assetto proprietario e modelli di redditività nelle società calcistiche il caso tedesco

8/9/2019 Assetto Proprietario e Modelli Di Redditivit Nelle Societ Calcistiche Il Caso Tedesco

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Un ringraziamentoche non pu nonandare a chi ognigiorno questo lavorolha steso con me daormai 21 anni: aimiei genitori e a miasorella Rosanna.

Il calcio pare esser diventato una scienza,

anche se non sempre esatta. Tuttavia, per

me, si tratta prima di tutto e soprattutto di

un gioco.

(Enzo Bearzot)
http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974http://aforismi.meglio.it/aforisma.htm?id=2974


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INDICE

INTRODUZIONE 6

1 Lo sport e il business

1.1 Imprevedibilit dello sport e certezza del business: un divario

sempre minore .. 8

1.2 Il ruolo del calcio nello scenario mondiale . 10

2 Lorganigramma e le determinanti di redditivit del sistema calcio

2.1 La FIFA .. 14

2.2 La UEFA. 16

2.4 Il bilancio delle societ calcistiche .. 17

2.5 Il business dei maggiori campionati europei . 20

3 Il modello tedesco

3.1 Introduzione alla nascita del modello tedesco 28

3.2 Principi ispiratori del modello .. 29

4 SWOT Analysis del modello tedesco

4.1 Cos una SWOT Analysis.. 44

4.2 Applicazione sul modello tedesco . 45

5 Conclusioni . 54

6 Bibliografia e sitografia . 55


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INTRODUZIONE

Lo sport, e nello specifico il calcio, sta vivendo il suo modello doro. Unico settore che

nel complesso sembra essere immune alla crisi, riesce a catalizzare su di s sempre

maggiori attenzioni. Come fattore di aggregazione per il tifoso e come fonte di

redditivit per limpresa, ormai entrare nel mondo dello sport presuppone

unorganizzazione e un background degno delle pi grandi aziende. Pianificazione nelmedio/lungo termine e coerenza nel business rappresentano dei principi cardine su cui

si basa ogni attivit aziendale e cos accade anche nel mondo dello sport. Soprattutto

in un periodo in cui leconomia sempre meno sostenibile e dipende poco da s stessa

e dalle capacit del suo management quanto piuttosto da fattori esterni e difficilmente

ammaestrabili, fondamentale trovare e ricercare dei modelli di business che risultino

estranei dai fattori sopra- citati. Nel calcio in particolare, in unepoca di imperantecrescita del sistema, questa tipologia di modello stata trovata dagli alti vertici tedeschi

che hanno saputo trasformare un fallimento allinizio di questo secolo in un trionfo che

sta abbracciando il popolo teutonico. Il modello tedesco diventato un mantra del

business sportivo, assurgendo a prototipo autosostenibile e difficilmente intaccabile da

fattori che ne possano mutare lintegrit. Rigore societario in un mondo in cui locchio

ai bilanci sempre molto miope, valorizzazione del settore giovanile come una delle

fonti di reddito quando nel resto dEuropa vige la generale convinzio ne di guardare al

di l del proprio recinto, diverse fonti di ricavi che possano agevolare lattivit

commerciale dei club piuttosto che esser dipendenti da una sola di esse, possibilit che

ai tifosi possa esser data in mano la gestione della squadra perch probabilmente

nessuno pi di loro pu averne a cuore le sorti. Queste quattro peculiarit hanno

permesso al calcio tedesco una crescita importante durante lultimo decennio e ora la


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Bundesliga in grado di poterne raccogliere i frutti. Questo lavoro si incentra

principalmente sulla possibilit di spiegare le ragioni alla base di tale successo e di

analizzare, per quanto possibile, delle opportunit che ancora non permettono al calcio

tedesco di poter esser considerato il miglior prodotto commerciale dE uropa. Attraverso

una panoramica che dalla generale organizzazione del sistema calcio va poi a

focalizzarsi in particolare su quello tedesco, nel corso della trattazione verranno

introdotti numerosi paralleli tra i maggiori campionati europei e quello tedesco per

individuale in concreto le ragioni del successo di questultimo. Lultima parte verr

invece dedicata ad intaccare questo modello, attraverso le debolezze che esso

presenta. Mediante lo sviluppo di una SWOT Analysis troveranno luci le forze del

modello che gi saranno state trattate ma anche le debolezze e le possibili

implementazioni del modello.


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1 Lo sport e il business

1.1 Imprevedibilit dello sport e certezza del business: un divario sempre

minore

Sports attraction lies not simply in the appreciation of athetic excellence but in its

essential lack of predictability: in the ability of the underdog to win out, for David to

slay Goliath. Business, on the other hand, is about controlling risk, eliminating

uncertainty wherever possible to create the most advantageous environment for

turning investment into profit (Sport business in the global marketplace, Hans

Westerbekke and Aaron Smith, 2002).

Il tempo ha fatto in modo che queste due definizioni, per quanto antitetiche per natura,

andassero gradatamente confluendo. Sport e business, da due mondi a s stanti, si

sono ormai assemblati e sono diventati strettamente interdipendenti. Da un lato

permane il carattere di imprevedibilit dello sport ma dallaltro prende sempre pi

strada la convinzione che una sana organizzazione alle spalle possa agevolare (per non

voler dire indirizzare) i risultati verso una particolare direttrice. Soprattutto in un

periodo di sconsiderato agonismo come quello attuale la cura per i dettagli assume

unimportanza preminente e solo le tecnologie maggiormente allavanguardia

permettono quindi performances incisive.

Non un mistero n un caso che la volont degli atleti confluisca nei paesi

strutturalmente pi progrediti, in grado di poter mettere a disposizione la gamma pi

vasta di infrastrutture e strumenti in grado di poter esprimere il massimo risultato

estraibile dal corpo di unatleta. E naturale conseguenza quindi che attorno allo sport

si costruiscano business dei pi organizzati e che la stessa attivit sportiva sia ormai

diventata eliocentrica per gli interessi delle grandi multinazionali mondiali: eventi come

i Giochi Olimpici e i Campionati Mondiali di Calcio sono ormai diventati la vetrina


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principale per queste aziende che finanziano copios amente lorganizzazione di questi

eventi ormai globali.

Ad avvalorare questa tesi vi lenorme crescita dei costi necessari per metter su

levento, ben al di sopra dei costi inizialmente stimati (trend iniziato dai celebri Giochi

di Atlanta 1996 in cui la Coca-Cola si pose in prima fila come main- sponsor dellevento

finanziando parte del 1.8miliardi di dollari necessari). In questa tabella viene riassunto

il fenomeno sopra citato (convertiti in milioni di dollari e al netto ovviamente dei

fenomeni inflativi):


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Inoltre una delle domande maggiormente poste : riesce lorganizzazione di un evento

cos maestoso a produrre degli utili? La risposta positiva nel caso in cui

lorganizzazione sia sostenibile come si dimostrato durante i Campionati Mondiali del

2006. Tutto lindotto costruito ha permesso la modernizzazione del paese non solo dal

punto prettamente calcistico ma nella totalit dei servizi offerti, in special modo sul

turismo. Nei casi contrari di gestione scellerata la risposta invece no: sebbene in

prossimit della chiusura dei Giochi ogni citt ospitante possa registrare un eccesso di

liquidit proveniente essenzialmente dalla vendita dei tagliandi e dallindotto generato,

ben presto questo eldorado viene smascherato dalla perdita dei posti di lavoro dei

cittadini locali ingaggiati per levento ma soprattutto per il mancato utilizzo delle

infrastrutture una volta terminati i Giochi (basti pensare alla citt di Atene che ha visto,

dal 2004, le sue strutture completamente inutilizzate). E infine, cosa probabilmente pi

importante, il medio/lungo periodo registra un preoccupante ritorno del debito, da

procrastinarsi negli anni e con notevoli interessi da corrispondere ai creditori. A tal

proposito basti pensare che Montreal, citt ospitante dei Giochi estivi nel 1976 con

1.31 miliardi di dollari di costi, ha finito di estinguere il proprio debito solo trentanni

dopo, nel 2006 .

1.2- Il ruolo del calcio nello scenario mondiale

Ovviamente, in questo susseguirsi di contratti e sponsorizzazioni, a mietere il grano

sicuramente il calcio. Lo sport per cui, secondo Gary Lineker, vi sono 22 uomini che

corrono verso un pallone e alla fine a vi ncere sono i tedeschi, ha unegemonia

culturale e di business su praticamente t utta lEuropa e quasi lintero S ud-America.

Viceversa, pur essendo un fenomeno globale, non preminente nellAmerica


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settentrionale dove padroneggiano leghe professionistiche di sport che, non fossero

americani, sarebbero considerati quantomeno di nicchia.

La prima importante distinzione sta soprattutto nellorganizzazione delle leghe di cui

sopra: nel continente europeo esse sono strutturate in maniera gerarchica, con delle

federazioni sportive nazionali (a cui bisogna rivolgersi per portare avanti delle attivit

sportive) che poi vengono associate in organismi sovranazionali di maggiori dimensioni

(UEFA per il calcio, FIBA per il basket, FIBV per il volley etc). Le federazioni nazionali

hanno il compito di promuovere l attivit sportiva nel paese di competenza

organizzando campionati con il metodo delle promozioni/retrocessioni.

Nellimmagine sono rappresentati i loghi dei maggiori campionati nel panorama

europeo (partendo dalla prima in alto a sinistra: Inghilterra, Francia, Germania,

Spagna, Scozia, Italia).


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Nella successiva invece i loghi delle maggiori leghe professionistiche americane

(partendo da sinistra: Major League Baseball, National Football League, National

Hockey League, National Basketball Association).

Al contrario le leghe professionistiche americane rappresentano il fulcro dellattivit

sportiva in quanto, pur parzialmente organizzate in modo gerarchico, gestiscono e

hanno potere esclusivo su tutto ci che riguarda decisioni di motivo economico e non.

Tutto questo ha permesso anche una diversa interpretazione del sistema: se, come

detto, da un lato si pone un sistema incentrato sul meccanismo di libero mercato

europeo , dallaltro il modello americano imperniato su una rigida regolamentazione

atta ad impedire fenomeni di abuso di posizione dominante tramite la presenza delle

stesse squadre allinterno della lega (in NBA come in NFL etc le squadre partecipanti

ai campionanti non mutano) le cui ultime alla fine di un campionato vengono

privilegiate tramite particolari meccanismi negli anni successivi, tramite la distribuzione

degli atleti senza contratto mediante i draft e soprattutto la presenza di un massimo

salariale con cui poter pagare i giocatori sotto contratto (il famosissimo salary cap).

Concentrandosi per sul sistema europeo, come detto, il calcio a farne da padrone:

sport assolutamente deccellenza nel vecchio continente, il calcio assorbe la maggior

parte della concentrazione degli organi di stampa di tutti i Paesi, connettendo ed


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essendo l inguaggio comune di differenti popoli e culture. Lattenzione che tutti i popoli

riversano sul calcio spasmodica, il pi delle volte addirittura come collante a seguire

di screzi passati. Non raro assistere a fenomeni di aggregazione collettiva durante

partite dello stesso club o, meglio, dei match delle varie nazionali durante

lorganizzazione del Campionato Europeo (e dei vari continenti) e soprattutto del

Campionato del Mondo. Come detto precedentemente, il sistema calcistico mondiale

prevede una sistemazione gerarchica delle varie federazioni.


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CONCACAF Confederation of North, Central American and Caribbean Association

Football in America Settentrionale e America Centrale

CONMEBOL Confederacin sudamericana de Ftbol in America Meridionale

OFC Oceania Football Confederation in Oceania

UEFA Union of European Football Associations in Europa

Con il compito dellorganizzazione delle varie manifestazioni continentali di pertinenza

affiliate alla FIFA e a cui fanno ovviamente capo.

Essendo portatrici di milioni di interessi, la FIFA come la UEFA e tutte le organizzazioniadiacenti si sono nel tempo strutturate, assurgendo al ruolo di vere e proprie imprese

con ordinamento giuridico a s stante: proprio per la sua peculiarit hanno sempre

rivendicato la propria autonomia tanto che il tempo ha permesso che tutto il sistema

sportivo venisse dotato di unorganizzazione giuridica ad hoc ed anche di una giustizia

interna (la cosiddetta giustizia sportiva). Come imprese ovviamente si configurano

come enti sostenenti dei costi e in grado di coprire questi ultimi con dei ricavi.

La FIFA ad esempio potrebbe totalmente essere equiparata ad una grande

multinazionale a causa dei fatturati che riesce a realizzare: in base ai bilanci pubblicati

si evince che la maggior parte dei ricavi (l85,49%) proviene da quelle che ormai sono

diventate le fonti principali di reddito anche per quanto concerne le squadre di club: la

concessione dei diritti televisivi (che nel 2013 ha inciso per 630 milioni sui 1385 totali)

e le varie operazioni di marketing (per 413 milioni sul totale).


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Fonte: FIFA 2013 Financial Report

La parte negativa del bilancio ammonta invece a 1,31 miliardi di dollari. Nel dettaglio

757 milioni di dollari confluiscono nellorganizzazione di eventi sportivi di caratura

mondiale (560 la quota spettante per lorganizzazione dei recenti Mondiali in Brasile),183 milioni per programmi di sviluppo (69 milioni al programma di assistenza

finanziaria), 27 milioni di dollari al Programma Obiettivo (requisiti ambientali etc), 87

milioni di dollari ad altri progetti . Inoltre non da dimenticare la fetta importante del

costo del personale che incide per l8% del tota le a causa dei 106 milioni spesi.

2.2 La UEFA (Union of European Football Associations)

In particolare lEuropa si concentra tutta in mano alla UEFA (Union of European

Football Association), capitanata dal 2007 da Michel Platini e che conta in seno 54

federazioni nazionali. A livello continentale la UEFA accorpa lorganizzazione e la messa


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in scena di nove tornei per squadre nazionali e di cinque per squadre di club. Per

quanto concerne il primo plotone abbiamo:

Campionato Europeo di Calcio (con la prima edizione datata biennio 1958/1960)

Campionato Europeo di Calcio Femminile

Campionato Europeo Under 21, Under 19, Under 17 (questi ultimi due anche al

femminile)

Campionato Europeo ed Under 21 per il calcio a 5 .

Considerando invece le competizioni per club la UEFA abbraccia:

UEFA Champions League e UEFA Europa League (con differenti rappresentative

e modalit di selezione dipendenti della nazionalit di riferimento),

Supercoppa UEFA (tra le vincitrici delle due competizioni precedenti),

UEFA Youth League (riservata alle formazioni giovanili delle squadre

partecipanti alla fase finale della Champions League),

Futsal Cup (riservata alle squadre vincitrici dei rispettivi campionati nazionali di

calcio a 5),

UEFA Womens Champions League (che ha soppresso la precedente UEFA

Womens Cup).

2.3 Il bilancio delle societ calcistiche

Configurandosi quindi come vere e proprie imprese, le societ calcistiche dispongono

di uno Stato Patrimoniale , di un Conto Economico e di una Nota Integrativa redatti

annualmente (per alcune inoltre la pratica anche obbligatoria avendo una quotazione

in Borsa, come ad esempio, per quanto concerne il campionato italiano, succede a


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Juventus, Roma e Lazio). Il bilancio cos composto va ad essere integrato infine dalla

Relazione sulla Gestione , documento di fondamentale importanza soprattutto in ambito

calcistico in quanto contiene disposizioni degli amministratori su provvedimenti attuati

dalla FIGC e dalle varie federazioni nazionali.

2.3.1 Lo Stato Patrimoniale

Lo Stato Patrimoniale assume preminente rilevanza considerando laspetto quantitativo

e qualitativo della situazione finanziaria e degli annessi investimenti in essere. Dal

punto di vista contabile esso si sostanzia per differentemente, seguendo i principi

delle federazioni nazionali di cui sopra. Infatti la parte che assume maggiormente peso,

lasset di maggior importanza senza del quale la stessa societ calcistica perde la sua

ragion dessere, relativa ai Diritti pluriennali delle prestazioni sportive dei calciatori

(regolata dalla raccomandazione contabile numero 1).

In tal senso una societ pu acquisire i diritti relativi ad un calciatore attraverso due

distinte modalit (sarebbero tre ma due si differenziano per la fonte, se dal settore

giovanile o da altra squadra):

Concludendo un contratto con un calciatore in scadenza con una precedente

squadra (cosiddetti contratti a giocatori svincolati ). In questo caso il contratto

avr impatto solo sul Conto Economico e non sullo Stato Patrimoniale

Stipulando un contratto con un calciatore proveniente dal vivaio di unaltra

societ oppure mettendo sotto contratto un calciatore proveniente da unaltra

societ che ha gi un rapporto con lui: qui vi rilevanza nello Stato Patrimoniale

in quanto la societ acquista il diritto alle prestazioni del calciatore e paga per

queste un corrispettivo alla societ cedente. Ovviamente il prezzo pagato dalla

societ cedente rappresenta per essa un ricavo da contabilizzare in Conto

Economico con conseguente cessione dellasset di riferimento


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allenatori e a tutto il personale; assicurazioni per spese sanitarie ed infortuni. Tutte le

voci vanno poi inserite allinterno dello Stato Patrimoniale tramite il metodo indiretto

con evidenza del fondo ammortamento a rettifica del costo capitalizzato.

2.3.3 La Nota Integrativa

Lultimo dei documenti prettamente contabili cui bisogna far menzione costituito dalla

Nota Integrativa, aggiunta quali/quantitativa imprescindibile allinterno del bilancio per

poter dar miglior visione ai lettori della trattazione espressamente numerica avuta nello

Stato Patrimoniale e nel Conto Economico.

2.4 Il business dei maggiori campionati europei

Trattata in modo sommario la composizione del bilancio di una societ calcistica

(soggetta inoltre a regolamentazione speciale ugualmente a quanto succede, ad

esempio, per alcune istituzioni finanziarie e per le societ bancarie), assume

preminente importanza analizzare il comportamento dei vari campionati europei ad

alcune voci del bilancio stesso. Vengono presi in considerazione i maggiori campionati

europei (Serie A, Bundesliga, Premier League, Ligue 1, Liga) anche al fine di alcune

considerazioni che verranno svolte durante il lavoro.

Unimportante premessa la considerazione per cui i club vincenti sono ovviamente

tra quelli che riescono ad attirare a s le maggiori attenzioni ma non necessariamente


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Fonte: Insideroma.com

A livello di analisi compatta dei campionati, la regina assoluta si conferma la Premier

League , capace di sfiorare i 3 miliardi di euro . LItalia, dopo il decennio doro degli anniNovanta trascorso come El Dorado dei maggiori calciatori europei, ha perso

gradatamente posizioni e ha lasciato il passo a campionati pi competitivi, miope dei

cambiamenti avvenuti nel resto dEuropa e incapace di adattarsi alle nuove dinamiche

di mercato.


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In Spagna infatti la presenza di Real Madrid e Barcellona cannibalizza il mercato e

permette alle due rappresentative iberiche di poter acquisire il 50% del totale messo

a disposizione dalla Liga, lasciando la restante met alle altre 18 squadre. Ci non

accade dove la contrattazione avviene anche e soprattutto per agevolare realt

impossibilitate a permettersi gli standard a cui le superpotenze economiche sono

abituate:

Fonte: iltifosobilanciato.com

Eevidente la sproporzione in termini di moltiplicatore tra le due modalit utilizzate ma

anche multipli prossimi possono presentare valori molto discostanti: il caso di Italia

e Francia con valori vicini tra il 4.4 e il 3.7 ma in assoluto estremamente discordanti.

La differenza tra la prima e lultima della graduatoria della penisola pari a 74 milioni

e inferiore di soli 54 milioni tra la prima e lultima spagnola mentre lo spread francese

si attesta sui 30 milioni.


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I criteri di ripartizione, a prescindere dal metodo, sono per molto differenti:

Inghilterra : si divide tra quota domestica e quota internazionale . La prima

occupa il 61% del totale e viene suddivisa con il metodo del 50 -25-25: la

prima met viene distribuita equamente , un 25% in base al piazzamento finale

in classifica e lultimo quarto in base alle partite trasmesse in tv . La quota

internazionale occupa invece il restante 39% e viene diviso in parti uguali tra i

partecipanti . Quindi il 70% del totale viene diviso equamente tra le parti e

questo spiega il rapporto pi basso di 1.55

Germania : le quote vanno per il 79% alla Bundesliga e per il restante 21% alla

Bundesliga 2. Il tutto si riassume nel concetto di merito sportivo: vengono

assegnati dei coefficienti da 36 a 18 per la prima serie, da 18 ad 1 per la seconda

serie. In seguito vengono analizzati i piazzamenti negli ultimi quattro anni e, in

base al risultato ottenuto, viene divisa la quota spettante di modo che il primo

percepisca il doppio rispetto allultimo . Quasi stesso ragionamento viene seguito

per la quota internazionale a cui si aggiunge un bonus per le squadre che hannopartecipato a competizioni internazionali redatte dallUEFA.

Francia : metodo simile a quello inglese con la met degli introiti suddivisi

equamente tra i partecipanti ; il 21% in base allaudience televisiva delle singole

prestazioni e il restante 29% elargito in base ai meriti dellultima stagione e, in

maniera residuale, di quelli del quadriennio precedente.

Spagna : come detto si parte dal principio della contrattazione individuale . Leprime due squadre monopolizzano il mercato e alcune squadre di seconda fascia

possono vantare ricavi paragonabili a quelle dei pari-grado. In questo modo le

prime cinque squadre detengono il 65% del totale, le prime 10 addirittura il

79%. In questo modo alle ultime non resta che accontentarsi delle briciole

anche se dal 2015 anche la regione iberica (ivi compreso il Portogallo qui non

menzionato) dovrebbe adottare il metodo della contrattazione collettiva.


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Italia : il sistema italiano il pi complesso e il meno perequativo. Il 40% della

somma viene distribuita equamente tra i club; la seconda quota del 30% viene

scomposta in Sostenitori (25%) e Cittadini citta (5%) in base ai sostenitori che

ogni squadra pu vantare sul territorio; la terza quota (30%) viene ripartita in

base alla stagione in corso (5%), alla stagione precedente a quella attuale

(15%) e ai risultati ottenuti dal campionato 1946/1947 a quella attuale (10%).

2.4.2 Lincidenza dei costi del perso nale

Il secondo punto da analizzare riguarda come detto lincidenza dei costi del personale

sui ricavi, ovvero quanto sono importanti gli stipendi a dirigenti e soprattutto calciatori

sul totale dei ricavi in Conto Economico.

In questo senso incidono due fattori: la potenza economica della societ che

ovviamente pu far leva sul fattore monetario per convincere un calciatore ad acquisirele sue prestazioni ma soprattutto il cuneo fiscale che pu agevolare o meno la fattibilit

delloperazione in relazione alla percentuale aggiuntiva da versare al fisco.

Le aliquote sono differenti in dipendenza dal campionato di riferimento: quello che in

precedenza era considerato il paradiso fiscale, la Spagna, capace di versare allIRPEF

il solo 24% sul reddito percepito, dovr riconsiderare le proprie politiche di bilancio

dato che una modifica alla famosa legge Beckham prevede che, dal 2015, per

stipendi superiori ai 600.000 euro, laliquota sar pari al 47%. Anche in Francia sono

sorti d ei problemi in seguito allinsediamento del governo Hollande : la sua elezione ha

avuto come primo provvedimento linserimento di unaliquota marginale del 75% per

stipendi superiori al milione di euro. Questo tipo di politica ha scioccato molti dei

magnati presenti in territorio francese, in primis i proprietari del Paris Saint Germain


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che saranno costretti a pagare allo Stato francese, a solo titolo esemplificativo, 142

milioni complessivi in tre anni per i soli stipendi di Ibrahimovic e Thiago Silva.

Secondo il Financial Fair Play il rapporto tra le due grandezze di debito e fatturato non

devessere superiore al 70%; lItalia in questo caso fa la voce grossa (in negativo) con

un rapporto medio del 75% e alcune squadre che addirittura riescono a superare l unit

(la Sampdoria ora rilevata dal patron Ferrero ma che sotto la gestione Garrone aveva

presentato un rapporto pari al 150%). Dietro si colloca lInghilterra, nonostante lottima

crescita del fatturato complessivo con il 71% con Francia, Spagna e il fanalino di coda

Germania in cui la sola met del fatturato viene erosa dai costi per il personale. In

Spagna la casistica particolare poich mentre Barcellona e Real Madrid riescono a

mantenere un rapporto molto basso (sotto il 50% per entrambe) per via dei fortissimi

introiti commerciali, il resto del paese si sostanzia su un quoziente che si avvicina

all80% pronunciando dei notevoli problemi di dissesto finanziario che poi verranno

analizzati in seguito.


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3 Il modello tedesco

3.1 Introduzione alla nascita del modello tedesco

In tutto questo lorganizzazione che risulta essere maggiormente in grado di pote r

stare in piedi ravvisabile nella Mittel-Europa, in particolare alla Germania.

Ultimamente, anche a causa della recente vittoria del Campionato del Mondo, si fa un

gran parlare del cosiddetto Modello tedesco nellesaltazione della vittoria della

squadra di Joachim Loew.

La vittoria arrivata ma nei festeggiamenti, come molte volte accade, si dimentica di

analizzare il fenomeno retrostante e capire se effettivamente il trionfo sia sporadico o

venga da lontano. In questo caso la vittoria del Campionato del Mondo la punta di

un processo iniziato tra il finire del millennio scorso e i primi anni di quello attuale.

Nonostante buoni risultati a livello di club (nel 1997 Borussia Dortmund e Schalke 04

vinsero rispettivamente Champions League e Coppa UEFA, nel 1999 il Bayern Monaco

fu sconfitto nel celebre recupero dal Manchester United per poi rifarsi nel 2001), la

situazione complessiva era lontana dai fasti dei primi anni 90 in cui i giocatori tedeschi

trionfavano sotto il cielo romano nel terzo dei loro quattro trionfi ai Campionati del

Mondo. Leliminazione ai Campionati Europei della compagine mittel -europea nel 2000

senza nemmeno una vittoria rappresent linizio di una trasformazione che ha avutopiena attuazione quattordici anni dopo.

Un aiuto, forte, provenne un mese dopo quella cocente eliminazione: infatti, nel luglio

del 2000 la FIFA protese lassegnazione dei Ca mpionati del Mondo del 2006 alla

Germania. Fu linizio della rifondazione tedesca . Sul finire degli anni duemila la

situazione tedesca recitava il ruolo di un campionato in cui i talenti puntualmente

venivano venduti e cercavano gloria in altre parti del mondo. Il campionato era poco


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attrattivo per la scarsa competitivit delle squadre partecipanti e gli investitori stranieri

erano poco propensi a catalizzare la propria liquidit su una competizione del genere.

Un fatturato di 530 milioni di euro complessivi, meno della met di quanto al contrario

riusciva a fatturare la Premier League (1,1 miliardi di euro) era l a palese

dimostrazione.

Linizio degli anni 2000 era lepoca delle spese folli del campionato italiano, inglese e

spagnolo, delle plusvalenze da cessioni ad alimentare in modo tanto perentorio quanto

breve i bilanci e della poca gestione economica delle squadre. In Germania questo non

era possibile: Christian Seifert , attuale amministratore delegato della DFL (la Lega

tedesca), disse a tal proposi to: Se hai soldi, puoi permetterti di spenderli. Se ne hai

pochi, ti servono idee valide . Attraverso queste parole iniziata la rifondazione

tedesca con progetti che guardassero al di l del proprio naso e si concentrassero sul

medio/lungo termine. I risultati si sono visti un decennio dopo con la finale tutta

teutonica della Champions League 2012/2013 tra Borussia Dortmund e Bayern Monaco

e con la vittoria ai Campionati del Mondo.

3.2 Principi ispiratori del modello

La strada che si intraprese agli inizi degli anni 2000 fu incentrata su quattro pilastri da

non transigere:

Rigore nella gestione della societ con bilanciamento tra entrate e uscite

Assetto societario

Valorizzazione del settore giovanile

Ricerca di nuove fonti di ricavi che esulino dai diritti televisivi


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3.2.1 Gestione della societ e bilanciamento tra entrate e uscite

Per quanto concerne il primo punto, assoluto dogma su cui si fondata la DFL

(Deuschland Football League ), il principio quello di evitare ogni tipo di indebitamento

ma fondare le politiche societarie sullautofinanziamento. Spagna, Italia e Inghilterra

invece hanno adottato negli anni politiche differenti fondate per sul medesimo

dogma: investimenti folli e che fossero ben al di sopra delle loro effettive possibilit.

Partiamo dalla Spagna: gli iberici hanno fondato le loro strategie su indebitamenti

spropositati con gli istituti di credito spagnoli. Negli anni le squadre di Liga e Segunda

Division (la Serie B spagnola) hanno contratto debiti per 3.6 miliardi di euro di cui un

quinto con il Ministero delle Finanze e il resto diviso tra banche (soprattutto) e sponsor.

Operazioni milionarie come i trasferimenti di Cristiano Ronaldo e Kak da,

rispettivamente, Manchester United e Milan al Real Madrid (quasi 170 milioni di euro

complessivi) sono stati possibili grazie ad un indebitamento a tasso variabile con

interessi dell1.5% che i Blancos hanno sottoscritto con Banco Santander e Caja Madrid

per lacquisto di attivi immateriali . Inoltre risaputi sono degli aiuti di Stato indiretti

che Florentino Perez, presidente del club pi famoso al mondo, ha ricevuto negli anni

dal governo centrale . Celebre ormai divenuta la transazione immobiliare pi famosa

del calcio europeo attraverso la quale il Real Madrid nel 1998 ha rivenduto al Comunedi Madrid un terreno da edificare alla cifra di 23 milioni di euro dopo una valutazione

iniziale di 595.000 euro. Il sistema di aiuti di Stato non riguarda per solo il Real Madrid

ma tutto il sistema, sia per quanto concerne lorganizzazione delle squadre ( esse

possono costituirsi come societ no profit, ottenendo una riduzione sui prelievi fiscali

del 5% rispetto al resto delle societ, passando dal 30% al 25% ) che per quanto

riguarda laltra marea di compagini aiutate ( il Governo della Regione di Valencia ha


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garantito un prestito di 118 milioni di euro verso Valencia, Hercules ed Elche senza che

queste tre potessero essere in grado di ripagarlo ).

LInghilterra si inv ece sviluppata sempre secondo una direttrice di

commercializzazione del brand ( la partnership tra Manchester United e Adidas per

complessivi 940 milioni di euro nei prossimi dieci anni solo un esempio ) ma ha nel

tempo visto disgregarsi i bilanci per via di debiti accumulati per oltre 5 miliardi di euro .

La discesa in campo degli sceicchi (Mansour al Manchester City ad esempio) o di

proprietari scellerati (i Glazer hanno costruito per il Manchester United un miliardo di

sterline di debiti) ha portato i Leoni a livelli di bilancio insostenibili.

Infine lItalia: il Bel Paese ha negli anni convissuto con latavico problema di una

mancanza totale di lungimiranza. Trasportati dallonda del successo generale del

sistema italiano tra gli anni 90 e linizio degli anni 2000, il calcio italiano ha dato vita

ad una serie di sperperi per cui si trova ora a pagarne le conseguenze. Linizio del

nuovo millennio e dei magnati quali Cragnotti, Berlusconi, Moratti e Sensi ha portato a

spese spropositate senza che in alcun modo venissero supportate dai numeri. Un

campionato che ora sta perdendo gradualmente tutto lappeal conquistato negli anni

precedenti e che vede la propria quota di mercato ridursi. Ormai la Serie A non pi

lEl Dorado del calcio europeo, tantomeno di qu ello nostrano. Debiti che sfiorano i 3

miliardi di euro , contratti per lo pi agli inizi di questo decennio a causa delle spese

non ancora risanate di cui sopra. Ricavi provenienti per lo pi da fonti di gestione

straordinaria (come le plusvalenze da cessione) e dalla ripartizione dei diritti televisivi ,

attuata tra laltro in modo non del tutto perequativo.

Dal marasma generale per si salva la Germania. Il principio basilare per cui i ricavi

(escludendo eventuali plus/minusvalenze da acquisti e cessioni ) devono esser

eccedenti le spese trova piena applicazione nel calcio tedesco. Lintero sistema stato

capace di capitalizzare una crescita del fatturato complessivo del 100% passando da


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1090 milioni a 2172 milioni di euro nellarco di un decennio . Questo dato colloca la

Bundesliga al secondo posto dietro la Premier League.

Fonte: Report 2013-The economic state of German football

Non per il fatturato a dettar la voce grossa quanto piuttosto:

Il risultato operativo che il pi alto dEuropa con 190 milioni di Euro nel

2013/2014 con un EBITDA di 383 milioni di Euro (al secondo posto la Premier

League con 110 milioni, in perdita invece l Italia)

La presenza in attivo di 14 club sui 18 appartenenti alla massima serie con

Borussia Dortmund e Bayern Monaco a registrare rispettivamente un plus di 11

e 61.6 milioni di euro (in Italia sono solo 8 le societ in attivo secondo gli ultimi


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bilanci pubblicati ma la sola Udinese non costretta a rimpinguare le casse della

societ attraverso aumenti di capitale oppure a registrare utili a causa di

plusvalenze da mercato. La Juventus ha registrato un passivo di quasi 50 milioni

di euro, duplicato per lInter )

La crescita, corposa, anche della Bundesliga 2 che contribuisce con 419 milioni

per il 16,17% al fatturato complessivo del sistema di prima fascia tedesco. La

percentuale e il valore assoluto sono i pi alti dEuropa.

Tutto questo permette, volgendo un occhio al Fair Play Finanziario (progetto introdotto

dal Comitato Esecutivo UEFA nel 2009 sotto legida di Michel Platini volto a ridurre e

progressivamente annullare i debiti delle societ calcistiche europee), che nessuna

delle compagini teutoniche sia mai arrivata neanche lontanamente ad esser

commissariata per operazioni fuori bilancio.

Tramite analisi sui bilanci 2013/2014 il rapporto debito/entrate (alla base del concetto

di Fair Play Finanziario) cos strutturato per quanto riguarda i quattro campionati

sopra analizzati (in Euro):

Lega di appartenenza Debito Entrate Rapportodebito/entrate

Bundesliga 790 milioni 2018 milioni 39%

Premier League 3800 milioni 2946 milioni 129%

Liga 3573 milioni 1859 milioni 192%

Serie A 2947 milioni 1682 milioni 175%

MEDIA EUROPEA 68%

Fonte: Elaborazione personale


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In un sistema cos virtuoso possibile anche che il Ballspien-Verein Borussia 09

(lattuale Borussia Dortmund) riceva dal 2000 in avanti un prestito dal Bayern Monaco

(e da tutta la DFB) per poter ripianare un debito di 140 milioni di euro contratto a

seguito della vittoria della Champions League del 1997. Pur tagliando del 20% gli

stipendi ai giocatori e pur vendendo il Westfalenstadion (lo stadio di propriet dei

giallo-neri), il buco non era stato sanato e sono dovuti intervenire, come detto, sia i

protagonisti del calcio tedesco che anche istituzioni bancarie come Morgan Stanley. Da

quel momento il Borussia Dortmund si catapult sulle politiche giovanili e, pur

rischiando nei primi due anni la retrocessione, fu capace di dar vita allossatur a di una

squadra che un decennio dopo ha conteso la Coppa dalle grandi orecchie a chi il

prestito laveva garantito una decina di anni prima.

3.2.2 Lassetto societario

Come possibile tutto questo? Cosa sta alla base di un successo cos importante? La

regolamentazione e lassetto societario . Il sistema legislativo tedesco

unassemblement di regole (alcune molto ferree) tutte atte alla stabilit societaria e

soprattutto duratura del club di riferimento.

Innanzitutto la DFL h a posto, a margine delloperativit nel settore, la concessione di

una licenza . Qualunque compagine voglia esser presente nel campionato

professionistico tedesco deve farne richiesta alla DFL attraverso la redazione di un

piano di fattibilit di media/lunga durata affinch la stessa DFL possa valutarne le

performance sul mercato. Ovviamente ogni sorta di business plan redatto dalla societpotr essere oggetto di modifiche e, nel caso di inadempienza, di versamenti di capitale


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da parte dei soci che provvederanno a rivederlo e a risanare le perdite

(questeventualit dal 1963, anno di fondazione del sistema cos come presente oggi,

non mai stata paventata). Dal punto di vista quantitativo il piano di fattibilit

presentato dalle societ deve contenere al suo interno: assets, flussi attesi, rimanenze

di cassa e di banca, passivit e accantonamenti, scoperti di conto corrente, impegni

allerogazione dei finanziamenti, utile/perdita desercizio, flussi in entrata e in uscita.

Altro punto particolarmente import ante riguarda lassetto societario vero e proprio. Il

modello tedesco cos conosciuto basato sul principio del 50%+1. La regola,presente anche nel campionato svedese ma prevalentemente assente nel resto

dEuropa (inizia a vivere in In ghiterra, parzialmente nelle serie minori italiane tramite

il fenomeno del supporter trust e in Spagna con Real Madrid, Barcellona, Athletic

Bilbao e Osasuna), prevede che sia preclusa a singoli investitori la possibilit di

detenere la maggioranza del diritto di voto e indirizzare cos le politiche aziendali. Ci

che naturalmente prassi in Italia e Inghilterra (meno in Spagna ma per altre ragioni),

ovvero la presenza di unoligarchia di poteri che controlla la maggioranza delle azioni

disponibili e dopa quindi il sistema, completamente assente in Germania dove viene

posto in assoluta tutela l interesse del tifoso. Tutto ci inserito allinterno del

regolamento della Lega Calcio Tedesca e prevede che sia possibile che un privato

detenga la maggioranza del capitale non per questo assumendone per il controllo .

Questo tipo di pratica ovviamente disincentiva i privati ad acquistare copiosi pacchetti

di azioni di una squadra, soprattutto se non quotate allinterno dei mercati

regolamentati, per limpossibilit di poter la dirigere.

Una squadra pluri-vincente come il Bayern Monaco controllata da 223.985 soci

secondo il bilancio dello scorso anno, detenenti il 73% del totale delle azioni. Il restante

27% diviso tra Audi, Adidas e Allianz tutte al 9%. Dal 2011 possibile che, in seguito

ad una modifica del trattato, le compagini che abbiano un contratto di sponsorship con


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Se da un lato infatti molti giocatori frutto di questa pianificazione sono stati al centro

del progetto della Germania campione del mondo (Kroos, Goetze, Neuer, Draxler sono

tutti figli dellultimo decennio del secolo scorso), allo stesso tempo sono stati anche

fonte di lucro per il club che li ha lanciati (Kroos, cresciuto nel vivaio del Bayern Monaco

e venduto per 40 milioni d i euro al Real Madrid durante lultima sessione di mercato

solo lultimo della pletora di esempi che possono esser fatti).


Infatti un obbligo per ogni squadra (che appartenga a Bundesliga o Bundesliga 2)

quello di avere per ogni team una sua rappresentativa che competa dagli under 12 in

avanti. Inoltre per ogni squadra under 16 in avanti obbligatorio che almeno 12

componenti della rosa debbano essere eleggibili per le rispettive rappresentative

nazionali. Altro punto di perequazione delle forze economiche del campionato la

creazione di un fondo atto ad aiutare le compagini maggiormente in difficolt cosicch

possa esser possibile, anche per loro, attrarre talenti e coltivarli per possibili

plusvalenze future da cessione (anche in questo caso sono innumerevoli i casi: Neuer

prelevato dal Bayern Monaco dallo Schalke 04 per 18 milioni, Goetze acquistato sempre

dai bavaresi per lintera clausola rescissoria di 37 milioni dal Borussia Dortmun d etc).


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3.2.4 Lintegrazione dai primi anni 2000

Inoltre una cultura fortemente globalizzata come quella tedesca ha agevolato

lintegrazione dei maggiori talenti nel sistema tedesco tramite lottenimento della

cittadinanza e il polacco Klose, il tunisino Khedira, il turco Oezil, il ghanese Boateng e

tantissimi altri ne sono la prova pi che tangibile. Grazie ad una politica che ha fatto

spendere in media il 4% dei costi complessivi verso lammodernamento dei centri

sportivi, la Germania ha vi nto questanno il titolo del mondo facendo per incetta di

titoli delle categorie under gi negli anni precedenti con un graduale processo di

crescita.

In una decade le spese complessive per lo sfruttamento del settore giovanile hanno

superato quota 820 milioni di euro e sono destinate a crescere, pi di dieci volte tanto

quanto accade in Italia, tendente ad ostracizzare i propri talenti piuttosto che nel farli

crescere. In Bundesliga presente il 57% dei giocatori di nazionalit tedesca (con

unet media di 25 anni), quasi 15 punti percentuali in pi di quanto avviene in Italia

(con et media di 27.1 anni).

3.2.5 Ricerca di nuove fonti di ricavi che esulino dai diritti televisivi

Infine, ultimo tassello dellimponente crescita tedesca dato dalla ricerca di ricavi che

trascendano dalla retribuzione dei diritti televisivi (dove comunque la DFL ha posto una

rigida tutela). La Germania presenta una ripartizione quasi paritaria delle fonti di

sostentamento. A differenza di quanto accade in Italia dove la fetta riguardante i ricavi

TV agguanta il 60% del totale incassato, la Germania presenta questa peculiare


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situazione (quota 35% viene raggiunta dai media e dalle pubblicit, il restante 30%

prerogativa dei ricavi da stadio):


Come possibile evincere dalla figura sia la proporzione che la crescita dei tre settori

(pubblicit, ricavi dai media e incassi dei botteghini) seguono uno stesso fattore di

incremento che permette una stabilit notevole dal punto di vista finanziario.

3.2.5.1 La pubblicit

Per pubblicit si intende tutto ci che ingloba il merchandising del brand

(sponsor e marketing in senso lato): sebbene in questo i due migliori player in

circolazione siano Real Madrid e Manchester United, la Germania si muove


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3.2.5.2 Ricavi dai mass media

Il secondo grande gruppo di ricavi va a ricondursi alla presenza dei media. Negli

ultimi anni la Bundesliga ha visto confluire verso i suoi campionati unattenzione

sempre crescente, sia per quanto concerne la massima serie che anche per la

serie cadetta (che per distacco il campionato pi seguito dEuropa dietro la

Championship inglese). Nel 2012 infatti Sky Deutschland ha promesso di versare

nelle casse della DFB 2.5 miliardi di euro per la Bundesliga e un ulteriore 1.65

miliardo per la Bundesliga 2 (dilazionati in quattro anni) attraverso un

incremento del 52% rispetto al contratto precedente. Questo, unito ad accordi

stipulati con le emittenti pubbliche ARD e ZDF e Axel Spriegel, ha portato

liquidit nelle casse tedesche prima inimmaginabile.

3.2.5.3 Lo stadio di propriet

Infine linnovazione pi grande che caratterizza tutto il sistema t edesco, ovvero

la presenza di uno stadio di propriet e del relativo merchandising (museo,

ristorante, comfort) costruito attorno. Grazie allassegnazioni dei Campionati del

Mondo del 2006, tutta la Germania si mobilitata per lammodernamento degli

stadi prima obsoleti e che ora assurgono a vere e proprie miniere architettoniche

(basti pensare al Westfalenstadion o, soprattutto, allAllianz Arena sede del

Bayern Monaco).

Questo tipo di politica ha interessato trasversalmente tutte le strutture presenti, dalla

Bundesliga al campionato minore. La DFB pu vantare la pi alta media di telespettatori

per match ( 44293 spettatori per match con una crescita del 5% rispetto al 2012/2013

e un massimo agguantato dal Borussia Dortmund con lassurda media di 80454

spettatori per partita).


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In assoluto hanno varcato i tornelli dello stadio 13.5 milioni di persone, con un

affluenza dell8.5% superiore rispetto allo scorso anno.

I fattori che hanno permesso e permettono questo continuo incremento dei ricavi da

stadio sono:

Una struttura di propriet che pone maggior attenzione e responsabilit in mano

alla societ: cura dei campi e di tutta linfrastruttura attorno assumono quindi

un ruolo preminente allinterno del sistema

Bassi costi dei biglietti: i ricavi sostanziali della Bundesliga e della Bundesliga 2

si riversano sulla quantit e non sulla qualit. Il prezzo medio per assistere ad

un match di 30 euro (con un minimo incredibile di 6 euro per quanto riguarda

il Borussia Moenchengladbach) con una varianza molto alta (prezzi in tribuna

anche di 1000 euro) ma nel complesso completamente accessibili. La

Federazione tedesca ha infatti intrapreso una strada per cui possibile sfruttare

la maggior presenza allo stadio anche a livello di immagine, ottenendo quindiquelli che potrebbero essere i ricavi marginali sulla vendita di un singolo biglietto


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attraverso contratti di sponsorizzazione e di diritti televisivi con le aziende ben

pi liete di pagare societ che puntualmente registrano il tutto esaurito

Agevolazioni sui trasporti (la compagnia statale Deutsche-Bahn propone un

tariffario ridotto per singoli e gruppi intenti a recarsi allo stadio) e invidiabile

sicurezza per le famiglie e i minori.

In questa tabella sinottica viene riassunto tutto ci espresso nelle precedenti pagine

cos che sia data contezza dei vari dati appartenenti ai maggiori campionati europei in

ununica immagine:

RicaviMontestipendi

Rapportoricavi/stipendi

Ricavi dastadio

Ricavi dapubblicit

Ricavi daimedia Debito

PremierLeague

2.946,00 2.091,66 71% 623,10 1.413,80 848,80

3.800,00

Bundesliga

2.018,00 1.029,18 51% 440,90 553,20 546,20 790,00

Liga

1.859,00 1.041,04 56% 416,30 910,60 542,30

3.573,00

Serie A

1.682,00 1.211,04 72% 180,70 1.074,90 506,70

2.947,00

Ligue 1

1.297,00 856,02 66% 120,60 556,40 226,70

1.259,00Dati in milioni di euro Fonte: elaborazione personale


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4 SWOT ANALYSIS DEL MODELLO TEDESCO

4.1 Cos la SWOT Analysis

Ci che traspare dallanalisi riporta quindi la presenza di un imperversante modello

tedesco come esempio di sostenibilit, di vision nel medio/lungo termine e di rigore

societario . Tutti questi fattori sono testimoniati dai dati che pongono la Germania in

una graduatoria sempre maggiore in termini di redditivit e appeal allinterno del

panorama europeo.

Nonostante questo il modello non si presenta per come perfetto ma contiene al suo

interno alcune imperfezioni che non lo collocano ancora come il campionato di

riferimento. Tutto quello che pu costituire una minaccia o, nel caso positivo, il

possibile sfruttamento di una possibilit viene analizzato allinterno di una SWOT Analysis , uno strumento adottato inizialmente nelle pianificazioni di marketing e che

diventato poi nevralgico in ogni operazione strategica. Si tratta di una matrice a quattro

voci organizzata secondo una ripartizione dei fattori interni ed esterni relativi ad una

particolare situazione di cui si vuole stabilire un obiettivo e stabilirne il posizionamento

competitivo allinterno del proprio mercato per poter elaborare una strategia.

Nello specifico la tabella a quattro voci stabilmente scissa in due tronconi presi

orizzontalmente in cui il primo (riguardante Strenght e Weaknesses) annette tutto ci

che proprio del contesto di analisi, interno ad esso ed quindi modificabile in seguito

a determinate politiche di intervento. In particolare lattenzione viene posta su quella

pletora di fattori endogeni in grado di poter conferire una situazione di

vantaggio/svantaggio allimpresa.


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Il secondo spazio invece (delle Opportunities e delle threaths) deriva dal contesto

esterno e non per questo motivo emendabile. E per allo stesso tempo possibile

analizzarne le criticit, la loro evoluzione e il possibile impatto sul mondo esterno cos

da consentire la predisposizione di misure esterne che ne possano limitare linflusso.

I quattro fattori analizzati, da cui lacronimo SWOT prende il nome, sono appunto:

Strenghts : i fattori interni che rendono il modello analizzato competitivo sul

mercato . Al suo interno vengono sintetizzati tutte le cause che hanno permesso

il raggiungimento totale o parziale dellobiettivo prefissato

Weaknesses : tutti gli elementi interni che interferiscono allade mpimento

dellobiettivo (mancanza di risorse, eventuali rapporti unilaterali etc)

_______________________________________________________________

Opportunities : tutto ci che di esterno pu essere oggetto di ambizione del

modello . Al suo interno vengono sintetizzate le opportunit raggiungibili ancora

non presenti

Threats : tutti gli elementi esterni che pongono ostacoli e che nulla hanno a

che fare con lorganizzazione interna

4.2 Applicazione sul modello tedesco

Configurandosi la situazione tedesca come appunto un modello, possibile provare a

costruire una SWOT Analysis anche in questo caso, approfondendo ci che ha

permesso al campionato tedesco di diventare uno dei punti di riferimento dello sport-

business ma anche le opportunit da cogliere e le interferenze (interne ed esterne)

che ancora non permettono la leadership assoluta nel settore. Dalle analisi il settore

tedesco risulta poco perforabile e decisamente in salute ma, essendo un modello

relativamente nuovo, esposto a dei rischi che potreb bero minare lequilibrio fino a


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4.2.2 - Opportunities

Le opportunities maggiori in realt confluiscono dentro un grande concetto: la

valorizzazione del brand. Da una maggiore spinta sul marchio Germania infatti non

si ha che un conseguente aumento degli introiti e di conseguenza dellappetibilit del

campionato. Si detto come la Germania paghi ancora, rispetto soprattutto a Liga e

Premier League la scarsa conoscenza del brand al di fuori dellEuropa . Secondo lultima

classifica stilata da Forbes (2014) al cui interno vengono enunciati i 50 club sportivi di

maggior valore al mondo , in una gerarchia dominata dagli sport americani eccezion

fatta per le prime posizioni (appannaggio di Real Madrid, Barcellona e Manchester

United) , lunica compagine tedesca a comparire il Bayern Monaco al settimo posto

con un valore complessivo stimato di 1850 milioni di dollari .

Fonte: Elaborazione personale

Nonostante gli sforzi profusi dal Bayern Monaco (capace di salire dal 12esimo posto

dello scorso anno con 1309 milioni di dollari e dunque il 41% di incremento del

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

10 club sportivi con maggior valore secondoForbes 2014

dati in milioni di Euro)


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suddetto valore ), il campionato tedesco completamente assente in questa classifica

chiusa dal Milan al 50esimo posto con un valore di 856 milioni di dollari.

In questo senso si dimostra una abbastanza conclamata inferiorit rispetto alla Liga,

capace di presidiare le prime due posizioni in classifica ma soprattutto nei confronti

della Premier League che, oltre al Manchester United in terza posizione, piazza anche

Arsenal, Manchester City, Chelsea e Liverpool . Questo gap ha molteplici ragioni da

analizzare, riguardanti innanzitutto la colonizzazione di mercati potenzialmente vergini

come quelli asiatici: in questo lInghilterra sicuramente maestra avendo una

valutazione del brand inestimabile.

Lo testimonia il miliardo di appassionati che costantemente segue la Premier e ha

costretto gli organizzatori del calendario del campionato ad introdurre (primi al mondo)

le partite spezzatino ad ora di pranzo per poterne permettere la visione anche in

Estremo Oriente.

Poi la presenza in prima linea di tre enormi istituzioni mondiali allinterno della Lega:

Barclays come main sponsor dellintero campionato per una cifra di 40 milioni di sterline

lanno; la compagnia aerea di bandiera degli Emirati Arabi Uniti ( Etihad ) che ha

finanziato, in cambio del nome sulla struttura, la parziale costruzione dello stadio del

Manchester City per la cifra di 110 milioni di sterline allo stesso modo di quanto

accaduto per il connubio Emirates-Arsenal (costo di 390 milioni di sterline). Oltre a

questo si aggiungono anche le numerose tourne estive che hanno visto la Premier

League come first mover verso i campionati asiatici e gli store costruiti nei maggiori

agglomerati di Asia e America. In questo senso la Germania ancora indietro: il Bayern

Monaco ha recentemente aperto un ufficio di importanza strategica a Manhattan e di

alcuni store in Cina con il ritorno previsto nel paese nel 2015 dopo la prima esperienza

maturata nel 2012 . Allo stesso modo il Borussia Dortmund, forte della recente

popolarit proveniente dalla finale di Champions League raggiunta lo scorso anno,

insieme al suo main-sponsor ( Puma ), ha annunciato la collaborazione con due giovani


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organizzazioni negli States, la Cincinnati United in Ohio e la Utahs La Roca . Per il resto

i movimenti verso gli altri continenti sono tiepidi da parte delle altre compagini, per lo

pi non in grado finanziariamente di poter reggere una partnership del genere e con

la mancanza di conoscibilit del brand. E per questo motivo che molti club stanno

anche cercando di scovare i migliori talenti asiatici su piazza e tesserarli per le loro

squadre in modo da avere risonanza nei paesi di appartenenza. E cosi che si spiegano

anche, in parte, i trasferimenti di Shinji Kagawa al Borussia Dortmund come quelli di

Yuto Nagatomo e Keisuke Honda rispettivamente acquistati da Inter e Milan in Italia.

4.2.3 Weaknesses

Proprio la dipendenza da Bayern Monaco e Borussia Dortmund , insieme alla

mancanza di debito, una possibile weakness del sistema. Infatti i risultati del

campionato non sono dipendenti dal risultato delle due compagini ma ne vengono

comunque fortemente trainati. Le due squadre di Monaco e Dortmund costituiscono il

37,9% del totale dellutile operativo registrato dallintero campionato e addirittura

l80% dellaumento totale di fatturato del cam pionato registrato durante il 2014 (146

milioni di euro sui 182.5 milioni complessivi). Dallaltro lato si pone la mancanza

importante di debito che pone la Germania come il Paese pi virtuoso tra quelli

analizzati. La politica dellautofinanziamento sta ta il cardine della crescita tedescacon le squadre non costrette a dipendere dalla disponibilit di liquidit altrui, snellendo

cos i propri bilanci da oneri finanziari importanti. Questo, soprattutto per squadre non

in grado di fatturare grandi somme, pu costituire per nel lungo periodo un limite in

quanto, in mancanza di altre fonti di sostentamento, non vi sono le risorse necessarie

atte alla crescita della squadra per quanto concerne lorganico sia perch non si

dispone dei mezzi necessari a convincere le altre squadre a vendere i propri talenti e


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anche per la mancanza di liquidit per poter offrire agli stessi giocatori dei compensi

importanti . In questo modo potrebbe esserci un divario sempre maggiore tra le due

squadre trainanti e il resto del campionato , reticente a ricevere un aiuto dallesterno.

Anche perch un debito sostenibile fonte di crescita per limpresa secondo quanto

registrato ad esempio in Premier League o come testimonia il Real Madrid che proprio

grazie ad una politica di debito riuscita ad acquisire gli assi portanti della propria

squadra per delle cifre fuori portata per molti dei club europei (i Galacticos prima;

Cristiano Ronaldo, Gareth Bale e James Rodriguez poi) aumentando per molto il

valore della squadra sia dal punto di vista del brand che della competitivit sul campo,

due fattori che hanno permesso notevoli introiti nelle casse dei Blancos (del valore del

marchio si gi parlato; inoltre la recente vittoria della Champions League ha fruttato

54.7 milioni di Euro).

4.2.4 - Threats

Dalla mancanza di debito discende poi lultimo punto, da annoverare come il pi

rilevante dei threat possibili: la minaccia dellentrata degli sceicchi e dei magnati a

minare lequilibr io fino ad ora costruito . Linteresse di sceicchi e magnati ovviamente

crescente allaumentare del valore del campionato e la Bundesliga , ad ora, lunico

campionato ad esserne totalmente immune. LInghilterra stata la prima a caderesotto i colpi di Roman Abramovich al Chelsea che ha agito come pioniere, seguito poi

dai Glazer per il Manchester United e Mansour al Manchester City solo per fare alcuni

esempi. In Francia la crescita esponenziale del Paris Saint-Germain figlia dei soldi

dello sceiccio Al-Khelaifi ; la Spagna ha potuto contare lesperienza Malaga e anche

lItalia si sta piegando con la presenza di James Pallotta alla Roma ed Erick Thohir

allInter. Unica compagine a sottrarsi, la Bundesliga. Le motivazioni vanno a ricercarsi


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sia nello sta tuto societario che, come detto, si basa sullassioma del 50%+1 per cui

sarebbe impossibile per qualunque singolo poter controllare arbitrariamente la

maggioranza delle quote arrogandosi il conseguente diritto di voto sulloperato

societario ma anche nel lintrinseca mentalit tedesca come testimoniato dalle parole

dellamministratore delegato del Borussia Dortmund , Hans-Joachim Watzke : "Una

trattativa con uno sceicco? Non lo incontrerei nemmeno. L'Abu Dhabi Group controlla

le operazioni al Manchester City - dice il dirigente tedesco al magazine Kicker -. Se ci

fosse un approccio di un ricco investitore, magari altri club sarebbero interessati. Ma

che succede poi se lo sceicco si stufa, come successo a Malaga? La situazione diventa

critica ". (2012)

A questo si accodano altri due possibili influenze esterne in grado di minare lequilibrio

fin qui creato: la ciclicit del mercato e la possibile crescita di campionati e movimenti

esterni . Al primo punto viene in soccorso la storia che, da quando il calcio ha preso

vita, ha visto notevoli mutamenti con numerosi modelli che nel corso del tempo si sono

avvicendati. Dal modello olandese del calcio totale di Rinus Miche ls dellOlanda di metanni 70 che non vinse nulla al modello tatticamente ineccepibile dellItalia dei secondi

anni 80 e del periodo sacchiano per poi passare sul modello inglese e congiuntamente

spagnolo degli ultimi anni. Economicamente pi sostenibile, non garantito che negli

anni possa essere il pi redditizio per via delle stesse forze di rigidit citate sopra che,

negli anni a seguire, non detto non possano diventare inarrivabili limiti di crescita del

settore. Poi i cam pionati esterni: leconomia include al suo interno una miriade disfaccettature e di operativit sul campo.

Le nuove frontiere paiono esser due. Da un lato lEstremo Oriente (India e Cina in

grande sostanza) e gli USA in due modalit, attraverso la creazione di compagini

collegate a squadre blasonate e da loro controllate (la Fiorentina ha provvisto alla

creazione, nel nascente campionato indiano, della Pune FC, interamente di propriet

dei Della Valle in modo da sfruttare lenorme bacino che l immensa popolazione indiana


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pu offrire) oppure facendo aumentare lattendibilit del campionato attraverso

lingaggio di ex -giocatori europei (infiniti i casi da citare, da Beckham ai Galaxy,

Lampard ultimo ingaggio a New York, Del Piero a Sydney e Lippi al Guangzhou solo

per i pi famosi). La seconda frontiera invece rappresentata dai fondi dinvestimento

che stanno prepotentemente entrando alli nterno del sistema della compravendita dei

giocatori, rivoluzionando completamente il modo di far mercato. Anche in questo senso

vi sono molteplici esempi, testimoniati dal fondo Doyen Sport che ha permesso

lacquisto di Neymar nel 2013 al Barcellona per lenorme cifra di oltre 90 milioni di Euro

oppure al tanto elogiato Atletico Madrid che per basa i propri bilanci proprio sul fondo

dinvestimento sopra citato che ha agevolato lacquisto di cartellini dal costo

sopraelevato rispetto alle possibilit dei Colchoneros. La disponibilit illimitata che fondi

simili possono immettere sul mercato sovrasta le capacit dellintero movimento,

dopando in modo allarmante le trattative con una variazione dei cartellini dei giocatori

che non rispetta il reale valore sul campo e tra tutti il pi accreditato a perder terreno

a causa della sua integrezza ovviamente quello tedesco, impossibilitato ad agire se i

fondi, come sembra, prenderanno legemonia del mercato.

Il modello tedesco cos analizzato appare chiaro si configuri come unicum all interno

del travagliato mondo del calcio. E implementabile allinterno degli altri movimenti in

un periodo di tempo limitato? Il quesito ovviamente di difficile risposta potendo

annoverare al suo interno molti fattori altamente soggettivi e quindi per definizione

opinabili. Primo fra tutti la diversa storia e cultura tra unEuropa fortemente

continentale (Inghilterra e Germania) e mediterranea (Francia, Spagna e Italia). Ogni

Paese per definizione si forma attraverso la storia che ha attraversato e pare difficile

immaginare un facinoroso tifoso tedesco chiamato come decisore per linizio o meno

di una partita come accaduto in Italia. Prendendo in considerazione proprio lo stivale,

il modello tedesco appare come la cosa pi anacronistica possibile per come la


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situazione attuale si prospetta: un modello di rigidit ed economia sostenibile cozza

alacremente con la decadenza a cui il campionato italiano si sta ormai abituando. Le

flebili possibilit di cambiamento vengono inoltre facilmente accantonate: ultima per

ordine di tempo la nomina di Carlo Tavecchio a presidente della FIGC, per molti

organo pi importante del Paese eccezion fatta per la politica. Le gaffes dellex

presidente della Lega dilettanti sono balzate agli onori della cronaca e hanno portato

addirittura ad unapertura di inchiesta da parte della FIFA con molteplici inviti in periodi

antecedenti al voto affinch Tavecchio potesse fare un passo indietro. La sua elezione

per tanti stata ennesima riprova di un sistema che si accartoccia bene su s stesso

e non ha interesse a cambiare. Succede quindi che un ristretto gruppo di oligarchi,

guidati dal presidente della Lazio, Claudio Lotito, si schieri apertamente a favore di una

politica retrograda e ormai fuori dagli schemi per inorgoglire per un gioco di poltrone

che ormai caro al sistema italiano (non nascosto che a vincere realmente le elezioni

siano stati Abodi e Macalli, presidenti delle rispettive leghe di Serie B e LegaPro con la

promessa della stessa ripartizione dei diritti fino ad ora attuata e soprattutto il gi citato

Lotito per quel gioco di poltrone che vuole Tavecchio come principale sostenitore delle

doppie propriet, osteggiate invece da Demetrio Albertini. Proprio quella doppia

propriet che impedirebbe a Lotito di operare con serenit essendo padrone della Lazio

in Serie A e della Salernitana in LegaPRO). Dallaltro lato invece si erano schierati i

poteri innovatori del calcio italiano, guidati da Juventus e Roma in prima fila, le due

societ maggiormente allavanguardia del p anorama dello stivale, la prima per lo stadio

di propriet che, almeno in parte, la allinea alle maggiori societ europee e la seconda

per la volont di accodarsi alla Juventus e quindi al resto dEuropa (per agevolare i

lavori di costruzione dello stadio James Pallotta, azionista di maggioranza della societ,

ha prelevato il 30% precedentemente detenuto da Unicredit per 30milioni di euro).

Senza per entrare nello specifico la situazione si prefigura come inattuabile anche ad

un livello di considerazioni molto pi generale: la lentezza della burocrazia e dellapolitica italiana spaventano gli investitori esteri e, allo stesso tempo, fossilizzano il


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cambiamento. Negli ultimi anni numerose sono state le procedute attuate affinch

potesse riaffiorire lamore v erso il sistema calcio (soprattutto legati alla sicurezza

attraverso la presenza della tessera del tifoso, dei daspo, delle copiose multe alle

societ etc) con lunico aggravio per di rendere ancora pi farraginoso e poco

malleabile il sistema.

5- CONCLUSIONI

Il lavoro di ricerca ha portato a molteplici conclusioni. Innanzitutto, nella prima parte

si compreso come la forbice tra sport e business sia sempre meno ampia in quanto

il primo sempre pi attrattivo per il secondo in quanto portatore di elevati fenomeni

di visibilit e redditivit. Dallorganizzazione in larga scala dei Giochi Olimpici e dei

Campionati del Mondo per arrivare a quella dei campionati di periferia, la spesa pu

esser onerosa ma, se gestita adeguatamente, porta benefici non sol o nellimminenza

dellevento ma anche nel prosieguo. Nella seconda parte si intravisto come le grandi

societ sportive, riconosciute a livello mondiale, agiscano ormai come multinazionali

nella redazione dei bilanci e nel comportamento che essi operano nel concreto. Tramite

unanalisi dei maggiori campionati europei si poi arrivati a snocciolare la questione

per evidenziare il modello tedesco, in rapida crescita dallinizio degli anni 2000 e

sempre pi in prima linea nella considerazione di addetti e non ai lavori. Il suo modello

sostenibile nel medio/lungo periodo e tutto ci che permette la sua realizzazione ha

portato al Germania ad esser faro nel business del calcio con la convinzione di un

risultato che non potr che crescere. Allo stesso tempo per quello tedesco si prefigura


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come un infante non ancora cresciuto, con notevoli possibilit di miglioramento ma

anche notevoli rischi che possono mutarne lequilibrio. Durante il lavoro si cercato di

avvalorare la tesi secondo cui nel calcio, come nel bu siness, lingrediente speciale per

vincere la visione a lungo termine di un progetto, della mancanza di avidit

dellimmediato ma della programmazione come termine per agguantare un

determinato risultato.

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