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Curso de Administração
Eva Cristina Boeno da Costa
AS PERCEPÇÕES DAS EMPRESAS DO RAMO METALMECÂNICO
DE CAXIAS DO SUL SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE SEUS
PROFISSIONAIS POR MEIO DO COACHING.
Caxias do Sul, Dezembro de 2012
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Eva Cristina Boeno da Costa
AS PERCEPÇÕES DAS EMPRESAS DO RAMO METALMECÂNICO
DE CAXIAS DO SUL SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE SEUS
PROFISSIONAIS POR MEIO DO COACHING.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha – FSG como parte das exigências do Curso de Administração para obtenção do título de bacharel.
Margareth Inês Motter Caregnatto
Caxias do Sul
2012
Eva Cristina Boeno da Costa
AS PERCEPÇÕES DAS EMPRESAS DO RAMO METALMECÂNICO
DE CAXIAS DO SUL SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE SEUS
PROFISSIONAIS POR MEIO DO COACHING.
Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora
em 11 de Dezembro de 2012.
Msc. Antor Beltrame
Esp. Gabriela Trapp
Msc. Margareth Inês Motter Caregnatto
DEDICATÓRIA
Dedico essa realização a todos os mestres que
conheci nessa jornada, os quais agregaram
aprendizagem e conhecimentos. Àqueles que
acreditaram na minha capacidade e
compreenderam minha ausência, em especial a
minha mãe Ana, que sempre me apoiou, e a
minha orientadora Margareth Inês Motter
Caregnatto, que foi fundamental para a
realização do mesmo. Muito Obrigada.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha orientadora Margareth Inês
Motter Caregnatto pelo carinho e atenção, a
meus pais Ana e Sérgio pelo apoio
incondicional, aos gerentes e responsáveis
pelas áreas de treinamento e desenvolvimento
das empresas respondentes, aos profissionais:
Gustavo G. Boog e Fabiana W. Diaz, e a todos
aqueles que contribuíram para a realização
dessa etapa. Muito Obrigada.
“Aprender é mudar posturas” Platão
RESUMO
No Brasil, o Coaching é considerado uma metodologia nova, no entanto, está começando a ganhar espaço no mercado de trabalho. O processo proporciona aos profissionais uma nova forma de se posicionar diante das dificuldades no ambiente corporativo, oferecendo direcionamento e alinhamento com os objetivos das organizações. Neste estudo, o problema de pesquisa é: Quais os principais fatores que levam as empresas do ramo metalmecânico de Caxias do Sul a contratar serviços de Coaching no ano de 2012? Procurou-se conceitualizar o assunto na prática, verificando como a metodologia está sendo utilizada nas instituições empresariais. Para o embasamento do assunto foram utilizados renomados autores, tais como: Araújo (1999), Goldsmith, Lyons e Freas (2003) e Boog (2002), entre outros. Quanto à metodologia, a pesquisa teve caráter exploratória, se deu por meio de um estudo de caso, e a abordagem foi qualitativa. O resultado obtido mostrou a importância do Coaching para o desenvolvimento de profissionais nas organizações, ainda foi possível verificar os prós e os contras desta metodologia. Assim, é possível afirmar que a ferramenta em questão é um método para explorar potenciais e desenvolver capacidades e habilidades no ambiente corporativo. Palavras-Chave: Coaching. Desenvolvimento. Liderança.
ABSTRACT
At Brazil, Coaching is considered a new methodology; however it’s beginning to earn its place at the job market. The process gives leaders a new way to position yourself in front of organizational difficulties, offering direction and aligning the staff with the companies’ objectives. In this study, the research problem is: What are the main factors leading firms in the industry Metalworking de Caxias do Sul to hire services of Coaching in 2012? We tried to conceptualize the issue in practice, checking how the methodology is being used in business institutions. To the basement of the study were used renowned authors such as: Araújo (1999), Goldsmith, Lyons and Freas (2003), Boog (2002) and others. About the methodology, this research had an exploratory character, occurred through a case study, and the approach was qualitative. The obtained result from the research showed the importance of Coaching to the professinal development in the companies; it was also possible to see the pros and cons of this methodology. Thus we can say that the tool in question is a method to explore and develop potential abilities in the corporate environment.
Keywords: Coaching. Development. Leadership.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Objetivos do desenvolvimento gerencial ................................................................ 17
Quadro 2: Comparativo Geral .................................................................................................. 27
Quadro 3: Comparativo Chefe e Líder Coach .......................................................................... 33
Quadro 4: Diferenças entre Líder e Líder Coach ..................................................................... 35
Quadro 5: Tempo de mercado e número de funcionários ........................................................ 42
Quadro 6: Motivos para optar pelo Coaching .......................................................................... 43
Quadro 7: Vantagens da metodologia ...................................................................................... 44
Quadro 8: Indicação da metodologia ........................................................................................ 44
Quadro 9: Dificuldades............................................................................................................. 45
Quadro 10: Adaptação .............................................................................................................. 46
Quadro 11: Resultados ............................................................................................................. 46
Quadro 12: Sugestões ............................................................................................................... 47
Quadro 13: Melhorias ............................................................................................................... 48
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Ano de fundação das empresas estudadas ............................................................... 41
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Msc. – Master of Science1.
CIC – Câmara de indústria e comércio de Caxias do Sul.
SIMECS – Sindicato das indústrias metalúrgicas, mecânicas e de material elétrico de Caxias
do Sul.
1 Mestrado de ciências
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 14 2.1 Um cenário voltado para pessoas ...................................................................................... 14 2.2 A importância do desenvolvimento interpessoal............................................................... 15 2.3 Conceito de liderança ........................................................................................................ 18 2.4 Perfis de líderes ................................................................................................................. 20 2.5 Empowerment como fator motivacional ............................................................................ 21 2.6 Coaching na história e sua evolução ................................................................................. 22 2.7 Conceito de Coaching ....................................................................................................... 23 2.8 As diferenças nos métodos Coaching, Couseling e Mentoring......................................... 26 2.9 Tipos de processo de Coaching ......................................................................................... 29 2.10 Clareza na comunicação entre coach e coachee ............................................................... 30 2.11 Confiança na relação entre coach e coachee ..................................................................... 31 2.12 Coaching executivo ........................................................................................................... 32 2.13 O Líder Coach ................................................................................................................... 34 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................... 36 3.1 Método(s) de pesquisa ....................................................................................................... 36 3.2 Delimitação da população ou do objeto de estudo e amostragem ..................................... 37 3.3 Técnicas de coleta das ferramentas ................................................................................... 38 3.4 Técnicas de análise dos dados ........................................................................................... 39 4 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................................... 41 4.1 Análise do perfil das empresas .......................................................................................... 41 4.2 Análise do questionário aplicado para as empresas .......................................................... 42 4.3 Questionário aplicado para profissionais .......................................................................... 48 4.4 Coaching na prática por Gustavo G. Boog........................................................................ 49 4.5 Coaching na prática por Fabiana W. Diaz ........................................................................ 50 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 52 REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 54 OBRAS CONSULTADAS ..................................................................................................... 57 APÊNDICE A – Questionário qualitativo para empresas .................................................. 58 APÊNDICE B – Questionário qualitativo para profissionais ............................................ 59
12
1 INTRODUÇÃO
No início do século XX, surgiu o modelo organizacional tradicional, o qual
estabeleceu as regras para empresas da era Industrial, marcou o início do sistema capitalista
global (CHIAVENATO, 2004). Já na era da informação o mundo dos negócios mudou, e o
que contribuiu para isso foram: a globalização, a reengenharia dos sistemas, a estabilização
monetária brasileira, a entrada de capitais estrangeiros, as privatizações juntamente com as
fusões e a demanda por novos mercados. A exigência aumentou, e surgiu a necessidade de
incorporar a flexibilidade nas instituições e nas pessoas para acompanhar as mudanças
globais, estando orientadas para a evolução (BOOG, 2002).
O presente estudo tem como escopo explorar uma metodologia voltada para as
relações humanas nas organizações, bem como com o desenvolvimento dos profissionais no
mercado corporativo por meio de uma ferramenta chamada Coaching2. O objetivo é
compreender como os serviços de Coaching estão sendo percebidos pelas instituições
empresariais. Com isso, a pesquisa foi desenvolvida a partir das empresas do ramo
metalmecânico da cidade de Caxias do Sul. Nessa área, encontram-se as maiores empresas
que movimentam a economia da região, sendo que a cidade é considerada o segundo maior
pólo metalmecânico do país (Câmara de indústria e comércio de Caxias do Sul, 2012).
O assunto Coaching está em evidência, já que as transformações no mundo
empresarial começaram a exigir novos estilos de relacionamentos com os colaboradores e
stakeholders3, e esse processo surgiu para orientar os profissionais nas tomadas de decisões,
proporcionar desenvolvimento de habilidades e capacidades e alinhar os processos de acordo
com os valores das organizações (KRAUSZ, 2007). O método de pesquisa utilizado neste
estudo se caracterizou como pesquisa exploratória qualitativa, conforme Malhotra (2001)
proporciona maior visibilidade do contexto do problema. A pesquisa se deu por meio de
estudo de caso, e a amostra é não probabilística por julgamento, que conforme Cooper e
Shindler (2003), a população é escolhida de acordo com os critérios do pesquisador. Neste
sentido, foi realizada a pesquisa com empresas específicas da cidade que apresentavam as
2 Processo de Desenvolvimento e treinamento. 3 Pessoa ou grupo que legitima as ações de uma organização.
13
características: possuir número maior que 300 funcionários ativos e apresentar experiência
com o processo de Coaching.
O problema de pesquisa deste estudo é: “Quais os principais fatores que levam
as empresas do ramo metalmecânico de Caxias do Sul a contratar serviços de Coaching no
ano de 2012?” O objetivo geral é: identificar fatores que levam as empresas a contratar os
serviços de Coaching a seus profissionais. Ademais, seus objetivos específicos são: pesquisar
o conceito teórico de Coaching, verificar a importância do Coaching nas empresas, relacionar
o conceito teórico com a metodologia aplicada nas organizações.
A estrutura deste estudo está dividida em quatro etapas: a primeira trata da
apresentação do estudo, descrito anteriormente, com uma breve apresentação do conteúdo em
questão. Na segunda etapa, será apresentada a fundamentação teórica, que reforça a
sustentação por meio do conceito teórico, contendo referenciais de diferentes autores
renomados, entre eles, Araújo, Boog, Goldsmith, Lyons e Freas, sobre temas como Coaching,
gestão de pessoas, desenvolvimento e liderança. Na terceira etapa cabe a descrição da
metodologia utilizada para desenvolver a pesquisa de campo e a análise de dados, e, por fim,
são apresentadas as considerações finais do estudo.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo apresentar os temas pertinentes ao estudo em
questão. Serão abordados assuntos como: Gestão de pessoas, desenvolvimento, liderança e
Coaching a fim sustentar a aprendizagem por meio da teoria o tema abordado.
2.1 Um cenário voltado para pessoas
Com a mudança no cenário global, o trabalho se tornou complemento na vida
das pessoas, e a tendência é que elas passem cada vez mais tempo no ambiente empresarial. O
trabalho preenche as necessidades de uma identificação profissional: está vinculado à
aprovação da sociedade, às interações sociais, à sensação de domínio e poder, à satisfação de
se manter ocupado e de realizar objetivos estabelecidos para alcançar metas. (TULKU, 1994)
Drucker (2002) afirma que o cidadão de hoje é tipicamente um empregado: trabalha nas
instituições e busca oportunidades, acesso a uma posição e uma função na sociedade, bem
como, deseja se sentir realizado e ter satisfação em suas necessidades pessoais. Para
Chiavenato (2004), as pessoas passaram a constituir o principal patrimônio das organizações,
elas constroem resultados e mantêm a competitividade. Assim, as empresas bem-sucedidas
começaram a tratar seus colaboradores como parceiros do negócio, já que eles oferecem
conhecimentos, habilidades e competências.
Almeida (2004) afirma que o mercado de trabalho se tornou mais seletivo:
começou a valorizar as experiências relacionadas ao comportamento e à formação. Em função
do avanço tecnológico, surgiram novas profissões e novos perfis. O cenário se voltou para o
capital humano como diferencial das organizações, e os talentos começaram a ser
considerados um dos pilares das organizações. “O termo talento refere-se, com frequência, à
pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é,
conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferenciam de outras.” (ALMEIDA, 2004,
p.16).
Conforme Chiavenato (2004), as empresas precisam investir nas pessoas, já
que elas constituem a sua principal vantagem competitiva, desenvolvendo e proporcionando
espaço para os talentos se aprimorarem. Quanto mais a empresa fizer isso, mais valorizará e
aumentará a mobilidade potencial dos seus colaboradores. Porém, o conceito de gestão de
pessoas é determinado pela cultura organizacional, pela estrutura corporativa, pelo negócio da
15
empresa, pelo contexto ambiental, por processos internos e por uma série de outras variáveis.
No entendimento de Oliveira (2002), atualmente, fica cada vez mais evidente que a verdadeira
vantagem competitiva está no correto estímulo e no desenvolvimento dos talentos humanos,
talentos que só afloram quando recebem o treinamento adequado.
2.2 A importância do desenvolvimento interpessoal
Nas organizações, o desenvolvimento interpessoal depende do interesse
estratégico da empresa e de seu negócio, e ambos estão diretamente vinculados. As
instituições empresariais continuam investindo no desenvolvimento de seus funcionários, mas
a ideia de “obrigatoriedade” deixou de existir. Atualmente, o empregado busca o seu
aperfeiçoamento com investimentos em si próprio e por conta própria (CHIAVENATO,
2004). Marras (2001), comenta que cada vez mais existe a necessidade de aumentar o nível
de empregabilidade devido à expansão da competitividade e do desemprego, que expõe as
pessoas de todas as partes do mundo.
Já para Chiavenato (2004), o desenvolvimento das pessoas tem como foco os
cargos a serem ocupados futuramente em uma organização, bem como novos conhecimentos
e habilidades que eles agregarão para o colaborador. Por meio do desenvolvimento, as pessoas
podem assimilar informações, desenvolver atitudes e habilidades, mudar o comportamento e
adquirir conceitos abstratos. A aprendizagem oportuniza uma mudança no comportamento das
pessoas, pois incorpora novos hábitos, atitudes e conhecimentos, antes ignorados. As
informações servem de base para o comportamento organizacional.
Em síntese alguns programas de treinamento possuem foco em desenvolver as
habilidades dos profissionais, melhorando a capacidade de tornar seu trabalho mais eficaz.
Outros programas visam o desenvolvimento de novos comportamentos para entender os
clientes internos e externos, a organização e o próprio trabalho. Existem ainda os programas
de treinamento que se preocupam em desenvolver conceitos, em que as pessoas ampliam sua
forma de pensar.
Ainda, Chiavenato (2004) afirma que ao implantar um programa de
treinamento, as empresas estão desenvolvendo habilidades nas pessoas, transmitindo
informações e incentivando o desenvolvimento dos funcionários. Grande parte dos programas
de treinamentos proporciona mudanças de atitudes reativas e conservadoras para atitudes
proativas e inovadoras. Um programa que integra um novo colaborador é a orientação que
visa a reduzir a ansiedade das pessoas nas primeiras semanas de trabalho, já que muitas nessa
16
fase possuem receio de falhar. A partir da orientação e do apoio, a ansiedade é reduzida, a
rotatividade diminui, as pessoas se mantêm mais resistentes e perseveram em suas atividades.
A integração economiza tempo, já que o funcionário conhece a organização por meio de um
orientador.
Na visão de Goldsmith, Lyons e Freas (2003), a orientação serve também para
oferecer a visão realística, informando para o profissional o que se espera dele. Ou seja, o
sucesso corporativo atualmente está vinculado à maneira pela qual os executivos pensam,
agem e interagem cotidianamente. Para Drucker (1996), o conceito de desenvolver pessoas
representa uma grande amplitude nas organizações, pois é a oportunidade de criar um clima
em que os colaboradores participam ativamente, podendo conhecer e experimentar seus
talentos e habilidades, já que estão expostas a novos desafios e a novas opções. É importante
que os profissionais reconheçam suas capacidades e ampliem suas perspectivas com relação à
missão da organização. Em outras palavras, o autor explica que desenvolver pessoas é algo
que todo gerente, supervisor, e profissionais de cargos de liderança deveriam se propor a
fazer, pois isso oportuniza ao colaborador estender seus conhecimentos em um ambiente de
aprendizado, o que agrega experiências à própria organização.
Conforme Moscovici (2002), os programas de treinamento e desenvolvimento
são elaborados de acordo com a cultura da empresa. Os seus valores e normas ditam os níveis
de liderança existentes em cada organização. O desenvolvimento interpessoal apresenta-se
três níveis de consequências: individual, grupal e organizacional. O desenvolvimento
interpessoal está inteiramente vinculado à necessidade dos desenvolvimentos organizacional e
social, pois o funcionário é o subsistema principal da organização. Nesse nível, são
trabalhadas as questões motivacionais, os objetivos pessoais, a interrelação de afetividade e a
intimidade. Existe uma busca pelo autoconhecimento e pela conscientização. O indivíduo
desenvolve habilidades de diagnose, de comunicação e de percepção, e torna-se mais flexível
para dar e receber feedback4.
Segundo o autor, no nível grupal, são aperfeiçoadas habilidades de
comunicação, de diagnóstico e administração de conflitos, bem como de liderança e trabalho
em grupo. Nesse nível são trabalhados os desenvolvimentos interpessoal e grupal, e seu
objetivo são questões de motivação, de poder, de autoridade, de influência social e de
controle. Já o nível organizacional é mais completo: tem foco na organização como um todo,
procura aperfeiçoar e ampliar o trabalho em equipe.
4 Retorno, resposta.
17
Ainda, Moscovici (2002) afirma que para desenvolver gerentes, as
organizações são responsáveis por proporcionar condições adequadas no desenvolvimento
gerencial. O gerente é responsável pelo seu autodesenvolvimento. É uma habilidade
adquirida, e que resulta na expansão, na aquisição ou na reformulação de conhecimentos, de
novas habilidades e de atitudes. Cabem aos gerentes os esforços pela busca de oportunidades
de desenvolvimento. O Autor exemplifica o objetivo do desenvolvimento gerencial por meio
do quadro a seguir:
Curto prazo Médio prazo Longo prazo
Sensibilização
Motivação para desenvolvimento
gerencial
Conscientização de forças e
fraquezas (autodiagnóstico)
Atitudes Autodesenvolvimento
Conhecimentos técnicos
Conhecimentos gerenciais
Conhecimentos organizacionais
Reciclagem e aperfeiçoamento
Institucionalização do processo de
desenvolvimento (autos
sustentação)
Visão sistêmica Compreensão de interdependência Integração
Habilidades: percepção e
diagnose Flexibilidade para mudanças Criatividade/inovação
Comunicação Competência interpessoal -
Liderança e participação em
grupo Trabalho em equipe “Saúde” /vitalidade organizacional
Desempenho individual Desempenho grupal Desempenho global da organização
Quadro 1: Objetivos do desenvolvimento gerencial Fonte: Moscovici (2002, p.173)
Bitencourt (2004) afirma que o desenvolvimento interpessoal só tem
funcionalidade se a pessoa em questão está comprometida a participar de um processo de
mudança, pois, assim, terá o poder de selecionar o que aprender. O autodesenvolvimento
proporciona ao colaborador autonomia para decidir entre as melhores opções para sua
carreira, independentemente de sua posição hierárquica.
18
2.3 Conceito de liderança
Conforme Hunter (2004) liderança é a habilidade de influenciar outras pessoas
para que alcancem os objetivos identificados para o bem comum. Essa habilidade é uma
capacidade adquirida e desenvolvida por alguém que tem o desejo e a aspiração de praticar
ações adequadas. Gómez (2005) acrescenta que a liderança é uma arte, que envolve o
relacionamento com as outras pessoas. Ela é capaz de mobilizar a participação voluntária para
alcançar determinado objetivo em comum. O líder autêntico desperta a consciência dos
demais, conquista corações e adquire disponibilidade.
De acordo com Kouzes & Posner (2008), a liderança é um relacionamento
entre aqueles que desejam liderar e aqueles que escolhem seguir. É a qualidade desse
relacionamento que faz a diferença, pois a relação que é baseada no medo e na desconfiança
dificilmente produzirá valores duradouros. Já o relacionamento que tem como base a
confiança e o respeito mútuo, supera qualquer dificuldade e pode deixar um legado
importante e significativo. A eficácia na gestão de liderar depende do sucesso em construir e
manter as relações humanas. Corrobora com o autor Vergara (2000). Ele afirma que a
liderança requer humildade para aprender, constantemente, a lidar com grupos e indivíduos de
diferentes opiniões, e assim mobilizá-los para uma causa vinculados às escolhas da empresa.
Os gerentes/líderes devem possuir habilidades para conduzir processos multidisciplinares, e
deles participar. Devem ser capazes de prever acontecimentos e estar preparados para
enfrentar tais situações. Devem saber onde querem chegar na empresa. Devem tomar como
referência a missão empresarial para traçar objetivos e metas.
Para Hunter (2004), é importante diferenciar poder de autoridade. Poder é a
faculdade de forçar ou coagir uma pessoa a fazer algo que ela não queira, mas se resigna a
fazer, por causa da posição ou da força que a outra pessoa possui sobre si. Autoridade é a
habilidade de fazer com que as pessoas realizem de boa vontade o que foi proposto por causa
de sua influência pessoal.
Chiavenato (2004) afirma que a liderança pode ser desenvolvida e Araújo
(1999) reforça essa afirmação ao comentar que existem muitas abordagens criadas
erroneamente sobre o assunto. Ao entender a liderança como um papel social, compreende-se
que ela pode ser desenvolvida, ou seja, pode ser aprendida na prática. Já Oliveira (2011)
ressalta que, para um líder ser eficaz, é necessário ter pulso firme, saber utilizar as palavras
nos momentos certos, saber orientar o caminho a seguir e não se isentar da função de
motivador. O pulso firme serve para que os liderados não se acomodem. A mudança funciona
19
realmente quando o exemplo vem de cima, quando os colaboradores conseguem observar
essas alterações nos gerentes e nos diretores. Assim surge a motivação para também realizar
tal mudança.
No entanto, Drucker (1996) afirma que existe uma grande carência de
lideranças em toda a sociedade, e que não há mais crença nas lideranças educacionais,
religiosas e governamentais, pois há falta de pessoas qualificadas para assumir cargos desse
nível nas corporações deste século. Os fatores que explicam essa situação são os métodos
tradicionais utilizados para educar e treinar os executivos que não acompanharam o ritmo das
mudanças que ocorreram no mundo. O desenvolvimento e as experiências na função não
conseguiram produzir líderes que as organizações necessitavam. Conforme o autor, a
educação executiva se tornou prioridade nas empresas que têm visão de futuro, e elas se
voltaram para os programas de treinamento e desenvolvimento de lideranças com o objetivo
de ajudar as pessoas a alcançarem suas metas estratégicas tornando-as catalisadoras da
mudança nas organizações.
Drucker (1996) comenta que a característica mais elementar na liderança é a
inteligência. Ou seja, pessoas com visão para enxergar as coisas de modo distinto dos demais,
para propor novas alternativas e para ter a capacidade de absorver e transmitir informações.
Os melhores líderes têm a capacidade de se colocar no lugar dos demais. A empatia faz com
que eles compreendam o comportamento e entendam a situação. O autor afirma que os líderes
de amanhã não serão muito diferentes dos líderes de ontem. Para aqueles que desejam ser
líderes no futuro, a dica é estudar o comportamento e analisar a constituição intelectual e
moral dos líderes do passado, e, por fim, acrescentar as características próprias do novo líder.
“O líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O líder do futuro será uma pessoa
que saberá como perguntar.” (DRUCKER, 1996, p. 229). Ele afirma ainda que o novo líder
será aquele que tiver interesse em aprender e crescer, terá curiosidade em obter feedback e
novas ideias, será um indagador constantemente.
Conforme Drucker (1996), algumas características, tais como tratar as pessoas
igualmente, ter empatia e possuir senso de humor e humildade, são essenciais para os líderes.
Na visão do autor, os líderes do futuro são pessoas que têm consciência dos seus atos e são
honestas consigo mesmas, bem como possuem curiosidade e compreensão, são proativas tanto
com seus concorrentes, quanto em condições gerais de negócios. Líderes possuem consciência
de seus deveres e são honrados no agir. “Líderes verdadeiros são justos e éticos, abertos e
fidedignos. Estas raízes básicas do caráter, talvez mais do que quaisquer outras, ganham o
20
respeito indispensável para que uma pessoa seja considerada um líder.” (DRUCKER, 1996, p.
251).
2.4 Perfis de líderes
Nos dias atuais, os líderes que conseguem estabelecer um nível de
relacionamento com seus liderados são aqueles que fazem do carisma seu maior poder
pessoal. Essas pessoas demonstram uma grande preocupação com seus semelhantes, o
interesse de aprender por meio de outras culturas é autêntico. (GOLDSMITH, LYONS e
FREAS, 2003). Boog (2006) acredita que é possível observar características próprias dos
líderes carismáticos. E esses líderes acreditam nas pessoas e abrem espaço para elas
brilharem. Possuem a capacidade de saber o momento de permitir que os colaboradores
brilhem, aplaudindo o esforço de realização e, muitas vezes, de superação. Os líderes sabem
como identificar os talentos e investir no desenvolvimento, reconhecem a contribuição dos
liderados, dando-lhes crédito na justa medida da contribuição.
Conforme Boog (2006) o respeito significa a aceitação e o incentivo da
diversidade, o entendimento de que as pessoas são mais do que aquilo que podem produzir em
seu espaço e em determinado tempo de produção. Os líderes são autênticos em todas as
situações, agem de acordo com o que falam e são capazes de dar o exemplo. Os perfis de
líderes podem ser definidos como facilitadores, avaliadores, realizadores de previsões,
conselheiros e habilitadores. O facilitador é o líder que ajuda as pessoas a reconhecerem a
importância de um planejamento de carreira de longo prazo, desenvolvendo um clima aberto e
receptivo em que as pessoas podem discutir suas preocupações com a carreira.
Boog (2006) afirma que o avaliador é aquele que fornece feedback honesto aos
membros da equipe quanto ao desempenho e reputação deles, esclarecendo os padrões e as
expectativas segundo as quais o desempenho será avaliado, chamando atenção para a relação
entre desempenho, reputação e metas profissionais. O realizador de previsões é aquele que
fornece informações sobre a organização, a profissão e o segmento de mercado, ajudando as
pessoas a localizarem e terem acesso a fontes adicionais de informação, bem como a
compreender a realidade cultural e a política da organização, comunicando a diretriz
estratégica da organização para a equipe.
Ainda, Boog (2006) afirma que o conselheiro é o líder que ajuda a identificar
uma gama de metas de carreira desejáveis, auxiliando os colaboradores nas escolhas de suas
metas profissionais de forma sensata, relacionando potenciais metas de carreira aos requisitos
21
da atividade e à intenção estratégica da organização. O habilitador é o líder que ajuda a
desenvolver planos de ação detalhados para o alcance das metas de carreira, auxiliando a
cumprir as metas, favorecendo contatos úteis com pessoas de outras áreas do setor de mercado
ou da organização, articulando recursos necessários à implantação dos planos de ação de
carreira (BOOG, 2006).
Já Drucker (2002), afirma que existem ainda o perfil líder-professor, e para que
seja possível elevar uma pessoa a esse nível, é preciso primeiro que ela adote uma nova
mentalidade, de que liderar seja facilitar, e não chefiar, entendendo que sua função é ajudar os
outros a desempenhar o melhor. Esse profissional designa uma boa parte do seu tempo e da
sua energia para ensinar. Bitencourt (2004) ainda ressalta que as inúmeras teorias e modelos
que seguem a temática da liderança confirmam a diversidade das concepções e de estudos
conhecidos. Desse modo, é possível encontrar coincidências na definição do conceito.
2.5 Empowerment como fator motivacional
Conforme Bitencourt (2004), quando se fala em liderança, pensa-se em um
processo social, e isso significa que ele tem um efeito coletivo (empowerment)5, que é
compartilhado por toda a organização. Quando há liderança eficaz, os efeitos se dão por meio
das pessoas, que se sentem parte do negócio. Elas sabem que são importantes para a
organização, e dão significado para aquilo que fazem. Os líderes se preocupam com o
aprendizado e com o desenvolvimento de competências, de modo que os erros são encarados
como forma de conhecimento. Seguindo o mesmo pensamento da autora, Chiavenato (2004)
afirma que, para ser possível distribuir níveis de autoridade e de responsabilidade na
organização, é necessário que sejam fortalecidos todos os seus membros. A partir daí, o
controle se torna mais intenso, a autoestima é o elemento essencial do controle. Pessoas com
alta autoestima manifestam aumento de consciência, enquanto as com baixa autoestima
manifestam baixo domínio de consciência. O empowerment – ou “empoderamento” – é um
conceito com a finalidade de transmitir responsabilidades e recursos para todas as pessoas.
Chiavenato (2004) esclarece que o objetivo é obter a energia criativa e
intelectual, e mostrar a verdadeira liderança dentro das próprias esferas individuais de
competência. O empowerment reforça a autonomia aos colaboradores e maximiza os talentos.
5 Empoderamento, dar poderes.
22
Já de acordo com Araújo (1999), o empowerment consiste no poder dirigido ao colaborador,
para que ele desenvolva suas atividades com autonomia. Cada profissional é responsável pela
sua carreira, e o papel da organização é proporcionar condições para que o profissional
maximize seu poder de realização (empowerment). A maneira para que se consiga um
estímulo maior é fazer com que esse profissional assuma responsabilidades e corra riscos em
seus projetos. Ele pode ser assessorado por um orientador nas etapas dos processos. Conforme
Drucker (2002), os indivíduos exercerão seu trabalho com mais afinco em um projeto que
claramente beneficiará suas carreiras. Para essas pessoas, o foco da arte da liderança será
facilitar e habilitar e não dirigir e instruir.
2.6 Coaching na história e sua evolução
Conforme Pérez (2009), a palavra coach6 teve origem na cidade húngara de
Kocs7, pelos séculos XV e XVI, quando surgiram os primeiros coaches8 , que viajavam de
Viena a Budapeste. Na região eles eram conhecidos como carruagem de kocs. Por volta do
século XVII, as corridas feitas com essas carruagens ficaram conhecidas por Coaching
símbolo de um desporto da elite, elas eram conduzidas pelos coachman9.
Porém, com o decorrer do tempo, e à medida que ultrapassavam fronteiras,
houve alterações decorrentes da pronúncia das línguas. No entanto, o seu significado se
manteve e o primeiro uso na língua inglesa era referência da carruagem em questão. Por isso,
Coaching tem o significado de “transportar uma pessoa valiosa de onde ela está para onde ela
quer ir.” (GOLDSMITH, LYONS e FREAS, 2003, p.205). Essa metodologia surgiu com a
proposta de um misto de consultoria, aconselhamento, assessoria, mentoria, um trabalho,
prestado por pessoas experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, ou seja
por pessoas que inspiravam confiança (KRAUSZ, 2007).
Já nos Estados Unidos, o Coaching começou a proliferar em 1980, quando
Timothy Gallwey publicou o livro “The inner game of tennis10” (O jogo interno do tênis, em
português), adaptado ao mundo corporativo. Nesse livro, o autor afirma que o Coaching pode
ser utilizado em todos os aspectos da vida (LOES, 2012). Na história do método, John
6 Treinador, orientador. 7 Cidade Húngara 8 Treinadores 9 Cocheiro 10 O Jogo Interno do Tênis
23
Withmore ficou consagrado ao escrever livros sobre o conceito e ser reconhecido como
bussiness coach11 número um pelo Jornal Independent12.
É possível fazer uma comparação com os filósofos da antiga Grécia, por volta
de 470-399 A.C., quando Sócrates afirmava que, por meio de questionamentos podiam-se
chegar às respostas, pois as pessoas tinham todo o conhecimento dentro de si. O filósofo
orientava a pensar. Platão 428-347 A.C., discípulo de Sócrates, por meio da formulação de
perguntas e escuta ativa valorizava o autoconhecimento, e orientava as pessoas a extrair de si
próprias as respostas para as indagações. Já Aristóteles 384-322 A.C., outra influência,
contribuiu para essa metodologia com sua teoria da tábua rosa que consistia em afirmar que as
pessoas podem ser aquilo que elas querem ser. Ou seja, havia a reflexão e a ação, duas
características do Coaching (PÉREZ, 2009).
A Bíblia apresenta um episódio em que o aconselhamento está envolvido
quando relata a conversa de Jetro com seu genro Moisés, durante a qual discutem as
dificuldades em conduzir seu povo até Israel. Em diversos trechos, aparecem os conselheiros
do rei, que abrem um leque maior de opções, demonstrando visões diferentes e estimulando
Jetro e Moisés a pensar sobre suas escolhas (KRAUSZ, 2007).
No Brasil, no ano de 1999, surgiu a Sociedade Brasileira de Coaching, com o
intuito de fundamentar a prática e comprovar a funcionalidade do processo. Ela é reconhecida
em mais de 72 países, oferece cursos de aperfeiçoamento na área e tem foco na excelência
(SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING, 2012). Em meios de comunicação do país,
em setembro deste ano, a Rede Globo de Televisão começou a transmitir o programa de
entretenimento reconhecido em outros países por The Voice13, denominado no país por The
Voice Brasil, no qual é explorada a metodologia do Coaching como forma de desenvolver
potenciais musicais em cantores que desejam alcançar o sucesso. Nesse programa, existem os
coaches, que se responsabilizam em auxiliar seus pupilos em suas carreiras, oferecendo dicas
e desenvolvendo habilidades (informação verbal).14
2.7 Conceito de Coaching
O índice de crescimento do Coaching no Brasil chegou a 300% ao ano. Esse
crescimento pode ser justificado a partir das necessidades do mundo corporativo. Existem
11 Treinador de Negócios 12 Independente 13 A voz
24
diferentes modalidades: executivo, de carreira, de negócios, equipe e liderança, todas com um
único objetivo: resultado (MATA, 2012).
Já Wunderlich (2012) afirma que existem ainda o Coaching de vida, o pessoal,
espiritual, profissional, de finanças e investimentos, até chegar ao Coaching de casais,
famílias, casamento, viagens, entre outros. Araújo (1999) comenta que esse processo
proporciona às pessoas conhecimento para poderem passar adiante o que aprenderam, e
formar outros cada vez melhores. Acima de tudo, é praticar a gratidão, ser solidário com o
próximo. Pessoas de diferentes profissões procuram orientações com coaches. O princípio do
processo se dá a partir de perguntas formuladas com foco no objetivo proposto pelo cliente,
com a intenção de obter respostas plausíveis ou um caminho que proporcione a solução do
esperado.
Bitencourt (2004) define o processo como uma série de atividades intencionais,
que ajudam os gerentes a trilharem uma direção às aspirações das pessoas e da organização.
Os fundamentos do processo se encontram na estratégia, na mudança de comportamento e na
definição de valores essenciais. Para Goldsmith, Lyons e Freas (2003), o Coaching tem como
objetivo tornar as mudanças no processo de administrar menos rígidas, facilitando o sucesso e
fazendo junção com a maneira que as pessoas desejam trabalhar. O coach, ou treinador, é a
pessoa que aplica o processo e “pode ser identificado como um facilitador, um instrutor que
age para reunir as capacidades das pessoas, grupos ou instituições com os quais se relaciona.”
(BITENCOURT, 2004, p.294).
O Coach é o profissional, o facilitador, é o responsável pelo mapeamento da
situação que a pessoa está passando. Ele é treinado para ouvir, observar e customizar as
abordagens das necessidades individuais do cliente, ou seja, é um treinador de carreira, cuja
sua principal função é orientar o cliente a visualizar as perspectivas. Possui foco no presente e
futuro (MENDONÇA e PAES, 2012).
No ambiente de trabalho, os coaches podem ser identificados como os colegas
que facilitam a integração de novos colaboradores, como o chefe que orienta as questões da
carreira, como alguém que proporciona ajuda na preparação e no desempenho de uma nova
competência ou de um novo cargo. Os profissionais que possuem competências de Coaching
são: técnico esportivo, psicólogo clínico ou educacional, consultor de desenvolvimento
gerencial e orientador de tese, que é por meio dele que o graduando maximiza seu sucesso na
14 Dado fornecido pela Rede Globo de televisão na estreia do programa em Setembro de 2012.
25
vida profissional futura. Também podem ser considerados coaches os pais, que orientam os
filhos e prestam apoio incondicional nas mais variadas situações (ARAÚJO, 1999).
A pessoa que recebe o Coaching pode se tornar líder de maior credibilidade e
agente ativo da mudança, pois consegue desenvolver nos demais um hábito essencial para o
sucesso pessoal ou organizacional, já que acompanha o processo até a consecução de metas
estabelecidas. Ao fazer isso, o coach ajuda na criação de uma organização mais reativa,
positiva e coesa (GOLDSMITH, LYONS e FREAS, 2003).
Araújo (1999) afirma que o Coaching não tem vínculo com a terapia, pois
trabalha o presente e o futuro. Inicialmente, na metodologia, o primeiro passo é estabelecer o
objetivo, o foco do trabalho. É um planejamento estratégico, que possui ferramentas que
levam o cliente às orientações necessárias às suas incertezas. O profissional possui data para
começar e para terminar o processo.
Colaboram para a definição do conceito Mendonça e Paes (2012), ao afirmar
que os propósitos mais comuns do Coaching são para desenvolver lideranças, gerenciar
relacionamentos e conflitos, facilitar mudanças, melhorar relacionamentos pessoais, recuperar
a motivação profissional, aumentar a qualidade de vida no trabalho, e otimizar a
administração de tempo, bem como desenvolver competências gerenciais, aprender novas
ferramentas de gestão, orientar e avançar na carreira e no autoconhecimento. Goldsmith,
Lyons e Freas (2003) afirmam que o Coaching permite que a estratégia ganhe vida e estenda-
se para a prática, portanto, tornou-se uma ferramenta no mundo dos negócios porque é
relevante, completa e adaptativa.
Precisamos de Coaching porque não podemos observar nossas próprias ações sem a ajuda dos outros; é com os olhos dos outros que nos enxergamos melhor, que vemos quem realmente somos e os resultados que, de fato, produzimos. Precisamos dos outros especialmente quando ainda não temos competência para produzir algum resultado. O coach nos ajuda a desenvolver confiança em nossas possibilidades e persistência diante de obstáculos. (ARAÚJO, 1999, p.28).
Conforme Clutterbuck (2008), todo Coaching inicia o processo com a
identificação da necessidade de melhorar ou mudar, seja imposta pela sociedade, seja pela
família, seja pela empresa. Essa necessidade pode ser muito específica e pessoal, ou pode ser
muito ampla, possuindo longo prazo. O cliente precisa observar e reunir evidências do que é
necessário ser mudado, analisar as ações que deram errado no passado e repensar os motivos
26
principais do fracasso. O coach neste momento deve analisar os feedbacks15 das outras
pessoas.
Clutterbuck (2008) comenta que a motivação para melhorar ou mudar é
fundamental no Coaching, e depende dos princípios de cada pessoa, do que se valoriza e no
que se acredita. Neste momento, é questionado o que realmente é importante para si. Por meio
do auto questionamento, o Coaching ajuda a planejar como alcançar as metas estabelecidas
pelo cliente, e faz com que a prática se torne frequente. O feedback objetivo causa no cliente
um maior impacto. Por isso, neste processo, a comunicação é de extrema importância, pois
melhora o desempenho da relação entre ambos.
2.8 As diferenças nos métodos Coaching, Couseling e Mentoring
Conforme Boog (2002), as ferramentas que encaminham as questões
fundamentais para o processo humano nas organizações são: Coaching, couseling16 e
mentoring17. Já a terapia transita fora das organizações. Cada qual com sua especificidade,
essas ferramentas facilitam a resposta da identidade do profissional na organização, pois têm
o objetivo de questionar “quem sou?”, “para onde vou?” e “ para que sirvo?”.
Essas ferramentas desenvolvem respostas como: “sei quem sou, para onde vou
e do que sou capaz”. Todo esse questionamento tem um profundo sentido existencial, é algo
concreto. Não são avaliados somente os mecanismos de recompensa, e sim a consciência
de ser capaz, de sentir satisfação e de ter orgulho de sua organização.
Para que essas ferramentas fiquem mais claras, Boog (2002) faz um
comparativo das mesmas no quadro a seguir:
15 Retornos 16 Conselheiro 17 Mentoria
27
Quadro 2: Comparativo Geral Boog (2002, p.83)
Boog (2002) ainda afirma que Coaching, couseling e mentoring tratam das
mesmas demandas, pois estimulam o conhecimento, a sua aplicação e a expressão do mundo.
COACH COUSELING TERAPIA MENTORING
FOCO Modelo de sucesso empresarial.
Modelo de sucesso funcional.
Modelo de sucesso existencial.
Modelo de sucesso pessoal.
OBJETIVO Acelerar inserção do cliente na estrutura e
na posição.
Buscar adequação ao contexto
sociocultural e profissional da organização.
Promover o autoconhecimento e o entendimento de
suas dinâmicas.
Potencializar, ampliar e acelerar a
realização de projetos de vida
e de carreira.
CLIENTE TÍPICO
Subordinados em ascensão, afirmação de carreira, novos
desafios, recuperação (transita na estrutura).
Profissionais e técnicos com
problemas comportamentais, insatisfeitos ou em
busca de reconhecimento
(transita na estrutura).
Todos (transita fora da organização).
Profissionais potenciais,
acelera e agrega valor à carreira, oportunidades
(desvios na carreira)
(transita fora da estrutura).
METODOLOGIA
Prática, orientação, exercícios,
acompanhamento e feedback.
Discussão, argumentação e
proposição.
Depende da linha terapêutica.
Escolhas, informais
reservadas e públicas.
INFORMAÇÕES
Formais, avaliação de desempenho,
competências, perfil 360°.
Informais, decisões de movimentação, aperfeiçoamento.
Reservadas.
Formais, informais,
reservadas e públicas.
PRODUTOS
Padrões de desempenho esperados,
proficiência no cargo, instalação de competências, roteiros, testes,
inventários, avaliações, entrevistas
e prescrições.
Comportamentos (modificados e
percebidos) atuação
profissional.
Melhora nos sintomas
apresentados.
Atuação profissional
alinhada com a visão e
estratégia pessoal,
ampliação da percepção sobre
si mesmo, o mundo, as
oportunidades e as estratégias de
carreira.
PRAZO Variável (de oito a vinte e quatro horas).
Variável(em geral menos de seis
horas). Variável.
Variável (fase de seis meses a
dois anos).
VALORES
Conhecimento, desempenho, ganhos,
reconhecimento, direcionamento.
Ajustamento, correção,
orientação, suporte.
Conforme a linha.
Compartilhamento, descoberta,
confiança, amizades, realização,
espiritualidade.
28
Implicam o uso da própria capacidade, na prática. Também proporcionam respostas aos
indivíduos e retorno do investimento às organizações. O grau de ética pessoal define o bom
desempenho dessas ferramentas, já que se trata de uma extensão racional do eu transformador
do mundo, que produz respostas.
As organizações também vivem as mesmas questões existenciais da pessoa: “Quem sou eu?” é a pergunta traduzida nas formulações relativas a visão, missão e valores. “Para onde eu vou?” implica as formulações de metas, objetivos, planos e projetos. Está envolvida nos ciclos da organização – existencialmente posta em xeque em seus ciclos de vida e renovação. “Para que sirvo?” é a pergunta que surge quando a empresa busca diferenciais competitivos, inovações tecnológicas, criação de produtos, fala da capacidade de fazer. (BOOG, 2002, p.84).
Boog (2002) conclui que o mentoring é um mentor que pode ser um
funcionário mais experiente, que patrocina e apoia outro menos experiente (um protegido). O
papel do mentor inclui instrução, aconselhamento e patrocínio. Podem ser instrutores, que
desenvolvem a habilidade de seus protegidos, como conselheiros, que oferecem apoio e ajuda
para forjar a autoconfiança deles. E, como patrocinadores, os mentores podem intervir em
prol de seus protegidos, com o foco em obter atribuições de destaque, utilizando a política
para lhes conseguir promoções e aumentos salariais.
Onde existem mentores, as pessoas costumam ser mais motivadas, melhor
articuladas politicamente, e possuir menor probabilidade de sair da empresa (ROBBINS,
2005). “Um mentor é simplesmente alguém que ajuda outra pessoa a aprender algo que
aprenderia não tão bem, mais lentamente, ou simplesmente não aprenderia, se deixada por
conta própria.” (GOLDSMITH, LYONS e FREAS, 2003, p.172).
Para Boog (2002), no contexto do trabalho, essas ferramentas desenvolvem um
importante papel, pois elas conseguem unir os fatores tomados como referência em
perspectiva, ressaltando o valor da dimensão humana no desenvolvimento. A prática do
Coaching e do mentoring são atividades importantes para crescer e fazer crescer, pois se
constroem com uma relação de ajuda e uma relação de troca contínua de aprendizado. São as
ferramentas mais humanas, interessantes e democráticas, portanto, possíveis de serem
aproveitadas por pessoas de qualquer nível hierárquico da organização. Wunderlich (2012)
continua o pensamento do autor ao afirmar que o processo surgiu no mundo dos negócios com
a proposta de ampliar a visão do mundo, orientar e ajudar na construção de uma nova era.
29
2.9 Tipos de processo de Coaching
Segundo Araújo (1999), o processo de Coaching é mais que um treinamento,
pois se preocupa com a pessoa como um todo, com sua realização e seu desenvolvimento, já
que permanece com o cliente até atingir o resultado esperado. A função do Coaching é dar
poder, para que o cliente produza transformações em suas ações, e gerar resultados.
Ainda no pensamento de Araújo (1999), a metodologia proporciona ao cliente
a concretização de seu propósito e de sua intenção. A ajuda ao cliente para manter o foco no
resultado é primordial, pois ele assume responsabilidades por suas escolhas. Prometer
somente aquilo que se pode cumprir é saber honrar a palavra, e isso cria um vínculo potente
com o cliente, além de evitar constrangimentos e desperdícios de talento e energia. O
processo se inicia quando uma pessoa procura apoio de outra para resolver um problema, ou
quando é oferecida ajuda ou suporte a alguém.
Na visão de Goldsmith, Lyons e Freas (2003) esse processo tem grande
adaptação ao novo modelo de aprendizado, já que permite ao executivo que ele aprenda,
modifique e aplique uma abordagem compatível a uma determinada situação de negócio. O
processo de Coaching possui quatro subdivisões. São elas:
a) Coaching para aptidões: São o conhecimento, as qualificações, as
capacidades e as perspectivas que permitem a um executivo realizar uma
ação eficaz, envolvendo uma interação dinâmica entre o executivo e o
coach, o Coaching. Nesse, há um processo deliberado de observação,
indagação, diálogo e descoberta. Como a essência do aconselhamento de
carreira é fazer com que o executivo aprenda, em vez de treiná-lo ou servir
de tutor, aconselhar é facilitar;
b) Coaching para performance: refere-se a termos amplos para indicar as
competências do executivo e suas características que contribuem para uma
função ou papel atual. Nesse Coaching, há aconselhamento para corrigir a
performance funcional de um executivo, que pode descarrilar uma carreira;
c) Coaching para desenvolvimento: trata-se, de forma ampla, das
competências e das características do executivo que são exigidas para uma
função ou papel futuros. E envolve crescimento considerável. Nesse
Coaching, é necessário um período mais longo de aplicação, pois ele
oferece ao cliente a capacidade de vislumbrar perspectivas alternativas;
30
d) Coaching para agenda de um executivo: é utilizado de forma abrangente
para identificar as questões ou as preocupações pessoais do negócio e/ou da
organização. Esse Coaching abrange questões importantes para os
executivos, já que trabalha com iniciativas de mudança, demissões e
enxugamentos das organizações. É um processo muito variável, e depende
da questão que será trabalhada;
e) Coaching para grupos: diferencia-se do Coaching individual na questão de
abranger os diferentes objetivos e trabalhar com a diversidade de
pensamentos. O objetivo desse é amadurecer os envolvidos para que possam
ser uma equipe. A complexidade desse aconselhamento é maior, e não é
indicada para coaches iniciantes. O Coaching é um processo de alto impacto para o aumento da produtividade, pois significa compromisso com os resultados e com a realização das pessoas e pressupõe disposição para cooperar. Quando a equipe está muito competitiva, a prática do Coaching restabelece os vínculos entre as pessoas e a preocupação com o desenvolvimento dos outros; e quando ela está cooperativa demais, ou até complacente, provoca uma reflexão sobre a responsabilidade pelos resultados. (ARAÚJO, 1999, p.29).
Wunderlich (2012) ressalta que os profissionais de Coaching devem possuir
algumas características para esse processo, tais como: interação clara e motivação de
beneficiar pessoas, ter bons conhecimentos sobre o comportamento humano, conseguir
manter uma relação entre cliente e coach, ter autoconhecimento sobre seus referenciais
mentais. Além disso, ter profundos conhecimentos sobre Coaching e mentoring, possuir
instrumentos próprios para desenvolver o processo, possuir ampla visão do mundo, ter boa
comunicação com o cliente, ter ordenação mental e saber encerrar o processo.
2.10 Clareza na comunicação entre coach e coachee
Conforme Goldsmith, Lyons e Freas (2003), a eficácia para o Coaching se
baseia nas informações válidas. É por meio da clareza na comunicação que as pessoas
conseguem compartilhar ideias relevantes sobre uma situação e aumentar a probabilidade de
tomar decisões acertadas. Distinguir os papéis do “Coaching ajuda a dar clareza a uma
linguagem comum em relação ao aconselhamento de carreira e pode ser uma forma de
orientar as partes para o processo de contratação, avaliação e feedback.” (GOLDSMITH,
LYONS e FREAS, 2003, p.209 e 210).
31
Ainda conforme os autores, no processo, faz-se necessária a escolha das
informações relevantes, pois é por meio delas que é possível aumentar as chances de se fazer
uma escolha livre e informada. Compreender as distinções dos diferentes papéis do Coaching
ajuda o cliente a visualizar a melhor escolha. Para que a aplicação dessa metodologia seja
eficaz, o comprometimento de ambas as partes é fundamental, as informações necessitam ser
verdadeiras. Quando as escolhas são feitas de maneira livre e baseadas em informações
válidas, as pessoas tendem a se sentir pessoalmente responsáveis pelas suas decisões e suas
escolhas são intrinsecamente motivadoras ou satisfatórias.
Seguindo a explicação de Goldsmith, Lyons e Freas (2003), a cada papel de
Coaching, colabora-se para definir comportamentalmente como os coaches e os clientes se
relacionam. Dessa forma, a má escolha do papel ideal pode alterar as expectativas do cliente,
levando a insatisfação. Ainda conforme os autores, cada pessoa tem um estilo de aprendizado
único. Dessa forma, a aplicação do processo é individualizada, e pode revelar pontos cegos e
acabar mudando o estilo pessoal dos indivíduos.
2.11 Confiança na relação entre coach e coachee
Conforme Bitencourt (2004), o coach utiliza-se da confiança e da coesão entre
líder e membros da equipe, possuindo habilidades para lidar com grupos enquanto times,
seguindo a analogia do esporte. Uma das formas de alimentar a autoestima de um colaborador
no trabalho é lhe confiando uma tarefa ou pedindo que assuma um compromisso, deixando
claro que a missão está sendo confiada porque se reconhece sua habilidade e competência
para realizá-la (MARRAS, 2005).
Já Robbins (2005) afirma que confiança é algo positivo, é uma expectativa que
se tem sobre a atitude da outra pessoa, para que não aja de maneira oportunista. À medida que
se conhece alguém, e o relacionamento amadurece, começa-se a acreditar na capacidade de
formar uma expectativa positiva. Com os líderes eficazes, a confiança é construída aos
poucos, encorajando os liderados a responderem da mesma maneira. A confiança nada mais é
do que uma pessoa poder contar com o apoio ou a ajuda de outra sempre que necessitar.
Existe união entre ambas e o auxílio é imediato. Ainda conforme o autor, se os liderados
confiam em seu líder, eles ficam dispostos a correr o risco e enfrentar as consequências em
razão das ações do líder. A principal característica admirada em um líder é a honestidade, já
que as pessoas precisam se assegurar de que o líder que irão seguir é digno de confiança.
32
Nesse sentido, Araújo (1999) comenta que o profissional de Coaching ajuda a
desenvolver confiança nas possibilidades e persistência diante de obstáculos. Com as equipes,
o processo tem como maior benefício o clima de confiança e cooperação, e o aumento do
nível de satisfação no trabalho. Essa metodologia depende fundamentalmente do grau de
abertura entre o coach e o cliente a partir do momento em que a abertura cria maiores
proporções, aumentam a confiança e o sentimento de apreço entre ambos. Em uma relação de
confiança mútua, a prática do feedback é constante, pois os envolvidos acabam se
expressando abertamente. Lembrando que forçar a abertura não é aconselhável. Sempre que
há uma situação assim, acaba surgindo um clima constrangedor.
Conforme Araújo (1999), o coach e o coachee devem manter uma relação de
totalidade. Eles precisam lidar abertamente com a realidade dos fatos. Devem adotar o
feedback como frequente prática. O coach deve proporcionar ao coachee a oportunidade de
sonhar, mantendo a integridade consigo. É muito importante que os dois se conheçam bem. O
autor afirma que os melhores coaches são aqueles que vivenciaram experiências com
desenvolvimento humano, consultoria, liderança nas organizações e psicoterapia.
2.12 Coaching executivo
Conforme Goldsmith, Lyons e Freas (2003), o Coaching tornou-se uma
estratégia de negócio. Ele é relevante para o mundo dos negócios por uma questão de
estratégia que possui um processo completo e adaptativo. Araújo (1999) comenta que falar
dessa metodologia é falar de poder pessoal, cuja base é a estrutura de funcionamento da
própria pessoa. O poder pessoal está presente e disponível em todas as atividades que ela
exerça, porém, não está vinculado à posição ou ao cargo que a pessoa ocupa.
Ainda, conforme o pensamento da autora, “Coragem, em francês courage18
(vem de couer: “coração”), é a ação do coração, a capacidade de agir com base na força do
propósito” (ARAÚJO, 1999, p.46). Isso requer do líder um conhecimento intimo do seu
propósito de vida, a razão da sua existência. Ou seja, compreender a contribuição de cada uma
das escolhas para a formação da trajetória de vida. Requer unir a palavra à ação, o discurso à
prática. É integridade. O quadro 3 a seguir demonstra o comparativo entre chefe e líder
coach:
18 Coragem
33
CHEFE LÍDER COACH
Controla o comportamento Libera o potencial
Dá ordens Motiva
Conduz pessoas Aconselha
Foca na execução da tarefa Foca no processo
Resolve problemas Ouve e ensina a resolver problemas
Inspira medo Inspira entusiasmo
Preocupa-se com as coisas Preocupa-se com as pessoas
Diz “eu” Diz “nós”
Assume a responsabilidade Compartilha a responsabilidade
Dirige as pessoas Serve às pessoas
Colhe os “louros” Compartilha os “louros”
Enxerga o hoje Contempla o amanhã
Quadro 3: Comparativo Chefe e Líder Coach Fonte: Jordão (2012)
O processo de Coaching envolve a pesquisa de mercado, identificação das habilidades do presente e futuro e ajuda o executivo tanto a lidar com problemas financeiros como com as incertezas que ele sempre teve e com as que surgem ao longo do caminho. Já no auxílio para a mudança de carreira, o coach faz pesquisas de oportunidades e desenvolve novas habilidades e competências junto ao coachee, para que este possa alcançar seus objetivos como uma promoção ou aumento de salário. Também ajuda o profissional na adaptação a novos desafios em decorrência de promoções e em uma das questões mais trabalhadas no Coaching de carreira, que é o equilíbrio entre as questões pessoais e as que envolvem o trabalho (MARQUES e CARLI, 2012, p. 47).
Goldsmith, Lyons e Freas (2003) comentam que os líderes coaches podem
surgir de qualquer posição nas empresas. Eles envolvem as pessoas desde o chão de fábrica
até a retaguarda administrativa, fazendo com que elas ponderem suas escolhas nas tomadas de
decisões difíceis. O coach líder tem a ver com espírito e propósito, e não com destaque ou
cargo ocupado. O Coaching de lideranças não depende exclusivamente da pessoa que está
sendo desenvolvida, mas sim se refere às mudanças que podem ser feitas para os grupos que
estão subordinados àquele líder.
Ainda no pensamento dos autores, os líderes coaches possuem a capacidade de
admitir seus erros, e não são pessoas que desistem facilmente. Eles certificam-se de que o
trabalho está fazendo sentido para as pessoas, estabelecendo metas e contribuindo para aquilo
que as pessoas pensam de si mesmas. Existe a necessidade de saber se os caminhos estão
corretos. Por isso, os líderes coaches proporcionam feedback construtivo para a carreira de
seus subordinados. E o que mais chama atenção é a maneira mais pessoal como esse feedback
é feito, incentivando, demonstrando que se importa com os colaboradores.
34
2.13 O Líder Coach
Os líderes possuem as maiores responsabilidades em uma empresa. Eles devem
buscar aperfeiçoamento e desenvolvimento. “Os executivos precisam de conhecimento e
aptidões para enfrentar situações à medida que estas surgirem” (GOLDSMITH, LYONS e
FREAS, 2003, p.52). Segundo Marras (2001), as organizações devem deixar claro o que se
deseja em um líder, e devem proporcionar programas de desenvolvimento gerencial para que
o líder consiga atingir os objetivos propostos.
Conforme a Sociedade Brasileira de Coaching (2012), um indivíduo se torna
líder quando possui competências que se destacam entre os demais. As pessoas podem
desenvolver a liderança, já que ela é fundamental para a vida, e um meio para isso é o
Coaching. Esse processo proporciona ao cliente um grande número de conceitos, ferramentas,
e técnicas para alcançar objetivos, amplia a percepção emocional, melhora as interações
sociais, os relacionamentos, e eleva a capacidade de resiliência a mudanças e promove
melhoria contínua.
O líder coach utiliza-se das suas habilidades para desenvolver o capital
humano e aumentar a performance19 e a produtividade de seus colaboradores. Trata de modo
eficaz com situações que exigem respostas rápidas, inovação e mudanças. Obtém resultados e
consegue superar expectativas. Esse líder consegue ter uma visão do todo e manter o foco no
que realmente é necessário, obtendo clareza, contexto e direcionamento. Possui grande
autoconhecimento e tem consciência de que seus atos influenciam pessoas. Está atento para
motivar e despertar o melhor de si e dos demais, oferece feedbacks construtivos. Estimula as
pessoas a refletirem sobre as melhores soluções, compartilha reconhecimento e constrói uma
relação de confiança. (SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACH, 2012)
Conforme Albrecht (2006), o líder coach acredita que todos apresentam
condições para desenvolver e melhorar suas habilidades. Tem foco no seu desenvolvimento e
no desenvolvimento das pessoas. Para complementar, Diniz (2011) afirma que a principal
ferramenta do líder coach é o questionamento. O líder direciona perguntas a seus
subordinados, e isso faz com que eles pensem por si próprios, desenvolvendo a capacidade
criativa e a visão estratégica. O autor faz um comparativo entre líder e líder coach no quadro
4 a seguir:
19 Exercício de atuar, de desempenhar.
35
Líder Líder Coach
Empenhado no futuro a ser criado, seja na visão de
um país, seja na de uma organização. Foco no futuro de uma pessoa ou de um grupo.
Foco maior nos resultados. Foco maior nas pessoas.
Analisa o desempenho do negócio. Ajuda a pessoa a analisar seu desempenho.
Antecipa problemas/necessidades do negócio. Estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas
necessidades.
Articula estratégias e recursos do negócio. Ajuda a pessoa a criar, analisar e usar os próprios
recursos.
Não tem compromisso de assessorar pessoas de
forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua
equipe.
Tem compromisso de assessorar pessoas mesmo
quando elas não pertencem a sua equipe.
Tem seguidores. Não tem seguidores, é ele quem “segue” a pessoa.
Quadro 4: Diferenças entre Líder e Líder Coach Fonte: Diniz, 2011
Conforme a Sociedade Brasileira de Coaching (2012), o melhor caminho para
desenvolver habilidades de liderança se dá por meio do Coaching. Essa metodologia possui
ferramentas que ampliam a performance e expandem a eficácia, desenvolvendo capacidades
para realização pessoal e profissional. É um processo fundamentado em conceitos e
conhecimentos de inúmeras áreas do saber e a partir disso, o profissional estará preparado
para atuar em muitos mercados.
36
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo visa a apresentar os procedimentos metodológicos utilizados para
o desenvolvimento das pesquisas junto às empresas do ramo metalmecânico da cidade de
Caxias do Sul. E expor a forma como a pesquisa foi realizada, juntamente com o
embasamento teórico que colaborou para a escolha dos métodos.
3.1 Método(s) de pesquisa
Este estudo tem o objetivo de identificar quais os fatores que fazem com que as
empresas do ramo metamecânico da cidade de Caxias do Sul contratem serviços de Coaching.
De acordo com isso, o tipo de pesquisa desenvolvida teve abordagem qualitativa que segundo
Cooper e Schindler (2003), visa a atingir um entendimento profundo de uma situação. A
pesquisa teve essa característica, pois tinha o escopo de verificar as respostas das
organizações sobre a metodologia de Coaching em suas práticas. Malhotra (2005), afirma que
essa abordagem é mais flexível, proporcionando maiores insights20 e compreensão ampla do
contexto do problema, devendo ser aplicada em pequenas amostras e suas perguntas sendo
abertas. Mattar (2008) comenta que nessa pesquisa, o objetivo é aprofundar o conhecimento
do tema ou o problema em questão, sendo adequada nos primeiros estágios da investigação
quando o assunto ainda não é totalmente conhecido, quando não se tem familiaridade ou
compreensão suficiente sobre o tema explorado.
A pesquisa se caracteriza pela natureza exploratória, já que o tema em questão
necessitava de compreensão e entendimento. Malhotra (2001) afirma que o objetivo é
explorar o assunto quando o pesquisador não dispõe de conhecimento suficiente para dar
andamento ao seu projeto. Segundo Mattar (1996), a pesquisa exploratória pode ser usada
para clarear o conceito estudado, e proporcionar maiores informações sobre as possibilidades
práticas do desenvolvimento da pesquisa. Esse método foi aplicado a fim de ampliar os
conceitos sobre o tema em questão.
Devido à profundidade do assunto, fez-se necessário o estudo de casos como
abordagem para o desenvolvimento do tema. Malhotra (2008) afirma que o estudo de casos
20 Em Inglês: Tradução: Maior percepção, maior entendimento.
37
estimula a compreensão. É possível verificar hipóteses e levantar questões para a elaboração
da pesquisa. O autor comenta que o método de estudo de casos pode envolver verificação de
registros existentes, observações da ocorrência do fato, entrevistas estruturadas e não
estruturadas. Pode ser objeto de estudo um indivíduo, um grupo de indivíduos, uma
organização, um grupo de organizações ou uma situação. Malhotra (2008) comenta que o
estudo de casos é um método de pesquisa exploratória. Por isso, vale lembrar que o seu
objetivo é de gerar hipóteses, ampliando o conhecimento sobre o problema em estudo.
3.2 Delimitação da população ou do objeto de estudo e amostragem
Para a realização deste estudo, a população se deu a partir das informações de
um relatório do sindicato das indústrias metalúrgicas, mecânicas e de material elétrico da
cidade de Caxias do Sul (SIMECS), em que constavam as empresas que apresentavam
número superior a 300 funcionários ativos no ano. Conforme Cooper e Schindler (2003), uma
população é um conjunto de elementos sobre os quais se deseja fazer inferência. Nesse
sentido, foi delimitada para este estudo a população de 30 empresas, as quais tinham duas
características em comum: ser do ramo metalmecânico e apresentar número superior a 300
colaboradores em atividade.
No entanto, algumas empresas não participaram da pesquisa devido a restrições
organizacionais. Com isso, 10 empresas apresentavam o programa de Coaching implantado
em suas políticas. A amostra é não probabilística por julgamento, que conforme Cooper e
Shindler (2003), é uma abordagem subjetiva, atendendo satisfatoriamente os objetivos da
amostragem, já que a população é escolhida de acordo com os critérios do pesquisador. A
partir das necessidades de exploração do tema, foi identificado que essa abordagem é a que
mais se aproxima do objetivo do estudo, por ser frequentemente usada. Para testar ou ter
ideias sobre o assunto de interesse, ela será utilizada, já que a seleção se deu a fim de
mensurar as respostas dos gestores das empresas do ramo metalmecânico da cidade de Caxias
do Sul no ano de 2012, sobre os serviços de Coaching.
Ainda, com o objetivo de explorar o conhecimento, fizeram parte do estudo
dois profissionais com certificação em Coaching que aplicam o processo nas empresas. Sendo
o autor de inúmeras bibliografias sobre gestão de pessoas e renomado em treinamento e
38
desenvolvimento, Gustavo G. Boog, e a profissional Fabiana W. Diaz, Master Coach21 com
certificação na França.
3.3 Técnicas de coleta das ferramentas
A técnica de coleta das ferramentas deste estudo foi o questionário com
perguntas abertas. Rea e Parker (2000) afirmam que, para poder realizar a pesquisa, é
adequado escolher pessoas que possuem conhecimentos e informações sobre o tema, a fim de
satisfazer os requisitos do mesmo.
Os questionários foram elaborados pela autora (apêndices A e B), conforme as
necessidades da pesquisa e apresentam perguntas abertas. Em um primeiro momento, a autora
entrou em contato com o SIMECS que proporcionou um relatório com as empresas do ramo
metalmecânico de Caxias do sul, a partir daí, entrou-se em contato telefônico com empresas
de portes diferenciados, com a intenção de conversar com os responsáveis pelas áreas de
treinamento e desenvolvimento de cada organização, a fim de perceber a área de recursos
humanos das instituições, a partir desse contato, foi possível verificar a inviabilidade da
pesquisa em relação as empresas de menor porte, já que no primeiro momento identificou-se
que esse perfil teria muita dificuldade para responder o questionário devido as argumentações
que as instituições não estariam com a área de recursos humanos formalizada ou estruturada.
Depois de analisar as respostas, e encontrar a população, foi possível delimitar
que as organizações com perfil para responder ao questionário seriam aquelas com maior
porte em relação ao número de profissionais. Identificadas essas empresas, fizeram parte da
pesquisa somente aquelas que apresentavam o processo de Coaching ou que haviam tido
experiências com o processo, a partir daí, o questionário A foi encaminhado para o e-mail 22
dos profissionais autorizados a responder a pesquisa. Isso se deu entre 10 de Setembro de
2012 e 28 de Setembro de 2012.
Algumas organizações não retornaram o questionário, e outras tiveram
restrições com relação ao sigilo das informações. Sendo assim, a amostra totalizou 10
instituições participantes da pesquisa. A partir das informações obtidas pelas empresas
respondentes, foi percebido a amplitude do assunto e surgiu o interesse em ampliar as
percepções sobre o mesmo. Com isso, elaborou-se o questionário B, destinado aos
21 Treinador Mestre
39
profissionais da área, com o objetivo de identificar as opiniões de quem aplica o processo nas
empresas. Entrou-se em contato com quatro profissionais, por meio de sites23 de
relacionamentos pela internet24, porém apenas dois responderam positivamente a participação.
A aplicação se deu por contato via e-mail, entre os dias 24 de setembro a 5 de outubro de
2012.
Neste estudo, foram necessários levantamentos bibliográficos sobre o tema,
denominados de fontes secundárias, que, conforme Mattar (1996) são uma das formas mais
rápidas e econômicas para se conseguir informações. O levantamento é realizado a partir de
livros sobre o assunto, revistas, trabalhos realizados por outros, teses de universidades e
informações publicadas por jornais.
Foi realizado um levantamento de pesquisas efetuadas, em que Mattar (1996)
explica que se trata do levantamento de informações de pesquisas que já foram efetuadas
sobre o tema, mesmo que de outra época ou localização. São encontradas em empresas de
pesquisa, faculdades, universidades, publicações especializadas, etc. Para a realização deste
estudo, foi necessária a leitura e o entendimento de inúmeros artigos e fontes publicadas em
sites. A pesquisa teve caráter direto, já que Malhotra (2001) afirma que, na pesquisa direta, os
entrevistados sabem do objetivo do estudo. No estudo em questão, foram realizadas
entrevistas telefônicas de forma tradicional, e houve entrevistas eletrônicas realizadas por e-
mail.
3.4 Técnicas de análise dos dados
Coopler e Shindler (2003) afirmam que, a partir da análise de dados, é possível
gerar informações relevantes ao estudo em questão. Geralmente a análise de dados envolve
uma redução dos dados acumulados facilitando a compreensão do pesquisador, fornecendo
ferramentas para interpretação e resultados para as hipóteses estabelecidas. Neste trabalho
fez-se necessário o estudo da análise de conteúdo, a fim de poder identificar diferentes
respostas das empresas do ramo metalmecânico da cidade de Caxias do Sul. Coopler e
Shindler (2003) explicam que a análise de conteúdo oportuniza ao pesquisador comparar as
22 Correio eletrônico. 23 Sítio, lugar 24 Sítio eletrônico
40
respostas dos entrevistados e compreender onde se encontra o problema, já que as
informações encontradas são implícitas e necessitam de interpretação.
Nesta pesquisa foi seguida rigorosamente essa premissa, e, para evitar
possíveis informações incorretas, os questionários foram direcionados para os responsáveis
pela área de treinamento e desenvolvimento dessas empresas, sendo registrados os nomes dos
respondentes e suas respectivas funções.
41
4 ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, serão apresentados os dados obtidos por meio da pesquisa
realizada sob a amostra das 10 empresas do ramo metalmecânico na Cidade de Caxias do Sul
que apresentam programa de Coaching, bem como a análise e a comparação com a teoria. Na
sequencia, serão apresentadas as duas percepções dos profissionais que aplicam a
metodologia no mercado corporativo.
4.1 Análise do perfil das empresas
Os gráficos a seguir, identificam o tempo de mercado das empresas que
apresentam o programa de Coaching em suas políticas de Recursos Humanos. E demonstram
o número total de funcionários ativos nas empresas respondentes da pesquisa.
Gráfico 1: Ano de fundação das empresas estudadas Fonte: Dados da pesquisa
42
RESPONDENTE TEMPO DE MERCADO
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
1 63 anos 8500 2 63 anos 4591 3 58 anos 2842 4 15 anos 1658 5 26 anos 1258 6 116 anos 1000 7 54 anos 350 8 32 anos 320 9 17 anos 318 10 16 anos 306
Quadro 5: Tempo de mercado e número de funcionários Fonte: Dados da pesquisa
É possível verificar que o tempo de mercado de uma organização não é um
fator decisivo para a implantação de um programa de Coaching. A partir da análise dos
quadros, observa-se que, mesmo nas empresas mais novas, naquelas que apresentam menos
de 20 anos de existência, existe interesse em desenvolver suas lideranças por meio do
Coaching.
4.2 Análise do questionário aplicado para as empresas
Neste item, os dados serão apresentados e analisados. As perguntas feitas para
os profissionais da área de Recursos Humanos das empresas estudadas e as respostas obtidas
serão exibidas em forma de quadros. Cada quadro teve sua análise e interpretação
sequencialmente. As respostas iguais foram agrupadas.
43
Questionamento Principais respostas
1- Por que sua organização optou pela metodologia
de Coaching para desenvolver seus colaboradores?
Ø Direcionar as dificuldades individuais.
Ø Projeto piloto para desenvolvimento.
Ø Ferramenta moderna de
autodesenvolvimento.
Ø Alinhamento de lideranças.
Ø Uma experiência positiva.
Ø Desenvolvimento interno.
Ø Desenvolvimento gerencial.
Quadro 6: Motivos para optar pelo Coaching Fonte: Dados da Pesquisa
As principais respostas para explicar o porquê as empresas entrevistadas
optaram pela metodologia do Coaching foram com o objetivo de direcionar seus
colaboradores com suas dificuldades individuais, bem como alinhá-los a os objetivos
organizacionais, pelo o motivo de ser um programa piloto e por ser uma ferramenta moderna
de gestão – e de desenvolvimento gerencial interno.
Por meio das respostas obtidas, é possível confirmar o conceito de Coaching
por Goldsmith, Lyons e Freas (2003), que afirmam que o processo oferece à pessoa a
oportunidade de dar um passo para trás e refletir sobre seu desenvolvimento pessoal. O
processo se torna uma estratégia individual, porém, para alcançar as metas estabelecidas,
primeiro é necessário entender onde o profissional se encontra em sua carreira e em sua vida
pessoal. O desenvolvimento das pessoas que participam do processo é o foco principal do
Coaching, pois ajuda no alinhamento da organização com as pessoas que fazem parte dela.
44
Questionamento Principais respostas
2-Quais são as vantagens da metodologia de
Coaching para sua organização?
Ø Acelerar o processo de desenvolvimento e
proporcionar direcionamento das
necessidades individuais.
Ø Desenvolvimento mais focado.
Ø Elevar o nível dos resultados positivos.
Ø Alinhamento das ideais com a direção.
Ø Aumento de foco e visão ampla.
Ø Desenvolvimento de competências
individuais e específicas.
Quadro 7: Vantagens da metodologia Fonte: Dados da pesquisa
Os entrevistados afirmam que as vantagens de se ter um programa de Coaching
se relacionam com o desenvolvimento de competências individuais e específicas, sendo as
necessidades de cada um alinhadas e direcionadas. Ainda como vantagens, há aumento de
foco e visão ampla sobre o negócio, o que eleva os resultados positivos. Nesta questão, é
possível citar Goldsmith, Lyons e Freas (2003), que afirmam que os benefícios do Coaching
incluem melhoria na questão de fidelidade do cliente, desenvolvimento de novas lideranças,
retenção das pessoas de alto impacto e o sucesso na gestão da mudança. A verdadeira
vantagem é que o programa se torna autossustentado, ou seja, produz resultados por tempo
indefinido, sendo bem aplicado. Por meio do aprendizado contínuo, o coach estratégico para
executivos se destina a alinhar o desenvolvimento dos executivos com o negócio proposto
pela organização.
Questionamento Principal resposta
3-Você indica o Coaching para desenvolver
colaboradores nas organizações?
Ø Sim, para cargos de liderança. (Unanimidade)
Quadro 8: Indicação da metodologia Fonte: Dados da pesquisa
45
Conforme dados da pesquisa, as empresas foram unânimes na questão de
indicar o processo de Coaching para desenvolver os colaboradores, porém, para cargos de
liderança. As empresas têm ciência da importância da metodologia para executivos. Seguindo
essa premissa, é possível confirmar por meio de Goldsmith, Lyons e Freas (2003), que as
organizações bem-sucedidas se deram conta de que contratar e reter pessoas está cada vez
mais difícil: os bons profissionais são disputados no mercado, assim, as empresas começaram
a investir em seu pessoal.
Questionamento Principais respostas
4-Quais foram as maiores dificuldade na implantação
do programa?
Ø Aceitação por parte do participante,
compreensão de que não é uma terapia.
Ø Ainda não temos o programa implantado.
Ø A disponibilidade das pessoas.
Ø Não houve dificuldades.
Quadro 9: Dificuldades Fonte: Dados da pesquisa
Para essa questão, as respostas foram variadas, e observou-se que a maior
dificuldade para a realização de Coaching é a pessoa compreender que não se trata de uma
terapia. Araújo (1999) afirma que o orgulho pode dificultar a aceitação do processo, já que é
visto como uma forma de pedir ajuda. Talvez esse fator seja determinante nessa questão.
46
Questionamento Principais respostas
5-Todos os colaboradores que participaram do
treinamento e desenvolvimento se adaptaram à
metodologia?
Ø Perfeitamente, a partir da primeira seção de
Coaching, o participante compreende o
processo.
Ø Apenas dois gestores fizeram o uso da
ferramenta.
Ø Em um primeiro momento, houve resistência,
mas, em seguida, houve boa adaptação.
Ø Não houve manifestações de desacordo.
Quadro 10: Adaptação Fonte: Dados da pesquisa
Conforme respostas na pesquisa, observa-se que a adaptação foi positiva. Em
uma organização houve de imediata resistência, porém, com o tempo, houve boa adaptação.
Nesse sentido, a confiança é a base para o relacionamento entre coach e coachee, Araújo
(1999) afirma que no Coaching deve haver concordância de ambas as partes. É importante
que haja respeito com o indivíduo e que o coach compreenda a situação se houver resistência.
Questionamento Principais respostas
6- A empresa atingiu o resultado esperado ou
superou as expectativas?
Ø Cinco empresas alcançaram a expectativas.
Ø Quatro afirmam que não é possível mensurar
os resultados, mas que houve uma mudança
muito positiva em relação ao comportamento
dos líderes.
Ø Uma superou as expectativas.
Quadro 11: Resultados Fonte: Dados da pesquisa
Analisando as respostas, quatro empresas responderam ter dificuldade em
mensurar os resultados. Com essa afirmação, Block (2001) comenta que existem poucas
evidências referentes ao impacto que o treinamento de líderes causa na mudança
organizacional. Existe essa dificuldade, pois o processo de desenvolvimento é abstrato, com
47
resultados no longo prazo por ser uma ferramenta que modifica o comportamento com o
decorrer do tempo, muitas vezes é difícil perceber mudanças, bem como uma empresa relatou
que superou as expectativas com o desenvolvimento do processo.
Questionamento Principais respostas
7-Qual sua sugestão de melhoria para esta
metodologia?
Ø Fazer uma análise criteriosa do perfil do
Coach.
Ø Maior divulgação do assunto.
Ø Deve ser aplicado fora da organização.
Ø Por ser uma técnica nova, não identificamos
oportunidades de melhorias.
Ø Esperamos que os investimentos das seções
se tornem mais em conta.
Quadro 12: Sugestões Fonte: Dados da Pesquisa
Analisando essa questão, o valor do investimento foi bastante lembrado, já que
o preço varia de R$ 150,00 a R$ 700,00 por sessão (informação verbal) 25. Já em relação à
questão da divulgação, Araújo (1999) explica que o Coaching não é algo novo, ele sempre
existiu, porém manifesta-se de forma tão natural que as pessoas nem percebem. Observou-se
que é necessário fazer uma análise de perfil do Coach, analisar suas experiências e suas
atitudes. Um entrevistado comenta que o ideal seria aplicar a metodologia fora da
organização, pois proporcionaria ao colaborador distanciamento da mesma, podendo sair do
ambiente profissional, conseguindo se desenvolver de forma completa.
25 Informação divulgada pela Msc. Maria Marlene em uma palestra sobre Coaching e sustentabilidade na semana acadêmica da Faculdade da Serra Gaúcha no ano de 2012.
48
Questionamento Principais respostas
8-O que mais lhe surpreendeu neste processo?
Positivamente ou negativamente
Ø Positivamente: aceitação da metodologia, os
gerentes aderiram ao processo sem
resistência.
Ø As pessoas que participaram apresentaram
desempenho além do esperado.
Ø Tudo depende de nós, devemos traçar metas e
buscar nossos objetivos.
Ø Melhoria da visão macro e micro, ajudando
as percepções em todos os setores da vida.
Ø Negativamente: custo elevado, alto
investimento.
Quadro 13: Melhorias Fonte: Dados da Pesquisa
Com as respostas coletadas, averiguou-se que as organizações apresentam
opiniões distintas, conforme suas questões culturais. Porém, é possível observar que o
processo de Coaching é descrito como um investimento de custo muito elevado, no entanto,
100% das empresas que participaram do programa afirmam que foi possível identificar
resultados positivos, como a aceitação do programa, o aumento do desempenho do
participante, a melhoria da visão macro e micro, o que contribuiu para as percepções em todos
os setores da vida, e a consciência de que traçar metas e buscar alcançar os objetivos é dever
de cada um.
4.3 Questionário aplicado para profissionais
A seguir, serão apresentadas as respostas do questionário aplicado para o
consultor, diretor, ex docente da universidade de São Paulo, e autor de renomadas
bibliografias, Gustavo G. Boog, e para a master coach com certificação na França, membro
da sociedade internacional de Coach Fabiana W. Diaz. Com o objetivo de identificar a
importância do Coaching inserido nas organizações, bem como sugestões sobre a prática e
melhorias para o processo.
49
4.4 Coaching na prática por Gustavo G. Boog
Conforme o questionário (apêndice B), Gustavo G. Boog comenta sobre a
metodologia de Coaching, o autor considera o processo um recurso que sempre existiu, mas
que, nos dias de hoje, tem um lugar de destaque nas organizações. O autor não acredita que a
metodologia se trate de um modismo, mas sim que é uma ferramenta sólida e que
permanecerá no mercado. Sobre o foco principal do Coaching, o autor comenta que o
desenvolvimento do participante é o centro do processo, tanto no aspecto profissional, quanto
no pessoal, isso pode incluir questões pontuais de curto prazo até uma visão de carreira para
os próximos anos.
Boog acredita que as organizações devem optar pelo processo porque existem
questões individuais que não podem, nem devem ser tratadas pelo chefe ou pelo departamento
de recursos humanos das empresas, para as quais não é adequada uma discussão, como,
exemplo, um treinamento de gestores. Sobre o valor do processo, o autor comenta que
existem os aspectos dos custos versus benefícios do processo e que é ideal que seja
respondida a pergunta: Quanto custa para a organização um gestor desmotivado ou com
estilos de liderança inadequados? Essa conta, em geral, conduz a organização a escolher o
Coaching.
Segundo o autor, o Coaching é uma ferramenta pouco conhecida, e as pessoas
geralmente confundem-na com processos terapêuticos, que têm outro foco e duração
indeterminada. Comenta que o método é indicado para aplicação nas organizações, em geral,
a indicação se dá para pessoas em posição de liderança. Em toda a experiência do
profissional, até agora, cerca de 1/3 dos participantes de treinamentos precisam dessa
metodologia, os demais possuíam condições de se desenvolverem de forma autônoma. Sobre
as dificuldades no processo, o autor afirma que o mais difícil é definir o foco do Coaching, os
critérios de confidencialidade e a liberação dos profissionais para realizar do processo.
Sobre os resultados com o Coaching, Boog ressalta que, na maioria das vezes,
as empresas atingem os resultados esperados, porém, há casos de pessoas enviadas
mandatoriamente ao Coaching, que resistem ao processo, e aí os resultados não são
alcançados. Ou seja, as pessoas precisam querer participar da metodologia. Para o autor, as
principais vantagens do processo são as pessoas que estarão mais ajustadas e alinhadas com as
estratégias da organização, resultando em mais motivação e resultados. Durante sua
experiência com o método, o que mais surpreendeu Boog com relação ao desenvolvimento do
50
processo, foi à postura do participante em se abrir e ter a confiança no coach, o autor afirma
que para que isso aconteça, é necessário assegurar 100% de confidencialidade ao participante,
sem que haja relatórios para a organização.
4.5 Coaching na prática por Fabiana W. Diaz
A profissional em Coach Fabiana W. Diaz acredita que o Coaching é uma
ferramenta que já se consolidou no mercado, mas que corre o risco de cair em descrédito em
virtude das práticas não alinhadas ao negócio. Ressalta que existem muitas pessoas dispostas
a aplicar o processo, mas que não possuem o devido conhecimento sobre o assunto, a
profissional acredita que o ponto de partida se dá por meio da importância de se fazer uma
análise de perfil do profissional que irá aplicar o Coaching, antes de iniciar o processo, bem
como realizar uma análise de perfil do candidato a se submeter ao método. A profissional
afirma que o Coaching executivo é indicado para desenvolver os profissionais de forma a
trabalhar de acordo com os valores da empresa, alinhando e direcionando os colaboradores.
Para Fabiana, as organizações que optam por essa metodologia aceleram o processo de
aprendizagem de executivos e auxiliam no desenvolvimento de competências específicas. O
tempo de aprendizagem de novas competências é mais curto do que em outras práticas.
Porém, é necessário que o trabalho seja conduzido por profissionais competentes.
Para Fabiana, o Coaching é uma ferramenta conhecida e entendida pelas
organizações, o que prova isso é a difusão dos cursos com foco no método em questão. No
entanto, ela ressalta que ainda há muitas crenças relacionadas ao processo que não são
realidades. Essa ferramenta, por exemplo, não é adequada a qualquer situação de
desenvolvimento e não “faz milagres”. O envolvimento e a trajetória de cada executivo são
definitivos no atingimento de resultados. A profissional acredita que o processo também pode
ser indicado para desenvolver colaboradores, não apenas cargos em posição de lideranças.
Conforme a experiência da master coach, as maiores dificuldades na implantação do
programa são as situações culturais que dificultam o espaço do executivo e limitam muito
seus movimentos. A cultura deve ser um facilitador do processo de mudança e nem sempre o
é. Fabiana comenta que nesses casos, um bom diagnóstico inicial é necessário antes de se
propor o processo. Sobre a adaptação, a profissional explica que, no caso de Coaching
51
individual, geralmente há grande aceitação, porém, nas situações de Coaching de grupos,
pode haver alguma resistência em alguns casos.
52
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com este estudo, foi possível atender o objetivo proposto, que era abordar os
principais fatores que levam as empresas do ramo metalmecânico de Caxias do Sul a contratar
serviços de Coaching no ano de 2012. Bem como os objetivos específicos, que eram
pesquisar o conceito teórico de Coaching, verificar a importância do Coaching nas
organizações e relacionar o conceito teórico com a metodologia aplicada nas organizações.
Na elaboração da fundamentação teórica, houve dificuldades para encontrar
livros específicos sobre o assunto. Muitos autores abordavam o conceito de forma superficial,
e haviam muitas discordâncias com relação à metodologia em questão. Acredita-se que o
Coaching no Brasil seja um conceito que está se dissipando aos poucos. Por esse motivo,
existem dificuldades para definir o processo. Porém a carência de livros sobre o assunto pode
ser suprida a partir de consultas à artigos e à dissertações acadêmicas encontradas em sites na
internet.
Para o desenvolvimento da pesquisa, colaborou o SIMECS, o qual forneceu um
relatório com as informações referentes as empresas que apresentavam o perfil para a
pesquisa. Com isso, foi possível definir a população, que se deu por 30 organizações. A
amostra se caracterizou a partir das empresas que apresentavam o programa de Coaching em
suas políticas, totalizando 10 organizações. Participaram com suas colaborações o renomado
autor e profissional Gustavo G. Boog, e a especialista e a Master Coach Fabiana W. Diaz, os
quais compartilharam suas experiências e analisaram o conceito no mercado atual.
No desenvolvimento da pesquisa, as maiores dificuldades encontradas foram a
indisponibilidade das empresas em fornecer informações para o estudo, as restrições
organizacionais e o sigilo de algumas empresas, bem como as negativas com relação à
participação. Ainda houve dificuldades para localizar as empresas que, de fato apresentavam
o processo. Com este estudo, foi possível constatar a importância do Coaching para as
organizações. Observou-se que muitas empresas têm ciência dos benefícios do processo e
apresentam interesse na metodologia, porém há certo receio com relação a ser um método
novo no país. Existem desconfianças sobre o real propósito e insegurança sobre a eficácia do
processo. A questão financeira surgiu como empecilho, no entanto, capacitar pessoas para se
tornar líderes coaches é um investimento de longo prazo, que trará melhorias nos processos e
desenvolvimento das pessoas que estão ao redor no ambiente profissional. Observou-se que
53
muitas instituições têm dificuldades em suas áreas de recursos humanos, algumas não
apresentavam RH estruturado percebeu-se a carência de investimentos nessa questão nas
empresas de pequeno a médio porte.
O Coaching é uma metodologia inteligente para motivar as pessoas a realizar
as mudanças que desejam em suas vidas. É por meio do Coaching que se consegue visualizar
as áreas que precisam ser resgatadas e trabalhar para desenvolver novas capacidades. O
Coaching não é um método novo. Como se viu, existem relatos bíblicos da ferramenta,
obviamente, adequados à época. Porém, muitas pessoas confundem a metodologia com
terapia, a qual estuda o passado do indivíduo, a fim de melhorar o presente e o futuro. O
Coaching se diferencia da terapia pois parte do momento presente com foco em melhorias
futuras no desenvolvimento. Muito dessa confusão, se refere à expansão da informação e à
variedade de conceitos existentes nos dias de hoje. No entanto, a metodologia é encontrada
em muitas relações: os pais que orientam seus filhos, o professor que aprimora conceitos, a
rede de amigos e de vínculos que ao longo da vida uma pessoa adquire. Pode-se dizer que
Coaching se ressume em aprendizado.
54
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OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das organizações: Uma análise do homem e das empresas no ambiente competitivo. 2 ed.São Paulo: Pioneira, 2002. OLIVEIRA, Alkíndar de. O poder do diálogo: Como se tornar um grande líder. Ed. São Paulo: Academia da Inteligência, 2011. REA, Louis M.; PARKER, Richard A. Metodologia de pesquisa: Planejamento à Execução. São Paulo, Pioneira, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SINDICATO DAS INDÚSTRIAS METALÚRGICAS, MECÂNICAS E DE MATERIAL ELÉTRICO DE CAXIAS DO SUL. Disponível em : <http://www.simecs.com.br/> Acesso em 10 Set. 2012. SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING: Líder em coaching no Brasil. Disponível em: <http://www.sbcoaching.com.br/>. Acesso em 10 Out. 2012. TULKU, Tarthang: O caminho da habilidade: Desperte! A excelência da realização no trabalho. Ed. Dharma do Instituto Nyingma do Brasil, 1994. VERGARA, Sylvia Constant: Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000. WUNDERLICH, Marcos: O que é coaching? Disponível em: <http://www.holos.org.br/o-que-e-coaching>. Acesso em: 9 Set. 2012.
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OBRAS CONSULTADAS
BARBOSA, Carolina Leite : O papel do coaching dentro da organização. Disponível em: <http://www.jogart.com.br/moodle/file.php/1/ARTIGOS/COACHING/O_PAPEL_DO_COACHING_DENTRO_DA_ORGANIZACAO.pdf>. Acesso em: 25 Ago. 2012. BERLATTO, Odir (Org.). Manual de orientação e normatização dos trabalhos acadêmicos do curso de administração. 5.ed. Caxias do Sul: FSG, 2010. Disponível em: <http://www.fsg.br/website_pt/user_files/File/Documentos/ADM/Montaca20101.pdf>. Acesso em: 14 Nov. 2012.
CHARAN, Ram. O líder criador de líderes – A gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DUTRA, Eliana: Carreira: Manual para entender o coaching. Disponível em: <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/carreira-artigo-manual-entender-coaching-644755.shtml> . Acesso em: 4 Set.2012. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006. HAIR, Jr. J. et al. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. [S.l], Bookman Companhia, 2005.
HOUAISS, Antônio; VILLAR, Mauro de Salles. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
JORDÃO, Sonia: Mais que um líder sendo um coach. Disponível em: <http://www.merkatus.com.br/21_parceiros/001.htm>. Acesso em: 11 Set. 2012. KOTTER, John P. Afinal, o que fazem os líderes? On what leaders really do - a nova face do poder e da estratégia. Rio de janeiro: Campus Ltda, 2000.
MCDANIEL, Carl; GATES, Roger. Fundamentos de pesquisa de marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2005.
MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa.3 ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
OLINTO, Antônio. Minidicionário inglês/português, português/inglês. São Paulo: Saraiva, 1999.
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APÊNDICE A – Questionário qualitativo para empresas
Pesquisa sobre utilização do Coaching para treinamento e desenvolvimento
Esta pesquisa é um dos elementos necessários para a finalização do Trabalho de Conclusão de Curso que realizo – estou me formando em Administração com Ênfase em Negócios, pela Faculdade da Serra Gaúcha (FSG).
O objetivo desta pesquisa é identificar fatores que levam as empresas a contratar os serviços de Coaching a seus profissionais.
Por isso, peço a sua colaboração para responder oito questões. O questionário e as respostas serão considerados estritamente confidenciais.
A sua opinião é muito importante para a realização do meu trabalho. Agradeço antecipadamente sua colaboração. Atenciosamente, Eva Cristina Boeno da Costa
1-Por que sua organização optou pela metodologia de Coaching para desenvolver seus colaboradores?
2-Quais são as vantagens da metodologia de Coaching para sua organização?
3-Você indica o Coaching para desenvolver colaboradores nas organizações?
4-Quais foram as maiores dificuldades na implantação do programa?
5-Todos os colaboradores que participaram do treinamento e desenvolvimento se
adaptaram a metodologia?
6-A empresa atingiu o resultado esperado, ou superou as expectativas?
7-Qual sua sugestão de melhoria para esta metodologia?
8-O que mais lhe surpreendeu neste processo? Positivamente ou negativamente.
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APÊNDICE B – Questionário qualitativo para profissionais
Pesquisa sobre utilização do Coaching para treinamento e desenvolvimento
Esta pesquisa é um dos elementos necessários para a finalização do Trabalho de Conclusão de Curso que realizo – estou me formando em Administração com Ênfase em Gestão de Negócios pela Faculdade da Serra Gaúcha (FSG).
O Objetivo desta pesquisa é identificar fatores que levam as empresas do ramo metalmecânico a contratar serviços de Coaching a seus profissionais.
Por isso, peço a sua colaboração para responder 10 questões. O questionário e as respostas serão consideradas estritamente confidenciais.
A sua opinião é muito importante para a realização do meu trabalho. Agradeço antecipadamente sua colaboração
Atenciosamente, Eva Cristina Boeno da Costa
1 - Para você o Coaching é uma ferramenta contemporânea e veio para ficar ou se trata apenas de um modismo?
2- Qual é o foco principal do Coaching?
3- Porque as organizações devem optar pelo Coaching?
4- O Coaching é uma ferramenta conhecida e seus princípios são entendidos pelas
organizações?
5- Você indica o Coaching para desenvolver colaboradores nas organizações?
6- Quais são as maiores dificuldades na implantação do Coaching?
7- Todos os colaboradores que participam de treinamento e desenvolvimento se adaptam à
metodologia?
8- As empresas atingem os resultados esperados, ou superam as expectativas?
9- Quais são as vantagens por parte da organização na utilização do Coaching no
desenvolvimento de seus colaboradores?
10- O que mais lhe surpreende neste processo?