Área, dia/mês/ano projeto balanceamento vendas empresariais
TRANSCRIPT
Área, dia/mês/ano
Projeto Balanceamento Vendas Empresariais
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Equipe:
- Associado 1 – CR x;- Associado 2 – CR y;- Associado 3 – CR z;- Associado 4 – CR w;- Associado 5 – CR k;
- Padrinho (facilitador) do projeto (necessário que seja executivo da Algar Telecom).
Objetivo:
Alavancar as Vendas Segmento Empresarial Regionais Concessão.
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Métricas de processos:
- Quantidade de Visitas a clientes por dia por vendedor.
Métricas financeiras:
- Resultado de Receita de Vendas Segmento Empresarial ao mês;- Receita Oportunidades Concluídas ao Mês Segmento Empresarial;- Ticket Médio por Vendedor.
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Evolutivo Receita x Meta Segmento Empresarial Regional URA
Meta
Carta de controle:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Evolutivo Quantidade de Visitas a clientes Regional Uberaba (Média 4 visitas /dia /Vendedor)
Carta de controle:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Evolutivo Ticket Médio por Vendedor ( Receita Total/Quantidade Vendedores/Dias úteis mês)
Carta de controle:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Fluxograma “as is”:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Fluxograma “as is”:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
50,00%
43,00%
7,00%0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Valor Real Agregado [IVA Cliente]
Valor Empresarial Agregado [IVA CTBC]
Sem Valor Agregado
AVA – Análise de Valor Agregado:
Modelo de AVA: Planilha do Microsoft Office Excel 97-20
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Vendedor responsável por todo processo de venda.
Apenas 1/3 do tempo voltado para
Venda
Levantamento de atividades x volumetria (entrevista vendedores):
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
A: Erros nos Imput’s nas Vendas
B: Alguns acessos são restritas para Consultoria
Interna
C: Política Comercial Agressiva
D: Insatisfação com o Modelo Pós Internalização dos
Vendedores
E: Vendedor responsável por atividades de Venda e
Back Office;
F: Apenas 1/3 das atividades do Vendedor são
focados em Visitas a Clientes;
G: Máquinas Lentas e com baixa performance;
H: Erros e Travamentos Sistema Vantive
Diagrama de Ishikawa:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Sistema Vantive apresenta erros (VAPP) e travamentos diários.
A Alteração da política para só comporem o resultado OP’s Concluídas deixou a Meta mais agressiva.
Performance dos Net Book’s não é satisfatória
Vendedor executa todo o processo de Venda (Venda +Back Office).
Vendedor está com uma alta carga de trabalho.
Por quê a Performance em vendas não está
satisfatória?
Tempo dedicado a
Vendas não é suficiente
Problemas com as Ferramentas
de Trabalho
Política Comercial
Apenas 1/3 do tempo do Vendedor é focado em Vendas
5 Porquês:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Situação DesejadaSituação Atual
Descrição
Atividades Focadas em Venda
Vendedor executa Todo processo
Ticket Médio/ Dia/Vendedor
Visitas/DIA/Vendedor
Não Atingimento da Meta
Métrica [valor]
1/3
Venda + Back Office
R$211
4
R$ 60.000
Descrição
Reduzir a Carga Operacional do
Vendedor
Focar atividades em Geração de Receita
Ticket Médio/ Dia/Vendedor
Visitas / DIA/ Vendedor
Atingir a Meta
Métrica[meta]
10%
-
R$243
5
R$ 60.000
Situações:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Solução
Balancear as atividades
Estrutura Venda
Contratar mais consultores
internos
Contratar mais Vendedores
Brainstorming:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Solução escolhida: C) Balancear as atividades Cadeia de Vendas.
Obs.: Esta solução implica balancear as atividades entre vendedores e consultores internos empresariais, de forma que o vendedor tenha mais tempo focado em realizar vendas.
Matriz de decisão:
Satisfação do Cliente Externo 5 20 15 15
Redução de Custo 5 25 5 5
Melhoria nos Processos 5 25 10 10
72
Satisfação do Cliente Interno 4 20 12 12
Custos / Investimento 3 15 6 6
Critérios Peso A B C
Total 52
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Fluxograma “to be”:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Fluxograma “to be”:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Abertura de oportunidades;
Reserva de aparelho e chip no MGE no momento da abertura da oportunidade;
Tratar as oportunidades interrompidas;
Fechamento de leads;
Preenchimento do Termo de Adesão (contrato);
Realizar a gestão dos agrupamentos celulares;
Elaboração de CI´s e Kaleos para procedimentos internos;
Balanceamento de processos:
Processos transferidos do vendedor empresarial para consultoria interna :
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Índice de melhoria:
22 % a MAIS de tempo dedicado a
Venda
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
53,00%
47,00%
0,00%0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Valor Real Agregado [IVA Cliente]
Valor Empresarial Agregado [IVA CTBC]
Sem Valor Agregado
Índice de melhoria:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
40% de Tempo que pode ser Otimizado
Através da medição dos tempos identificou-se a oportunidade de otimizar o tempo trabalhado da Consultoria Interna absorvendo parte das atividades do Vendedor Empresarial.
Balanceamento de processos:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
#Etapa do Processo
Modo Potencial de
Falha
Efeito Potencial da
FalhaSev
Causa Potencial de Falha
OcorControle Atual do
ProcessoDet RPN Ação Responsáveis
1 I mplantação
Tempo disponível do vendedor
após implantação não gerar mais
visitas a clientes
Receita do Segmento
Empresarial não apresentará
melhora
5Acomodação
dos Vendedores
4Divulgação dos resultados de
Receita D-2.2 40
Envio diário do evolutivo de quantidade de visitas por
vendedor x meta de 5 visitas ao dia por vendedor / Envio do
evolutivo de ticket médio por vendedor
Equipe CGP, Regional Uberaba
Atraso no registro das OP's pela consultoria
interna
Postergação de Receita
5
Desempenho da máquina
e do Sistema Vantive
5Fechar o sistema e abrir
novamente quando o mesmo apresenta problema
2 50Visita de integrantes do CTI a regional Uberaba e plano de
ação para melhorias
Equipe CGP, CTI , Regional Uberaba
Erros no Registro de Op pela consultoria
I nterna
Ajuste de Faturas,
Retrabalho, I nsatisfação do
C liente
4
Curva de aprendizado das novas atividades
2Treinamento prático com 100%
da estrutura, disponibilização de material para apóio
2 16
Negociação com equipe de treinamento e aprendizado sem
treinador / acompanhamento dos líderes
Equipe CES, CDP e CAF
2 I mplantação
Matriz preventiva de riscos:
Modelo de Matriz Preventiva de Riscos:Planilha do
Microsoft Office Excel 97-20
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Cronograma:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
38.75534.415
40.277
37.580
22.934 36.761 31.093
17.465
35.235
25.180 24.95123.544
37.295
19.253
32.714
16.19223.152
37.940
54.25851.835
54.868
R$ 0,00
R$ 10.000,00
R$ 20.000,00
R$ 30.000,00
R$ 40.000,00
R$ 50.000,00
R$ 60.000,00
2009 2010
43%
Comparativo receita 2009 x 2010:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
R$ 170
R$ 89
R$ 150
R$ 77
R$ 105
R$ 172
R$ 247 R$ 236 R$ 268
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro
Ticket Médio ao dia por Vendedor
X= R$118
X= R$231
Evolutivo do ticket médio por vendedor ao dia:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
nov/10 32.928
dez/10 32.928 32.928
jan/11 32.928 32.928 32.928
fev/11 32.928 32.928 32.928 32.928
mar/11 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 abr/11 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 mai/11 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928
jun/11 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928
jul /11 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928
ago/11 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928
set/11 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 out/11 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928 32.928
Sub Tota l 395136 362208 329280 296352 263424 230496 197568 164640 131712 98784 65856 32928
Incremento Tota l -------> 2.568.384R$
Ganho capturado em URA (Mai á Set/10)
Projeção Ganho URA (Out/10 á Abril/11)
Tendência de Ganho Demais Regionais (Nov/10á Abril/11)
Total de Ganho Projeto
R$257.000
R$1.085.093
R$ 691.488
R$ 2033.892R$ 2.033.892
Ganhos quantitativos:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
PGP Balanceamento de Vendas Empresariais R$ mil
Demonstração do ganho do projeto Em 12 meses
Receita líquida incremental 1.429
Margem contribuição incremental CTBC 566 (%) EBITDA incremental 40%
Resultado líquido incremental 370
Redução de custos (ganho econômico) -
Investimentos -
Ganho líquido do projeto 370
TIR (ao mês) #DIV/ 0!VPL 366Payback meses 13
Demonstração do ganho do projeto:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Redução dos erros de faturamento provenientes
de registro Incorreto das Vendas ( Back Office especializado);
Imparcialidade no Registro das Vendas;
Motivação do Vendedor ( FOCO EM VENDAS)
Alavancando perfil de Vendas na descrição de cargo do
vendedor;
Diversificar e incrementar as receitas, por meio de novas
soluções e modelos de negócios
Ganhos qualitativos:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Satisfação do Cliente com propostas de vendas
personalizadas e aderentes ao seu negócio;
Mais tempo para avaliar melhor cenários/ soluções
para oferecer a clientes prospects;
Ser referência no relacionamento e atendimento
aos clientes
Foco do cliente:
Área, dia/mês/ano
Identifica1 Mede2 Analisa3 Implementa4 Avalia5
Obrigado!