aseel selekcija.pdf

7/21/2019 ASEEL Selekcija.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/aseel-selekcijapdf 1/109

SISTEM SELEKCIJE KANDIDATA

The Adizes Institute, Inc.

6404 Via Real • Carpinteria, Santa Barbara County • CA 93013

Adizes Southeast EuropeSrbija, 21000 Novi Sad • Save Vukovića 7 • tel 021 6624-688, 021 522-800

[email protected]; www.adizes.co.yu



2 ASEE, 2007.

AUTORI:Nebojša Carić

Duško Ilić

Ni jedan deo ovog materijalase ne može reprodukovati

bez prethodnog odobrenja:

The Adizes Institute, Inc.6404 Via Real • Carpinteria, Santa Barbara County • CA 93013

i

Adizes Southeast EuropeSrbija, 21000 Novi Sad

LJubice Ravasi 16tel/fax +381 21/ 6624-688

www.asee.biz



SADRŽAJ

SELEKCIJA KANDIDATA – PREDUSLOV DUGOROČNOG USPEHA PREDUZEĆ A ........ 4

SISTEM SELEKCIJE KANDIDATA .......................................................................................7

ŠIRI KONTEKST SELEKCIJE ............................................................................................... 9

HEMISFERE MOZGA - BRAIN DOMINANCE PRISTUP ...................................................16

OPŠTI PODACI O KANDIDATU ..........................................................................................26

ADIŽESOVA TIPOLOGIJA STILOVA PONAŠANJA I UPRAVLJANJA .............................. 30

OSNOVNE DIMENZIJE I PONAŠANJE TIPIČNIH STILOVA PO ADIŽESU .................. 32

IDENTIFIKOVANJE PAEI STILA OSOBE SA KOJOM SE PRVI PUT SUSREĆEMO ... 35

REZIME OSNOVNIH STILOVA ...........................................................................................38

PREPOZNAVANJE LIČNIH REPREZENTATIVNIH KOMUNIKACIONIH KANALA ........... 59

PRIMER VO ĐENJA STANDARDNOG INTERVJUA .......................................................... 62

SIMULACIJA TIMSKOG RADA ...........................................................................................66

SISTEM VREDNOSTI - SPIRALNA DINAMIKA .................................................................. 70

KONCEPCIJA EMOCIONALNE INTELIGENCIJE I NJENA PRIMENA U SELEKCIJIKANDIDATA.........................................................................................................................86

PRILOG 1 PRIMERI PISANOG IZVEŠTAJA O PRIMARNOJ SELEKCIJI KANDIDATA ... 97

PRILOG 2 ULOGE U TIMU ...............................................................................................100

PRILOG 3 DODATNI ASPEKTI DIRIGOVANOG INTERVJUA.........................................103

PRILOG 4 SOCIJALNA INTELIGENCIJA .........................................................................104

PRILOG 5 ZAVRŠNI INTERVJU (PRILAGO ĐENI INTERVJU) .......................................109



4 ASEE, 2007.

SELEKCIJA KANDIDATA – PREDUSLOV DUGOROČNOGUSPEHA PREDUZEĆA

“Devet desetina mudrosti sastoji se u tomeda budeš pametan u pravom trenutku.“

Teodor Ruzvelt

Iako znamo da i najduže putovanje počinje prvim korakom, često taj prvi korak pogrešno usmerimoi ne retko napravimo niz brzopletih poteza na samom početku. Takođe se gotovo svi slažemo satvrdnjom da su ljudi najvažniji resurs bilo koje organizacije kao i da ljudi prave i rešavaju prakti čnosve probleme. Od toga sa kakvim ljudima radimo ili sa kakvim ćemo raditi zavisi koliko ćemo bitiuspešni i koliko briga ili koliko zadovoljstva će nam zajednički rad doneti. Iako nam se čini da je tosasvim očigledno i razumljivo, činjenica je da se mnoge organizacije suočavaju sa velikimpoteškoćama koje uzrokuju neadekvatan izbor ljudi kao i postavljanje saradnika na pogrešna,njima neprimerena radna mesta.

Razlozi za ovakve pojave su višestruki, pri čemu postoji nekoliko zajedničkih imenitelja u svimtakvim slučajevima:

• Nejasno definisani zahtevi radnih mesta

• Olako shvatanje procesa selekcije, čina i kriterijuma izbora

• Nepoznavanje savremenih metoda i tehnika namenjenih za te svrhe

• Nerazumno škrtarenje u pogledu vremena i sredstava za poduhvate selekcije

• Veliko potcenjivanje troškova pogrešnog izbora i fluktuacije ljudi.

Ova tematika je toliko ozbiljna da zavređuje da se o njoj napišu stotine strana. Ipak, iskoristićemomogućnost da na veoma sažet način iznesemo neke nove aspekte selekcije kadrova. Osnovnapitanja od kojih počinje ovaj proces su:

• Za šta nam je čovek potreban?

• Koji su zahtevi radnog mesta?

• Kako do kandidata da dođemo?

• Kada je pravo vreme da se raspiše interni i / ili eksterni konkurs?

• Ko će sve učestvovati u ovom poduhvatu?

• Ko su mogući kandidati?

Ovom skupu nezaobilaznih pitanja treba dodati još nekoliko veoma važnih razmatranja na koje sečesto zaboravlja:

1) Ko su ostali članovi tima sa kojima kandidat treba da radi? Veoma je bitno da se napravikomplementaran tim čiji će članovi moći uspešno da sarađuju.

2) Ako je kandidat osoba sa velikim potencijalom, a ne uklapa se u neposredno radno okruženje(zbog, na primer, svog ličnog menadžerskog stila), onda treba videti koje mu drugo radnomesto najbolje odgovara. Imati u preduzeću talentovanog pojedinca, postaviti ga na pravomesto, motivisati i zadržati ga u kolektivu je upravo centralna stvar menadžerskog umeća. Topodrazumeva i analizu odnosa “pretpostavljeni i podređeni“. Postoje jasni principi po kojima seproveravaju takve relacije. Nikome nisu potrebne postavke koje će stalno generisati konflikte.

3) Ukoliko se donese odluka o probnom radu, kandidata treba uneti u bazu zaposlenih; ako sepojavio kvalitetan kandidat za kojeg trenutno ne postoji otvoreno radno mesto, treba ga uneti ubazu potencijalnih saradnika. Takođe, kandidate koji nisu ispunili uslove ni po kojem osnovu



ASEE, 2007. 5

treba evidentirati zajedno sa razlozima njihovog odbacivanja, jer se dešava da se kroz izvesnovreme ponovo javljaju na druge konkurse istog preduzeća.

4) Isto tako, treba uzeti u obzir i dugoročnije aspekte željenog razvoja preduzeća, organizacione jedinice ili samog radnog mesta i projektovati karijeru samog kandidata kako bi ona bila iproduktivna i motivišuća. Da bi se sve ovo moglo izvesti na zadovoljavajući način neophodne sunam odgovarajuće metode i tehnike selekcije koje zajedno sa procedurama čine osnovcelokupnog sistema.

METODE, TEHNIKE I INSTRUMENTI SELEKCIJE

BD (Brain Dominance) instrumentNaš mozak je podeljen u dve hemisfere i u svakoj od njih postoje dve celine koje vrše različitementalne funkcije. Sve te funkcije učestvuju u različitim odnosima u bilo kojoj našoj aktivnosti iupravo ti odnosi su karakteristični za pojedina zanimanja. Na primer, osobe kod kojih jedominantna leva gornja hemisfera mozga su dobri finansijski službenici, računovođe, inženjeri itd.Osobe kod kojih je dominantno izražena desna gornja hemisfera su veliki preduzetnici, umetnici,pisci itd. Postoje etaloni zanimanja svrstani prema razvijenosti pojedinih delova hemisfera iobrnuto. Takođe se ovi etaloni mogu projektovati prema željenim zahtevima radnog mesta.

PAEI instrumentOvi upitnici služe za utvr đivanje i upoređivanje PAEI profila kandidata i PAEI zahteva radnog

mesta. Na primer, kandidati koji konkurišu za posao prodavca moraju da imaju izražene PI osobine(da su energični i uporni u dovršavanju posla i da istovremeno umeju da rade sa ljudima). Semtoga, pomoću ovih upitnika se otkrivaju pozitivne PAEI osobine (postizanje rezultata,administriranje, preduzetništvo i integrisanje), negativne (sindrom usamljenog jahača, birokratizam,sindrom palikuće i supersledbeništvo) kao i latentne (prikrivene) PAEI osobine.

Analiza individualnog sistema vrednostiSpiralna dinamika i novi koncept "prirodnog oblikovanja" daju okvir za analizu ličnog sistemavrednosti kandidata i vrednosnog miljea organizacije, odnosno, organizacione jedinice i samogradnog mesta. Kroz "igru" sa "vrednosnim kartama" po definisanoj proceduri i uz korišćenjeodgovarajućih upitnika otkrivaju se dominantni nivoi vrednosti pojedinca i sistem vrednostiorganizacione jedinice u kojoj on treba da radi. Koliko god da se čini da je ovo suviše "mek"pokazatelj, njegovo neuvažavanje može da stvara rešenja koja se pre ili kasnije pokažu kao vrlo

problematična.

Standardizovani formular za lične podatkeKandidatima se daje formular sa tačno utvr đenim redosledom pitanja koji oni svojeručnopopunjavaju u toku procesa selekcije, obično između dva testiranja. Iz njega se dobijaju dodatneinformacije vezane za poređenje kandidata i proveru njihove iskrenosti.

• Proveru prethodno priložene biografije

• Podloge za dodatna pitanja u toku intervjua

• Grafološku analizu rukopisa

• Ocenu sposobnosti izražavanja u pisanoj formi, i

• Dodatne informacije neophodne za formiranje kompletnije slike o kandidatu.

Dirigovani intervjuKada se radi uži izbor kandidata ovaj oblik intervjua je obavezan, jer ni jedan upitnik niti test nemogu da nadomeste neposredan živi kontakt i stručno praćenje reakcija sagovornika. Intervjusadrži standardizovani skup pitanja kako bi se omogućilo poređenje kandidata. U okviru ovogintervjua se postavljaju i dopunska pitanja vezana za informacije i rezultate dobijene iz prethodnihinstrumenata i testova na osnovu čega se proverava kandidatova doslednost i iskrenost. Takođese po potrebi postavljaju i pitanja koja su isprovocirana trenutnom situacijom i samim tokomrazgovora. Na osnovu ovog intervjua se tipično procenjuje sposobnost komuniciranja, spontanost,prilagodljivost, samopouzdanost, razdvajanje bitnog od nebitnog, širina interesovanja, itd.



6 ASEE, 2007.

Simulacija timskog radaOd nekoliko kandidata koji uđu u uži izbor formira se tim koji dobija autentičan problem preduzećaiz domena koji pokriva predviđeno radno mesto. Tok samoorganizovanja tima, ”prirodno”ispoljavanje liderskih sposobnosti i grupnu dinamiku u toku samog procesa rada prate dvaobučena selektora. Iz ovakve simulacije se mogu izvući veoma kvalitetne informacije za formiranjefinalne liste kandidata.

EI (Emotional Intelligence) instrumentOvaj instrument služi kao glavni dodatni instrument u finalnoj selekciji kandidata. Istraživanja supokazala da razlika između „zvezda“ i prosečnih saradnika se najviše može sagledati u razlikamakoje pripisujemo emocionalnoj inteligenciji. Ovaj instrument, odnosno test koji se nalazi u njegovojosnovi, predstavlja veoma dobar alat za donošenje konačne odluke kada se nalazimo u situaciji dabiramo nekoga među približno ujednačenim kandidatima.

„Bolje je da se sada predomislimo nego kasnije...”Dostojevski

„Ne zagor č avaju Vam život oni koje otpustite,

već oni koje niste otpustili.”Harvi Mek Kej



ASEE, 2007. 7


BD upitnikStandardizovani

biografski podaci

PAEI upitnik

Test stručnog znanja


Simulacija timskog rada

Dirigovani intervju

SD instrument

EI instrument

Završni intervju

Procenjeni BDi PAEI zahtevi ikarakteristike

radnih mestaKandidati koji ispunjavaju

uslove konkursa

LCPreduzećeOdeljenjePAEI stilšefa

Preliminar-na rang

lista

PREPORUČENA

RANG LISTA

KANDIDATA

SDPreduzećeOdeljenjeŠef

LEGENDALC – Life Cycle

Životni ciklus(stadijumipreduzeća iodeljenja)

SD – Spiral DynamicsSpiralna dinamika(nivoi na spiraliljudskih vrednosti)

LEGENDABD – Brain Dominance

Upitnik za odre-đivanje dominant-nih hemisferaljudskog mozga

PAEI – Upitnik zaodređivanjePAEI psihološkihkarakteristikakandidata



8 ASEE, 2007.

Preliminarna rang lista kandidata koji treba da uđu u uži izbor Standardizovani lako uporedljivi izveštaji o svakom kandidatu Dijagrami BD (Brain Dominance) profila, PAEI profila i SD

(vrednosnog sistema), EI (Emotional Intelligence) profila zasvakog kandidata

Izveštaji o sposobnostima za timski rad i neposrednokomuniciranje kandidata iz užeg izbora

Finalna rang lista kandidata sa obrazloženjem Detaljni izveštaji o onima koji su primljeni u radni odnos. Ovi

izveštaji daju dodatne informacije o svakom novoprimljenomsaradniku koje nisu bile presudne za izbor, a koje kasnijemogu korisno da posluže menadžerima da boljekomuniciranju i bolje motivišu svoje saradnike

Šta dobija korisnik

Svi korisnici dobijaju klijent verziju softvera iz kog mogu daštampaju upitnike i rezultate testiranja

BD (Brain Dominance) upitnike za procenu zahteva radnihmesta i kandidata

PAEI upitnike za procenu PAEI zahteva radnih mesta ipsihološke PAEI profile kandidata

EI (Emotional Intelligence) upitnike za procenu EI zahtevaradnih mesta i EI profila kandidata

Formular za standardizovane biografske podatke kandidata Formular za dirigovano intervjuisanje kandidata Bazu pitanja za sastavljanje dirigovanog intervjua Formular za praćenje simulacije timskog rada

SD kartice i SD upitnik za procenu sistema vrednostiorganizacione jedinice i kandidata

Izvešta i

U itnici i merni instrumenti



ASEE, 2007. 9

ŠIRI KONTEKST SELEKCIJE



10 ASEE, 2007.

KREIRANJE PORUKE

Poželjan

mentalni

sklop

Dominantne komponente

BD, PAEI, SD, EIprofila

Ciljna

grupakandidata

PORUKAJezik

traženestruke

REGRUTACIJA

MEDIJI

INTERNA

AGENCIJE OBRAZOVNEUSTANOVE

SPECIJALNAMESTA

EKSTERNAZAPOSLENI

POTREBA ZAKANDIDATOM

DEFINISANJE POSLAI OPIS RADNOG MESTA

PROCENA ZAHTEVARADNOG MESTA

DEFINISANJE“IDEALNE”OSOBE

SELEKCIJAKANDIDATA

ZAPOŠLJAVANJE

IZBOR MESTA I NAČINAPRETRAŽIVANJA KREIRANJEPORUKE

INTERNO I EKSTERNOOGLAŠAVANJE



ASEE, 2007. 11



12 ASEE, 2007.

N A D L E Ž N O S T I

Šta treba da radi?Kada šta radi?Sa kim radi?Sa čim radi?

NEPOSREDNONADRE ĐENI

PODRE ĐENISARADNICI

ZA KOGA?OD KOGA?

Eksterniklijenti

Interniklijenti

Eksternidobavljači

Internidobavljači

Radni

uslovi

Članstvo ueksternim

institucijama

Članstvo uinternim

odborimai timovima



ASEE, 2007. 13

KANDIDAT SE BIRA ZA ONO ŠTO TREBADA RADI U BUDUĆNOSTI, A NE SAMOZA ONO ŠTO SE TRENUTNO ZAHTEVA!

RADNO MESTO BI TREBALO DA SEDIZAJNIRA ILI REDIZAJNIRA U SKLADU

SA POTREBAMA I RAZVOJEMORGANIZACIJE U NAREDNE TRI GODINE!



14 ASEE, 2007.

Šta radi?

Kada radi?Za koga?Sa kim?

Novcane i

nenovcanenagradei kazne

NADLEŽNOSTI OVLAŠCENJA ODGOVORNOSTI NAGRADE

ZNANJA

ISKUSTVOVEŠTINEINFORMACIJE

DIPLOMEI SERTIFIKATI



ASEE, 2007. 15

SD

Šta radi?Kada radi?Za koga?Sa kim?

Novcane inenovcane

nagradei kazne

NADLEŽNOSTI OVLAŠCENJA ODGOVORNOSTI NAGRADE

EI

BDPAEI

ZNANJA

ISKUSTVOVEŠTINEINFORMACIJE

DIPLOMEI SERTIFIKATI



16 ASEE, 2007.

HEMISFERE MOZGA - BRAIN DOMINANCE PRISTUP

Primena Brain Dominance instrumenta se radi sa ciljem poboljšanja procesa selekcije kadrova.Kao teorijska osnova za ovaj pristup je poslužila studija Brain Dominance razvijena na Institutu TheNed Herrmann Group, Ltd., autora prof.dr Ned Herrmanna. Metodologija se zasniva na prikupljanjui obradi podataka BD upitnika koje popunjavaju kandidati

BD (Brain Dominance) upitnik služi za indirektno utvr đivanje dominantnih delova hemisfera mozga.Istraživanja su pokazala da su određene mentalne karakteristike povezane sa jačim ili slabijimaktivnostima u 4 glavne celine mozga:

• A – leva gornja• B – leva donja• C – desna donja• D – desna gornja

Informacije o dominantnim delovima hemisfera mozga su značajne jer tako dobijamo jasnijupredstavu o osobinama zaposlenog ili kandidata.

A – leva gornja hemisferaOsnovne karakteristike:

• Ima sklonost ka preciznosti, tačnosti, detaljima• Usklađuje svoje aktivnosti prema tačnom vremenu i tehnologiji• Koristi liste ili spiskove za pregled i proveru, police sa pregradama, registratore itd.• Voli da koristi definicije i da klasifikuje stvari• Dovodi stvari u red, „postrojava”, meri i računa• Voli da reguliše i neposredno upravlja radnim operacijama

Fokusira pažnju na:• Činjenice• Logičke, analitičke, tehničke i finansijske aspekte• Pitanje „šta”?

Mane i slabosti:• Robuje brojevima• Emocionalno „ravan” i monoton• Svet uprošćava i predstavlja sitnim, ogoljenim činjenicama i ponekad banalnim detaljima• Sklon cepidlačenju i merenju do nivoa zanemarljivih decimala

Najčešća zanimanja:• Inženjeri• Računovođe• Finansijski službenici i rukovodioci• Tehnolozi različitih profila• Programeri• Pravnici• Bankari• Lekari



ASEE, 2007. 17

Najčešći hobi• Kolekcionarstvo najrazličitijih vrsta, ali obično se bavi stvarima koje nisu preterano skupe• Igranje logičkih igara• „Igranje” sa računarom

B - leva donja hemisfera

Osnovne karakteristike:• Voli i podržava doslednost, sistematičnost, strukturu i čvrstu disciplinu• Problemima pristupa na logičan način, bez skretanja i preokreta u toku rešavanja• Čuva poredak i sledi procedure• Pravi red i svrstava stvari i ljude na način koji će omogućiti pouzdan rad• Voli sigurnost i trudi se da je održava

Fokusira pažnju na:• Formu• Organizacione aspekte, poslovne manire, detalje i redosled• Pitanje „kako”?

Mane i slabosti:

• Nameće neodgovarajući, krut sistem i način rada koji „guši” ljude• Teži da ocenjuje, morališe i presuđuje• Često pokazuje ukalupljeno posmatranje stvarnosti

Najčešća zanimanja:• Sistem inženjeri• Knjigovođe• Ljudi koji rade sa bazama podataka• Administratori, rukovodioci administrativnih sektora i službi• Pravnici i zaposleni u kriminalističkim službama• Operativni planeri

Najčešći hobi• Pravljenje maketa i modela• Sakupljanje fotografija i sređivanje foto albuma• Pravljenje porodičnih stabala• Proveravanje bankovnih računa i pravljenje kućnog budžeta• Uređivanje i sređivanje kuće

C – desna donja hemisfera

Osnovne karakteristike:• Uživa i pun je poleta kada ga ljudi poštuju i vole• Ljubazan je i uljudan, ukazuje saradnicima i klijentima naklonost i počast• Voli da ublažava ili ulepšava stvari, događaje i ljude prema kojima oseća naklonost• Emotivan je i osećanja ispoljava na emotivan način• Smetaju mu stroga pravila, granice i ograničenja• Može da bude spontan i da se prikazuje u različitim raspoloženjima• U pogledu ljudi reaguje intuitivno i iskazuje druželjubivost

Fokusira pažnju na:• Osećanja• Ljude, pomaganje, međuljudske odnose i emocije• Pitanje “ko”?



18 ASEE, 2007.

Mane i slabosti:• Može da ima velike emotivne uspone i padove i promene naklonosti – može da bude

ćudljiv, sumoran i potišten, nestalan i ponekad se čudno ponaša• Može da se prepusti ličnim impulsima i fantazijama• Može da se prepusti haotičnom načinu života ili da se previše prepusti određenoj situaciji

Najčešća zanimanja:• Socijalni radnici

• Prosvetni radnici• Medicinske sestre• Muzičari

Najčešći hobi• Igranje sa decom na način koji se njima dopada• Sviranje omiljene muzike• Bavljenje duhovnim stvarima (ne mora da bude na religiozan način)• Iskreno ugošćavanje prijatelja i rođaka

D – desna gornja hemisfera

Osnovne karakteristike:• Sposobnost sjedinjavanja pojedinačnih elemenata i ideja u veliku sliku• Lako se snalazi i kreće u različitim pravcima kroz složene i haotične teme i situacije• Istražuje i razvija nove vizije• Ima sposobnost imaginacije i velikih skokova kroz maštu i ideje• Brzo uočava i prepoznaje promene• Voli da eksperimentiše

Fokusira pažnju na:• Budućnost• Viziju, imaginaciju, uvid, povezivanje kao sintezu

• Pitanje „zašto”?Mane i slabosti:

• Gubi detalje između uzleta ideja i prekida ili promena toka misli• Živi u snovima i vizijama, ali od toga uradi jako malo ili ništa• Zanemaruje detalje vezane za realizaciju planova

Najčešća zanimanja• Preduzetnici• Strategijski planeri• Umetnici• Treneri• Pisci

Najčešći hobi• Zamišljanje budućnosti i maštanje o novim poduhvatima• Kreiranje ličnog logotipa, amblema, memoranduma, itd.• Tr čanje



ASEE, 2007. 19

E ksperimentiše

Maštovit

Pronalazački

Prevodi

Analitičar

Konstruiše

Matematički

Statistični

Pronalazi

probleme Integriše

Strategijski

Inovatorski

Konceptualizira

Dizajenerski

Intuitivno rešavaprobleme

Kinestetički

Naslućuje

Diagnostifikuje Artikuliše

Logički rešava

probleme

Logičan

Sintetizuje

Naučan

ManuelanPlanira

Operativno planira

Primenjuje

Ponavlja

Brine odetaljima

Organizator

Postavljaredosled

Određujetajming

Pomaže

Neguje druge

Socijalan

Oseća ljude

Međuljudski

Izražajan

Dodiruje

Muzikalan

Osećajan

Pun ideja

MAPA 1

Teoretičan

IstražujeInovator

Abstraktan

Kognitivan

Ahitektivan

Posmatrač

Prodavac

Posedujeraznolikost

ImaginativanVizuelan

Umetnički

Dizajner

Riskantan

Psiholog

ZabavljačKomunikativan

Konstruktor

DokumentujeUpravlja

Kritikuje

Finansijski

Tehnički

Analitičan

Dijagnozira

Izaziva

Naučan

Računa

MehaničkiPopravlja

Legalan

Poljoprivredni

Službenik

Regrutuje

FizikalanOdržava red

Nadgleda

DisciplinovanMetodičan

PonavljaDetaljan

VojničkiKontroliše

Sastavlja

Administrativan Kategorizira

Olakšava

Koordinira

Povezujesa drugima

PodučavaMuzikalan

Savetuje

Teši

Spiritualan

Gaji i negujePodržava

KinestetičanSpretan

Konkretan

LečiSekretariše

Uslužan

Pomaže

MAPA 2

Kultiviše



20 ASEE, 2007.

Teoretisanje

IstraživanjePronalazaštvo

EksperimentisanjeVizuelizovanje

MaštanjeInoviranjeStrategiziranje

KonceptualizujePreduzetnički rad

Dizajniranje

Intuitivno rešavanjeproblema

Zabavljanje

Komuniciranje

Prodaja

Vođenje

SistematizovanjeRacionalnorazmišlja

Računanje

Inžinjering

AnaliziranjeLogičko rešavanje

problema

Dijagnostifikovanje

Upravljanje

Računovodstveniposlovi

Finansijskiposlovi

Artikulisanje

OrganizovanjeFormulisanje politike

Operativno planiranjeKnjigovodstveni

poslovi ArhiviranjePostavljanje procedura

NadgledanjePrimena rešenja

AdministriranjeKontrolisanje

Unos podatakaOdržavanje reda

Obrada teksta

Konstruisanje

Koordiniranje

OlakšavanjePodučavanje

SavetovanjeIzražavanje ideje

UbeđivanjeSlušanje

Regrutovanje

LečenjePodržava

Razumevanjeljudi Negovanje

Pomaganje

Osećaj zaprobleme

Pisanje

MAPA 3

MAPA 4

MAPA 1MAPA 2

MAPA 3

Ukupno

MAPA 1MAPA 2

MAPA 3

Ukupno

MAPA 1

MAPA 2

MAPA 3

Ukupno

MAPA 1

MAPA 2

MAPA 3

Ukupno



ASEE, 2007. 21

Opis

Veštine

Tipiče frazekoje koristi

Tipičeuvredljivefrazeod drugih

AGornja leva

Analitičan AutoritativanKritičanFaktičkiLogičanMatematičan

KvantitativanRacionalan

AnalitičanFinansijskiRešava problemeNaučanStatističanTehnički obdaren

“ Slomi ga”” Kritička analiza ”” Hardver ”” Ključna tačka ”” Znajući krajnji

rezultat ”” Razloži ga ”” Alati ”

“ Proračunat”” Hladna riba ”” Štreber ”” Krcka brojeve ”” Željan moći ”” Nepažljiv ”” Neemotivan ”

BDonja leva

Jasno izraženKonzervativanKontrolisanSkuplja podatkeDetaljanDominantan

Sekvencijalan“Tehnički čitač”

AdministrativanImplementator Organizator PlaniraRegulišeNadgleda

“ Po knjizi”” Steći navike ”” Red i zakon ”” Igraj na sigurno ”” Samodisciplina ”” Redosled ”” Mi smo oduvek

radili ovako ”

“ Ne mogu da mislimumesto njega/nje”

” Mehanički izvršavazadatak ”

” Jednostran”” Izbirljiv ”” Nikad ne izlazi van

okvira ”” Nemaštovit ”

CDonja desna

EmotivanIntuitivan (za ljude)MuzikalanČita (lično)SpiritualanSimboličan

Govorljiv

“ Ljudski resursi”” Ljudske vrednosti ”” Interaktivan ”” Učestvovati ”” Lični rast ”” Timski rad ”” Razvoj tima ”” Porodica ”

“ Slab protivnik”” Traži saosećanje

za druge ”” Naivno sentimentalan”” Samo priča ”” Osetljiv ”” Naivan ”” Sladunjav ”

DGornja desna

UmetničkiHolističanMaštovitIntuitivan(za rešenja)SimultanIma osećaj za prostor

Sposoban da sintetizuje

Izražava idejeUmešan u međuljudskimodnosimaPodučavaTreniraPiše-(korespodencija)

“ Senzacija, bomba”” Opsežan, dalekosežan ”” Konceptualan ”” Vodeći, najnoviji ”” Inovativan ”” Poigrati se sa idejom ”” Sinergetski ”” Velika slika ”

“ Ne fokusira se”” Sanjalica ”” U oblacima ”” Neobičan ”” Osetljiv ”” Neosmotren ”” Nerealan ”” Nedisciplinovan ”

Pokreće promeneKonceptualizujeStvara idejePovezuje celinuOslanja se na intuicijuVizualizuje

HEMISFERE

A

B C

D

Da li koristi činjenice?Da li je kvantifikovano?Da li daje jasnu analizu?Da li pogađa suštinu? Je li logično?

Da li ima u vidu veliku sliku ili pregled?Da li je vizuelan i obojen?Da li koristi metafore?Da li gleda u budućnost?Da li je konceptualno čvrst i jasan?

Da li sadrži detalje?Da li je poređano u nizu?Da li je uredan?Da li je prepoznatljiv, u“odgovarajućem” formatu?

Da li koristi iskustva vezana za publiku?Da li ima primera koji ukazuju na poentu?Da li orijentisan na korisnika i pomoć?Da li uzima u obzir emotivne strane problema?

Kružni tok komunikacije



22 ASEE, 2007.

A

B C

D

Da li činjenice jasne?Da li su finansije obezbeđene?Da li su tehnički uslovi obezbeđeni?Da li je predloženo delegiranje logično iracionalno?

Da li su poznate posledice?Da li jasna velika slika?Koje rafiniranosti i domišljatosti su uključene?Šta vam govori intuicija?Da li ima kreativnih prilika?

Da li postoje koraci koji su kritični?Da li su uzeti u obzir v reme i datumi?Koji su rizici?Da li će imati uticatja na organizaciju?

Da li su uključeni svi na koje ima uticaja?Da li su uzeti u obzir svi međusobni odnosi ?Da li su uključeni timovi?Da li su usklađene vrednosti?Da li ima potrebe za obukom?

Kružni tok delegacije ?????Kružni tok delegiranja

D

Uči tako što:Razmišlja o idejama, ceni logičko mišljenje, trebajumu činjenice, formira teorije, gradi slučajeve.

Reaguje na:

Formalizujovano predavanje, tematske diskusije,udžbenike, programirano učenje i način učenjanamenjen promeni ponašanja

Na koji način BD deluje na stil učenja

Uči tako što:Sam otkriva, konstruiše koncepte, ceni intuiciju,zanimaju ga skrivene mogućnosti

Reaguje na:

Iskustveno, eksperimentalno, vizuelno, estetič

ko,individualizovani način učenja

Uči tako što:Promena teorije, ceni strukturu i proces, orijentisan naovladavanje veštinom putem prakse.

Reaguje na:Strukturirane formate, po redosledu, predavanja,udžbenike, diskusije o slučajevima, programiranoučenje i način učenja namenjen promeni ponašanja.

Uči tako što:Sluša, deli ideje, ceni intuitivno razmišljanje i radiza harmoniju, integriše se sa iskustvima.

Reaguje na:Iskustvene i čulne aktivnosti, pokret, muziku,slučajeve orijentisane na ljude i grupnu interakciju.

C

A

BFORMA OSEĆANJA

ČINJENICE MAŠTA



ASEE, 2007. 23

RACIONALNO JA

ORGANIZOVANO JA

EKSPERIMENTALNO JA

OSEĆ AJNO JA

Analizira

KvantifikujeLogičanKritičan

RealističanVoli brojeve

Ume sa novcemZna kako šta funkcioniše

Preduzima preventivne merePostavlja procedure

Završava stvariPouzdan jeOrganizujeUredan jeTačan je

Planira

Osećajan prema drugimaVoli da podučavaDodirujeDaje podrškuIzražajan jeEmotivan jePuno pričaOseća

Zaključuje

ZamišljaSpekuliraRizikujeNagao jeKrši pravilaVoli iznenadjenjaZnatiželjan / igra se

Analitičan, logičan, zasnovan načinjenicama, racionalan pogledna krajnji “zaključak“

Organizovan, detaljan, hronološki,pogled “orijentisan na kontrolu“

Interpersonalan, emotivan,pogled kroz prizmu ljudskihaspekata.

Da li mi ponuđena odlukadozvoljava dovoljno kontrole?

Da li predložena odluka utiče na ljude nanačin koji je u skladu sa mojim vrednostima?

Donja leva

Gornja leva

Donja desna

Da li je predložena odluka doraslaracionalnoj analizi činjenica?

Ključno pitanje

Ključno pitanje Ključno pitanje

Moja situacija donošenja odluka

Intuitivan, konceptualan, vizuelan,“velika slika“ budućeg prozora.

Gornja desna

Da li je predložena odluka u skladusa mojom vizijom budućnosti?

Ključno pitanje



24 ASEE, 2007.



ASEE, 2007. 25



26 ASEE, 2007.

OPŠTI PODACI O KANDIDATU OPŠTI PODACI O KANDIDATU Kandidat konkuriše za radno mesto:

I. LIČNI PODACI

Ime i Prezime

Pol muški ženski krvna grupa

Datum rođenja Mestorođenja

Adresa: StalnaBoravišna

Državljanstvo

Broj telefona: KućniPosao

Mobilni

E-mail:privatni Web sitena poslu

Broj lične karte Matičnibroj

(JMBG)

Bračno stanjeNeoženjen / neudata Razveden / razvedena

Oženjen / udata Udovac / udovicaIme i prezime supružnika Broj deceDatum rođenja supružnika

Vojni rok (za muškarce) a) odslužen b)nije odslužen c)oslobođen vojne obaveze

II. OBRAZOVANJENaziv institucije i mesto Smer Zvanje Prosečna

ocenaSrednja škola:

Mesto:Viša škola ili fakultet:

Mesto:Magistarske studije:

Mesto:Doktorske studije:

Mesto:



ASEE, 2007. 27

II a. Stepen stručne spreme

Srednja stručna sprema Specijalizacija

Viša stručna sprema Magistar nauka

Visoka stručna sprema Doktor nauka

II b. Dodatno usavršavanjeNajvažniji kurseviNo. Naziv Trajanje Godina izvođenja1234Najvažniji seminariNo. Naziv Trajanje Godina izvođenja1234

II c. Znanje stranih jezikaNo. Strani jezik Govorim Čitam Pišem1234

II d. Poznavanje rada na računaru Slabo Delimično SolidnoKorišćenje Interneta

Opšta i posebna tehničkaznanja

Rešavanje softverskihproblema

Rešavanje hardverskihproblema

Računarskiprogrami koje

najboljepoznajete

II e. Posedovanje vozačke dozvoleKategorija: Koliko godina ste vozač:

II f. Najduži boravci u inostranstvuZemlja Od kada do kada Razlog boravka

II h. Koje dodatne veštine iznanja posedujete?



28 ASEE, 2007.

II g. Vaši najvažniji objavljeni naučni i/ili stručni radoviNaziv Mesto objavljivanja Godina

III. PREDMETI KOJE STE NAJVIŠE I NAJMANJE VOLELI TOKOM ŠKOLOVANJA

2 NAJOMILJENIJA PREDMETA2 PREDMETA KOJE STE NAJMANJE

VOLELI

Osnovnaškola

Srednja škola

Studije

Postdiplomskestudije

IV. PRETHODNO RADNO ISKUSTVO (bez obzira da li je upisano u radnu knjižicu)

Poslednji poslodavac Prethodna firma - 1 Prethodna firma - 2Naziv firme

Adresa firmeIme i prezime direktora

Naziv vašeg radnogmesta

Poslovi na kojima ste

radiliDatum zapošljavanjaPeriod proveden u firmiVisina poslednje plate(na mesečnom nivou)Razlog zbog koga ste

napustili firmuDužina pauze između

dva zaposlenja(u danima ili mesecima)

Trenutni statusa) zaposlen, radni staž

regulisanb) zaposlen, radni staž

nije regulisanc) nezaposlen

Otkazni rok a) imam otkazni rok , u trajanju od ____dana b) nemam otkazni rok

V. Dodatna pitanja u vezi zapošljavanjaKoliko ste ukupno odsustvovali sa posla u toku poslednjih godinu dana?do nedelju danapreko nedelju dana do mesec danapreko mesec dana do tri mesecapreko tri meseca



ASEE, 2007. 29

Da li ste patili od neke bolesti u poslednjih 5 godina ?

Koji su bili razlozi vaših odsustvovanja?

1. bolesti akutnog tipa ( glavobolja, zubobolja, itd )

2. bolesti hroničnog tipa ( operacija, stres, saobraćajna nesreća…)

Da li imate neko od sledećih fizičkih/čulnihoštećenja?

kratkovidost / dugovidost / astigmatizam /daltonizamoštećenje sluhagovorni poremećajhendikepiranost usled oštećenja jednog ili višeekstremiteta

VI. NAVEDITE RADNA MESTA ZA KOJA STE ZAINTERESOVANI

VII. KOJI SU ZA VAS NAJPRIHVATLJIVIJI OBLICIPOSLA

Ne dolazi uobzir

Delimičnoprihvatljivo

Potpuno miodgovara

Stalni radni odnosRad na određeno vreme

Honorarni posaoPuno radno vreme

Pola radnog vremena

Smena u kojoj biste voleli da radite jutarnja popodnevna noćna bez zahteva

VIII. NAGRADE I PRIZNANJA KOJE STE DOBILI

IX. VAŠ HOBI

X. DODATNE INFORMACIJEKako ste saznali za ovaj konkurs?Iz kojih novina?Web sitePreko prijatelja, poznanika,kolegeIz drugih izvora - kojih?

XI. OSOBE OD KOJIH MOŽETE DOBITI PREPORUKEIme i prezime Gde radi? Pozicija Broj telefona

Datum popunjavanja formulara

Potpis kandidata



30 ASEE, 2007.

ADIŽESOVA TIPOLOGIJA STILOVA PONAŠANJA IUPRAVLJANJA

Profesor Adižes je u svojim istraživanjima ličnih stilova najveću pažnju posvetio ponašanjupojedinaca u organizacijama i po tome njegova teorija ima empirijski karakter. Za razliku od Jungai Ajzenka, Adižes se nije bavio psihopatologijom, nego je posmatrao pozitivne i negativne

karakteristike ljudi koji se sa više ili manje uspeha uklapaju učetiri osnovne organizacione ulogekoje su neophodne za obezbeđenje kratkoročne i dugoročne efektivnosti i efikasnosti.

Pregled tih uloga dat je u tabeli

Osnovneuloge

P A E I

originalannaziv

Producing,Performing

service Administering Entrepreneurship Integrating

prevedennaziv

Proizvodjenje,Pružanjeusluga

Administriranje preduzetništvo Integrisanje

uloga

omogućuje

funkcionisanje

procesa

organizovanje i

kontrolisanje

inovativnost i

fleksibilnost

povezanost

i sinergijupreduzeće

postajefunkcionalno sistematizovano proaktivno organsko

ovim seostvaruje

kratkoročnaefektivnost

kratkoročnaefikasnost

dugoročnaefektivnost

dugoročnaefikasnost

fokuspažnje

proizvod,rezultat

način radavizija, ideje,

tajmingljudi i njihovi

odnosi

osnovnapitanja

šta se radi? kako se radi?zašto se radi ikada je pravo

vreme?

koučestvuje?

Profit je samo posledica nivoa ispunjavanja ove četiri uloge u organizaciji. Svrha postojanja svakeorganizacije je zadovoljavanje potreba klijenata. Ako nikome nismo potrebni nema ni organizacije.

Glavni zahtevi koje PEAI uloge nameću ljudima koji ih ispunjavaju su:

P• Znanje neophodno za vršenje posla• Usredsređenost na posao• Energičnost i istrajnost u dovršavanju posla

A• Pedantnost i sistematičnost• Sklonost ka redu i disciplini• Smisao za kontrolisanje

E• Intuicija i kreativnost• Spremnost na rizik• Optimizam i entuzijazam

I• Osećaj za ljude, njihove potrebe i emocije• Smisao za zajedništvo• Sposobnost komuniciranja

Pošto su osnovne uloge menadžmenta suprotstavljene, i sami ekstremni nosioci tih uloga poprirodi svoje orijentacije lako ulaze u destruktivne konflikte.Ne postoje samo stilovi lošeg upravljanja, svi mi imamo neki svoj stil, i uobičajeno je da sepojedinci ističu u jednoj ili dve uloge, a da pri tome "imaju sluha" i za ostale.



ASEE, 2007. 31

KARAKTERISTIKE STILOVA LOŠEG UPRAVLJANJA

Stil lošegupravljanja

Naziv PodređeniFokusirapažnju na

Tipičneprimedbe

Reakcija napromenu

P _ _ _„Usamljeni

jahač""Potr čkala" "Šta se radi?"

"Nemamvremena."

Opire se

_ A _ _ Birokrata Klimaju glavom "Kako se radi?""Oni to radepogrešno." "Ne!"

_ _ E _ "Palikuća" Ulaguju se"Do kada?" i"Zašto ne?"

"Oni radepogrešne stvari."

Što više promena.

_ _ _ I"Super

sledbenik"Obaveštavaju ga "Ko radi?"

"Oni to nerazumeju..."

"Sačekajmo. Nijepravo vreme.”

_ _ _ _“Beskoris-tan čovek”

“Beskorisni ljudi” PreživljavanjeNema ni jednu.“Sve je odlično.”

Nema otpora

Pošto su nam za donošenje dobrih odluka potrebne sve četiri uloge, koje ni jedna osoba sama nemože u potpunosti da izvede, nužno je da formiramo komplementaran tim.

Da bi takav tim donosio dobre odluke ne treba izbegavati konflikte. Konflikti mogu da budu

konstruktivni, a ne destruktivni, ukoliko u timu vlada klima uzajamnog poštovanja. Uzajamnopoštovanje podrazumeva međusobno slušanje, želju da razumemo jedni druge i tolerantnost uodnosu na mišljenja, ideje i stavove.

Dobar menadžer je zrela uravnotežena osoba koja nema praznina u PAEI kodu. On dobro poznajesebe i svoj uticaj na saradnike i sposoban je da prepozna i podrži sposobnosti drugih ljudi.



32 ASEE, 2007.

OSNOVNE DIMENZIJE I PONAŠANJE TIPIČNIH STILOVA PO ADIŽESU

(P) OSOBA:• Razmišlja i radi brzo.• Fokusira pažnju lokalno - na ono što trenutno radi.• Pridaje važnost rezultatu.• Voli strukturirane i jasne zadatke i načine rada.

(A) OSOBA• Razmišlja i radi sporo.• Fokusira pažnju lokalno - na ono što je predmet razgovora ili njenog uobičajenog posla.• Pridaje važnost procesu rada.• Voli strukturirane, određene i sistematizovane zadatke i načine rada.

(E) OSOBA• Razmišlja i radi brzo.• Stvari posmatra globalno i generalno i gleda ih “sa visine”.• Pridaje važnost rezultatu.• Voli nestrukturirane zadatke i načine rada, bez krutih okvira i normi.

(I) OSOBA:• Razmišlja i radi sporo.• Na stvari gleda “šire”, u opštem ljudskom kontekstu.• Pridaje veću važnost procesu rada i saradnji ljudi nego samom rezultatu.• Voli nestrukturirane zadatke i načine rada bez strogih pravila i rigoroznih ograničenja.

I

A P

Proces Rezultat

Njemu je važan

Sporo Brzo

Brzina razmišljanja i rada

G l o b a l n o

L o k a l n o

F o k u s i r a p a ž n j u

N e s t r u k t u r i r a

S t r u k t u r i r a

Z a d a t a k i n a č i n r

a d a

E



ASEE, 2007. 33

ŠTA POJEDINIM STILOVIMA ZNAČE REČI DA I NE

DOMINANTAN

STIL IZREČENO

ŠTA

ZNAČI?ŠTA RADITI NAKON TOGA?

PDA

DefinitivnoDA

Krenite da ispunite vašu obavezu. Nisu potrebni nikakvidodatni stimulansi, niti bilo kakvo dodatno dodvoravanje.

NE DefinitivnoNE Nemojte trošiti dodatno vreme i napore – to samo iritira (P)osobu. Čekajte novu priliku.

ADA

DefinitivnoDA

Krenite da ispunite vašu obavezu u skladu sa poslovnimobičajima, korektno i na vreme.

NE MOŽDANije sve izgubljeno, ali nemojte žuriti. Prikupite dodatneargumente i predložite novi sastanak.

EDA MOŽDA

Tražite dodatnu potvrdu – najbolje bi bilo da je dobijete upisanoj formi.

NEDefinitivno

NE Nemojte trošiti dodatno vreme i napore – to iritira (E) osobu.Sačekajte da prođe određeni period.

IDA MOŽDA

Nemojte odmah požuriti kao da je sve rešeno. Tražitedodatnu potvrdu. Insistirajte da i drugi uticajni ljudi izpreduzeća učestvuju u toj odluci.

NE MOŽDA Nije sve izgubljeno. Nastavite sa ljubaznim odnosom, nežurite i tražite podršku drugih ljudi koje (I) osoba respektuje.

P A E I

ZNAČIREČENO

DA

NE

DA

NE

DA

MOŽDA NE

MOŽDA MOŽDA

MOŽDA



34 ASEE, 2007.

PONAŠANJE OSOBA RAZLIČITIH STILOVA PRI DESTRUKTIVNOM KONFLIKTU

U situaciji destruktivnog konflikta, različiti dominantni stilovi reaguju na sledeći način:

(P) se pretvara u diktatora i počinje da nameće “šta ko treba da radi”.(A) se povlači i najčešće zaćuti, što u slučaju (A) osobe nikako ne predstavlja znak

odobravanja.(E) postaje agresivan, odnosno napada svoje sagovornike.( I ) popušta, prilagođava se situaciji i utapa se u nju.

Ipopušta

Enapada

Apovlači se

Pdiktira



ASEE, 2007. 35

IDENTIFIKOVANJE PAEI STILA OSOBE SA KOJOM SE PRVI PUT SUSREĆEMO

Nakon usvajanja i razumevanja PAEI uloga i odgovarajućih PAEI stilova možemo relativno lako daprocenimo stil osobe sa kojom radimo nekoliko godina ili poslovnog partnera sa kojim smo obaviličitav niz pregovora i neformalnih razgovora.

Poseban problem predstavlja situacija kada se prvi put sa nekim susrećemo i želimo da saznamokakva je to osoba, ostvarimo kontakt, uzajamno razumevanje i povoljan utisak. Kada je reč o

selekciji, korisno je da što pre prepoznamo stil sagovornika, shvatimo njegov način poimanjastvarnosti, brzinu razmišljanja i rada, itd.

U tu svrhu preporučujemo model prikazan u nastavku čije su komponente ukratko objašnjene.Ovaj model podrazumeva prolazak kroz sve korake a ne donošenje zaključka na osnovu prvog ilinekog pojedinačnog utiska. Treba da obratite pažnju na sledećih šest aspekata.

1) Način na koji vam posmatrana osoba prilazi i ostvaruje kontakt

• Užurbano, ponekad i zadihano, uz opasku da je spremna za intervju ⇒ (P).• Učtivo i uzdržano, tačno na vreme na zakazanom mestu ⇒ (A).• Verovatno je da će da kasni, iako je intervju ranije dogovoren; obično se striktno ne

pridržava uobičajenog protokola; ponekad pokušava da odmah nametne neposredanodnos ⇒ (E).

• Uz naglašenu ljubaznost i uočljivu nameru da želi da Vam ugodi kako biste od samogpočetka susreta stekli mišljenje da se radi o učtivoj i ugodnoj osobi ⇒ (I).

2) Lični izgled

• Odelo je primereno radu, a ne ceremonijama - obično predstavlja praktičnu verzijunajrasprostranjenijeg stila oblačenja ljudi takvog zanimanja ⇒ (P).

• Skoro redovno nosi odelo i kravatu, uredno je doteran u pogledu odela, frizure, itd.⇒ (A).• Slobodnije se oblači, bez ukalupljenosti; nije pažljivo očešljan ⇒ (E).• Teži da izgleda “uobičajeno”, ali ne previše kruto niti nametljivo ⇒ (I).

(3) Kako se ponaša u vašoj prostoriji

• Ne iskazuje posebnu znatiželju za stvari, dekoraciju i ukrasne predmete na zidovima,obično ne daje nikakve komentare vezane za ambijent u kome se nalazi; Obično iskazujeznake nervoze i užurbanosti ⇒ (P).

• Ukoliko je Kancelarija uredna, to će primetiti i verovatno prokomentarisati. Obično sepostavi u krut , formalni stav i čeka početak intervjua. Najčešće ne iskazuje nikakve znakenervoze ⇒ (A).

• Ukoliko postoji mesto u prostoriji koje dominira, ustremiće se na njega sa ili bez pitanja da li je to dopušteno. Ako mu se nešto ne sviđa u prostoriji (svetlo, zagušljivost, dekor...) običnoće to glasno prokomentarisati. Ukoliko u prostoriji postoje neobični predmeti ili ukrasi,pogotovo umetničke prirode, to će (E) osobi privući pažnju, a često je i pokrenuti da izrekne

neke komentare ⇒ (E).• Pokušaće da iskaže neku pohvalu na račun ambijenta, bez obzira na to koliko je ugodan ili

ne. ⇒ (I).

4) O čemu govori i kako govori• O poslu, postignutim rezultatima, projektu koji je u toku; itd. Govori bržim tempom i

umerenim tonom, izuzev kada viče na nekog ko radi polako ili nije ispunio zadatak⇒ (P).• Govori o redu, disciplini, čistoći; ističe značaj rada u skladu sa propisima, standardima, itd.

Najčešće govori monotono i relativno sporo, bez uzbuđenja ili zanosa ⇒ (A).



36 ASEE, 2007.

• Govori o najnovijoj ideji, projektu ili budućem poslu; često ispriča i po neki vic koji ne morada bude u skladu sa situacijom. Govori relativno glasno i brzo, ponekad i dramatično ⇒ (E).

• Govori o ljudima, međusobnim odnosima, njihovom raspoloženju. Nikada ne govoriuvredljivo i ne pada u preveliki zanos ⇒ (I).

5) Neverbalno komuniciranje ili “govor tela”

• Gestovi i poze odaju osobu koja je stalno u pokretu; može da bude neljubazan i namrštenako se govori ili radi o aktivnostima koje nemaju direktne veze sa poslom ⇒ (P).

• Odaje utisak krute, stabilne osobe; gestovi i mimika su kontrolisani, lice mirno, ponekad ihladno; pravi bes, radost ili zavist se retko pojavljuju na njegovom licu ⇒ (A).

• Gestovi nedvosmisleno potkrepljuju ono što kaže; ima živo izražajno lice; od svih stilovanajviše ostvaruje kontakt očima; ne maskira svoje raspoloženje ⇒ (E).

• Nema agresivnu pozu, iskazuje dobronamernost, pokazuje interesovanje za namere drugeosobe i sa osmehom odobrava tuđe izlaganje; gestovima potkrepljuje ono što govori;najčešće maskira svoje neprijatne emocije i to obično sa osmehom ⇒ (I).

6) Odgovori na “provokativna pitanja”

Ako nakon prethodnih pet načina za prepoznavanje niste sigurni o kojoj se osobi radi,preporučujemo da koristite “provokativna pitanja” i pažljivo slušate odgovor i pratite “neverbalnu

reakciju”. Repertoar “provokativnih pitanja” može biti vezan za pitanja o poslu, saradnicima,promenama, itd. Na primer, na pitanje “Kako ste sve ovo do sada postigli?” tipi čne su sledećevarijante odgovora:

• “Radom, radom i samo radom.”⇒ (P).• “Disciplinom, organizacijom i pravilnom raspodelom zadataka.”⇒ (A).• “Stalno uvodim nešto novo" ili "Zahvaljujući mojim idejama” ⇒ (E).• “Dobrom saradnjom sa ljudima.”⇒ (I).

KAKO VAM PRISTUPA

LIČNI IZGLED

KAKOSE PONAŠA UVAŠOJ PROSTORIJI

IDENTIFIKOVANJE PAEI STILA OSOBESA KOJOM SE PRVI PUT SUSREĆEMO

O ČEMU GOVORII KAKO GOVORI

NEVERBALNOKOMUNICIRANJE

ODGOVORI NA“PROVOKATIVNA PITANJA”

PROCENA

P A E ISTILA

SAGOVORNIKAI KREIRANJE

NASTUPA

PRIMENAIZABRANOG NASTUPA

KORIGOVANJEPROCENE

REAKCIJESAGOVORNIKA

(ŠTA ODOBRAVA,A ŠTA NE ODOBRAVA)



ASEE, 2007. 37

Naravno, moguće su mnogobrojne varijacije na ovakve iskaze, ali u suštini poruke se odnose nasledeće teme:

• Rad, ulaganje napora, rezultati, posvećenost konkretnom poslu, a ne drugim stvarima,istrajnost, upornost itd. ⇒ (P).

• Plan, disciplina, kontrola, poštovanje propisa, standarda, pravilnika, procedura, itd. ⇒ (A).• Novi poslovi, novi projekti, nove ideje, originalnost, “biti prvi”…⇒ (E).• Ljudi, obazrivost, poštovanje i poverenje, dobra saradnja, zadovoljstvo poslom, itd. ⇒ (I).

NAPOMENA:Što teže procenjujete stil neke osobe, da nije ukalupljena u jedan šablon ili da su kod nje izraženekarakteristike različitih stilova, to ćete sa njom lakše komunicirati. To znači da "ima sluha" i smislaza različite aspekte poslovanja. Česte su kombinacije (PE), (AI), (PA) i (EI) stilova - tada voditeračuna o osnovnim dimenzijama koje se nalaze u pozadini tih stilova. Ako lakše utvrdite jedandominantan stil, to ćete teže sa takvom osobom komunicirati. Zato pažljivije sledite preporuke dateu nastavku.



38 ASEE, 2007.

REZIME OSNOVNIH STILOVA

USAMLJENI JAHAČ Potpuno predan svojoj struci, vredan radnik. Radoholičar. Ne koordinira, ne upravlja, ne planira, neanalizira postignute rezultate, ne nadzire. Prvo deluje a misli i sluša kasnije. "Tr či" tamo-amo.Svaki zadatak vidi samo u svetlu vlastite odgovornosti. Sve pokušava da uradi sam. Želi da budenezamenljiv. Formula njegovog uspeha je jednostavna: Naporan rad i slepa odanost.

BIROKRATANije usmeren na uspeh organizacije, nije usmeren na postizanje rezultata. Deluje isključivo premainstrukcijama, nalozima, propisima, itd. Insistira da sve bude crno na belom, i da sve sfereodgovornosti budu jasno definisane. Organizovan preterano pedantno, i obično ima fantastičnumemoriju. Izbegava promene, smatra ih pretnjom. Troši preterano mnogo vremena brinući oadministrativnim detaljima. Sebe smatra čuvarom sistema. Njegova prva i često isključiva obaveza je sprovođenje plana. Brine o metodama. Voli obrazovanje. Sve pretvara u rutinu. Zazire odkonflikata. Monopoliše informacije.

PALIKUĆAPokušava da iskoristi sve povoljne prilike kad god se pojave. Voli izazove. Ima fantastične ideje, aliodbija da osmisli detalje. Prečesto menja pravac, za vrlo kratko vreme se predomisli. Uvek dolazisa novim projektima pre nego što stari budu završeni. Saziva sastanke bez prethodne najave.Govori više od svih ostalih. Za njega ne postoje ni vikendi, ni praznici, a ne odobrava ih lako nisvojim podređenima. Odluke su mu krajnje nejasne. Voli sukob i promene. Monopolišeorganizacionu kreativnost. Uživa kad njegovi podređeni naporno i predano rade. Sve zasluge zauspeh pripisuje sebi i svojim idejama.

SUPERSLEDBENIKNe vodi nego sledi druge. Najviše se bavi odnosima između ljudi. Prilagođava se okolini. Radijedaje prednost mišljenjima i stavovima drugih nego što gura svoja vlastita. Sluša pažljivo šta kokaže ili šta ko nije rekao, gde leži moć. Želi da ukloni površinske sukobe i napetosti. Ima jakupotrebu da bude prihvaćen i traži odnose bez sukoba, zbog toga ne želi sam da donosi odluke inastoji da ih izbegne koliko god je to moguće. Više se uzda u grupu nego u sebe. Srdačan je i imarazumevanja za osećaja drugih. Ne voli da se sukobljava sa podređenima. Malo brine oefikasnosti.

BESKORISTAN ČOVEKNije integrator jer nema društveni senzibilitet ili sposobnost komunikacije. Nije preduzetnik jer nijekreativan ni kadar da rizikuje, delegira, koordinira, motiviše ili bilo šta drugo što je neophodno zaizvršavanje unapred određenog zadatka. Ne uspeva ni kao proizvođač, jer nije stručnokompetentan, niti orijentisan na postizanje rezultata. Uglavnom brine kako da izdrži do penzije. Nežali se. Plaši se sukoba. Umesto da se prilagođava zahtevima situacije, on ih ignoriše i gubi osećajza svet oko sebe.

IDEALAN MENADŽERProizvođač rezultata, izvrstan upravljač, preduzetnik i integrator. Inicira akcije sistematično,

integrišući ljudske resurse za tu svrhu. Delegira, a sebe ocenjuje prema tome koliko dobrofunkcioniše grupa kojom upravlja. Sluša pažljivo ono što se govori i ono što se ne govori. Oprezno,

selektivno i sistematično uvodi promene. Ne boji se pametnih. Poštuje ljude koji deluju kao on.Konstruktivno kritikuje. Saradnike obučava. Nema monopol nad informacijama i ne koristi ih kaoizvor moći. Pruža podršku.Ljudi koji poseduju sve ove osobine su izuzetno retki, čak u tolikoj meri da možemo reći da idealnimenadžer ne postoji.

GONIČ ROBOVA



ASEE, 2007. 39

Orijentisan je na postizanje uspeha, rezultate i kontrolu. NIje kreativan niti pridaje mnogo značajaljudima i njihovim problemima. Autokratski je nastrojen. Nefleksibilan je i tvrdoglav. Ne saoseća nisa kim i ne prihvata opravdanja. Njegov nastup ima obeležja robota. Oruđe je u tuđim rukama.Nestrpljiv je sa sobom i sa drugima. Ne podnosi neizvesnost i dvosmislenost, i zbog togakategorizuje svet. Komunicira samo prema podređenima - povratne informacije, mišljenja isugestije sa njihove strane ga ne interesuju.

DOBROĆUDNI PRINC

Bavi se proizvođenjem kratkoročnih rezultata, usredsređuje se na efikasnost sistema i kontrolu isposoban je da integriše ljude. Dopušta drugima da iznose ideje i da diskutuju o njima, ali on nedonosi konačnu odluku. Dalek je i impersonalan. Nema svojih ideja, funkcioniše kao član tima kojiostvaruje tuđe ideje.

PATERNALISTIČKI BIROKRATABrine za formu i ljude, a ne za ideje i rezultate. Nastoji da uspostavi kontrolu koja je ljudimaprijatna. Brine se da se ustanovljeni sistem sprovodi i ustanovljeni procesi poštuju. Njegova suvrata uvek otvorena, ali nije baš uvek iskren kad izražava svoju spremnost da prihvati ideje. Bavise formularima i ljudima. Može da preživi samo u sredini bez promena u kojoj nema konkurencije.

DRUGORAZREDNI TRENERIstiče se u postizanju rezultat i u integrisanju ljudi. Tako je pomalo idealista i kritički nastrojen,razvija timove. Želi da stvara uzbuđenje i tada usmerava energiju koju je stvorio ka postizanjurezultata. Teži sporazumevanju i orijentisan je na ljude. Nema sistem i nema velikih ideja. Taktički je integrator ljudi za neku kratkoročnu aktivnost.

NADOBUDNI OSNIVAČ Ispunjava samo uloge proizvođača i preduzetnika. On je samopokretač orijentisan na zadatak.Kreativan je i sprema da reskira. Obično je vrlo otvoren. Pali sopstvene vatre koje održava i pun jeuzbudljivih ideja. Izvodi šou jednog čoveka i ne ostaje mu vremena za integrisanje i delegiranje.Stalno upada u iste zamke. Ne brine o upravljanju i integraciji ljudi. Lako se upeca u igru moći.Potčinjeni ga preziru zbog načina na koji rukovodi.

SOLO GRADITELJVidi celu sliku dok rezultati još nisu na vidiku. Zna koji se rezultati mogu ostvariti. On predstavljašou jednog čoveka. Ne gradi tim. Nema kontinuiteta.

DEMAGOGKreativan i prilagodljiv, ne brine previše o posledicama svojih napora i nema rezultata. Ignorišeljude dajući neodgovorna obećanja. Ima posebnih talenata da manipuliše drugima. Njegove ideje idirektive su nejasne.

LAŽNI VO ĐAIma ideje, oko njih integriše ljude i uspostavlja sistem koji omogućava sprovođenje tih ideja, alisistem ne stvara rezultate. Aktivnosti koje organizuje na kraju propadnu. Ne razume šta mora daradi jer ne poznaje posao koji treba da obavi.

ŽIVA MUKANe zanima ga da li je nešto učinjeno ili proizvedeno. Bezosećajan je prema drugim ljudima i nijesposoban da integriše njihove ideje u kohezivnu celinu. Pun je ideja o tome šta bi trebalo učiniti iželi da kontroliše sve aspekte onoga što se trenutno radi. Komunicira od gore na dole.Ponaša se kao šizofrenik. Razdiru ga unutrašnji sukobi. Želi da kontroliše a u isto vreme želi damenja stvari. Mrzovoljan, nezadovoljan, neprijatan i nesklon pružanju podrške. Sklon je da budecepidlaka. Izbegava odgovornost. Često menja mišljenje, stalno je u sukobu sa samim sobom. Toga čini sarkastičnim, bezobzirnim, kritički nastrojenim i frustriranim.



40 ASEE, 2007.

HARIZMATIČNI GURUProizvodi rezulte uz pomoć svoje harizme. Identifikuje celovitu sliku i što se tiče sadašnjosti i što setiče budućnosti. Integriše ljude i predstavlja sebi kao zadatak uvođenje promena. Kreativan.Predan određenim ciljevima i na njih usredsređuje svoje preduzetništvo. Poseduje veliku moć ubeđivanja. Nema sistema koji bi se mogao slediti. Ne institucionalizuje sebe. Neka je vrsta lažnogvođe. Integracija koju stvara svojom ličnošću brzo erodira.

PROIZVO ĐAČ Osoba posvećena svojoj struci i svom radu, i ima znanje na svom polju za donošenje ispravnihodluka. Zna šta treba učiniti i kako bi to trebalo učiniti, i to izvršava. Marljiv radnik ili saradnik kojiizvršava zadatke i postiže rezultat. Dobro izvršava svoje zadatke, ima jaku potrebu da uspe, daostvari rezultate.

ADMINISTRATOR ( UPRAVLJAČ)Ličnost koja vodi brigu o detaljima. Dobro je organizovan i bavi se praćenjem i kontrolomsprovođenja. Ima izvanrednu memoriju i brine se da sistem funkcioniše onako kako je zamišljen.Ko metodičar nadgleda sistem zato da bi sve funkcioniše onako kako treba. Brine za efikasnost ida ljudi budu raspoređeni u skladu sa predviđenim procesima i dodeljenim resursima i da svefunkcioniše na željeni način. Olakšava sprovođenje. Služi ciljevima organizacije.

PREDUZETNIKOsoba koja inicira promene koje će pomoći organizaciji da se prilagodi promenama u okruženju. Analizira kako snage okoline utiču na organizaciju kao i snage i slabosti organizacije. Ustanovljavapravac akcije koji će najbolje odgovoriti promenama u okruženju. Razvija sopstveni plan akcije.Kreativan je i spreman da preuzme rizik.

INTEGRATORBavi se ljudima i uklanjanjem teškoća u funkcionisanju sistema s ljudske tačke gledišta. Sposoban je da sluša ljude i integriše njihove ideje. Razvija osećaj za tim, neguje duh zajedništva oko nekoguspešnog projekta ili pravca akcije. Čini sebe zamenljivim i ima podređene koji su sposobni da gazamene. Osetljiv je prema drugima, zna da misli deduktivno. Nema problema sa sopstvenim egom.Integriše u dve dimenzije (pasivno i aktivno) i tri smera (gore,dole,bočno). Pasivno-integriše sebe ugrupu ljudi. Aktivno - integriše grupu ljudi međusobno. Nagore - integriše sebe sa ljudima koji su

viši po rangu. Bočno - integriše sa sebi ravnima ili jednake ljude, u kohezionu grupu. Nadole - radisa ljudima čiji je položaj niži. Neuobičajeno je da jedna osoba bude aktivan integrator u svimsmerovima.

ŠEFStarešina – rukovodilac. Orijentisan na postizanje uspeha, rezultate i kontrolu. U stanju je dasasluša svaku pojedinačnu želju ili potrebu i svaki argument, pri čemu primenjuje iskustvomstečeno znanje i moć rasuđivanja i tako dolazi do razumnih zaključaka. Kreativnost koristi usaglasnosti sa ciljevima organizacije i skladu sa tim integriše ljude. Integrisan sa nadređenima,bočno sa kolegama i na dole sa podređenima.

PASTIRBavi se stvaranjem kratkoročnih rezultata, usredsređuje se na efikasnost sistema i kontrolu i

sposoban je da integriše ljude. Dopušta drugima da iznesu ideje i diskutuju o njima, ali on donosikonačnu odluku. Blizak je i pristupačan saradnicima. Svoju kreativnost koristi da, integrisan sasaradnicima, očuva resurse organizacije.

PARTICIPATIVNI UPRAVNIKBrine za formu i ljude. Zajedno sa saradnicima učestvuje u ostvarivanju rezultata. Brine se da seustanovljeni sistem sprovodi i ustanovljeni procesi poštuju. Nastoji da smanji turbulencije ineizvesnost u organizaciji. Ličnu kreativnost koristi u grupnoj razmeni ideja.



ASEE, 2007. 41

VODIČ U skladu sa postavljenim ciljevima i prioritetima organizacije, vodi timove ka ostvarenjurezultata.Teži razumevanju i orijentisan je na ljude.

OSNIVAČ Ispunjava prvenstvo uloge proizvođača i preduzetnika. On je samopokretač orjentisan na zadatak.Kreativan je i spreman da preuzme rizik. Obično je vrlo otvoren. Pali sopstvene vatre koje održava,

a njegove su ideje uzbudljive. Brine o upravljanju i integraciji ljudi, ali ne uspostavlja sistemeupravljanja niti jasno prenosi vrednosti koje želi da ostvari. Organizacioni improvizator. Smatra dasvi treba da ga vole i dele njegove vrednosti i stavove. Ako se podređeni ne uklapaju u njegovuviziju i zahteve on ih uklanja ili sami odlaze.

GRADITELJVidi celu sliku dok rezultati nisu očigledni. Zna koji se rezultati mogu ostvariti. Sistem koji ima uglavi u nedovoljnoj meri dočarava ljudima koje pokušava da integriše radi ostvarivanja ciljeva iprioriteta.

UČITELJPrevashodno orjentisan na prenošenje znanja drugima, putem čega vrši integraciju ljudi na svestrane. Ima ideje kako da se misija proistekla iz prihvaćene vizije uspešno ostvari. U određenojsituaciji i u manjoj meri uključuje se i u proizvođenje rezultata. U potrebnoj meri može da budeuključen u planiranje, organizovanje i kontrolu procesa.

VATRENI PRIDOŠLICAIma ideje kako da se integriše u ostvarivanje vizije i misije organizacije. Uključuje se u određivanjesistema upravljanja, kontrole i planiranja. Uspešno se integriše sa ljudima, na osnovu čega postižeefikasnost u ostvarenju rezultata. Prihvata i deli sistem vrednosti organizacije, odnosno uklapa se unjenu kulturu.

ĐAVOLOV ADVOKATOsoba sa sopstvenim idejama i shvatanjima šta, kada i kako treba raditi. Večiti oponent, kritičkiorjentisan, donosilac loših vesti. Iako nije baš mnogo omiljen u organizaciji u određenimslučajevima može doprineti višem stepenu integracije i time doprineti postizanju rezultata.Komunicira odozdo na gore.

DRŽAVNIKDržavnik je vođa čiji sadašnji pravac akcije ne mora obavezno biti kratkoročno razumljiv iprihvaćen. On postavlja sebi zadatak uvođenja delotvornih promena. Brine više o budućnosti negoo sadašnjosti, koju prepušta saradnicima i timovima sa kojima je uspešno ostvario integraciju ipreko kojih ostvaruje svoju viziju. Saradnicima koje je izabrao prepušta organizovanje i upravljanjeposlova sa punim poverenjem i poštovanjem. Delegira i decentralizuje pravovremeno i upotrebnom obimu. Stvara atmosferu kolektivne odgovornosti i međusobnog poverenja i poštovanja.Uverljiv i moćan kroz harizmatični autoritet kojim zrači i pridobija ljude. Svačiju reč sluša, nastojećida u odluke koje donosi ugradi sve ideje koje doprinose dobru, celine organizacije. Nagrađuje zauspeh i doprinos napretku. Kažnjava u krajnjim slučajevima kada oceni da bi previđanje prekršaja

negativno uticalo na efikasnost organizacije.



42 ASEE, 2007.

REZIME STILA USAMLJENOG JAHAČA

Lični stilIsključiva uloga: Proizvođač rezultata.Čime se ističe: Obavljanjem poslova.Ponašanje koje prevladava: Prinudno zaposleno.Pažnju usredsređuje: Što radi trenutno

Najizrazitije crte ličnosti: Potpuno predan svojoj struci, vredan radnikOcenjuje sebe: Koliko naporno on sam radi.Tipične pritužbe: Dan je prekratak, ima toliko toga da se obavi; nemam dovoljno vremena.Odlučivanje: Puca odmah; prvo deluje, a misli i sluša kasnije. Ako ima slobodnog vremena: Naći će dodatnog posla koji može napraviti sam.Daje prednost u zapošljavanju: Uvek spremna potr čkala: one koji mogu završiti posao bez obzirana vrstu; ljude poput njega.

PodređeniStil podređenih: Potr čkalaPodređeni se unapređuju: Ako su uvek na raspolaganju i ako sve uloge prihvataju bez pogovora;ako naprave posao bez obzira kako ili zašto.Za šta podređene pohvaljuje: Za rezultate.

Podređeni ga ne informišu o: Koliko zaista mogu uraditiNefunkcionalno ponašanje podređenih: Ludiranje dok čekaju da im se da neki posao.

Korišćenje vremena, sastanci osoblja i menadžerska praksaOn stiže na i odlazi sa posla: Prvi dolazi, poslednji odlazi.Podređeni dolaze i odlaze: Stižu posle menadžera i odlaze pre njega.Učestalost i prethodna najava sastanaka osoblja: Retko održava sastanke, a kada to čini, zoveljude bez pripreme. Viđa ih jednog po jednog, stojeći uokolo; tvrdi kako nema vremena zasastanke.Prisustvovanje osoblja sastancima: Zavisno od problema, obično vrlo slabo.Dnevni red sastanka: Poslednja kriza; reagovanje na situaciju koja već postoji ili preti.Ko govori na sastancima: Pojedinac pojedincu, uglavnom prema hijerarhiji od vrha na dole.Stav prema sistematičnom menadžmentu: Omalovažava ga; kaže da oduzima previše vremena od

"upravljanja železnicom".Stav prema sukobu: Dosađuju mu s tim; misli da se podređeni trebaju baviti samo svojimposlovima.Stav prema promeni: Opire se, budući da nema vremena da učini više; prihvatiće je ako brzo dajerezultate.Žarište i tip informacije koju neguje: Stručna; profesionalna informacija; neće je deliti; nemavremena da je stekne.Žarište kreativnosti: Raspršena po celoj organizaciji.

Stav prema drugim menadžerimaIsključivi proizvođač (Usamljeni jahač, P - - -): Ljudi poput njega, ceni ih.Isključivi administrator: (Birokrata, - A - -): Ne poštuje ga.Isključivi preduzetnik :(Palikuća, - - E -): Izbegava ga.

Isključivi integrator: (Supersledbenik, - - - I): Ne poštuje ga ili ignoriše.Beskoristan čovek: (- - -, ili nema menadžersku ulogu): Prezire ga.

REZIME BIROKRATSKOG STILA

Lični stilIsključiva uloga: Izvršilac, administrator (engl. administator).Čime se ističe: Dovođenjem i držanjem stvari u redu.Ponašanje koje prevladava: Kontrolisanje sprovođenja.



ASEE, 2007. 43

Pažnju usredsređuje na: Kako se posao obavlja.Najizrazitije crte ličnosti: Preterano pedantno organizovan, polagan i oprezan, pažljiv,konzervativan.Ocenjuje sebe sa: Koliko je kancelarija tiha i koliko je dobro kontroliše.Tipične pritužbe: Neko je prekršio neko pravilo ili proceduru.Odlučivanje: Sledi postojeće odluke. Ako ima slobodnog vremena: Smišljaće nove formulare, kontrole i tako dalje.Daje prednost u zapošljavanju: Poslušnim da-da činovnicima ili ljudima sličnima sebi.

PodređeniStil podređenih: Da-da ljudi.Podređeni se unapređuju: Ako se pokažu organizovanima i ne krše pravila.Za šta se podređeni pohvaljuju: Za proces, ali bez imalo pažnje na rezultate.Podređeni ga ne informišu o: Organizacionim prestupima.Nefunkcionalno ponašanje podređenih: Doskočiti sistemu, kako bi dokazali da se ne možekontrolisati u potpunosti.

Korišćenje vremena, sastanci osoblja i menadžerska praksaOn stiže na i odlazi sa posla: Tačno u sekundu.Podređeni dolaze i odlaze: Tačno u sekundu.Učestalost i prethodna najava sastanaka: Česti, redovni i najavljeni.Prisustvovanje osoblja sastancima: Kontrolisano, obavezno, praćeno prozivkom.Dnevni red sastanka: Dug, detaljan, fiksan, sitničav.Ko govori na sastancima: Jedan ostalima, uglavnom od vrha prema dole; postavljaju se nekapitanja o tome kako obaviti posao; o detaljima se potanko raspravlja.Osposobljavanje: Preterano, s previše detalja.Stav prema sistematičnom menadžmentu: Razrađuje ga detaljno i brižno, uživa u njemu tako dugodok omogućava više kontrole i procedure, ali ga shvata uglavnom kao predviđanje. Vidi pretnje prenego prilike.Stav prema sukobu: Ignoriše ga ili se bori protiv njega, zavisno o tome da li preti ili ne pretinjegovoj kontroli.Stav prema promeni: Odbija je, jer se boji da će izgubiti kontrolu.Žarište i tip informacije koju neguje: Administrativan; ne želi je deliti.Žarište kreativnosti: Kroz celu organizaciju; ugušeno kad se pojavi.

Stav spram drugim menadžerimaIsključivi proizvođač (Usamljeni jahač, P - - -): Kvalifikovana kritika.Isključivi administrator (Birokrata, - A - -): Odobrava, slaže se.Isključivi preduzetnik (Palikuća, - - E -): Gnuša ga se.Isključivi integrator (Supersledbenik, - - - I) Sumnjičav.Beskoristan čovek (- - - -): Ignoriše ga.Idealni menadžer Kvalifikovano odobravanje.

REZIME STILA PALIKUĆE

Lični stil

Isključiva uloga: Novator, preduzetnik.Čime se ističe: Donosi ideje i nove projekte.

Ponašanje koje prevladava: Kreiranje novih ideja i projekata.Pažnju usredsređuje: Što je novo urađeno i kako bi se to moglo drugačije uraditi.Najizrazitije crte ličnosti: Entuzijasta, stimulativan, harizmatska ličnost, kreativan i uzbudljiv.Ocenjuje sebe sa: Postojanje atmosfere košnice; spoljni znaci produktivnosti koji se običnomanifestuju u krizi.Tipične pritužbe: „Stvari se ovde ne izvršavaju"; „Oni izvršavaju pogrešnim redosledom"; „Oni nerazumeju šta ja želim, šta sam rekao, ili mislio reći."Odlučivanje: Privremeno, nema trajnih obaveza; proaktivne odluke, ali nema provere.



44 ASEE, 2007.

Ako ima slobodnog vremena: Kreira novi projekt ili krizu za organizaciju.Daje prednost u zapošljavanju: Klakerima; ljudima koji slušaju sve u svako vreme, ne ljudima poputsebe; obožavaocima koji prihvataju njegove najnovije ideje oduševljeno i prave se da ih odmahrazumeju.

PodređeniStil podređenih: Klakeri.

Podređeni se unapređuju: Ako se prave kao da slede uputstva oduševljeno i ako se prave da rade jako naporno na njegovim zadacima.Za šta se podređeni pohvaljuju: Ako izgledaju da naporno rade.Podređeni ga ne informišu o: Zašto projekte ne treba ostvariti.Nefunkcionalno ponašanje podređenih: Navode izgovore za nesprovođenje zadataka.

Korišćenje vremena, sastanci i menadžerska praksaOn stiže na i odlazi sa posla: Nasumice.Podređeni dolaze i odlaze: Stižu pre njega i odlaze posle njega; od njih se očekuje da budu naraspolaganju u bilo koje vreme.Učestalost i prethodna najava sastanaka osoblja: Česti i improvizovani.Prisustvovanje osoblja sastancima: Obavezno.Dnevni red sastanaka: Njegova najnovija ideja je prva tačka; ostalo je tok svesti.

Ko govori na sastancima; Jedan mnogima, od gore na dole; ne postavljaju se pitanja; detalji nisuanalizirani.Osposobljavanje: Prihvatljivo ako ne uzima vreme od njegovog najnovijeg i omiljenog projekta.Stav prema sistematičnom menadžmentu: Izbegava ga i gnuša ga se; ničemu se ne želi posvetiti.Stav spram sukoba: Koristi ga za podsticanje podređenih na ludačku aktivnost; često ga samuvodi.Stav prema promeni: Neguje je i voli ako je sam uvodi; opire se promeni koju su izazvali drugi.Žarište i tip informacija koje neguje: Informacije o povoljnim prilikama i pretnjama; neće ih deliti.Žarište kreativnosti: Kreativnost koju je monopolizovao.

Stav prema drugim menadžerimaIsključivi proizvođač (Usamljeni jahač, P - - -): Prihvata ga s rezervom.

Isključivi administrator (Birokrata, - A - -): Gnuša se.Isključivi preduzetnik (Palikuća, - - E -): Ogor čen je na njega.Isključivi integrator (Supresledbenik, - - - I): Voli ga.Beskorisan čovek (- - -): Ignoriše ga.

REZIME STILA SUPERSLEDBENIKA

Lični stilIsključiva uloga: Integrator ljudi.Čime se ističe: Sporazumevanjem, postizanjem kompromisa.Ponašanje koje prevladava: Postizanje kompromisa, integrisanje ideja.U žarištu pažnje: Prihvatljivost onoga što je napravljeno.Najizrazitije crte ličnosti: Uglađen, senzibilan, orijentisan prema ljudima, pun razumevanja,

zahvalan za to što je upućen u tajne organizacije.Ocenjuje sebe sa: Koliko je važan u igri za vlast.Tipične pritužbe: Nećemo se slagati koliko bi trebalo.Odlučivanje: Samo kada postoji grupni konsenzus. Ako ima slobodnog vremena: Identifikovaće nove sukobe (makar i imaginarne) koje samo on možerešiti; širiće glasine ili prikupljati informacije koje potvr đuju da takav sukob postoji.Daje prednost pri zapošljavanju: Poslušnim ljudima; ljudima koji nisu epicentar klike kao on.

Podređeni



46 ASEE, 2007.

Podređeni dolaze i odlaze: Kako žele.Učestalost i prethodna najava sastanaka osoblja: Regularni, ali retki.Prisustvovanje osoblja sastancima: Visoka stopa izostajanja.Dnevni red sastanaka: Prošli nebitni uspesi.Ko govori na sastancima: Neko priča, vrlo malo njih sluša.Osposobljavanje: Pokreti bez suštine.Stav prema sistematičnom menadžmentu: Rituali, nerealni.

Stav prema sukobu: Boji ga se iz istog razloga zbog kojeg se boji promene; maskira ga kao pukinesporazum.Žarište i tip informacija koju neguje: Bilo koju informaciju koju može dobiti; neće je deliti.Žarište kreativnosti: Nema.

Stav prema drugim menadžerimaIsključivi proizvođač (Usamljeni jahač, P - - - ): Koristi ga, iskorišćava.Isključivi administrator (Birokrata, - A - -): Prilagođava se.Isključivi preduzetnik (Palikuća, - - E -): Strašno uplašen od njega.Isključivi integrator (Supersledbenik, - - - I): Voli ga.Beskoristan čovek (- - - -): Oseća se ugodno s njim.

REZIME STILA IDEALNOG MENADŽERA

Lični stilIsključiva uloga: Sve uloge - proizvođač, administrator, preduzetnik i integrator.Čime se ističe: Olakšavanjem individualnog i organizacionog rasta.Ponašanje koje prevladava: Iniciranje, inoviranje, integrisanje, sistematično delegiranje, razvijanjesebe i organizacije, predviđanje i prilagođavanje.Pažnju usredsređuje na: Opstanak organizacije na dugi rok.Najizrazitije crte ličnosti: Zreo, uporan, realan, samosvestan, fleksibilan, analitičan, orijentisanprema akciji, komunikativan, pun razumevanja za potrebe drugih ljudi i sposoban da ih prilagodipotrebama organizacije. Ocenjuje sebe sa: Koliki će biti uspeh organizacije na dugi rok i kolikodobro tim radi zajedno.Tipične pritužbe: Obeshrabruje pritužbe, podstiče konstruktivnije predloge.Odlučivanje:Participativno, strategijsko, svi imaju udela, proaktivno.Ako ima slobodnog vremena: Slušaće i

razmisliti pre nego što deluje, radiće planove za budućnost. Daje prednost u zapošljavanju: Onimakoji će proizvoditi, unaprediti organizaciju, sarađivati, biti članovi tima; ljudima poput sebe.

PodređeniStil podređenih: Varira, ali svi su članovi tima.Podređeni se unapređuju: Ako imaju menadžerskih kvaliteta, ako stvaraju rezultate planirajući iorganizujući svoj posao, ako su kreativni i konstruktivno kritični, ako su dobri članovi tima.Za šta se podređeni pohvaljuju: Doprinos organizaciji, rezultatima i procesom.Podređeni ga ne informišu o: Ne boje se podeliti izveštaj o bilo čemu, uključujući i neuspehe.Nefunkcionalno ponašanje podređenih: Lako se primećuje i konstruktivno se leči.

Korišćenje vremena, sastanci osoblja i menadžerska praksaOn stiže na i odlazi sa posla: Redovno i kada je potrebno pridoneti bilo koji prilog donošenjuodluke.Podređeni dolaze i odlaze: Prema potrebi posla koji treba obaviti.Učestalost i prethodna najava sastanaka osoblja: Redovno i/ili improvizovano, prema potrebi.Prisustvovanje osoblja sastancima: Prisustvuju oni koji mogu pomoći u iznalaženju rešenja ili mogunešto naučiti o rešenju.Dnevni red sastanaka: Strategijsko, proaktivno planiranje.Ko govori na sastancima: Svako ko značajno i bitno doprinosi; ostali slušaju.



ASEE, 2007. 47

Osposobljavanje: Uče jedan od drugoga.Stav prema sistematičnom menadžmentu: U punoj meri priznaje njegovu vrednost i sprovodi ga.Stav prema promeni: Uvodi je oprezno, selektivno i sistematično.Žarište i tip informacije koje neguje: Informaciju locira tamo gde treba; deli informacije kad god je tomoguće.Žarište kreativnosti: Konstruktivan, orijentisan na akciju; kreativna aktivnost se podstiče.

Stav prema drugim menadžerima

STAV PREMA SVIM TIPOVIMA LOŠIH MENADŽERA: (P - - -, - A - -, - - E -, - - - I, - - - -, PA - -, P- E -, P - - I, PAE -, P - EI, - AE -, - AEI, - - EI): Razviće se ili promeniti.STAV PREMA SVIM TIPOVIMA MENADŽERA (Paei, pAei paEi, paeI, paei, PAei,PaEi, PaeI, PAEi, PAeI, PAEI, pAeI, paEI, itd.): Podržavaće i integrisaće.

GONI Č ROBOVA (PA - -)Gonič robova je orijentisan na postizanje uspeha, rezultate i kontrolu. On je zainteresovan zaefikasnost i efektivnost, za ono šta je učinjeno i kako je učinjeno. Međutim, on niti je kreativan nitiorijentisan na ljude.Taj vrlo autokratski nastrojen pojedinac strog je nadzornik. Zovemo ga Gonič robova zato što imavrlo mehanističko shvatanje organizacije. Njegovi su planovi i posao veoma organizovani isistematizovani. Oslanja se dosta na presedane i na prošla iskustva. Zahvaljujući njegovom P,orijentisan je na određeni zadatak na kojem bi mogao raditi. On je taktičar koji natera svakog daradi naporno. Zbog svog A orijentisan je na efikasnost i pokušava izgraditi efektivnu kontrolu nadprocesima. Zanima ga šta i kako ljudi rade. Preferira komunikaciju odozgo-dole. Goniča robovačesto nalazimo u vojsci. Razmnožavanje ovog tipa menadžera uzrokuje stagniranje kompanije.Gonič robova razlikuje se od Usamljenog jahača (P - - -) po tome što uvodi red i po njegovimkrajnje službenim sastancima osoblja. Od Birokrate (- A - -) se razlikuje po tome što uveknaglašava rezultate koje treba ostvariti. Slično ponašanje dolazi do izražaja u ovoj izjavi: "Nikadase ne zamaram sa problemima; ja sam politički menadžer. Izrađujem programe, ne probleme, negovore, ne fraze ... Jednostavno sve to sastavljam.Gonič robova je nefleksibilan i tvrdoglav. Postoji samo jedan način da se stvari obave: pravi način,njegov način. Veliku pažnju posvećuje detaljima, krajnjim rokovima i procedurama. Ne saoseća nis kim i ne prihvata izvinjenja. Jedino je važno da se posao dobro napravi.Gonič robova je vrlo impersonalan. Njegov poslovan nastup čini da uvek izgleda dalek i daje muobeležja mašine. Njegovo je ponašanje lako predvideti. Zbog toga se s njim može lako izlaziti nakraj tako dugo dok je čovek spreman biti robom. S njim ste uvek na čisto. Njegovi ga se podređeniboje, ali istovremeno nauče živeti s njim.Goniča robova nikad ne treba zamoliti za uslugu. Treba se pomiriti sa činjenicom da ste uvekoruđe u njegovim rukama. Ali najinteresantnije je to, da je Gonič robova i sam oruđe u rukama drugih. Teško da ičim upravljaza svoj račun. On samo dobro izvršava naređenja. On je ustvari lojalan, privržen i marljiv slugasvojih gospodara. On svoje robove tera zbog tuđih ciljeva.Gonič robova je često "rob" koji je unapređen i koji je postao nadzornik. Da bi ugodio svojimšefovima, on slepo prihvata zadatke i slepo ih izvršava. Na hebrejskom takvu osobu zovu "eved kiyimlock", što znači "rob koji je postao kralj."Goniča robova često preziru oni koji poseduju i tračak nezavisnosti i samopoštovanja. Zagušljiva,neljudska atmosfera u kojoj se zna samo za red, a koju stvara Gonič robova, uzrok je što neki ljudi

daju otkaz. Drugi opet sigurnost i izvesnost nalaze prihvatljivim, i tako prihvataju ropstvodobrovoljno. Nakon nekog vremena čak i odbijaju da budu oslobođeni, jer bi to unelo neizvesnost unjihove živote.Kako osoba postaje PA- - ? Možda unapređenjem, jer takva osoba ima vrlo jaku potrebu zapostizanjem rezultata, što je dovoljno za početak. On marljivo radi i postiže rezultate (P). Njegov gauspeh kao pojedinca lako može dovesti na mesto menadžera. Kao menadžer još je uvekopterećen svojom orijentacijom na rezultate, osim što tome dodaje administrativnu ulogu ilikontroliše kako bi i drugi ljudi ostvarivali rezultate. Njegova potreba za nametanjem svoje volje,koja je bila latentna pre nego što je bio unapređen, dolazi do punog izražaja kada mu je data prilikada upravlja drugima. Da nije unapređen, ostao bi samo P.



48 ASEE, 2007.

Gonič robova je nestrpljiv i sa samim sobom i sa drugima. "Stalno se krećite" - osećaj je koji stalnonameće svima oko sebe. Obično govori kratko; njegove su prodorne oči "čelično hladne", pokretinagli. Prekida ljude u pola rečenice i sam završava rečenicu. Ako ga spreče da prekida druge,svoje nezadovoljstvo pokazuje time što se "ledeno ponaša" i tako prekida sagovornika. "Ledenoponašanje" znači da fiksira pogled na osobu koja govori, ne pokreće ni jedan mišić ni na telu, ni nalicu, čvrsto stegne čeljusti čeka da ta osoba "shvati poruku" i zaćuti. Ako Gonič robova razgovarasa osobom koja je na višem položaju i prema kojoj se ne može ledeno ponašati, Goni č robova je

prekida gestovima. To jest, Gonič robova se diže na prste i spušta na pete. Dok je dignut na prste,on izgleda kao da će skočiti ili pasti napred. Kada se spusti na pete, on ih naglo spoji i zalupi njima,a često još i zapucketa usnama ili jezikom. Taj jezik tela trebao bi upozoriti na krajnju nestrpljivostGoniča robova i trebao bi prekinuti drugu osobu. Celo to vreme Gonič robova je ponešto ljut i nasebe zato što je izgubio kontrolu nad razgovorom.Model PA - - u literaturi o menadžmentu je "Zapovednik", stil koji je opisao Bell. Takva osobapokušava kontrolisati svoju sredinu tako da reguliše sve što se u njoj događa. Greške koje se javljaju u rešavanju problema pripisuje podređenima. Ne podnosi neizvesnost i dvosmislenost, izbog toga kategorizuje svet. Kaže se da postoje "dve vrste ljudi na svetu: oni koji sve dele na dva iostali." Oni obično naglašavaju kratkoročne ciljeve, gotovo isto toliko koliko i krajnje ciljeve. Njihova je komunikacija jednosmerna - prema dole! Oni će vam reći šta da radite i porazgovaraće o tomekako završiti posao, ali to je sve.Bell tvrdi da se Zapovednik najbolje ponaša u situaciji čija je sredina relativno stabilna. Kada je dat

jasan zadatak koji se može izvršiti na poslušan, precizan način, osoba koja ima stil Zapovednikaafirmisaće svoju kontrolu, nametnuće rutinu i svoju volju podređenima i koncentrisaće se nasredstva za izvršenje zadatka.Ja sam primetio da pomanjkanje A, E i I koji su bili latentni i benigni kada je Gonič robova bio samozaposleni ili "rob", postaju nefunkcionalni i maligni onog trena kada je unapređen na menadžerskipoložaj i kada je postao Gonič robova.Stil Goniča robova čini organizaciju vrlo nefleksibilnom. Organizaciji nedostaje kreativnosti i neprilagođava se dovoljno brzo na promene u okolini. Iako će taj stil obično biti vrlo efikasankratkoročno, moral je vrlo nizak, a fluktuacija visoka. Unapređuju se oni koji ne uzrokuju probleme,tako da je porast kreativnosti sprečen.Nakon što PA - - napusti organizaciju, uočljivom postaje razlika u rezultatima. Ljudi bi najradijeporazbijali mašine da mogu. Skloni su štajkovima, proizvode manje i manifestuju istovremeno iznakove pobune i olakšanja.

Promene položaja Usamljenog jahača zahtevala je i promenu u ponašanju. Usamljeni jahač (P) jedodao A u svom stilu, ali ta promena nije dovoljna.Šta se događa kada je Gonič robova u stanju integrisati ideje i ljude kao što je u stanju proizvoditi iupravljati? Tada imamo našu sledeću kombinaciju stila lošeg upravljanja (PA - I), dobroćudni, blagiprinc.



ASEE, 2007. 49

DOBRO Ć UDNI, BLAGI PRINC (PA-I)Dobroćudni, blagi princ je kombinacija triju menadžerskih uloga - proizvođača, administratora iintegratora. On se bavi proizvođenjem kratkoročnih rezultata (P), usredsređuje se na efikasnostsistema i kontrolu (A) i sposoban je integrisati ljude. Gonič robova (PA - -) tera ljude na rad, dokDobroćudni, blagi princ dopušta drugima da iznesu ideje i diskutuju o idejama, ali tada on donosikonačnu odluku. U organizaciji će PA - I poslušati sve ideje, odlučiti šta je poželjno, postićisporazum, i tada proslediti poput Goniča robova ka ciljevima. Budući da su ideje prihvatljiveljudima u organizaciji, ovakav je Dobroćudni, blagi princ moćan i efektivan.

Dobroćudni, blagi princ je dalek i impersonalan. Njegovi ga podređeni obožavaju i marljivo rade dabi napravili posao onako kako to on želi. Podređeni nemaju svojih ideja, ali nema ih ni on. On nijekralj. On je samo princ koji je u stanju pridobiti ljude da naprave posao na prijateljski način.Dobroćudni, blagi princ nije harizmatska ličnost. Njegov je P ustvari kratkoročno orijentisan, dok jeharizmatski vođa u posedu velikog E.Kao drugorazredni integrator koji uspeva osigurati sprovođenje, Dobroćudni, blagi princ koristi svusvoju snagu da ostvari pozitivan uticaj u kratkom roku. Ali kada napusti organizaciju, sledbenici ćenastaviti raditi na način koji su i pre radili i kao grupa će se raspadati vrlo polako. To će se destizato što podređeni nemaju nikakvih ideja (E) koje bi ih integrisale, već samo sistem za sprovođenjekoji je vremenom zastario.Rekli smo da Dobroćudni, blagi princ nema svojih ideja (nema E). On funkcioniše kao član tima(AI) koji ostvaruje tuđe ideje (P). Interesantno je analizirati opis Cyrusa Vancea:U Pentagonu je imao reputaciju dobrog menadžera, sprovodioca politike (A), i čoveka koji se dobroslaže sa vojskom (I) čak i kada su se odnosi sa vojskom ministra obrane McNamare počelipogoršavati...Neki od onih koji su s njim radili u prošlosti smatraju da je previše čovek od konsenzusa, koji čekada se razviju mišljenja i pritisci pre nego što zauzme stav (I). Ne uskače odmah, ali stiže pre negošto je ishod izvestan, pogotovo kada se radi o pitanjima morala (I)...Neko je spomenuo da gospodin Vance nije maštovit (nema E)... Opisuju ga kao dobrog tehničara(P), lojalnog timskog igrača (I).Njegov se stil u prošlosti sastojao u tome da pusti da Bela kuća vodi (ne postoji E)... profesionalnidiplomati koji su poznavali gospodina Vancea znali su da će voditi dobro i dobro organizovatiministarstvo (A), ali se neće isticati (nema E)... Gospodin Carter je naglasio njegovu (Vanceovu)kompetentnost, ali ne i njegovu koncepcijsku briljantnost ili politiku inovacija (nema E)... Vance jeprvorazredan tehnokrat (P) sa pronicljivim izvršnim umom koji je izvršavao politiku predsednika(A)... Gospodin Vance je odmah stavio na znanje da će izbegavati ono što je gospodin Carterpodrugljivo nazvao "Diplomatijom Usamljenog jahača gospodina Kissindžera (Kissinger).

Uloga koja se najčešće spominje (četiri puta) je I. A se spominje tri puta, P se spominje dva puta, ačinjenica da Vance nema E zabeležena je četiri puta. Znači da bi Vanceov kod izgledao ovako -PA-I (Dobroćudni, blagi princ) ili PAeI (Pastir).Šta se događa kada Dobroćudni, blagi princ nije orijentisan i nije sklon proizvođenju? U tomslučaju dobijamo Paternalističkog birokratu, našu sledeću kombinaciju stila lošeg upravljanja.

PATERNALISTI Č KI BIROKATA (- A - I)Nedirektivan menadžer koji se brine za formu i ljude, a ne za ideje i rezultate, ispunjava samouloge A i I. Takvu ćemo osobu zvati Paternalističkim birokratom. Možemo ga zvati i Menadžeromotvorenih vrata. Šta god radio, radiće na participativniji način od većine menadžera. Paternalistički

birokrata nastoji uspostaviti kontrolu koja je ljudima prijatna. On se brine da se ustanovljeni sistemsprovodi i ustanovljeni procesi poštuju. Njegovo I omogućava drugima da pod njegovimrukovodstvom rade mnogo lakše nego što bi radili pod Birokratom.Paternalistički birokrata sluša, slaže se, prihvata, ali samo dok ne kršite pravila! Njegova su vratauvek otvorena, ali, poput Supersledbenika, nije baš uvek iskren kad izražava svoju spremnost daprihvati ideje koje stižu kroz ta vrata. To je zbog toga što nije orijentisan na rezultate, i zato što nijesklon išta promeniti, i konačno zato što odbija da uvede sukob. Paternalistički birokrata bavi seformularima i ljudima. On saziva sastanke i pušta ljude da govore; on pokazuje zanimanje i interes;on ohrabruje i motiviše. Ipak, njegova je glavna poruka uvek: "Moramo voditi računa da sistem radi



50 ASEE, 2007.

onako kako treba." Podređeni moraju dolaziti na posao na vreme i moraju se slagati sa svima -uključujući, naravno, Paternalističkog birokratu.Više je obrazovanja, objašnjenja i pomoći pod Paternalističkim birokratom nego pod Birokratom, alini pod jednim ni pod drugim nema orijentacije na proizvođenje. Za neko vreme može vam se ipočeti sviđati ležerna atmosfera u nekoj takvoj organizaciji predvođenoj Paternalističkim birokatom.Izgleda da se organizacijom dobro rukovodi, a ljudi se ponašaju vrlo prijateljski jedni premadrugima. To je neka vrsta društva za uzajamno divljenje. Ali uskoro počinjete uviđati (posebno ako

dolazite izvan organizacije) da stil menadžmenta čini organizaciju ustajalom. U organizaciji nemauzbuđenja, nema orijentacije na ciljeve, nema ideja koje život čine drugačijim, ne pripremaju senikakve promene. Ispod površine postoje duboka neslaganja koje se ne mogu rešiti javno.Organizacija izgleda pomalo kao utočište za penzionere.Paternalistički birokrata može preživeti samo u sredini bez promena u kojoj nema konkurencije. Uvladinoj birokratiji, naprimer, on se po svoj prilici smatra najuspešnijim tipom menadžera, budući dasvoj posao obavlja bez ljuljanja broda, smanjujući tako trvenje. On je ustvari prijateljski raspoloženBirokrata. Ali promenimo kombinaciju uloga još jednom. Kada menadžer proizvodi rezultate i slaže se sljudima (ali bez vizije ili sistema), dobijamo našu sledeću kombinaciju stila lošeg menadžmenta -Drugorazrednog trenera (P - - I).

DRUGORAZREDNI TRENER (P - - I)

Drugorazredni trener je menadžer koji se ističe i u proizvođenju rezultate i u integrisanju svojihpodređenih. On je izvrstan u olakšavanju sprovođenja procesa, posebno u kratkom vremenskomperiodu. Iako je pomalo idealista i kritički nastrojen, on razvija timove. P - - I može biti neposrednirukovodilac orijentisan na ljude. On se ne zamara spoljnim svojstvima sistema i ne polaže mnogona formalnost. On ohrabruje i podržava ljude koji izvršavaju svoj posao.Drugorazredni trener liči omladinskom vođi i drugorazrednom političaru. On želi stvoriti uzbuđenjea tada analizira energiju koju je stvorio u proizvođenju rezultata. Rezultati proizvedeni na taj načinmogu biti vrlo skupi za organizaciju. Uvek su kratkoročno orijentisani i često ne uspevaju na dugirok, budući da nema sistema koji će ih izvesti do kraja i budući da su njihovi ciljevi taktički poprirodi.Za razliku od Usamljenog jahača (P - - -), Drugorazredni trener teži sporazumu i orijentisan je naljude. Retko uspostavlja sistem komande od vrha na dole kao što to čini Usamljeni jahač. Zarazliku od Supersledbenika on proizvodi rezultate. Nema sistem i nema velikih ideja. Zbog toga i

nije prvoligaški trener već pre taktički integrator ljudi za neku kratkoročnu aktivnost. Ako Drugorazrednom treneru oduzmemo orijentaciju na integraciju i umesto toga ga učinimopreduzetnikom, koji ćemo stil dobiti?

PLODNI OSNIVAČ (P - E - )Nazvali smo menadžera koji ispunjava samo uloge proizvođača i preduzetnika Plodnim osnivačemzato što takav tip osobe obično osniva organizaciju. Međutim, on se nikad ni ne razvije dalje odfaze nicanja - on izgubi organizaciju kada ona postaje prevelika. On je neverovatno preduzetan -samopokretač koji svoj projekt vodi do samog kraja. Budući da je orijentisan na zadatak, on je usvojoj zreloj dobi dok je firma još mala i u razvoju. Dugoročno gledano, međutim, organizacijaobično preraste njegove mogućnosti. Kada je potrebna formalnija kontrola, njegov stil gubiefektivnost. Postaje nefunkcionalan, a obe te sposobnosti su potrebne za dugoročni organizacionirast.

Plodni je osnivač kreativan pojedinac koji je spreman rizikovati i orijentisan je na rezultate. Obično je vrlo otvoren. Vidi dalje od Usamljenog jahača, budući da ima E orijentaciju, i za razliku odPalikuće orijentisan je na ciljeve.Plodni osnivač počinje paliti svoje vlastite vatre i tada ih održava. Ima sledbenike i podređene, alion u stvari vodi šou jednog čoveka i ne ostaje mu vremena za integrisanje ili delegiranje. Njegovesu ideje uzbudljive. Zna kako proizvesti rezultate, i njegovi podređeni jednostavno pokušavajuimitirati njegov stil. Međutim, nisu integrisani u tim. Oni ga slede kao pojedinci i može imati čak 30podređenih. Budući da Plodni osnivač ne upravlja niti integriše organizaciju, ona se razvija samo



ASEE, 2007. 51

do stepena njegovih ličnih upravljačkih sposobnosti. Šta više, budući da nije integrator,organizacija obično propadne i nestane kad on ode ili umre.Pored Plodnog osnivača postoji još jedan tip menadžera P - E -. To je Loše sparen rukovodilacprofesionalaca. On može biti rukovodilac neke umetničke organizacije, dirigent, lekar neke bolniceili šef katedre u nekoj akademskoj instituciji.On je loše sparen zato što ne brine o administriranju ili integraciji ljudi. Dobio je takav položaj zbogsvojih proizvodnih i/ili preduzetničkih sposobnosti. To jest, on je unapređen zbog svojih vlastitihstručnih kvaliteta. Ali za upravljanje organizacijom potrebno je više nego samo znati plesati, lečiti ili

podučavati.Posledica toga je da postaje frustriran i stalno podseća sebe i druge na to da on ustvari ima drugizadatak u životu. Njegovo sadašnje zanimanje je greška u karijeri ili privremeno zaduženje (kojeon shvata kao veliku žrtvu ili kao posledicu mazohističkih tendencija prema samom sebi). On igraulogu mučenika i nikada ne propušta slušaocu punom razumevanja staviti na znanje koliko mrziupravljanje i koliko je to demoralizujuće. U stvarnosti, on se nikad ne vraća umetničkom stvaranju,medicinskoj praksi ili istraživanju. Previše je upecan u igru moći. Takođe mu je mnogo stalo dotrenutnog izveštaja o učinku koji pruža proces upravljanja, a koji pruža više zadovoljstva nego štoto pruža izveštaj o učinku koji je posledica stručne aktivnosti, za čije je spoljno zadovoljstvo, poputpriznanja može proći cela večnost dok stigne, ako uopšte stigne.Da bi bila dobar umetnik, osobi je potrebna P i E orijentacija. Međutim, administrativna iintegrativna sposobnost nisu toliko neophodne. O piscima i slikarima razmišljamo kao o osobamakoji moraju doći s idejama, zatim ih staviti u medije za komunikaciju, i pratiti proces do kraja.Pravom je umetniku potreban E da bi mogao stvoriti nove stvari i P da bi izveo proces do kraja.Umetnička orijentacija na uspeh dozvoljava mu da se odvoji od svog dela ljubavi i da ga pusti daode kada ga završi. Umetnik bez P ne bi nikada završio svoj rad ili ga ne bi nikad pustio od sebekada ga završi (što je jednako tome da ga nikad ne bi završio).Osoba sa P a bez E mogla bi biti komercijalni umetnik. On se stalno ponavlja. Umetnik sa E a bezP mogao bi biti boem - on ima ideja šta bi sve mogao uraditi, ali ništa ne radi.Zašto je P - E - loše sparen? Veliki glumac može poželeti da bude režiser. Najbolji lekar postaješef osoblja. Od najcenjenijeg se istraživača traži da bude rektor. Ali P i E takvih ljudi neće uvekučiniti sve što je potrebno. Glumac ne može režirati ako ne može integrisati ansambl (I). Umetnikkoji postane umetnički rukovodilac možda neće biti u stanju rukovoditi odborom direktora,sistematično planirati, prikupljati novac ili čak isplanirati sledeću turneju (nema A).Izvrstan lekar (P - E -) koji je imenovan za šefa osoblja mogao bi voditi beskonačne borbe sasvojim kolegama (nema I). Verovatno neće znati kontrolisati budžet, neće znati zaposlitinajkvalifikovanije sestre ili neće znati nadgledati baratanje medicinskim informacijama (nema A).Na univerzitetima ima, nažalost bezbroj P - E - ova koji su u sedlu. Politika zapošljavanja profesoramenja se svaki put kada se promene ciljevi novog rektora. Iza promena koje uvodi svaki novi rektorne stoji dugoročna politika ili plan. Množe se kolegijumi, nazivi su novi, ali sadržaj ostajenepromenjen. Akademsko unakrsno oplođavanje unutar fakulteta često je bajka ili opsena kojugaje novi ambiciozni članovi fakulteta.I Plodni osnivač i Loše spareni rukovodilac profesionalaca ne uspevaju kao administratori, i zbogtoga se grupa s kojom rade obično otuđi od njih. Oni su cenjeni u svojoj profesiji, ali nered unjihovim odeljenjima uzrok je što ih preziru zbog načina na koji rukovode.Da bi bio dobar menadžer profesionalaca, čoveku su potrebni P i E, ali i nešto a i i. Uprofesionalnim organizacijama A i I obično daju administrativni direktori.To nas dovodi do sledećeg pitanja: Može li jedan - A - I upravljati profesionalnom organizacijom?Č

ini mi se da ne može jer mu trebaju P i E da bi razumeo organizaciju. Aličak i da može,profesionalci mu to po svoj prilici ne bi dozvolili. Ne bi mu verovali i prezirali bi ga za to što nije

umetnik, lekar, nastavnik ili istraživač.Međutim, - A - I bi kao vođa profesionalne organizacije bolje obavljao posao od P - E -. I to zato štobi trošio mnogo vremena pokušavajući ugoditi naučnicima (I), a služio bi im i kao sistem zapodršku (A). Ali ne bi mu verovali, ne bi ga voleli, ignorisali bi ga, smejali mu se, kritikovali ga itd. P- E - mnogo lošije upravlja, ali mu se administrativne greške opraštaju zato što ima profesionalnapriznanja. Njega smatraju mučenikom koji treba pobeći "glavom bez obzira" pre nego mu to "dođeglave".



ASEE, 2007. 53

bezrezervno slediti. Demagogov podređeni prolazi kroz vruć i hladan emocionalni osećaj. Dok je uprisustvu Demagoga, podređeni nalazi njegove ideje uzbudljivima i pravim stvarima. Ali kasnije sepita gde da počne i šta da radi. "Šta on tačno želi?" pita se ovaj. Demagog kaže podređenom onošta ovaj želi čuti i pobudi u njemu želju da ostvari nešto - ali šta? U Meksiku takvog vođu zovuaspirin. On vas oslobodi napetosti, ali na samo nekoliko sati. Nakon toga ponovo se osećate loše.Bell takav tip vođe zove Izvođačem.Tipičan Izvođač je ležeran operativac i prepreden političar. Potpuno je zadobio društvenunaklonost. Izvođač je dinamična osoba koja često radi nekoliko stvari u isto vrema. Bell kaže: "Da

bi postigao veliki uspeh Izvođač razvija posebne talente u baratanju drugima". Te veštine uključujulažnu participaciju, sklapanje posebnih pogodbi, saradnju s drugim izvođačima, pripisivanje uspehasebi i delenje komplimenata.Istražimo sada šta se događa kada Demagog radi sa drugim lošim menadžerom. Jednapotencijalno opasna kombinacija je Demagog (- - EI) kao menadžer i Gonič robova (PA - -) kaonjegov podređeni. Demagog ima ideje i očekuje od svojih podređenih da ih potupno inedvosmisleno podržavaju. Gonič robova traži povoljne prilike "da bi stvari dobro obavio" i više jenego voljan da bude krajnje lojalan, porobljen i da porobljava.Međutim, ideje i direktive Demagoga su vrlo nejasne, a Gonič robova želi "strogo održati disciplinu"tako da pokupi ono što misli da razume i nastavlja to raditi i terati druge da rade. Demagog ne vidinikakvih probleme zato što ne mari za ono što Gonič robova radi. Kao i Palikuća, Demagog uživa učinjenici da je neko potpuno predan njegovim idejama. U međuvremenu, nekreativni Gonič robovamožda upravo kuva neku nesreću.Rezultat može biti situacija kao što je Watergate. Nixon je bio vrhovni šef osoblja Bele kuće, aHaldeman i Ehrlichman su mu bili neposredno podređeni. Nixon je bio veliki vizionar u pogleduonoga što je želeo učiniti kao državnik (E) i jako mu je trebalo da ga prihvate (I), što se videlo potome koliko ga je pogađalo što ga mediji ne podržavaju. Stoga je pronašao nekoliko Goničarobova, jedan od njih je bio Haldeman, da mu slepo služe. Bez realne vizije (E) ili bez etike iza P,rezultat bi bio fantastično nerazumevanje - direktive - - EI bile su suviše opšte, a interpretirao ih jePA - - u detaljima.Dakle, ima kombinacija mendžmenta koje funkcionišu i onih koje ne funcionišu. Videli smo da jekombinacija PA - - i - - EI potencijalno opasno partnerstvo. Videli smo, takođe, da kombinacijaPaEi i pAeI može funkcionisati kao partnerstvo tako dugo dok pAeI- u ne smeta što ima ulogu onogkoji podržava. Takvo je partnerstvo obično na čelu bolnica, opera, pozorišta i univerziteta.Naš sledeći kombinovani stil lošeg upravljanja dobijamo kada već zanesenom Demagogu dodamosposobnost organizovanja.

LAŽNI VO Đ A (- AEI)Ovaj tip menadžera ima ideja, oko njih integriše ljude i uspostavlja sistem koji omogućavasprovođenje tih ideja. Međutim, sistem ne proizvodi rezultate. Ljudi slede Lažnog vođu i izvršavajuzaduženja, ali se, dugoročno, njihova verovanja rasprše budući da se ono što je bilo obećanonikada ne materijalizuje. Lažni vođa zaista organizuje, on zaista pruža integrativnu misiju, aliaktivnosti koje on organizuje na kraju propadnu.Tipičan Lažni vođa je komunistički vođa u očima realističkog nevernika. Iako ciljevi takvog vođe (E)izgledaju humanistički i atraktivno, njihova integracija i sprovođenje daju rezultate koji su pravamora za sve koji ih iskuse (nema P).Osoba lako može ostati bez P orijentacije. Može izgubiti svoje P zbog toga što je opijena vlašću ina taj način gubi društveno rasuđivanje koje je potrebno za P. Ili ga može izgubiti pokušavajući

"voditi rat stojeći samo uz geografsku kartu i ignorišu

ći vesti s ratišta", kao što je to radio Hitler.Bez znanja, P je neplodan.

Primer Lažnog vođe u industriji je menadžer koji je doveden da spase kompaniju koja propada. Odtakve se osobe očekuje da proizvede trenutne rezultate. Svi gledaju u njega kao u spasitelja. Onmožda i može bitiveoma orijentisan na ostvarivanje rezultata, ali je njegovo P slabo, možda zbog toga što još nijedobro upoznao tehnologiju svoje nove kompanije, njeno tržište i ono što čini "da organizacionimehanizam radi tik-tak".Međutim, bez know-how njegova je orijentacija na ostvarivanje rezultata beskorisna. On svrši kaoLažni vođa. Ljudi očekuju previše, prebrzo, a njihova očekivanja nisu zadovoljena. Osoba poput



54 ASEE, 2007.

njega može biti veliki preduzetnik, administrator i integrator, ali jednostavno ne razume šta moraraditi.Postoji bezbroj primera za takav tip menadžera u industriji - željni uspeha, dobri administratori,preduzetnici i integratori, ali bez znanja o određenom područ ju i bez vremena koje im je potrebnoda bi to znanje stekli. Ti su menadžeri stoga nesposobni proizvoditi rezultate.Takvog menadžera opisuje George Steiner u svojoj knjizi Top Management Planning. On opisujeono što se desilo kompaniji Winchester 20-tih i 30-tih godina ovog veka. Predsednik kompanije

postavio je na ključne položaje menadžere koji nisu imali prethodnog iskustva na tom područ ju.On se hvalio kako je kompanija dodatno proizvela oko 1000 novih proizvoda u razdoblju od 1923.do 1924. godine. Ali, da bi povećali prodaju, ti su novi proizvodi konkurisali Winchesterovimosnovnim proizvodima, i Winchestera je naprosto progutao njegov najveći konkurent. Rezultati subili više nego razočaravajući. Prodavac je morao prodati proizvod koji je prethodno kritikovao.Prodaja je pala sa 18 miliona dolara u 1923. na 7 miliona dolara u 1931.Očito je da nije dovoljno samo unositi inovacije i menjati. Menadžer mora temeljno poznavatipodruč je na koje unosi inovacije. On mora poznavati disciplinu, funkcionisanje sistema, tržište iproizvod da bi mogao donostiti ispravne odluke. Promena radi promene može imati katastrofalneposledice. Dakle, oni koji kažu "menadžer je menadžer je menadžer" - greše. Svakom seorganizacijom može dobro upravljati, ali samo nakon nekog vremena. Neophodno je da svakimenadžer provede neko vreme u proučavanju i razumevanju P, razvijanju A, isprobavanju E idelovanju kao I. P se mora steći tako da se upozna tehnologija, tržište, kupci i ostali ključni faktori

koji određenu organizaciju čine uspešnom. Ne postoje dve orgnizacije koje su slične, svaka imasvoju posebnu ličnost. Menadžer mora prvo videti šta proizvodi rezultate (P), a onda tek ispunjavatiostale uloge. Naša sledeća kombinacija stilova lošeg menadžmenta nema ni P, ni I orijentaciju. Tajstil je kreativan (E) i orijentisan na kontrolu (A). Ta nam kombinacija daje jednistven stil lošegupravljanja koji smo nazvali Živa muka.

ŽIVA MUKA (- A E -)Taj tip menadžera zaista ne zanima da li je nešto učinjeno ili proizvedeno. Pored toga on jebezosećajan prema drugim ljudima i nesposoban je integrisati njihove ideje u kohezionu celinu.Međutim, "Živa muka" je pun ideja o onom šta bi trebalo biti učinjeno, i želi kontorlisati u detalje sveaspekte ono šta se tek radi."Živa muka" se razlikuje od Birokrate (- A - -) u celom nizu stvari: on često stvara nove ideje,održava improvizovane sastanke, ne želi baš dovesti stvari u red, kontrolisati sistem, održavati

redovne, ogranizovane sastanke. Njegov stil komuniciranja često je odozgo prema dole.Ponaša se pomalo kao šizofrenik. Razdiru ga unutrašnji sukobi. Želi kontrolisati, a u isto vreme želii menjati stvari. Svestan je prilika i pretnji i uzbuđuje ga ono što treba obaviti. Ipak, on uviđaposledice onog što želi obaviti. Svestan je svih komplikacija koje će ga sprečiti da to učini.Njegova ga frustracija zbog svoje vlastite "nemoći" čini mrzovoljnim, nezadovoljnim, neprijaznim inesklonim pružanju podrške. Na sastancima je uvek s druge strane ograde. Ako se raspravlja odetaljima kontrole radnog procesa, on će izneti "globalnu sliku" i žaliti se kako "se neprilagođavamo promenjivim potrebama našeg tržišta". Ako se pak raspravlja o drugoročnimbudućim trendovima, insistriraće na tome da je opasno uvoditi promene.- AE - je kontraverzan, a to onemogućuje da se bude na istoj strani na kojoj je i on. Nije bašomiljen u organizaciji budući da stalno igra ulogu Đavolova advokata.Kad bi Živa muka imao makar malo P orijentacije, on bi bio vrlo dobar za rešavanje problema.Preuzimao bi složene probleme (E) i strukturirao ih tako da se mogu kontrolisati (A) i proizvodio

rezultate (P). Međutim, budući da nema I ne može biti konsultant. Kao pAE - on je u najboljemslučaju vrlo kreativna sistematski orijentisana štabna osoba.Naš - AE - liči Bellovom Napadaču. Prema Bellu, Napadač se buni protiv vlasti, društvenih običaja islično. To je E orijentacija u njemu. Međutim kao Napadač (A orijentacija u njemu) sklon je da budecepidlaka. Pored toga izbegava odgovornost (nedostatak P) glumeći neangažovanog i ne želećipokazati zanimanje za projekte. Budući da nema I svoje unutrašnje sukobe prenosi na druge i takoih odbija. Kada dobije projekt na razmatranje, potroši veliku količinu energije na traženje grešaka iproblema koji bi se mogli javiti.



ASEE, 2007. 55

Kako bi se zaštitio od odgovornosti prema sredini, Napadač formira grupu Napadača oko sebe. Taće grupa razviti ciničan stav prema svemu i podržavati ga među članovima. Napadaće sve i sva,šta god im se prezentira. U jednoj će situaciji tvrditi kako određeni zadatak treba kontrolisati(ispoljavajući svoj A), u drugoj će opet tvrditi da nije dovoljno učinjeno. "Trebaš se stalno kretati"(E).Bilo koji pristup da neko zauzme, Napadač će se latiti posla i pokazivati drugu stranu. Budući dačesto menja mišljenje, stalno je u sukobu sam sa sobom. To ga čini sarkastičnom, bezobzirnom,kritički orijentisanom, frustriranom Živom mukom! Kao konsultant - AE je opasan zato što nema P i

nema I. To jest, on će ponuditi ideje za promenu sistema kako bi ga bilo lakše kontrolisati, ali on nerazume čemu služi sistem i ne uspeva shvatiti koliko su potrebni integracija i timski rad.

HARIZMATI Č NI GURU (P - EI)Efektivni vođa daje nove smernice (E), motiviše svoje saradnike (I) i proizvodi rezultate (P) uzpomoć sistema (A). Harizmatični guru te rezultate ostvaruje uz pomoć svoje harizme. NasuprotDemagogu, Guru stvarno proizvodi rezultate. On također i identifikuje celovitu sliku i što se tičesadašnjosti i što se tiče budućnosti. On integriše ljude i postavlja sebi kao zadatak uvođenjeefektivnih promena. Brinuće zbog budućih generacija, ali ne nužno i zbog sledećih izbora.Kreativnost Harizmatičnog gurua je orijentisana na rezultate. Predan je određenim ciljevima i svojepreduzetništvo usredsređuje na njih. Povrh toga poseduje veliku moć ubeđivanja i u stanju jesaopštiti svoje ideje i ostvarivati rezultate na način koji integrira ljude. To ga čini guruom.Međutim, nema sistema koji bi se mogao slediti (A) zato što je osobni stil gurua taj kojem sesledbenici dive. Guru ne institucionalizuje sebe, tako da kada umre njegovi sledbenici morajusistematizovati i ritualizovati njegovo učenje, inače će nestati njegov uticaj.Jedan P - EI, kojeg sam analizirao, bio je harizmatičan, proizvodio je rezultate i bio je za glavu višiod sebi jednakih. Ali kada je umro, njegova se organizacija našla u situaciji da se mora boriti zaopstanak zato što nije bila osposobljena za postizanje efikasnih i efektivnih rezultata. Njena suprošla ostvarenja zavisila suviše mnogo o ličnoj intervenciji njenog pokojnog vođe. Nije postalasistematizovana i ličila je na brod koji je izgubio svog navigatora a ne zna se orijentisati bez njega.Harizmatičnog gurua možemo smatrati nekom vrstom Lažnog vođe s obzirom na to da se činisavršenim Menadžerom koji se na drugi rok ne realizuje. On A obezbeđuje svojom ličnošću, alikada nestane, latentni nedostatak A dođe do punog izražaja. Integracija koju je ostvario ubrzoerodira. Posledično, i rezultati slabe, a bez integracije i rezultata E koje je zaveštao nema prilike dadođe do izražaja ili da se ostvari.Međutim smatram da je i harizmatično rukovođenje takođe tip lošeg upravljanja, zbog toga što ježivotni vek organizacije duži od životnog veka bilo kojeg pojedinca. Ako uspeh organizacije zavisi oživotnom veku njenog Gurua, dugoročno organizacija sigurno neće preživeti.



56 ASEE, 2007.



ASEE, 2007. 57



58 ASEE, 2007.



ASEE, 2007. 59

PREPOZNAVANJE LIČNIH REPREZENTATIVNIHKOMUNIKACIONIH KANALA

Neurolingvističko programiranje NLP

Za uspešnog komunikatora potrebno je imati razvijenu čulnu osetljivost. Kada neko razgovara sanama, sadržaj razgovora je samo polovina poruke. Ton i tempo glasa, položaj ruku i izraz lica nam

nesvesno daju informacije. Efekti razgovora se mnogo uvećavaju ukoliko naučimo da dekodiramoove ne-verbalne poruke.Dosta je napisano o “jeziku tela” i o tome kako neko može razumeti najdublju misao neke osobeposmatrajući pokrete njenih ruku ili kako sedi u stolici. Gestovi lica su daleko korisniji pokaziva čiunutrašnjeg stanja osobe, posebno delovi glave: oči, uši, usta i nos. Iskusan posmatrač može ihtumačiti jer predstavljaju pokazatelje unutrašnjih stanja osobe. Ukoliko je osoba zainteresovana zaono što govorite, oči su verovatno najbolji pokazatelj. Direktan pogled u vašem pravcu i “varnica” uoku pokazuje da je osoba na vašoj “talasnoj dužini” i razume šta govorite. Ukoliko pogled te osobešeta, recimo gore levo, ona vas ne sluša nego je skoncentrisana na sliku u svojim mislima,izazvanu onim što ste rekli ili su joj misli jednostavno odlutale. Posmatrajući ovog signala, kada gaotkrijete i pratite, možete u pogodnom trenutku prekinuti menjajući pravac svog izlaganja. Običnose sagovornik može sa promenom tempa i jačine glasa ili ponekad, promenom teme vratiti usadašnjost tako da dobijamo njegovu svesnu i nesvesnu pažnju.

Reprezentativni sistemiNajkorisnije poruke koje nam daju oči su verovatno povezane sa tzv. reprezentativnim sistemima.Svi naši doživljaji i predstave sveta se pretvaraju u modele putem naših ulaznih kanala vida(Vizuelni), zvuka (Audio), dodira (Kinestetički ), mirisa i ukusa. Ostala dva ulazna kanala miris iukus su manje iskorišćena za primanje informacija. Grinder, DeLozeir i Bandler su ovo opisalipredstavljanjem koncepta uređene trojke koja opisuje tri osnovna ulazna kanala. Svi doživljaji semogu opisati vektorom

<V,A,K >

Svaki od ova tri ulazna kanala nas snabdeva velikim brojem informacija. Informacija primljena kroz jedan od ulaznih kanala može biti pohranjena ili reprezentovana kao mapa ili model koji semeđusobno razlikuju u zavisnosti od toga kroz koji kanal je informacija unesena. Npr. Svako odnas će vizuelnu informaciju obraditi i prenet rečima , frazama ili rečenicama

Razmislite o reči “vatra”. Šta vam prvo pada na pamet? Da li je to pogled na treperavi plamen iliosećaj topline ili dim koji vas guši ili pucketanje vatre ili miris paljevine. Koje god bilo, biće vašprimarni reprezentativni kanal ovog doživljaja. Većina ljudi koristi primarni reprezentativni kanal zasvaki doživljaj, iako postoje razlike u pristupu raznim tipovima doživljaja. Jedan poseban kanal, jeprema tome, često favorizovan u odnosu na druge i poznavanje tog kanala je bitno pri davanjuinformacija drugoj osobi na ubedljiv način.

Pri uspostavljanju odnosa je značajno znati koji reprezentativni kanal osoba koristi u svakomtrenutku. Grinder, DeLozier i Bandler su prvi pokazali načine prepoznavanja kanala:

…svako od nas je razvio posebne pokrete tele koji neposrednom posmatraču pokazuju kojireprezentativni sistem koristimo. Od posebnog značaja su modeli ispitivanja očiju koje smo razvili.Za studenta hipnoze, verbalni iskazi i ispitivanje očiju kao ne verbalno sredstvo, omogućavaju brz imoćan način određivanja koji od mogućih reprezentativnih sistema klijent koristi u tom trenutku iprema tome kako kreativno odgovoriti klijentu. Npr. koliko puta kada upitaš nekoga nešto, onzastane, kaže “Hmmm, da vidimo” i u isto vreme pomeri oči nagore i levo. Pomeranje očiju gore ilevo (kod dešnjaka) stimuliše pozivanje slike koja je smeštena u ne-dominantnoj hemisferi mozga.Nervi sa leve strane oba oka (levo vizuelno polje je predstavljeno u desnoj hemisferi mozga (ne-



ASEE, 2007. 61

sebe, nego ste pozvali sliku stvarnosti kroz “sočivo kamere”, tada ste verovatno koristili prvi tip, tj.setili ste se scene kao da ste to videli ranije. Ako ste stvarno ugledali sebe u slici, a tada stekoristili drugi tip i konstruisali sliku, jer je nemoguće izaći iz svog tela i videti se. Prema tome vi stefantazirali, tj. konstruisali ste sliku u svojoj glavi.

Kada dešnjaci konstruišu sliku, njihove oči se pomeraju nagore i udesno ili ponekad se zagledajuispred sebe. Razlog ovog fenomena je da se slika konstruiše u dominantnom ili razmišljajućemdelu mozga. Kod većine dešnjaka dominantni deo je na levoj strani i povezan je sa desnom

stranom tela. Prema tome, kada pristupamo levoj hemisveri mozga, očiće se naj

češće pomeritinagore i udesno (za levake je obrnuto).

Stvaranje slike po sećanju je povezano sa prostornim rasporedom koji je viđen ranije i zapamćen une-dominantnom delu mozga, kod dešnjaka na desnoj strani, što je značajno kod predstavljanjamodela i prostornih povezanosti. Prema tome, kod obnavljanja slike se prvenstveno aktivira ne-dominantni deo mozga i oči se pomeraju, za dešnjake, na gore i ulevo. Aktiviranje auditornogkanala kao primarnog kanala je povezano sa horizontalnim položajem očiju ulevo ili udesno ilipomeranjem između ova dva položaja. Ako su oči u ovom položaju, osoba se verovatno sećadetalja ranije razgovora, vraćajući zvuk ili sadržaj razgovora kao snimljenu traku.

Aktiviranje kinestetičkog reprezentativnog kanala u dodirnoj ili emocijonalnoj formi, prouzrokujepoložaj očiju nadole i najčešće udesno. Ukoliko, npr. zatražimo od nekoga da misli na plažu i pritome pomeri oči nadole i udesno, tada se verovatno seća nekog dodirnog doživljaja, kao sunčevi

zraci na njegovom telu ili osećaj peska među nožnim prstima dok šeta plažom. Ako, pak, govori osvom ocu i oči se pomere u isti položaj, verovatno se radi o emocionalnim informacijama.Povezivanje sadržaja priče i položaja očiju vam daje dosta informacija o tome šta se događa.

Poznavanje reprezentativnih i sistema i položaja očiju je korisno sredstvo u postupnim koracima.Nedavno sam razgovarao sa kolegom koji je direktor poslovne škole u vezi najpogodnije osobe zaseriju predavanja o marketingu. Razgovor je bio o zajedničkom poznaniku. Rekao je :”Marka samvideo juče i vodili smo dosta dug razgovor”. U isto vreme je pomerio oči nagore i ulevo, a zatimbrzo nadole i udesno. Pretpostavio sam da to znači vraćanje slike razgovora, a zatim prebacivanjena interpretaciju ishoda razgovora putem kinestetičkog kanala, što najverovatnije znači da se neštoneprijatno desilo u razgovoru. Odlučio sam da saznam sve detalje razgovora i da li će to imatiposledice na izbor predavača, jer sam ja ipak najpogodniji za to mesto.

U razgovoru sam primetio kod drugih osoba da konstruisana imaginacija ima prioritet. Ljudi

zanemaruju svoj auditorni kanal kada konstruišu sliku u svojoj glavi i najčešće se isključuju izrazgovora i ne slušaju šta govorite. Pomeranje očiju nagore i posebno udesno će biti znak daprekinete sa pričom i sačekate da osoba konstruiše i obradi sliku. Ljudi će, najčešće, ukoliko seovo desi, povisiti glas i ubrzati govor jer primećuju da osoba jednostavno ne obraća pažnju. Boljinačin je da prekinete neku priču dok Vas ta osoba ponovo ne pogleda ili promenite tempo i tonglasa kako biste je vratili u razgovor.

U nameri da identifikujemo najrazvijeniji reprezentativni sistem sagovornika, moramo da obratimopažnju na različite vrste reči: na glagole, na prideve i na priloge koje sagovornik koristi uprezentaciji svoga iskustva. (obično nesvesno)

Npr. On je jasno video nabor na njenoj crvenoj podvezicu.Glagol: videtiPridev: crvenu

Prilog: jasnoOve reči nam pokazuju da je kod ovakve osobe dominantan vizuelni kanal komunikacije.Najvažniji rezultat reprezentativnog kanala sagovornika je poverenje i poštovanje. Sagovornik ćeimati poverenje i poštovanje kada shvati da smo ga razumeli. Po kom reprezentativnom sistemusagovornik organizuje svoja iskustva? Pretpostavljamo da naš sagovornik ima razvijeni kinestetičkireprezentativni sistem. Slušamo opis njegovog iskustva, zatim proveravamo naše razumevanjerečenog, kreiramo naše pitanje. Strategija cele naše komunikacije sa njim biće kinestetičkimglagolima, pridevima i prilozima. Tako će našem sagovorniku biti lakše i da razume i da zna da garazumemo.



62 ASEE, 2007.

PRIMER VO ĐENJA STANDARDNOG INTERVJUA

Kada potencijalni kandidat/kinja dođe na intervju, pokušajte da stvorite opuštenu atmosferu,koristeći pritom prijateljski, poslovno-profesionalni stav. Pokažite kandidatu/kinji da Vam je dragošto se pojavio/la, te da imate dovoljno vremena za vođenje intervjua, isključujući mogućnost daVas neko ometa u toku istog. Intervju možete započeti neobaveznim ćaskanjem o hobiju kojim sekandidat/kinja trenutno bavi, kao i njegovim/njenim interesovanjima, a u slučaju da imate

prethodnog iskustva u pravilnom vođenju neformalnog dela intervjua, gde nastupate opušteno isamouvereno bez opasnosti da prekoračite dozvoljenu granicu socijalne prisnosti i stoga izbegnetepostavljanje pitanja koja se tiču privatnog života kandidata, i koja bi mogla da u sebi imaju prizvukdiskriminacije. Alternativno, mogli biste da postavite sledeća pitanja:

„Zbog čega ste zainteresovani za našu organizaciju?“„Kako je došlo do toga?“„Kako ste saznali za upražnjeno mesto?“

U zavisnosti od odgovora koji dobijete, uz blagu rekonstrukciju, nastavljate da vodite intervju uplaniranom pravcu.

„Pre nego što počnemo, hteo bih da vas bliže upoznam sa ključnim stvarima o kojima bismo danasraspravljali. Hteo bih da razmotrim Vašu biografiju i iskustvo koje imate, kako bih mogao daodlučim da li ponuđeni posao odgovara vašim interesovanjima i sposobnostima. Hteo bih da čujemnešto više o Vašem predhodnom obrazovanju, dodatnoj edukaciji, stručnosti, poslovima na kojimaste do sada radili, interesovanjima i aktivnostima nevezanim za posao kao i bilo ćemu drugom štobiste želeli da mi kažete o sebi. Nakon tog dela, želeo bih da Vam kažem nešto više o našojorganizaciji i poslu kojim biste se ovde bavili, kao i da odgovorim na sva pitanja koja biste imali uvezi toga.“

RADNO ISKUSTVO

Rasprava o radnom iskustvu potencijalnog kandidata/nje upravo bi zavisila delom od činjenicekoliko dugo je kandidat bio u radnom odnosu. Pitanja koja su osmišljena i prilagođena svršenomsrednjoškolcu ili profilu kandidata sa završenom visokom stručnom spremom ne bi mogla dazadovolje kriterijum profesionalca sa 15 godina radnog iskustva. Najadekvatniji uvod primerenkandidatu/kinji sa pozamašnim stažom bi se sastojao u vođenju razgovora o najskorijem radnommestu koje je imao/la. Pored fokusiranja pažnje na poslove koje je aplikant imao do sada, akcenatu diskusiji bi mogao da se stavi i na to zbog čega je kandidat/kinja menjao/la poslove u prošlosti,koliko je dugo bio/la na tim poslovima, hronološku analizu vremena provedenog između dvazaposlenja itd. Šema koja sledi bi bila prilagođena kandidatu koji je na početku radne karijere:

„Mislim da bi dobro bilo da krenemo od Vašeg radnog iskustva.“

„Interesuju me poslovi koje ste radili do sada, koje su vam bile radne obaveze i odgovornosti, onošto Vam je odgovoralo u tom poslu, kao i ono što Vam je smetalo, i kona čno šta je to po vašemmišljenju što ste mogli da dobijete radom na toj poziciji.“

„Da počnemo kratkim pregledom vašeg prvog radnog iskustva, koje ste dobili radeći part-timetokom školske godine, ili za vreme raspusta. Nakon toga ćemo se više detaljno skoncentrisati naskorašnje poslove koje ste imali.“

„Šta Vam je ostalo kao najupečatljivije u sećanje u vezi prvog posla koji ste imali? “

Odaberite specifična pitanja za svaki od poslova rađenih u prošlosti i hronološki se krećite kanajskorijem. Korisno je da dinamika razgovora ide hronološki od prošlog ka sadašnjeg iz sledećih



ASEE, 2007. 63

razloga – konverzacija je mnogo prirodnija, postoji mogućnost pravilne opservacije i registrovanjamodela ponašanja koji se pojavljuje kod kandidata tokom intervjua.

Dodatna pitanja koja postavljate su u funkciji otkrivanja specifičnosti u ponašanju, a ne dobijanjaopštih ili hipotetičkih odgovora. Nemojte postavljati direkta pitanja tipa „Da li ste pouzdana osoba?“, jer ćete dobiti nevalidan odgovor „Da, jesam.“

Umesto toga recite „Navedite mi dane kada ste došli na vreme na posao da biste završili Vaš

deo?“ Na taj način se fokusirate na otkrivanje specifičnih primera u ponašanju kandidata/kinje.Slično, umesto da pitate „Da li ste organizovani kao osoba?” kandidatu pristupate na sledeći način„Recite mi u kom trenutku su vaše organizacione sposobnosti došle do izražaja i doprineleuspešnoj finalizaciji projekta?“ ili „Na koji način ste organizovali izvršavanje svojih poslovnihobaveza na prethodnom poslu? Kako ste se snalazili u nepredviđenim situacijama?“

Postavljajte specifična, jasna pitanja, jedno po jedno. Pritom dozvolite kandidatu da promisli ineometano da odgovor. Prilikom razgovora pokušajte da ne idete u najsitnije detalje – naprotivsačekajte da vidite da li će kandidat/kinja sam/ma da prodre malo dublje u suštinu stvari.Izbegavajte da bilo afektivno ili verbalno odobravate ili potvr đujete odgovore kandidata, tj. ostaniteneutralni.

Da biste izvukli konkretan odgovor od kandidata/nje, a da pritom ne otkrijete vaše mišljenje ili stavo tome, koristite se njegovim/nim rečima. Ako kandidat/kinja kaže „Volim da radim samostalno.“mogli biste da odgovorite pitanjem “Samostalno?“. Takođe, mogli biste da iskoristite priliku i pitatekandidata/nju da Vam da primer kada je nešto radila/o samostalno.Nakon što ste završili sa sekcijom o prethodnom radnom iskustvu, prelazite na obrazovanje.

OBRAZOVANJE

Kao i u sekciji o prethodnom radnom iskustvu, gde se akcenat stavljao na kategorijukandidata/kinje po parametru dužine radnog iskustva, razgovor mora biti skrojen tako da odgovaranivou /ili stepenu obrazovanja istog. Primer razgovora primeren srednjoškolcu bi imao limitirankarakter. U slučaju intervjuisanja za profesionalnu poziciju, fokus pažnje bi bio usmeren na visokoobrazovanje.

“Dali ste mi dobar uvid u vaše radno iskustvo…sada bismo mogli da malo porazgovaramo o vašemobrazovanju. Zašto ne bismo krenuli kratko sa periodom provedenim u srednjoj školi, a kasnije dadetaljno pokrijemo skorašnju edukaciju i sve treninge koje ste imali tokom radnog staža. Interesujume predmeti koje ste imali u školi, ocene, sporedne aktivnosti, kao i bilo šta drugo od važnosti“.

„Kako Vam se činila srednja škola? Da li ste je voleli?“

Odaberite dodatna pitanja za svaki period školovanja i krećite se hronološki ka sadašnjemtrenutku. Ne uzimajte odgovore “zdravo za gotovo “. Hronologija polako otkriva modele ponašanjakao i ličnost kandidata/nje. Sakupljene informacije i modele ponašanja analizirajte u vezi saprethodno definisanim veštinama koje su potrebne za radno mesto.

OSTALE AKTIVNOSTI I INTERESOVANJA„Vraćamo se na sadašnji trenutak – želeo bih da Vam dam priliku da mi nešto više kažete o svojiminteresovanjima i aktivnostima van posla ( hobi koji imate ), šta obično radite u slobodno vreme,kako se relaksirate, da li ste društveno aktivni, ili na bilo koji drugi način, a što bi moglo da buderelevantno za naš posao. Šta biste od toga mogli da nam kažete?“

Odaberite dodatna pitanja. Pokažite određen stepen interesovanja i pažnje, kao i poštovanje zaaktivnosti kojima se kandidat/kinja bavi. Nemojte se prilagođavati jeziku kandidata. Koristiteodređen / adekvatan jezički nivo.



64 ASEE, 2007.

SAMOPROCENA

„Da pokušamo da sumiramo naš razgovor. Razmišljajući o svemu što smo pričali do sada, štabiste rekli – koji su vaši lični i profesionalni prednosti / kvaliteti koje posedujete koji vas izdvaja kaopotencijalno dobrog kandidata za bilo kog poslodavca?“

Odaberite dodatna pitanja.

„Čuo sam vaše kvalitete i veštine koje posedujete. Sada bih želeo da mi kažete o oblastima uvašoj ličnoj i profesionalnoj sferi koje biste želeli da još više razvijete – svi mi posedujemo kvalitetei osobine koje bismo želeli da promenimo ili unapredimo. U vašem slučaju, to su?“

Odaberite dodatna pitanja.

PRELAZ NA FAZU DAVANJA INFORMACIJA

Ako ste još uvek zainteresovani za kandidata/kinju, pređite na ovu fazu. S druge strane, ako steveć odlučili da kandidat nije pogodan, nema potrebe da se objašnjava dodatno pozicija koju bikandidat trebalo da popuni.

„Dali ste mi dobar presek vaše biografije i iskustva, i iskreno sam uživao u razgovoru sa vama. Prenego što pređemo na predstavljanje naše kompanije, kao i opis posla, pitao bih Vas da li ima jošneki dodatni detalj iz vaše biografije koji niste naveli?“

„Pre nego što vam predočim informacije o našem preduzeću, zamolio bih Vas da mi kažete da liimate neko posebno pitanje ili nešto što vas buni u celoj priči?“

„U redu, sada bih Vam rekao par reči o našoj kompaniji.“

Pregled organizacione strukture, posla, beneficija, lokacije itd…prilagodite vašu prezentaciju uskladu sa stepenom interesovanja za kandidata/kinju.

ZAVRŠNI DEO

„Da li imate dodatnih pitanja u vezi posla, naše firme, ili bilo čega drugog? “Intervju privedite kraju na ljubazan i elegantan način. Ako ste odlučili da kandidat nije podesan zaposao, možete ga obavestiti odmah. Uradite to toplo i bez mnogo kritike. Ne treba da budetespecifični u davanju objašnjenja.

„Prijalo mi je da sa vama popričam danas, međutim nisam u mogućnosti da vam ponudim ovupoziciju “.

Ako smatrate da bi kandidata trebalo zadržati u bazi zarad druge pozicije u budućnosti, slobodnoto i recite. Vi ste već proveli određeno vreme u upoznavanju kandidata.

Ako kandidat insistira na tome da sazna razlog zbog čega je bio odbijen, uvek imate opciju dakažete kako je poslovna politika preduzeća da ne diskutujete razloge zbog kojih donosite određenuodluku oko selekcije i prijema kandidata u radni odnos. Alternativno, možete da kažete da ste već intervjuisali kandidata koji po svojim kvalifikacijama i personalnom profilu više odgovara poslu kojinudite. Budite oprezni prilikom davanja objašnjenja svoga stava ili suda o „potrebnoj kvalifikaciji ipoželjnom iskustvu“, jer to može da vas dovede u neprijatnu situaciju. Budite iskreni, nemojte dase konfrontirate.

Ako ste naišli na pravog kandidata/nju možete da nastavite.



ASEE, 2007. 65

„Koji je stepen Vašeg interesovanja za ponuđeno mesto u ovom trenutku? “

Pokušajte da saznate i istražite sve nedoumice, sumnje ili rezervisanost koja se može javiti kodkandidate. „Dozvolite mi da pojasnim sledeće korake “.

Kažite kandidatu/kinji šta može kasnije da očekuje, da li će još jedan intervju biti potreban, i kolikovremena je potrebno dok se finalna odluka o prijemu ne donese.

„Želeo bih da Vam se zahvalim na vašem vremenu…”



66 ASEE, 2007.

SIMULACIJA TIMSKOG RADA

1. Ko učestvujeKandidati koji konkurišu za radna mesta na kojima se očekuje intenzivantimski rad, kao i kandidati za sve menadžerske pozicije

2. Veličina grupe

Da bi se ostvarila prava timska interakcija ne treba raditi sa manje od četirikandidata. Ukoliko ih nema dovoljno, popuniti „tim“ sa lažnim kandidatima.Nipošto ne treba raditi sa grupama koje imaju više od 8 kandidata jer ih jetada teško posmatrati.

3. PosmatračiIdealno bi bilo da svaki kandidat u timu ima svog posmatrača, ali je točesto teško da se obezbedi. Ne preporučuje se da jedan posmatrač prativiše od 2 kandidata.

4. TrajanjeDvosatna simulacija timskog rada je dovoljna da se uoče najvažnijeosobine kandidata potrebne za rad u timu. Ne treba skraćivati trajanjesimulacije.

5. Izbor problema

Treba izabrati autentičan problem preduzeća koji je povezan sa radnimmestom za koje se bira kandidat. Kandidati ne treba da znaju da je toproblem u vašoj organizaciji – predstavite ga kako *problem neke XYZorganizacije“. Problem treba da bude takav da ne može da se reši za 2sata.

6. Opis problema izadatka

Problem treba opisati jezgrovito uz ostavljanje prostora za stručnepretpostavke koje će postaviti sami članovi „tima“. U zadatku treba da stoji

da se od članova „tima“ očekuje da se organizuju, podele uloge i u roku od2 sata daju predlog rešenja u pisanoj formi. Opis problema i zadatak sedaju svim kandidatima u pisanoj formi. Kandidati takođe dobijaju blokove,olovke i bilo koju dodatnu opremu ukoliko je ona u funkciji simulacije iizbora.

7. Interakcija sačlanovima tima

Interakciju članova „tima“ sa posmatračima treba ograničiti na minimum.Poenta je u samoorganizaciji kandidata, njihovoj podeli uloga, njihovomshvatanju problema, njihovim predlozima i ponašanju.

8. Praćenje radakandidata

Glavni zadatak simulacije timskog rada je da se bolje sagledaju kandidati.Rad tima kao celine i predlozi koji će se dostaviti komisiji su od sporednogznačaja. Za svakog kandidata se tokom simulacije popunjava poseban

posmatrački list.9. Sumiranjezapažanja

Nakon svake simulacije treba predvideti minimum pola sata za dodatnezabeleške i sumiranje zapažanja o svakom kandidatu.

10. Usaglašavanjezapažanja

Bez obzira što svaki posmatrač ima svoje kandidate (najviše dva), skorouvek se dešava da neko od kandidata „iskače“ po svom ponašanju,predlozima itd. (bez obzira sa li se radi o pozitivnim ili negativnimaspektima) što opažaju i drugi posmatrači.Bolja procena se dobija kada više posmatrača iskaže svoja zapažanja i odrugim kandidatima



ASEE, 2007. 67

OSAM KORAKA DONOŠENJA ODLUKA

1. Odmrzavanje: Obrazložite cilj sastanka i dogovorite se o načinu i pravilima rada.Komentarišite razmišljanja ili očekivanja prisutnih od ovog sastanka ili bilo šta drugo šta u tommomentu osećaju učesnici. Odmrzavanje se uvodi da bi se smanjila nepotrebna tenzija iotklonile tenzije koje prigušuju kreativnost. Potrebno je da svako od prisutnih progovori i uklju čise u konverzaciju.

2. Akumulacija: Prikupite mišljenja, informacije o problemu, konkretne činjenice. Voditeračuna da se u ovom koraku ne vrši analiza i ne predlažu se rešenja. To se radi kasnije.Primenite pravila za individualnu i timsku akumulaciju.

3. Razmatranje: Analizirajte podatke, grupišite informacije i formirajte smislene celine.Razmatranje se sprovodi da bi se utvrdilo šta predstavljaju i šta za nas znače prikupljeni podaci.Klasifikovanje, povezivanje i razdvajanje bitnih od nebitnih informacija čini suštinu ovog koraka.

4. Sazrevanje ideje: Napravite pauzu da bi se sve informacije slegle, i da bi učesnicispontano došli do predloga rešenja.

5. Pojava ideja: Identifikujte moguća rešenja: - »A ha!« ili »Eureka!« momenat. Kreirajtemoguća alternativna rešenja ili prikupite komponente rešenja i objedinite ih u jednu celinu.

6. Prilagođavanje: Prepoznajte ograničenja stvarnosti (nedovoljno novca, vremena, ljudi,opreme, itd.) i utvrdite razloge zašto različita alternativna rešenja ne mogu da budu prihvaćena.Izvršite simulaciju mogućih rešenja i po potrebi ih modifikujte. Rangirajte alternative i izaberitenajbolju.

7. Finalizacija (konkretizacija): Iskažite odluku u takvom obliku da svi prisutni, kao i oni nakoje se odluka odnosi, mogu nedvosmisleno da znaju:

Šta treba da se uradi (a šta ne bi trebalo),Kako treba da se radi (a kako ne bi trebalo),

Kada treba da se uradi (a kada to nema smisla),Ko će to da uradi (a ko to ne bi trebao da radi).

8. Potkrepljenje: Ponovo ocenite odluku. Iznesite preostale sumnje i nedoumice. Proverite dali su svi zadovoljni odlukom. Insistirajte na tome da svi prisutni moraju da iznesu svoje završnekomentare. Trudite se da »ulovite« svako »ali...« koje se pojavi u izlaganju. Neslaganje ilineverica kod ljudi se javlja svaki put kada su napravljeni propusti u koracima 2, 3, 4, 5, 6, ili 7.Ukoliko je potrebno, vratite se na neke od tih koraka. Učesnici treba da budu zadovoljni odlukomi da se sa entuzijazmom zalažu za njeno sprovođenje, a ne da ravnodušni ili nezadovoljninapuste sastanak.



68 ASEE, 2007.

KAKO RAZLIČITE OSOBE PROLAZE KROZ 8 KORAKA DONOŠENJA ODLUKA

Svaka osoba ima svoje preferencije u vezi faza neprogramiranog donošenja odluka, tako da seona u pojedinim fazama oseća lagodnije, a u nekim drugima ne.

1. (P) tip žuri da donese krajnju odluku što pre. Takva osoba želi da se stvar okonča ili bar privedekraju. Nestrukturirane, nejasne situacije koje su u velikoj meri neizvesne su za njega nelagodne i

on želi da "okonča posao" što je pre moguće.

2. Dominantni (A) tip se usmerava na proces akumulacije i ima tendenciju da se na njega vraćačak iako se nalazi u nekoj od ostalih faza procesa odlučivanja.

3. Dominantni (E) tip postiže pojavu ideja brzo i često preuranjeno.

Menadžer tipa (E) se brzo odmrzava i na osnovu male količine akumulisanih podataka navaljuje iprenagljuje sa pojavom ideja. On ne voli negativne ili detaljne aspekte prilagođavanja i finalizacije ion često više voli da ponudi neku novu ideju nego da razradi detalje prethodne ideje.

P

ODMRZAVANJE

AKUMULACIJA

RAZMATRANJE

SAZREVANJE IDEJE

POJAVA IDEJE

PRILAGO ĐAVANJE

FINALIZACIJA

POTKREPLJENJE

ODMRZAVANJE

AKUMULACIJA

RAZMATRANJE

SAZREVANJE IDEJE

A

POJAVA IDEJE

PRILAGO ĐAVANJE

FINALIZACIJA

POTKREPLJENJE

ODMRZAVANJE

AKUMULACIJA

RAZMATRANJE

SAZREVANJE IDEJE

E

POJAVA IDEJE

PRILAGO ĐAVANJE

FINALIZACIJA

POTKREPLJENJE



ASEE, 2007. 69

4. Dominantni (I) tip podržava ostale stilove koji trenutno dominiraju, bez obzira u kojoj se faziprocesa odlučivanja oni trenutno nalaze. Iz tog razloga, on sve vreme luta kroz proces od faze dofaze u zavisnosti od toga u kojoj se fazi ostali učesnici nalaze.

KRIVA PONAŠANJA (NIVOA ENTUZIJAZMA) TOKOM PROCESA KREATIVNOG DONOŠENJAODLUKA

ODMRZAVANJE

AKUMULACIJA

RAZMATRANJE

SAZREVANJE IDEJE

I

POJAVA IDEJE

PRILAGO ĐAVANJE

FINALIZACIJA

POTKREPLJENJE

Odmrzavanje Akumulacija Razmatranje Sazrevanjeideje

Rađanjeideje

Prilagođavanje Finalizacija Potkrepljenje



70 ASEE, 2007.

SISTEM VREDNOSTI - SPIRALNA DINAMIKA

Vrednosti i uverenja u mnogome diktiraju i uslovljavaju usmeravanje i razvijanje naših sposobnostii ponašanja, a sa druge strane podstiču ili podrivaju razvoj našeg identiteta. Zbog toga one igrajuvažnu ulogu u razumevanju ljudske motivacije, komuniciranja i konflikata koji se posrednoispoljavaju na nivou ponašanja. Spiralna dinamika predstavlja danas najrazvijeniju koncepcijupoimanja ljudskih vrednosti i njihovog razvoja i zbog toga postaje nezaobilazni okvir i alat za

upravljanje konfliktima.

„Celokupan ljudski život i ljudska civilizacija su povezani savrednostima. Uz neznatne preformulacije možemo pokazati

da je svaki konflikt u stvari sukob vrednosti."Edvard de Bono

Pre četiri decenije Clare W. Graves, profesor psihologije na Union College New York, razočarao setadašnjom psihologijom. Zbrka i kontradikcije, konflikti i kontroverzije u psihološkim informacijama iteorijama navele su ga da krene svojim putem.Graves je pokrenuo istraživački projekat, želeći da otkrije kakav pogled na svet preovlađuje međuljudima. Njegovo osnovno pitanje je bilo “šta je to što čini zrelu, odraslu ljudsku ličnost?” Postavljao je to pitanje na različite načine hiljadama ljudi, a zatim je naknadno iste ljude ispitivao nakonizvesnog vremena. Njegovo istraživanje je trajalo trideset godina. Unakrsno je poredio svojepodatke sa podacima drugih naučnika. Iz te ogromne količine podataka nastala je nova teorija,sledeći korak na putu prema razumevanju nas kao ljudskih bića. I danas se njegovo mišljenjesmatra naprednim i postaje sve više prihvaćeno.

„Ukratko, ono što iznosim je ideja da je psihologija sazrevanja ljudskog bi ć a razvijaju ć i,nepredvidljiv, osciliraju ć i spiralni proces, kojeg obeležava progresivna međ uzavisnostizmeđ u sistema ponašanja koji su stariji i niži po hijerarhiji i novijih sistema ponašanja,viših po hijerarhiji, po kojima se menjaju egzistencijalni problemi č oveka.”

Clare Graves

Drugim rečima, razmišljanje ljudi se razvija unutar prepoznatljivih oblika dok svet oko nas postajekomplikovaniji, a mi pokušavamo da idemo u korak s njim. Takođe i mi sami stalno menjamo svet, jer smo inteligentni. Graves je bio jedan od prvih psihologa koji je shvatio da živimo, delujemo,donosimo odluke i podložni smo promenama unutar kompleksnih sistema. Njegovi neformalnicrteži i ilustracije poznati su svakom ozbiljnijem studentu kvantne fizike, opštih sistema i teorijehaosa.Dr. Graves je integrisao “bio”, “psiho” i “socio”, izvršivši uticaj na polju ljudskog znanja i različitimdisciplinama akademskih studija. Već 1971. ukazao je na ključnu važnost istraživanja ljudskoguma s usmerenošću na oblikovanost neuroloških struktura i mogućnost njihovog aktiviranjainterakcijom hemijskih agenasa i životnih uslova.Graves je sažeo svoje gledište u sledećim konstruktima:

• Ljudska priroda nije statična, niti je dovršena. Ljudska priroda se menja kako se usloviopstanka menjaju, i na taj se način razvijaju novi sistemi. Jednako tako i stariji sistemiostaju prisutni.

• Kad je novi sistemi ili nivo pokrenut, mi menjamo svoju psihologiju i životna pravila kako bise prilagodili tim novim uslovima.• Mi živimo u potencijalno otvorenim sistemima vrednosti s beskrajnim brojem životnih

modaliteta koji su nam dostupni. Nema konačnog stanja kojem bismo svi morali težiti.• Pojedinac, kompanija ili celo društvo može reagovati pozitivno jedino na te rukovodeće

principe, motivacijske zahteve, edukacijske formule i legalne ili etičke kodove koji su uskladu s trenutnim stadijumom ljudskog postojanja.

Deset godina nakon njegove smrti 1986. Gravesovi doprinosi postaju široko poznati iprepoznatljivi. Teorija o pojavi ljudi, menjanju i transformaciji koju je predložio snažno je odjeknula i



ASEE, 2007. 71

često je naučno proveravana i do sada još nije zamenjena savremenijim teorijama. On je znao damodeli o postanku tek dolaze i da će razumevanje interakcije uticaja koji deluju na neku osobu bitiključ za budućnost psihologije.

“Progres ne sledi pravu, uzlaznu liniju, već spiralu sa ritmovimanapredovanja i nazadovanja, evolucije i poništavanja.”

Gete

5 SUŠTINSKIH NIVOA5 SUŠTINSKIH NIVOA Akcije i ponaAkcije i ponaššanjaanja

Sistemi i struktureSistemi i strukture

Svest i naSvest i naččini razmiini razmiššljanjaljanja

((liliččni, organizacioni, kulturnini, organizacioni, kulturni))

Genetski iGenetski i memetskimemetski kodovikodovi

ŽŽivotni usloviivotni uslovi ((iinternnternii//eeksterniksterni))



72 ASEE, 2007.

ŠTA JE SPIRALNA DINAMIKA?

Postoji osam nivoa 'vmema' ili vrednosnih sistema koji su do sada otkriveni. Oni su opisani univoima spirale i predstavljeni su različitim bojama.

BEŽ NIVO Nagon za opstankom izoštreni instinkti i urođena čula

LJUBIČ ASTI NIVO Rodbinski duhpotraga za harmonijom, sigurnost

i mistični svetovi

CRVENI NIVO Božanska moć impulsivno, oslobođeno i snažno

izražavanje

PLAVI NIVO Snaga istinepronaći svrhu, dovođenje u red,

osiguranje za budućnost

NARANDŽASTINIVO

Preduzetništvo analiza i strategija za napredak

ZELENI NIVO Povezanost s ljudimaistraživanje sebe, izjednačavanje

s drugima

ŽUTI NIVO Slobodan protok integracija i uravnoteženi sistemi

TIRKIZNI NIVO Potpuni pregledsabiranje ukupnih učinaka i

makroupravljanje



ASEE, 2007. 73

•Plemenski i rodbinskiodnosi

•Sigurnost i čuvanje•Snažan vođa• “Mi smo bezbedni”

•Svrha i red•Poslušnostnadređenima

•Poštovanje pravila•Osećaj krivice• “Mi smo spaseni”

•

Globalni pogledna svet•Obnova i sinteza•Život u harmoniji• “Mi doživljavamo”

•Jednakost iravnopravnost

•Tolerantnost i

prihvatanje razlika•Zajedništvo• “Mi postajemo...”

SPIRALA MEM-av

KORALNINIVO

?

•Preživljavanje i opstanak

•Instinktivno i reaktivno

ponašanje

• “Ja preživljavam”

PP

RR

VV

II

NN

II

ZZ

DD

RR

UU

GG

II

NN

II

ZZ

•Dominacija i snaga

•Impulsivnost

•Sebičnost i

iskorišćavanje

• “Ja vladam”

•Težnja za postignućem,materijalnim uspehom

•Samostalnost i

manipulacija

• “Ja poboljšavam”

•Fleksibilnost i prirodnitokovi

•Sistemska orijentacija•Razumevanje promenai haosa

• “Ja učim”

Tirkizninivo

Žutinivo

Zeleninivo

Narandžastinivo

Plavinivo

Crveninivo

Ljubi č astinivo

Bežnivo

© ADIZES SOUTHEAST EUROPE, 2002

•Plemenski i rodbinskiodnosi

•Sigurnost i čuvanje•Snažan vođa• “Mi smo bezbedni”

•Svrha i red•Poslušnostnadređenima

•Poštovanje pravila•Osećaj krivice• “Mi smo spaseni”

•

Globalni pogledna svet•Obnova i sinteza•Život u harmoniji• “Mi doživljavamo”

•Jednakost iravnopravnost

•Tolerantnost i

prihvatanje razlika•Zajedništvo• “Mi postajemo...”

SPIRALA MEM-av

SPIRALA MEM-av

KORALNINIVO

?

KORALNINIVO

?

•Preživljavanje i opstanak

•Instinktivno i reaktivno

ponašanje

• “Ja preživljavam”

PP

RR

VV

II

NN

II

ZZ

DD

RR

UU

GG

II

NN

II

ZZ

•Dominacija i snaga

•Impulsivnost

•Sebičnost i

iskorišćavanje

• “Ja vladam”

•Težnja za postignućem,materijalnim uspehom

•Samostalnost i

manipulacija

• “Ja poboljšavam”

•Fleksibilnost i prirodnitokovi

•Sistemska orijentacija•Razumevanje promenai haosa

• “Ja učim”

Tirkizninivo

Žutinivo

Zeleninivo

Narandžastinivo

Plavinivo

Crveninivo

Ljubi č astinivo

Bežnivo

© ADIZES SOUTHEAST EUROPE, 2002



74 ASEE, 2007.

vMEM UGRA ĐUJE SEBE U...• Pogled na svet• Sistem vrednosti• Nivo psihološke egzistencije• Strukturu verovanja• Organizujući princip• Način razmišljanja

• Način života• Osnovni kod koji oblikuje i utiče na sve aspekte društva

vMEM, KAO EVOLUTIVNI KOD, OBLIKUJE I UTIČE NA:

Politiku, privredu, nauku, religiju, obrazovanje, sport, literaturu, filozofiju, zdravstvo, medicinu,buduće sudbine, značenje prošlosti, seks, brak, porodicu, društvo. Drugim rečima, utiče na sveaspekte društva

Promena jezgra vMema utiče na sve što čini ljudsko društvo

Organizuju ć i principi izna č enja

Pogledi na svet i sistemivrednosti

Skeleti memetskih slojeva

Kodovi koji privla č e “površinske

vrednosti”

Definicije “krajnjih ishoda”

OPIPLJIVE STVARI

Akcije, događaji, mesta, melodije, ljudi iponašanja, ikone koje imaju značenje

NEOPIPLJIVE STVARI

Ideje, verovanja, teorije, uzroci, trendovi,etika, norme, sporna pitanja

Duboki(skriveni)

vMEMETSKIkodovi

POVRŠINSKE

MANIFESTACIJE

I AKCIJE



ASEE, 2007. 75

SPIRALNA DINAMIKA JE...

• način razumevanja promena i predviđanje reakcija na te promene• način razumevanja "zašto" ljudi razmišljaju onako kako to čine• model razvoja ljudskog sistema vrednosti• okvir za razumevanje organizacionog razvoja• mehanizam za procenjivanje prikladnosti promena• ljudski faktor koji nedostaje u procesu poslovnog restrukturiranja• efikasan okvir za savetovanje - za razumevanje složenih situacija i kreiranje novih odnosa• pripremanje intervencija o kojima se inače ne bi razmišljalo• okvir koji na najbolji mogući način uklapa druge sisteme, modele, pristupe ili intervencije• model razvoja ljudske prirode, ne samo što nam je vredno i kako razmišljamo sada, nego

odakle naše vrednosti i razmišljanje dolaze i u kom smeru idu

7 PRINCIPA SPIRALNE DINAMIKE

1. Postoji obrazac postanka ljudskog sistema vrednosti. Ljudi ne mogu biti ljudi dok to nepostanu.

2. Ljudi vrednuju različite stvari jer razmišljaju na različite načine. Ne ljut, loš ili tužan... već samo različit.

3. Novi načini razmišljanja o svetu podstaknuti su promenama u životnim uslovima. Novavremena zahtevaju nov način razmišljanja.

4. Spiralna dinamika opisuje sisteme unutar ljudi, a ne vrste ljudi.Unutar nas postoji cela spirala, nivoi koji su već pokrenuti ili koji su spremnida se probude kad im dođ e vreme, već prema tome “kako je osobauključ ena u svet”.

5. Kompleksnost naših životnih uslova je u porastu. Današnji problemi su jučerašnja rešenja.

6. Pojedinci i organizacije čiji je dominantni spiralni nivo usklađen s nivoom njihove okolineosećaju kongruenciju, zdravlje i sreću. Ne postoji mesto na spirali koje bi bilo bolje ili lošijeod drugoga - radi se samo o uklopivosti u životne uslove - kompleksnost mišljenja mora bitiusklađ ena sa uslovima i problemima egzistencije.

7. Obično osoba ima jedan dominantan spiralni nivo uz jedan ili dva druga prateće u spiralnoj„piramidi“.

U vremenima stresa imamo tendenciju da se vrać amo na ranije spiralne nivoe; pomicanje naspirali gore – dole je moguć e i č esto zavisi od situacije.



76 ASEE, 2007.

Udruživanje radiopstanka

BEŽ NIVO

Pokreću ih instinkti

PlemenskiPoredak

PURPURNI NIVO

Traže sigurnosti spas

EksploatatorskaImperija

CRVENI NIVO

Oslanjaju se na silui moć

StrukturaVlasti

PLAVI NIVO

Oslanjaju sena poredak

StrategijskoPreduzeće

NARANDŽASTI NIVO

Orijentisani

na uspeh

DruštvenaMreža

ZELENI NIVO

Orijentisani

na ljude

SistemskiTokovi

ŽUTI NIVO

Orijentisanina procese

Holistički(globalni) organizam

TIRKIZNI NIVO

Orijentisani

na sintezu

ORGANIZACIONI KODOVI I PRINCIPIPo nivoima vMEME-a

Udruživanje radiopstanka

BEŽ NIVO

Pokreću ih instinkti

PlemenskiPoredak

PURPURNI NIVO

Traže sigurnosti spas

EksploatatorskaImperija

CRVENI NIVO

Oslanjaju se na silui moć

StrukturaVlasti

PLAVI NIVO

Oslanjaju sena poredak

StrategijskoPreduzeće

NARANDŽASTI NIVO

Orijentisani

na uspeh

DruštvenaMreža

ZELENI NIVO

Orijentisani

na ljude

SistemskiTokovi

ŽUTI NIVO

Orijentisanina procese

Holistički(globalni) organizam

TIRKIZNI NIVO

Orijentisani

na sintezu

ORGANIZACIONI KODOVI I PRINCIPIPo nivoima vMEME-a



ASEE, 2007. 77

No Naziv nivoaMEMETSKI TIP Homo

Sapiensa

Pre kolikogodina

je usposta-vljen

Procenjeni udeo nakraju XX-og veka

%ljudi

%moći

%upotrebe

1 BEŽ NIVO

Homo Sapienssurvivalus

(koji preživljava,opstaje)

100 000godina

2% 0,05% 0,1%

2LJUBIČASTI

NIVO

Homo Sapiensmysticus

(mističar, članplemena)

50 000godina

10% 3% 5%

3CRVENI NIVO

Homo Sapiensexploiticus

(eksploatator, diktator)

10 000godina

20% 5% 5%

4PLAVI NIVO

Homo Sapiensabsoluticus(apsolutista,

jednobožac)

5000godina

40% 30% 10%

5NARANDŽASTI

NIVOHomo Sapiensmaterialensis(materijalista,individualista)

1000godina

30% 50% 75%

6 ZELENI NIVO

Homo Sapienshumanisticus(humanista,kolektivista)

150godina

10% 15% 10%

7 ŽUTI NIVO

Homo Sapiensintegratus

(integrator u haosui složenom svetu)

55godina

1% 5% 5%

8 TIRKIZNI NIVOHomo Sapiens

holisticus (globalista,ekolog, holističar)

35godina 0.1% 1% 1%

9 KORALNI NIVOHomo Sapiens

?Upravo seformira se

?% ?% ?%



78 ASEE, 2007.

OSNOVNI SISTEMI UVERENJA KOJI OBLIKUJU ODLUČIVANJE I PONAŠANJE

Kamen temeljacNivo u spirali

Karakteristikemišljenja

Donošenje odluka “Demokratija je...” Politički oblik Ekonomsko uređenje

LJUBIČASTIRodbinski duh i

sigurnost

Mistični duhovi,znakovi. Sigurnaskloništa i plemenaMoćniji stariji. Našinasuprot njihovim.Animistički iplemenski

Običaji i tradicija Većestarijih. Znakovi ilišaman Pleme dobijakorist na način kako suradili naši preci

Ono što naši ljudiodluče da rade. Onošto je objaviopoglavica i kako nasvode stariji

Plemeklanovi, saveti,rodbinske veze,

proširene porodice

Uzajamni reciprocitet irazmena. Distribucijautemeljena napotrebama, a obavlja jepoglavica. Nema sporaoko vlasništva jer je svezajedničko

CRVENIBožanska moć

Pokazivanje sirovesnage. Trenutnozadovoljstvo.Neometenostkrivicom. Uzbuđenje ikreativnost.Egocentričnost itvrdoglavost

Kako neko diktira. Štapruža poštovanje. Štadaje dobar osećaj.Snaga preuzima dobit.Da bi bio dominantan....

Šta god veliki šefkaže da je. “Moć ljudima” važi za šefai odabranu nekolicinu

Carstvoverovatnodiktatorsko,“nepoštenaautokratija”,taktika čvrste ruke

Feudalna distribucija,bogati postaju bogatiji,siromašni siromašniji isvi prihvataju »imati/nemati uređenje«

PLAVISnaga istine

Samo jedan ispravannačin. Svrha uuzrocima. Krivica iposledice. Žrtvovanjei čast. Apsolutno i

crno/belo

Poredak određujeautoritet. Radi ispravnopoštuj pravila. Drži setradicije. Poštenjezarađuje korist.

Prema»knjizi pravila«

Pravda i poštenje zasve prave, dobreljude koji sledepravila i tradicijuZahtevanje

procedure

Autoritetpravilo jednestranke kontrolavlasti, klase porođenju

Osnovni životnistandardi će proizići izteškog rada, dužnosti ištednje. Dužnostplaćanja poreza

NARANDŽASTIPreduzetništvo

Takmičenje radipobede. Poduhvatorijentisan ka cilju.Promena radinapretka. Materijalnadobit i hvalisanje.Praktične alternative

Krajnji rezultati. Proveramišljenja za najbolje.Savet stručnjaka.Uspešni dobijaju korist.Ono što izgleda najbolje

Davati i uzimatipluralističku politikuunutar proverene iizbalansirane igrepodsticaja

PreduzetništvoMulti-stranačkadržava, poveljaprava, ekonomskistatus postavljamoćne odnose

Proces slobodnogtržiišta gde nevidljivaruka ekonomijepostavlja plaćanje icene. Svako jeslobodan da izgradidobrobit/status

ZELENIPovezanost s

ljudima

Traže unutrašnji mir.Svi su jednaki.Relativnost premasituaciji. Harmonija ugrupi. Društvenost ihumanost

Oslanjaju se nausaglašavanje. Svimoraju sarađivati.Svačiji glas je jednak.Zajednička korist.Timovi i zajednice

Svi imaju jednakiudeo u donošenjuusaglašenih odlukaradi brige za nasljude

ZajedništvoSocijalnademokratija, jednaka prava,deljenje iredistribucija zaradi rezultata

Zajednički utemeljenadistribucija zadovoljavaljudske potrebe prenego isticanje kakvekoristi od profita Jedanpristup

ŽUTISlobodani tokovi

Uvid u kompletnusliku. Integracijskestrukture. Prirodnosthaosa. Neizbežnostpromene

Visoko principijelno.Usmereni na znanje.Rešavanje paradoksa.Utemeljenost nakonkurentskonadmetanje i ishode

Proces integrisanjavećinskog interesa upospešivanjunapredovanja kavišim nivoima

IntegrisaneStruktureStratifikovanisistemi u Spiralnojinteligenciji

Simultano povećanjevrednosti pokreće celuspiralu prema boljemkvalitetu življenja nasledećim nivoima

TIRKIZNIHolistički pristup

Praćenje i ispitivanjemakro sinergijecelokupnog života nazemlji. Siguran iuređen svet.Uspostavljanjeharmonije

Uzimanje u obzirprirodnih tokova.Pretraživanje uzroka imogućih posledica.Dugoročno planiranje.Politika u službi života

Makro upravljanjekoje obuhvata sveživotne forme i težizajedničkom dobru.Upravljanje kaoodgovor na makroprobleme

Holistički pristup(organski briga ocelini)Mrežarasprostranjenepreko cele planetesa uspostavljenimvezama

Planetarni fizičkiresursi, znanje i učenjedistribuirano premapotrebama, a neželjama, tako da svimogu da prežive nazadovoljavajući način



ASEE, 2007. 79

KOMUNICIRANJE NA RAZLIČITIM NIVOIMA vMEM-a NA SPIRALI

No Naziv nivoaOdgovarajući izvor ili

pokretač Elementi za oblikovanje poruke

1 “Bež nivo” Čuvar, snabdevač, starateljBiološka čula dodira, ukusa, mirisa, vida isluha. Koristite fizičke kontakte pre nego

simbole.

2“Ljubičasti nivo”

Vođa zaštitnik, poglavica ilistarešina. Pleme, klan,

porodična zadruga. Carstvoduhova, Reči predaka ipraotaca. Tradicionalni

načini, prijateljske metafore,crteži, amblemi i simboli

Tradicionalni obredi, rituali, ceremonije.Mistični elementi i sujeverje. Obraćajte seporodičnoj zajednici. Apelujte na

harmoniju, sigurnost i spas. Priznajtekrvne veze, narodnosti, grupe. Minimalno

se oslanjajte na pisani jezik.

3

“Crveninivo”

Osoba sa priznatom moći.Gazda ili šef koji govori bezuvijanja. “Jedan” koji moženešto da pruži ili ponudi.

Poštovani i zaplašeni ostaličlanovi. Dokazane čvrste i

odlučne osobe.

Pokažite “Šta ima ovde za njih sada”Ponudite neposredno, trenutno

zadovoljenje ili uživanje. Izazovite iapelujte na “mačizam” (muževnost) isnagu. Podsetite na junački (herojski)

ugled (status) i legendarne ličnosti.Stvarajte glasne, važne, nedvosmislene isnažne poruke. Primenjujte jednostavan

jezik, vatrene slike, likove i grafičkeprikaze.

4

“Plavinivo”

Pravedna i zakonita vlast.Viša ovlašćenja duž lancakomandovanja. Sklad sa

zakonom, kodeksom,pravilima. Osoba sa

pozicionom moći. Dubokopoštovani čuvari istine.

Apelujte na dužnost, čast, nacionalne iliotadžbinske slike i disciplinu. Ukažite na

neophodnost samožrtvovanja za višerazloge i svrhe. Pozivajte se na tradiciju iuspostavljene norme. Koristite pojmove

klasne svesti i saznanja sopstvenogpoložaja. Zagovarajte pristojno

ponašanje, pravednost i odgovornost.

Govorite o sigurnim budućim nagradamai odloženom uživanju ili zadovoljstvu.

Ublažite osećaj krivice ukazujući nakorektne i prihvatljive posledice

ispravnog delovanja.

5“Narandžasti

nivo”

Sopstveno ispravnomišljenje. Uspešni mentori iuzori. Uverljivi profesionalci.Veze sa uspešnom elitom.

Korist za sebe. Zasnovanostna proverenom iskustvu.

Zaključci nauke.

Pozivajte se ili apelujte na konkurentskuprednost i snagu. Motivišite uspehom i

ostvarivanjem izobilja. Citirajte eksperte iodabrane autoritete. Koristite

eksperimentalne podatke i oprobana iistinita iskustva. Prikažite izabranu opciju

kao najbolju od nekoliko mogućih.Ključne reči ili “lozinke”:veće, bolje,

novije, brže, popularnije; zatim: profit,produktivnost, kvalitet, rezultati, pobeda.



80 ASEE, 2007.

No Naziv nivoaOdgovarajući izvor ili

pokretač Elementi za oblikovanje poruke

6“Zeleninivo”

Opšte usaglašene normezajednice. Posvećeni prijateljii kolege. Ishod participacije

(učestvovanja). Ishod iliposledica prosvećenosti.Posmatranje događaja.Participativne odluke –zajedničko odlučivanje.

Timski zaključci.

Povećajte osećaj pripadnosti,učestvovanja i harmonije grupe. Budite

osetljivi na ljudska pitanja, brigu, zaštitu inegu drugih. Proširite sagovornicima

svest o sopstvenoj ličnosti i povećajterazumevanje unutrašnjeg života. Koristitesimbole pravednosti, čovekoljublja i

izgradnje međuljudskih veza. Upotrebiteblag jezik zajedno sa slikovitim

prikazivanjem prirode. Gradite poverenje,otvorenost, istraživački duh i nove putevezajedništva. Govorite o “pravim ljudima” i

autentičnom ispoljavanju emocija.

7“Žutinivo”

Bilo koji izvor informacija.Može da usvoji bilo koji nivo

od “bež” do “zelenog”.Kompetentne, sposobne i

upućene osobe. Bitni i korisnipodaci. Spojeni “strogi” izvori

informacija sa intuitivnimsaznanjima i naslućivanjima.

Rezultati svesnih ipodsvesnih procesa

razmišljanja. Neobaziranjena status ili prestiž.

Pristupite, klasifikujte, prilagodite iuklopite informacije i dajte im smisao.

Povežite podatke i informacije iz različitihoblasti radi potpunog uvida. Koristite

činjenice, osećanja i intuitivne zaključke.Prikažite veliku sliku, sveukupni sistem iintegrativne procese.Vodite računa da

informacije budu funkcionalne,pročišćene i da se izlože bez grešaka izastoja u govoru. Koristite interaktivnapristupačna sredstva za komuniciranje.

8“Tirkizni nivo”

Iskustva otkrića ipronalazaka. Učenje u okviru

zajedničke mreže. Holisti

čkakoncepcija stvarnosti. Bilo

koje biće u tirkiznoj sferi.Sistemi povezani preko

čitave planete. Rezonancasa prvim nizom vMEME-a(od bež nivoa do zelenog

nivoa).

Koristite multidimenzionalno shvatanje ivišestruke uvide u probleme o kojimaraspravljate.Krećite se po različitim

nivoima svesti da biste izabralinajpogodniji pristup vašim

sagovornicima. Koristite obnovljenuduhovnost ovog nivoa i “žrtvujte” delove

celini. Prepoznajte ekološke veze imeđuzavisnosti. Primenite makro

(globalna) rešenja na makro probleme.Zagovarajte i gradite zajednicu iznadnacionalnosti, stranačke privrženosti i

izvan robovanja nekoj ideji. Buditeprivrženi visokim tehnologijama i bliskim

kontaktima sa iskustvenim znanjima.



ASEE, 2007. 81

REMNOST NA PROMENU

Ljudi nisu jednako otvoreni, sposobni ili spremni na promenu, stoga pre preduzimanja inicijative,prvo biste trebali proceniti sposobnost pojedinca ili grupe da izvrši promenu u željenom smeru.Ljudi prema spremnosti na promene mogu varirati u kontinuumu od OTVORENOG prekoBLOKIRANOG do ZATVORENOG. To su opisi načina kako ljudi razmišljaju.

OTVORENI: potencijal za kompleksnije funkcionisanje

> Najzdraviji oblik s najvećom mogućnošću prilagođavanja> Koriste prošlost i kapacitete koji pridonose promeni> Otvoreno razmišljanje se menja kako se uslovi/stvarnost menjaju> Uspešno se nose s preprekama> Ne pokazuju izrazito neki od Spiralnih nivoa, kao što ga pokazuju zatvoreni

BLOKIRANI: ometeni vlastitim preprekama ili situacijom> Mogućnost promene jedino ako su prepreke uklonjene> Može im nedostajati uvid koji bi im objasnio šta se događa> Zahteva se stvaranje veće disonance kako bi podstakli promenu> Stvaraju kritike i racionaliziraju nepromenjeno stanje

ZATVORENI: blokirani biopsihosocijalnim kapacitetima> Može im nedostajati neurološka oprema ili nužna inteligencija> Trauma u prošlosti može da uzrokuje i zatvaranje> Nisu u stanju da prepoznaju prepreke, puno manje ih savladavaju> Boje se promene i bore se da sve ostane nepromenjeno

BLOKIRANIPomak u budućnost je blokiranpreprekama,pređašnji načinisu još uvekpasivno dostupni.

ZATVORENIPsiholoskazaslepljenost nedozvoljava osobida vidi alternativebilo u prošlostiili u budućnosti.

OTVORENICentralizovani suna spiralnim nivoimai u stanju su slobodnoda se kreću u svimsmerovima, kakouslovi zahtevaju.



82 ASEE, 2007.

OTVORENO mišljenje teži uklanjanju prepreka uzimajući u obzir izražavanje individualnihrazlika bez blokiranosti ustaljenim obrascima ili neispitanim pretpostavkama.OTVORENO mišljenje predviđa promene i pokazuje značajnu elastičnost bez priklanjanjapobedničkoj strani.OTVORENO mišljenje priznaje ulogu koju igraju spoljni uticaji koji mogu biti jaki zastvaranje promena ili teški za ljude.

OTVORENO mišljenje se često manifestuje u sposobnosti osobe u povezivanju s drugimSpiralnim nivoima, od slavljenja LJUBIČ ASTOG na etničkim festivalima do stvaranjaNARANDŽASTIH prognoza o profitu.OTVORENO mišljenje se obično manifestiuje u dobrim veštinama slušanja,neprosuđivačkom pristupu životu, toleranciji na razlike i nedostatkezatvorenog uma.

BLOKIRANO mišljenje stremi životu unutar prepreka i prilagođava im se unajboljem mogućem stilu.BLOKIRANO mišljenje se ogleda u prekomernom stresu, gastrointestinalnimporemećajima, pasivno-agresivnom ponašanju, i drugim oblicima ličnog i društvenogstresa.

BLOKIRANI mislioci odbacuju transformacione modele promene, i umestotoga se usmeravaju na ustaljene metode unutar isprobanog i pouzdanogBLOKIRANO mišljenje veruje "Šta bude, biće".BLOKIRANO mišljenje ulaže napore za promene koje poliraju, pročišćavaju i podešavaju -a ne menjaju i ne rade proboje.BLOKIRANO mišljenje veruje da "U osnovi, stvari ne mogu biti promenjene" i tanemogućnost prilagođavanja promenama vodi osećaju frustracije,uskraćenosti, ljutnje, neraspoloženja i stresa.

ZATVORENOM mišljenju nedostaje prilagodljivost, sve ideje se tretiraju naisti način, emocije, teme razgovora i ponašanje, sve je nezgrapno i delujeizmišljeno.

ZATVORENO mišljenje je isključivo - nema druge pozicije, niti drugog načina. Samonekoliko ljudi se nalazi unutar njihovog kruga, dok svi drugi, čak i oni koji su se samo "maloodmakli", nalaze se izvan i odbačeni su zajedno s njihovim idejama.ZATVORENO mišljenje preterano reaguje na frustracije - reakcije naprepreke ili blokiranost su ekstremne i mogu uključivati emocionalne ispade, bolesti itraume.ZATVORENO mišljenje pokreće kompulzivno ponašanje - perfekcionizam istalno proveravanje da bi se uverili da je nešto dobro i pouzdano.ZATVORENO mišljenje se štiti od izlaganja drugim pozicijama ili pogledima,ponekad su čak otporni na sugestije, demoniziraju alternative i insistiraju na cenzurama.ZATVORENI mislioci često ispoljavaju određeni stepen nekog Spiralnognivoa, isključujući prošlost i budućnost.



ASEE, 2007. 83



84 ASEE, 2007.



ASEE, 2007. 85



86 ASEE, 2007.

KONCEPCIJA EMOCIONALNE INTELIGENCIJE I NJENAPRIMENA U SELEKCIJI KANDIDATA

Psiholog Danijel Golman (Daniel Goleman) objavio je 1995. godine sada već čuvenu knjigu,Emocionalna inteligencija. Upravo kada je reč o selekciji kandidata, ova koncepcija, za razliku odčesto neodgovarajućih testova inteligencije (IQ) i nerazumljivih psiho-analitičkih pristupa koji se

bave prevashodno ekstremnim slučajevima i stanjima, Emocionalna inteligencija izu

čava našereakcije u svakodnevnim društvenim interakcijama i izazovima.

EQ (emocionalni koeficijent) ne iskazuje samo nivo savlađivanja emocija i uslovnih refleksa radilične dobrobiti ili nekog višeg dobra. Emcionalno inteligentna osoba prepoznaje emociju u sebi idrugima i koristi je na odgovarajući način. Svi refleksi i emocije koje proizlaze iz njih, postoje izodređenih razloga. Bes, depresija i slična stanja imaju svrhu u prirodi kao i u savremenom životu.Međutim, takve emocije imaju tendenciju da se hrane i narastaju tako da reakcije koje pobuđujubez emocionalne inteligencije mogu da imaju nepodesne i neproporcionalne posledice.Emotivna inteligencija se ne odnosi na poricanje emocija, već na osećaje za proporciju, odnosno,na sposobnosti da sagledamo ili izbegnemo emotivnu glupost ili opsesiju. Poznato je da emotivnointeligentni ljudi znaju kako da odgode zadovoljstvo, ali isto tako znaju kako i kada da se opuste iuživaju u dobrom provodu.Prema tome, potpuno je moguće da:

• ne uspevamo da se suzdržimo u svojim reakcijama, jer ne nalazimo zajednički emotivni jezik sa partnerom ili nekim drugim sagovornikom• delujemo kao sveci spolja a da smo istovremeno destruktivni, ili• igramo ulogu pokretača zabave a da nas u isto vreme prožima duboka, nesvesna i štetna

nesigurnost.

EQ, za razliku od IQ, ne može da se ocenjuje po nekom uopštenom kriterijumu ili da se jednostavno podeli na "dobar" ili "loš", "tačan" ili "netačan" rezultat. EQ, mnogo više nego IQ,određuje uspeh, ali uspeh u različitim poljima ima različito značenje za različite ljude. Zbog toga jeEQ test koji se koristi u selekciji sastavljen iz 8 delova koji predstavljaju karakteristična "područ ja"namenjena za testiranje EQ-a u domenima koji su karakteristični za ogromnu većinu ljudi. Semtoga, ovim testom mogu da se otkriju jake i slabe strane pojedinaca, i naravno, da se vrši njihovopoređenje sa specifičnim zahtevima radnog mesta.

KOMPONENTA EI - 1

Komponenta EI - 1 se odnosi na "emotivnu pismenost". Kada govorimo o emotivnoj inteligenciji, negovorimo samo o kontrolisanju emotivnih reakcija zbog sebe ili drugih, već i o korišćenju emocijakada je to podesno. Emocije se nalaze u središtu iskrenosti koja potvr đuje, uverava i ulivapoverenje; emocija je okidač za beg ili borbu, ponekad sasvim opravdano; emocija je neophodnakada treba da se suočimo, na primer, sa gubitkom nekog bliskog; emocija može da bude izvornaših najvećih radosti. Emocionalno inteligentni ljudi:

• "upravljaju" svojim emocijama jer su svesni potrebe za njima,• vole svoje emocije i udovoljavaju im kada je to prikladno i dopuštaju da one podstiču

njihovu kreativnost,• zadržavaju emocije koje izazivaju budalasto, destruktivno ili nepristojno ponašanj.• ne smatraju da osećanja treba suzbijati – "da se vide, ali ne čuju",• ne podržavaju "dečije ponašanje" koje proklamuje slobodno izražavanje bez obzira na to

što smeta drugima ili kod njih stvara nelagodu.Emocionalna pismenost se, za razliku od drugih, može steći samo učenjem iz "azbuke" sopstvenihosećanja. Ukoliko se ne osećate dobro sa svojim emocijama, biće vam teško da uspostavite odnossa drugima i da na odgovarajući način reagujete na njihove izjave i njihovo ponašanje.

U odnosu na rezultate testa za komponentu EI - 1, možemo definisati tri grupe kandidata:1. Kandidati koji:



ASEE, 2007. 87

• ne mogu da prihvatite svoje emocije, pa se zbog toga "kriju", uz sve dobre namere, iza"prikladnih" reakcija koje su često izraz bezlične pokornosti.

• ne mogu da se suoče otvoreno sa svojim osećanjima, priznavajući da su, ma kolikonasilna, ipak prisutna,

• mogu samo da potisnu osećanja ili da simuliraju prikladnu reakciju umesto da ih koristekonstruktivno.

Kod njih potiskivanje emocija vodi ka mentalnim i fizičkim poremećajima, ka uverenjimakoja nisu emotivno istinita, ali ih snažno brane, i često zapadaju u moralni dogmatizam.

2. Kandidati koji:• otvoreno pokušavaju da savladaju osećanja, ali često bivaju pogrešno procenjeni i čine

se bezosećajni.• se brane od "nedostojnih" emocija simulirajući prikladne reakcije,• daju suviše prostora u glavi ljudima i stvarima o kojima treba bolje razmisliti, bolje ih

razumeti i koje treba poslati u emotivnu banku za kasniju upotrebu.Oni bi trebali da dozvole emocijama, čak i onim koje se čine nedostojnima - bes, strah,krhkost, depresija, itd. – da se ispolje u bezopasnim situacijama kao što je slušanje muzikeili gledanje filmova, da ih istraže i priznaju.

3. Kandidati koji:

• nemaju problema sa prihvatanjem i upotrebom svojih emocija.• uspevaju da zaustave destruktivne impulse.• osećaju se dobro u vezi sa svojim prirodnim reakcijama.• umeju da kanališu korisne psihološke posledice svojih reakcija na najbolji način.

KOMPONENTA EI - 2

Komponenta EI - 2 se odnosi na "sliku o sebi" koja može da bude pozitivna ili negativna. Možemoda prihvatamo svoje emocije a da istovremeno gajimo negativnu sliku o sebi, što je u smisluemocionalne inteligencije, kao da imamo auto bez goriva. Emocionalna inteligencija omogućujesmirenost, ali smirenost ne može da postoji uz mržnju prema sebi, niti može da se održi a da se

ne izrazi u komuniciranju sa drugima. Bez pozitivnog mišljenja o sebi, teško je biti otvoren u vezi sasvojim osećanjima, da li prema drugima (što je ključ za dobro komuniciranje) ili prema sebi, te nasto sprečava da analiziramo, kontrolišemo i uspešno koristimo osećanja. Erih From (Erich Fromm) je još sredinom prošlog veka pisao o tome da su "stavovi prema drugima u dubini identični sastavovima prema sebi" iako je to često zamagljeno. Izuzetno je važno da uspemo da prihvatimo ivolimo sebe. Često se dešava da osobe, koje su inače emocionalno inteligentne, dopuštajudrugima – roditeljima, poslodavcima ili partnerima – da ih ubede u najosnovniju neistinu: da sunekako manje vredni od drugih ljudi. Ovo daje boju svakoj emocionalnoj reakciji. Voleti sebe iprihvatati svoje emocije ne znači "odrešiti uzde" emotivnim reakcijama ili usvojiti učenje da emocijeopravdavaju budalaste ili neodgovorne postupke. Naprotiv, to znači osloboditi se ograničenjapredrasuda tako što u drugima prepoznajemo impulse koje smo videli u sebi. Emocionalnointeligentna osoba može u isto vreme da razume zločinca jer su joj njegovi motivi poznati i da gaosudi kada je to neophodno. Takva ambivalentnost bi bila nemoguća sa negativnom slikom o sebi i

mržnjom prema ljudskim slabostima u nama.

U odnosu na rezultate testa za komponentu EI - 2, možemo definisati tri grupe kandidata:

1. Kandidati koji:• nedopadanje koje vide kod drugih zasnivaju samo na sopstvenoj samo-nedopadljivosti,• zaboravljaju da lepi, bogati i uspešni ljudi takođe osećaju bol i nesigurnost.



88 ASEE, 2007.

• zaboravljaju da bi neodobravanje i nedopadanje trebalo da bude određeno i da ima svojrazlog.

Ako je kod ove grupe kandidata neodobravanje i nedopadanje generalno, onda govori onepoverenju prema njihovoj vlastitoj prirodi, a ne prema prirodi drugih. Mogu da bududovoljno ponizni i da preduzmu nešto u vezi sa tim.

2. Kandidati koji:

• prihvataju to što mislite da jesu, ali nisu sigurni da ta slika odgovara njihovom pravom ja – pogrešivom, krhkom, nesigurnom, smrtnom muškarcu ili ženi?• imaju osobine agresivnosti i dokazivanja koje više govore o lošoj "slici o sebi" i o

projektovanoj sigurnosti.• teže nauče da cene sebe realno,• imaju dovoljno popularnu projekciju, tako da nikad ne moraju da razmišljaju o svim

nezgodnim malim manama koje ih čine ljudskim bićem,• su netolerantni prema istim manama koje sami imaju kod drugih.

3. Kandidati koji:• ne moraju da se dokazuju, niti da se brane da bi delovali kao sigurne osobe,• imaju pozitivnu sliku o sebi, zasnovanu na realnosti a ne na projekciji,• imaju pozitivnu sliku o sebi vidljivu drugima,• deluju "zadovoljni u svojoj koži".

KOMPONENTA EI - 3

Komponenta EI - 3 se odnosi na balans između ekstrovertne i introvertne orijentacije.Samoispitivanje predstavlja važan deo emocionalne inteligencije. Ne možemo da se ophodimoprema drugima i da odredimo prioritete u našim reakcijama dok ne prepoznamo svoje vrline imane. Međutim, prevelika povučenost deluje kao stvaranje barijera i distanci, pa čak i sebično -kao da želimo da se izdvajamo. To sprečava kreativnu i uspešnu društvenu interakciju. S drugestrane, suviše ekstrovertna osoba često obeshrabruje i guši druge i zamenjuje kreativnuinteligenciju sa nepromenljivim, otvorenim samopouzdanim imidžom ("što na umu, to na drumu")koji krije unutrašnju zbunjenost.

U odnosu na rezultate testa za komponentu EI - 3, možemo definisati tri grupe kandidata:1. Kandidati koji su:

• našli ravnotežu između samoljublja i samosvesnosti,• našli ravnotežu između sigurnosti i samoispitivanja,• samouvereni , ali ne u tolikoj meri da zaboravljaju da budu osetljivi prema drugima,• otporni, a ipak obazrivi,• dobro opremljeni da preživite emotivnu oluju.Kandidati iz ove grupe su u dodiru sa svojim unutrašnjim ja.

2. Kandidati koji su:• plašljivi,• nepoverljivi u sebe do te mere da je to nepoverenje skoro preraslo u uslovni refleks, koji

ih sprečava da reaguju na emotivno inteligentan način.• zaboravili da ima mnogo ljudi kojima bi dobro došle njihove usluge,• zaboravili da broje svoje uspehe i blagoslove,• zaboravili da treba da obrate pažnju na mnoge koji su manje srećni, slabiji, gluplji i

manje privlačni od njih,Kandidati iz ove grupe bi trebali da uvežbavaju svoju emocionalnu inteligenciju i dapreuzmu odgovornost i daju pozitivan doprinos društvu, okolini i svojoj ličnoj sreći. Ukoliko je njihov osećaj manje vrednosti posledica odnosa sa partnerom ili porodicom, trebalo bi dase okrenu spoljnjem svetu koji ih okružuje, kako bi vežbali svoju emocionalnu inteligenciju.



ASEE, 2007. 89

3. Kandidati koji su:• pokretači zabava,• samouvereni,• osetljivi i živahni,• manje skloni da primećuju druge ljude• manje skloni da sopstvena osećanja povezuju sa osećanjima drugih• programirali sebe da reaguju samouvereno i sigurno u svakoj situaciji,• skloni da ne razmišljaju o svojim slabostima, koliko god ih dobro sakrivali, i ne povezuju

ih sa slabostima drugih.

KOMPONENTA EI - 4

Komponenta EI - 4 se odnosi na intelektualnu nezavisnost:• odanost uprkos pritisku kolega,• odbijanje da napustite prijatelje ili principe kada ih modni trendovi ruše,• očuvanje razuma kada ga svi oko vas gube i okrivljuju vas za to.

Sve ovo su osobine vredne divljenja. One vam daju srž, moralni kriterijum, za vreme kada se okonas stvari i odnosi narušavaju i pretvaraju u haos. One takođe predstavljaju "stenu" za druge. Iako

ponekad oni manje odlučni mogu biti odbijeni nezavisnošću vašeg duha ili vas proglasitiekscentrikom ili "staromodnim," isti ti kritičari će se okupiti oko vas kada se nađu u životnimkrizama. Ljudsko biće nije stena, već organizmično, čulno biće koje raste i koje se neprestanomenja. Niko ne uliva manje poverenja ili poštovanja od zadrte osobe (bila ona liberalna isavremena, ili konzervativna i nostalgična) koja je stekla svoje mišljenje u mladosti i od tada odbilada sluša, uči ili da se menja. S druge strane, osoba čija se mišljenja, ukusi i uverenja menjaju svakičas, zavisno od društva u kome se nalazi, takođe ne izaziva poverenje kod drugih. Koliko god dasu njegovi/njeni motivi bezopasni (mogu biti i nesvesni) – a najčešće su samo napor da se osobadopadne drugima time što će se slagati sa njihovim mišljenjem, epilog je uvek isti – ljudi prestajuda njemu / njoj veruju.


• zavisni od drugih, a istovremeno,• agresivni i promenljivog raspoloženja tako da udaljavaju od sebe većinu ljudi na koje bi

mogli da se oslone,• skloni zameranju, bespotrebnoj brizi i predugom tugovanju• opsednuti potrebom za neprestanom stimulacijom spolja koja ih čini žrtvom.To su ljudi koji često ne shvataju da:• ako briga ima svrhu, ona ima i svoje posebno mesto,• ljubav jeste lepa stvar, ali, kad je nema u blizini, postoje i druge stvari u životu,• tvrdoglavost, iako daje rezultate kad se primeni na teške zadatke, nema nikakvu

vrednost u običnim društvenim interakcijama.Ovi kandidati bi trebali da osmisle svoj život, i shvate da i drugi ljudi imaju svoje živote i nemogu da ih posvete samo njima.

2. Kandidati koji su:• komunikativni i društveni kada je potrebno,• ne boje se tišine i samoće,• dovoljno sigurni da se istaknu kada je potrebno, bez agresivnosti koja odaje

nesigurnost,• zadovoljni u svojoj koži i onda kada su sami.

3. Kandidati koji su:



90 ASEE, 2007.

• prividno nezavisni, ubedljivi i neprestano zaposleni,• na svoj način sputani u sebi,• zavisni od reakcija drugih za sopstveno ponašanje – i zbog toga su "večite žrtve".• u vrtlogu neprestanog samodokazivanja.Ovim kandidatima nedostaje prava nezavisnost, koja bi im omogućila da brinu za dobrostanje drugih, a da ne obraćaju pažnju na mišljenje drugih.

KOMPONENTA EI - 5

Komponenta EI - 5 se odnosi na našeg dominantnog "unutrašnjeg vodiča" - "dete" ili "odrasluosobu". Svi mi smo posledica naših gena, iskustava i obrazovanja, zbir naših prošlih emocija –koje u izvesnoj meri određuju naše emocionalne reakcije u datom momentu. Mnogi iracionalnistrahovi ili averzije, na primer, vuku koren iz "davno zaboravljenih" trauma ili čak snova. Ideja"zrelosti" često pretpostavlja nepromenljivo samopouzdanje zasnovano na zdravom razumu inezavisnosti od preostalih unutrašnjih uticaja. Međutim, takva stamenost može da bude skupoplaćena na račun ranjivosti koja je ključna za empatiju. S druge strane, niko ne želi da veže svojakola za "zvezdu vodilju" koja predstavlja oličenje plačljivog deteta. Ravnoteža je osetljiva, i zavisiod emocionalne inteligencije pomoću koje razlučujemo između emocija koje su konstruktivne i onihkoje postaju destruktivne i iscrpljujuće.


• plahi, osećajni, savesni, plašljivi,• nesigurni, što se otkriva kroz njihovu popustljivost i zabrinutost• ubeđeni da ih je svet odabrao za maltretiranje i nesreću,• zadržali mnogo od deč jeg osećaja samobitnosti.• opterećeni brigom o posledicama svojih postupaka ili o mišljenju drugih o njima,Ova grupa kandidata pripada ljudima koji zaboravljaju da je život prevashodno tu da se živi,i da mogu da promene stvari na bolje samo ako umeju da broje i vrednuju svoje uspehe iosobe koje zavise od njih ili koje bi cenile njihovu pomoć.

2. Kandidati koji su:• bezbrižni i samouvereni,• potpuno spremni da budu razigrani i neodgovorni kada je to prigodno,• pomirili potrebe deteta – da bude voljeno i negovano – sa ulogom odrasle osobe da

pruži ljubav i neguje.

3. Kandidati koji:• sebe smatraju odraslima zato što su otvoreni, zahtevni, nervozni i bučni, iako su ovo

sve osobine nesigurnog deteta koje izlivima besa traži pažnju,• svoju nesigurnost otkrivaju kroz nestrpljenje i glasno insistiranje da budu priznati i da

sve bude po njihovom.Kandidati koji pripadaju ovoj grupi su ljudi kojima nedostaje pravo samopouzdanje koje bitrebalo da bude tiho i nenametljivo, kao i način igranja koji neće nikoga povređivati. Oni

često ne shvataju da je život kratak i da njihovo dostojanstvo neće biti umanjeno akopočnu stvari da primaju lakšeg srca.

KOMPONENTA EI - 6

Komponenta EI - 6 se odnosi na predispozicije vođe ili sledbenika. Na svetu postoji relativno malibroj kompulzivnih vođa u odnosu na ukupnu populaciju. Obično takve prirodne vođe nisu sposobneda tolerišu i najmanji znak konkurencije – čak i u porodici ili u nekom trivijalnom društvenom



ASEE, 2007. 91

kontekstu. Malo nas poseduje konstituciju koja bi podnela konstantan, nemilosrdan unutrašnjipritisak koji pokreće takve ljude. Kompulzivno vođstvo, kao i genijalnost, blisko je povezano saludošću, a može često i da se pretvori u ludost. Poput genijalnosti, čini se da kompulzivno vođstvo:

• potiče iz duboke nesigurnosti, često bez očiglednog razloga,• može da postigne neverovatne rezultate,• prerasta u opasnost kada mu se nešto prepreči,• otežava život zbog toga što spada u jednu od najopasnijih i najglupljih stvari –

generalni ili apsolutni princip – "njegovim željama nema granica".

Henri VIII, koji je bolovao od sifilisa, sa svojom kompulzivnom monomanijom nije bio spreman (ilisposoban) da prihvati išta što bi stalo na put njegovoj težnji da dobije naslednika. Hiljade su umrlena putu ostvarenja njegovog cilja, a ipak nije pristao na pregled. Zanimljivo je da su pobede ovihljudi kratkotrajne. Drveće se prilagođava snazi sila koje ga savijaju i zbog svoje prilagodljivostitraje. Napoleona i Hitlera nisu porazili ljudi poput njih, već ljudi koji su prepoznali potrebu da daju iprimaju. U Vojvodi Velingtonu i Vinstonu Čer čilu, sreli su se sa ljudima koji nisu verovali da sunenadmašni, već su priznavali svoje "slabosti" i bili pomireni s njima. Zbog toga su ih ljudi sledili.

Prema tome, biti kompulzivan vođa nije nešto čemu treba težiti. On brzo sagoreva, a oko njegovihpaljevina se neće naći niko da ga oplakuje. Međutim, nezavisnih, samodisciplinovanih, kreativnihvođa ima dovoljno. Većina njih proizlazi iz vrsta ljudi koji su nezavisni, zamišljeni, saosećajni,

duhovni – spremni i voljni da brinu kada je briga prikladna, a opet, kada usledi poziv na akciju,spremni i voljni da odmah deluju za svoje dobro i za dobro prijatelja i sledbenika. Takvi ljudi vodemnogo brige o osećanjima drugih, utoliko više što su osećanja drugih ključna za njihov marketing iuspešno upravljanje; ne zavise od odobravanja drugih, i mogu, ukoliko je potrebno, osuditivoljenog saradnika ili prijatelja kada za to postoje objektivni razlozi.

Zatim, tu su i sledbenici, zamenici. Dobar zamenik vodi kad dođe red na njega, ali ne snosikonačnu odgovornost. On ili ona bi trebalo da ostanu zamenici, jer ako budu unapređeni iznadsvoje prirodne predispozicije i kompetencija mogli bi da povrede mnoge ljude i na kraju da doživeneuspeh. Ovo ne znači da je zamenik inferioran u odnosu na svog vođu, već da, jednostavno, on iliona ne poseduje želju ili dar da "uroni u najdublje vode", "savlada najviše planine" i slično. Veoma je važno da odlučimo sada koja uloga odgovara našem kandidatu. Dobar zamenik može da steknebogatstvo i poštovanje. Loš vođa kupuje sebi kartu za brzi voz za pakao. Nikome normalnom

životni posao nije pakao, niti želja da postane gubitnik.


• veliki individualisti, što nije pogodna osobina ni za vođu ni za sledbenika,• skloni da pratite svoj pomalo opušteni raspored i ritam,• sposobni i da se dokažu kao vođe ukoliko to požele, ali pod uslovom da pronađu

sredinu do koje im je stalo,• takvi da deluju opušteno, ljubazno i sigurno.Kandidatima iz ove grupe često "srce nije u poslu" kojim se trenutno bave, pa bi trebalo darazmisle o promeni usmerenja. Njihovo dosadašnje iskustvo bi moglo da bude vredno u bilokom polju za koje imaju ambicije. Ako nemaju ni novac ni talenat da budete sami sebi šef,potrebno je da nađu posao koji će ih motivisati.

2. Kandidati koji su:• nadareni predispozicijama za vođu,• sposobni da razumeju i da se suprotstave zaposlenima,• sposobni da zaposlenima podele dužnosti,• samostalni, snažnog osećaja identiteta, svrhe i empatije,• saosećajni, impulsivni i sposobni da se odreknu takve individualnosti kada je to

potrebno.• sposobnosti da organizuju svoje vreme.



92 ASEE, 2007.

• sposobni da pomažu zaposlenima da ostvare svoj potencijal,• strogi samo kada brane svoje sledbenike i one koji zavise od njih – ne sebe.

Oni takođe:• ne kontrolišu fanatično svoje zaposlene,• ne mešaju se u njihovu nezavisnost, kreativnost ili ekscentričnost.• često menjaju pravila prema okolnostima – zbog toga da bi drugi uvek bili u stanju

pripravnosti.

• imaju viziju,• razumeju potrebu za tišinom.• mogu da govore različitim ljudima i da čuju mnogo glasova u isto vreme.

3. Kandidati koji su:• veoma zaposleni, obuzeti, posvećeni "pravoj stvari".• pokupili osobine predanog sledbenika,• kao sledbenici ili funkcioneri vrlo uspešni,• savesni i vredni i ozbiljno shvataju svoj posao,• ambicije su im da se istaknu na poslu, a ne da poletite suviše visoko,Za njih bi bilo korisno, radi zdravlja i njihovih saradnika, da se malo opuste i da razmisle osvom životu - kuda su se uputili i kako mogu da prošire svoje horizonte.

KOMPONENTA EI - 7

Komponenta EI - 7 se odnosi na postignuća na poslu. Postoji mnogo načina na koje možemogledati na rad. Za neke, rad je nužno zlo, za druge rad je razlog postojanja, za treće rad jedruštvena obaveza, a za nesrećnu nekolicinu, rad je beg od emotivnog tereta života kod kuće ili odsebe samih. Bez obzira da li radite u kući s porodicom ili kolegama, dobavljačima ili prodavcima,sa vladinim odeljenjima, šefovima ili domaćim osobljem, neizostavno ćete se suočiti safrustracijama. Radno mesto je u nekom smislu mesto predaje. Možete pokušati da izložite osnovnapravila ponašanja, ali će ih na poslu retko ko slediti sa velikom doslednošću. Na poslu svako imarazličiti "dnevni red", različite polazne tačke, različite ciljeve i ambicije, svako je podložan različitimraspoloženjima za koje nemate dovoljno vremena da procenjujete iz dana u dan. Zapravo, trebalobi da govorite sto različitih jezika sa sto različitih ljudi svaki dan. Jedan način da izbegnete to –

doduše kukavički način – je da održavate dosledan imidž koji vremenom drugi prihvate zdravo zagotovo. Dosledno namrgođen i autokratski menadžer, na primer, ili dosledno pristojan i precizanslužbenik, dosledno energičan, zahtevan i nestrpljiv poslovođa, ili dosledno neodobravajući roditeljkoji je neljudski uvek u pravu – svi ovi su neranjivi u svom oklopu, ali taj oklop ih čini neosetljivimaprema drugima, ponekad sa razornim posledicama po grupni moral i vrlo retko im, gledajući naduge staze, donosi dobro. Radno mesto, međutim, ne može postati ni centar za grupnosavetovanje niti može pažnja da se posveti svakoj nesrećnoj priči. Kako onda da postignetemaksimum na poslu, bilo da se radi o poslu u kancelariji ili kod kuće; kako da postanete uspešni, ikako da uživate u poslu? Nekima se čini čudno da su ovo ista pitanja, ali emocionalna inteligencijamože da doda polet ljudima kada se zaputite na posao, može radno mesto da učini produktivnim imestom zadovoljstva, i da zaposlenima obezbedi brži uspeh.

U odnosu na rezultate testa za komponentu EI - 7, možemo definisati tri grupe kandidata:

1. Kandidati koji su:• sve drugo osim timskih igrača,• agresivni i u izvesnoj meri samoživi, što se ne podudara sa dobrim upravljanjem

osećanjima, njihovim pa time i tuđim.Ovi kandidati bi trebali da odvoje vreme da:• razgovaraju sa drugima na radnom mestu, da vide njihove nesigurnosti u odnosu na

svoje, a iznad svega da slušate i pričate priče,• pronađu interesantan i živahan način da opišu svoja osećanja,



ASEE, 2007. 93

• pronađu priču sa kojom i drugi mogu da se poistovete u slučaju da ih obuzme zavist,zameranje ili frustracija.

• uznemirenim ljudima pristupaju lako, šaleći se na svoj račun.Na ovaj način uticaj bi mogao da poraste i biće u stanju da lakše motivišu svoje saradnike ikolege.

2. Kandidati koji su:• tvrdoglavi, dominantani i sveznalice,• osobe koje misle za sebe da su vredni ljudi, dobre vođe, ali da još nisu uspeli da ubede

nikog drugog u svoje kvalitete (ovo je zamka u koju veliki broj ljudi upada, da li na posluili kod kuće),

• opsednuti držanjem svog dostojanstva i svog položaja - kao da vam život zavisi odnjega,

Za ove kandidate bi bilo dobro da shvate da se ne vodi bitka protiv njih, da imaju iste šansekao svako drugi na sličnoj poziciji. Takođe bi im koristilo da uvedu kreativno razmišljanje itimski rad na radno mesto i da se trude da urade uradite svoj posao. Trebalo bi da zapamteda do vrha ne dospeva visoko kvalifikovani vunderkind bez humora, nego osoba koja znakako da motiviše druge, da im olakša nevolje i saoseća sa njima. Potrebno im je da seopuste, da tražite savet, podele svoje iskustvo s drugima. Takođe bi i koristilo da podržegrupne odluke, da teže više da se dopadnu svojim kolegama i osoblju, nego svojim

šefovima.3. Kandidati koji su:

• sposobni da potpuno uživaju u svom poslu,• spremni da se konsultuju sa drugima sa kojima rade,• predodređeni da im ljudi veruju i slede ih ukoliko se pouzdano drže svojih principa i

stavova.

KOMPONENTA EI - 8

Komponenta EI - 8 se odnosi na međuljudski odnos u kojem su agresivni i odbrambeni refleksipostaju način života između dve ili više osoba. Danijel Golman (Daniel Goleman) izvodi termin"poplavljen" od psihologa Džona Gotmana (John Gottman) koji mu služi da opiše takav

međuljudski odnos. Asocijacije na prošle povrede, uvrede i nepoštovanja čine "poplavljenog"slepim za partnerove vrline i jake strane, i gluvim za glas razuma. "Poplavljeni" odnosi koji senastavljaju uništavaju zdravlje, i psihičko i fizičko, svih u njihovoj orbiti. Međutim, poplavljeni nisu ustanju da se oslobode iz tog užasnog začaranog kruga:

• najbezazlenija primedba se tumači kao uvreda,• usputni pogled se tumači kao podsmeh,• prirodne navike koje su nekada bile prihvatljive, čak simpatične, počinju da iritiraju

skoro iznad granice podnošljivosti.

Ovo je najusamljenije stanje na svetu – mnogo gore od izolacije – u kome je vaš najdraži prijatelj inajbliži drug postao najgor či neprijatelj, i nemate kome da se obratite sem uzroku (kako vi to vidite)vaših patnji. Ponekad postoje prepoznatljivi okidači poplavljivanja - nevernost, koju je možda jednastrana oprostila teoretski, ali ne može da oprosti u praksi, alkoholizam ili laž. Na neki na čin,ovakvim slučajevima se pristupa otvorenije i spremnije se rešavaju od onih koji se polako uvuku uodnos kao loša navika. Isprva sve se dešava neobjašnjivo i neprimetno, prekidano sve kraćimidiličnim epizodama, a na kraju, ovakav odnos obavija svaki trenutak budnosti i – poneki san.Svađe su, u svakom odnosu, neizbežne - neki bi rekli, čak i zdrave.


• skloni da često izgovaraju reči "uvek" i "nikad", koje često pretvaraju kritike u uvrede(uvrede, pošto na njih ne može da se odgovori razumno, su isto što i nasilje, koje



94 ASEE, 2007.

zauzvrat opet gaji nasilje; "uvek" i "nikad" deluju loše na osobu koja misli i govori takvebesmislice, jer vremenom počne da veruje u njih, i glava joj se napuni "mitološkimčudovištima"),

• naučili da reaguju – čak i na pokušaje mira i ljubaznosti – borbom ili begom.• retko u situaciji da pohvale svoje partnere ili saradnike,• skloni da ne govore blago o tome šta ih boli.• nerado spremni da se izvine i da učine ustupke oko trivijalnih stvari.

Za ove kandidate bi bilo poželjno da razviju, za sebe ili, ako je moguće, za svoje saradnike ipartnere, sistem za prepoznavanje naleta nervoze, besa ili panike. Bilo bi dobro da na ovakavnačin prekinu začarani krug time što će shvatiti da su zajedno sa svojim partnerima ili saradnicimavrlo izranjavani i da sa ljudima moraju, između ostalog, da postupaju i nežno.

2. Kandidati koji su skloni da:• idealizuju svoje veze, što dovodi do toga da privikavanje na stvarnost izgleda teže i

okrutnije,• vole zamišljene osobe i mnogo im je teže da žive ili rade sa stvarnim ljudskim bićima

koja imaju svoje vrline i mane.• koriste reči "uvek" i "nikad," koje su često rezultat razočarenja nakon vraćanja u

stvarnost.

3. Kandidati kod kojih:• nema opasnosti od agresivnih i odbrambenih refleksa ("poplavljivanja")• se može javiti samozadovoljstvo• ubacivanje kavaljerstva, humora, igre i romantike u odnose sa partnerom ili prijateljima

može da poboljša odnose.



ASEE, 2007. 95



96 ASEE, 2007.



ASEE, 2007. 97

PRILOG 1 - PRIMERI PISANOG IZVEŠTAJA O PRIMARNOJSELEKCIJI KANDIDATA

Kompanija ZZZSELEKCIJA KANDIDATA - IZVEŠTAJ

Radno mesto: RačunovođaProcena radnog mesta

1. Urađene su procene karakteristika radnog mesta po: PAEI sistemu BD (Brain Dominance) sistemu

2. Opšta procena zahteva radnog mesta - nije rađ ena Procena okruženja radnog mesta

1. Urađena je analiza vrednosnog sistema organizacione jedinice kojoj radno mestopripada po SD (Spiral Dynamics) sistemu

2. Analiza PAEI stila neposredno nadređenog rukovodioca - nije rađ ena

KANDIDAT 1"Leo"

Poređenje PAEI profila1. Ukupno korigovano odstupanje PAEI karakteristika kandidata od PAEI etalona radnog

mesta: 67 2. Kandidat ima sklonost ka sindromima:

"Usamljenog jahača".....umerena sklonost (34%) "Birokrate".....................umerena sklonost (34%) "Palikuće"......................veoma mala sklonost (16%) "Supersledbenika".........mala sklonost (24%)

3. Latentne predispozicije za dalje razvijanje osobina: Istrajnost prema postizanju rezultata.....umerena predispozicija (38%) Administriranje.......................................naglašena predispozicija (52%) Preduzetništvo.......................................zanemarljiva predispozicija (7%) Integrisanje............................................izražena predispozicija (44%)

Poređenje Brain Dominance ABCD profila1. Ukupno korigovano odstupanje ABCD karakteristika kandidata od ABCD etalona radnog

mesta: 672. Najizraženije BD karakteristike:

A hemisfera: orijentisan na činjenice i učinak, numerički izražava odnose, kritičan,analitičan, racionalan, logičan, prilikom odlučivanja vodi računa o detaljima i praktičnojstrani

B hemisfera: voli jasno formulisane zadatke, u planiranju preferira taktičku razradu,nezadovoljan je zbog neispunjavanja planova, zalaže se za detaljne planove i procedure,ispunjava obaveze

C hemisfera: trudi se da razume odnose ljudi koji su upleteni u problem, D hemisfera: privlači ga započinjanje nečeg novog, prilikom odlučivanja ispituje skrivene

mogućnosti, oprezno se odnosi prema ljudima

Lični sistem vrednosti i njegovo uklapanje u sistem vrednosti organizacione jedinice pokoncepciji spiralne dinamike (Spiral Dynamics)1. Generalna orijentacija

Izražavanje svoje ličnosti ("Ja" orijentacija).................dominira ova orijentacija (68%) Orijentacija na zajednicu i kolektiv ("Mi" orijentacija)...manje zastupljena orijentacija (32%)



98 ASEE, 2007.

2. Komentar vrednosnog profila: dominantno uverenje koje respektuje moć, govor bezuvijanja, preferira čvrstinu i odlučnost

3. Ukupno pozitivno i negativno ponderisano SD odstupanje od trenutnog SD profilaorganizacione jedinice: 66,1

Ukupno korigovano PAEI i BD (ABCD) odstupanje: 134

KANDIDAT 2"Gabi"


mesta: 982. Kandidat ima sklonost ka sindromima:

"Usamljenog jahača".....mala sklonost(21%) "Birokrate".....................veoma mala sklonost (11%) "Palikuće"......................veoma mala sklonost (14%) "Supersledbenika".........zanemarljiva sklonost (8%)

3. Latentne predispozicije za dalje razvijanje osobina: Istrajnost prema postizanju rezultata.....izražena predispozicija (42%) Administriranje.......................................veoma mala predispozicija (14%) Preduzetništvo.......................................izražena predispozicija (42%) Integrisanje............................................naglašena predispozicija (58%)


mesta: 742. Najizraženije BD karakteristike:

A hemisfera: orijentisana na činjenice i učinak, pokreće je želja za postignućem, kritički iracionalno razmišlja

B hemisfera: važno joj je pouzdano odvijanje rada, orijentisana na praktične aspekterešavanja problema, strukturira informacije po određenim kriterijumima

C hemisfera: ima filantropsku orijentaciju, emotivno pristupa ljudima, ispunjava obaveze D hemisfera: poklanja pažnju neistraženim mogućnostima, sagledavanju nadolazećih

promena, poseduje kreativnost, inovativnost i maštovitost, uzbuđuju je nove ideje irazmišljanja o budućnosti

Lični sistem vrednosti i njegovo uklapanje u sistem vrednosti organizacione jedinice pokoncepciji spiralne dinamike (Spiral Dynamics)1. Generalna orijentacija

Izražavanje svoje ličnosti ("Ja" orijentacija).................preovlađuje (61%) Orijentacija na zajednicu i kolektiv ("Mi" orijentacija)...manje zastupljena (39%)

2. Komentar vrednosnog profila: dominira preduzetnički i manje zastupljen filantropskisistem vrednosti; ima ambivalentan odnos prema ljudskim vezama i orijentaciji na

jednakost i humanizam3. Ukupno pozitivno i negativno ponderisano SD odstupanje od trenutnog SD profilaorganizacione jedinice: 62,7




ASEE, 2007. 99

KANDIDAT 3"Štrumfgode"


mesta: 1272. Kandidat ima sklonost ka sindromima:

"Usamljenog jahača".....mala sklonost (25%) "Birokrate".....................mala sklonost (21%) "Palikuće"......................mala sklonost (25%) "Supersledbenika".........mala sklonost (22%)

3. Latentne predispozicije za dalje razvijanje osobina: Istrajnost prema postizanju rezultata.....izražena predispozicija (63%) Administriranje.......................................ne postoji (0%) Preduzetništvo.......................................veoma izražena predispozicija (75%) Integrisanje............................................zanemarljiva predispozicija (6%)


mesta: 137

2. Najizraženije BD karakteristike: A hemisfera: u planiranju pridaje važnost finansijskoj konstrukciji B hemisfera: rast poslovanja vezuje za povećanje tržišnog udela, nove ideje sagledava

kroz rizike i razjašnjavanje pitanja C hemisfera: bitan joj je osećaj za veličinu nečega o čemu raspravlja, emotivno i ponekad

impulsivno pristupa ljudima pod uplivom vlastitih osećanja, poredi svoje ideje sa drugima,voli da se suočava sa izazovima

D hemisfera: važno joj je da uživa u radu, probleme rešava intuitivno, rešava konflikte narazličite načine, voli stvaralačku nezavisnost, privlači je započinjanje nečeg novog,interesuju je nadolazeće promene i nove mogućnosti, poseduje kreativnost, inovativnost imaštovitost, ima izraženu moć zapažanja, dobro se snalazi u promenama

Lični sistem vrednosti i njegovo uklapanje u sistem vrednosti organizacione jedinice po

koncepciji spiralne dinamike (Spiral Dynamics)1. Generalna orijentacija Izražavanje svoje ličnosti ("Ja" orijentacija).................preovlađuje (64%) Orijentacija na zajednicu i kolektiv ("Mi" orijentacija)...manje zastupljena (36%)

2. Komentar vrednosnog profila: dominantan preduzetnički vrednosni sistem sa neštomanjom globalistikom orijentacijom; zastupljen je i respekt prema moći i smelosti

3. Ukupno pozitivno i negativno ponderisano SD odstupanje od trenutnog SD profilaorganizacione jedinice: 71,6


RANG LISTA KANDIDATA

Najbolji kandidat ima najmanje odstupanje ("Leo"), najlošiji najveće ("Štrumfgode")No Ime i prezime

Ukupno PAEI i BDodstupanje

Ukupno pozitivno i negativnoponderisano SD odstupanje

Rezultujućeodstupanje

1 "Leo" 134 66,1 200,12 "Gabi" 172 62,7 234,73 "Štrumfgode" 264 71,6 335.6



100 ASEE, 2007.

PRILOG 2 - ULOGE U TIMUPREGLED ULOGA U TMU

I N T E G R A T O R

Integrator je osoba koja vodi timski proces rešavanja problema i koja objedinjuje doprinose svihučesnika.Šta radi Integrator?

Upravlja/vodi timski proces rešavanja problema Sjedinjuje/razdvaja tim Povećava/smanjuje brzinu rada Uravnotežava četiri cilja Adižesovog metoda Obuzdava konflikt Upravlja tokom razgovora Pomaže članovima tima da se »čuju«

Na koji nač in?

Stvara klimu otvorenosti i optimizma Unosi humor i vedrinu u svim prigodnim situacijama Upravlja ali ne dominira Konfrontira različita stanovišta i ideje Ide korak ispred tima Stalno osmatra i analizira šta je timu potrebno

Ko je Integrator?

Osoba u koju Implementator ima poverenja Osoba koja poseduje paeI stil

Pažnja: u odnosu Integratora i Implementatora postoji zategnutost jer su njihove timske

uloge često suprostavljene.

I M P L E M E N T A T O R

Implementator je osoba koja je odgovorna za postizanje konkretnog rezultata u smislu usvajanja isprovođenja rešenja.

Šta radi Implementator?

Insistira na kvalitetnim odlukama u zadatom vremenu

Obezbeđuje ideje Preseca situacije u kojima ne može da se ostvari konsenzus, preuzimajući odgovornost za

odluku Donosi odluku (finalizuje)

Na koji nač in?

Prenosi svoje znanje na tim (sadržaj, veštinu upravljanja, način pogleda »od gore«) Vodi računa o sadržaju diskusije Doprinosi poput ostalih učesnika



ASEE, 2007. 101

Ko je Implementator?

Osoba koja je odgovorna za rešavanje problema Osoba koja je odgovorna za primenu rešenja Osoba koja ima ovlašćenje za finalizaciju problema Osoba koja poseduje PaEi stil

A D M I N I S T R A T O R

Administrator je osoba koja organizuje sastanke i pruža neophodnu administrativnu podršku.

Šta radi Administrator?

Obaveštava o mestu i vremenu održavanja sastanka. Obezbeđuje fizičko okruženje pogodno za efektivan i efikasan rad (table, papire,

materijale). Upravlja vremenom početka i kraja pauze. Sastavlja izveštaj o radu tima U okruženju eliminiše nepotrebne faktore koji izazivaju napetost. Osigurava mirno i čisto radno okruženje. Beleži zadatke i pojedinačna zaduženja za sledeći sastanak.

Na koji nač in? Vodi računa o svim detaljima. Uredno dokumentuje sve što je relevantno za rad tima, rešenje i sprovođenje Insistira na pedantnosti i sistematičnosti Prati plan odvijanja sastanaka i meri vreme

Ko je Administrator?

Osoba koja poseduje pAei stil Osoba koja ima sklonost ka redu, disciplini i sistematičnosti i koja poseduje

organizacione sposobnosti.

„I Z V O R I D E J A“

»Izvor ideja« je osoba koja daje svoje kreativne doprinose u svim fazama rešavanja problema.

Šta radi »Izvor ideja«?

Obezbeđuje suštinske ideje/rešenja Razmišlja o alternativnim mogućnostima i načinima

Na koji nač in?

Prenosi svoja mišljenja i osećanja Pouspešuje slobodan tok ideja (bez prilagođavanja) Govori timu »kako da«, a ne »kako ne«



102 ASEE, 2007.

Ko je »Izvor ideja«?

Principijelno svi članovi osim Integratora. Integrator iznosi svoje mišljenje i predlogesamo u situaciji kada se predlozi ostalih učesnika kose sa njegovim profesionalnimmenadžerskim i stručnim znanjima.

Osoba koja poseduje paEi stil.

P O S M A T R A Č

Posmatrač je osoba koja daje kritički osvrt na rad tima na kraju svakog sastanka.

Šta radi Posmatrač ?

Pomaže timu da shvati i nauči kako da bolje radi sledeći put.

Na koji nač in?

Pažljivo prati i beleži kako se odvija sastanak. Koristi svoju osetljivost da uoči »vibracije tima i prikrivena »govorkanja«

Prati šta je rečeno, sa posebnom pažnjom kako je to rečeno, ali ne pokušava da intrepretirazašto je to rečeno. Daje neocenjivačke povratne informacije timu o njegovom radu.

Ko je Posmatrač ?

Uloga posmatrača se rotira od sastanka do sastanka. Bilo koji član tima izuzev Integratora.

„V E Z A” S A POC-om

»Veza« je osoba koja izveštava participativni organizacioni savet (POC) o radu i problemima

sinertima.

Šta radi »Veza«?

Povezuje sinertim i POC; prosleđuje informacije Izveštava POC o sastancima sinertima – sa naglaskom na faktore koji pospešuju izgradnju

tima. Izveštava sinertim o radu POC-a.

Na koji nač in?

Koristi svoju osetljivost za posmatranje rada tima. Ima neocenjivački pristup.

Ko je »Veza«?

Postaje član POC-a (može i privremeno). Nije pretendent na višu organizacionu poziciju, niti je u periodu dok vrši ovu ulogu

predviđen za napredovanje u karijeri. Može biti Implementator (nije idealno). Poseduje pAEi stil.



ASEE, 2007. 103

PRILOG 3-DODATNI ASPEKTI DIRIGOVANOG INTERVJUA

DIRIGOVANI INTERVJU

BLOKOVIBLOKOVIPITANJAPITANJA

Reči dobrodošlice

Reči zahvale i informacijeo narednim aktivnostima

SUMIRANJE UTISAKA – dodatne zabeleškePROCENA KANDIDATA KORIŠĆENJEM SKALA

ODLAGANJE U FOLDER

POC =Participativni Organizacioni Savet

(Participative Organizational Council)

SITUACIJA

PROBLEM AKCIJA ISHOD



104 ASEE, 2007.

STRUKTURA PITANJA ZA SASTAVLJANJE DIRIGOVANOG INTERVJUA

Prilagođena uvodna pitanja

Tipična pitanja

Odabrane kompetencije (SPAI)-1

Odabrane kompetencije (SPAI)-2

Aktuelni problemi kompanije

“Kako biste rešili problem...”

Dodatna pitanja na osnovu CV-a, opštih podataka o kandidatu,

BD, PAEI

Dodatna pitanja generisana tokom intervjua

Završna pitanja

PRILOG 4 –SOCIJALNA INTELIGENCIJA

ODNOS EMOCIONALNE I SOCIJALNE INTELIGENCIJE

EMOCIONALNA INTELIGENCIJAEMOCIONALNA INTELIGENCIJAEMOCIONALNA INTELIGENCIJA

SVEST OVLASTITOJLIČNOSTI

UPRAVLJANJESOBOM I SVOJIM

EMOCIJAMA

SOCIJALNA INTELIGENCIJASOCIJALNA INTELIGENCIJASOCIJALNA INTELIGENCIJA

DRUŠTVENA SVESNOST

(Naslućivanje i razumevanjeraspoloženja drugih osoba)

DRUŠTVENA SPRETNOSTILI UPRAVLJANJE ODNOSIMA

(Sposobnost ostvarivanjalake i efektivne komunikacije)



ASEE, 2007. 105

Socijalna inteligencijaSocijalna inteligencija

Društvena svesnost

Društvena svesnost se odnosi naspektar sposobnosti koje omogućuju:

• trenutno naslućivanjeraspoloženja druge osobe,

• razumevanje njenih osećanja imisli

• shvatanje društvene

situacije

Društvena spretnost

Društvenu spretnost čini:

sinhronija – glatka interakcija na neverbalnomnivou;

predstavljanje sebe – efektivno predstavljanjesebe drugim osobama

uticaj – sposobnost oblikovanja ishodadrušvenih interakcija;

zanimanje za druge i briga o njima – obzir ivolja da se primete potrebe drugih ida se deluje u skladu sa njima.

Socijalna inteligencija

Društvena svesnost

Društvenu svesnost čini:

izvorna empatija – saosećanje sa drugima;osećanje za neverbalne emocionalne signale

sposobnost slušanja i usklađivanja – slušanje sapunim opsegom primanja i usklađivanje sadrugom osobom

empatička brižnost i tačnost procene –razumevanje misli, osećanja i namera drugeosobe

društvena spoznaja – znanje o tome kakofunkcionišu društveni odnosi

Društvena spretnost(upravljane odnosima)

Društvena spretnost je nadogradnja na

društvenu svesnost omogućuje glatku i efektivnu

interakciju.

Naslućivanje tuđih osećanja i saznanjeo tome šta drugi misle i nameravajunije dovoljno za plodnu interakciju.



106 ASEE, 2007.

TUMAČENJE STILOVA INTERAKCIJE

Ovaj način procene koji smo koristiti ne treba shvatiti kao procenu „ličnosti”, već kao jednostavannačin da se opišu lične sklonosti vezane za društvenu interakciju. Odredićemo stilove interakcije uosnovnim okvirima koji uključuju dve različite dimenzije vaše interakcije sa ljudima: “društvenuenergiju“ i orijentaciju na ljude i rezultate.

Pojam „društvena energija“ se odnosi na impulse ili sklonosti ka uspostavljanju komunikacije,interakciju sa ljudima ili ostvarivanje uticaja na njih.

Osoba koja ima visok nivo društvene energije obično:• lako i rado ostvaruje komunikaciju sa drugim ljudima,• stupa u interakciju sa ljudima,• provodi dosta vremena sa ljudima.• obavlja posao zajedno sa ljudima.• privlače je situacije u koje je uključena grupa ljudi,• privlače je situacije u koje su uključeni stranci,• privlače je zanimanja koja podrazumevaju interakciju sa drugim ljudima.

Osoba koja ima nizak stepen društvene energije obično:• može da stupa u interakciju sa drugima, ali to nisu situacije koje najradije bira,• više je individualista,• više voli ograničen stepen interakcije• radije komuniciraja sa ljudima koje poznaje i kraj kojih se oseća ugodno.• introvertna je.

Druga dimenzija – orijentacija na ljude ili zadatak se odnosi na to da li vidite sebe više kaousredsređenog na zadatak ili kao usredsređenog na ljude kada pokušavate da postignete cilj ili danešto obavite.

Ljudi koji su usredsređeni na zadatak:• češće se više oslanjaju na sebe nego na druge,• funkcionišu po principu „uradi sam”,

• ljudski faktor ponekad vide kao smetnju• ne vide razlog zašto bi morali da se brinu o osećanjima drugih ljudi,• uzrečica im je „Samo hoću da odradim svoj posao”.

Ljudi koji su usredsređeni na druge ljude:• uspostavljaju interakciju sa drugima na znatno više mesto na listi prioriteta• pokreću druge ljude da slede zajednički cilj,• žele da sarađuju,• trude se da druge uključe u posao,• trude se da motivišu druge.

Svi mi koristimo obe ove orijentacije - niko ne koristi isključivo jedan oblik. Međutim, mnogi ljudivrlo rano u svom životu počnu da gravitiraju ka jednoj ili drugoj osnovnoj orijentaciji i kod mnogihmože da preovlada neki od ekstrema u svakoj od ove dve varijacije. Na osnovu ovih konstatacijamožemo da steknemo zanimljiv uvid u obrasce naših interakcija, i možemo bolje da razumemoodluke koje drugi ljudi donose.

Koji je vaš uobičajeni način interakcije? Ako ove dve dimenzije organizujemo tako što društvenu energiju predstavimo na jednoj osi, ausredsređenost na rezultate na drugoj osi, imamo četiri osnovne kombinacije predstavljenje kaočetiri „prozora” na slici u nastavku. Ova četiri obrasca interakcije možemo da nazovemometaforičkim imenima: pokretač, potkrepljivač, diplomata i samotnjak.



ASEE, 2007. 107

Pokretač kombinuje visok stepen društvene energije sa snažnom usredsređenošću na zadatak.Osobe sklonije ovakvoj interakciji zauzimaju vodeću ulogu u mnogim situacijama i nameću svojegledište o tome kako treba obaviti posao. Pokretači mogu da imaju veoma razvijene društveneveštine, ali obično funkcionišu tako što usmeravaju druge na zajednički zadatak koji je ispred njih ine naglašavaju posebno lične odnose ili timski duh. Kada se nalazi na položaju zvaničnogautoriteta, pokretač je obično sklon komandujućem stilu vođstva. Kad su u ulozi prodavca, sklonisu preuzimanju kontrole nad prodajnom situacijom. Akcioni filmovi i TV programi često prikazuju

glavnog junaka upravo kao pokretača.

Potkrepljivač takođe pokazuje visok nivo društvene energije, ali je sklon tome da ostvaruje svojuticaj na druge ljude kroz lični odnos sa njima. Za potkrepljivača je tipično da gleda kako da okupiljude i kako da ih motiviše za ostvarenje zajedničkih ciljeva. Potkrepljivači cene lični odnos kojiimaju sa saradnicima i poslovnim partnerima naglašavajući saradnju, uključivanje drugih u rad irazvijanje timskog duha. Kao menadžeri, oni često pokazuju sklonost ka sveobuhvatnijem,timskom pristupu u obavljanju stvari. Kad su u ulozi prodavca, oni su skloni tome da „prodaju sebe”da bi agitovali za proizvod ili uslugu koju predstavljaju.

Diplomata koristi „diplomatski obrazac interakcije“ koji se ispoljava sa nešto nižim stepenomdruštvene energije, ali bez obzira na to, pri obavljanju posla naginje ka usredsređenosti na ljude.On nešto manje komanduje i manje se nameće i veoma ceni saradnju i sudelovanje. U slučajukonflikta ili neke kontroverzne situacije, diplomate mogu da služe kao posrednici. Kao menadžeri,oni imaju koristi od bliskih poslovnih odnosa sa svojim saradnicima, mada ne koriste uveksastanke i timske aktivnosti toliko često koliko to čine oni sa visokim nivoom društvene energije.Kad su u ulozi prodavca, diplomate gledaju da, kad god je to moguće, izgrade dugoročne odnosesa svojim mušterijama ili klijentima, i da snagu tih odnosa koriste kao pomoć u obavljanju posla.

Samotnjak kombinuje nizak nivo društvene energije i veliku usredsređenost na zadatak. Mnogisamotnjaci često mogu veoma efikasno da komuniciraju sa ostalima, ali skloni su oslanjanju samona sebe. Samotnjaci osećaju zamor pri kontaktima sa drugim ljudima više nego što je to slučaj kodostalih obrazaca interakcije. Gledaju da se povuku u svoju privatnost nakon intenzivnih društvenihaktivnosti. Kao menadžeri, skloni su tome da svoju pažnju usmere na sam posao i često gledajuna probleme među osobljem kao na smetnju za rad. Teže da rade sa pojedincima i da rešavajuprobleme onako kako se oni javljaju. Kad su u ulozi prodavca, skloni su tome da naglašavajupraktične argumente u prodajnoj situaciji, kao što su prednosti proizvoda, različiti načini da sepoveća vrednost proizvodu i prednost njihovog proizvoda u odnosu na ponudu konkurencije.



108 ASEE, 2007.

Razmotrite dobijeni profil i postavite sebi sledeća pitanja:⇒ Da li vas profil koji ste dobili relativno dobro predstavlja?⇒ Da li bi se ljudi koji vas dobro poznaju složili sa rezultatima ovog testa?

Razmotrite moguće prednosti i mane različitih načina ponašanja.⇒ Da li ima logike da se ponašate na komandujući način u konkretnim situacijama?⇒ Da li je ponašanje po tipu potkrepljivača uvek pametno?

⇒ Da li vam se ponekad čini da treba da preduzmete akciju bez preterane diplomatije?⇒ Da li pojedine situacije nalažu saradnju, izgradnju tima ili mirotvorstvo?

Imajte na umu da ovaj model društvene interakcije predstavlja vaš doživljaj sopstvenih sklonosti.On ne vrši kategorizaciju vaše „ličnosti” i ne može da vam pruži odgovor na pitanje kako bi„trebalo” da se ponašate u raznim situacijama. Međutim, ovaj model može potencijalno da rasvetliodluke koje ste doneli u različitim situacijama.

Razmislite o sledeć em: Ako u bilo č emu što vam je jač a strana odete u ekstrem, to može da postane vaša slaba strana.

To se odnosi na mnoge osobine koje obično smatramo dragocenim vrlinama:• odlučnost može da postane tvrdoglavost,• uporno insistiranje na saradnji može da izazove želju za razdvajanjem,• oprezna analiza može da parališe potrebne aktivnosti,• spontanost i rizikovanje mogu da vas odvedu u nepromišljenost.

Izgleda da je veoma važno razviti veštinu obogaćivanja naših jačih strana osećajem za strategiju irazumevanjem primerenih ustupaka. Potrebno je razviti veštinu nazvanu „biti svestan situacije“, ina kraju uvek moramo priznati potencijalne posledice koje sa sobom nosi svaki postupak na koji seodlučimo.

Kako se bolje povezivati sa ljudima?

1. Obučite sebe da umete da „čitate” društvene situacije. Postavite sebi sledeća pitanja i

pokušajte da dođ

ete do odgovoraa. Šta se dešava oko vas sada i ovde?b. Koji su interesi i potrebe učesnika u datoj situaciji?c. Koja su osećanja i moguće namere svih koji su uključeni u tu situaciju?

2. Poštujte, podržite i cenite ljude i otkrićete kako će većina njih na to odgovoriti saljubaznošću. Retko kad imate koristi od omalovažavanja ljudi.

3. Slušajte kad drugi govore – pažljivo, sa poštovanjem i sa namerom da nešto naučite.

4. Pauzirajte sekund pre nego što odreagujete na nešto što je neko rekao. Time je vašemmozgu pruženo dodatno vreme da pažljivo odabere reči.

5. Zapamtite da je svađa jedan od najneefikasnijih načina da se promeni nečije mišljenje. Nemorate uvek da se borite da biste pobedili.

6. Kada se ne slažete sa drugima, najpre prepoznajte da imaju pravo da razmišljaju na način

različit od vašeg, a potom uz puno poštovanja iznesite svoj način sagledavanja stvari.7. Da biste promenili nečije mišljenje, pokušajte da koristite pitanja, a ne sukobljavanje.

8. Ne ulazite u konflikt sa „otrovnim“ ljudima, zaobiđite ih.

9. Izbacite razmirice iz vaših razgovora, svedite dogmatske i kategorične izjave na minimum.

10. Naglasite uvek ono što je pozitivno i uglavnom ćete slično dobiti za uzvrat.



PRILOG 5 –ZAVRŠNI INTERVJU (PRILAGO ĐENI INTERVJU)

Pitanja sastavljena na osnovu Utisak

CV i strukturirana biografija

PAEI upitnik

BD upitnik

Dirigovani intervju

Simulacija timskog rada

Procenjivanje ostalih članova tima

SD upitnik

aseel selekcija.pdf

Documents