UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

AS MODERNAS TÉCNICAS GERÊNCIAIS

Por:

MÁRCIA LIMA CAVALCANTI TEIXEIRA

Orientador:

MARCOS ANTONIO CHAVES

Rio de Janeiro, março de 2001

À meu marido, que com muito esforço

contribuiu para a construção de minha

trajetória.

Em especial a minha amiga Malafaia

pela paciência e dedicação.

"Aquilo que vale a pena ser feito

vale a pena ser bem feito."

Claus Moller

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.............................................................................................................06

CAPITULO I - REENGENHARIA

1- O QUE É A REENGENHARIA .............................................................................07

2- AS RAZÕES DA REENGENHARIA.....................................................................09

3- COMO É FEITA A REENGENHARIA ?...............................................................12

4- CHAVES PARA O SUCESSO DE UMA REENGENHARIA ..............................14

4.1 - A Visão .......................................................................................................14

4.2 - As Capacidades ..........................................................................................16

4.3 – Incentivos ...................................................................................................19

4.4 – Recursos .....................................................................................................21

4.5 – Plano de ação .............................................................................................23

5- QUEM DEVE SER ENVOLVIDO ........................................................................24

6- QUE RESULTADOS DEVEM SER ESPERADOS ..............................................26

CAPÍTULO II - TERCEIRIZAÇÃO

1- ASPECTOS POSITIVOS .......................................................................................28

2- ASPECTOS NEGATIVOS .....................................................................................30

3- LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA ................................................................................31

4- O QUE PODERÁ SER TERCEIRIZADO?............................................................32

5- COMO É QUE SE DEVE TERCEIRIZAR? ..........................................................34

CAPÍTULO III - PARCERIA

1- PASSOS PARA UMA PARCERIA .......................................................................38

CAPÍTULO IV - QUALIDADE TOTAL

1. QUALIDADE EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .............................................40

2. FATOR HUMANO ..................................................................................................42

3. PRINCÍPIOS DE QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE ......43

4. ISO 9000 ...................................................................................................................48

CONCLUSÃO ...............................................................................................................50

BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................................51

ANEXOS

INTRODUÇÃO

O Cenário despontado na primeira metade dos anos 90 deixou à mostra

resultados pouco promissores para as grandes empresas no Brasil e no mundo. Ao

contrário, as pequenas experimentaram um crescimento em número de faturamento não

visto em períodos anteriores.

Apesar desse quadro, pensar que tudo está perdido e que as grandes empresas

deixarão de existir é no mínimo ingênuo. Ignorar sua capacidade de geração de

empregos, riqueza e sobrevivência é se contrapor à realidade. Nesse sentido, muitos

esforços vêm sendo enviados, é disso que tratarei a seguir, alguns destes esforços que as

empresas vem pondo em prática são a Reengenharia uma maneira de se implementar

mudanças radicais nos processos da empresa visando melhorar sua eficiência; a

Terceirização , que consiste em passar a comprar alguns produtos ou contratar algum

serviço ao invés de produzi-lo o dispô-lo na própria empresa ; a Parceria , é uma

maneira de se integrar mais harmonicamente com seus fornecedores de produtos

terceirizados; e a Qualidade total, que é procurar atender da melhor maneira possível e

sem desperdícios a vontade do cliente.

Meu trabalho versará sobre essas moderas técnicas gerenciais, aprofundando-se

em cada uma delas, mostrando seus pontos positivos e negativos e como devem ser

aplicadas afim de se obter sucesso.

CAPÍTULO I - REENGENHARIA

Ainda há na sociedade alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes

métodos de trabalho.

A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério,

não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente

disseminado o seu significado.

1- O QUE É A REENGENHARIA ?

De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a

implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho,

visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos

tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.

Após uma ação de reengenharia, tem-se, tipicamente:

• Uma simplificação dos processos existentes;

• Várias funções profissionais distintas podem ser combinadas numa só;

• Desenvolvimento do trabalho onde faz mais sentido;

• Poder de decisão por parte dos trabalhadores;

A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma

empresa, principalmente nos que atravessam várias áreas funcionais.

Como tal, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na

base ou na hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu

topo e é aí que tem de ser suportada com convicção.

Algumas pessoas, e empresas, não são muito receptivas às mudanças e tal é

normalmente o grande obstáculo à implementação de ações de Reengenharia.

Mas por outro lado as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de

comércio e satisfação de clientes, não poderão subsistir no mercado comum.

A Reengenharia e a Melhoria Continua são processos distintos e necessários a

uma empresa, se bem que complementares.

Apesar de distintos, ambos :

• Colocam ênfase na satisfação dos clientes ;

• Usam processos de medida de eficácia ;

• Têm foco nos processos de negócio ;

• Fazem uso intensivo de trabalho de equipe;

• Mudam os valores e as crenças;

• Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa;

• Necessitam do empenhamento absoluto dos níveis mais altos da empresa.

2- AS RAZÕES DA REENGENHARIA

Existem duas razões fulcrais, pelas

quais, as empresas estão a procurar

novas idéias na busca de alterações

de fundo, são a mudança no

universo competitivo e as

exigências dos clientes.

Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse

competitiva numa de três áreas :

• Custo / Produtividade

• Qualidade / Serviço

• Rapidez de resposta / Flexibilidade

Recentemente, tem sido reconhecida

a necessidade de uma empresa em

ser boa em duas destas áreas, para se

manter no negócio tem de oferecer

qualidade a baixo custo.

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na

totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço

rápido e flexível e por um custo relativamente baixo.

De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver

processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A

necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição

do tempo de resposta são objetivos já urgentes.

Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante

estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram

efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.

Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas

individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram,

necessariamente, cada vez mais complexos.

X FUNÇÕES LIGAÇÕES GESTÃO

Antes Simples Indiretas Estrutura de comando complexa

Agora Complexas Diretas Compreensão e acordo quanto à Visão e aos

Processos

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais,

exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver

processos que sejam simples.

Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que

podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares.

Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os

processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da

empresa e os processos utilizados.

Cada empresa deve determinar, por

si mesma, se e quando deve

implementar uma ação de

reengenharia.

Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição

estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a

empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida.

Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se

uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia.

• Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade,

flexibilidade, qualidade ou serviço;

• Nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais;

• Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado

ou redefinir serviços/produtos;

• Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos

ultrapassados;

• Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis

• Mudança do mercado:

♦ perda de percentagem de mercado

♦ novas regras de concorrência / novos concorrentes

♦ novas normas

♦ ciclos de vida de produto mais curtos

♦ novas tecnologias

Convém, no entanto, manter

presente que uma ação de

reengenharia pode não ser

adequada a uma empresa. A

indústria, no seu conjunto, renova-

se e reinventa-se regularmente.

Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações

de vulto, então uma ação de reengenharia pode ser prejudicial.

Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em

lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode

estar a ser, urgentemente, necessária.

A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado

para uma determinada empresa.

Se a execução técnica é a adequada,

então provavelmente as necessidades

podem ser outras, tais como

formação, mudança organizacional,

desenvolvimento de técnicas de

gestão, etc.

O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro

estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma

empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou

ensaio de reengenharia.

Caso tal não seja feito, podem ser

investidas enormes somas e tempo a

desenvolver e melhorar processos

que não são relevantes para as

necessidades estratégicas da

empresa.

3- COMO É FEITA A REENGENHARIA ?

As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas

seguidamente :

Fase 1 - Posicionamento para a mudança

Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a

constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e

mobilizam-se recursos necessários à aplicação.

Fase 2 - Identificação dos processos existentes

É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem

sido aplicados assim.

Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários

níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.

Fase 3 - Recriação dos processos

Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a

atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades.

É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é

criada, de forma a garantir o sucesso da transição.

Fase 4 - Transição para o novo sistema

Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para

processos relativos à Visão.

São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e

desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos

envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de reengenharia

a uma empresa. Várias organizações efetuaram aproximações, radicalmente, diferentes

às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima.

De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo de

reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5

meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 2 anos de

trabalho.

4- CHAVES PARA O SUCESSO DE UMA REENGENHARIA

Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser

sustentada, são os seguintes :

I. Visão

II. Capacidades

III. Incentivos

IV. Recursos

V. Plano de ação

4.1 - A Visão

1.Afine primeiro a sua estratégia

"Se você não sabe para onde vai, então qualquer direção serve !"

Sem uma estratégia definida, não existe uma direção para a organização e é

impossível focar quais os processos que é suposto serem criados e/ou melhorados por

uma reengenharia, com o objetivo de ganhar uma vantagem competitiva.

2. Crie o caso para agir

O caso para agir é o condimento racional ou o porquê da necessidade da reengenharia.

Quando divulgado, o caso cria nas pessoas a necessidade da urgência para a mudança.

Este caso deve ser persuasivo e fatual

e deve ser exemplar na demonstração

implícita dos custos devidos à inação.

3.Desenvolva uma Visão concreta, com significado e compartilhada através da

organização

Uma Visão que não é compartilhada não vale nada. Uma Visão deve ser

entendida por toda a organização de forma que todos os indivíduos, que nela trabalham,

possam por si só perceber o que têm de fazer diferente, no seu trabalho específico, de

forma a implementar a nova Visão.

Estes esforços de cada um devem-se centrar na operacionalidade das funções e

devem ser mensuráveis.

4.Defina objetivos espetaculares interligados à totalidade de unidades de negócio

É fundamental ter dois conceitos em mente ao definir objetivos: levar as pessoas

a pensar fora da sua rotina habitual estabelecer uma ligação clara entre o que se

pretende mudar e a carteira de negócio $$$

É igualmente importante que a sua apresentação inclua as projeções financeiras

relativas ao comportamento da organização com e sem os resultados da engenharia

pretendida.

5.Não permita Vacas Sagradas

Se o topo da hierarquia decide que alguns aspectos da restruturação não podem

ser efetuados porque não quer ver alteradas algumas estruturas organizacionais ou não

pretende alterar as funções de certas pessoas...então é pouco provável que venham a

haver mudanças significativas.

Não dê ao responsável pela reengenharia carta-branca, se não a quer

implementar. Mas a reengenharia necessita - de fato - de ter carta branca.

6.Clarifique as ligações aos objetivos atuais

É importante relacionar a reengenharia com esforços existentes de estratégia,

qualidade ou redução de pessoal - será que estão relacionados ou não ?

Por exemplo, se uma organização está a desenvolver esforços para melhorar a

qualidade, o sucesso do trabalho de reengenharia tem de estar relacionado com qualidade.

7.Fórmula útil

É uma fórmula simples. Perseverança x Radicalismo x Força de liderança = Sucesso

É necessário ter uma visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos.

A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de

• Pessoas;

• Produtos/serviços;

• Processos;

• Instalações;

• Cultura;

• Clientes.

Todos os elementos da organização

devem poder ver o que é necessário

para atingir os objetivos

pretendidos e, assim, através das

suas decisões e ações empurrar a

organização para mais perto da

visão.

Sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas

desfocadas.

4.2 - As Capacidades

1. Eduque os gestores de topo nos conceitos e nas implicações

Os gestores de topo necessitam de ser educados nos conceitos da reengenharia,

para esta poder ser eficazmente implementada. Tal permite-lhes antecipar as

necessidades, e agir em conformidade, tanto antes como depois da implementação da

reengenharia.

É fundamental que os gestores de topo tenham uma clara percepção do alcance

das mudanças que solicitaram.

2. Recrutem-se líderes de processos

A liderança de processos é algo necessário, quer na fase de restruturação, quer

na fase de implementação a longo prazo. As equipes de reengenharia devem

proporcionar quer uma boa capacidade negocial inter-pessoal quer uma boa gestão de

projetos, a fim de conseguir suportar tanto a dinâmica das equipes, como o próprio

projeto, dentro do aparente caos que é a reengenharia.

3. Raciocine fora dos níveis e capacidades atuais

É muito vulgar que os responsáveis por uma reengenharia caírem na armadilha

de tentar descobrir como é que as pessoas atuais (com as suas capacidades individuais e

as suas atitudes) podem obter os resultados pretendidos. Na maioria dos processos as

pessoas atuais ou não têm as capacidades necessárias ou têm-nas adormecidas em

virtude de nunca as terem utilizado.

4. Reestruture de fora para dentro

No processo de restruturação considere-se em primeiro lugar as necessidades

dos clientes, a satisfazer, e elimine-se tudo o resto. É fundamental ter este conceito

presente, pois é muito fácil cair-se na situação de projetar em função de necessidades da

própria organização, cuja satisfação pouco, ou nada, proporcionam em termos da

satisfação do cliente.

Se as necessidades do cliente estiveram satisfeitas, então o projeto terá sido

levado na direção certa. Para evitar discussões internas, tente sempre mostrar um ponto

de vista inatacável, tal como o ponto de vista do cliente ou as ações desenvolvidas pela

concorrência.

5. Tolerem-se algumas ambigüidades

O projeto e implementação de novos processos é em tudo semelhante aos

projetos e fabrico de produtos de tecnologia de ponta. - muita ambigüidade,

complementaridade e colaboração, e tudo rodeado da necessidade de trabalhar com

ensaios e aprendizagem de baixo custo.

O líder deve aceitar a ambigüidade decorrente dos processos criativos e ser

apoiado pelas várias áreas intervenientes nos processos. Esta tolerância permitirá às

várias equipes desenvolver as suas capacidades naturais no desenvolvimento de novas

idéias.

6. Assegure-se da necessária flexibilidade contratual

As questões contratuais podem ter algum peso quando se fala de alterações a

funções e métodos de trabalho que são implementados durante uma reengenharia.

Invariavelmente as opções passam por uma quebra de contracto não amigável, uma

quebra amigável ou uma negociação que permita implementar a reengenharia salvando

a face de todos os intervenientes.

Qualquer que seja a opção escolhida, ela vai implicar investimentos e custos,

que deverão ser tidos em conta desde o início do projeto.

7. Gira as divergências e os conflitos

São inevitáveis as divergências e os conflitos. É fundamental geri-los durante a

concepção e implementação dos novos processos. Opiniões ou pontos de vista

divergentes devem ser ouvidas e até discutidas, mas deve ser, claramente, traçado um

limite para as mesmas.

Nos novos processos muitas hierarquias e burocracias tradicionais são

eliminadas, sendo pois necessária uma grande capacidade de gestão dos conflitos daí

decorrentes.

As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam

desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos processos.

Estas capacidades podem ser

• Técnicas;

• De liderança;

• Interpessoais.

Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes

de atingir os seus objetivos.

4.3 – Incentivos

1. Devem ser encabeçados, definidos e dados pelos gestores de topo

As iniciativas para a mudança proporcionada por uma reengenharia, devem ter

como ponto de partida o presidente, administrador-delegado ou o executivo sênior de

uma organização. São estes elementos que têm uma perspectiva total e abrangente do

seu negócio e os únicos com poder para implementar as mudanças decorrentes de uma

reengenharia.

2. Responsabilize os chefes das equipes pelos resultados

Os líderes das várias equipes, necessárias para o estudo e implementação de um

projeto de reengenharia têm de ser os responsáveis pela sua quota parte de resultados.

Tal levá-los-á a trabalhar em conjunto, para se assegurarem que a mudança ocorre, de

fato.

Se os líderes das equipes não estiverem empenhados no objetivo comum, os

resultados da reengenharia serão, quando muito, marginais.

3. Mantenha uma relação constante entre a Visão e o trabalho em curso

Os funcionários devem ter a hipótese de compreender, claramente, que não há

alternativa à solução adotada. Na altura em que têm lugar as decisões que deixam mais

marcas, é necessário manter os funcionários permanentemente informados dos motivos

daquelas decisões, bem como quais as perspectivas de futuro, com aquelas decisões já

implementadas e em aplicação rotineira.

Este fluxo de informação deve ser continuamente feito e de várias formas. É

durante a mudança que as pessoas necessitam de mais informação quer sobre as razões

da mesma, quer sobre os métodos de a implementar.

Caso esta comunicação não seja eficaz, corre-se o risco dos funcionários

voltarem aos métodos antigos e mais confortáveis (porque os conhecem) de atuar.

4. Encare os medos de frente

Mais apropriadamente dever-se-ia recomendar para encarar as emoções de frente

e lidar com elas até estarem esgotadas.

Ao fim e ao cabo, o combate contra a resistência à mudança só tem a ver com o

manuseamento dos sentimentos e emoções das pessoas. Durante uma mudança,

nomeadamente uma radical, os medos são sempre amplificados.

Esclarecer honesta e atempadamente rumores e medos solidifica a confiança e

diminui as ações que visam minar as mudanças em curso. Um dos conceitos que

importa dar a conhecer e implementar é que "haverá sempre lugar para pessoas que

consigam mudam e que consigam que as coisas mudem". Com esta garantia as pessoas

sentir-se-ão mais livres para arriscar os novos procedimentos decorrentes da

reengenharia.

5. Planeie, Reconheça e Recompense sucessos adiantados

As primeiras tentativas para a mudança não serão perfeitas, mas é importante

que se reconheça visível e regularmente as melhorias atingidas. As pessoas movem-se

no sentido do reconhecimento e recompensa.

"Nada transpira mais sucesso do que o sucesso - ele mesmo".

6. Introduza as novas versões de resultados

Novas funções (Ex: donos do processo) e novos valores (Ex: "o cliente é rei")

dão origem a novas medidas de apreciação de resultados. Os métodos anteriores já não

são relevantes. É reconhecidamente difícil aquele abandono, tal é a força com que os

métodos antigos estão enraizados nas empresas.

7. Lidere a mudança cultural por sistemas de gestão e mudança de comportamentos

Afixar as novas regras não é o bastante. Os líderes têm de alterar os seus

comportamentos e ações de acordo com estas regras. É necessário percorrer, de fato, o

caminho recomendado.

Os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar.

Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos

reajustamentos. Os incentivos incluem :

• Reconhecimento;

• Recompensa;

• compreensão individual do que é que eu ganho com isto ?

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus

benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão.

4.4 – Recursos

1. Reserve 50% do tempo do líder

O empenho da organização em manter ativo os centros de receitas deve ser

idêntico ao empenho na mudança anunciada. Durante a implementação o líder da

mudança tem de se dedicar, pelo menos, a meio-tempo àquela tarefa. Muito

provavelmente será necessário meio horário de um outro gestor.

O projeto de reengenharia deve estar no cimo da lista de prioridades dos gestores

da organização. A própria organização detecta aquele empenhamento pela constatação

da seleção de prioridades e decisões acessórias, provenientes da gestão.

2. Reserve tempo e energias dos melhores elementos

Se não for possível integrar as melhores pessoas nas equipes responsáveis pela

reengenharia, então não é possível levá-la a bom termo. Os resultados dos processos

resultantes da reengenharia refletirão a qualidade dos membros que constituíram as

equipes.

3. Reserve 50% do tempo e energia da reengenharia para mudar a gestão

Desde o 1º dia é necessário que os intervenientes se foquem na identificação e

dissolução dos focos de resistência à mudança.

É fundamental que, em cada passo da reengenharia, as equipes considerem como

os outros vão reagir, quem deve estar envolvido, o que deve ser informado e os

impactos resultantes da implementação.

4. Forneça apoio às cações de reengenharia

Todos os intervenientes, desde o líder até às equipes necessitam de algum tipo

de conforto, apoio, segurança ao longo do caminho a percorrer.

5. Integre nas equipes pessoas de fora

Quem não está minimamente envolvido nos processos pode trazer alguma

criatividade à fase de restruturação. São elas que normalmente fazem as perguntas

idiotas, onde alguém vê uma questão de alteração fundamental.

As pessoas de fora, não têm de ser exteriores à organização. Podem ser tão

somente clientes internos de um dado processo.

6. Comparações

As comparações (perceber o que é que faz o sucesso de uma organização e

aplicá-lo à sua) estimulam o aparecimento de idéias novas, necessárias à mudança.

Permite ainda que as várias equipes se apercebam do que é possível fazer.

7. Identifique e reserve os recursos necessários à implementação da mudança

Os novos processos não serão implementados, por si só, se as pessoas

continuarem agarradas à sua maneira tradicional de funcionar. Para que aqueles sejam

postos em prática é necessário que a descrição de funções dos funcionários contemple

aquele objetivo.

Os recursos abarcam:

• pessoas ;

• dinheiro ;

• informação ;

• instalações várias ;

• equipamento.

Sem recursos as pessoas frustram-

se devido a serem mandatárias de

uma mudança que cada vez parece

mais irrealista.

4.5 – Plano de ação

Um plano de ação composto por :

• lista de atividades

• definição de responsabilidades

• datas limite

Oferecer o necessário suporte de

ação que permitirá implementar as

mudanças objetivadas. Sem um

plano haverão falsas partidas, pois

as pessoas não saberão o que fazer

a seguir e não compreenderão

como é que atividades,

aparentemente, distintas se movem

todas em direção ao mesmo

objetivo.

5 - QUEM DEVE SER ENVOLVIDO.

Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição,

dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono,

presidente ou director-geral da organização.

Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e

colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão.

Nalgumas situações esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-

dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia.

São também necessários os campeões (para usar o termo típico da linguagem

anglo-saxônica). Estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da

organização.

Estas pessoas estão prontas a adaptar as mudanças necessárias e serão úteis a

ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente.

Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação

interna e de mudança efetiva.

Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática.

As suas unções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a

estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem

questões organizacionais relacionadas com os processos.

Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa

de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos

podem afetar a organização no seu todo.

Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso

estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do

exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os

necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipes.

Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia (conhecido na literatura

anglo-saxônica por Czar), pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática.

Este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que

contribuem para a reengenharia da organização.

Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para

com os consultores externos.

O Chefe assegura-se que as equipes têm, à sua disposição, os necessários

recursos sejam eles humanos, ou de equipemento e coordena as várias atividades no

sentido destas se reforçarem mutuamente.

Por fim, é obviamente necessário que ao longo das várias etapas da

reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente

objetivados.

Estas equipes serão constituídas por

um líder, um facilitador e os restantes

elementos.

Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipe, sendo ainda o polo de

comunicação entre a equipe e o resto da organização.

Ao facilitador cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da

equipe dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm

possibilidade de colaborar.

6- QUE RESULTADOS DEVEM SER ESPERADOS.

O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma

reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%.

Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados

aumentam de forma dramática.

Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros

aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma

dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não

consegue acompanhar.

A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida

como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas.

Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir

custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas

devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano.

As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a

reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que

se pretendem vir a obter.

Aqueles custos são de nível

contratual, consultoria, e

implementação das medidas a

tomar.

A mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos

da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já

poderá ser tarde.

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de

um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo :

• Número e complexidade dos processos selecionados;

• Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo;

• Nível de recursos e dedicação disponíveis;

• Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.

CAPÍTULO II - TERCEIRIZAÇÃO

O processo de terceirização é uma estratégia das grandes empresas com

estruturas complexas, de repassar suas tarefas secundárias a pequenas empresas

especializadas, para poder realizar melhor sua atividade principal. A terceirização tem

surgido como forma de melhorar a qualidade dos produtos e serviços a menores custos.

Na maioria das vezes as empresas "terceirizadas" nascem a partir da própria

estrutura da grande empresa, que converte seus funcionários em novos empresários.

A terceirização não se limita a geração espontânea de empresas a partir de uma

"empresa-mãe".

Qualquer empresa que esteja atenta as oportunidades do mercado e assuma uma

postura gerencial adequada ao processo pode prestar serviços ou vender para terceiros.

Para isso é preciso uma estrutura moderna, qualidade, competitividade,

desenvolvimento do senso de parceria e visão a longo prazo.

1- ASPECTOS POSITIVOS

• Diminuição do desperdício;

• Aumento da qualidade;

• Desmobilização;

• Integração na Comunidade;

• Melhoria do perfil do administrador;

• Diminuição de corrupção interna e externa;

• Diminuição do poder "político" interno e externo;

• Aumento da especialização / lucro;

• Favorecimento da economia de mercado;

• Liberação da criatividade;

• Otimização dos serviços;

• Soma da qualidade na atividade-meio e atividade-fim;

• Melhor administração do tempo da empresa;

• Aumento do comprometimento da comunidade com a empresa e do público;

interno da empresa

• Melhoria na imagem institucional;

• Criação de empregos e empresas mais estáveis;

• Aumento da agilidade da organização;

• Aumento de empregos especializados / competitividade

2 - ASPECTOS NEGATIVOS

• Aumento de risco a ser administrado;

• Dificuldades no aproveitamento dos empregados já treinados;

• Demissões na fase inicial;

• Mudança na estrutura do poder;

• Falta de parâmetros de preço nas contratações iniciais;

• Custo das demissões;

• Má escolha de parceiros;

• Má administração do processo;

• Aumento da dependência de terceiros.

3 - LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA

No Brasil, não há legislação específica tratando de terceirização. As leis

protegem os trabalhadores contra as fraudes e isto atrapalha a difusão da mesma. Por

isso, vamos ter que nos reportar aos conceitos de empregado e empregador para

podermos elaborar, por exclusão, os limites jurídico-trabalhistas da chamada relação de

terceirização.

Conceito de Empregado:

Segundo o artigo terceiro da CLT :

"Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não

eventual a empregador, sob a dependência deste mediante salário" .

Desta definição legal, obtém-se quatro pré-requisitos para a caracterização do

empregado: É necessário ser pessoa física (pessoalidade), não ser eventual (não

eventualidade da prestação), ser subordinado (dependência hierárquica), receber salário

(remuneração) e prestar os serviços pessoalmente (contrato intuitu personae).

Conceito de Empregador:

Conforme o artigo segundo da CLT:

"Considera-se empregador a empresa individual ou coletiva que, assumindo os

riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de

serviços".

4 - O QUE PODERÁ SER TERCEIRIZADO?

A princípio, tudo poderia ser terceirizado, isto dentro do ponto de vista

empresarial. Todavia, face ao caráter limitativo do enunciado 33 do TST, bem como, a

necessidade estratégica das organizações manterem o controle da sua área fim, é ponto

pacífico que somente poderão ser terceirizáveis as denominadas áreas meio, ou seja,

aquelas atividades não essenciais a empresa.

A primeira forma de terceirização que surgiu foi a compra de matérias-primas, e

ainda hoje, é praticada por todas as empresas, embora ainda haja empresas que preferem

explorar, por si só, suas matérias-primas.

Outra forma muito utilizada, nos dias de hoje, consiste em contratar de terceiros,

mão-de-obra especializada para a realização das atividades não essenciais da empresa,

como limpeza, segurança, manutenção, alimentação, publicidade, etc.

Uma outra alternativa é terceirizar áreas de apoio administrativo e mais ligadas à

atividade principal. Neste caso, temos como exemplo empresas especializadas na gestão

de hotéis, recuperação de padarias, criação de restaurantes, telemarketing, dentre outras,

embora o mais comum ainda seja a terceirização dos serviços contábeis, jurídicos e de

informática. A Microsoft, por exemplo, optou por terceirizar seus serviços de

atendimento ao cliente, ao contratar a Fulfilmnt Public Services (empresa especializada

em telemarketing).

Há ainda, a possibilidade de se terceirizar a área de distribuição das empresas,

isto é, a área de vendas. Isto pode ser feito através do licenciamento da marca, ou seja,

da concessão da marca da empresa para outra em troca de uma aluguel mensal; como

também, através da franquia, além da cessão de uso da marca e do fornecimento de bens

será prestado um serviço de assessoramento contínuo de forma a conseguir a

transferência de um know-how específico.

A última alternativa é o controle sobre os terceiros. Isso é necessário quando a

empresa possui muitos parceiros e torna-se difícil administrar essas relações. É o que

alguns denominam de quarteirização, isto é, a terceirização da terceirização. Esta

modalidade vem sendo muito criticada pois na verdade é um desvirtuamento da

primeira, já que na segunda fica escancarada a intenção de ganhar dinheiro as custas do

esforço alheio.

5 - COMO É QUE SE DEVE TERCEIRIZAR?

Antes de se pensar em terceirização, é necessário que os empreendedores já

possuam um planejamento estratégico, ou seja, deverão ter definido, antes de abrir a

empresa, o que produzir, para quem produzir, como e onde produzir. Desta forma, a

empresa terá idéia da sua missão e, consequentemente, das atividades acessórias para se

alcançar este fim, pois somente estas poderão ser repassadas a terceiros.

O ponto zero do processo consiste em definir as áreas em que se dará a

terceirização, nunca sendo demais lembrar que o objetivo da terceirização não é a

redução das despesas de pessoal, já que o aumento da produtividade e qualidade serão

mais que suficientes para reduzir os custos da empresa.

A primeira medida a ser tomada é diagnosticar o estado de conscientização dos

empregados frente à terceirização. É preciso que seja mostrada a necessidade de

terceirizar e os benefícios pretendidos. É de bom tom não poupar esforços na realização

de seminários e palestras, a fim de mostrar o lado positivo da terceirização, como a

geração de novas oportunidades de negócios, aumento de rendimentos pessoais, etc.

Para que o terceiro seja realmente um parceiro, a confiança mútua é essencial. E

essa confiança exige uma transferência de know-how, e até de tecnologia, para que o

parceiro alcance os graus de eficiência e eficácia necessários. Com o know-how

adequado, a qualidade do produto ou serviço aumenta. Desta forma, a empresa terá que

ser aberta ao terceiro, para que ele possa conhecer todos os segredos, mas,

principalmente, para que possa absorver a cultura da empresa, pois muitas vezes ele irá

trabalhar lado a lado com o empregado, e é de bom alvitre, minimizar os choques.

Estabelecer um tempo para que os resultados sejam avaliados e fazer ajustes no

planejamento, caso seja necessário, é uma regra básica para qualquer negócio. Evite a

ansiedade e os julgamentos precipitados.

Lembre-se: a paciência é uma virtude que deve ser cultivada, mas o imobilismo

poderá levar ao fracasso. A ação deverá ser rápida e precisa, a fim de preservar o

interesse maior, que é a lucratividade do empreendimento.

CAPÍTULO III - PARCERIA

Ao se considerar que fornecedores e prestadores de serviços exercem vigorosos

impactos no negócio da maioria das empresas estabelece-se uma proximidade

inequívoca entre os conceitos de terceirização e parceria, a ponto de alguns autores

tratá-los como se fossem mesma coisa. Afirmar que a terceirização significa

exclusivamente, construir parcerias para o estabelecimento do equilíbrio de forças

sugere o estabelecimento de um divisores de águas, para evitar confusão e favorecer a

compreensão do que seja parceria.

Parceria sugere o maior envolvimento e interação entre contratantes e

contratados, que supera os limites da simples formalização de contratos (Terceirização),

onde se define preço, qualidade e prazo de entrega. Essa relação é norteada pela

convergência de interesses, onde as partes se comportam como sócios do mesmo

empreendimento.

A implementação de uma política de parceria com fornecedores passa, em

primeiro lugar por uma mudança de mentalidade. Conceitos antiquados e consolidados

têm de ser reformulados e até abandonados. Pilares sagrados de sustentação de teorias e

visões capitalistas ultrapassadas têm de dar lugar a uma nova base, moldada em função

das enormes transformações sociais e políticas em curso no mundo. Um exemplo bem

claro é que, A idéia de que quanto maior o leque de fornecedores maior a concorrência e

menores os preços tem de ser substituída por um enfoque preferencial na continuidade

da qualidade dos produtos, na economia de escala e na garantia de fornecimento.

O quadro abaixo indica as

mudanças que devem ocorrem

entre fornecedores para que

aconteça a parceria.

Situação Tradicional Parceria

Desconfiança /medo dos riscos Confiança

Levar vantagem em tudo Política do ganha-ganha

Marketing tradicional Reverse marketing

Ganhos de curto prazo Economia de escala

Pluralidade de fornecedores Fornecedor único

O preço decide Enfoque na qualidade

Antagonismo Cooperação

Postura reativa Postura criativa

Fornecedor como adversário Fornecedor como sócio

1 - PASSOS PARA UMA PARCERIA

1. Levantamento das necessidades

Em um primeiro momento, faz-se um criterioso levantamento de todos os itens

essenciais, em função do seu custo e importância estratégica.

2. Escolha dos fornecedores

Definido o grupo de fornecedores potenciais existentes no mercado, passa-se à

fase de seleção daqueles que poderão vir a ser parceiros. Devem-se considerar alguns

aspectos na avaliação do fornecedor: qualidade do produto capacidade instalada,

tecnologia empregada, seu conceito de mercado, seu relacionamento com os clientes e

concorrentes, a situação econômico-financeira, preços praticados e, sobretudo seu

interesse na parceria.

3. Elaboração de proposta

Escolhido o fornecedor, passa-se à confecção de uma proposta inicial.

4. Negociação

Estabelece-se uma relação entre comprador e fornecedor: reverse marketing. Já

não é o fornecedor que procura o comprador para colocar seu pedido, mas é o

comprador que persuade o fornecedor a aceitar uma proposta vantajosa para as partes.

Após estas fase o "parceiro ideal" já esta delimitado, e deve cumprir sua parte no

acordo para que a empresa possa continuar a respeitar seus prazos e sua reputação no

mercado, um ponto importante é que o serviço do parceiro tem que ser da mesma

qualidade ou superior do que era oferecido pela empresa antes da opção pela parceria.

CAPÍTULO IV - QUALIDADE TOTAL

A globalização da economia, o aumento da competitividade e as estratégias

empresariais levam as empresas a alcançarem níveis de excelência, principalmente em

relação aos seus clientes. As linhas de ações que as empresas aplicam hoje começam a

convergir para um foco único, conquistar, satisfazer e manter clientes, fazendo as coisas

certas e com qualidade.

A qualidade total no atendimento ao cliente ocorre quando a empresa enfoca

seus esforços em serviços com qualidade, fazendo conscientemente a escolha em

investir na satisfação do cliente e em tornar isso a meta da empresa.

Algumas técnicas para satisfação do cliente envolvem dedicação de tempo dos

administradores, enquanto que outros enfocam na monitoração extensiva das

necessidades e atitudes dos clientes.

O atendimento à necessidade do cliente produz recompensas reais para a

empresa em termos de imagem da empresa e lealdade dos clientes, que retornam, muitas

vezes, porque já conhecem a qualidade, confiam nas pessoas que trabalham e sabem que

obtém serviços consistentes.

1 - QUALIDADE EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

O papel atual da área de

Documentação e Informação, na

maioria das organizações, é o de um

fornecedor de serviços. Além de seu

papel tradicional de armazenadora

de documentos, agora se

responsabiliza por serviços voltados

às necessidades organizacionais,

como também às necessidades

pessoais de informação,

disseminação, acessória e suporte.

Os serviços de documentação

proporcionam serviços padronizados

com qualidade e, ao mesmo tempo,

tem de atender cada usuário como

fosse um único.

A busca da satisfação do cliente

exige um planejamento estratégico

na implantação de novos serviços

ou na organização de um sistema de

gestão de documentos com a

utilização de novas tecnologias e

valorização dos serviços de

atendimento.

Os profissionais da área de informação e documentação devem estar diretamente

envolvidos com o atendimento ao cliente. Estes podem ser os colegas, setores da

empresa ou outras instituições, onde cada qual exige um tratamento único.

Na metodologia de implantação de sistemas de gestão de documentos e

informação são consideradas algumas etapas relevantes onde obtêm-se o adequado

tratamento da documentação, melhoria nas condições operacionais e produtividade da

organização, buscando sempre atender parâmetros de satisfação exigidos pelo cliente.

A metodologia consiste das etapas de

avaliação, planejamento, implantação

e verificação.

1. Avaliação / Levantamento

Levantamento e coleta de dados,

junto ao cliente, sobre a organização

e a unidade de documentação e

informação. Os itens levantados

consistem em informações referentes

ao tipo documental, volume

documental, idioma do documento,

período dos documentos, sistemática

de organização implantada,

tratamento técnico dado aos

documentos, metodologia de

arquivamento utilizado, controles

efetuados para recebimento,

empréstimo e descarte, mobiliário e

material arquivístico utilizados,

condições físicas, responsável pelos

documentos, problemas e

necessidades existentes quanto à

documentação.

2. Planejamento / Projeto

Análise detalhada dos dados levantados e planejamento de ações corretivas para

a implantação do sistema de gestão de documentos e informações.

Faz-se a interpretação dos desejos do cliente definindo sistemática de

organização de documentos e recuperação de informações, com estabelecimento de

recursos materiais e humanos necessários, determinação de prazos e apresentação de

diagnóstico e proposta.

3. Implantação / Execução / Manutenção

Organização da documentação de

forma padronizada, após a adoção

do plano de ações corretivas

estabelecido e aprovado. Nesta etapa

são feitas a elaboração de

cronograma de atividades detalhado,

análise, seleção, descarte,

organização de documentos

(tratamento técnico e arquivamento),

elaboração e implantação de

instrumentos de destinação (Tabela

de Temporalidade Documental e

Cronograma de Transferência de

Documentos) e implantação de

sistemas informatizados para

gerenciamento dos documentos.

Elaboração de manual de

procedimentos da sistemática

implantada, promovendo

treinamentos.

Importante é a realização de

reuniões com os clientes e

responsáveis para acompanhamento

e avaliação das atividades

desenvolvidas e do cronograma

estabelecido. Nesta etapa podem

haver modificações no plano

proposto conforme alterações das

necessidades do cliente.

4. Verificação

Avaliação da sistemática implantada através de processos de check-list onde são

auditados itens quanto à organização, limpeza, segurança e conscientização; pesquisas

de opinião para o usuário final, onde mede-se sua satisfação e expectativas quanto ao

atendimento; e monitoramento de reclamações com o objetivo de implantar melhorias

contínuas e melhorar a confiança e respeito dos clientes.

2 - FATOR HUMANO

O relacionamento do profissional com a empresa é o reflexo da qualidade de

serviços da empresa. O gerenciamento correto dos recursos humanos leva à qualidade,

uma vez que os profissionais colaboradores são os formadores da imagem da empresa,

pois estes é que estão em contato diário com o cliente.

1. Valorização do Profissional

Atuação com profissionais especializados e qualificados, buscando sua

valorização, desenvolvendo sua criatividade, liderança e proporcionando aprendizado,

troca de idéias, visão crítica e tomada de decisões.

2. Coordenação

Acompanhamento das atividades desenvolvidas e da atuação da equipe

3. Intercooperação

Espírito de equipe através de mecanismos de envolvimento, participação e

comprometimento com os objetivos propostos. Atuação em rede, com a intercooperação

dos colaboradores, sempre buscando soluções factíveis na otimização dos serviços,

troca de experiências, rapidez na recuperação de informações, mas preservando

informações restritas a cada cliente.

3 - PRINCÍPIOS DE QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO AO

CLIENTE

Um excelente serviço ao cliente

raramente segue uma lista de regras

rígidas sobre o que fazer ou dizer.

Não se pode ficar fechado servindo

ao sistema de regras, em vez de servir

ao cliente. A base para a qualidade de

atendimento ao cliente são as técnicas

gerenciais e comportamentais, com a

valorização, principalmente, do

comportamento humano.

Na qualidade total no atendimento ao cliente é importante serem observados

alguns princípios que podem ser adotados tanto por empresas como profissionais que

atuam em unidades de informação de uma instituição.

Os clientes são a razão da empresa

existir. Portanto, tudo deve ser feito

para satisfazer os seus interesses. O

primeiro passo é conhecer os clientes.

Saber identificar as suas necessidades

e o que é preciso para resolver os seus

problemas. Estar sempre atualizado

sobre os fatores que garantem a sua

satisfação. Por isso, quanto mais

estreita for sua relação com os

clientes, melhor será o atendimento.

Conquistando sua parceria, você

facilita e melhora todo o processo.

Mas, fundamental mesmo é superar

as expectativas. Oferecer serviços

para o desenvolvimento das Micro e

Pequenas Empresas que o

empresário nem imaginava. Buscar

sempre algo mais vai encantá-lo.

1. Conhecimento

O conhecimento técnico do que se

faz é uma condição chave para a

excelência no serviço.

A especialização através de

reciclagens contínuas sobre a área

de atuação é fator decisivo para

manter-se no mercado. É preciso ter

criatividade, ação pró-ativa em

relação ao desenvolvimento

tecnológico e conhecimento para

adaptá-lo à área de atuação.

Outro fator de grande importância

é conhecer a instituição onde atua,

seus objetivos, produtos, serviços e

atividades, os projetos em

andamento e a missão da unidade

de informação no contexto da

instituição.

2. Relacionamento

A excelência em serviço coloca o

fornecedor e o cliente no mesmo

lado, tornando-os parceiros. Se o

comportamento deixa claro que a

intenção é batalhar pelo cliente, cria-

se a base para o sucesso e satisfação

das relações. Fator importante é

seguir e adotar as normas da

empresa com o envolvimento e

comprometimento da equipe de

trabalho.

É preciso estabelecer o canal de

comunicação com a linguagem

usada pelo cliente, ou seja, saber

ouvir e entender o cliente

demonstrando interesse em entender

a situação, pensar como o cliente.

3. Comprometimento

Cumprimento do que se propôs a fazer, dentro de prazos estabelecidos.

4. Confiabilidade

Capacidade de realizar um serviço proposto de forma confiável e precisa,

preservando as informações sigilosas e restritas do cliente.

5. Postura

Ter postura profissional adequada, na maneira de se comunicar e agir, ter

educação, ser ético e ter autodisciplina.

6. Princípio da Gerência Participativa

O sentido da gestão participativa

extrapola as fronteiras da empresa,

através de uma interação constante

com os clientes, os fornecedores e a

comunidade. É importante que o

funcionário tenha liberdade para

desempenhar seu papel. Com

interesse, inteligência e, sobretudo,

com satisfação. As novas idéias

devem ser estimuladas e a

criatividade deve ser uma máxima

dentro da empresa. Dessa forma, é

preciso que todos os níveis da

administração estejam abertos às

críticas e às sugestões. O gerente deve

informar, debater, motivar, orientar

os funcionários e promover o

trabalho de equipe. Participar muito

mais do que simplesmente dar

ordens. O acesso à informação

precisa ser garantido para que as

decisões sejam mais democráticas

possíveis. A idéia é atingir uma

composição de forças, onde o "todo",

Trabalhando junto, tenha mais poder

que a soma das partes isoladas.

7. Princípio do Desenvolvimento Humano

Este princípio orienta todas as

ações que buscam a evolução

pessoal e profissional dos

funcionários. Ensina, antes de

tudo, a ser muito mais. Ser um

indivíduo capaz de se auto dirigir e

se autocontrolar, em todas as

situações. Na empresa e na vida. A

prender a aprender é outra

prioridade. Buscar o

desenvolvimento auto-sustentável.

O aperfeiçoamento contínuo e a

constante atualização dos

conhecimentos. Ser, também, um

educador. Saber transferir os

conhecimentos adquiridos na

organização, com uma compreensão

ampla do sistema e das micro e

pequenas empresas na nossa

sociedade.

8. Princípio da Constância de Propósitos

Para chegar à Qualidade Total, é preciso fazer uma mudança cultural. Implantar

novos valores, eliminando os conceitos ultrapassados. E isso só acontece quando os

princípios passam a ser repetidos e reforçados, dia após dia.

Por isso, as ações que levam à

Qualidade Total devem ser

planejadas. Os dirigentes precisam

ter sempre atitudes coerentes com os

princípios defendidos. E esse

processo vai ter um grande sucesso

na medida que conseguir a

participação de todos. Fundamental

é tudo em conjunto e a longo prazo.

Um futuro planejado traz resultados

mais eficientes.

9. Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo

Antes de pensar nas mudanças, é importante entender muito bem o que vai ser

mudado. Não dá para aperfeiçoar o que não se pode medir. Portanto, é fundamental

criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situação inicial. Em cima

desses indicadores é que vamos trabalhar. Sempre com a intenção de melhorar os

índices. Buscar um aperfeiçoamento contínuo. Aí é que entra o poder da inovação, da

ousadia, da flexibilidade de atuação e da criatividade.

10. Princípio da Gerência de Processos

Esse grande processo se divide em subprocessos menores até o nível de uma

tarefa individual.

Os processos só se justificam se tiverem finalidade de atender o cliente externo,

direta ou indiretamente.

Quem não estiver atendendo o cliente, deve atender a quem está.

Gerenciar processos é planejar, executar, verificar se há erros e fazer correções,

quando for necessário.

Acompanhar essas fases é função de cada um.

11. Princípio da Delegação

O atendimento ao cliente deve ser ágil. Decisões sobre assuntos do seu interesse

precisam ser rápidas.

Por isso, todos os funcionários devem conhecer os princípios da empresa e saber

tomar decisões nos momentos necessários. O sucesso do processo de delegação depende

da capacidade de identificar o que e para quem delegar, além de saber respaldar as ações

para quem está perto de onde ocorre a ação.

Delegar significa também obter

serviços em parceria com os

fornecedores, através da

terceirização.

12. Princípio da Disseminação de Informações

Todos os funcionários devem saber

divulgar os produtos e serviços da

empresa. Portanto, a informação

tem que circular em todos os níveis.

A alta administração deve manter

contato com o setor de execução.

Tudo com agilidade e precisão. A

comunicação social tem que usar

todos os meios disponíveis para

levar a informação adiante. E tão

importante quanto a rapidez na

transmissão é o conteúdo claro e

objetivo. A transparência da

organização é uma conseqüência

natural da disseminação de

informações.

13. Princípio da Garantia da Qualidade

A qualidade dos produtos e serviços é assegurada pela formalização de

processos e pela administração das rotinas. Essas ações garantem que a qualidade dos

produtos ou serviços não será alterada com a substituição de pessoas.

A garantia da qualidade é muito importante, pois, no setor de serviços, os

produtos são consumidos, quase sempre, no mesmo momento em que são produzidos.

14. Princípio da Não-Aceitação de Erros

Fazendo certo da primeira vez, não será preciso corrigir. Esse é o princípio de

quem não perde tempo, nem produz documentos incorretos. A prevenção contra erros e

a visão de aperfeiçoamento fazem parte da filosofia das empresas.

Agora isso não significa intolerância ou punição para quem erra. Ao contrário, a

empresa estimulará ações inovadoras e criativas, mesmo com um certo grau de risco.

Inadmissível é o erro por omissão ou a persistência no erro. Fazer bem-feito é melhor

que fazer duas vezes.

4 - ISO 9000

A International Organization for Standardization (ISO), que em português

significa Organização Internacional para Normalização, é uma organização não-

governamental formada por entidades de normalização de aproximadamente cento e

vinte países.

Fundada em 1947 e com sede em na Genebra, a ISO foi estabelecida com a

missão de promover o desenvolvimento da normalização de atividades correlatas no

mundo, com vistas a facilitar as trocas internacionais de bens e serviços e para o

desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de

atividades econômicas. Os trabalhos da ISO resultam em acordos internacionais que são

publicados como Normas Internacionais.

O Brasil participa da ISO através da Associação Brasileira de Normas Técnicas -

ABNT, uma sociedade privada sem fins lucrativos.

SÉRIE ISO 9000

A Série ISO 9000 (no Brasil denominada NBR ISO 9000) é um conjunto de

normas sobre Sistema de Gestão e Garantia da Qualidade. Elas foram elaboradas a partir

de 1979 (baseadas em normas existentes em países como Inglaterra, Canadá e EUA) e

estão em vigor desde 1987. São elas: ISO 9000 (Parte 1,2,3 e 4), 9001, 9002, 9003 e

9004 (Parte 1,2,3 e 4).

A ISO 9000 trata de questões conceituais e dos critérios de seleção das demais

normas da série.

A ISO 9001, 9002 e 9003 são referências nas relações comerciais entre empresas

e, por esta razão, são chamadas normas contratuais.

ISO 9001 (20 requisitos): modelo para garantia da qualidade em

projeto/desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados;

ISO 9002 (19 requisitos): modelo de garantia da qualidade na produção,

instalação e serviços associados;

ISO 9003 (16 requisitos): modelo de garantia de qualidade em inspeção e

ensaios finais.

A ISO 9004 é um instrumento para melhoria da qualidade das empresas e

fornece orientações para o gerenciamento dos elementos do sistema de qualidade.

O que a Série ISO 9000 assegura com seus controles, uniformização e

estabilidade dos processos e procedimentos, é que os requisitos de mercado e as

especificações técnicas de produtos serão constantemente mantidas.

Estas Normas são de aplicação voluntária.

A Qualidade Total faz parte das economias mais desenvolvidas do mundo. Foi a

saída para o Japão e é prioridade, hoje, em países como os Estados Unidos, Alemanha,

França e vários outros. É exigência do consumidor e obrigação de quem produz. No

Brasil, o movimento pela Qualidade ganhou extraordinário impulso com a abertura

econômica. Produtos importados já disputam a preferência do consumidor, hoje

consciente de seu direito a produtos e serviços sem defeitos.

A verdadeira Gestão pela Qualidade Total, não resulta apenas na satisfação do

cliente e em maiores oportunidades empresariais, mas promove uma profunda mudança

na vida das pessoas.

Para o empresário, representa a consolidação de uma nova mentalidade e de um

superior padrão de cultura em sua empresa. Produzir mais e melhor, reduzir custos,

serão objetivos presentes em todas as decisões.

Mas só haverá Qualidade Total quando todos estiverem satisfeitos com o que

realizam e com os resultados desse trabalho

CONCLUSÃO

A necessidade de emagrecimento das grandes empresas, para fazer frente aos

pesados exercícios impostos nos últimos anos, tem sido razoavelmente satisfeita com os

promissores elixires da terceirização ,da parceria, da reengenharia e da qualidade total.

Apesar de suas vantagens, a receita vem sendo aviada com certa percimônia,

especialmente nos casos de excessiva obesidade; entretanto, à media que a moda

continue exigindo corpos obsoletos, ao estilo da das manequins francesas, ela tomará

conta, sucessivamente, das prateleiras das drogarias especializadas em gestão, por causa

principalmente de sua eficiência em termos operacionais. Vale alertar, no entanto, para

os riscos da auto medicação e para os efeitos colaterais. Não que se deva defender o

monopólio da prescrição mas, há que se ter cuidado: antes de mais nada, é necessário

decifrar a lista de indicações e contra.indicações, em nome do futuro e bem estar dos

negócios.

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