Jornalista pós-graduanda em Comunicação Estratégica. E-mail: priscila.tescaro@gmail.com

AVALIAÇÃO DO IMPACTO DA COMUNICAÇÃO NO ENDOMARKETING DA

EMPRESA DE TRANSPORTE PÚBLICO: ESTUDO DE CASO DA SOUL

Priscila Inês Tescaro1

RESUMO

O objetivo deste trabalho é analisar o impacto da comunicação no endomarketing utilizando como referência o estudo de caso de uma empresa de transporte público, SOUL, com sede em Alvorada, município da região metropolitana de Porto Alegre (RS). Neste trabalho buscou-se conciliar a teoria da comunicação, de marketing e endomarketing e aplicá-las no estudo de caso, por meio da análise dos resultados da pesquisa de clima organizacional realizada em 2010. A metodologia de trabalho segue a pesquisa do tipo análise e estudo de caso. Conclui-se que, após este trabalho, o endomarketing está cada vez mais fortalecido entre as organizações e enraizado em diversas áreas de estudo – Comunicação, Marketing, Administração de Empresas e Recursos Humanos – e pode ser utilizado como estratégia corporativa das organizações, uma vez que já é dele o papel de promover, entre tantas outras atribuições, as empresas para seu primeiro público – o interno. Palavras-chave: Comunicação, Marketing, Endomarketing.

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es analizar el impacto de la comunicación en la comunicación interna utilizando como referencia el estudio de caso de una empresa de transporte público, SOUL, ubicada en la ciudad de Alvorada, municipio de la región metropolitana de Porto Alegre (RS). En este estudio hemos tratado de conciliar la teoría de la comunicación, del marketing y de la comunicación interna y los aplique en el estudio del caso, mediante el análisis de los resultados de la encuesta de clima organizacional realizada en 2010. La metodología sigue la investigación tipo “análisis” y “estudio de caso”. Llegamos a la conclusión de que, después de este trabajo, l clima organizacional realizadolima tenso entre es tuns, podemos fazer do Grxo Rio-SP, segundo IBOPE e Datafolha.Top de Marketia comunicación interna es cada vez más estrecha entre las organizaciones y lleva sus raíces en las diversas áreas de estudio - Comunicación, Marketing, Administración de Empresas y Recursos Humanos - y puede ser utilizado como una estrategia corporativa de las organizaciones, una vez que ya es la función, entre otras tareas, promover las empresas para su primero público - el interno. Palabras clave: Comunicación, Marketing y Comunicación Interna

1 INTRODUÇÃO

O universo da comunicação nas organizações passou por uma transformação nas

últimas décadas. Entre essas mudanças, a que mais pode ter refletido importante impacto

sobre o gerenciamento das empresas é a descoberta do público interno como aliado da

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organização, e ferramentas e canais para comunicar esse público de maneira objetiva e

transparente. Surge o endomarketing, ora utilizado como ferramenta do marketing, ora para

auxiliar a área de Recursos Humanos.

Na literatura encontrada sobre endomarketing, muitos autores apontam que manter

funcionários satisfeitos é uma eficiente ferramenta de gestão, pois, dessa forma, a empresa

consegue fidelizar seus clientes, uma das necessidades das organizações nos dias atuais, frente

ao mercado capitalista em que estão inseridas.

Outro levantamento apurado é que as empresas não devem se preocupar apenas com

melhorias salariais. Em muitas situações, a criação de canais de comunicação oficiais entre a

direção da empresa e os funcionários torna esse relacionamento mais franco e transparente no

qual as organizações, muitas vezes, alcançam o desejado e conquistam funcionários,

tornando-os aliados.

Esse artigo tem como questionamento analisar o impacto da comunicação no

endomarketing na empresa de transporte público SOUL. Para tanto, através de pesquisa

bibliográfica, irá contextualizar o que é comunicação, marketing e endomarketing e se a

comunicação é eficaz quando utilizada como ferramenta do endomarketing.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa é avaliar o impacto da comunicação no endomarketing

da empresa de transporte público: estudo de caso da SOUL.

1.2.2 Objetivos Específicos

- Analisar a evolução do índice de satisfação geral dos colaboradores da empresa com o apoio

da comunicação no endomarketing;

- Analisar a engajamento dos colaboradores da empresa em programas de incentivo, com o

apoio da comunicação no endomarketing.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 COMUNICAÇÃO

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A palavra comunicação provém do latim (communis) que significa tornar comum. Para

que seja possível tornar algo comum, é utilizado um modelo como base para qualquer

processo de comunicação ou de transmissão da informação. Este modelo se caracteriza pela

existência de três fatores: emissor (emite a mensagem), mensagem (o que se quer comunicar)

e receptor (recebe a mensagem). Chiavenato (2005) afirma que a comunicação pode ser feita

por meios verbais e não verbais e só é realmente efetivada quando a informação é transmitida

de uma pessoa para outra e existe a compreensão da mensagem pelo receptor.

Segundo Ogden e Crescitelli (2007), para a comunicação ser eficaz é necessário que o

emissor seja um profundo conhecedor dos valores, atitudes e reações dos receptores, além de

conhecer todos os fatores que podem influenciar o momento de decodificar a mensagem. Se

isso acontecer, a mensagem recebida será compreendida com facilidade, sem ruídos e será

possível fazer uma comunicação eficaz.

Torquato (1986) compartilha da mesma visão do conceito acrescentando que a

comunicação é um sistema composto por elementos que formam o processo já conhecido e

utilizado por todos há muito tempo. Porém, o autor divide a ciência em duas etapas na qual a

primeira é a transmissão da mensagem que envolve todo o processo e, a segunda, é a

recuperação ou decodificação dessa mensagem.

Segundo Argenti, a comunicação atual era conhecida na Grécia antiga como retórica,

que é o uso da linguagem para persuadir os ouvintes a fazer algo. O autor cita Aristóteles

como um dos primeiros a definir a estrutura que hoje utilizamos como modelo de

comunicação. No livro, A arte retórica, Aristóteles define o mesmo formato dos dias atuais,

como “toda enunciação contém três partes: o orador, o assunto a ser tratado e a pessoa a quem

a fala se dirige, ou seja, o ouvinte, a quem se refere o objeto ou a finalidade da fala”.

Aristóteles (1975 apud ARGENTI, 2006, p. 28).

Sob essa definição de Aristóteles, entende-se que a comunicação também é um

elemento de poder. É por meio dela que o ser humano consegue exercer sua influência sobre a

massa. Para Torquato (1986) “a comunicação, que, enquanto processo, transfere

simbolicamente ideias entre interlocutores, é capaz de, pelo simples fato de existir, gerar

influências.” (TORQUATO, 1986, p. 17).

A segmentação da comunicação por áreas começa a surgir com a movimentação que a

industrialização faz no início do século XX. Com a revolução industrial alterou-se a forma de

comunicação, não no seu formato, mas em melhorias no processo. Para Chiavenato (2005), as

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organizações não conseguiriam existir ou funcionar sem que a comunicação estivesse inserida

em seu contexto de trabalho, independente da área. Com base nessa percepção, o autor afirma:

A dinâmica organizacional somente é possível quando a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente conectados e integrados. As redes de comunicação constituem amarrações que interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização. (CHIAVENATO, 2005, p. 313).

Uma organização é um sistema vivo administrado por pessoas que se envolvem

diariamente em atividades para colocar em funcionamento a empresa e entregar seu produto

final, além de atingir os objetivos estratégicos traçados. Costa afirma que sem estruturas e

metodologias adequadas na área da comunicação é impossível que uma empresa atenda as

necessidades do mercado, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. “Somente com um

sistema de comunicação eficaz tudo isso pode ser coordenado, sincronizado e controlado de

maneira a cumprir seu propósito.” (COSTA, 2010, p. 83).

Nassar (2009) contextualiza as organizações como estruturas formadas por pessoas e

processos e que dependem de diversos fatores para movimentar toda a engrenagem para

colocar o negócio fim da empresa em funcionamento ou entregar o serviço ao consumidor.

Para isso, a comunicação é uma dessas peças chaves no processo, uma vez que “podemos,

assim, definir uma organização como um sistema social e histórico, formal, que

obrigatoriamente se comunica e se relaciona, de forma endógena com seus integrantes e, de

forma exógena, com outros sistemas sociais e com a sociedade.” (NASSAR, 2009, p. 62). O

autor ainda destaca que a comunicação em uma organização é fundamental para promover a

integração entre as pessoas e as políticas da empresa, tanto dos aspectos formais que

compõem uma organização, como normas, procedimentos, processos, missão, visão e valores,

como para os outros pontos, como comunicados entre diretoria e público interno.

Por comunicação organizacional Bueno (2009) define que é “todo o processo de

relacionamento da organização com os seus públicos de interesse, normalmente designados

pela expressão stakeholders.” (BUENO, 2009, p. 3). Para o autor, o conceito de comunicação

organizacional é muito mais amplo que o conceito de marketing, pois envolve toda a

comunicação da empresa, com ações para o público interno, externo, institucional,

mercadológica, imprensa e comunidades em geral.

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Com o crescimento e a profissionalização da comunicação organizacional, as direções

das empresas perceberam a necessidade de utilizar esse processo como ferramenta estratégica

para se comunicar com todos os públicos, posicionar-se no mercado e atingir seus objetivos e

metas. Cahen (2005) afirma que comunicação organizacional deve ser tratada como uma

ferramenta do marketing, garantindo-lhe status de estratégia e não de tática, contribuindo para

manter a empresa com sua fatia do mercado e proporcionando que alcance espaços cada vez

maiores.

Com essa visão de ferramenta estratégica, a comunicação tem no marketing um

importante aliado. Segundo Kotler (2000), o marketing moderno vai muito além do

desenvolvimento de um bom produto com preços atraentes e disponíveis aos consumidores.

Para o autor, o marketing deve trabalhar a comunicação das empresas com as partes

envolvidas, desde os funcionários, até o consumidor final.

2.2 MARKETING

O marketing pode ser definido como uma área do conhecimento que “engloba todas as

atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e

necessidades dos consumidores visando alcançar determinados objetivos de empresas ou

indivíduos e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações

causam no bem estar da sociedade” (LAS CASAS 2006 p.10).

Kotler (2000) tem uma definição para o tema que já passou por algumas adaptações,

sempre de acordo com a realidade em que estava inserida. Para ele, “marketing é um processo

social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que

desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.”

(KOTLER, 2000, p. 30).

Benazzi (2010) traduz a definição da American Marketing Association (AMA) de

2007 para o marketing de maneira ampla e abrangente que reflete a realidade do tema no

contexto do mundo corporativo na primeira década do século 21. “Marketing é uma função

organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor a clientes e

para gerenciar relacionamentos com clientes de modo a beneficiar a organização e seus

públicos de interesse.” (BENAZZI, 2010, p. 146).

O marketing e a comunicação são importantes ferramentas utilizadas pelas empresas

na conquista do share do mercado, na fixação da marca para seus consumidores e,

consequentemente, na venda de seus produtos e serviços. Mas, para isso, é necessária que

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exista uma política de comunicação integrada, utilizando também o marketing em suas

estratégias. E, uma das táticas que vem sendo difundida nos últimos anos como importante

recurso de comunicação e marketing é o endomarketing (ou marketing interno como preferem

alguns autores). Para KOTLER (2000): “marketing interno pode ser entendido como o

processo de treinamento e motivação feito com os funcionários para que atendam bem os

clientes.” (KOTLER, 2000, p. 456).

A necessidade das organizações em conquistarem espaços cada vez maiores no

mercado de atuação e o surgimento de novas empresas obrigou os executivos das

organizações a encontrarem novas formas de se diferenciarem dos concorrentes. Uma das

alternativas encontradas foi investir no público interno que, até a década 1990, tinha pouca

participação nesse novo cenário.

Com as atenções voltadas para o funcionário das organizações, surge uma nova

demanda no universo da comunicação e marketing, que é o marketing interno, ou

endomarketing, uma ferramenta do marketing.

2.3 ENDOMARKETING

Com origem grega, endo significa ação interior ou movimento para dentro. O assunto

é abordado por diversos autores que ao longo da última década foram aprimorando seus

conceitos e definições. O tema começa a ser registrado em textos acadêmicos e livros técnicos

a partir de 1970, com definições e conceitos diferentes, de acordo com a área de atuação do

autor. Kotler (2000), entende o endomarketing como sendo o marketing voltado para dentro

da organização realizado por meio de um conjunto de ações de marketing, que tem seus

custos pagos pelo empresário e realizado para os funcionários de uma empresa que

comungam de valores e crenças, iguais ou semelhantes, visando o bem estar organizacional.

No Brasil, Bekin (1995) é o proprietário do registro de autoria do termo

Endomarketing® e define o termo como “ações gerenciadas de marketing para o público

interno – funcionários – das empresas e organizações” (BEKIN, 1995, p. 17). Para o autor, o

conceito de endomarketing é “um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar para

implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da empresa ou organização que visa

ação para o mercado” (BEKIN, 1995, p. 2).

Para BRUM (1998) “o endomarketing pode ser definido também como um conjunto

de ações utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender sua própria

imagem a funcionários e familiares”. (BRUM, 1998, p. 16).

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Com as mudanças organizacionais pelas quais as empresas passaram a partir dos anos

2000, os autores alteraram conceitos e definições de endomarketing, adequando-os à nova

realidade das organizações. Costa (2010) apresenta um novo conceito para o endomarketing,

obedecendo a mudança do foco das organizações, o avanço na relação entre patrão e

empregado (que passam a ser colaboradores) e à nova função estratégica que o assunto

adquiriu desde o início dos anos 2000. Costa define o termo como:

“Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo para a obtenção de melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores.” (COSTA, 2010, p. 54).

O foco do endomarketing sempre foi o funcionário e como promover atividades para

melhorar a produção motivando a equipe. A inclusão do tema entre as ações para alcançar os

objetivos estratégicos das organizações, promovendo uma visão compartilhada sobre o

negócio da empresa, a divulgação de metas de gestão e resultados, produtos e serviços e

mercado de atuação, garantiu um novo status ao endomarketing, possibilitando maior e

melhor comunicação entre diretoria e funcionários.

Mas nem sempre essa preocupação com os funcionários e o endomarketing foi uma

constante na visão dos empresários. Kunsch (2003) afirma que antes das mudanças no mundo

comercial, os investimentos em ações de comunicação para os funcionários eram baixos ou

praticamente inexistentes. Segundo a autora, os empregados eram os últimos a serem

informados sobre as atividades das empresas em que trabalhavam, não recebiam informações

sobre seus produtos e serviços, nem havia a preocupação para fazê-los. De acordo com

Kunsch, o endomarketing, nessa época, ficava restrito a houseorgans, publicações internas

sem muito atrativos e que nem sempre cumpriam seu real papel que era informar.

Brum (1998) escreve que as relações de trabalho no Brasil, antes da chegada do

endomarketing eram marcadas por ambientes corporativos baseados no paternalismo, onde o

patrão era visto como um padrasto e os funcionários eram os enteados que nutriam rancor. A

mudança nessas relações envolve questões que deixam os funcionários comprometidos e

motivados com suas empresas. A criação de um novo contrato de trabalho, no qual as

empresas tratam os funcionários como capital humano e não mais como uma peça no

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processo de produção, o oferecimento de benefícios para funcionários e familiares, estímulos

ao aumento da produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e acesso à todas as informações

das empresas, são as conquistas alcançadas pelos funcionários que podem ser atribuídas à

essas mudanças nas relações de trabalho.

A utilização de ações de endomarketing em uma organização, seja pública ou privada,

como peça estratégica para atingir metas e objetivos globais é um dos mais atuais

direcionamentos para esta área da comunicação que agrega novos valores às empresas.

Segundo Costa (2010), a busca pela diferenciação e o processo natural de concorrência entre

as empresas foi um dos fatores que contribuiu para o surgimento do endomarketing nas

organizações, que se divide entre a área da administração e da gestão de pessoas. “O principal

advento que marca o emprego consistente de ações de endomarketing nas empresas foi a

introdução dos programas de qualidade na indústria.” (COSTA, 2010, P. 44).

2.3.1 Endomarketing como Estratégia de Gestão

Com a constante necessidade de mudanças pelas quais as empresas passaram desde os

anos 1950, e com a globalização, o endomarketing tem se tornado, cada vez mais, uma

ferramenta de estratégia de gestão. Brum (1998) apresenta a implantação do endomarketing

como estratégia de uma organização para modificar as atitudes dos funcionários conquistando

o compromisso e a lealdade com a empresa.

Comunicar os funcionários sobre as decisões tomadas, os objetivos estratégicos e as

metas a serem perseguidas é um novo formato de relacionamento com o público interno, que

passa a ser corresponsável pelo sucesso da organização. Argenti (2006) afirma que as

empresas que se comunicam com seus funcionários podem ter retornos maiores nos índices de

produção do que aquelas que não possuem comunicação eficaz com seu público interno. Para

o autor, o endomarketing é muito mais do que memorando, jornais internos e comunicados

em geral. “É desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudança

organizacional” (ARGENTI, 2006, p. 169).

Utilizado como ferramenta estratégica de gestão, o endomarketing, segundo Brum

(2000), pode ser utilizado para fidelizar clientes, e não mais apenas atraí-los como

antigamente. Para a autora, uma das possibilidades para alcançar essa estratégia é por meio da

paixão. Com funcionários motivados, realizados e apaixonados pela organização é possível

transferir aos clientes esse tipo de relacionamento, contribuindo para atingir as metas da

empresa. Para Brum (2000) “endomarketing nada mais é do que dar ao funcionário educação,

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carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se

também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente.”

(BRUM, 2000, p. 34).

A motivação e a valorização dos profissionais que atuam nas organizações são o foco

atual do endomarketing e sua utilização como fator estratégico. Bekin (2004) afirma que “a

chave para a eficiência está na valorização das pessoas, no poder gerencial descentralizado, na

capacidade de decisão rápida, em uma organização de trabalho que privilegie a coesão interna

e a circulação de informações vinculadas à realidade de mercado.” (BEKIN, 2004, p. 7 e 8).

2.4 METODOLOGIA

2.4.1 Definição de Estudo de Caso

Este texto está baseado no método de estudo de caso que caracteriza-se pelo

aprofundamento no estudo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir um amplo e

detalhado conhecimento. Em uma análise de uma situação particular, YIN (1989) afirma que

"o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo

dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é

claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas". (1989 apud

BRESSAN, 2000).

Para Gil (1999) “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de

um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do

mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos

considerados.” (2006, apud LOPES, p. 119).

Lopes (2006) define estudo de caso como “estudo específico, concentrado, amplo e

detalhado de um único caso. Utiliza-se esse tipo de pesquisa quando o pesquisador quer

aprofundar seus estudos enfatizando um único assunto. Quando se trata da contabilidade,

geralmente, aplica-se o estudo de caso em empresas.” (LOPES, 2006, p. 119).

2.4.2 Definição de Pesquisa de Clima Organizacional

O estudo de caso apresentado neste artigo está baseado na pesquisa de clima

organizacional realizada na empresa entre abril e maio de 2010. A pesquisa de clima

organizacional é necessária para a aplicação de técnicas e ferramentas de endomarketing nas

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empresas que praticam a comunicação com o público interno.

Para compreender melhor a análise, é necessário conceituar a ferramenta utilizada e

sua metodologia aplicada. Podemos definir pesquisa de clima organizacional como uma

ferramenta para coletar dados de maneira objetiva e com critérios bem definidos que poderão

subsidiar ações estratégicas para propor melhorias para a empresa e para acompanhar os

processos de trabalho.

Segundo Kunsch (2003), a aplicação da pesquisa de clima organizacional subsidirá a

análise necessária com os dados fundamentais para planejar e estruturar a comunicação com o

público interno de uma empresa.

Como afirma Luz (2001), “A pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada

como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de

assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais que busquem eficiência,

eficácia e qualidade.” (LUZ, p. 2001).

Para Brum (2007), a pesquisa de clima organizacional ou pesquisa de engajamento

para a autora, é a principal ferramenta para que a empresa conheça seu público interno e suas

opiniões e deve ser aplicada anualmente ou a cada dois anos. A pesquisa pode ser aplicada em

formulários impressos (em questionários em papel) ou através da internet e intranet.

2.5 ANÁLISE DE DADOS

A análise de dados deste trabalho está baseada no relatório produzido pela empresa

Fornasier Pesquisas e Desenvolvimento, prestador de serviços terceirizado contratado para

aplicar a pesquisa de clima organizacional. Essa metodologia de trabalho visa oferecer

credibilidade e idoneidade à empresa perante os funcionários durante a realização da pesquisa.

A pesquisa foi aplicada em abril de 2010 e responderam ao questionário 429

colaboradores e 18 funcionários foram entrevistados, alguns de forma individual e outros

coletivamente. Os participantes representam 39% do quadro funcional.

O questionário foi aplicado por meio de levantamento de dados e executado na forma

impressa, com acompanhamento de um profissional da terceirizada nas salas de treinamento

da SOUL. E, por meio virtual, através de sistema próprio da contratada. Participaram pela

forma virtual 93 colaboradores e, pela impressa, os demais 336 pesquisados.

O índice geral de satisfação dos colaboradores com a organização é de 71,3%,

podendo ser considerado um índice satisfatório. Porém, o índice é 0,6% menor em relação à

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pesquisa anterior. Já no índice de satisfação por área, o percentual de 2010 é o mesmo

registrado em 2009 – 69,4% - mas inferior a 2008, com 69,9%. Em 2006, foi o maior índice

registrado nos últimos cinco anos (exceto 2007 em que não houve aplicação da pesquisa),

com 73,4% e, em 2005, com 72,7%.

Entre os canais de comunicação, na avaliação dos colaboradores os quadros murais

continuam sendo o mais utilizado, indicados por 84%. Os colegas de trabalho (assinalados por

32%) e os comunicados escritos, apontados por 25% ficam em segundo e terceiro lugar. O

superior imediato, no seu papel de comunicador é o quarto canal mais utilizado (21%), mesma

colocação do jornal interno Diário de Bordo (21%). Os protetores de tela são o canal menos

utilizado, indicados por 6% dos pesquisados.

No grupo da operação (motoristas, cobradores e fiscais), o canal mais usado também

são os quadros murais, sinalizados igualmente por 84% dos pesquisados. Mas, na sequência,

constam os comunicados escritos (31%), seguido pelos colegas de trabalho (27%), jornal

interno Diário de Bordo (17%), deixando o superior imediato, no seu papel de comunicador,

em quinto lugar (11%). Neste grupo, as reuniões estão na última colocação quanto ao seu uso,

apontadas por 5% dos pesquisados.

Quem mais utiliza o jornal Diário de Bordo é a manutenção (31%), enquanto a

administração é o grupo que mais se vale de reuniões (39%). Já o superior imediato é fonte de

informações para apenas 9% dos cobradores, percentual que atinge 52% dos pesquisados da

administração. Além disso, quem se vale desse canal de comunicação como fonte de

informação se manifesta mais satisfeito como um todo. Um dado que se destacou

negativamente no resultado deste ano foi a redução de 24%, em relação ao ano anterior, pelo

jornal interno Diário de Bordo.

A SOUL mantém programas de benefícios aos colaboradores e, na pesquisa, três

programas foram avaliados: Ideias em Trânsito (avaliado por todos entrevistados), Programa

de Reconhecimento e Sistema de Ranking Operacional (avaliados somente pelos

colaboradores da área da operação). Dos 429 pesquisados, 19% se manifestam plenamente

satisfeitos com o Programa Ideias em Trânsito. O Programa de Reconhecimento obteve índice

de 18% de plenamente satisfeitos e o Sistema de Ranking Operacional apresentou maior

percentual (10%) de totalmente insatisfeitos.

Os comentários dos pesquisados sobre os programas também foram registrados na

pesquisa. O Programa Ideias em Trânsito, mesmo com índices positivos, recebeu comentários

de insatisfação com a iniciativa como: “muitas ideias não receberam retorno”; “favorece mais

a empresa do que o colaborador”; “muita demora para (sic) a execução das ideias”; “fica só

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no papel”; “necessidade de reformulação total, precisa ser revitalizado”; “muito burocrático”;

“ideias se repetem; ideias sem fundamento são aprovadas e outras boas são esquecidas”.

O Sistema de Ranking Operacional, que obteve o maior índice de insatisfeitos, tem

críticas como “deve pontuar o tempo de serviço do colaborador”; “só tem alcance quem é

chegado nos colaboradores”; “é meio vago”; “não é justo”; “não há clareza sobre como é feito

e como funciona”; “o colaborador fica condenado pelo seu passado operacional”; “os pontos

na ficha do colaborador às vezes são injustos”. E o Programa de Reconhecimento recebeu

comentários como “se aplica só para quem é puxa-saco”; “é bastante falho, pois acaba

reconhecendo colaboradores que não deveriam ser”; “(...) desanima, pois o colaborador que

fez um bom trabalho durante 6 meses pode perder tudo por um erro só”.

De maneira global, o índice geral dos três programas é 63,6%, pouco satisfatório. Os

programas Ideias em Trânsito e de Reconhecimento exibem índice 67,3%, relativamente

satisfatório, e o Sistema de Ranking registra índice 56,2%.

Na conclusão da análise da pesquisa de clima organizacional, a empresa responsável

pelo trabalho sugere que os funcionários sejam mais informados, especialmente sobre os

principais resultados e de como serão conduzidas as ações a partir de agora.

3 CONCLUSÃO

É inegável que, para o sucesso de uma organização, é necessário o envolvimento e a

integração de seus colaboradores. Para atingir esse nível de cooperação, a comunicação é o

ponto chave nessa articulação, sendo feita entre diretoria e equipe. Mesmo assim, pode-se

observar pelos dados analisados que, na SOUL, a comunicação clara e objetiva, apontada

como o elo condutor no endomarketing, não está totalmente inserida na cultura

organizacional.

As conclusões apresentadas neste artigo, a partir da visão de diversos autores

estudados, nos remetem não a uma fórmula ideal, mas nos indicam possibilidades de ações

que podem ser implantadas. Um processo de endomarketing pode não ser difícil de ser

implementado, mas exige maturidade e comprometimento das pessoas, visto que é um

processo contínuo e cíclico.

A queda nos índices de satisfação por área de trabalho é um reflexo dessa dificuldade

em atingir o comprometimento das pessoas em um processo como o endomarketing. Acredita-

se que a falta de compreensão sobre o tema, por todos os atores envolvidos, pode ser a

responsável por números pouco satisfatórios nos últimos anos. Fica claro que os

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colaboradores não tem a compreensão de todas as ações implantadas pela direção da empresa

e, uma das possibilidades dessa dificuldade é a falha na comunicação interna. A queda de

24% (2009 – 2010) na satisfação pelo jornal interno da organização reflete exatamente essa

percepção. Nessa situação, é necessário aplicar uma pesquisa sobre os canais de comunicação

interna para compreender quais são os gargalos existentes na comunicação oficial da empresa

e eliminá-los.

Em relação aos programas existentes, na avaliação de 2010, os índices alcançados

foram abaixo do desejado. Baseado no referencial teórico, conclui-se que a comunicação

como ferramenta do endomarketing não está atingido os objetivos necessários, uma vez que

os programas e a comunicação dos mesmos não inspira confiança aos colaboradores. Os

comentários feitos pelos entrevistados apresentam questionamentos quanto a idoneidade dos

programas, os métodos e critérios de avaliação e, nitidamente, a falta de comunicação entre a

empresa e os colaboradores.

De acordo com os autores citados no referencial teórico, a comunicação no

endomarketing é a ferramenta capaz de fazer com que o colaborador torne-se aliado da

empresa. No caso apresentado, a falta de informação gera desconfiança entre os

colaboradores, disseminando a rádio peão, afastando o funcionário e não atingindo um dos

objetivos do endomarketing que é promover a satisfação no colaborador. Os autores citados

são unânimes em afirmar que a informação é fundamental para transformar o colaborador em

principal fonte de divulgação positiva às organizações.

Conclui-se assim que, o endomarketing é uma ferramenta estratégica de elevado

potencial competitivo, porém, nem sempre explorado de modo adequado pelas organizações.

Pode-se afirmar que a existência dessa lacuna acontece pelo pouco tempo que o

endomarketing está inserido na cultura das organizações e, principalmente, pela visão dos

empresários de encarar essa área como custo e não como investimento na equipe e no cliente

final. Analisar o endomarketing como peça integrante do composto de marketing pode ser o

início da transformação às organizações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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