en conjunto.
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No partamos del supuesto que lo único que se puede esperar de parte del
empleador (su necesidad) es la reducción de costos para generar una mayor
rentabilidad. Una persona que instala una empresa está interesada en brindar
trabajo, en contribuir con el desarrollo local.
¿Cuál fue la necesidad de este empleador del sector comercial? Un empleador nos cuenta que “es complicado, el trato con la gente. A veces viene la gente mal predispuesta, no te saludan. Entonces era importante que ellos (los jóvenes candidatos) sepan desenvolverse. En la predisposición. Los chicos saben que, sea como sea tienen que trabajar. Están por ahí con más ganas”. (Empleador con comercio en Tucumán). Teniendo en cuenta que la necesidad de este empleador es contar con personal preparado para atender al público, manejar quejas, etc. nuestra propuesta de colaboración podría destacar que los jóvenes del Programa que convoca y preselecciona la OE realizaron un curso de inducción al mundo del trabajo, (y/o un curso de atención al público, si por ejemplo hicieron además un curso de esas características), cuentan con habilidades interpersonales y una alta disposición para trabajar.
Si hemos detectado que el interés es de orden económico (reducir costos laborales)
argumentaremos sobre las ventajas económicas de incorporar jóvenes del
Programa a través de nuestra intermediación. Es muy importante tener un muy
buen manejo de la información sobre la reglamentación y procedimientos para
acceder a esos beneficios.
También es cierto que, generalmente las empresas no muestran demasiado interés
en conocer qué es lo que hace un Programa de empleo con las personas;
principalmente lo que más les suele preocupar es que los candidatos a sus ofertas
de empleo “sean de confianza” y “que funcione bien”. Por eso, el éxito de la venta
del servicio puede depender de que el técnico de la oficina sea capaz de lograr
asociar el contenido de las acciones del Programa a las peticiones de los
empresarios. Entonces es clave que tengamos en claro cuáles son las ventajas de
esas acciones para las empresas. Veamos los beneficios que aportan a las
empresas las acciones de orientación y seguimiento, de formación/capacitación y
de intermediación del programa.
� ¿Qué aprendimos de los vínculos con las empresas?: “Comenzar por empresas con las cuales se tiene algún tipo de contacto. Enfocarnos primeramente en las PyMES . Lograr contacto via mail o teléfono. Durante la entrevista comenzar por los beneficios que el Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad Social les otorga a los empresarios interesados en los distintos programas, no olvidando además, la finalidad social de los mismos.” Testimonios de los equipos de las oficinas de empleo.
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Las acciones de Orientación y Seguimiento: Ciertamente a la empresa
sobre todo le interesará saber que son jóvenes que específicamente quieren
trabajar en su sector, y que a los candidatos se les conoce bien porque se lleva
tiempo trabajando con ellos.
La oficina de empleo (a través del POI16 y en los encuentros de seguimiento y
acompañamiento que mantenga a posteriori con los jóvenes) orienta al joven en
la definición de su objetivo ocupacional e itinerario para alcanzarlo. Esto
permite que los jóvenes tengan en claro lo que les gusta, y cuanto más ajustado
esté ese objetivo ocupacional con el perfil laboral, más posibilidades tendrá de
acceder al puesto de trabajo deseado, y también más provechoso será su trabajo.
Una persona bien orientada hacia una ocupación o sector económico determinado
estará más satisfecha con su trabajo, será más productiva, y repercutirá
directamente en los beneficios de la empresa.
El proceso de orientación y seguimiento ayuda a conocer en profundidad a cada
joven. A partir del mismo se establecen vínculos entre el tutor (y otros integrantes
del equipo de la OE) y los jóvenes, que permite “avalarlos” ante la empresa y
garantizar esa confianza solicitada.
Entonces en nuestra propuesta de colaboración podemos destacar que la oficina (o
el equipo del área joven de la oficina) conoce estrechamente a los jóvenes que
preselecciona, lo que garantiza la capacitación, idoneidad y validez de cada persona
para cada puesto de trabajo, especialmente en lo relacionado con las
competencias personales, de más difícil acreditación.
En conclusión las acciones de orientación y seguimiento benefician a la empresa en
términos de:
� Mayor productividad
� Existencia de referencias (avales o garantías) de los jóvenes
16 Proceso de orientación e inducción al mundo del trabajo, que se materializa en 4 talleres de construcción del proyecto formativo ocupacional, derecho laboral, salud ocupacional y alfabetización digital.
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Formación / Capacitación. Cada vez más valoran la formación
sociolaboral por encima de la formación técnica, entonces el aspecto que se
destacará en la entrevista con el empleador dependerá de las preocupaciones
manifestadas por éste (por eso es tan importante escuchar antes de ofrecer).
Los jóvenes reciben una capacitación sociolaboral que les permite fortalecer las
habilidades para desenvolverse en el trabajo y en la vida (comunicación efectiva,
responsabilidad, trabajo en equipo, etc.) por ejemplo a través de los talleres POI,
de empleabilidad, de apoyo a la búsqueda de empleo, etc.
La capacitación de los jóvenes en seguridad en el trabajo ayuda a tener conciencia
de los riesgos y la importancia de aplicar las medidas de seguridad propias de cada
ambiente de trabajo.
También los jóvenes cuentan con la formación técnica (para aquellos que realizaron
una capacitación específica, o completaron una práctica calificante) ajustada a las
necesidades de la actividad de manera que pueda desenvolverse en el puesto de
trabajo. Esto además abarata los costos de formación que todo trabajador necesita
al incorporarse a ella.
Entonces si un empresario nos cuenta que lo que más le molesta de un trabajador
es que llegue tarde al trabajo, o que no avise cuando se pone enfermo,
evidentemente hay que vender que “los jóvenes candidatos derivados desde la
Oficina recibieron una formación específica para evitar este tipo de incidentes”.
Resumiendo, las acciones de formación y capacitación del Programa benefician a la
empresa en términos de:
� Mayor productividad
� Abaratamiento de costos en formación
� Caso de empresa en el que las referencias de los jóvenes son valoradas junto con el beneficio de menores costos laborales: “Para nosotros es un gran beneficio, porque obviamente se está obteniendo mano de obra para la fábrica a menos dinero (necesidad de reducción de costos). Segundo, porque vienen jóvenes del Programa que la oficina ya los conoce (necesidad de referencias)..estaban trabajando con la oficina constantemente, son chicos que están queriendo progresar, que quiere terminar la escuela secundaria. Yo sé que la oficina, como una consultora, me envía la gente que van a tener una buena adaptación a la fábrica. Es casi una recomendación.” Gerente de RR HH de una empresa multinacional.
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Sigue siendo un desafío contar con una oferta de formación técnica variada y pertinente para asegurar una adecuada preparación técnica de los jóvenes. En este sentido, es posible que varias oficinas no puedan argumentar como beneficio un abaratamiento de los costos de formación técnica si los jóvenes no han podido acceder a ese tipo de formación. Entendemos que esta necesidad hay que transformarla en una oportunidad ya que la empresa difícilmente encuentre a otros trabajadores con la calificación técnica que requiere, y como oficina de empleo podemos impulsar una articulación entre las necesidades de las partes. Por ejemplo que la empresa o financie la capacitación técnica y el municipio (a través de la oficina de empleo y otras dependencias según corresponda) asegura la convocatoria y seguimiento de los jóvenes que tienen el objetivo de formarse para trabajar en esa actividad, cubre los costos de seguros, u otros conceptos que se necesiten para cumplimentar la acción. Obviamente este tipo de articulación depende del tipo y tamaño de la empresa e implica muchas veces la intervención de autoridades municipales y hasta provinciales. Pero está en el campo de la oficina impulsarla solicitando la colaboración de esas autoridades.
Intermediación laboral. Cuando una empresa detecta la necesidad de
personal en su establecimiento pone en marcha un proceso de reclutamiento y
selección de personal que es costoso en términos de tiempo y dinero. Algunas
empresas encargan a terceros algunas de las fases de ese proceso.
Como en las otras acciones para destacar las ventajas de nuestro servicio para la
empresa, es conveniente identificar los motivos por los cuales las empresas pueden
buscar intermediarios del mercado de trabajo:
� Para cubrir un puesto de trabajo de la forma más rápida posible.
� Para que la persona seleccionada sea la más adecuada al puesto.
� Para tener mayor disponibilidad de candidatos
� Porque la empresa no dispone de un departamento de recursos humanos
para realizar el proceso de reclutamiento o selección
� Porque el número de puestos a cubrir es muy elevado.
� Porque el perfil buscado es muy específico o dificil de localizar en el
mercado.
� Caso de empresa que valora la formación: “Nuestra empresa tiene fama de tener grupos muy dispersos, como que no ensamblan bien. Tiene la peor fama en todos lados. Acá es todo lo contrario. Los chicos (derivados por la Oficina) trabajan codo a codo, yo no sé como los prepararon pero yo noto esa diferencia. A fin de año se premió a esta
tienda”. Testimonio de responsable en la sucursal de una cadena de supermercados.
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Cada empresa tiene sus propios intereses, y es necesario identificar una ventaja
comparativa en cada caso, teniendo cuidado de no intentar vender lo que ya tiene
la empresa, o lo que el servicio de la Oficina no puede asegurar.
Si se trata de una empresa pequeña que no cuenta con Departamento de recursos
humanos, destacaremos la profesionalización de los técnicos de la oficina, y la
gestión integral (reclutamiento, pre-selección) de la oferta laboral para que la
empresa pueda desentenderse de esas etapas de contratación de personal..
Si se trata de una empresa grande, con especialistas de selección, su problema
puede ser el reclutamiento, de manera que el mensaje puede ser la amplia base de
datos con la que cuenta la oficina, ya que en este caso no será pertinente destacar
el buen trabajo de preselección de candidatos que se realiza desde el servicio de la
Oficina porque de eso se encargan desde la propia empresa.
Que la oficina de empleo no realice la preselección de candidatos porque una empresa cuenta con ese servicio (tiene un área de RR HH o encargó esa tarea a terceros: consultora de RR HH) no exime a la oficina que realice un trabajo de análisis y evaluación previa de los jóvenes que derivará a esa empresa. Justamente el valor de nuestro servicio especializado es incorporar las necesidades y realidad de los jóvenes, y en esta fase brindarles una orientación efectiva: ayudándolos a analizar su situación (por ejemplo si está estudiando y el riesgo que corre de abandonar sus estudios debido al horario de trabajo requerido en este empleo), a examinar las características del trabajo y condiciones laborales en relación a sus preferencias, intereses, experiencia, etc.
En síntesis, las acciones de intermediación laboral del programa benefician a la
empresa en términos de:
� Abaratamiento de costos en selección de personal
� Menos tiempo del proceso
� Posibilidad de mejores resultados
� Caso de empresa que necesita externalizar el reclutamiento y
selección: “Cuando se necesita gente para locales de otros lugares se busca gente
dentro de la empresa. Pero acá, en esta sucursal de Corrientes había que armar
desde cero. Desde el jefe de tienda … Prefirieron el modo consultora, centralizar en la
oficina de empleo la selección”. Testimonio de responsable en la sucursal de una
cadena de supermercados.
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Hasta aquí hemos desarrollado argumentos sobre los beneficios para las empresas
que se enlazan con las acciones de Programa Jóvenes, para ofrecer nuestra
propuesta de colaboración al potencial empleador. Veamos a continuación, otros
argumentos que podemos sostener en nuestra propuesta, sobre las ventajas de la
contratación de jóvenes en situación de vulnerabilidad social.
Argumentos sobre las ventajas de la contratación d e jóvenes vulnerables
La inserción laboral de personas en situación de vulnerabilidad, además de suponer
una mejora en su proceso de inclusión social, tiene evidentes repercusiones para el
conjunto de la sociedad al permitir una mayor cohesión, y asociado a ésta, un
mayor desarrollo.
Como señalamos al comienzo de este apunte, cada vez son más las empresas que,
conscientes de que también son responsables del desarrollo de la sociedad, han
incorporado a sus objetivos estratégicos la integración de personas con más
dificultades de inserción laboral, así como el apoyo a acciones por el empleo que
desarrollan organizaciones sociales y gubernamentales. Estas estrategias además
de tener un interés social, los benefician ciertamente en términos de crecimiento y
desarrollo empresarial.
Los siguientes argumentos también pueden ser expuestos a los potenciales
empleadores, ciertamente esto dependerá de las preocupaciones y motivaciones
que esos empleadores han podido manifestar con respecto a la contratación de
personal y problemas de integración laboral de los jóvenes:
� Los productos y servicios de las empresas que contratan personas en
situación de vulnerabilidad adquieren un valor agregado que les diferencia
de sus competidores, y los sitúa en un mejor posicionamiento para la
captación de nuevos clientes o socios que también han incorporado un
compromiso social.
� La integración sociolaboral de los más desfavorecidos genera una mayor
cohesión social y en definitiva un mayor desarrollo económico del que
fundamentalmente se beneficia el tejido empresarial.
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Como señala un autor17 la responsabilidad social incluye todo tipo de intercambio
multicultural. La historia reciente, por muchísimos aspectos, muchos
acontecimientos, nos han hecho redescubrir la diversidad, la pluralidad, la
particularidad, y si no respondemos a esto, no creamos la sociedad a la que la
humanidad actual tiene derecho.
¿Nuestras comunidades están alejadas de estas preocupaciones y concepción del
trabajo como herramienta para cohesión social? Los siguientes fragmentos de
relatos de empleadores en nuestro país son aleccionadores respecto del
compromiso que muchos de ellos demuestran hacia los jóvenes del Programa:
Asimismo, hay que considerar las potencialidades que los jóvenes tienen como
trabajadores. Como ya lo señalamos, cada vez más los empleadores aprecian las
actitudes y valores de los trabajadores, por encima incluso de la calificación técnica.
Por eso, al margen de la formación y experiencia que pueden aportar, los jóvenes
que participan del Programa reúnen una serie de características personales, que
los convierte en trabajadores muy valorados por las empresas. Esas características
se evidencian en los jóvenes del Programa, como se desprende de los siguientes
relatos:
17 P. Jean-Yves Calvez: fue miembro de la Academia Pontífica de Ciencias, catedrático de varias universidades, autor de números libros, y presidente del Foro Ecuménico Social. Redescubrir la diversidad y la pluralidad, en la revista Foro Ecuménico Social N° 7. 2010.
� “Hubo uno de los chicos que me pareció bueno que tuviera una oportunidad. Dudé en tomarlo …. por algunas actitudes, por algunas cosas. Lo vi muy inseguro, muy temeroso, muy nervioso. Yo creo que va a ser bueno, porque ya se soltó, ya perdió el miedo (…) son chicos que les falta foguearse. Me parece que hice bien en tomarlo.”
Testimonio de un empleador.
� “Esto es una cuestión de espíritu. Hay cosas que uno hace por plata y hay cosas que uno hace por vocación y por darle la oportunidad a otro. La verdad que acá, si yo tengo que ir a los números de mi empresa todas esas cosas nos atrasan mucho. El tema es a lo que uno apuesta, a la persona, a que los dos primeros chicos tuvieron la oportunidad. Son de oro. Uno sabe con la gente que cuenta. Eso es lo bueno que uno apuesta a eso. Obviamente todos queremos que las empresas progresen.” Testimonio de un empleador.
� “Es algo a favor de todos los comerciantes. Todas mis amigas, la mayoría, tiene negocios, panadería. Nosotros nos comentamos. Es algo positivo para todos, tanto para los chicos y… uno ayuda que ellos puedan ingresar. Los que no saben del
Programa realmente se interesan. Es algo a favor.” Testimonio de un empleador
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Si destacamos las potencialidades de los jóvenes del Programa poniendo énfasis en
sus fortalezas, y no en un discurso que apele a la lástima, entraremos en otro
punto de contacto con el empresario.
Tengamos en claro (y seamos claros ante el empleador) que lo que proponemos es
un joven para trabajar, que desarrollará una o múltiples funciones a la vez que es
capacitado y se le brinda una oportunidad. No se le está pidiendo al empleador que
haga una obra caritativa.
Finalmente, nuestra propuesta de colaboración que busque incorporar jóvenes del
programa, tiene que pedir apertura a nuestro interlocutor. Tenemos que
concientizar al empleador de que los jóvenes candidatos que la oficina derive
vienen de otros contextos y realidades. Señalemos que están en un proceso de
aprendizaje. Entonces es importante que el empleador tenga conciencia de que
necesitará enseñar y orientar al joven en el trabajo (o que designe una persona
“tutor” para esa tarea) y que contará con alguien del equipo de la oficina que hará
el seguimiento del período de prueba o de la práctica laboral para asistirlo en esa
tarea e intervenir ante las eventuales dificultades que se presenten. También es
importante que captemos la disposición que éste tiene por enseñar, porque se
necesita manejar cierto grado de flexibilidad y tolerancia. De lo contrario, se
pueden generar malas experiencias laborales, que perjudiquen a los jóvenes,
como se ilustra en el siguiente relato.
� Alta motivación por el trabajo: “Es la calidad de la gente…., le dan mucho valor a lo que hoy tienen que es el trabajo” (testimonio de empleador en referencia a jóvenes que trabajan en su establecimiento)
� Afán de superación personal: “Es gente que está queriendo progresar” (testimonio de empleador).
� Iniciativa e implicación: “Me tomo muy en serio lo que hago y que los clientes estén contentos.” (testimonio de una joven)
� Gran interés y disposición para el aprendizaje: “Es una chica que es súper ‘proactiva’, tiene muchas ganas de aprender, desde el primer día fue así”. (testimonio de empleador).
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CUARTA FASE: objeciones
Es esperable que, tras haber dado información a potenciales
empleadores, sondeado sus necesidades, y expresado una propuesta de
colaboración con la OE, aparezcan objeciones. Entonces así como tenemos en claro
las ventajas comparativas de nuestro servicio respecto al resto de los otros
intermediarios del mercado de trabajo (consultoras, otras bolsas de empleo, etc.),
igualmente es indispensable que tengamos identificados los puntos débiles de los
servicios, y previstos argumentos en el caso de recibir una objeción al respecto.
Al principio, cuando arrancamos con el servicio resulta difícil dar respuesta
adecuada a las objeciones, pero con el tiempo y la experiencia se podrá identificar
un número mayor de posibles problemas, y se podrán elaborar y trabajar mejor
sobre las respuestas que tienen un impacto más positivo.
La objeción es un indicio de interés: no hay que dejar que las objeciones nos desanimen ya que indican que se va por buen camino. En efecto un buen “comprador” debe poner objeciones, asegurarse de que está aceptando lo mejor. Cuando el servicio no interesa en lo más mínimo, no se pierde el tiempo planteando objeciones.
� “…La idea de que el chico tenga una práctica calificante es que lo califique y que el chico aprenda. Algunos empleadores consideran que al segundo día ya tienen que arrancar y producir exactamente la misma cantidad que producen los que están hace años. Ese es el tiempo de aprendizaje que supuestamente tienen que tener, y el empleador te dice “No, pero si yo me senté y le expliqué y le enseñe” Y yo me pregunto ¿Pero cuánto tiempo? (Testimonio de una Orientadora).
� “Y el segundo día el joven le estropeó la partida de tela y el empleador dijo ‘No, no, no quiero más, chau.’ El hecho de que el chico jamás agarró una aguja o una tijera para cortar jamás es tomado en cuenta” (Testimonio de Tutora)
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Equipémonos de un “argumentario”
El “argumentario” resume los elementos clave que deben tener en claro las
personas responsables de “vender” el servicio: sus ventajas competitivas, los
mensajes a destacar, las posibles objeciones y cómo contrarrestarlas.
El argumentario no es un discurso preparado, no sirve exponerlo íntegramente
cuando se presenta el servicio. Por el contrario, es un conjunto de ideas
estructuradas que se deben tener presente y utilizar parcialmente sólo cuando sea
necesario, y en el momento adecuado, en cualquier fase de la relación con la
empresa.
Los argumentarios son instrumentos vivos que se tienen que alimentar
permanentemente. Cada visita a una empresa es una buena oportunidad para
actualizar y mejorarlo. Veamos a continuación posibles objeciones y argumentos
para responder a las mismas.
No se adaptan a la disciplina laboral: llegan tarde al trabajo y se ausentan
sin avisar.
También lo hacen otros trabajadores. Antes de incorporarse al trabajo
pasan por talleres pre-laborales de la OE (orientación e inducción al mundo del
trabajo empleabilidad) en los que se les forma precisamente en esos hábitos
laborales.
No tienen la calificación necesaria para desarrollar un puesto de trabajo.
Aquí, y también en otras partes del país, e incluso del mundo, los
empleadores no consiguen los candidatos que reúnan todos los requerimientos del
puesto a cubrir.
La Oficina de empleo, en articulación con las áreas que correspondan, puede
gestionar una capacitación conjunta entre Ministerio de Trabajo y la empresa para
que los jóvenes candidatos desarrollen el perfil requerido por ésta.
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La práctica calificante permite en un tiempo prudencial desarrollar el personal con
las capacidades necesarias y detectar cuáles son los más aptos para cubrir el
puesto.
La Oficina pre-selecciona a los jóvenes que aunque no reúnan todas las habilidades
técnicas cuentan con las aptitudes para aprender y desarrollar un puesto de trabajo
en las mismas condiciones que cualquier trabajador de esta localidad.
Constatamos que las empresas empiezan a flexibilizar las búsquedas ya que no
encuentran candidatos con el perfil técnico requerido y consideran aquellos jóvenes
candidatos en los que se identifica interés, esfuerzo, responsabilidad y entusiasmo
por el empleo.
Lo “público” no funciona, es burocrático, no manejan los tiempos de la
empresa privada.
La Oficina de Empleo cuenta con un equipo de profesionales y está
orientada en servicios de calidad.
La realización de prácticas calificantes implica procedimientos para garantizar una
actuación responsable del Estado. En nuestra oficina optimizamos los
procedimientos que debemos implementar a fin de acercarnos a los tiempos de la
empresa. La gestión lleva en promedio N días.
Planificando con tiempo podemos responder a la necesidad de incorporar
trabajadores para la próxima campaña, período, fiestas, etc.
Temor a que los controlen, desconfianza hacia el sector público.
La oficina de empleo tiene la misión de articular las herramientas de
políticas activas de empleo y las oportunidades de trabajo originadas en el sector
privado de la economía con las personas desocupadas o aquellas que buscan
mejorar su situación laboral. No es de su incumbencia relevar o informar otro tipo
de información (por ejemplo fiscal).
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QUINTA FASE: Cierre
Es la etapa clave de la venta, la más difícil y para la que se requiere
mayor habilidad comercial. Nos aproximamos al cierre poco a poco, resumiendo las
necesidades detectadas y las soluciones que ofrece el servicio, para finalmente
utilizar, por ejemplo, algunas de estas dos fórmulas:
� Cierre supuesto: el técnico de la oficina habla con el empleador (o
interlocutor con el que está tratando) como si ya hubiera aceptado la
colaboración, y le dice: “… y cuando nos llame usted para solicitarnos candidatos …, ¿Le
parece que concretemos en qué momento le remito los datos de los candidatos?”
� Cierre con alternativas: el técnico de la oficina le pregunta al
interlocutor que forma de colaboración prefiere, dando por supuesto que al menos
una de ellas es aceptada, y le dice:.“¿Prefiere uno o dos empleados para el depósito?”
Una vez cerrada “la venta” es conveniente dejar constancia por escrito, sin darle
demasiada importancia (“una mera formalidad”), ayuda a visualizar los
compromisos adquiridos y las especificaciones del acuerdo. No está demás tener en
cuenta las posibles incidencias y comentarlas antes de que sucedan. Ya lo hemos
señalado, pero entendemos sustantivo volver a repetir. Todos sabemos que los
circuitos del Estado a veces son demasiado engorrosos y suelen tardar en
completarse, lo que genera el atraso de pagos y contraprestaciones. Si los tiempos
“de los papeles” no coinciden con “los tiempos reales”, lo mejor que podemos hacer
en vistas de construir confianza, es dar a conocer las posibles demoras de los
circuitos, o las cosas que pueden llegar a ser distintas en la práctica que en la
formalidad. El empresario valorará este dato ya que su segundo trabajo luego de
producir/vender es generar la mayor cantidad de certidumbres posibles en un día a
día dinámico como el que está acostumbrado a vivir. De esta forma garantizamos
los buenos vínculos, los malos entendidos, y afianzamos la construcción de
relaciones más duraderas y estables. Hablemos entonces con sinceridad y
centremos nuestros esfuerzos no solo concretando lo que stá bajo nuestra
responsabilidad sino también supervisando o haciendo un seguimiento de lo que no
depende de nosotros para que se cumplan los acuerdos generados.
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HERRAMIENTAS DE TRABAJO: EL TELÉFONO Y LA
ENTREVISTA COMERCIAL
En este capítulo ampliaremos las técnicas que serán de utilidad para el servicio de
intermediación. Seguramente muchas de ellas ya las aplicamos porque las hemos
aprendido de nuestros intercambios con otros (usuarios, proveedores, etc.) en el
contexto laboral y en el contexto de la vida cotidiana, aquí ofrecemos ese
aprendizaje en forma sistematizada. Veremos en primer lugar las posibilidades que
ofrece el uso del teléfono y seguidamente la entrevista comercial, con sus técnicas
respectivas.
El teléfono como herramienta de trabajo.
El teléfono es un canal de comunicación fundamental para iniciar y
mantener activamente la relación con potenciales empresas usuarias. La acción
comercial no se debe limitar al uso del teléfono ya que la presencia física es
imprescindible en determinadas acciones de la venta. Hechas estas advertencias
describimos a continuación los diversos usos del teléfono como herramienta
de trabajo:
� Búsqueda y captación de nuevos empleadores
� Concertar entrevistas comerciales o visitas
� Indagación de necesidades
� Obtención de información sobre la empresa (por ejemplo si existe un
departamento de recursos humanos.
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� Aumento de la periodicidad de los contactos para evitar el “olvido” del
empresario.
� Actualización de ficheros y bases de datos de empleadores:
empleadores actuales, históricos y potenciales.
� Revitalización de empleadores perdidos o inactivos.
� Recepción de ofertas de empleo
� Ampliación de la información de la oferta.
� Gestión integral de las ofertas: recepción de solicitudes, ofrecimiento
de candidatos o puestos de trabajo, aceptación de acuerdos, etc.
� Información sobre servicios
� Refuerzo de otros medios: prensa, radio, etc.
� Ofrecimiento de información útil para el cliente (ayudas a la
contratación, cambios en la normativa laboral, etc.)
El uso adecuado del teléfono.
Veamos a continuación consejos prácticos para tener en cuenta en las
llamadas telefónicas comerciales:
53
1. Antes de la llamada, tengamos en claro qué se pretende conseguir y
cómo se va a estructurar la llamada (presentación, confirmación de la
disponibilidad para hablar, motivo de la llamada, exposición bidireccional,
resumen de lo hablado, agradecimiento y despedida).
2. Debemos tener previsto un tiempo de exclusividad para la llamada: no
podemos ser interrumpidos o estar realizando otras tareas al mismo tiempo
ya que nos desconcentra y termina repercutiendo negativamente en el
objetivo de la llamada.
3. Si hacemos preguntas acerca de la empresa tenemos que explicar las
razones para evitar susceptibilidades. Recordemos que las empresas
sienten desconfianza y sospechan que se están aplicando controles.
Hagámosle saber que nuestro servicio no tiene vinculación con esas otras
funciones del Estado. Aclaremos que la oficina tiene un Programa de empleo
que ofrece la oportunidad a la empresa de contar con colaboradores que
necesite y de capacitar y orientar al joven para vincularlos a esa oportunidad
de empleo, que este Programa tiene beneficios para ambas partes y que por
eso le agradecemos que nos brinde determinada información.
4. Sonreír mientras hablamos. El tono de la voz varía en función de la
posición de la boca, con una sonrisa se puede conseguir que la voz suene
enérgica a la vez que amistosa.
5. Es positivo utilizar el nombre del interlocutor durante la conversación,
sobre todo cuando se va a decir algo importante, ya que además de crear un
clima de confianza, aumenta el nivel de captación de atención. Pero seamos
prudentes en el uso de este recurso porque si abusamos se puede perder el
efecto deseado.
6. Usemos frases no muy extensas, ya que con frases largas las primeras
palabras se oyen pero no se escuchan.
7. Tengamos flexibilidad para poder adaptar la conversación en función
del interés y disponibilidad del interlocutor.
8. Cerrar la conversación de forma positiva, mostrando optimismo
respecto a los temas tratados.
9. Si el destinatario tiene filtros de entrada (secretario/a) es aconsejable
conocer su nombre, convirtiéndolo en aliado para facilitar el contacto en
próximas llamadas. Si no localizamos nuestro destinatario, evitemos dejar
54
dicho que él/ella nos llame, sino mantener la responsabilidad de la
llamada en manos del técnico que será responsable del vínculo con las
empresas.
10. Las llamadas recibidas deben tener siempre respuesta, si no se
dispone de la solución directa a la demanda, se puede derivar a otros
servicios.
¿Alguno de estos consejos me resulta poco familiar?
Entonces ensayemos la situación, preparemos nuestro mensaje para
sentirnos más cómodos en el intercambio.
55
La entrevista comercial
El verdadero éxito de “la venta” de nuestro servicio dependerá, en la
mayoría de los casos, del contacto personal y presencial que se pueda establecer
con el potencial empleador. Por eso la entrevista es clave y la tratamos en este
espacio en particular.
La entrevista se puede utilizar en las distintas fases de la venta con diferentes
finalidades:
� Establecer la relación de confianza entre el responsable de personal o
empleador, y el servicio de intermediación de la oficina.
� Obtener información acerca de las necesidades concretas de la empresa en
materia de recursos humanos.
� Detectar las dificultades que tiene el empresario para contratar nuevos
trabajadores (falta de candidatos, perfiles inadecuados, dificultades
administrativas)
� Analizar conjuntamente la idoneidad de los candidatos disponibles para la
cobertura de los puestos que pueda requerir la empresa.
� Exponer los procedimientos y formularios utilizados por el servicio de
intermediación
� Resolver las dudas, objeciones o posibles incidentes que surjan durante la
relación
� Realizar un seguimiento de los resultados y de la adaptación al puesto de
trabajo de los candidatos finalmente contratados
56
Para la realización de la entrevista identificamos 4 etapas, como se ilustran en el
siguiente gráfico:
Para la realización de una adecuada entrevista comercial se necesita una serie de
habilidades que pueden desarrollarse mediante el aprendizaje de algunas técnicas
que pueden aplicarse en forma natural en la tarea diaria. Veamos a continuación
cada una de las etapas de la entrevista, comentando habilidades y “claves” para
realizar una entrevista efectiva.
Nos preparamos para la entrevista
Como en las llamadas telefónicas, la entrevista o visita comercial
debe ser preparada cuidadosamente.
El objetivo: en primer lugar es necesario identificar los objetivos específicos de la
entrevista para centrar el mensaje de lo que se quiere transmitir o la información
que se desea recoger.
Qué hace la empresa: si es la primera visita es muy importante conocer el sector
económico de la empresa, así como tener referencias concretas sobre la actividad
de la empresa.
Nos preparamos para la entrevista
Desarrollo de la entrevista
El primer contacto
Cierre de la entrevista
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Segmentación de potenciales empleadores: aunque cada empleador es único,
existen algunos aspectos que pueden ser comunes. Hacer una clasificación puede
ayudarnos a descubrir lo que en el fondo necesita cada segmento de potenciales
empleadores. Recordemos lo que señalamos en los capítulos precedente sobre
competencias requeridas según el sector de actividad.
Argumentaciones: tenemos que preparar respuestas a las posibles dudas u
objeciones que se planteen. En este Apunte elaboramos algunas respuestas a las
típicas objeciones, queda en manos del equipo manejar solventemente toda la
información relacionada con las prácticas calificantes y otros Programas de empleo
con incentivos para la parte empleadora.
Documentación: tenemos que prever la documentación que nos puede hacer falta
(folletos, formularios, tarjeta de visita …) y los posibles interlocutores de la visita.
Imagen personal: necesitamos adaptar la imagen personal al sector y al contexto
en el que se va a desarrollar la entrevista. Por ejemplo no iremos en zapatillas si
nos entrevistaremos con el gerente de recursos humanos de un hotel, ni tampoco
iremos con tacos a visitar a un empresario agrícola directamente en el campo.)
El primer contacto
En la fase de presentación hay tres aspectos básicos que debemos
cuidar:
La mirada: debe ayudar a tranquilizar y disminuir la ansiedad que siempre genera
lo desconocido, de manera que el empleador se sienta relajado al principio.
La sonrisa: aportará expectativas de buena atención y actitud positiva hacia él,
sirve para acercarse a la persona.
El saludo: crea un clima de simpatía en el que el empleador se encuentra a gusto.
58
En este primer contacto es importante parecer relajado y seguro, lo que aportará a
transmitir credibilidad y profesionalismo.
Cuando se visita a una empresa, se representa a toda la institución. La imagen que
el técnico consiga ante el empleador repercutirá directamente en la percepción que
éste tenga de la oficina de empleo en su conjunto, de ahí la importancia de cuidar
especialmente esta imagen.
Desarrollo de la entrevista
La entrevista se puede organizar diferentemente según nuestro
objetivo y fase de la venta en la cual nos encontremos18. De todos modos,
tengamos en cuenta las siguientes claves en su desarrollo:
� El “rompe hielo”: para enlazar el primer contacto con la entrevista
propiamente dicha podemos iniciar la conversación con algún tema trivial
que rompa el hielo y genere un buen ambiente.
� Durante la entrevista mostremos total disponibilidad e interés por los
problemas del cliente, transmitiéndole optimismo y un estado de ánimo
positivo.
� Evitemos los silencios ya que éstos pueden incomodar, pero también
evitemos un exceso de protagonismo en la conversación. La regla de oro es
dejar hablar al cliente, en nuestro caso el empleador.
� Podemos tomar algunas notas durante la entrevista, sin ocultar lo que
se escribe y procurando no perder el contacto visual. Es importante recoger
el máximo de información de cada entrevista pero su registro debe
realizarse sobre todo al finalizar ésta.
� Alentemos al empleador a que hable de sus deseos, proyectos y
preocupaciones. Él no siempre sabe lo que necesita aunque a veces sepa
lo que quiere. Nuestro trabajo en la fase de sondeo de necesidades tiene
que orientarse a ayudarle a darse cuenta de que existen carencias o
deseos que siente de forma más difusa y que precisan ser satisfechos.
18 Nos referimos a las fases de la venta: información y difusión, sondeo de necesidades, propuesta de colaboración, objeciones y cierre.
59
Este trabajo lleva tiempo y requiere de nuestras habilidades, pero nos dará
un conocimiento más profundo del empleador y permitirá a su vez
establecer un clima y relación de confianza.
� Nuestra labor será interpretar sus respuestas, comentarlas y darles
forma de necesidades comprensibles que pueden relacionarse con los
servicios que se ofrecen.
� Es importante que las preguntas al principio sean abiertas, dando pie a
una respuesta extensa, con participación activa del interlocutor, para
progresivamente ir concretando a través de preguntas cerradas.
Por ejemplo:
“¿Qué aspectos tiene en cuenta a la hora de seleccionar personal?”
“¿Qué valora especialmente de sus trabajadores’”
“¿Cómo podríamos mejorar la atención que en estos momentos está
recibiendo de nuestra oficina?”
Sobre la escucha activa. En la entrevista comercial es mucho más importante saber escuchar y hacer un adecuado diagnóstico, que saber comunicar lo que queremos vender. Por eso se debe evitar: Oír sólo lo que nos interesa
� Desconectar porque pensamos que no dice nada de nuestro interés.
� Intentar a toda costa intervenir en la conversación
� Prescribir antes de diagnosticar.
� Si realmente queremos sacar provecho a una entrevista se debe escuchar activamente, prestando atención al interlocutor como si fuera lo más importante en ese momento
Cierre de la entrevista
De toda entrevista comercial hay que obtener siempre, como
mínimo, una de estas dos informaciones:
� ¿Cuáles son los verdaderos motivos por los que los empleadores
pueden demandar el servicio?
60
� ¿Cuáles son los motivos por los cuales no lo demandarán?
Si hubo buena predisposición, cuando nos acercamos al final de la entrevista es
necesario ir concretando los acuerdos alcanzados. En ese punto, hay que
utilizar algún recurso verbal que capte una especial atención del empleador,
sintetizar en pocas palabras la colaboración, recordando las ventajas y
beneficios que ésta puede aportar.
La clave entonces será ser útil al empleador, hacerle sentir que es fácil lo que para
él es difícil. De esta forma el servicio que le ofrece la oficina de empleo se hará más
atractivo y ventajoso, y el empleador se quedará con la sensación de salir ganando
porque se le proponen servicios más adecuados a sus necesidades.
61
LA PRE-SELECCION DE CANDIDATOS
En este capítulo nos centraremos en las acciones de intermediación que están
dirigidas a los jóvenes, comenzando con la pre-selección de candidatos.
El proceso de preselección consiste en identificar a la persona más indicada para
cada puesto ofrecido.
Retomando lo planteado en otro Apunte19, el criterio de selección es un proceso de
comparación y decisión sobre los perfiles de los postulantes, en función de las
exigencias del puesto y el perfil de la organización.
El equilibrio en la ecuación persona / puesto redunda en un beneficio tanto para la
persona como para la empresa. Para la persona, desempeñarse en el puesto
adecuado a su perfil resulta clave para la satisfacción laboral, multiplica los buenos
resultados en el desempeño y su bienestar en el trabajo. Para la empresa, la
adecuada integración de las personas a los puestos de trabajo redunda en mejor
nivel de desempeño y, obviamente, mejores resultados en el alcance de las metas
que se plantea.
¿Cómo debemos concebir la preselección de candidatos con jóvenes en situación de
vulnerabilidad social?
Entendemos que la intermediación laboral es un punto de llegada del proceso que
los jóvenes iniciaron con el POI: a través de éste los jóvenes transitan un camino
común, en el cual registran cambios importantes, incorporando capacidades para
problematizar su situación personal y de su entorno, responsabilidades,
fortaleciendo la imagen de sí mismos y volcando este proceso en un producto
visible y operativo, el armado del proyecto formativo ocupacional20. Ese proyecto,
en su componente formativo, englobará para muchos jóvenes la terminalidad
educativa, la realización de un curso o taller que les aporte competencias útiles
para un futuro empleo o práctica calificante, y que en su componente ocupacional
implicará la instrumentación de acciones de búsqueda laboral.
19 Apuntes para los equipos del área de empleo joven: Empleo y Organizaciones laborales. 2011. Recomendamos consultar el capítulo III de este material referido al proceso de selección de personal. 20 Estas afirmaciones se fundan en las conclusiones del estudio de evaluación realizado en el proyecto Horizontes que comprendió una encuesta y grupos focales con jóvenes, y entrevistas a los equipos de 12 oficinas de empleo de diversas regiones del país.
62
La preselección de candidatos jóvenes vulnerables se apoya entonces en este
trabajo integral de orientación y formación del joven, así como también de
acompañamiento puesto que es clave tener un conocimiento de su persona y su
realidad.
Para lograr la máxima inserción posible de jóvenes del Programa, la preselección de
candidatos jóvenes incorporará como elementos de valoración las expectativas,
aspiraciones y necesidades del joven, pero sin olvidar en ningún momento los
requisitos de la empresa.
Evitemos la creencia de estar favoreciendo un determinado candidato si se
realiza una inadecuada pre-selección, ya que las consecuencias pueden ser
muy negativas para el conjunto de participantes del programa. En efecto la
empresa quedará insatisfecha y puede decidir no recurrir nuevamente a los
servicios de la oficina de empleo, o pueden reforzarse determinados estereotipos
negativos sobre los jóvenes en situación de vulnerabilidad dificultando su
integración social. También puede ocurrir que el joven preseleccionado no será
contratado, y si lo es, tendrá problemas de adaptación y probablemente dure poco
en ese puesto de trabajo. Finalmente, puede suceder que el joven se frustre,
afectando tal vez en su autoestima y en sus posibilidades futuras de inserción.
No es sencillo mantener un equilibrio entre el candidato que más se ajusta al
puestos en cuanto a los requisitos del mismo y quien más se puede beneficiar o lo
puede necesitar. El procedimiento de selección tratará, por una parte, de valorar en
qué medida el joven cumple con los requisitos mínimos, y por otra, estimar el nivel
de necesidad del joven con relación al recurso. Además la disposición del candidato
� ¿Qué aprendimos de nuestro vínculo con las empresas?: “Estar en contacto con la empresa durante todo el proceso de selección: cuanto más relación haya con el empleador y con los jóvenes, mejores resultados tendrá el entrenamiento para el trabajo.” Testimonio de oficinas de empleo.
� “Las relacionistas se contactan con las tutoras para informales cuáles son las propuestas vigentes para que busquen los perfiles adecuados. El rol de las tutoras es clave para realizar una mejor intermediación de candidatos a búsquedas laborales o acciones de entrenamiento para el trabajo dado el vínculo que establecen con los jóvenes a partir de las tutorías de los talleres POI. Los instrumentos que utilizan las tutoras son: la historia laboral, planillas de seguimiento, la encuesta sobre cursos de formación profesional, la planilla del perfil del participante del POI” Testimonio de una oficina de empleo
63
hacia el empleo y el encaje de éste en su proyecto formativo ocupacional serán
otros elementos.
Es erróneo pensar que cualquier persona puede ser válida en puestos de
baja calificación: aquí también es pertinente realizar una pre-selección muy
ajustada. Existen determinadas características personales que facilitan el
desempeño de unas ocupaciones u otras. Cuando una persona trabaja en una
ocupación para la que tiene las habilidades necesarias, estará más a gusto, será
más productiva, y entonces el empleador estará más satisfecho.
La gestión de la oferta de empleo
Una vez que hemos logrado que un empleador nos solicite personal (o prácticas
calificantes) y encarga la preselección de candidatos se pone en marcha la gestión
de la oferta de empleo (o de prácticas), que gráficamente comprende las siguientes
actividades:
La gestión de la oferta de empleo
Veamos a continuación cada una de esas actividades.
Especificar la oferta de empleo
Comprobación de requisitos explícitos
Comprobación de la
disponibilidad
Detección de competencias (Entrevista)
Cierre de la oferta
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Especificación de la oferta de empleo
Habitualmente los empleadores no suelen ser muy explícitos en el
perfil de los trabajadores requeridos, sobre todo cuando se trata de cubrir puestos
de baja calificación. Nuestra tarea, será lograr determinar exactamente qué
características requiere cada puesto ofertado.
Entonces más allá de lo que el empleador exprese como requerimientos,
necesitamos tener un conocimiento profundo de los contenidos de cada ocupación
según la actividad económica en la cual ésta se desarrolla. Asimismo, es relevante
tener información de los convenios colectivos relativos a los sectores de los que se
gestionan las ofertas de empleo ya que servirá para orientar a los candidatos sobre
lo que está establecido legalmente en el sector. También, es importante conocer
aspectos de salud laboral específicos del puesto.
Ciertamente necesitaremos contactar al empleador para aclarar eventuales dudas
con respeto a las características específicas del puesto, y siempre que sea posible
visitar el lugar de trabajo, ya que la observación directa nos permitirá identificar
competencias específicas, así como el grupo humano con el que va a trabajar.
¿Qué información relevamos para precisar la oferta de trabajo?
Los siguientes puntos son orientativos y permiten clarificar los requisitos y
condiciones del trabajo antes de comenzar la preselección de candidatos
1. Tareas y funciones a desempeñar. Evitemos las descripciones genéricas “las
propias del puesto”.
2. Requisitos formativos.
3. Experiencia previa necesaria.
4. Conocimientos específicos (técnicas concretas)
5. Habilidades exigidas
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6. Responsabilidad (responsable directo, personas que forman el grupo de
trabajo)
7. Requisitos individuales (cualidades personales que requiere para hacer bien
su trabajo)
8. Condiciones laborales (horario, flexibilidad, tipo de retribución, estabilidad
laboral, tipo de contrato, situaciones especiales que permitan compatibilizar
vida familiar y laboral, etc.)
9. Condiciones de trabajo (al aire libre o en lugar cerrado, necesidad de
desplazamiento, etc.)
10. Accesibilidad al lugar y puesto de trabajo (rampas, baños para personas con
discapacidad)
11. Instrumentos de trabajo (herramientas manuales, tipo de maquinaria,
complejidad, teléfonos, computadoras, etc.)
12. Posibilidades de promoción
13. Valoración del puesto (es un puesto nuevo o se sustituye a alguien)
14. Valoración de la ocupación (aspectos positivos y negativos)
� Ordenemos esta información en una ficha “Oferta de empleo” y dejemos en
claro con el empleador los requisitos totalmente imprescindibles
para cubrir el puesto de trabajo, sin los cuales nunca se deberán derivar
candidatos.
¿Cómo es el tutor por la parte empleadora? En la gestión de una práctica calificante relevemos información sobre quién será la persona que será tutor del joven ya que ésta tiene un rol clave en la consecución satisfactoria de la experiencia. Tratemos de tomar contacto con ella desde el inicio para explicarle el sentido del Programa, las características de los jóvenes, los aprendizajes que están en desarrollo, y ofrecerle nuestra asistencia ante una eventual dificultad que se presente. Si llegamos a identificar un empleado que tiene las cualidades apropiadas para ser tutor y que en su sector se necesita personal propongamos que sea ese empleado el tutor del joven.
¿Cómo contrarrestar requisitos discriminatorios?
Somos conscientes de las desigualdades que existen en los mercados de trabajo,
por eso no será una sorpresa recibir ofertas de trabajo en los que explícita o
implícitamente se plantean requisitos discriminatorios por razones de sexo, edad,
apariencia, etc.
66
Nuestro objetivo como oficina de empleo es generar condiciones de igualdad en el
acceso al empleo, y ante estos requerimientos discriminatorios necesitaremos
“mucha muñeca” para ir rompiendo prejuicios y estereotipos negativos, sin olvidar
que desde la proximidad es más fácil lograr un cambio de mentalidad y de
actitudes.
Tengamos en claro los argumentos que pueden ser útiles para intentar encauzar la
oferta de empleo hacia posiciones menos discriminatorias:
� Las competencias técnicas y personales de los candidatos son los
únicos criterios objetivos de selección de las personas idóneas.
� La referencia a otras empresas satisfechas que tienen ejemplos que
rompen los estereotipos
� Ejemplos de la vida cotidiana en los que se demuestra que una
experiencia negativa no se puede trasladar a todo un colectivo
� Apelación a la necesidad de igualdad real de todas las personas y a
las oportunidades que deben tener.
� Recordatorio de los beneficios directos e indirectos que tiene la
empresa por la contratación de jóvenes (dispositivos de entrenamiento en el
trabajo, PIL).
Así como nosotros mostramos apertura para comprender las necesidades y
funcionamiento del negocio del empleador, pidamos reciprocidad a nuestro
interlocutor. Concienticemos al empleador de que los jóvenes vienen de otros
contextos y realidades. Ayudémoslo a desarmar estigmas y reconocer nuevas
identidades de jóvenes, replantear conceptos cliché que solicitan sin cuestionarse
“buena presencia”, “buena imagen”, a quienes se inician en el mundo del trabajo
formal.
� “Por ahí nos pasó más el tema de prejuicios por el lado físico. (Los comerciantes) piensan que tal es más bonita para atención al público …, y le vamos explicando …” Testimonio de relacionista.
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Comprobación de requisitos explícitos
Aquí iniciamos el proceso de identificación de los posibles candidatos
para cubrir la vacante en cuestión. Necesitamos tener criterios objetivos en los
que basar la selección de una persona en lugar de otra, y evitar en la medida de lo
posible valoraciones personales que no tengan una componente profesional. Por
ejemplo, “parece gaüchito” no es una característica a utilizar en selección de
personal. Sin embargo, esa expresión puede referir a determinadas competencias
que son útiles para un puesto en particular, y que por tanto es necesario explicitar:
capacidad de adaptabilidad, capacidad de relación, etc.
En primer lugar identificaremos los potenciales candidatos que cumplen los
requisitos mínimos o indispensables. Luego consideraremos el resto de las
preferencias del empleador.
Cuando no hay ningún candidato que cumpla los requisitos
imprescindibles, comunicaremos inmediatamente esta situación al empleador, y
analizaremos con él la posibilidad de cierta flexibilidad en esos requisitos mínimos.
Cuando son muy pocas las personas que poseen esos requisitos mínimos,
tenemos que estudiar el resto de elementos que componen la oferta de empleo
para examinar el grado de adecuación de los posibles candidatos. Si no hay ningún
candidato que cumpla el resto de características, también avisaremos al empleador
para que nos indique si continuamos el proceso de preselección. Para eso podemos
analizar con él la importancia y prioridad de esas condiciones.
Si son pocas las personas que cumplen los requisitos mínimos, y algunas
de ellas cumplen el resto de preferencias del empleador, serán éstas las que
directamente derivemos a la empresa, siempre y cuando estén disponibles.
Cuando son muchos los candidatos que cumplen los requisitos mínimos, la
cobertura de la oferta está garantizada, pero es en este momento que debemos
realizar un auténtico proceso de selección de manera que el candidato o candidatos
(según las preferencias del empleador) que se deriven a la empresa sean los más
idóneos. En estos casos profundizaremos el trabajo de preselección incluyendo
requisitos no considerados por el empleador pero que sabemos por experiencia de
la intermediación que son muy recomendables para ese puesto. Una vez acotado el
68
abanico potencial de candidatos analizaremos la disponibilidad del/los candidatos y
continuaremos con el proceso.
Por ejemplo la cafetería de una universidad solicita una camero/a con disponibilidad para turnos rotativos semanales y se valora positivamente la experiencia en el puesto. 15 candidatos ya han trabajado alguna vez como camareros. El técnico de la oficina en este caso puede valorar que para ese puesto interese que la persona cuente con una capacitación específica en atención al cliente, lo que lo hará más eficaz en su trabajo. De esta manera enfocará la preselección en aquellos que completaron esa capacitación.
Pero ciertamente, el elemento que siempre se deberá tener en cuenta es el
objetivo ocupacional y/o intereses vocacionales, preferencias de los
candidatos. Como ya lo señalamos, el POI y posteriores entrevistas de orientación
que hayamos realizado con los jóvenes le habrán permitido identificar ese objetivo
e intereses ocupacionales y poder comunicarlo de manera que tengamos esa
información sistematizada para poder relacionarla con las ofertas de empleo.
Comprobación de la disponibilidad
Hecha la primera fase de pre-selección, necesitamos contactar a cada
candidato para comprobar su disponibilidad. Para eso podemos contactarlo por
teléfono para explicar en qué consiste el trabajo, las condiciones ofrecidas,
averiguando el interés del candidato. En esta entrevista telefónica también
podemos verificar que se reúnen los requisitos establecidos, ya que a veces pueden
deslizarse errores de registro o de otro tipo.
¿A qué necesitamos estar atentos en esta instancia?: A que los jóvenes por
quedar bien u otras razones (temor a represalias, etc.), no rechacen la oferta
cuando en realidad no tienen ningún interés. También por falta de seguridad en sí
mismo los jóvenes digan que sí a una oferta ya que decir no les hace sentir
culpables. En todos estos casos lo conveniente es hacer una llamada informativa en
la cual no pedimos una respuesta, dejando al joven que piense su decisión, y solo
en el caso de estar interesado devuelva la llamada, en un plazo estipulado.
Asimismo, puede ocurrir que los jóvenes rechacen ofertas por considerarlas poco
atractivas a partir de una percepción subjetiva del mercado de trabajo. Estas
69
percepciones progresivamente se tornan más realistas, para ello es conveniente
trabajarlas en instancias de orientación en las cuales compartamos información,
revisemos los objetivos en el corto y mediano plazo y brindemos apoyo para la
toma de decisiones.
También podemos instrumentar una reunión informativa cuando son muchos los
candidatos a los que tenemos que explicar la oferta de empleo. Para eso
realizaremos una convocatoria mediante una llamada telefónica (o mensaje de
texto) en la que se comunica el puesto, el lugar, día y hora de la reunión
informativa. En la misma, explicaremos con detalle el puesto, las funciones, las
condiciones laborales, despejando las dudas que surjan. Dejaremos un tiempo
prudencial (no más de un día) para que cada joven lo piense, y si finalmente está
dispuesto llame por teléfono para mostrar su interés.
La detección de competencias
Anteriormente hemos señalado que en los puestos de baja calificación en
los que no hay demasiados requisitos explicitados y “aparentemente” todo el
mundo puede desempeñarse en este tipo de puesto, necesitamos detectar las
competencias personales.
En esta fase de la preselección, necesitamos verificar las competencias técnicas y
competencias personales del candidato. Con respecto al primer tipo de
competencias existen pruebas específicas pero que con los recursos con los que
contamos no estamos en condiciones de implementar (por ejemplo el manejo de
una máquina o herramienta específica). En cuanto a las competencias personales
podemos aproximarnos a ellas mediante entrevistas individuales y dinámicas de
grupo.
La detección de competencias es en muchos casos una cuestión de sentido común
(por ejemplo es fácil detectar quién tiene facilidad de palabra), mientras que en
otros casos requiere un sólido conocimiento sobre el comportamiento humano y
una gran preparación profesional (habitualmente ese trabajo lo realizan
psicólogos).
70
De todas maneras contamos con una aproximación al perfil del joven con relación a
sus competencias personales a partir de la información sistematizada de los talleres
POI (grilla del perfil laboral del joven y otras informaciones sistematizadas).
Asimismo, contamos en otros Apuntes con herramientas para que podamos
detectar las competencias personales mediante una entrevista21.
La entrevista de pre-selección
Como toda entrevista, la misma implica momentos bien diferenciados:
� Preparación previa: preparamos algunas preguntas específicas que nos
ayuden a descubrir la adecuación del candidato al puesto.
� Inicio de la entrevista: creemos un clima de confianza cuidando el
primer contacto (mirada que ayude a tranquilizar, sonrisa, saludo cálido),
abriendo la conversación con un tema trivial para aflojarse.
� Intercambio de información: establezcamos una entrevista en doble
dirección, que exista un real intercambio de información.
Planteemos en primer lugar los objetivos de la entrevista, dejando lugar a
que el joven candidato pueda plantear cualquier duda, y que permitirá al
entrevistador iniciar la evaluación a partir de las preguntas que el
candidato formula.
Podemos desarrollar la entrevista repasando el currículum y con ese hilo
conductor se van intercalando preguntas.
Prestaremos particular atención a las contradicciones, y antes de juzgar
preguntaremos todo lo necesario para aumentar el conocimiento del
candidato, insistiendo hasta aclarar cualquier duda.
Podemos tomar notas, cuidando de ser respetuosos, mostrando que es
para no olvidar cosas importantes que está comunicando el candidato.
� Finalización de la entrevista: al término de la indagación de los temas
que consideramos necesarios, y transmitida la información adecuada al
joven candidato, concluye la entrevista.
Hasta que no concluyan todas las entrevistas no debemos realizar
valoraciones a los candidatos. Pero si debemos informales sobre el tiempo
21 Para ampliar información ver Anexo I Guía para relevar el perfil del postulante en Apuntes para los equipos del área de empleo joven: Empleo y Organizaciones laborales. 2011 Fundación SES con el apoyo de IYF, BID/FOMIN.
71
aproximado en el cual el candidato debería recibir información sobre el
proceso.
� Evaluación de la entrevista: concluida ésta evaluaremos todo lo que
en ella hemos observado. Es muy importante hacerlo inmediatamente
para evitar posibles fallas de memoria, sobre todo si realizamos varias
entrevistas en el día. Al realizar el análisis de la entrevista dividiremos
las conclusiones en dos apartados: aquella que lo aproxima al candidato
al perfil solicitado y lo que le aleja
Asegurémonos que el joven ha comprendido las características del puesto a cubrir,
los horarios, condiciones, zona de trabajo, el tipo de empresa en la cual se
integrará, etc. Asimismo, indagaremos nuevamente sobre su interés por comenzar
a trabajar, por la tarea que deberá realizar en ese puesto. Por ejemplo si el puesto
a cubrir es el de repositor averiguaremos si está dispuesto a realizar una tarea que
requiere usar la fuerza; si el puesto es en un hospital o geriátrico indagaremos si le
gusta estar en contacto con ancianos, ayudar o cuidar a personas, etc.
Una vez que han decidido los jóvenes candidatos que serán derivados al empleador,
muchas oficinas asesoran previamente a los jóvenes sobre la entrevista laboral
(repasando preguntas claves con ellos), su presentación personal, o hacen ensayos
para reducir ansiedades. Si la situación despierta mucha ansiedad, podemos
proponer de ser acompañado por un par (compañero/a del taller POI con el cual
mantiene vinculo que lo esperará en las cercanías donde se desarrolla la
entrevista), y en la medida de las posibilidades, por el tutor de la oficina.
� Una oficina de empleo nos cuenta que acordó con una consultora de RR HH que iba a pre-seleccionar candidatos para una empresa, poder asistir en dicho proceso a fin profundizar su conocimiento en las técnicas que se emplean. Esta observación le permitió aprender los aspecto que más interesan a los empleadores y poder volcar ese aprendizaje en los procesos de preselección que realizan en la oficina
� “Se realiza una entrevista con los jóvenes interesados en trabajar donde se toma sus datos y se actualiza su perfil formativo y laboral. En dicha entrevista intervienen la orientadora y la encargada de intermediación laboral. Según estos perfiles quedan plasmados en la plataforma y en fichas que maneja la encargada de intermediación. En la ficha quedan registrados los datos de los jóvenes, los cursos realizados y los que le gustaría realizar, la experiencia laboral y su concurrencia a entrevistas. Con toda esta información se trabaja en conjunto con la orientadora, tutora y encargada de intermediación laboral para la derivación a las entrevistas en los
comercios”. Testimonio de una oficina de empleo.
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� “En su momento, la entrevistadora explica a los jóvenes las pautas centrales de lo que busca el empresario y se les propone la entrevista con él. Anticipadamente, el empresario recibe el cv en formato digital, en su correo personal, y luego realiza
personalmente la selección”.. Testimonio de una oficina de empleo.
73
Cierre de la oferta
Una vez que determinamos, mediante el análisis de competencias,
quienes son los jóvenes candidatos más idóneos para el puesto ofertado podemos,
de acuerdo a lo acordado con la empresa y los procedimientos que tengamos
establecidos:
• Enviar a la empresa un listado de las personas pre-seleccionadas
• Facilitar a cada joven una planilla de derivación en la que se indique el lugar,
fecha y hora de presentación en la empresa.
• Concertar con el empleador la realización de la selección definitiva en la
oficina de empleo
Lo que tenemos que asegurarnos es de tener información rápida de la empresa de
los resultados de la selección: quién fue aceptado y quién rechazado, y en este
último caso los motivos de rechazo si los hay. Esto nos permite además de conocer
los resultados del proceso, detectar inmediatamente las posibles fallas cometidas
en la preselección.
Con la comunicación de los resultados de la selección podemos dar por cerradas la
gestión de la oferta de empleo, quedando pendiente el seguimiento y evaluación de
la intermediación.
� “… Al día siguiente de que los jóvenes candidatos fueron derivados a la entrevista con el empleador, el relacionista pregunta a la empresa si algún joven quedó como para el entrenamiento o habría que realizar una nueva búsqueda, y los tutores llaman a los jóvenes para ver cómo se sintieron en la entrevista e informales si quedó en el entrenamiento”. Testimonio de una Oficina de empleo.
74
EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN
Retomando la última fase de la intermediación, nos queda por instrumentar el
seguimiento y evaluación en su doble enfoque: con el joven –que superó la
entrevista de selección- y con la empresa, a fin de conocer su situación en el
trabajo, intervenir revisando con ambas partes las eventuales dificultades para
facilitar su integración laboral, y finalmente evaluar el servicio que hemos brindado.
Una definición del seguimiento es la “observación minuciosa de la evolución y el
desarrollo de un proceso”. Tomemos provisoriamente esta definición para que
nuestra mirada (y la que convenientemente necesita tener o desarrollar el
empleador) sea sobre un proceso: la incorporación del joven al ámbito laboral. Este
proceso evolucionará en un tiempo y esa evolución tendrá una dirección
satisfactoria en la medida que podamos brindar a ambas partes (joven, empleador)
herramientas para construir lo que no existe aún: reconocimiento y comprensión de
los contextos de vida, formas y cultura del trabajo diferentes, para la revisión de
preconceptos y la adecuación de conductas a objetivos comunes.
El conocimiento y vínculo que se logra establecer con cada uno de los jóvenes a
través de su participación en el programa facilita los procesos de integración
sociolaboral, por esa razón esta instancia de seguimiento y de acompañamiento al
joven se revela clave para apuntar estos procesos. En efecto, planteamos de ir más
allá de la acción de seguimiento, e instrumentar un real acompañamiento, es
decir brindar un espacio de escucha e intervención singular, a partir de actividades
concretas que se ajustan a su proceso de inserción.
El acompañamiento al joven y evaluación de la expe riencia
Para que el acompañamiento cumpla con su objetivo de facilitar la integración
sociolaboral del joven en el lugar de trabajo tiene que estar muy claro el sentido de
la tarea de acompañamiento al joven, de otro modo corremos el riesgo de que se
vuelva confuso o se reduzca a encuentros cuya conversación no realiza aportes
significativos. Por ejemplo, en el contexto de la práctica o período de prueba en el
empleo, el tutor de la oficina22 tendrá como objetivo que el joven comprenda el
22 O la persona del equipo que esté a cargo de esta tarea de acompañamiento puesto que ha construido un vínculo con el joven y puede brindarle esta asistencia.
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encuadre de trabajo y por tanto se deba trabajar con él su presentación personal
(higiene, vestimenta), respeto de las reglas, etc.
Necesariamente tendremos que informar a los jóvenes que tendrán un tutor que los
acompañará en esta etapa de su proyecto. Por eso, antes del inicio de su práctica o
primer día de trabajo, le explicaremos al joven el objetivo y encuadre del
acompañamiento:
Sugerimos un acompañamiento en diferentes momentos:
���� Primer día de trabajo: tomaremos contacto al inicio o al final del primer día de
trabajo o de práctica para trabajar con él los temores, las primeras percepciones
del ambiente laboral y las reglas básicas del trabajo (responsabilidades).
Reforzaremos al joven que nos puede llamar cuando quiera o pase algo que
necesite contarnos.
� A los 15 días de iniciada la práctica o el empleo: Se trabajan los obstáculos
y potencialidades del joven en el trabajo a partir de su relato y lo relevado en el
seguimiento realizado a su Tutor del ámbito laboral o empleador. Se evalúa el
desarrollo de nuevas competencias y el proceso de integración del joven.
�A los 30 días de iniciada la práctica/empleo y una vez al mes: para
trabajar temores, eventuales emergentes.
�A la finalización de la práctica o período de prueba: Se realiza un recorrido
por la experiencia, una autoevaluación por parte del joven y haremos una
devolución como tutor de la oficina (por ejemplos los cambios y progresos
ocurridos, los aspectos que aún necesitan ser fortalecidos, etc.).
• Tienes un tutor con quien hablar de la experiencia laboral o práctica calificante. • Tu tutor es alguien con quien hablar sobre lo bueno y lo no tan bueno de la
práctica o trabajo, que pueda ayudarte a que esa experiencia sea lo mejor posible, ya que nuestro objetivo es que sea una experiencia positiva. Sabemos que será una primera experiencia (en una empresa de ese tipo) y por tanto uno no tiene porqué saber todo sobre el trabajo desde el día uno.
• Podrás llamar a tu tutor cuando quieras o lo necesites.
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El seguimiento con el empleador y evaluación del s ervicio
Ya sea en el contexto de las prácticas calificantes como en la incorporación a un
empleo, el joven necesitará un tutor o instructor en el ámbito laboral.
Este será el referente del joven en la empresa. Tendrá como función la de
enseñarle el encuadre de trabajo y orientarlo en su aprendizaje: le explicará
por ejemplo donde está el comedor, cómo se marca la tarjeta de horario de ingreso
y salida del establecimiento, la documentación que debe traer en el caso de faltar,
etc.
La práctica calificante es ante todo una experiencia de aprendizaje y como tal
debe ser asumida y conducida por el Tutor del ámbito laboral. El joven necesita
aprender la ejecución de su tarea según el contenido de la misma y el proceso de
trabajo en el cual se inserta. Pero también, debido a su falta de experiencia en
empleos formales, necesita sobre todo aprender las normas y conductas que son
consideradas las adecuadas para desempeñarse en un lugar de trabajo.
El aprendizaje implica un proceso que se da en el tiempo, por eso es importante
clarificar al Tutor del ámbito laboral que los jóvenes al inicio incorporarán los
aspectos más básicos del trabajo y progresivamente asimilarán los más complejos
como son los hábitos, las actitudes, la cultura del trabajo formal. Para eso,
acordemos con él un proceso de inducción mediante el cual el joven conozca la
empresa, sus productos, la asignación de sus tareas, las reglas de presentación
personal, conocimiento de normas y reglamentos (faltas, llegadas tarde,
enfermedad), horarios, etc.
El rol de Tutor del ámbito laboral requiere una cuota de tolerancia y flexibilidad
puesto que es esperable que los jóvenes no alcancen un desempeño satisfactorio
en la primera fase de su aprendizaje. Pero también requiere que pueda marcar
claramente ciertos límites que contribuyan a dicho aprendizaje.
La situación óptima es que sea una persona abierta, con disposición a este tipo
de acciones de integración sociolaboral, que sea un trabajador experimentado, de
quien el joven podrá ser su ayudante. En el caso de las Pymes, por lo general el
dueño cumple varios roles: es patrón, jefe e instructor.
Es necesario tener reuniones periódicas con el tutor del ámbito laboral, sin olvidar
que en primer lugar es un trabajador y en segundo un tutor, este rol no debe
afectar negativamente sus tareas. La importancia de este actor en la evaluación del
joven radica en que es quien conoce tanto al joven como el trabajo.
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Recordemos que el seguimiento de una práctica calificante o trabajo tiene por
objetivo contribuir al proceso de integración sociolaboral del joven detectando
oportunamente los aspectos de su conducta que requieren ser ajustados, y
apuntalando a su tutor en el desempeño eficaz de ese rol.
Si bien la incorporación efectiva del joven al puesto de trabajo una vez concluido el
período de prueba o la práctica depende de diversos factores, ciertamente el
seguimiento con el tutor del ámbito laboral junto con el acompañamiento al joven
aumenta las condiciones para que esa incorporación se torne posible.
“Tiene mucho que ver el empleador o el tutor de ese proyecto, para que nos ayude a nosotros también, porque fallan las prácticas cuando falla el tutor encargado del proyecto, el que supuestamente los tiene que entrenar. No por los chicos, porque se supone que tienen que aprender.”. Testimonio de tutora
El encuadre del trabajo con el Tutor del ámbito la boral
Para el Tutor del ámbito laboral el desempeño de ese rol también significa un
aprendizaje. Él necesita que clarifiquemos el encuadre de su trabajo. Por eso
realizaremos una primera reunión de carácter informativo y formativo para
explicarle los objetivos del rol, las cosas que los jóvenes no saben y tendrán que ir
aprendiendo en este proceso, etc.
En esa primera reunión, recordemos de informar al Tutor del ámbito laboral que
cuenta con el equipo de la oficina que le brindará soporte en esta tarea. Para eso,
le aclararemos que tendremos entrevistas de seguimiento con él y se deja un canal
abierto para comunicarse telefónicamente ante cualquier duda o dificultad. Es
importante que el Tutor del ámbito laboral sepa que conviene que nos llame demás
a que no deje pasar situaciones para las cuales la intervención del equipo puede
llegar a ser demasiado tarde. Le daremos una línea directa para llamar a la oficina
y avisaremos que un integrante del equipo (por ejemplo tutor) se pondrá en
contacto con él a la brevedad para tratar el asunto.
La elección del Tutor: cuando la designación de tutor baja “de arriba”, (práctica que generalmente ocurre en las grandes empresas donde la comunicación es menos fluida entre mandos gerenciales y la primera línea), la persona designada puede percibirlo como una carga, generando cierto malestar que se traslada más tarde a la experiencia de la práctica calificante o trabajo. Por esa razón, tratemos de que el Tutor designado esté involucrado y sea partícipe de este proceso antes de que el joven comience a trabajar en su área. Para eso pidamos tener una reunión con el gerente y el Tutor designado, y encaremos dicha reunión como una acción de capacitación hacia el Tutor sobre el Programa y su rol.
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Etapas del seguimiento con el tutor del ámbito lab oral
Sugerimos tres entrevistas cara a cara con el Tutor del ámbito laboral.
1° entrevista: a los 15 días de
iniciada la práctica o empleo
2° entrevista: a los 45 días de
iniciada la práctica o empleo
3° entrevista : a los 90 días de
iniciada la práctica o empleo
Las entrevistas de seguimiento con el Tutor del ám bito laboral
En las entrevistas de seguimiento brindaremos herramientas al Tutor para el
desempeño de su rol contribuyendo así a la integración del joven a la empresa.
Capacitaremos a éste en la observación de la evolución de los jóvenes, el contacto
y la comunicación con ellos.
Las entrevistas de seguimiento tendrán por objetivo además indagar la aparición de
un eventual conflicto o situación problemática que requiera ser trabajado con el
joven y con su Tutor del ámbito laboral.
Con la ayuda de una “encuesta-guía” formularemos preguntas al Tutor del ámbito
laboral que exploran áreas en las que eventualmente pueden aparecer dificultades
o conflicto.
En la apertura de la entrevista con el tutor del ámbito laboral, expliquemos el
alcance de la misma. Luego, iremos formulando las preguntas y anotando las
respuestas brindadas. A continuación, presentamos algunos interrogantes para este
seguimiento que pueden ser luego volcados en formato de una encuesta (con
preguntas codificadas y otras abiertas):
1. ¿Necesita más información del Programa? 2. ¿Hubo alguna situación que no supo cómo resolver en cuánto al joven? 3. En caso afirmativo ¿Cuál? 4. ¿Qué podríamos hacer para facilitar su rol?
Antes de esta entrevista, sugerimos hacer un llamado telefónico al final de la primera semana de trabajo o de práctica del joven para evacuar dudas o prevenir problemas. Siempre pactemos la fecha de la próxima reunión con el Tutor al momento de la entrevista.
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5. ¿El joven pregunta ante una duda o dificultad? 6. En caso afirmativo, ¿a quién recurre? 7. ¿Se presentó algún conflicto que tuviera que resolver?. 8. En caso afirmativo, por favor explique brevemente cómo lo hizo. 9. En cuanto a la vinculación con sus compañeros ¿cómo se integró al grupo de
trabajo en general? 10. ¿Cómo ve la relación con sus superiores?. ¿Por qué? 11. ¿Qué atributos de la personalidad del joven podría destacar como facilitadores de la
relación? 12. ¿Y qué la dificultan? (Para que las retome la persona del equipo que hace el
seguimiento del joven y las trabaje con él) ¿En qué medida se siente satisfecho con la labor desempeñada por el joven?
Cuando se detecta un conflicto, y se manifiesta en el Tutor del ámbito laboral una
baja tolerancia o una personalidad muy rígida (por ejemplo a la semana de haber
empezado dice que “no sirve”) el encuentro de seguimiento se enfocará en
recordarle que estamos en un Programa que convoca a jóvenes con características
específicas (desconocimiento de las prácticas y cultura del trabajo formal, etc.), y
que la práctica calificante (o período de prueba en un empleo) es un aprendizaje
que implica un proceso no exento de dificultades. Será oportuno recordarle al Tutor
del ámbito laboral que trabajaremos con el joven para revisar los problemas que
surgieron y reorientar su conducta.
También se puede detectar en el Tutor del ámbito laboral una personalidad
demasiado blanda o “laissez faire”, con dificultad a poner límites al joven (por
ejemplo lo deja navegar por Internet sin restricciones debido a que el joven no
tiene computadora donde vive; o le otorga 5 días de vacaciones para una mudanza,
o acepta adelantarle el sueldo al poco tiempo de comenzar a trabajar porque el
joven le dijo que no tenía plata). En estos casos, se le recordará al Tutor del ámbito
laboral su rol de “formador” en las pautas y hábitos en el trabajo, y lo orientará a
discernir los sentimientos de compasión que motivaron su permisividad en el
trabajo pero que no contribuyen al aprendizaje que debe realizar el joven.
El seguimiento permite también detectar problemas de otra naturaleza, por ejemplo
que el joven tiene un problema visual, de manera que el tutor del ámbito laboral
pueda orientar al joven al servicio de salud correspondiente.
� Qué ve el empleador: “La característica es que son muy retraídos. Son a los que más les cuesta. Muchos están muy relegados, a muchos les cuesta mucho… las zonas donde viven…. Para todos, este es su primer empleo. Casi todos trabajaron siempre en negro. Eso me parece que es lo que más los acobarda. Decir “nunca tuve un trabajo”. Hay uno acá que me puso “Actividad: Paseador de perros”” Testimonio de un empleador.
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Las siguientes entrevistas de seguimiento se enfocarán en relevar si mejoró el
desempeño del joven y las posibilidades de que quede efectivo en el empleo.
Finalmente, puede ocurrir en el transcurso que el Programa releve algún problema
y solicite una entrevista al Tutor del ámbito laboral. Y recordemos, siempre
pediremos que “llamen demás antes que llamar de menos”.
Las preguntas guía para las posteriores entrevistas de seguimiento son:
A. Preguntas referidas al joven 1. En el último mes ¿se modificó el desempeño del joven? 2. ¿En qué medida y por qué? 3. ¿Qué cambios notó en el joven del mes anterior a este? 4. ¿Tiene alguna actividad o responsabilidad nueva? 5. ¿Surgió algún conflicto que debió resolver? 6. En caso afirmativo ¿cómo actuó? B. Preguntas referidas al Tutor del ámbito laboral 7. ¿Hubo alguna situación que no supo cómo resolver en cuánto al joven? 8. En caso afirmativo ¿Cuál? 9. ¿Qué podríamos hacer para facilitar su rol? 10 ¿Qué tipo de impacto cree que tuvo en el resto de los compañeros del área el ingreso del joven? 11. ¿Cree que la práctica laboral iniciada podría continuar? (circular) SI NO 12. ¿Por qué? 13. ¿Qué cuestiones cree que el joven debería trabajar con su tutor? 14. ¿Notó algún comportamiento que le haya llamado la atención? Finalmente, solicitaremos la evaluación del servicio de intermediación que ofrece la oficina de empleo a la empresa, siendo los tópicos de indagación:
1. La atención de los técnicos 2. Los candidatos enviados (reunían perfil solicitado?) 3. Cumplimiento de los plazos establecidos 4. Aspectos a mejorar 5. Volvería a utilizar nuestros servicios y recomendaría.
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ANEXO: Presentación (ppt) de difusión para PyMes
Hoja 1
Presentación Programa de Beneficio para Empresarios para la contratación de jóvenes.“Jóvenes con más y mejor trabajo”
Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social .
Hoja 2
¿Sabía Ud. qué…
…el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social –MTESS- le brinda facilidades
inigualables para contratar como empleados a jóvenes que están participando del Programa “Jóvenes con más y mejor Trabajo”?
… estas oportunidades le otorgan no solamente beneficios para su empresa, sino la posibilidad de apoyar el programa de empleo joven que más fuertemente ataca la problemática de desempleo juvenil?
… tiene la posibilidad de contar durante 6 meses en su empresa con jóvenes capacitados, pre-seleccionados por el programa y contenidos por personal especializado?
¿No lo sabía? ¡Entérese!
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Hoja 3
Usted puede contratar jóvenes del Programa compartiendo el siguiente costo salarial con el Ministerio según el tamaño de su empresa:
MTEySS Empresa Total
Micro $750 $0
$750Pequeñas y
Medianas
$500 $250
Grandes $250 500
Durante 1 a 6 meses, de 6 a 20 hs por semana, aportando a la
formación de los y las jóvenes del programa.
Hoja 4
¿Le interesa? Déjenos ampliarle la información!
• Hay que brindar a los participantes una cobertura sólo a través de un Seguro de Accidentes Personales.
• Hay que brindar a los participantes una cobertura de salud que garantice las prestaciones del Programa Médico Obligatorio, establecido por el Ministerio de Salud de la Nación.
• Se podrá reconocer los gastos en que incurrieran
- las microempresas,
- las unidades productivas participantes del Programa Trabajo Autogestionado.
- las unidades económicas del Programa de Empleo Independiente y entramados productivos locales.
en los siguientes rubros:
- Seguro de Accidentes Personales
- Cobertura de Salud que garantice a sus participantes las prestaciones del Programa Médico Obligatorio
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y Rosario a partir de la aplicación del Seguro de Capacitación y Empleo: Una visión
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