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Pensando una Red Industrial Regional a partir de la colaboración de Asociaciones Empresariales del Conurbano Bonaerense

Cecilia Chosco Diaz (UNGS), cdiaz@ungs.edu.ar, Jorge Camblong (UNGS), jcamblon@ungs.edu.ar, Jorge Fernández (UBA), jorge@jedfo.com.ar

El “capital social relacional” contiene un conjunto de elementos, tales como la confianza, las normas y las redes que establecen relaciones de

reciprocidad activadas por una confianza social que emerge de dos fuentes, las normas de reciprocidad y las redes de compromiso

(Putnam; 1993)

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Índice Introducción

1. Diagnóstico de situación

1.1. La mirada territorial

1.2. Análisis de las asociaciones empresariales

1.3. Reflexión. ¿Socios estratégicos para la acción regional?

2. Desafíos a futuro

3. Reflexiones finales

4. Bibliografía

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Introducción En el siguiente artículo damos cuenta de una experiencia de intervención de docentes

universitarios con asociaciones empresariales de tres municipios del Conurbano

Bonaerense; también presentamos la propuesta de una red asociativa conformada por

asociaciones empresariales, municipios y universidades.

Mediante este breve relato mostramos cuáles son las nuevas actividades regionales

que están surgiendo en el Conurbano Bonaerense.

Inspiran a este artículo múltiples interrogantes: ¿Cómo distintas asociaciones

empresariales (o no) del conurbano pueden convertirse en socios estratégicos?;

¿cómo es posible acercar a las industrias con los profesionales universitarios?; ¿por

qué no existen redes industriales en la región N-No?; ¿Cuáles son los rasgos

característicos que debería tener una red industrial regional?

Pretendemos dar respuesta a algunas de las preguntas enunciadas a partir de dos

experiencias de intervención; también mediante el relevamientos de información

primaria y secundaria.

Respecto de las intervenciones que nutren a este trabajo, representan distintas

situaciones de relación entre un grupo de docentes universitarios y actores locales

(asociaciones, municipios); un primer momento fue el diagnóstico realizado a las

asociaciones empresariales, llevado a cabo en el año 2010; un segundo momento fue

la conformación de una red asociativa en el transcurso del 2011. Ambas actividades

fueron iniciativas del equipo de docentes universitarios (UNGS); destacamos que

acompañaron en el proceso 2010-2011 distintos estudiantes de la carrera en

economía industrial; no pretendemos repasar marcos teóricos sino contar una

experiencia.

Durante el 2010 se realizó el diagnóstico de la situación de las asociaciones

empresariales aledañas a la zona de influencia de la universidad, con la finalidad de

analizar el rol de las mismas; para ello tuvimos en cuenta un modelo de análisis que

focalizaba en las capacidades institucionales, los distintos servicios que brindan a las

empresas que la componen, la estructura de gobierno, los lineamientos de la gerencia

y la comisión directiva que los ha afianzado hasta hoy1; también las cuestiones

problemáticas y desafíos a futuro; no obstante debimos readaptar la herramienta a las

generalidades observadas. Durante esta etapa realizamos mesas de debate, en las 1 Nos basamos en la propuesta teórica de Tobelem (1993); Oszlak y Orellana (2000).

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cuales se fueron analizando cada uno de los hallazgos de la etapa de relevamiento

individual. Estos puntos fueron puestos en tela de juicio y evaluados en cuanto a la

performance de cada una de las cámaras, tanto como en los aspectos vinculados con

la pertinencia, impacto e importancia del desarrollo de esos aspectos junto a otros

nuevos que surgieron durante el debate.

Con el paso del tiempo mantuvimos contacto desde la universidad con las

asociaciones y les propusimos realizar una actividad conjunta conmemorando el día

de la industria (2 de septiembre). De este modo comenzamos a visitar a distintas

asociaciones y municipios, logrando articular la Red Industrial Regional.

En lo que sigue contaremos esta experiencia en tres apartados. En primer lugar

expondremos un diagnóstico de situación que combina, por un lado, una breve

caracterización territorial teniendo en cuenta las actividades fundamentales (industria-

comercio-servicios-oferta laboral-oferta académica); por otro lado algunas

conclusiones sobre las asociaciones empresariales de la zona de influencia de la

universidad. En segundo lugar avanzaremos sobre la descripción del armado de una

red asociativa entre distintos actores de los campos de la educación, de la economía y

del ámbito estatal; en tercer lugar exponemos los desafíos a futuro de la Red Industrial

Regional (RIR); por último las reflexiones finales.

1. Diagnóstico de situación

El siguiente diagnóstico está compuesto por dos miradas complementarias, una

territorial, otra institucional. Esta propuesta tiene como objetivo último situar al lector

en los antecedentes que dieron a la conformación de la RIR.

1.1. La mirada territorial

La Red Industrial Regional fue ideada para tener impacto directo en zonas territoriales

de la RMBA, a modo de repaso general haremos una breve descripción conforme a lo

propuesto por FRITZSCHE, Federico y VIO, Marcela (2000).

Consideraremos que la RMBA incluye a la Ciudad de Buenos Aires, a los 19 partidos

del Gran Buenos Aires (GBA) y a los partidos ubicados más allá pero que tienen

fuertes interrelaciones con el resto de la metrópoli. Entre los distintos criterios que se

utilizan para establecer el área geográfica que abarca la RMBA, adoptamos el que se

basa en el movimiento diario que realizan las personas para satisfacer sus

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necesidades, principalmente laborales, pero también educativas, de salud y de

consumo (Kralich, 1995). Esos movimientos diarios se llaman pendulares, tienen cierta

correspondencia con la estructura de transporte de la RMBA. Como, lamentablemente,

no se cuenta con información estadística detallada acerca de la magnitud y proporción

de dichos movimientos, para establecer el área abarcada por la RMBA puede

considerarse como límite exterior el de los partidos donde se encuentran las

cabeceras de las líneas de ferrocarril y de autotransporte de pasajeros que llegan a la

Ciudad de Buenos Aires. De acuerdo a este criterio, la RMBA está conformada por la

Ciudad de Buenos Aires y los siguientes partidos (en orden alfabético): Almirante

Brown, Avellaneda, Berazategui, Berisso, Brandsen, Campana, Cañuelas, Ensenada,

Escobar, Esteban Echevería, Ezeiza, Exaltación de la Cruz, Florencio Varela, Gral.

Las Heras, Gral. Rodríguez, Gral. San Martín, Hurlingham, Ituzaingó, José C. Paz, La

Matanza, La Plata, Lanús, Lobos, Lomas de Zamora, Luján, Marcos Paz, Malvinas

Argentinas, Mercedes, Merlo, Moreno, Morón, Navarro, Pilar, Presidente Perón,

Quilmes, San Fernando, San Isidro, San Vicente, San Miguel, Tigre, Tres de Febrero,

Vicente López y Zárate.

A su vez, los partidos de la RMBA suelen agruparse en coronas o anillos de

conurbación. La primera corona está constituida por el tejido urbano incorporado a la

Región Metropolitana en el proceso de suburbanización que comenzó en la etapa

agroexportadora y se incrementó con la industrialización sustitutiva, en gran medida

gracias a los loteos populares. Más adelante se incorporó una segunda y tercera

corona como producto de la vinculación con la Ciudad de Buenos Aires, facilitada por

los medios de transporte y el proceso de relocalización industrial.

Generalmente, se considera que los siguientes partidos integran la primera corona:

San Isidro, Vicente López, Gral. San Martín, Tres de Febrero, Hurlingham, Morón,

Ituzaingó, La Matanza 1 (la parte más cercana a la ciudad de Buenos Aires, es decir,

las localidades de Ramos Mejía, Villa Luzuriaga, San Justo, La Tablada, Villa Madero,

Tapiales, Aldo Bonzi y Ciudad Evita), Lomas de Zamora, Lanús, Avellaneda y Quilmes.

La segunda corona está constituida por el resto de los partidos del GBA, es decir: San

Fernando, Tigre, San Miguel, Malvinas Argentinas, José C. Paz, Moreno, Merlo, La

Matanza 2 (la parte más alejada de la Ciudad de Buenos Aires, es decir, las

localidades de Rafael Castillo, Isidro Casanova, Gregorio de Laferrere, González

Catán, 20 de junio y Virrey del Pino), Esteban Echeverría, Ezeiza, Almte. Brown,

Florencio Varela y Berazategui.

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Por último, la tercera corona abarcaría el resto de los partidos de la RMBA. A

continuación extraemos un gráfico que muestra las coronas.

El siguiente gráfico muestra el señalamiento territorial de alcance de la RIR:

A la luz de la información obtenida y teniendo en cuenta las directrices de la RIR,

elaboramos un perfil de las siguientes zonas y actividades:

ZONAS:

• San Miguel-Bella Vista-José C. Paz; Z1

• Moreno-Merlo; Z2

• Malvinas A.-Tortuguitas- Garín; Z3

• Cordón Vicente Lopez-San Fernando-Tigre; Z4

ACTIVIDADES: Oferta académica; Oferta industrial/comercial/servicios; Demanda laboral

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Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Oferta académica

Universidades Públicas: Universidad Nacional de Luján (regional); Universidad Nacional de General Sarmiento; Universidad Nacional de José C. Paz; Universidad Nacional de Flores (regional); Universidad de Buenos Aires (regional). Universidades Privadas: Universidad del Salvador y Católica de Salta (regionales). Institutos terciarios de contabilidad, lengua, matemáticas; Institutos municipales. También se encuentra el Colegio Máximo, que dicta capacitación en gestión empresaria, en las instalaciones del obispado.

Cuenta con 19 establecimientos medios estatales y dos técnicas (entre Trujui y Moreno); educación terciaria, cinco establecimientos estatales y dos privados. Posee un instituto de formación superior docente; profesorado de jardín de infantes, profesorado en educación física, profesorado de matemática e informática Universidad Pública: Universidad Nacional de Moreno

Escuelas de Nivel Medio Públicas y Privadas Total 109 Nivel Superior no Universitario Total 1 (Instituto Superior Mariano Moreno) Nivel Medio para Adultos Total 8 Formación Profesional y Especial Total 1 Universitario Total 1 Universidad Pública: Universidad Nacional de General Sarmiento

Un dato Importante es que es uno de los municipios del Conurbano Norte con mayor índice de analfabetismo con un 2% de su población y dispone de una asistencia escolar de las más bajas de la zona. El nivel de instrucción de su población esta por debajo de la media de la zona.

En la Región Metropolitana Norte hay un alto índice de escolarización, instrucción y capacitación técnica, basado en una gran oferta de establecimientos escolares públicos y privados de todos los niveles.

Posee 536 escuelas públicas y privadas, y 6 universidades

Universidades Públicas: Universidad de Buenos Aires (UBA) - CBC (San Isidro - Tigre); Universidad Tecnológica Nacional (UTN) (Tigre)

Universidades Privadas: Universidad de San Andrés (UDESA) (San Fernando) Universidad CAECE (San Isidro) Univ. de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) (Vicente López) Universidad J. F. Kennedy (UK) (San Isidro)

Oferta industrial/ comercial/servicios

El municipio de San Miguel se caracteriza por un heterogéneo e histórico centro comercial; en menor medida José C Paz; de manera escasa en Bella Vista.

Se identifican actividades relacionadas al: curtido de cuero; otros productos alimenticios/elaboración de bebidas; cosméticos; caucho; recipientes de metal; maderera y afines; venta de ropa y calzado.

El municipio de Moreno se caracteriza por una actividad comercial concentrada en alimentos, bebidas, golosinas, cigarrillos; le siguen conservas; carne/aves; fiambres (estos últimos producidos en localmente).

Se identifican actividades relacionadas: al calzado de cuero; al sector hortícola. También alta actividad en plásticos,

El municipio de Malvinas Argentinas dispone de una distribución económica de la siguiente manera: Sector Primario 0,4%, Industria 6,9%, Comercio 65,8% y Servicios 27%

Industrialmente, la primera especialización es de Sustancias y elementos químicos, laboratorios farmacéuticos mientras que la segunda es de Alimentos y

La región se caracteriza contar con actividad económica en la que predomina el sector terciario; le sigue una relativamente importante actividad industrial, en especial en los municipios de Vicente López y San Isidro.

Las actividades que se destacan son los astilleros, comercios de distintas índoles, amarraderos y

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Industrias más reconocidas en la zona: IPH; DUNLOP; WENLEN; BOLS, CUSENIER; CERÁMICAS ALBERDI; FP INGENIERIA; CINCO ESTRELLAS (peletería); CARREFOUR; SODIMAC.

Otros destacables: mercado inmobiliario; concesionarias de autos; zona bancaria importante, créditos personales.

Se destaca además una alta actividad de microemprendedores y artesanos, feriantes.

membranas, madera y metalurgia.

En el municipio de Merlo se destacan actividades relacionadas a las cubiertas y a cables; a la maquinaria agropecuaria; carne/ganado; hielo y jugos; cigarrillos

Empresas reconocidas de la zona: MASSALIN-PARTICULARES; PIRELLI; AVON; TINIPLAST SRL; UNILEVER; WALMART; VITAL; MACRO; MAYORISTA OSLE; EASY.

En La Reja se ubica un parque industrial privado, con 12 empresas que emplea a 300 trabajadores.

La producción hortícola está relacionada a la agricultura familiar.

Otros: se encuentra el Shopping NINE, centro comercial y de servicios.

Bebidas.

Cuenta con dos parques industriales de larga data, el primero denominado “el triángulo” en Tortuguitas (limite de los Polvorines); el segundo más en las proximidades de Garín denominado “parque OKS”

Empresas reconocidas de la zona: MOLINOS, NEVARES, UNILEVER, AUTOBAT S.A.C.I., STEEL PLASTIC S.A.; LA SALTEÑA; TERRABUSI; FORD; CAR ONE; LA SALTEÑA; BAGÓ; L`OREAL; KASDORF; SKF. Otros: durante 2010 se abrió el Shopping mall “TORTUGAS”.

dormitorios de embarcaciones, turismo (principalmente en Tigre y San Isidro), medicamentos, alimentos, textil, metalmecánica, química, industria de la madera y construcción.

En los últimos 15 años ha habido una gran migración de empresas multinacionales a la zona. Esta migración fue acompañada por un boom inmobiliario del mercado de oficinas.

Las industrias más reconocidas son las siguientes: NESTLÉ, ARCOS DORADOS (MCDONALDS), CADBURY-STANI, TERRABUSI, AGIP (LUBRICANTES), SC JOHNSON & SON, FORD Y MATEL.

El incremento de la actividad económica y la instalación de grandes empresas en la zona, llevó a que se crearan ciertos corredores bancarios (alta presencia de bancos en zonas específicas).

También se destaca la participación de astilleros de distintos tamaños, la industria turística y del entretenimiento y la construcción (oficinas y barrios privados).

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Demanda laboral

Se solicitan competencias para auxiliar contable-secretaria PYME; vendedores en general. Empleados no profesionalizados. Manejo de sistemas de gestión en computación. Encargados de ventas; encargada de créditos; cadetes; gestores; personal de vigilancia.

Debe tenerse en cuenta una porción menor de solicitud de vendedores, personal de limpieza, secretarias, etc.

El empleo solicitado es industrial, concentrado en alimentos, químicos y plásticos; curtido. Técnicos electricistas; encargado de planta industrial; administrativo contable. Profesionales de ingeniería; técnico electrónico. Telemarketers; atención al cliente. Supervisores en calidad y comerciales.

Existe una alta demanda de operarios no calificados no satisfecha; sector de metalurgia principalmente.

Se solicitan competencias para auxiliar contable-secretaria pyme; vendedores en general; empleados no profesionalizados. Manejo de sistemas de gestión en computación.

Se registra una alta demanda de operarios no calificados, baja proporción de universitarios. Los industriales declaran tener problemas para la contratación de operarios no calificados.

Debe tenerse en cuenta una porción menor de solicitud de vendedores, personal de limpieza, secretarias, etc.

Los empleos ofrecidos satisfacen parcialmente la oferta de la zona (p.e. solo el 45,5% de la población económicamente activa de San Fernando trabaja en el distrito). La gran mayoría de los empleos son como obreros o empleados. Con la llegada de las empresas multinacionales, se incrementó mucho la demanda de profesionales para trabajar en la zona, pero muchos de ellos viajan desde la Ciudad de Buenos Aires u otras zonas hacia la RMN. Se solicita mano de obra calificada para algunas industrias, pero no se requiere de preparación formal ni profesional extensa para la realización de la gran mayoría de los trabajos de la zona.

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1.2. Análisis de las asociaciones empresariales

Mediante un estudio empírico desarrollado durante el 2010, fue posible develar en las

asociaciones sus capacidades técnicas e iniciativas logradas con sus socios y actores

de gobierno; para el relevamiento consideramos una serie de etapas; destacamos que

primó en todo momento la mirada sistémica de este proceso, determinamos los

siguientes momentos (entendiendo a cada momento como una realidad interactiva y

no necesariamente lineal)2:

• Momento explicativo: donde se indagó sobre la situación problemática, sus causas

aparentes y las oportunidades presentes, es la instancia en la que se busca explicar la

realidad tal como fue, es y tiende a ser.

• DEFINE EL QUÉ. Momento normativo: en el cual se diseñó cómo debe ser la realidad o

situación a diferencia con la situación inicial. DEFINE EL DEBER SER, lo deseable.

• Momento estratégico: donde se definieron los obstáculos a vencer y cómo superarlos.

Instancia en que se diseña una estrategia que articula el “deber ser” con el “poder ser”.

DEFINE EL COMO, lo posible.

• Momento táctico/ operacional: en el cual se calcularon las acciones a emprender en

función de los objetivos planteados. Instancia en que se articula operativamente el

conocimiento y la reflexión con la acción. DEFINE EL COMO Y LAS

RESPONSABILIDADES, en lo operativo.

Fruto de este relevamiento, se realizaron encuentros a modo de mesas de trabajo con

los integrantes de las cámaras para debatir los hallazgos realizados y comenzar con

los bosquejos de los cursos de acción a seguir por cada cámara para fortalecer sus

competencias institucionales. Luego de dar una devolución sobre el diagnostico de

cada una de las instituciones, mediante un análisis sincrónico y diacrónico3, indicando

puntos comunes y diferenciales de cada una de las cámaras (tanto positivos como

negativos), se dio lugar a una charla en la cual se realizó un análisis prospectivo sobre

el rol que deben desempeñar estas cámaras empresarias regionales, a diferencia de

las cámaras sectoriales.

Entre los hallazgos más relevantes:

2 Estos momentos son ideados por R. Ackoff. 3 El análisis sincrónico se refiere a las relaciones entre factores de la organización que son válidos para un punto determinado en la trayectoria del sistema analizado. La perspectiva sincrónica muestra: a) los contenidos, dirección y sentidos en que las fuerzas están operando, y si éstas son o no convergentes, b) la congruencia entre los diferentes tiempos internos de los procesos críticos o determinantes en la organización.

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- Desarrollo desigual de las asociaciones: en las cámaras analizadas pudimos

apreciar una gran disparidad en el desarrollo de las mismas, tanto en cuanto al

grado de complejidad y profesionalización de sus actividades como en lo referente a

las cuestiones básicas de la claridad de la razón de ser y el tipo de relaciones que

encaran.

- Las asociaciones presentan distinto tipo y profundidad de los compromisos políticos:

hemos identificado casos en los cuales parte de las funciones de las cámaras se han

desdibujado, perdiendo el foco de la “razón de ser” de la organización y se ha

malinterpretado la “colaboración” con los municipios en una forma de trabajo “para”

el municipio, descuidando los intereses de los asociados.

- No hay aplicación de estrategia: no se realiza análisis estratégico, ni planeamiento

alguno que no sea operativo. Este es el principal inconveniente cuando los dirigentes

de las cámaras se plantean la necesidad de reconocer la razón de ser de la

organización.

- Se prioriza lo urgente a lo importante: motivo de la miopía estratégica explicada en el

punto anterior (o mejor dicho, la ausencia estratégica), se ve que muchas veces

quedan de lado cuestiones propias de la gestión de las instituciones de apoyo,

aquellas que hacen a su existencia, para resolver problemas del día a día.

- Desconocimiento de los socios - realización de actividades erráticas: solamente

contando con planificación operativa para demostrar actividad, las cámaras realizan

eventos, cursos, invierten sus recursos en cosas que la dirigencia de la asociación

“cree que necesitan los asociados” en lugar de dilucidar cuales son las verdaderas

inquietudes de los mismos. Esto se da por desconocimiento de los socios.

- Falta de profesionalismo de la gestión: este punto es una de las principales causas

que generan inconvenientes o debilitamiento institucional, provocando a su vez, la

aparición de muchos de los otros hallazgos.

- Creciente necesidad de vinculaciones con el gobierno: tanto desde un punto político

como técnico, a nivel municipal, provincial y nacional (el orden impone la magnitud

de la necesidad).

- Problemas de identidad organizacional: todas las asociaciones que participaron de

este proyecto manifestaron no estar conformes con la imagen de la institución y con

la imagen que existe en el imaginario colectivo de las industrias. Este problema

puede tratar de subsanarse con campañas, pero el problema de fondo es no tener

en claro cual es la identidad organizacional (incluyendo en estos casos la

endoidentidad y la exoidentidad, no solamente la imagen).

- Participación y pertenencia de los asociados: en todos los casos se verificó una baja

participación y pertenencia de los asociados hacia la cámara que los aglomera. La

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participación en la misma está limitada a una escueta participación en equipos

técnicos o a un rol pasivo en el cual simplemente reciben algunos beneficios (en

muchos casos ni siquiera tienen esa baja participación).

Es importante distinguir entre ambos conceptos, la participación implica alguna

acción (u omisión) respecto a temas vinculados, en este caso, a la cámara a la cual

pertenezca. La pertenencia tiene que ver con el formar parte de la cámara,

específicamente en el vínculo. Lo importante en este caso es que se de participación

dado el sentimiento de pertenencia (en otras palabras, al affectio societatis existente

entre los miembros).

- Competencia con asociaciones sectoriales: la falta de planificación estratégica lleva

a una confusión en el tipo de actividades que debería realizar la cámara. Muchas

veces se genera un desvío del foco de las mismas hacia cuestiones muy particulares

de distintos rubros. Las cámaras sectoriales y las cámaras regionales/zonales tienen

distintos objetos.

- Actividades de RSE y Responsabilidad Ambiental: las cámaras, en mayor o menor

medida, reconocen su función fundamental como agentes de cambio. Esto se puede

apreciar en las actividades de responsabilidad social empresaria y/o responsabilidad

ambiental que realizan o fomentan.

- Falta de herramientas y conocimientos básicos de gestión: la falta de

profesionalización del management de las cámaras lleva a que la gestión de la

misma sea intuitiva, perdiendo la riqueza de la información que podrían recaudar

para mejorar la prestación de sus servicios. No cuentan con presupuestaos,

indicadores de gestión, evaluaciones de desempeño, control de gestión ni alguna

otra herramienta que pudiera servir para guiar ex ante a la administración, como

tampoco aplican herramientas para medir ex post el desempeño de la misma.

- Ambiciones: La dirección de las asociaciones es consciente que no están en una

posición que desean, pero se ven limitados por la falta de recursos físicos, humanos,

de gestión y/o tiempo. Esta posición strech4 no es ventajosa por varios motivos: a-

no están especificados los objetivos, por lo cual es solo “cuestión de deseos” y no

algo tras lo cual pueda correr el management; b- la escasez de recursos es

suficiente como para desincentivar la lucha por la consecución de los objetivos (en

caso de que estén especificados como tales).

4 La teoría indica que la posición strech (muchas ambiciones, pocos recursos) es beneficiosa para las organizaciones dado que explotan al máximo la creatividad de sus miembros para alcanzar los objetivos planteados.

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- Desdoblamiento entre las funciones de Política, gobierno y gerencia5: esto genera

una falta de consistencia entre las determinaciones políticas, las decisiones

estratégicas (cuando las hay) y la parte operativa.

1.3. Reflexión. ¿Socios estratégicos para la acción regional?

Mediante distintas charlas con los gerentes de las asociaciones, funcionarios

municipales y docentes de la zona hemos concluido que:

-La producción de datos estadísticos de las zonas (1-4) son escasos; obsoletos.

-Las zonas (1-4) muestran una alta proyección industrial y comercial; un amplio y

consolidado asentamiento de grandes empresas; demanda laboral alta y similar; una

variada oferta académica pública y privada.

-La llegada -por parte de estudiantes, docentes- a las empresas no es posible salvo

por contactos (políticos-municipales-asociaciones).

-La información sobre asociaciones empresariales y sus competencias, debe crearse.

-Los municipios pertenecientes a la “segunda corona” no cuentan con el desarrollo de

redes -entre asociaciones, municipios, universidades, actores civiles.

-El conurbano presente un territorio extenso, las distancias son muy largas y el tiempo

insumido en viajes diarios es muy alto, esto genera el distanciamiento y la pérdida de

contacto frecuente;

-Las diferencias políticas entre el municipio y las asociaciones ocasionan desinterés en

colaboraciones conjuntas

-La competencia y los celos entre asociaciones fomentan creencias “del otro” y

prefieren no vincularse

-El individualismo y la incapacidad de cambio de las asociaciones; la falta de filiación

con sus socios y las pocas estrategias de generar nuevos socios, etc.

-Las asociaciones muestran ser altamente dependientes de su entorno territorial; se

encuentran disminuidas en sus capacidades.

-Las zonas delimitadas necesitan ser articuladas por un actor capaz de dialogar y

mantener relaciones a largo plazo.

5 La no-integración o el no-solapamiento de las funciones de política, gobierno y gerencia obstruye el desarrollo cotidiano de las organizaciones, alcanzando un grado de disconformidad por los propios miembros que notan la falta de rumbo, se sienten perdidos o, peor aún, genera personalismos en lugar de fomentar la confianza en el equipo, fortaleciendo los vínculos entre los miembros de la organización.

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Vistas las necesidades, las debilidades, y las oportunidades que mostraron las

asociaciones observadas y diversos actores de las zonas, pensamos en la propuesta

de una Red que maximice regionalmente los objetivos comunes.

Desde la Universidad Nacional de General Sarmiento se inició el puntapié inicial.

Luego de varias reuniones con funcionarios, gerentes y docentes de distintas

universidades se delinearon los ejes y objetivos de la Red; los ejes: el desarrollo

industrial, la relación Industria y Sociedad, el medioambiente.

Los objetivos de la RIR son:

Posicionar estratégicamente distintas zonas regionales comenzando por la

Zona N-No y O y constituir un espacio para que diversos actores: empresarios,

políticos, funcionarios, docentes, puedan influir en la conformación de políticas

públicas, tendientes a promover la actividad industrial y el desarrollo local.

Fortalecer el vínculo desde las comunidades universitarias con los distintos

actores de la comunidad industrial.

Afianzar las relaciones entre los municipios locales, las empresas, las cámaras

y otras organizaciones sin fines de lucro y las universidades.

Posicionar estratégicamente la actividad industrial local.

Promover el relacionamiento entre los actores de la actividad industrial local.

Debatir las actuales problemáticas industriales y ambientales, a fin de

proponer posibles soluciones.

Promover en la conciencia empresaria, modelos de productos innovadores que

minimicen el uso de recursos naturales agotables y fuentes de energías no

renovables convencionales.

Promover a las cámaras empresarias y uniones industriales como agentes

facilitadores de la gestión pública-privada.

Promover la proyección e inserción laboral de los profesionales egresados de

las universidades intervinientes en la RIR.

La convocatoria inicial de conformar la Red Industrial Regional -solo entre las

asociaciones empresariales- fue variando, finalmente quedó integrada de este modo:

dos asociaciones empresariales de la localidad de San Miguel; una asociación

empresarial de la localidad de Moreno; una asociación de la localidad de Tigre; cinco

municipios de las zonas 1-2-3; cuatro universidades de las zonas 1-2-3-4.

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2. Desafíos a futuro Consideramos a la red como un lugar de intercambio de: acuerdos, creencias, hábitos

opiniones, normas de reciprocidad, fuentes de financiamiento, saberes, modos de

liderazgos, experiencias, contactos, recursos y redes de compromiso. Creemos que

los próximos desafíos a futuro será fortalecerla mediante distintas actividades a

PyMEs, jóvenes, asociaciones empresariales, entre otros; así también mantener la

integración de sus integrantes y no descuidar el rol de cada uno.

Una vez lograda la asociatividad consideramos que a largo plazo será posible la

regionalización. Entenderemos regionalización no solo a la identidad común de cierto

territorio, sino también al incremento del comercio, desarrollo de proveedores,

desarrollo de clusters productivos y todas aquellas acciones que refuercen el vínculo

entre los espacios geopolíticos comprendidos en la región. Esto traerá la

determinación de los elementos de la endoidentidad, su extrapolación a la

exoidentidad y como consecuencia en la imagen percibida por la comunidad en su

totalidad. En consecuencia, se construirá una identidad regional que se materializará

en una marca local.

Hacia el interior de la red es fundamental que las asociaciones empresariales tengan

en cuenta:

- El conocimiento del asociado y de las particularidades de la zona, de esta forma los

dirigentes de las organizaciones empresariales van a poder satisfacer tanto a sus

asociados como a la sociedad en general, dando un papel de relevancia a la cámara

que permita que se convierta en un referente dentro de la zona, tanto para la

comunidad en general como para ciertas funciones gubernamentales. A su vez, la

satisfacción de las necesidades de los asociados, permitirá absorber más asociados,

generando un volumen crítico que permita una mayor variedad de servicios debido a

que se puede segmentar a la población de empresas asociadas en grupos

significativos y con ofertas de alto valor agregado de acuerdo a las necesidades

especificas de cada grupo.

- La vinculación con el municipio, acercándose y colaborando con el municipio, de

esta relación podrán surgir planes realizados en conjunto para fomentar la actividad

industrial, comercial y los servicios. Permitirá también el aumento de las inversiones

en la zona en lugar de simplemente fomentar la creación de un parque industrial,

considerando que las inversiones vendrán solas.

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Hacia el interior de la red, las universidades deben estar en contacto con las PyMes,

los municipios, el sistema universitario en general y el sistema de innovación.

Hacia afuera de la red, es primordial que las universidades continúen con:

-Desarrollo de networking: mediante la interacción con otras organizaciones de

diversos tipos (organizaciones de segundo y tercer nivel, otras de primer nivel,

asociaciones profesionales, sindicatos, agentes gubernamentales y no

gubernamentales varios, etc.) las organizaciones empresariales deben poder no solo

gestionar los recursos que reciben a modo de cuotas sociales o de subvenciones, sino

que también deben poder multiplicar con su actividad esos fondos y retornarlos a sus

asociados.

-La interacción con otras organizaciones permitirá, entre otras cosas, aumentar

mutuamente el volumen de afluencia para las actividades desarrolladas, por lo cual

podrán sacar más provecho a los recursos invertidos.

En el caso de los municipios deben continuar su trabajo de acercamiento con otros

municipios y tratar de emprender colaboraciones, a pesar de las contingencias

políticas.

3. Reflexiones finales

Nutrieron a este trabajo distintas situaciones de intervención y relación entre un grupo

de docentes universitarios y actores locales de asociaciones empresariales y

municipios.

Avanzamos sobre las distintas zonas (Z1; Z2; Z3; Z4) y sus rasgos en relación a la

oferta académica, demanda laboral y actividad industrial/comercial/servicios.

Con los sesgos enunciados advertimos que es posible generar la integración regional

y por ende orientar hacia la vinculación de las zonas.

Creemos en el desarrollo de una Red Industrial Regional (RIR), en donde participen

distintos agentes municipales, dirigentes de asociaciones empresariales, docentes

universitarios, empresarios y emprendedores.

Para poder realizar una integración regional se hace imprescindible que se realice un

análisis introspectivo de cada una de las instituciones a fin de conocer intereses

representan, fortalezas y debilidades. Este análisis es condición sine qua non para

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comenzar los procesos de integración; este aspecto es fundamental para saber cuál

será el rol de cada institución en la Red Industrial Regional.

Señalamos que los actores deben salvar posiciones políticas y enfocarse en el

desarrollo de las empresas, los municipios y de la comunidad en su conjunto. Evitar la

competitividad; trabajar en pos de la colaboración y la cooperación.

4. Bibliografía

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• Krueger, R.A. (1991). Focus groups: A practical guide for applied research. Beverly Hills; California: Sage.

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• Tobelem, A. (1993). Sistema de análisis y desarrollo de la capacidad institucional (SADCI). Manual de operaciones. División de administración del sector público. Publicaciones ocasionales, LATPS Nº 9.

• Fritzsche, F., Vio, M. (2007). “La huella del desarrollo urbano en la Región

Metropolitana de Buenos Aires. Consideraciones acerca de las transformaciones recientes del espacio industrial” en Miroslawa C. y Lombardo, J. (compiladores), Procesos, transformaciones y construcción de la ciudad en la era del capitalismo global. Publicado por la Universidad Nacional de General Sarmiento, Buenos Aires.

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