arbeitsverteilungsverfahren in workflow-management ... · arbeitsverteilungsverfahren in...

Arbeitsverteilungsverfahren in Workflow-Management-Systemen:

Anforderungen, Stand und Perspektiven

Jens Hagemeyer, Roland Rolles, Yven Schmidt, August-Wilhelm Scheer

Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) Universität des Saarlandes, Postfach 151150, 66041 Saarbrücken

Tel. 0681/302-3106, Fax -3696 Email: {hagemeyer, rolles, schmidt, scheer}@iwi.uni-sb.de

http://www.iwi.uni-sb.de

Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik, Heft 145 Saarbrücken, Juli 1998

Inhalt

1 Einleitung .............................................................................................................................. 1 2 Arbeitsverteilungsverfahren: Einordnung aus Sicht der Betriebswirtschaft ......................... 2

2.1 Arbeitsverteilungsverfahren aus organisatorischer Perspektive .................................... 2 2.2 Workflow-Management-Systeme als Organisationsgestaltungswerkzeuge .................. 4

3 Charakterisierung von Arbeitsverteilungsverfahren............................................................. 5 3.1 Merkmale von Arbeitsverteilungsverfahren................................................................... 5 3.2 Morphologischer Kasten zu Arbeitsverteilungsverfahren.............................................. 8

4 Zielorientierte Gestaltung und Umsetzung von Arbeitsverteilungsverfahren..................... 10 4.1 Betriebliche Ziele ......................................................................................................... 10 4.2 Zielorientierte Gestaltung von Arbeitsverteilungsverfahren........................................11

5 Arbeitsverteilungsverfahren in Workflow-Management-Systemen.................................... 18 5.1 Grundlage Workflow Management: Modellierung und Ausführung........................... 18 5.2 Arbeitsverteilung mit heutigen Workflow-Management-Systemen: Probleme und

Lösungsansätze ............................................................................................................. 19 6 Fazit ..................................................................................................................................... 26 Literatur.................................................................................................................................... 28

Arbeitsverteilungsverfahren in Workflow-Management-Systemen 1

1 Einleitung Der Einsatz von Workflow-Management-Systemen (WMS) verspricht eine Vielzahl von Vorteilen: Reduktion der Durchlaufzeiten von Prozessen, Erhöhung von Kapazitäten, Entlastung der Mitarbeiter, Qualitätsverbesserung der Arbeitsergebnisse und Senkung der Bearbeitungskosten. Gleichzeitig soll eine größere Flexibilität der Leistungserstellung, eine Erhöhung der Transparenz der Abläufe und eine Verbesserung der Auskunftsbereitschaft über den Bearbeitungsstand erreicht werden.

Die angesprochenen Vorteile können nur durch Neustrukturierung der Ablauforganisation von Unternehmen erzielt werden. Bei der Einführung eines WMS ist allerdings auch die Aufbauorganisation Veränderungen unterworfen. Die Verteilung der Arbeitsaufgaben auf Mitarbeiter ist ein aufbauorganisatorisches Problem. WMS stellen hierfür bestimmte Möglichkeiten zur Verfügung. In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, ob WMS Arbeitsverteilungsverfahren (AVV) bereitstellen, die derzeit in Unternehmen zum Einsatz kommen oder erst durch den EDV-Einsatz anwendbar werden. Dabei müssen sich die AVV an den Zielen für die betriebliche Leistungserstellung orientieren.

Im folgenden Abschnitt wird Arbeitsverteilung in Aufbau- und Ablauforganisation eingeordnet, daraufhin in Abschnitt 3 AVV durch Darstellung ihrer spezifischen Merkmale charakterisiert und ein Schema zur Einordnung erarbeitet. Die Gestaltung und Umsetzung von AVV muß zielorientiert erfolgen. Dies ist Inhalt von Abschnitt 4, in dem nach einer allgemeinen Einführung in die Problematik betrieblicher Ziele Empfehlungen für die zielorientierte Gestaltung von AVV gegeben werden. Abschnitt 5 stellt nach einem Überblick über die Funktionsweise von WMS den Stand der Möglichkeiten der Arbeitsverteilung in WMS anhand der oben erarbeiteten Einordnungsmerkmale dar. In diesem Zusammenhang wird auf hierbei entstehende Probleme eingegangen und Lösungsansätze werden entwickelt. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in Abschnitt 6 zusammengefaßt.

Diese Arbeit ist im Rahmen des vom BMBF geförderten Forschungsprojektes Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen Workflow-Management-Systemen (MOVE)1 entstanden. Das MOVE-Projekt nähert sich der Einführung von WMS aus den Perspektiven Organisa-tionsentwicklung, Mitarbeiterorientierung und Technikgestaltung und hat die Entwicklung von Methoden zur Prozeßverbesserung, Leitfäden zur Einführung von sowie Gestaltungsempfehlungen für flexible WMS zum Ziel.

1 Fördernummer 01 HB 9606/1. Weitere Informationen sind im WWW unter http://www.do.isst.fhg.de/move

oder http://www.iwi.uni-sb.de/move verfügbar.


2 Arbeitsverteilungsverfahren: Einordnung aus Sicht der Betriebswirtschaft

2.1 Arbeitsverteilungsverfahren aus organisatorisch er Perspektive Aus der Tatsache, daß die menschliche Arbeitsleistung begrenzt ist, ergibt sich die Notwendigkeit zur Arbeitsteilung. Daher muß entschieden werden, welcher Mitarbeiter welche Arbeitsgänge im Rahmen der Bearbeitung einer Aufgabe übernehmen soll. Dies ist eine planerische Tätigkeit, welche die Bildung von Stellen, also die Definition von Teilen der Aufbauorganisation, beinhaltet. Zudem muß ein Arbeitsverteilungsverfahren bestimmt werden, mit dem im Rahmen des Ablaufes konkrete Arbeitsgänge den Stellen zugeordnet werden.

Im deutschsprachigen Raum beschäftigen sich seit längerer Zeit verschiedene Autoren systematisch mit der Untersuchung von Aufbau- und Ablauforganisation. Grundlegende Arbeiten wurden insbesondere von Kosiol2 durchgeführt, der intensiv nach Strukturierungsprinzipien für diese Gestaltungsbereiche gesucht hat und eine methodische Vorgehensweise vorschlägt. Diese gliedert sich jeweils in eine Analyse- und eine Synthesephase für die Strukturierung der Aufbau- und der Ablauforganisation. Kosiol empfiehlt eine top-down-Vorgehensweise beginnend mit der Aufbauorganisation.

Gesamtaufgabe Teilaufgaben Teilaufgabenkomplexe Stellen/Abteilungen mit Instanzen

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

Abbildung 1: Gestaltung der Aufbauorganisation

Zu ihrer Gestaltung soll die Gesamtaufgabe des Unternehmens zunächst nach bestimmten Gliederungsprinzipien in Teilaufgaben zerlegt werden (vgl. Abbildung 1). Eine Aufgabe wird von Kosiol als "Zielsetzung für menschliche Aktionsmöglichkeiten"3 definiert und gegenüber Funktionen und Arbeit abgegrenzt. Aufgaben werden in dem Moment zu "Funktionen", in dem sie auf menschliche Akteure übertragen werden, können also als subjektbezogene Aufgaben interpretiert werden. "Arbeit" dagegen wird konkreten Tätigkeiten gleichgesetzt, welche zur Erreichung einer Aufgabe durchgeführt werden.

Die Zerlegung der Gesamtaufgabe des Unternehmens ist der erste Schritt im Rahmen der Definition der Aufbauorganisation des Unternehmens. Fünf Gesichtspunkte werden genannt, nach denen Aufgaben unabhängig voneinander gegliedert werden können: Verrichtungen, Objekte, Rang, Phase und Zweckbeziehung (vgl. Abbildung 2). Bei der Gliederung nach

2 Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung. Wiesbaden 1962 (Die Wirtschaftswissenschaften, Reihe A [Die

Betriebswirtschaft], Bd. 6. Hrsg.: E. Gutenberg). 3 Kosiol, E.: a.a.O., S. 45.


Verrichtungen werden die zur Zielerreichung notwendigen Tätigkeiten schrittweise zerlegt. Orthogonal dazu kann nach den Objekten dieser Verrichtungen unterschieden werden. Hierarchische Über- oder Unterordnung, die sich aus der Trennung von Entscheidung und Ausführung ergeben, sind Ausdruck der Anwendung des Analysekriteriums Rang. Planung, Durchführung und Kontrolle sind die drei Phasen, in die jede Aufgabe unterteilt werden kann. Das letzte Kriterium, die Zweckbeziehung, unterteilt Aufgaben in primäre, d.h. solche, die in unmittelbarem Zweckzusammenhang mit der Gesamtaufgabe stehen, und sekundäre Aufgaben. Letztere umfassen die Verwaltungsaufgaben, die sich aus den primären Aufgaben ergeben.

Phase

ObjektVerrichtung

Zweckbeziehung

Rang

Abbildung 2: Gliederungsprinzipien bei Aufgaben- und Arbeitsanalyse

Diese Aufgabenanalyse kann über mehrere Stufen hinweg durchgeführt werden. Ein Vorschlag für die Reihenfolge der Anwendung dieser Kriterien ist, zunächst mit der Zweckbeziehung zu beginnen, dann mit Objekten, Verrichtungen und Phasen fortzufahren, um als Letztes nach Rängen zu unterteilen. Dabei kann die Unterteilung nach Objekten und Verrichtungen über mehrere Stufen hinweg erfolgen. Resultat dieser ersten Analysephase sind Aufgabenträgern direkt zuordenbare Teilaufgaben. Mit dem Ziel der Stellen- und Abteilungsbildung wird der Schritt der Aufgabensynthese durchgeführt. Bei der Stellenbildung werden Teilaufgaben zu Teilaufgabenkomplexen zusammengefaßt. Hierbei kommen die Synthesekriterien zur Anwendung (vgl. Abbildung 3).

Phase

ObjektVerrichtung

Subjekt

Rang

Raum/Zeit

Abbildung 3: Vereinigungsprinzipien im Rahmen der Aufgaben- und Arbeitssynthese

Zu bemerken ist, daß eine Zusammenfassung nach der Bearbeitung gemeinsamer Objekte (Objektzentralisierung) eine Funktionsdezentralisierung zur Folge hat und umgekehrt. In diesem Zusammenhang muß auch über Aufgabenumfang, Personalausstattung und zu bedienende Sachmittel entschieden werden. Sind Stellen definiert worden, so werden diese zu Abteilungen nach Zweckbezug und entsprechend der Binnenstruktur der Abteilung zusammengefaßt. Dieser Vorgang wird bottom-up bis zur Unterteilung des Unternehmens auf höchster Ebene durchgeführt. Zum Abschluß der Gestaltung der Aufbauorganisation werden


Abteilungen Instanzen zugeordnet. Notwendig durch die Trennung von Ausführung und Entscheidung, haben diese die Koordination und Integration der Aufgabenkomplexe zur Aufgabe.

Die Gestaltung der Ablauforganisation wird ebenfalls zunächst in einem Analyse- mit einem anschließenden Syntheseschritt vollzogen.

Arbeitsanalyse

Teilaufgabenkomplexe= Arbeitsgangkomplexe

Gangstufen, Gangelemente

Arbeitssynthese

personal temporal lokal

Abbildung 4: Gestaltung der Ablauforganisation

In ersterem werden die Teilaufgaben (aus der Aufgabenanalyse) zerlegt, um Arbeitsgänge durch Gangstufen und Gangelemente inhaltlich genau zu beschreiben. Dabei werden Arbeitsanweisungen erstellt und insbesondere für die Produktion Vorgabezeiten ermittelt. Die resultierenden elementaren Arbeitsschritte werden in der Synthesephase anschließend zusammengeführt (vgl. Abbildung 4). Zunächst werden im Rahmen der personalen Synthese die Arbeitsgänge Mitarbeitern zugeordnet. Hierdurch wird auch das zu erledigende Arbeitsvolumen bestimmt. Bestimmte Arbeitsgänge stehen in zeitlicher Abhängigkeit voneinander. So muß eine Reihenfolgeplanung durchgeführt werden und bestimmte Arbeitsgänge miteinander synchronisiert werden, um Durchlaufzeiten und Zwischenläger zu minimieren.

Kann im Rahmen dieser Zusammenführung im Vorhinein festgelegt werden, welcher Mitarbeiter für welche Typen von Geschäftsvorfällen zuständig ist, ergeben sich keine Freiheitsgrade bei der Auswahl des konkreten Bearbeiters. Dies ist aber wenig realitätsnah und schränkt die Flexibilität von Organisationen stark ein. In der Praxis wird man daher auf eine vollständige Programmierung der Organisation verzichten und die Spielräume menschlicher Disposition nutzen. Oft wird dies auf Abteilungsebene durch Zuweisungen oder Verteilungsmechanismen geregelt. Diese Arbeitsverteilungsverfahren bilden die Verbindung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens.

2.2 Workflow-Management-Systeme als Organisationsge staltungswerkzeuge Workflow-Management-Systeme interpretieren Modelle von Geschäftsprozessen und solche der Aufbauorganisation, um Nutzern entsprechend der geplanten Bearbeitungsreihenfolge die Kontrolle über relevante Teile des Geschäftsobjektes zu geben. Dabei kann die Auswahl des Bearbeiters über die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, die Zuordnung zu einer Rolle oder auch unmittelbar persönlich erfolgen. Ein WMS stellt die Möglichkeit zur Verfügung, Regeln zu definieren, anhand derer nach Beendigung eines Arbeitsganges dynamisch die Auswahl des nächsten Bearbeiters erfolgt. Üblicherweise werden Arbeitsaufträge in Form von Angeboten in einen allen potentiellen Bearbeitern zugänglichen elektronischen Posteingangskorb gestellt. Wird ein Auftrag von einer Person übernommen, ist dieser den anderen entzogen.


Es ist also festzustellen, daß WMS tief in die Ablauf- und Aufbauorganisation eines Unternehmens eingreifen und die Gestaltungsmöglichkeiten von Organisationen in dieser Hinsicht beeinflussen.

Ziel dieses Beitrages ist, die Möglichkeiten organisatorischer Gestaltung mit Arbeitsverteilungsverfahren zu systematisieren und anhand dieser Systematik zu überprüfen, ob WMS geeignete Werkzeuge darstellen, um Abläufe im Unternehmen zu steuern. Weiterhin werden Vorschläge für Konzepte vorgestellt, die geeignet sein sollen, die Einsetzbarkeit von WMS als Organisationsgestaltungswerkzeuge zu verbessern.

3 Charakterisierung von Arbeitsverteilungsverfahren

3.1 Merkmale von Arbeitsverteilungsverfahren Konkrete AVV sind durch eine Vielzahl von Merkmalen gekennzeichnet, die im folgenden genauer analysiert werden sollen. Diese Merkmale sind organisatorischer Natur und betreffen die betriebliche Aufbau- und Ablauforganisation - mitunter spielen auch zeitliche Faktoren bei der Arbeitsverteilung eine Rolle.

3.1.1 Koordinationsform In der klassischen Organisationslehre wird zwischen drei Grundformen der Koordination unterschieden: Selbstabstimmung, Gruppenabstimmung und Hierarchie.4 Bei Selbstabstimmung liegt die Entscheidung des Individuums darüber, welche Tätigkeiten auszuführen sind im eigenen Ermessen - der Mitarbeiter sucht sich aus den anstehenden Aufgaben selbständig die von ihm zu bearbeitenden aus. Bei der Gruppenabstimmung stimmen die Organisationsmitglieder gemeinsam über die Aufteilung der Tätigkeiten ab. Bei der Hierarchie hingegen existieren übergeordnete Instanzen, die koordinieren und Aufgaben delegieren, also die Berechtigung haben, innerhalb gewisser Grenzen zu entscheiden, wer welche Aufgabe wahrnehmen soll. Hier muß also entschieden werden, wieviel Autonomie dem einzelnen gewährt werden soll.

3.1.2 Anzahl der Entscheidungsinstanzen Bei einer einstufigen Arbeitsverteilung erfolgt eine direkte Zuweisung der Aufgabe zum Bearbeiter. Bei einer mehrstufigen Arbeitsverteilung hingegen können mehrere Mitarbeiter „durchlaufen“ werden, bis der tatsächliche Bearbeiter gefunden ist. Ein Beispiel für eine mehrstufige Arbeitsverteilung wäre die Delegation einer Arbeitsaufgabe über mehrere Stufen von einer Entscheidungsinstanz zur nächsten.5 Eine mehrstufige Arbeitsverteilung führt zu längeren Entscheidungsdauern und Verringerung der Transparenz, ist bei großen Organisationen aber unvermeidlich.

3.1.3 Planungsprinzip Auch das verfolgte Planungsprinzip spielt bei der Arbeitsverteilung eine Rolle. Vom Planungsprinzip her ist zwischen Net Change und Neuaufwurf zu unterscheiden.6 Im Zusammenhang mit der Verteilung von Arbeit beziehen sich diese Planungsprinzipien auf die

4 Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation. 2. Aufl., Berlin et al. 1983, S. 112f. 5 Vgl. Mintzberg, H.: The Structuring of Organizations. London et al. 1979, S. 319. 6 Vgl. Scheer, A.-W.: EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre. 4. Aufl., Berlin et al. 1990, S. 59.


Einplanung der Mitarbeiter für die Durchführung bestimmter Aufgaben in bestimmten Zeiträumen. Ein Neuaufwurf oder Net-Change findet statt, wenn Änderungen auftreten (zum Beispiel durch neu hinzugekommene Aufträge, Auftragsänderungen und stornierte Aufträge). Bei Anwendung des Planungsprinzips Net-Change erfolgt lediglich eine neue Arbeitsverteilung für den neuen oder geänderten Auftrag. Es resultieren also nur Auswirkungen auf Mitarbeiter, die unmittelbar von der Änderung betroffen sind. Wird hingegen das Neuaufwurf-Prinzip verfolgt, so werden alle bereits terminierten Aufgaben freigegeben und erneut zugeteilt, so daß hier alle Mitarbeiter von Änderungen betroffen sein können.

3.1.4 Reihenfolgebildung Wenn eine Vielzahl zu bearbeitender Aufgaben betrachtet wird, ergibt sich zusätzlich die Frage nach der Reihenfolge, in der diese zu bearbeiten sind. Es können verschiedene Arten der Reihenfolgebildung unterschieden werden. Anstehende Arbeitsaufträge können in einer Reihenfolge sortiert werden (z.B. gemäß des FIFO-Prinzips „First In First Out“)7 oder ohne Vorgabe einer Reihenfolge in einem Aufgabenpool gesammelt werden, auf den die Mitarbeiter zugreifen. Auch Mischformen sind hier denkbar, zum Beispiel die Sammlung von Aufgaben in Arbeitspaketen, auf die über einen Pool zugegriffen wird. Die Entwicklung einer Abarbeitungsreihenfolge in Schlangenform könnte sich an der logischen Struktur mehrerer sequentiell durchzuführender Aufgaben orientieren, jedoch auch daran, in welcher Reihenfolge die Aufträge eingetroffen sind. Beim Taskpool wäre ein freier Zugriff der Mitarbeiter auf diesen denkbar, bei dem die Mitarbeiter sich die Aufgaben heraussuchen, die in ihren Kompetenz- und Aufgabenbereich fallen.

Bei allen Formen der Arbeitsverteilung erfolgt zusätzlich eine Reihenfolgebildung der persönlichen Arbeitsaufträge beim Mitarbeiter selbst, die im individuellen Ermessen des Mitarbeiters liegt, bei der jedoch extern vorgegebene Prioritäten eine Rolle spielen.

3.1.5 Zuordnungsprinzip Wenn die Aufgabe von übergeordneter Stelle delegiert wird, erfolgt die Arbeitsverteilung im Sinne eines Push-Prinzips, die Arbeit wird dem Mitarbeiter in Form einer Weisung zugeordnet. Bietet ein Mitarbeiter selbständig seine Arbeitsleistung an, indem er sich einer Arbeitsaufgabe annimmt, so kann von der Verwirklichung des Pull-Prinzips gesprochen werden. Das Pull-Prinzip ist angebots-, das Push-Prinzip nachfragegetrieben.8 Es sind auch Mischformen zwischen Pull- und Push-Prinzip denkbar. Ein Übergang von Pull zu Push wäre beispielsweise, wenn sich ein Mitarbeiter selbständig einer Aufgabe annimmt, diese im Nachhinein z.B. von der Geschäftsleitung als besonders dringend eingestuft und einem anderen Mitarbeiter zugeteilt wird.

3.1.6 Zeitpunkt der Zuweisung Bezüglich des Zeitpunkts der Zuweisung einer Aufgabe kann unterschieden werden zwischen einer sofortigen Zuweisung zu einem Bearbeiter direkt bei Entstehen dieser Aufgabe und einer Zuweisung, die zeitlich versetzt zum Bekanntwerden der Aufgabe erfolgt. Für den

7 Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 17. Aufl., München 1990, S. 1077f. 8 Vgl. Johnston, R.; Lee, R.: The Role of Electronic Commerce Technologies in Just-In-Time Replenishments.

In: Proceedings of Hawaii International Conference on Systems Science, Hawaii, Jan 1997, S. 439-448, s. bes. S. 440.


Bearbeiter läßt sich die resultierende Pufferzeit bei der Bearbeitung gemäß Netzplantechnik9 errechnen, sofern ein einzuhaltender Termin für die Erfüllung der Aufgabe vorgegeben ist (vgl. Abbildung 5). Die gesamte Pufferzeit des Bearbeiters (hier maximale Dispositionszeit bei der Bearbeitung genannt) ergibt sich hierbei durch Abzug der benötigten Zeitspanne für die Bearbeitung vom Zeitraum, der dem Bearbeiter insgesamt für die Aufgabenerfüllung zur Verfügung steht (also dem Zeitraum zwischen Zuweisung der Aufgabe und spätestem Fertigstellungszeitpunkt). Der Bearbeitungsbeginn ist demnach bis zum spätesten Startzeitpunkt sicherzustellen, der sich durch Rückrechnung vom Fertigstellungszeitpunkt der Aufgabe bei bekannter Bearbeitungsdauer ergibt. Eine sofortige Zuweisung einer anfallenden Aufgabe zu einem Bearbeiter bedeutet den Verzicht auf Nutzung eines Dispositionszeitraumes auf Seite des Arbeitszuweisenden. Der zeitliche Puffer, den der Bearbeiter für die Erledigung dieser Aufgabe hat, wird hierdurch jedoch maximiert.

t

in Anspruch genommenerDispositionszeitraum

(Zuweiser)

maximaleDispositionszeit

bei der Bearbeitung

Puffervor

Bearbeitung

Bearbeitungszeit Puffer nachBearbeitung

Fertigungsstellungs-zeitpunkt

spätesterStartzeitpunkt

Bekanntwerdender Aufgabe

Zuweisungder Aufgabe

Bearbeitungszeit

Abbildung 5: Zeitliche Betrachtung der Zuweisung von Aufgaben

3.1.7 Bearbeiterauswahl Es ist wichtig zu unterscheiden, auf welche Art und Weise die Auswahl des Bearbeiters einer Aufgabe stattfindet. Einerseits kann hier ein Mitarbeiter direkt starr einer Aufgabe zugeordnet werden. Andererseits bietet die Arbeitsverteilung über organisatorische Konstrukte wie zum Beispiel Gruppen die Möglichkeit, mehreren Mitarbeitern die Aufgabe anzubieten bzw. zuzuordnen.10 Hiermit eröffnen sich flexible Möglichkeiten der Arbeitsverteilung, Gruppenarbeit wird ebenfalls zugelassen.

3.1.8 Bearbeitung Ein weiteres organisatorisches Merkmal ist, von wie vielen Bearbeitern die Aufgabe zu lösen ist. Eine Aufgabe muß nicht notwendigerweise immer von einem einzelnen Mitarbeiter bearbeitet werden. Auch Gruppenarbeit, bei der mehrere Mitarbeiter gemeinsam eine Aufgabe lösen, ist denkbar. Diese Mitarbeiter müssen sich nicht zwangsläufig an einem Standort

9 Vgl. Dinkelbach, W.: Operations Research. Berlin et al. 1992, S. 217. 10 Vgl. Esswein, W. (Hrsg.): Das Rollenmodell der Organisation: Die Berücksichtigung aufbauorganisatorischer

Regelungen in Unternehmensmodellen. Bamberg 1992 (Bamberger Beiträge zur Wirtschaftsinformatik Nr. 14), s. bes. S. 13.


befinden. Über Groupware wie zum Beispiel Videokonferenzsysteme wird die gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben bei verteilten Standorten unterstützt. 11

3.1.9 Automatisierungsgrad Inwieweit die Arbeitsverteilung in einem Unternehmen automatisierbar ist, ist abhängig von der Strukturiertheit der anfallenden Aufgaben und der Möglichkeit zur Definition von formalisierbaren Kriterien, mittels derer sich die Automation der Arbeitsverteilung unterstützen läßt.

Bezüglich des Automatisierungsgrades der Arbeitsverteilung ist zu unterscheiden zwischen automatisierter, teilautomatisierter und manueller Arbeitsverteilung. Eine rein manuelle Arbeitsverteilung impliziert, daß die Zuweisung von Aufgaben zu einem Bearbeiter durch manuelle Übergabe von einem anderen Mitarbeiter erfolgt.

Eine teilautomatisierte Arbeitsverteilung ist eine Arbeitsverteilung, die nur teilweise system-unterstützt abläuft - der Mensch greift teilweise manuell ein. Ein Beispiel hierfür wäre, daß das System in schwierigen Fällen nur Bearbeiter vorschlägt, die letztliche Entscheidung liegt jedoch in der Hand eines Mitarbeiters.

Eine Automatisierung der Arbeitsverteilung setzt voraus, daß sich ein Verfahren zur Feststellung des geeignetsten Bearbeiters für eine Aufgabe bei Zugrundelegung bestimmter Zielsetzungen finden läßt. Dieses könnte zum Beispiel über die Suche nach einem möglichst guten „matching“ zwischen Aufgabeneigenschaften und Bearbeiterattributen (etwa hinterlegten Mitarbeiterprofilen) geschehen.12 Das Verfahren muß so weit formalisierbar sein, daß es sich in Entscheidungsregeln umsetzen läßt, die von einem System interpretierbar sind. Der Aufbau und die Pflege von Datenbanken, in denen Mitarbeiter- und Aufgabendaten hinterlegt und schematisiert sind, ist in diesem Zusammenhang ebenfalls erforderlich.

3.2 Morphologischer Kasten zu Arbeitsverteilungsver fahren Einer einfachen Kategorisierung von AVV steht die Vielzahl der Dimensionen entgegen, die hierbei eine Rolle spielen. Dies wurde anhand der ausführlichen Schilderungen der Merkmale von AVV im vorhergehenden Abschnitt deutlich.

Eine Übersicht über alle genannten Merkmale, die bei der Arbeitsverteilung eine Rolle spielen, gibt der morphologische Kasten in Abbildung 6 wieder. Ein morphologischer Kasten ist ein Konstrukt, das es erleichtert, eine Vielfalt von tatsächlichen und möglichen Erscheinungsformen durch geeignete Gliederungskriterien geordnet zu erfassen.13 In dem hier entworfenen morphologischen Kasten werden AVV nach Merkmalen untergliedert, wobei jede Zeile ein Merkmal wiedergibt. Die jeweils möglichen Merkmalsausprägungen sind in den Spalten aufgetragen.

11 Vgl. Sen, T.: Participative Group Techniques. In: Salvendy, G.: Handbook of Human Factors. New York et

al. 1987, S. 453 - 469, s. bes. S. 457.

12 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen. 4. Aufl., München 1994, S. 342f.

13 Vgl. Mehrmann, E.: Schnell zum Ziel - Kreativitäts- und Problemlösungstechniken. Düsseldorf, Wien 1994, S. 81.


Merkmal des Arbeitsverteilungsverfahrens

Ausprägungen

Koordinationsform Gruppen- abstimmung

Selbstabstimmung Hierarchie

Anzahl der Entscheidungs-instanzen

einstufig mehrstufig

Planungsprinzip Net Change Neuaufwurf

Reihenfolgebildung Schlange Pool Mischformen

Zuordnungsprinzip Push Pull Mischformen

Zeitpunkt der Zuweisung

Bei Bekanntwerden

zwischen Bekanntwerden und spätestem Startzeitpunkt

an spätestem Startzeitpunkt

Bearbeiterauswahl direkt indirekt

Bearbeitung einzeln gemeinsam

Automatisierungsgrad automatisch teilautomatisch manuell

Abbildung 6: Morphologischer Kasten zu Arbeitsverteilungsverfahren

Eine konkrete Arbeitsverteilung ist in der Regel durch mehrere der oben dargestellten Merkmale geprägt. Wird zum Beispiel eine Aufgabe direkt bei Bekanntwerden beim Geschäftsführer hierarchisch im Sinne eines Push-Prinzips an eine Kompetenzgruppe erteilt und innerhalb dieser Gruppe einem einzelnen Mitarbeiter zugeordnet, so werden mehrere Entscheidungsinstanzen durchlaufen. Weiterhin wird diese Aufgabe von einem einzelnen Mitarbeiter erledigt und dieser übernimmt diese Aufgabe in einer Gruppenabstimmung. Die Einordnung dieser beispielhaften Arbeitsverteilung in den morphologischen Kasten zeigt Abbildung 7.


Abbildung 7: Beispielhafte Einordnung einer konkreten Arbeitsverteilung

4 Zielorientierte Gestaltung und Umsetzung von Arbeitsverteilungsverfahren

4.1 Betriebliche Ziele Anhand des in Abschnitt 3.2 entwickelten morphologischen Kastens lassen sich konkrete AVV bezüglich Ihrer Merkmalsausprägungen einordnen. Die Frage nach den Zielsetzungen, die konkret hinter dem Einsatz eines bestimmten AVV mit bestimmten Merkmalsausprägungen stehen, lassen sich mit seiner Hilfe jedoch nicht beantworten. Daher werden in diesem Abschnitt für bestimmte betriebliche Zielsetzungen AVV konkretisiert, die zu Ihrer Unterstützung herangezogen werden können. Hierbei soll auch auf deren Vor- und Nachteile eingegangen werden. Mitunter verläuft die Verfolgung einer Zielsetzung konträr zur Realisierung anderer Zielsetzungen, so daß Zielkonflikte existieren. Die vom Unternehmen am Markt angebotenen Leistungen müssen in bestmöglicher Weise den Kundenanforderungen und -wünschen entsprechen. Somit ergeben sich die in Abbildung 8 aus Kundenwünschen und Marktanforderungen abgeleiteten Zieldimensionen:


Ausprägungen







Zuordnungsprinzip Push Pull Mischformen


Bei Bekanntwerden







Kundenorientierung, Schnelligkeit, Qualität, Effizienz, Mitarbeiterorientierung und Flexibilität.14

Schnelligkeit

Kundenorientierung

Mitarbeiterorientierung

Effizienz Q

ualitätF

lexi

bilit

ät

Kundenwünsche undMarktforderungen

Abbildung 8: Zieldimensionen bei der Arbeitsverteilung

Kundenorientierung impliziert das Streben nach einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit. Das Ziel der Schnelligkeit impliziert, daß die Erbringung der vom Kunden geforderten Leistung möglichst schnell erfolgen soll, also möglichst kurze Durchlaufzeiten eingehalten werden sollen. Die Zieldimension Qualität bezieht sich auf die Eigenschaften der erbrachten Leistungen. Bei einem produzierenden Unternehmen könnte ein Maßstab für die Qualität eines dem Verschleiß unterliegenden Produktes eine vergleichsweise lange Lebensdauer sein. Unter der Zieldimension Effizienz soll im folgenden eine hohe Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Leistungserstellung verstanden werden. Unter Mitarbeiterorientierung soll das Streben nach einer möglichst hohen Mitarbeiterzufriedenheit verstanden werden. Diese läßt sich durch eine Orientierung an den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter verwirklichen. Mit der Zieldimension Flexibilität wird eine hohe Anpaßbarkeit auf Änderungen gefordert. Diese Änderungen können interner Natur sein (zum Beispiel strukturelle Änderungen durch Fluktuation), aber auch auf externe Störgrößen (wie veränderte Marktbedingungen, neue Kundenwünsche) muß mit schnellen Anpassungen reagiert werden.

4.2 Zielorientierte Gestaltung von Arbeitsverteilun gsverfahren Wie verwoben die im vorgehenden Abschnitt genannten Ziele miteinander sind, läßt sich am Ziel der Kundenzufriedenheit besonders gut zeigen. Die Kundenzufriedenheit hängt zum Beispiel direkt zusammen mit der Erreichung der Ziele Schnelligkeit und Qualität. Darüber hinaus trägt auch die Flexibilität zum Kundennutzen bei - zum Beispiel dadurch, daß Sonderwünsche problemlos bearbeitet werden können. Auch eine effiziente Leistungserstellung führt zu erhöhter Kundenzufriedenheit, wenn diese in Form eines guten Preis-/Leistungsverhältnisses an den Kunden weitergegeben wird. Eine strenge Abgrenzung der Ziele ist somit gar nicht möglich. Bei der folgenden Beschreibung der zielorientierten

14 Hagemeyer, J.; Striemer, R.: Anforderungen an die Erweiterung von Metamodellen für die Geschäftsprozeß-

modellierung und das Workflow Management. In: Herrmann, T; Scheer, A.-W.; Weber, H. (Hrsg.): Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen Workflow-Management-Systemen: Von der Erhebung zum Sollkonzept. Veröffentlichungen des MOVE-Projekts, Bd. 1, Heidelberg et al. 1998, S. 161-180, s. bes. 168f.


Gestaltung von AVV, die gegliedert nach Zieldimensionen erfolgt, soll daher auf Zusammenhänge zwischen Zielsetzungen eingegangen werden und untersucht werden, ob sich diese Zielsetzungen zueinander komplementär oder konträr verhalten.


Kundenorientierung

Ein Beispiel für eine kundenorientierte Arbeitsverteilung ist die Schaffung eines eindeutigen Ansprechpartners nach dem One-Face-To-The-Customer-Prinzip15. Bei Behörden wird dies zum Beispiel über die Aufteilung eines Gesamtbestandes aller Aufträge nach Kriterien wie etwa nach den Kundennachnamen (A-L, M-R, S-Z) und die Definition von zuständigen Sachbearbeitern für die verschiedenen Ausprägungen erreicht. Bei Speditionen, Versicherungen etc. ist eine Aufteilung des gesamten Aufgabenpensums nach territorialen Gesichtspunkten (z.B. nach Regionen oder Abwicklungstypen wie Luft oder Land) sinnvoll, bei Marketing- und Beratungsunternehmen zum Beispiel eine Aufteilung der Aufgaben nach Zielgruppen.

Die Ausrichtung der betrieblichen Leistungserstellung am Kunden drückt sich oft in der Reihenfolgebildung anstehender Arbeitsaufträge aus, die aus Kundenaufträgen resultieren. Wenn mehrere voneinander unabhängige Arbeitsaufträge vorliegen, die in einer sinnvollen Reihenfolge abgearbeitet werden sollen, kann eine Priorisierung dieser Aufgaben einerseits an Auftragseigenschaften wie Auftragsumfang und Auftragsart erfolgen. Andererseits kann diese Reihenfolgebildung auch nach Kundeneigenschaften wie etwa Kundenbedeutung und Kundenart vorgenommen werden. Die Einreihung der Aufgaben nach rein zeitlichen Kriterien wie etwa dem Zeitpunkt des Eintreffens des Kundenauftrags oder dem gewünschten Fertigstellungszeitpunkt ist Bestandteil einer kundenorientierten Arbeitsverteilung. Die Reihenfolgebildung rein nach dem Eintreffen des Auftrags entspricht der Regel: First Come First Serve (wer zuerst bestellt, dessen Auftrag wird auch als erstes bearbeitet). Eine Reihenfolgebildung, die sich am gewünschten Fertigstellungstermin des Kundenauftrags orientiert, bedeutet eine Kundenorientierung hinsichtlich der Liefertermingenauigkeit. Denkbar ist auch die Bildung von kombinierten Prioritätsziffern aus Auftrags- und aus Kundeneigenschaften und der Entwicklung einer Abarbeitungsreihenfolge, bei der diejenigen Aufträge mit der höchsten Prioritätsziffer zunächst zur Bearbeitung vorgesehen werden.

Schnelligkeit

Wird eine schnelle Auftragsabwicklung angestrebt, so sollte im Rahmen der Arbeitsverteilung dem Mitarbeiter die Aufgabe zugeteilt werden, der die kürzeste Bearbeitungsdauer für diese Aufgabe hat. Doch wie findet man heraus, wer das ist? Hier spielen weiche Faktoren oder subjektive Einschätzungen eine große Rolle. Hier läßt sich nur generell die Aussage treffen, daß zur Erreichung einer schnellen Bearbeitung eine nach Qualifikation und Kompetenz der potentiellen Bearbeiter ausgerichtete Arbeitsverteilung erfolgen sollte. Damit wird in der Regel auch gleichzeitig eine hohe Qualität der Lösung sichergestellt (vergleiche daher auch die Überlegungen zu Qualifikation und Kompetenz bei Betrachtung der Zieldimension Qualität).

Mit der Sicherstellung der Qualifikation der Bearbeiter wird ein wesentlicher Beitrag zur Verkürzung der Bearbeitungszeiten geleistet. Um insgesamt eine möglichst kurze Durchlaufzeit von Kundenaufträgen zu erreichen, muß zusätzlich die Verkürzung weiterer Zeiten angestrebt werden. Hierzu zählen Entscheidungszeiten für die Festlegung von (Folge-)Bearbeitern, Übergabezeiten zwischen den Bearbeitern sowie Liegezeiten der Arbeitsaufträge. Ein möglicher Weg, dieses zu erreichen, ist, die Arbeitsverteilung auf systemunterstützter Basis ablaufen zu lassen, wie etwa mit WMS.

15 Vgl. Reiß, M.; Schuster, H.: DV-unterstützte Gruppenarbeit aus organisatorischer Sicht. In: Krcmar, H.;

Lewe, H. (Hrsg.): Computer Aided Cooperative Work und Computer Aided Team - Verbesserung der Gruppenarbeit durch Computer. Stuttgart 1995.


Auch bei systemunterstützter Arbeitsverteilung reicht die physische Existenz qualifizierter Bearbeiter alleine nicht aus, um eine schnelle Auftragsabwicklung zu gewährleisten. Auf Bearbeiterseite müssen auch die entsprechenden freien Kapazitäten vorhanden sein. Anzahl und Qualifikation der vorhandenen Bearbeiter müssen daher mit dem anfallenden Arbeits- und Aufgabenpensum korrespondieren. Für ein die Arbeitsverteilung unterstützendes System bedeutet dies, daß bei der Terminierung von Aufgaben auf bestimmte Mitarbeiter die vorhandenen Kapazitäten zu berücksichtigen sind.

Qualität

Kompetenz, Qualifikation, Know-How und Leistungsfähigkeit sind einige zentrale mitarbeiterbezogene Fähigkeitsmerkmale,16 die bei AVV, welche auf eine hohe Qualität der Aufgabenlösung abzielen, herangezogen werden. Diese Attribute werden den Mitarbeitern in unterschiedlichen Ausprägungen zugeschrieben und spielen eine große Rolle bei der Entscheidung, wer sich für welche Aufgabe eignet.

Im Rahmen der Prozeßorientierung wird oft ein Bearbeiter definiert, der für die ganzheitliche Abwicklung einer Aufgabe zuständig ist. Dieser Business Process Owner ist für das Ergebnis einer Aufgabe verantwortlich und fungiert auch als Kontrollinstanz, sofern er die Aufgabe nicht selbst ganzheitlich bearbeitet. Hiermit wird wesentlich zur Qualitätssicherung beigetragen. Zusätzlich wird mit dem Business Process Owner auch ein eindeutiger Ansprechpartner definiert, welches ein zusätzlicher Nutzeffekt im Zusammenhang mit der Kundenorientierung ist.

Effizienz

Wird das Ziel der Erreichung einer hohen Wirtschaftlichkeit verfolgt, so richtet sich die Arbeitsverteilung an den betriebliche Ressourcen aus - hierzu gehören die klassischen betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren: Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe.17 Die Knappheit der betrieblichen Ressourcen stellt eine wesentliche Restriktion bei der Leistungserstellung dar. Daher muß auch bei der Verteilung von Arbeit ein effizienter Ressourceneinsatz bezüglich Werkstoffen, Fertigungsanlagen (Maschinenzeiten) und Mitarbeitern (Bearbeitungszeiten) gewährleistet werden. Hier existieren auch Restriktionen, welche Mitarbeiter welche Betriebsmittel benutzen können, die bei der Arbeitsverteilung zu berücksichtigen sind.

Orientiert sich die Arbeitsverteilung an Kostengesichtspunkten, so wird in der Regel eine Minimierung der Bearbeitungskosten angestrebt. Existieren alternative Möglichkeiten für die Erbringung einer Leistung (verschiedene Prozesse oder Technologien mit jeweils unterschiedlichen Bearbeitern, Maschinen), so wird der Prozeß verwendet, der mit den geringsten Kosten verbunden ist. Die Aufgabe wird somit dem Mitarbeiter zugewiesen, der dem kostengünstigsten Prozeß oder der kostengünstigsten Technologie zugeordnet ist. Existiert nur eine Möglichkeit zur Erbringung dieser Leistung, aber verschiedene mögliche Bearbeiter, wird dem Bearbeiter die Aufgabe zugewiesen, der diese am kostengünstigsten erledigt.

Als Mittel zur Erreichung von Effizienz wird oft eine Standardisierung angestrebt. Die Definition von Berechtigungen für Mitarbeiter ist ein Mittel, um eine Arbeitsverteilung standardisiert nach Berechtigungen erfolgen zu lassen. Diese Berechtigungen und Befugnisse resultieren in der Regel aus den Fähigkeiten der Mitarbeiter, insbesondere ihrer Fähigkeit, Verantwortung übernehmen zu können. Berechtigungen und Befugnisse können auch 16 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement. 4. Aufl., München 1994, S. 134f. 17 Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 17. Aufl., München 1990, S. 91.


gegenüber anderen Mitarbeitern definiert werden. Letztere sind insbesondere in hierarchisch geführten Unternehmen von großer Wichtigkeit. Eine befugnisorientierte Arbeitsverteilung findet statt, wenn eine Aufgabe zuzuordnen ist, die nur ein entsprechend berechtigter Bearbeiter bearbeiten kann. Diese kann sich an Entscheidungsbefugnissen (z.B. Kreditvergabe in bestimmter Größenordnung), Weisungsbefugnissen (z.B. Abteilungsleiter an die Mitarbeiter der Abteilung) und rechtlichen Befugnissen (z.B. Befugnisse wie Prokura) orientieren.

Mitarbeiterorientierung

Bei einer mitarbeiterorientierten Arbeitsverteilung spielen vielschichtige Faktoren eine Rolle wie etwa die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter sowie die Art der durchzuführenden Aufgaben (zum Beispiel, ob diese monoton oder abwechslungsreich sind und ob der Zusammenhang zur Gesamtaufgabe ersichtlich ist). Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit impliziert auch eine hohe Motivation zu arbeiten. In diesem Zusammenhang ist auch die Einräumung von Dispositionsspielräumen der Mitarbeiter bei der Aufgabenauswahl wichtig. Des weiteren sollten die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, für die eigenen Arbeitsaufträge die Reihenfolge selbst festzulegen. Falls vorhanden, müssen hierbei natürlich extern vorgegebene terminliche Restriktionen und Prioritäten berücksichtigt werden.

Aus arbeitsergonomischen Gründen könnte eine Zielsetzung aus mitarbeiterorientierter Sicht die Vermeidung der Überlastung der Mitarbeiter sein. Diese Zielsetzung ließe sich mit verschiedenen AVV realisieren. Eine erste Möglichkeit wäre die Verteilung der Aufgaben über einen Bearbeitungspool, aus dem sich die Bearbeiter bei Verfügbarkeit ihre Aufgaben frei auswählen. Hierbei erledigt jeder Mitarbeiter Aufträge gemäß seiner Belastbarkeit. Die Situation, daß sich Aufträge bei einem Sachbearbeiter stapeln, während ein anderer nicht ausgelastet ist, kann nicht auftreten. Ein Nachteil dieses AVV ist, daß sichergestellt bzw. kontrolliert werden muß, ob nicht „unliebsame“ Aufträge im Pool verbleiben und ob sich nicht einzelne Mitarbeiter als „Trittbrettfahrer“ verhalten. Ersteres Problem besteht nicht, wenn für anstehende Arbeitsaufträge eine Reihenfolgebildung (nach Prioritäten oder nach Eintreffen der Aufträge) vorgenommen wird und diese der Reihenfolge nach freien Bearbeitern zugeordnet werden. Hier könnten sich jedoch ebenfalls Mitarbeiter als Trittbrettfahrer verhalten, indem sie vorgeben, noch ausgelastet zu sein. Dieses Problem könnte dadurch gelöst werden, daß Aufträge gleichmäßig auf die Mitarbeiter verteilt werden, um eine gerechte Verteilung zu erreichen. Hier würde jedoch leistungsstarken Mitarbeitern die Möglichkeit genommen, sich durch die Bewältigung eines hohen Aufgabenpensums zu profilieren, während leistungsschwache Mitarbeiter vielleicht trotzdem überlastet sind. Hier läßt sich deutlich zeigen, daß eine gleichmäßige Arbeitsverteilung in der Regel nicht optimal ist - eine effiziente Arbeitsverteilung bedeutet immer eine an Leistungsfähigkeit und Kompetenz der Mitarbeiter orientierte Aufgabenzuweisung.

Mitarbeiterorientierung bedeutet also auch eine an der Qualifikation der Mitarbeiter orientierte Arbeitsverteilung. Wird das Ziel erreicht, ein ideales Zusammenpassen von Bearbeiter (gekennzeichnet durch dessen Qualifikation) und Aufgabe (mit ihren spezifischen Eigenschaften und den daraus resultierenden Anforderungen an den Bearbeiter) herzustellen, wird in der Regel auch der Zieldimension Effizienz Rechnung getragen. Interessant ist hierbei die Situation zu betrachten, bei der mehrere für die Ausführung einer Aufgabe gleich qualifizierte Bearbeiter zur Verfügung stehen. Hier können zusätzliche Kriterien eine Hilfestellung bei der Entscheidung geben. Zum einen könnte die Aufgabe dem Mitarbeiter übertragen werden, der am wenigsten belastet ist, womit die zweite Zielfunktion eher mitarbeiterorientiert ist. Zum anderen könnte sie demjenigen zugeteilt werden, der die geringste Qualifikation bei der Durchführung andersartiger Aufgaben hat, um die Kapazität


der „qualifizierteren“ Kollegen noch nicht zu verplanen. Dieses bedeutet eine eher an Effizienzüberlegungen orientierte zweite Zielfunktion.


Flexibilität

Um eine flexible Arbeitsverteilung zu erreichen, bietet es sich an, Freiheitsgrade bei der Zuweisung von Aufgaben dahingehend zu schaffen, daß diese nicht starr auf einen Mitarbeiter zugeordnet werden, sondern zum Beispiel auf Gruppen. Weitere Konstrukte sind die der Rollen und der Stellen - diese werden in Abschnitt 5 im Zusammenhang mit WMS eingehender erläutert.

Hintergrund der Definition von übergeordneten Konstrukten ist der Wunsch auch in einem automatisierten System mit automatisierten Entscheidungsregeln eine gewisse Flexibilität zu realisieren. Dadurch wird es möglich, Entscheidungsregeln zu definieren, die sich nicht starr auf einen Mitarbeiter, sondern auch auf Gruppen von Mitarbeitern mit bestimmten Eigenschaften beziehen. Bei rein manueller Entscheidung, wer eine Aufgabe bearbeiten soll, ist eine wesentlich flexiblere Arbeitsverteilung möglich, da keine automatisierten und hiermit auch formalisierten Regeln für die Entscheidung herangezogen werden. Hierdurch können Umweltzustände und Störgrößen bei der Entscheidungsfindung eine Rolle spielen, die ein System weder erkannt noch interpretiert hätte. Andererseits dauert der Entscheidungsvorgang hierbei wesentlich länger und die Möglichkeit einer Fehlentscheidung ist dennoch gegeben. Einen Kompromiß stellt unter Umständen eine teilautomatische Arbeitsverteilung dar, bei der das System einen Bearbeitervorschlag macht, ein Mensch jedoch über die letztliche Bearbeiterwahl entscheidet. Die Flexibilität ist hierbei höher als bei einer automatisierten Arbeitsverteilung, die Integration eines menschlichen Entscheidenden bedeutet jedoch eine längere Entscheidungsfindungszeit.

Die Schaffung von Flexibilität kann durch die Ausschöpfung weiterer Freiheitsgrade unterstützt werden. Mehr Flexibilität bei der Arbeitsverteilung wird beispielsweise dadurch erzeugt, daß eine mehrstufige Arbeitsverteilung zugelassen wird. Im Gegensatz zur Situation bei einstufiger Arbeitsverteilung können Aufgaben so über mehrere Ebenen wandern.

Auch die Schaffung von Freiräumen beim Mitarbeiter bedeutet eine Steigerung der Flexibilität. Dieses könnte zum einen durch eine Arbeitsverteilung erreicht werden, bei der die Aufgaben sofort bei Bekanntwerden zugewiesen oder weitergegeben werden, um die zeitlichen Puffer bei der Bearbeitung zu erhöhen (vergleiche Abschnitt 3.1.6). Zum anderen wird die Flexibilität auch durch die Schaffung von Freiräumen bei der Aufgabenauswahl durch die Bearbeiter erhöht. Selektieren die Bearbeiter die von ihnen zu bearbeitenden Aufgaben selbständig aus einen Pool von Aufgaben, so ist die Zuteilung wesentlich flexibler. Bei automatisierter Aufgabenzuweisung auf feste Bearbeiter können neuartige Aufgaben nicht unmittelbar zugeordnet werden, ohne zuvor neue Regeln zu definieren. Bei einer Arbeitsverteilung über einen Taskpool findet sich unter Umständen anhand der Aufgabenbeschreibung direkt ein geeigneter Bearbeiter.

Ein weiterer wichtiger Punkt für die Erreichung einer Flexibilisierung in der Arbeitsverteilung ist die Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen, die es ermöglichen, eine einmal zugewiesene Aufgabe zurückzuziehen und einem neuen Bearbeiter zuzuweisen, also einen Net Change vorzunehmen. In einer Situation ohne Systemunterstützung ist eine solche Änderung nach einer entsprechenden Aushandlung meist schnell realisiert. Erfolgt die Aufgabenabarbeitung jedoch systemunterstützt, beispielsweise im Rahmen einer Workflow-Anwendung, so erfordert ein solcher Vorgang ausgefeilte Ausnahmebehandlungsmechanismen. Diese Problematik des systemunterstützten Ablaufs von AVV wird in Abschnitt 5 weiter thematisiert.


5 Arbeitsverteilungsverfahren in Workflow-Manageme nt-Systemen In diesem Abschnitt soll nach einem kurzen Überblick über die Funktionsweise eines WMS untersucht werden, welche AVV in momentan verfügbaren WMS zum Einsatz kommen. Hierzu werden die in Abschnitt 3 betrachteten Merkmale von AVV auf mögliche Ausprägungen in WMS untersucht. Über das Aufzeigen der Möglichkeiten heutiger Systeme lassen sich Stärken des Konzepts Workflow Management, aber auch Schwachstellen und wünschenswerte Weiterentwicklungen aufzeigen.

5.1 Grundlage Workflow Management: Modellierung und Ausführung WMS zeichnen sich dadurch aus, daß in ihnen Informationen über Arbeitsflüsse abgelegt sind und die Verantwortlichkeit für die Koordination von Arbeitsflüssen somit aus den Anwendungssystemen, die im Rahmen einer Vorgangsbearbeitung eingesetzt werden, herausgelöst werden kann.18 Vielfach werden beim Einsatz einer Software schon bestimmte Abfolgen von Tätigkeiten vorgeschrieben, die vom Benutzer nicht verändert werden können (z.B. Einhalten einer vorgegeben Maskenfolge beim System SAP R/3). Beim Einsatz von Software-Insellösungen kommt es häufig vor, daß keine strukturierten Abläufe vorgegeben sind und die Koordination der beteiligten Bearbeiter nicht möglich ist, da zum einen die genauen Kontrollflüsse nicht bekannt sind und zum anderen auch keine Unterstützung bekannter Kontrollflüsse vorgesehen ist. Somit stellt sich das Problem, daß sich die Vorgangssteuerung entweder zu starr oder aber zu unkoordiniert darstellt.

Das Ziel von WMS ist daher, die Koordination arbeitsteilig ablaufender Geschäftsprozesse zu übernehmen. Hierzu muß zunächst das Wissen über die Abläufe abgebildet werden. Dies geschieht in der Modellierungskomponente eines WMS. Anhand der dort erstellten Workflow-Modelle kann dann die Steuerungskomponente die Koordination und Kontrolle bestimmter Abläufe leisten. Für die Arbeitsverteilung bedeutet dies, daß über die Modellierung der Aufbauorganisation und die anschließende Zuordnung bestimmter Elemente der Aufbauorganisation zu Aufgaben die für eine bestimmte Aufgabenbearbeitung in Frage kommenden Personen(-gruppen) festgelegt werden können. Dies hat zur Folge, daß man sich beim Einsatz von WMS bereits vorab, nämlich zum Zeitpunkt der Modellierung, entscheiden muß, welche Tätigkeiten von welchen Mitarbeitern durchgeführt werden sollen. Auf dieser Grundlage werden dann die Arbeitsobjekte vom WMS verteilt. In Abhängigkeit davon, in welcher Form solche Zuständigkeiten modelliert wurden, existieren auch unterschiedliche Formen der Zuweisung von Arbeitsobjekten.

Heutigen WMS ist gemein, daß das zentrale Konstrukt zur Modellierung der Aufbauorganisation die Rolle ist. Eine Rolle beschreibt dabei häufig nur Kompetenzen (i.S. von Entscheidungskompetenzen), die einem Rollenträger übertragen werden (z.B. „ist zeichnungsbefugt“). In selteneren Fällen repräsentiert die Rolle auch die für die Ausführung einer Aktivität notwendige minimale Qualifikation eines Mitarbeiters (z.B. „spricht Spanisch“).19 Die Definition von Rollen setzt voraus, daß mehrere Mitarbeiter identifiziert werden können, denen gleiche oder mindestens sehr ähnliche Kompetenzen und

18 Workflow Management ist ein Konzept, welches seit einigen Jahren stark in Wissenschaft und Praxis

diskutiert wird. Gute Übersichtsdarstellungen zum Einstieg finden sich bei Vossen, G.: Becker, J. (Hrsg.): Geschäftsprozeßmodellierung und Workflow-Management. Bonn 1996 und in HMD Heft 176/1994 Workflow Management.

19 Vgl. Rosemann, M.; zur Mühlen, M.: Workflow-Management-Systeme im Spannungsfeld einer Organisation. In: Ortner, E. (Hrsg.): Proceedings zum EMISA-Fachgruppentreffen 1997- Workflow-Management-Systeme im Spannungsfeld einer Organisation", Oktober 1997, S. 101ff.


Qualifikationen zugeordnet werden können. Ist dies nicht der Fall, so könnte eine bestimmte Aufgabe auch einer Stelle oder direkt einer Person zugewiesen werden. Es gibt allerdings auch WMS, bei denen die Abbildung der Aufbauorganisation nur über Rollendefinition vorgenommen werden kann und keine weiteren Konstrukte zur Verfügung gestellt werden.

Bei Einsatz des Rollenkonzepts ergibt sich somit für die konkrete Arbeitsverteilung zur Laufzeit einer Workflow-Instanz folgende Situation: Das WMS ermittelt die im Modell festgelegten Mitarbeiter, welche dieselbe Rolle innehaben, und stellt das aktuelle Arbeitsobjekt in deren Eingangskörbe ein. Einer der Mitarbeiter erklärt sich zum aktuellen Bearbeiter, indem er das Arbeitsobjekt in seine Zwischenablage schiebt und damit die Zuständigkeit übernimmt. Nach Durchführung der Bearbeitung an diesem Arbeitsobjekt legt er es in den Ausgangskorb und gibt es damit für die anschließenden Bearbeitungen frei. Die nächsten möglichen Bearbeiter werden wiederum vom WMS ermittelt.

5.2 Arbeitsverteilung mit heutigen Workflow-Managem ent-Systemen: Probleme und Lösungsansätze

Im folgenden soll überprüft werden, inwieweit die in Abschnitt 3.1 eingeführten Merkmale von AVV in heutigen WMS relevant sind. Insbesondere wird auf Problembereiche eingegangen und es werden Vorschläge zur Realisierung von Verbesserungen erarbeitet.

5.2.1 Merkmale Koordinationsform und Anzahl der Ent scheidungsinstanzen Heutige WMS sind meist durch ein- oder zweistufige AVV gekennzeichnet. In Abhängigkeit von der Modellierung wird ein Arbeitsobjekt entweder einem Mitarbeiter direkt zugewiesen (einstufig) oder zunächst einer Gruppe von Personen, aus der sich dann ein konkreter Bearbeiter herausstellt (zweistufig). Es sind keine Vorgehensweisen vorgesehen, wie mehrstufige Verteilungsprozesse in einem WMS ablaufen könnten. Hierzu wären entsprechende Konstrukte vonnöten, die Interdependenzen zwischen den beteiligten Organisationseinheiten bezüglich des Entscheidungsprozesses abbildbar machen. Abbildung 9 und Abbildung 10 zeigen ein Beispiel für derartige Entscheidungsprozesse. Während in Abbildung 9 dargestellt ist, welche organisatorischen Einheiten an einem Abstimmungsprozeß zur Aufteilung der Tätigkeit ‘Kundenauftrag bearbeiten’ zu beteiligen sind, zeigt Abbildung 10 einen möglichen Ablauf dieses Abstimmungsprozesses.

Die Bearbeitung der Funktion ‘Kundenauftrag bearbeiten’ kann fallweise der gesamten Ver-triebsabteilung, dem Vertriebsleiter, einem der Vertriebssachbearbeiter oder dem Projekt Kundenservice zugewiesen werden. Der geeignete Adressat kann beispielsweise von bestimmten Kundeneigenschaften abhängig sein (z.B. soll der Auftrag eines wichtigen Kunden immer über den Schreibtisch des Vertriebsleiters gehen). Hier reicht es dann vielfach nicht aus, einfach sämtlichen Vertriebsmitarbeitern das Arbeitsobjekt in den Eingangskorb zu legen, d.h. die Abteilung Vertrieb im Workflow-Modell mit der Funktion ‘Kundenauftrag bearbeiten’ über eine Kante zu verbinden. Vielmehr ist es notwendig, fallbezogen eine bestimmte Reihenfolge der Arbeitsverteilung zu definieren.


ProjektKunden-service

Sachbear-beiter

Vertrieb

Schmidt

Möller

Meier

Vertriebs-leiter

Schwarz

Kunden-auftrag

bearbeiten

Abbildung 9: Beteiligte eines Abstimmungsprozesses zur Arbeitsverteilung

Zur Laufzeit könnte die Arbeitsverteilung dann in etwa folgendermaßen ablaufen: Aufgrund einer Kundeneigenschaft weist das WMS das Arbeitsobjekt zunächst dem Vertriebsleiter zu. Dieser entscheidet, die Aufgabe kraft seiner Weisungsbefugnis an die Vertriebssachbearbeiter weiterzuleiten. Um einen geeigneten Bearbeiter zu ermitteln, treten die Mitarbeiter Schmidt, Möller und Meier in ein Kommunikationsverhältnis. Am Ende dieser Gruppenabstimmung wird Herr Schmidt als ausführende Person der Kundenauftragsbearbeitung festgelegt. Abbildung 10 stellt diesen Ablauf der stufenweisen Arbeitsverteilung dar.

Vertriebs-leiter

Kunden-auftrag

bearbeiten

Stufe 2

Stufe 3

Weitergabe über Hierarchie

Festlegung durch Gruppenabstimmung

Möller

Meier

Sachbe-arbeiter

Schmidt

Kommu-nikations-verhältnis

Stufe 1 Zuweisung aufgrund vonObjekteigenschaften

Abbildung 10: Konkreter Ablauf einer abgestimmten Arbeitsverteilung

Ein solches mehrstufiges AVV, bei dem unterschiedliche Koordinationsformen (hier: Hierarchie und Gruppenabstimmung) zum Einsatz kommen, ist mit WMS momentan nicht realisierbar, da die nötigen Modellierungskonstrukte fehlen und auch die Funktionalität zur Unterstützung der Abstimmungsprozesse nicht vorhanden ist.


5.2.2 Merkmale Planungsprinzip und Zeitpunkt der Zu weisung Im Zusammenhang mit der für WMS momentan typischen direkten Ad-hoc-Zuweisung von Arbeitsobjekten an Bearbeiter kann man das zugrundeliegende Planungsverfahren als eine Art Net-Change-Verfahren bezeichnen. Beim Auftreten eines neuen Arbeitsobjekts wird unmittelbar die Verteilung auf die Bearbeiter vollzogen und nicht wie beim Neuaufwurfprinzip gewartet, bis der nächste Planungszeitpunkt erreicht ist. Die Planungszeitpunkte sind damit ereignisgesteuert. Allerdings finden sich in heutigen WMS keine Planungskomponenten. So werden die Arbeitsobjekte in der Regel nach dem vorgegebenen Schema verteilt, eine vorausschauende Planung ist jedoch nicht durchführbar. Es kann daher durchaus passieren, daß ein Mitarbeiter bei unerwartet hohem Auftreten von ihm zu bearbeitender Vorgänge plötzlich überlastet ist und die vorgegebenen Zeiten nicht einhalten kann. Da diese Situation jedoch nicht antizipiert wurde und die Arbeitsobjekte damit nicht auf andere Mitarbeiter verteilt wurden, tritt plötzlich ein Engpaß bei diesem Mitarbeiter auf. Erst dann, nämlich genau wenn Fristen überschritten werden, meldet sich das WMS zu Wort und mahnt die Bearbeitung an. Davor liegt es am jeweiligen Mitarbeiter, manuell die Arbeit an andere zu verteilen, indem er Arbeitsobjekte delegiert oder gar zurückweist, so daß eine andere ausführende Person ermittelt werden muß.

Eine vorausschauende Zuweisung dergestalt, daß Arbeitsobjekte erst verteilt werden, wenn ihre Bearbeitung fällig ist, existiert momentan nicht. Die Zuweisung erfolgt immer ad-hoc. Da beim Mitarbeiter dadurch möglicherweise Streßsituationen auftreten können, ist dies nicht unproblematisch. Hier sollten Weiterentwicklungen in Richtung vorausschauender Arbeitsverteilungsplanung erfolgen.

5.2.3 Merkmale Reihenfolgebildung und Zuordnungspri nzip Treten neue Arbeitsobjekte auf, so werden die möglichen Bearbeiter vom WMS durch Auswertung des Workflow-Modells identifiziert. Gibt es mehr als einen potentiellen Bearbeiter, so muß eine Auswahl erfolgen. Diese wird jedoch durch das WMS nicht unterstützt, d.h es erfolgt keine Ermittlung des am besten geeigneten (bzgl. bestimmter festgelegter Kriterien, vgl. vorne) Mitarbeiters von Systemseite. Vielmehr sieht die Vorgehensweise so aus, daß über einen Push-Vorgang das Arbeitsobjekt zunächst einmal allen in Frage kommenden Bearbeitern zur Verfügung gestellt wird. Die Übernahme der Verantwortlichkeit geht dann von einem konkreten Mitarbeiter aus, der sich das Objekt aus dem Eingangskorb in die Zwischenablage holt (= Pull) und damit das Objekt seinen Kollegen entzieht. In der Regel liegt also eine Kombination aus Push und Pull bezüglich der Verteilungsart vor. Voraussetzung hierfür ist die Modellierung einer Personengruppe (Rolle, Abteilung, Projektgruppe o.ä.) als Bearbeiter einer Tätigkeit. Ist nur eine Person als Bearbeiter vorgesehen (fester Mitarbeiter, Stelle), so sorgt das WMS für eine Arbeitsverteilung nach dem Push-Prinzip, da der Zwischenpuffer entfällt.

Die für WMS typischen Zuordnungsprinzipien sind in Abbildung 11 dargestellt.


Abbildung 11: Zuordnungsprinzipien in Workflow-Mana gement-Systemen

Die wenigsten Systeme erlauben ein flexibles Wechseln von Pull zu Push oder umgekehrt. Dies sind jedoch Varianten, die in vielen Fällen notwendig erscheinen. Wenn sich beispielsweise kein Bearbeiter einer festgelegten Personengruppe für ein bestimmtes Arbeitsobjekt zuständig erklärt und dadurch Fristen überschritten werden, da der Vorgang nicht weiterbearbeitet wird, muß es möglich sein, die Weiterbearbeitung rechtzeitig anzustoßen, indem entweder das WMS das Arbeitsobjekt automatisch einer der Personen zuweist oder aber ein Prozeßverantwortlicher das Recht besitzt, eine entsprechende Zuweisung durchzuführen. Dies käme einem Wechsel von Pull zu Push gleich. Der umgekehrte Fall tritt beispielsweise ein, wenn ein nachfolgender Bearbeiter seinem Vorgänger die Arbeit „wegnimmt“, weil es ihm zu lange dauert. Statt einer Weitergabe über Push käme hier es hier zu einer Übernahme mittels Pull. Solche Fälle, die in der Praxis wichtig sind, müssen zukünftig stärker von WMS abgedeckt werden.

Bezüglich der Reihenfolgebildung ist festzustellen, daß die Arbeitsobjekte meist nach dem Poolprinzip verteilt werden, wenn mehrere Personen als mögliche Bearbeiter vorgesehen sind. Dies bedeutet, daß die zu verteilenden Objekte in einen Pool (= Eingangskörbe) eingestellt werden und dann zur Bearbeitung vom einzelnen Bearbeiter entnommen werden können. Eine Sortierung der anstehenden Tätigkeiten über die Vergabe von Prioritäten ist dabei häufig möglich. Der Einsatz weiterer Verfahren zur Reihenfolgebildung wie sie aus der industriellen Produktionsplanung bekannt sind (z.B. Fertigungsrestzeit-Regel, Schlupfzeit-Regel, Liefertemin-Regel, Rüstzeit-Regel20) erscheint auch im Bürobereich in ähnlicher Form sinnvoll, ist aber in heutigen WMS nicht realisiert.

5.2.4 Merkmale Bearbeiterauswahl und Bearbeitung Es ist in fast allen heute verfügbaren WMS möglich, ein Arbeitsobjekt mehreren Mitarbeitern zuzuweisen. Dies geschieht durch die Verwendung entsprechender Konstrukte wie Rolle, Gruppe oder Organisationseinheit in der Modellierungsphase. Wie bereits angedeutet, sehen hier allerdings viele der Systeme lediglich das Rollenkonstrukt vor. Die eigentliche 20 Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS - Produktionsplanung und -steuerung: Grundlagen - Konzepte -

Anwendungen. 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 191ff.

Eingang

Ablage

Ausgang

sfdfsdfssdfsfsdf

Pull

Push

sfdfsdfssdfsfsdf

Eingang

Push

sfdfsdfssdfsfsdf

Bea

rbei

ter

1B

earb

eite

r 2

...


Bearbeitung wird letztlich jedoch immer von einer einzigen Person durchgeführt. Diese Konstrukte dienen damit also bloß einer Vorselektion der für eine Bearbeitung in Frage kommenden Mitarbeiter. Am Ende muß sich jedoch immer einer der ausgewählten Mitarbeiter explizit zur Bearbeitung bereiterklären und das Arbeitsobjekt an sich nehmen.

Schwächen weisen heutige WMS auf, wenn es darum geht, Gruppenarbeit zu unterstützen. Hier fehlen Mechanismen, wie zunächst (im Modell) nicht weiter zerlegte Arbeitsobjekte unter den Mitarbeitern eines Teams aufgeteilt werden können oder wie ein aktueller Bearbeiter ad-hoc Teile seiner Tätigkeit an einem konkreten Arbeitsobjekt an Kollegen delegieren kann. Solche Aspekte sind in Groupware-Systemen21 stärker berücksichtigt. Daher wird in Wissenschaft und Praxis momentan verstärkt diskutiert, wie zur Lösung solcher Problemstellungen Groupware- und Workflow-Management-Systeme stärker integriert werden können. Die Adressierung der ausführenden Personen kann unter Verwendung der zur Verfügung stehenden Modellierungsspielräume somit auch direkt oder indirekt geschehen. Eine direkte Zuordnung erfolgt für den Fall, daß man genau einen Bearbeiter von vornherein zur Durchführung einer bestimmten Tätigkeit vorsieht. Durch den Einsatz von Gruppen- oder Rollenkonstrukten erreicht man andererseits eine indirekte Adressierung, da der konkrete Bearbeiter nicht a priori festgelegt ist. Dies erhöht die Flexibilität der Vorgangsbearbeitung, da die Erledigung einer Tätigkeit nicht an eine einzige Person gebunden ist und damit auch im Krankheits-, Abwesenheits- oder Überlastungsfall erfolgen kann.

5.2.5 Merkmal Automatisierungsgrad Die Arbeitsverteilung in WMS erfolgt normalerweise automatisch. Dies ist gerade die Grund-idee und der Vorteil von Workflow Management. Den Bearbeitern soll das lästige Weiterleiten von Vorgängen erspart werden, indem ein System zum Einsatz kommt, das über die Reihenfolge der durchzuführenden Tätigkeiten und die jeweiligen Bearbeiter Kenntnis besitzt. Um eine automatische Arbeitsverteilung zu ermöglichen, muß natürlich vorab eine Festlegung der hierfür notwendigen Steuerungsinformationen erfolgen. Dies geschieht im Rahmen der Modellierung. Soll zur Laufzeit von den Wegen abgewichen werden, die modelliert wurden, gibt es in manchen Systemen Möglichkeiten, z.B. manuell den nachfolgenden Bearbeiter durch den aktuellen Bearbeiter oder einen Prozeßverantwortlichen festlegen zu lassen. Hierbei beschränkt sich der Möglichkeitenraum allerdings vielfach auf eine Auswahl eines konkreten Bearbeiters aus einem bereits vorgegebenen Bearbeiterpool.

Beispiel: Zur Bearbeitung der Funktion ‘Lagerbestand prüfen’ ist die Organisationseinheit ‘Lager’ vorgesehen (d.h. modelliert). Der Mitarbeiter Peter Müller der Abteilung ‘Arbeitsvorbereitung’, der gerade mit der Produktionsplanung beschäftigt ist, hat soeben mit seinem Kollegen Hans Schmidt aus der Lagerabteilung telefoniert, um sich über den Lagerbe-stand eines bestimmten Teils zu informieren, da es sich bei dem vorliegenden Fertigungsauf-trag um einen Eilauftrag handelt. Er möchte nun genau diesem Herrn Schmidt als nächsten Bearbeiter den Workflow zuweisen, da dieser bereits mit dem Vorgang vertraut ist. Er nimmt hierzu eine manuelle Arbeitsverteilung vor und umgeht damit das Poolprinzip, das zur Anwendung gekommen wäre, wenn er das Arbeitsobjekt normal weitergeleitet hätte. Durch die automatische Arbeitsverteilung wäre das Objekt dann nämlich in den Eingangskörben sämtlicher Mitarbeiter der Abteilung ‘Lager’ gelandet und wäre dann möglicherweise von einem anderen Kollegen als Herrn Schmidt bearbeitet worden. Solche manuellen Zuweisungen sind in der Regel möglich. Problematisch wird es allerdings, wenn die ausgewählte Person nicht aus der zuvor festgelegten Gruppe kommen soll, also z.B. Frau 21 Hierunter versteht man Systeme zur computergestützten Gruppenarbeit, wie z.B. E-Mail, Videokonferenz,

Joint Editing u.ä.


Ursula Schneider aus der Abteilung ‘Produktion’ die Überprüfung des Lagerbestands vornehmen soll.

Eine teilautomatische Arbeitsverteilung in dem Sinne, daß das WMS Vorschläge über aktuell am besten geeignete Mitarbeiter (z.B. durch Feststellung und Vergleich der momentanen Auslastungen der in Frage kommenden Bearbeiter) macht und der konkrete Bearbeiter dann auf Basis dieser Information manuell (z.B. von einem Prozeßverantwortlichen) ausgewählt wird, findet man in aktuellen WMS zu selten.

5.2.6 Morphologischer Kasten zu Arbeitsverteilungsv erfahren in Workflow-Management-Systemen

Die beschriebenen Merkmale von AVV weisen in WMS damit folgende Ausprägungen auf22:

− Abstimmungsprozesse über die Verteilung von Arbeitsobjekten müssen vor der Modellierung durchgeführt werden und können zur Laufzeit nur außerhalb des WMS erfolgen. Arbeitsverteilung nach dem Hierarchieprinzip ist meist möglich.

− Eine mehrstufige Arbeitsverteilung ist in WMS nur bedingt möglich. − Die Arbeitsverteilung beim Einsatz von WMS ist momentan zu wenig planerisch

vorausschauend. − Eine Reihenfolgebildung bei der Zuordnung von Arbeitsobjekten zu Bearbeitern ist selten

möglich. − Die Zuordnung von Arbeitsobjekten zu Bearbeitern kann sowohl über push als auch über

pull sowie über eine Kombination aus beiden erfolgen. − Arbeitsobjekte werden immer unmittelbar zum Zeitpunkt ihres Auftretens an die

zuständigen Mitarbeiter weitergeleitet. − Die Zuordnung von Arbeitsobjekten zu Bearbeitern kann direkt oder indirekt erfolgen. − Durch die Arbeitsverteilung wird letztlich immer ein konkreter Mitarbeiter als Bearbeiter

festgelegt. − Das Verteilungsverfahren kann automatisch und auch manuell sein.

In Abbildung 12 sind die realisierten Ausprägungen in grauer Schattierung dargestellt. Weiße Felder stellen in WMS noch nicht umgesetzte AVV dar.

22 Das Thema Arbeitsverteilung wird in der vorhandenen Literatur zu Workflow Management häufig nur am

Rande behandelt. Die getroffenen Aussagen stammen aus eigenen Erfahrungen, die am Institut für Wirtschaftsinformatik in Workflow-Projekten gesammelt wurden, und aus Studien über Workflow-Produkte wie z.B. Erdl, G.; Schönecker, H. G.: Workflowmanagement: Workflow-Produkte und Geschäftsprozeßoptimierung. Wiesbaden 1995, S. 56f; Karl, R.; Deiters, W.: Studie Workflow Management - Groupware Computing. o. O. 1997.


Abbildung 12: Möglichkeiten der Arbeitsverteilung mit heutigen Workflow-Management-Systemen

5.2.7 Zielorientierte Gestaltung von Arbeitsverteil ungsverfahren mit heutigen Workflow-Management-Systemen

Die obige Darstellung der mit WMS durchführbaren AVV hat gezeigt, daß heutige WMS dem Anwender eine Vielzahl von Restriktionen aufzwingen. Die Modellierungskomponenten verfügen nicht über die erforderlichen Konstrukte und die Handhabung der Systeme ist zu inflexibel, so daß - als Resultat - möglicherweise ungeeignete AVV zum Einsatz kommen. Hierdurch wird auch die Zielerreichung in Frage gestellt. Ein weiterer Schwachpunkt der heutigen WMS-Generation ist das Fehlen einer durchgängigen Unterstützung der beschriebenen Vorgehensweise von Zielen über die Auswahl eines AVV bis zur Ausführung. So bieten WMS in der Regel keinerlei Konstrukte zur Abbildung von Zielen.23 Dies erschwert die spätere Überprüfung des Ziellerreichungsgrads. Die Operationalisierung der angestrebten Ziele in WMS weist zum einen die Schwäche auf, daß aus Zielen abgeleitete Kennziffern nur unzureichend abgebildet werden können, und zum anderen, daß ein AVV nicht auf der Grundlage von Zielen ausgewählt wird.

Heutige WMS verfügen also nicht über

− die erforderlichen Merkmalsausprägungen bei den AVV, − Darstellungsmethoden zur Abbildung von Zielen, − Möglichkeiten zur Operationalisierung von Zielen in Kennziffern, 23 Zur Abbildung und Operationalisierung von Zielen vgl. Hagemeyer, J.; Striemer, R.: a. a. O.


Ausprägungen







Zuordnungsprinzip push pull Mischformen


bei Bekanntwerden







− Möglichkeiten zur zielorientierten Auswahl von AVV.

Wie insbesondere beim letzten Punkt ein Fortschritt zu erzielen wäre, soll kurz dargestellt werden. Um für ein Ziel ein geeignetes AVV bestimmen zu können, ist die Abbildung bestimmter Informationen wichtig. Wird beispielsweise das Ziel Qualität verfolgt, so müssen für die Workflow-Anwender Qualifikationsprofile existieren, die zur Auswahl eines geeigneten Bearbeiters herangezogen werden können. Sollen die Ziele Effizienz oder Schnelligkeit erreicht werden, sind Kosten- oder Zeitinformationen zu betrachten. Zur Reduktion von Durchlaufzeiten müssen zudem Übersichten über verfügbare Ressourcen, den Arbeitsvorrat (die To- Dos) der Mitarbeiter sowie über die aktuelle Personalstandssituation existieren. Auf dieser Grundlage können dann Verteilentscheidungen getroffen werden, die mit den angestrebten Zielen vereinbar sind. Solche oder ähnliche Informationen werden in heutigen WMS zu selten zur Verfügung gestellt.24 Das Konstrukt Rolle beispielsweise wurde zwar eingeführt, um Mitarbeiterkompetenzen und -qualifikationen abzubilden, stellt jedoch häufig eine viel zu grobe Einteilung dar. Hier ist eine weitere Detaillierung erforderlich, damit Entscheidungsregeln bei der Verteilung von Arbeitsobjekten auf Bearbeiter eingesetzt werden können, da diese Regeln ein zugrundeliegendes Zahlenwerk benötigen. Die Aussage „spricht Spanisch“ zur Definition einer Rolle ist also möglicherweise nicht ausreichend, wenn zwischen zwei Mitarbeitern gewählt werden soll. Eine weitere Einstufung der Fremdsprachenkenntnisse (z.B.: Grundkenntnisse, gute Kenntnisse, native tongue) könnte hier helfen.

Die Verfolgung des Ziels Flexibilität wirft besondere Fragen auf, da hier ein großer Weiterentwicklungsbedarf bei den WMS besteht. Heutige Systeme stellen sich bei der Nutzung häufig als zu starr heraus und zwingen dem Benutzer vorgegebene Verhaltensweisen auf. Anpassungen, auch hinsichtlich einmal getroffener Arbeitsverteilungsentscheidungen, lassen sich nur in den seltensten Fällen revidieren. Häufig muß der Anwender mit dem leben, was vorweg in der Modellierungsphase festgelegt wurde und sich dann als verbindlich herausstellt. Zwar existieren in den meisten WMS Verfahrensweisen zur Behandlung von Ausnahmesituationen, allerdings zeichnen sich diese durch eine zu geringe Mächtigkeit und Flexibilität aus. Ansätze zur Flexibilisierung von WMS werden momentan immer häufiger (in der Literatur) diskutiert.25

6 Fazit In der vorliegenden Arbeit wurde eine Darstellung von Ansätzen aus der klassischen und modernen Organisationslehre sowie eine Definition und Einordnung von AVV vorgenommen. Hervorgehoben wurde, daß AVV zielorientiert ausgewählt werden sollten. Nach der Betrachtung relevanter betrieblicher Ziele erfolgte eine Ausarbeitung einzelner Merkmale von AVV und eine eingehende Untersuchung möglicher Ausprägungen. Diese Merkmale sind in dem morphologischen Kasten zu AVV zusammengefaßt. Anschließend wurden Empfehlungen zur Definition zielkonformer Verfahren gegeben. Gerade in der Unterstützung einer solchen Vorgehensweise weisen heutige WMS erhebliche Schwachstellen auf.

24 Vgl. Erdl, G.; Schönecker, H. G.: Workflowmanagement: Workflow-Produkte und

Geschäftsprozeßoptimierung. Wiesbaden 1995, S. 56f. 25 Vgl. Goesmann, T.; Just-Hahn, K.; Löffeler, T.; Rolles, R.: Flexibilität als Ziel beim Einsatz von Workflow-

Management-Systemen - Methoden zur Anpassung, Aushandlung und kontinuierlichen Verbesserung. In: Ortner, E. (Hrsg.): Proceedings zum EMISA-Fachgruppentreffen 1997- Workflow-Management-Systeme im Spannungsfeld einer Organisation", Oktober 1997, S. 18-30.


Die Realisierung der vorgestellten Konzepte stellt eine wichtige Voraussetzung zur breiteren Einsetzbarkeit von WMS dar. Derartig gestaltete WMS können auf den anerkannten Stärken aufbauen und helfen, die Hindernisse für einen Einsatz (wie mangelnde Flexibilität, Mitarbeiterakzeptanz) zu beseitigen. Ohne einen Ausbau der Möglichkeiten zur Arbeitsverteilung werden WMS weiterhin nur ein enges Spektrum betrieblicher Prozesse unterstützen.

Im MOVE-Projekt werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit genutzt, um die Möglichkeiten zur Umsetzung eingehender zu untersuchen. Dies wird beispielsweise durch Integration verschiedener Verfahren in existierende Prototypen geschehen und durch Untersuchung der Akzeptanz dieser Verfahren bei Nutzern von WMS. Die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen werden in der Reihe MOVE - Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen Workflow-Management-Systemen26 fortlaufend veröffentlicht.

26 Herrmann, Th.; Scheer, A.-W.; Weber, H. (Hrsg.): MOVE - Verbesserung von Geschäftsprozessen mit

flexiblen Workflow-Management-Systemen. Bd. 1-4. Heidelberg et al. 1998-1999.


Literatur Dinkelbach, W.: Operations Research. Berlin et al. 1992.

Erdl, G.; Schönecker, H. G.: Workflowmanagement: Workflow-Produkte und Geschäftsprozeßoptimierung. Wiesbaden 1995.

Esswein, W. (Hrsg.): Das Rollenmodell der Organisation: Die Berücksichtigung aufbauorganisatorischer Regelungen in Unternehmensmodellen. Bamberger Beiträge zur Wirtschaftsinformatik Nr. 14, 1992.

Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS - Produktionsplanung und -steuerung: Grundlagen - Konzepte - Anwendungen. 2. Aufl., Wiesbaden 1992.

Goesmann, T.; Just-Hahn, K.; Löffeler, T.; Rolles, R.: Flexibilität als Ziel beim Einsatz von Workflow-Management-Systemen - Methoden zur Anpassung, Aushandlung und kontinuierlichen Verbesserung. In: Ortner, E. (Hrsg.): Proceedings zum EMISA-Fachgruppentreffen 1997- Workflow-Management-Systeme im Spannungsfeld einer Organisation", Oktober 1997.

Hagemeyer, J.; Striemer, R.: Anforderungen an die Erweiterung von Metamodellen für die Geschäftsprozeßmodellierung und das Workflow Management. In: Herrmann, T; Scheer, A.-W.; Weber, H. (Hrsg.): Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen Workflow-Management-Systemen: Von der Erhebung zum Sollkonzept. Veröffentlichungen des MOVE-Projekts, Bd. 1, Heidelberg et al. 1998, S.161 - 180.

Karl, R.; Deiters, W.: Studie Workflow Management - Groupware Computing. o. O. 1997.

Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation. 2. Aufl., Berlin et al. 1983.

Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung. Wiesbaden 1962 (Die Wirtschaftswissenschaften, Reihe A [Die Betriebswirtschaft], Bd. 6. Hrsg.: E. Gutenberg).

Johnston, R.; Lee, R.: The Role of Electronic Commerce Technologies in Just-In-Time Replenishments. In: Proceedings of Hawaii International Conference on Systems Science, Hawaii, Jan 1997, S. 439-448.

Mehrmann, E.: Schnell zum Ziel - Kreativitäts- und Problemlösungstechniken. Düsseldorf, Wien 1994.

Mintzberg, H.: The Structuring of Organizations. London et al. 1979.

Reiß, M.; Schuster, H.: DV-unterstützte Gruppenarbeit aus organisatorischer Sicht. In: Krcmar, H.; Lewe, H. (Hrsg.): Computer Aided Cooperative Work und Computer Aided Team - Verbesserung der Gruppenarbeit durch Computer. Stuttgart 1995.

Rosemann, M.; zur Mühlen, M.: Workflow-Management-Systeme im Spannungsfeld einer Organisation. In: Ortner, E. (Hrsg.): Proceedings zum EMISA-Fachgruppentreffen 1997- Workflow-Management-Systeme im Spannungsfeld einer Organisation", Oktober 1997.

Scheer, A.-W.: EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre. 4. Aufl., Berlin et al. 1990.

Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen. 4. Aufl., München 1994.

Sen, T.: Participative Group Techniques. In: Salvendy, G.: Handbook of Human Factors. New York et al. 1987, S. 453 - 469.

Vossen, G.: Becker, J. (Hrsg.): Geschäftsprozeßmodellierung und Workflow-Management. Bonn 1996.


Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 19. Aufl., München 1996.

arbeitsverteilungsverfahren in workflow-management ... · arbeitsverteilungsverfahren in...

Documents