aspectos humanos da gestao de projetos - enfoque conversacional

13 de setembro de 2008 - Auditório do IEL, Ed. Central Park, Brasília/DF

Aspectos humanos da gestão de projetos: enfoque

conversacional

Prof. Dr. Wander C. M. Pereira da Silva


Objetivos do Workshop

Geral Ajudar a desenvolver nos gestores a

capacidade de se tornarem observadores diferentes, mais eficazes e eficientes no trato dos Aspectos Humanos inerentes à

Gestão de Projetos.

Pois, o que não percebemos não existe!


Objetivos Específicos• Identificar as competências conversacionais

envolvidas nos processos de Gestão de Projetos, e desenvolver a capacidade necessária

para realizá-las de modo mais efetivo;

• Desenvolver competências de aprendizagem necessárias aos processos gerenciais nas

organizações.


• Começando do zero...


O que é um projeto?

• Conforme o PMBoK (2004), é um esforço temporário [com início e final definidos] e que visa criar um produto, serviço ou resultado exclusivo [único, singular, com características próprias e únicas].

• Para PROCHONW & SCHAFFER (1999) “ Projeto é um empreendimento planejado, que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”.


Ok, mas...

• Projetos são executados por pessoas, que necessitam estabelecer relações entre si!

• A maneira mais básica das pessoas se relacionarem umas com as outras é conversando.

• Em última instância o Gestor de Projetos recebe sua remuneração para conversar de modo eficiente.


Qual contexto de GP será enfocado?

“Macro Processos”

“Infrastrutura”

“Micro Processes”

•Project Life Cycles•Work Breakdown Structures•Estimation•Dependency Analysis

•Roles/Responsibilities•Project Management Software•Estimation Knowledge Base•E-Rooms and Team Environments

•Communication Models•Communication Methods•Personal Mastery

13 de Outubro e 28 de Março de 2008Auditório do IEL, Ed. Central Park, Brasília/DF

Então, mergulhemos nas Pessoas e no modo como elas


Vamos tratar os Gestores e as pessoas envolvidas nos projetos como Observadores, ok?


Saúde

Lar,conforto

Família

Relacionamentos

Aprendizagem

TrabalhoDiversão

Espiritualidade

RESULTADOS(Domínios de Realização)

AÇÃOOBSERVADOR

Cada Observador age para realizar-se...


Domínios de Realização do Observador

SAÚDE

CO

NFO

RTO

FAMÍLIA

RELACIONAMENTOS

APRENDIZAGEM

TRA

BA

LHO

DIVERSÃO

ESPIRITUALIDADE

OBS

0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10insatisfatório satisfatório excelente


Cada Observador tem uma mapa:

Fonte: Kofman (2002, p. 316)


OBSERVADOR

LINGUAGEM

DistinçõesJuízosNarrativasInquietudes

EMOCIONALIDADEEmoçõesEstados de ânimo

CORPORALIDADEBiologiaPostura física

Tridimensionalidade do Observador


O A R

O A R

O A R

OA

R

OA

R

OA

R

O

A

R

O

A

R

Fonte: Lucena, 2007


As pessoas e suas Conversações


Tipologias das Conversações

De acordo com o espaço/local: • Conversações públicas ou privadas.

Para resolver problemas:• Conversação de juízos e explicações• Conversação para coordenação de ações• Conversação para possíveis ações• Conversação para possíveis conversações• Conversação para iniciar relações grupais


Diálogo interior:Um gestor de projetos acha que seu supervisor não gosta dele. Na coluna da mão direita ele escreveu conversa que teve com o supervisor, na da esquerda o que pensou.What I was thinking What we said

We’re two months late, and I didn’t think he knew. I was hoping we could catch up.

I need to make it clear that I’m willing to take responsibility for this, but I don’t want to volunteer for more work.

He never offers help in the planning stages, when I could really use it. It’s too late now to bring that up.

The changes he keeps making are the real reason why we’re late. He must have another one.

It’s a shame I can’t tell him that he’s the cause of the delays. If I can hold him off two more weeks, I think we’ll be ready.

TODD: Jim, I’d like to come down there next week. We’re a few weeks behind, and I think we might all benefit from a meeting at your office.ME: I’ve been very concerned about these deadlines. As you know, we’ve had some tough luck here, and we’re working around the clock. But of course, we’ll squeeze in a meeting.TODD: Well, it’s occurred to me that we could use better coordination between us. There are probably some ways that I can help.ME: Well, I’m happy to talk through any changes you have in mind.TODD: I don’t have anything specific in mind.ME: I’d like to have a prototype finished to show you before you come down. What if we set up something for the twenty-seventh?”

Fonte: Peter Senge


Componentes da Conversação

linguagem

EmocionalidadeCorporalidade

Escutar Falar

Emoção

Estado deânimo

Corpo

Postura


Fenômeno do Escutar


Escutar

Falamos para ser escutados Escutar = Ouvir + Interpretar

O escutar não é passivo. Quando escutamos damos sentido ao

que o outro está dizendo.

Não só interpretamos sons. Também escutamos o silêncio.

Também damos sentido ao que apreendemos quando vemos,

tocamos, cheiramos,

Escutamos a partir de nossa história social e pessoal.

Existe uma brecha crítica entre o falar e o escutar.


Escutar

Quem fala Quem escuta

• • •

Emoções ocultasConversas privadas

Juízos

Checando escutaChecando inquietudes

IndagandoEmoções compartilhadas• • •


1. Checar escuta2. Checar inquietudes3. Indagação estruturada

Referencial da pessoa que fala (passado) Seu discurso histórico Suas experiências pessoais Suas inquietudes Suas emoções

Ações envolvidas na fala da pessoa (presente) Conseqüências dessas ações (futuro)

Ferramentas para um escutar efetivo


Fenômeno da Fala

Modalidades da fala: - propor e indagar


Modalidades da fala

Propor Falar a partir do que observo, das minhas próprias opiniões e inquietudes. Dar a conhecer o curso das ações que considero mais adequadas.

Indagar Falar tentando conhecer o que o outro observa, quais são suas inquietudes. Conhecer o curso das ações que o outro considera mais adequadas.


Alto

BaixoINDAGAR

PR

OP

OR

Baixo Alto

ExplicaçãoImposição

Aprendizagem mútuaEspeculação

Desenho Estratégico

InterrogaçãoAveriguaçãoChecagem

ReconhecimentoDesvinculação

Algumas combinações possíveis


INDAGAR produtivo:Algumas estratégias usadas

Não interromper o outro (ou “completar”as frases dele)

Manter contato visual e uma posição corporal aberta

Verificar que compreendeu a perspectiva do outro (checar a escuta)

Orientar a indagação para o aprendizado e não para provar que você está certo e outro equivocado

Investigar os pressupostos que estão subjacentes à interpretação do outro

Perguntar pelas observações e dados que sustentam o raciocínio do outro

Pedir ao interlocutor que manifeste suas inferências lógicas e os parâmetros de avaliação que utiliza

Indagar sobre as recomendações ou sugestões de ação que o outro deriva da sua opinião

Pedir que o interlocutor ilustre seu raciocínio com exemplos e casos concretos

Verificar que você compreendeu a posição da outra pessoa, resumindo os pontos principais da narrativa dela

Uma vez que o outro aceite o resumo da sua posição, pedir-lhe permissão para acrescentar informações ou apresentar algum desacordo


EXPOR (Propor) Produtivo:Algumas estratégias usadas

Apropriar-se (tornar próprias) das opiniões , inferências e interpretações que vc expressa

Admitir, implicitamente para si mesmo ou explicitamente para os outros, que você pode estar equivocado.

Expor aqueles pressupostos, preconceitos e presunções dos quais você está consciente

Expor as observações (dados “objetivos”) que fundamentam seu raciocínio

Expor as inferências lógicas e as comparações com padrões que levam do raciocínio sobre os dados às conclusões

Recomendar ações baseadas em opiniões que você sustenta.

Ilustrar o raciocínio com exemplos e casos concretos

Verificar que os outros tenham entendido o argumento (oportunizar perguntas que promovam o esclarecimento. Estimular indagação)

Convidar os outros a opinarem sobre a perspectiva exposta e oferecerem complementos ou alternativas

Evitar a tentação de defender a própria posição antes de compreender a posição dos outros.

Expor com humildade e respeito, considerando as posições alternativas, não enfraquece o argumento. (favorece o aprendizado mútuo).


Fenômeno da Fala

Afirmações e Declarações


Componentes da Conversação

linguagem

EmocionalidadeCorporalidade

Escutar Falar

Emoção

Estado deânimo

Corpo

Postura


Atos Lingüísticos Básicos

Falar

Afirmar Declarar


Afirmar

O observador relata o que observa.• A palavra segue o mundo.• Podem ser:

• Falsas ou verdadeiras, dependendo da aceitação - pelos demais - das evidências que as comprovam.• Relevantes ou irrelevantes de acordo com nossa inquietude.

COMPROMISSOQuando afirma, o observador assume o compromisso

de que suas afirmações são verdadeiras.


Declarar

• O observador gera novos contextos através do falar.• O observador faz opções, toma decisões.• O mundo segue a palavra.• Podem ser:

• Válidas o inválidas, de acordo com a autoridade conferida a quem as diz.

COMPROMISSOQuando declara, o observador assume os seguintes compromissos: Que suas declarações são válidas, ou seja, que tem autoridade para fazê-las. Que atuará de modo coerente com a sua declaração.


Atos Lingüísticos Básicos

Falar

Afirmar Declarar

Juízos Pedidos Ofertas

Promessas


Principais incompetências com relação aos juízos

Não saber distinguir juízos de afirmações. Não reconhecer que os juízos são, por natureza discrepáveis. Não saber discriminar a quais juízos outorgar - ou não -

autoridade. Não viver dos seus próprios juízos, mas sim dos juízos alheios. Não saber fundamentar os próprios juízos e/ou não saber se

perguntar pelos fundamentos do juízo alheio. Não saber compartilhar seus juízos com os demais. Não reconhecer que os juízos sobre as pessoas têm uma dupla

referência: remetem ao observador que os emite e remetem ao observado.

Não reconhecer que não é preciso ficar preso aos juízos que fazem de você, nem aos que você faz a respeito de alguém.

Não saber identificar os próprios mecanismos defensivos manifestados automaticamente quando recebe juízos críticos.


Decálogo de competências para apresentar juízos

Preparar o ambiente, o corpo e a emocionalidade. Criar um contexto adequado. Não rotular, nem personalizar. Não generalizar, nem exagerar. Não atribuir intenções ou motivos. Não se referir à pessoa do outro, mas às suas ações. Em vez de responsabilizar o outro pelas conseqüências

que suas ações desencadeiam em nós, partilhar a responsabilidade dessas conseqüências.

Não invocar pessoas que não estejam presentes. Indagar o ponto de vista do outro. Pedir mudanças concretas no comportamento do

outro.


Decálogo de competências para receber juízos

Preparar o corpo e a emocionalidade. Reconhecer que estamos escutando juízos e não

afirmações. Avaliar a concessão de autoridade. Abrir-se para escutar. Indagar. Checar a escuta. Legitimar o ponto de vista do outro. Aceitar pontos válidos. Dar um tempo para responder. Agradecer.


Promessas São atos lingüísticos que nos permitem coordenar

ações com outros. É um compromisso manifesto e mútuo, tanto pessoal

como social. Grande parte de nossa vida social está baseada em

nossa capacidade de fazer e cumprir promessas. Impecabilidade com promessas implica em Confiança,

uma vez que têm a ver com: Sinceridade no que foi prometido Competência para executá-lo. Responsabilidade.


Promessas

A promessa envolve dois atos lingüísticos diferentes: oferecer ou pedir e, declaração de Aceitar.

Requer ademais: uma ou mais ações de realização, condições de satisfação e, tempo para realizar-se.


Pedidos e ofertas

petições e ofertas são ações de abertura em direção a concretização de uma promessa;

O ato de fazer uma promessa, um pedido ou uma oferta compreende 4 elementos fundamentais:

• um orador• um ouvinte• uma condição de satisfação (ação a ser

desenvolvida)• um fator tempo


Pré-condições para Pedir ou Oferecer

Declaração de que algo falta Inquietação e interesse Juízo de que não acontecerá no transcurso

natural dos eventos Juízo de que é possível Juízo de que nós (sim ou não) podemos

ou queremos fazer


Estrutura do ciclo de uma promessa: Quando se inicia com um pedido

ExecutorC

lient

e

Avaliação

Criação de Contexto

Negociação

Realização

Inqu

ietu

des

com

part

ilhad

as

CONFIANÇA

Pedido


Emocionalidade e Corporalidade?


OBSERVADOR

LINGUAGEM

DistinçõesJuízosNarrativasInquietudes

EMOCIONALIDADEEmoçõesEstados de ânimo

CORPORALIDADEBiologiaPostura física

Tridimensionalidade do Observador


O Corpo Fala

• Olhar ;

• Expressão facial;

• Gestos;

• Orientação;

• Postura;

• Toque;

• Roupas;

• Odor;

• Território.


Emocionalidade: emoções e estado de ânimo


As emoções nas ações em equipe

Empatia: capacidade de reconhecer sentimentos e identificar-se com a perspectiva do outro, manifestando reações que expressem essa compreensão e esse sentimento.


As emoções nas ações em equipe

Assertividade: envolve a afirmação dos próprios direitos e expressão de pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, honesta e apropriada que não viole o direito das outras pessoas (Lange & Jakubowski, 1976).


RESILIÊNCIA

a capacidade de um indivíduo em resistir a perdas e adversidades,

mantendo o controle emocional e a motivação para aprimoramento e

superação

Na FÍSICA

Na Psicologia

“a capacidade de um material voltar ao seu

estado normal depois de ter sofrido uma pressão”


Comportamento assertivo e resiliente

Protagonismo: não se esquivam das decisões, se posicionam como co-responsáveis e como peça chave para alcance de resultados;

Não teme as mudanças, encara as situações de estresse como desafios

Baixa ansiedade, facilita os relacionamentos e novas experiências

Aumento na auto-confiança e auto-estima Lida melhor com os sentimentos de raiva e frustração Criativos e Inovadores Capacidade de responder eficazmente


DÉFICITS EMOCIONAIS

1. Restrições de oportunidades em diferentes grupos sociais.

2. Relações familiares empobrecidas, com pais agressivos ou pouco empáticos.

3. Dificuldades para resolver problemas.

4. Ser rejeitado pelo grupo. Por exemplo: aspecto físico.

5. Práticas parentais que premiam a dependência e obediência e punem iniciativas de contato social pela criança.6. TIMIDEZ


• TIMIDEZ: é uma dificuldade social por ausência de comportamentos específicos. Está presente em todas a as culturas e atinge cerca de 2% da população mundial e pode ser Generalizada, crônica ou Contextual

• Efeitos: Problemas nas relações sociais em geral: família, escola, trabalho, afetividade, sexo; Isolamento social; Condutas inadequadas de esquiva social; Fuga através de agressividade, drogas, álcool, cigarro...


Características comportamentais gerais de quem apresenta timidez:

Namora menos;Casa-se mais tarde;Tem menos filhos;Progride menos no emprego;Apresenta mais doenças;Exige muito de si mesmo;Se sente inferior ou incapaz;Tem medo do que os outros pensam dele;Se homem mais propenso a impotência sexual e ejaculação precoce;Se mulher à frigidez;Sente-se inseguro e desamparado.


Soluções...

1. Treino assertivo e2. Desenvolvimento do comportamento resiliente.


Objetivosem Assertividade

Falar sem ferir

Saber dizer não!

Saber pedir ajuda


Objetivosem Resiliência

ENTORTAR SEM

QUEBRAR

EXCELÊNCIASOB

PRESSÃO

APRENDER EAJUSTAR

RAPIDAMENTE


A conduta ASSERTIVA, a afirmação incondicional de si mesmo, reconhecendo suas capacidades e limitações, aceitando conselhos, correções e elogios, permite o desenvolvimento da RESILIÊNCIA.


Para quem é Assertivo e Resiliente a

adversidade é uma condição

para a superação e novas

aprendizagens...


APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES


Modelo ecológico:

Segundo Lewin, uma pessoa circula continuamente por um processo de: ter uma experiência

concreta, fazer observações e

reflexões sobre essa experiência,

formar conceitos abstratos e generalizações baseadas nessas reflexões e

testar essas idéias em uma nova situação, que por sua vez levará a uma nova idéia.

Experimentar

Observar

Implementar

Projetar

O que é aprendizagem?


Gestão Tradicional


Gestão atual


As organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem;

A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre;

O processo de decisão é que possibilita a aprendizagem organizacional;

Pressupostos da proposta de Peter Senge:


As pessoas devem aprender lidar com a mudança contínua das e nas organizações;

Disciplina – uma atividade integrada à nossa vida;

Em vez de nos vermos como algo separado do mundo passamos a nos ver conectados ao mundo.

13 de setembro de 2008 - Auditório do IEL, Ed. Central Park, Brasília/DF64

“Não é por acidente que a maioria das organizações não consegue aprender... A maneira como todos nós fomos ensinados a raciocinar e interagir criam graves deficiências de aprendizagem, deficiências estas que atuam apesar de todos os esforços de pessoas inteligentes e empenhadas”. (Senge, 1990)


- Domínio Pessoal

- Modelos mentais

- Visão compartilhada

- Aprendizagem em equipe

- Pensamento sistêmico

As cinco Disciplinas de P. Senge


- Domínio Pessoal

Aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançarem suas metas

– Modelos MentaisRefletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões


“Modelos Mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou

mesmo imagens que influenciam nossa forma de

ver o mundo e de agir.” (Peter Senge)

Modelos Mentais


- Visão Compartilhada Estimular o engajamento do grupo em relação ao

futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.

- Aprendizagem em grupo Transformar as aptidões coletivas ligadas a

pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais


Pensamento Sistêmico

“Há algo dentro de nós que adora montar um quebra cabeças, que adora ver a imagem do inteiro. A beleza de uma pessoa ou de uma flor ou de um poema, está em vê-los por inteiro. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o conjunto, uma estrutura de inter-relações, em lugar de coisas…” (Peter Senge)


Principais razões que tornam o pensar de forma sistêmica tão difícil:

• Toda nossa tradição científica está baseada em pensamento linear - cadeias de

causa e efeito. • Vivemos numa cultura materialista do ponto de

vista de seus valores e de seus Fundamentos (nossos biólogos dizem que a essência da vida está no DNA, nas moléculas, proteína, enzimas etc. Sob o ponto de vista sistêmico a essência

da vida está nos padrões e processos de interação destas moléculas).

Pensamento Sistêmico


“Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas sim os que respondem melhor às mudanças.” Charles Darwin

13 de setembro de 2008 - Auditório do IEL, Ed. Central Park, Brasília/DFProf. Dr. Wander C. M. Pereira da Silva

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas.

Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.

Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...”

Sun Tzu. A Arte da Guerra

(Wander Pereira da Silva)(Competências para o gestor de portfólios)

Exercícios

Quais são seus obstáculos à aprendizagem?

Orientação: pense nos diferentes domínios da sua vida, por exemplo, na saúde, família, trabalho, espiritualidade, diversão...

Que obstáculos você teve que lhe


Os obstáculos mais comuns

• “Isso eu já sei”• “Tá legal, vou aprender... Mas que seja

rápido!”• “Quem tem que aprender isto são eles.”• “Não vou conseguir aprender.”• “Isto é muito chato.”• “Bom... talvez tenha que aprender... mas só

se for do MEU jeito.”• “Não posso mostrar que não sei”


“Uma vez que percebamos o quanto de esquiva nos é imposto, não deveria causar surpresa descobrir que fazemos o mesmo com os outros. Praticamos muito o ameaçar. Coerção é nosso modo mais comum de fazer com que as pessoas façam o que queremos. ‘Faça o que eu digo...’, ‘Faça como eu disse...’, ‘Faça do meu modo...’, ‘Fique na linha...’ (...) Esta é a maneira como mais comumente ensinamos os outros o que consideramos ser certo, adequado e bom.” (Sidman, Coerção e suas implicações, pag. 148, 1995)


Obrigado!

Contatos:E-mail: [email protected]

Cel.: 8112 8473 ou 8407 9907

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aspectos humanos da gestao de projetos - enfoque conversacional

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