atelier changement 2012 - anne-laure delpech...

Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012

Animé par Anne-Laure Delpech 1

Atelier « conduire et communiquer le changement »

Durée 3h30 (9h-12h30)

11/09/2012 1© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012

Tour de table

11/09/2012 2

Prénom, NomFonctionsAttentes

© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012



Anne-Laure DelpechSARL créée en 1998 pour aider les entreprises à produire toujours mieux (valeur pour le client / marge pour l’entreprise).

Missions dans l’industrie et les services.

Révéler les potentiels des entreprises

Anne-Laure Delpech Conseil – Kerprigent – 29720 Plonéour-Lanvern

Tél 02 98 87 60 30 – Mail [email protected]


conduire et communiquer le changement

Le Plan de l’Atelier

1. Changer, c’est difficile

2. Changer, il suffit de le décider…

3. Le changement, les éléments à prendre en compte

4. Une approche qui permet de réussir

5. Méthodologie de conduite du changement




Partie 1Changer, c’est difficile

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NASA image March 29, 2010, http://fr.fotopedia.com/items/flickr-4475724051


Changer !33% des changements échouent (source McKinsey, 2008, 3199 dirigeants du monde entier)

» Et vous ?

» Freins, moteurs ?

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1. Changer, c’est difficile




Partie 2Changer, il suffit de le décider… ?

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http://www.flickr.com/photos/revivaling/5728158227/sizes/z/in/photostream/


« changer » = émotions intenses

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0 20 40 60

On sait où on va

Enthousiasme

Dans une dynamique

Espoir

Confiance

0 20 40 60

Anxiété

Confusion

Frustration

Fatigue

Résistance

En % des répondants dont la transformation a été un(e) :

Emotions négatives

Emotions positives

https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Change_Management/Organizing_for_successful_change_management_A_McKinsey_Global_Survey_1809?pagenum=7

Comment caractériseriez-vous l’ambiance durant la transformation ?




Il suffit de décider, mais…… Qui peut faire dérailler votre vision ou vos projets ?

… Qui va être affecté par votre vision ou vos projets ?

… Qui va avoir tendance naturellement à résister au changement ?

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Tous les employés !


Partie 3Le changement, les éléments à prendre

en compte




Le facteur humain

Ce n’est pas l’entreprise qui change mais les individus qui la composent !

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-Début

?+

Chacun fait comme avant,Mais avec anxiété, parfois colère

ou obstination

+Fin

?-

Chacun fait différemment, certains avec réticence, d’autres

avec enthousiasme


Communiquer, soutenir !

Les dirigeants savent en général communiquer ce qu’ils veulent ou envisagent. Mais… ils ne comprennent pas toujours les doutes, les peurs, les inquiétudes et les enjeux pour les personnes qui vont être impactée par le changement

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Il faut montrer que vous allez aider chaque individu à franchir les obstacles pour atteindre

des objectifs partagés !

2000 m

LE FUTUR

Le changement ne doit pas seulement être un défi à tout ce qui est familier et connu, il doit aussi être, pour

chacun, une opportunité !




Modifier les comportements

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Comportements

Pensées & sentiments

Valeurs

Besoins Mes supérieurs n’ont jamais pris le temps de m’aider et ….j’ai réussi

Aider les autres n’aide pas à monter en grade

J’attache de l’importance aux gens mais je ne crois pas que les aider soit aussi

important que les indicateurs financiers

Je voudrais aider mon équipe mais je n’ai pas le temps de faire du coaching

Exemple : Le chef d’équipe


Comment communiquer

Créer un moteur de motivation :

Fixer des objectifs qui permettent à TOUTES les parties prenantes de sortir gagnantes. Pas seulement sortir d’une situation difficile, mais aussi aller vers un futur excitant, motivant, enthousiasmant !

Célébrer les succès intermédiaires, et donc les résultats des salariés ! A chaque fois, illustrer clairement comment cela bénéficie aux employés.

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Vos nouveaux processus n’auront de valeur que si les gens les respectent !

Vos nouveaux outils ne fourniront de la valeur que si les gens les utilisent !

Le changement n’est réalisé qu’une personne par une personne !




Partie 4Une approche qui permet de réussir


Une approche globale

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CONSCIENCE DE LA NÉCESSITÉ DE CHANGER

DÉSIR DE PARTICIPER ET SOUTENIR LE CHANGEMENT

CONNAISSANCES / COMPÉTENCES

MÉTHODOLOGIE DE CONDUITE DU CHANGEMENT

ENVIE ET CAPACITÉ DE CHANGER




Répondre aux questions

Pourquoi ce changement est-il nécessaire ?

Pourquoi changer maintenant ?

Quels sont les risques de ne pas changer ?

Quels sont les éléments qui ME motiveraient pour ce changement ?

Quels sont les risques pour MOI ? Comment puis-je les éviter ?

Comment puis-je influencer le projet ?

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Formation / tutorat

Quelles sont les connaissances et compétences nécessaires à chacun pendant et après le changement ?Quels moyens faciliteraient l’acquisition de ces connaissances et compétences ?Comment va se faire l’évaluation ?Qu’est-ce qui peut freiner le changement individuel

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Choix de la méthodologie

Quelle méthode employons-nous ?Est-ce que ça suffit de suivre un simple plan d’actions ?Est-ce qu’il faut que ma méthodologie permette la participation de tous ?

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Motiver, aider

Est-ce que les réponses aux questions précédentes favorisent l’envie et la capacité de changer ?

Comment faciliter l’écoute de tous les individus, même ceux qui sont réticents

Comment aider tous ceux qui en ont besoin ?

Comment donner reconnaissance, incitation, et récompense ?

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Facteurs de succès des changements réussis

Définir des objectifs clairs pour les un à deux années à venir

Communiquer la transformation comme une histoire motivante

Offrir une vision inspirante d’un meilleur futur

Des objectifs bien intégrés dans les processus administratifs et de contrôle

Reconnaitre les succès régulièrement et publiquement

Construire de nouvelles compétences, individuelles et collectives

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https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Change_Management/Organizing_for_successful_change_management_A_McKinsey_Global_Survey_1809?pagenum=7


Partie 5Méthodologie de conduite du changement




Un plan en trois phases

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Définir la stratégiePHASE 1

PRÉPARATIONPréparer l’équipe

projetPréparer la

communication

Planifier les actionsPHASE 2 GESTION Mettre en œuvre les plans d’actions

Recueillir et analyser les retours

d’infos

PHASE 3 RENFORCEMENT

Identifier les écarts et les traiter

Célébrer les succèsActions correctives


Phase 1 Préparation

Niveau collectif Niveau individuel

Evaluer l’envie de ce changementAnalyser les risques et les résistances Définir la stratégiePréparer une équipe projetPréparer la communication

Identifier les groupes impactésDéfinir les changements individuelsAnticiper les résistancesAssocier les groupes impactés à cette phaseDéfinir ce qui doit être communiqué

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Définir la stratégiePHASE 1

PRÉPARATIONPréparer l’équipe

projetPréparer la

communication




Phase 2 Gestion


Créer le plan de formationCréer le plan de coachingCréer le plan d’action (A3)Exécuter les plans

Définir la formation nécessaireDéfinir le coaching nécessaireDéfinir comment manager les résistancesDéfinir le plan d’actions

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Planifier les actionsPHASE 2 GESTION

Mettre en œuvre les plans d’actions


Le plan d’actions A3INTÉRÊT

Utiliser le PDCA et apprendre à tous à l’utiliser

Favorise la communication (réponses aux questions précédentes)

Un outil pour obtenir un consensus lors de sa construction

Un bon moyen de bien poser le problème avant de chercher des solutions…

Consolider la capacité à résoudre des11/09/2012 26© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012



Structure du A3

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Quoi / Qui / Quand / Où

Actions préventives / plan d’actions

résultats mesurable de la solutionQui est responsable des mesures

Suivi des effets

Où les mêmes solutions pourraient elles être appliquées dans l’entreprise ?

Comment standardiser et communiquer le nouveau standard ?

Actions de suivi

15/11/11 Port des EPI non sys tématique ca sque, ha rnais , gants, lunettes ,

chaussures Quand ? Défini r obl igations et contrôler

15/11/11Pas de défini tion cla i re de qui fa i t quoi ,

du temps prévu

Pas de règles de réparti tion des

éléments avant montage, règles et

temps cible de décha rgement sur

chantier (e t quand chauffeur ou chef

d’équipe)

Défini r le nombre de personnes

optima l selon les profi l s , les

actions et les spéci fi ci tés de

chantier

15/11/11Urgence s i constat que les implantations

ne sont pas conformesPas de règles définies

Défini r actions après contrôle des

platines : quel enregis trement,

quel les actions , qui paie ?

15/11/11On n’es t pas certa in que l es boulons

sont serrés au couple requis

Règles contrôle visue l et contrôle clé

dynamo.

défini r quand les boulonnages

doivent être véri fiés à l a clé

dynamométrique

15/11/11On n’es t pas certa in que l es deux

boulonneuses ont le même coupleJamais mesuré

Comparer les deux boulonneuses et

mesurer résul tats à l a clé

dynamométrique

Eric 8/11 FAIT

15/11/11

Trajets longs et plus ieurs personnes :

comment fa i re partir d'a il leurs ceux qui

habi tent plus près des chantiers

(Bres t étai t 50% des devis , seulement

20% maintenant)

15/11/11Les concurrents mettraient des boulons

8,8 parfois et non HR. Eric va véri fier.

15/11/11 La grue fonctionne mal

15/11/11On n’es t pas certa in que l es clés

dynamométriques sont bonnes

Pas d’action sui te à contrôle de juin

2011

El iminer l a clé « mauvaise » (écart >

3% Sébastien 15/11 FAIT

15/11/11Mettre les PV de contrôles avec les 2

clés bonnes

15/11/11

Pour des diamètres > 20 mm les

boulonneuses n’ont pas un couple

suffi sant

Boulonneuses inadaptées

15/11/11

On n’arrête pas souvent le camion

malgré le brui t car i l faut al ler dans l a

cabine du camion

Etude intérêt commande à distance

non fa i te avant

Commander et ins ta l le r commande à

distance Sébastien 15/11

A

vérifier

Délai Vérif.

Action 2 : fiabiliser le processus

Date Problème Cause Action Resp.

Description du problèmeContexte

Pourquoi est-ce que c’est un problème

Contexte

Description de l’état souhaitéIndicateurs mesurables

Etat souhaité / objectif

Description des causes racines les plus probables

Analyse des causes

PlanDo, Check,

Act

Description de l’état actuelEn quoi ce n’est pas idéal

Indicateurs descriptifs

Etat actuel


Utiliser le A3

Le contexte

tout ce qui est utile pour comprendre l’importance du problème :

comment il a été découvert ?

Depuis combien de temps est-ce un problème ?

Quels sont les enjeux de ce problème pour l’entreprise ?

Qu’est ce qui prouve qu’il y a un problème ?

Impacts émotionnels du problème

l’information doit être présentée visuellement.

Aussi bref et concis que possible

Elle doit aussi démontrer la nécessité et l’urgence de traiter le problème.




Utiliser le A3 La situation actuelle / la situation souhaitée

Deux objectifs essentiels : l’audience a une vision globale du processus actuel ET la compréhension du problème est fondée sur des faits

éviter de suggérer des solutions ou de jugeridéalement définir des indicateurs actuels et futurs (exemple lead time, qualité, rotation des stocks…)La description de l’état souhaité sert à définir comment on saura qu’on a réussi

Aller sur le terrain, observer et entendre la réalité pour définir la situation actuelle. Faire des mesures, schématiser les processus, dessiner, photographier, interviewer, etc… Tout ce qui est décrit doit être vérifié !


Utiliser le A3 Analyse des causes racines

Séparer les symptômes des opinions

Identifier les tests éventuels à réaliser pour avoir des certitudes sur les causes

Résumer l’analyse visuellement

Analyse = comme l’oignon, couches après couches

Utiliser les « 5 pourquoi » et « l’arbre d’analyse des problèmes »

Être créatif, aller au fond des choses pour éviter des solutions inutiles




Utiliser le A3 Plan d’actions

Définir qui fait quoi et quand.

Sert au suivi

Suivi des effets

Vérifier que les résultats souhaités sont obtenus (et identifier de nouvelles solutions si ce n’est pas encore le cas).

Actions de suivi (ESSENTIEL !)

Élargir à d’autres processus si c’est possible.

Standardiser pour éviter les « rechutes »


Phase 3 Renforcement

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Collecter les retours d’informationEcouterAuditerIdentifier les résistancesCélébrer les succès

Recueillir les retours individuelsEcouter les personnes impactéesAuditer la mise en œuvre individuelleMesurer si les changements se produisentPrendre les actions correctives nécessairesReconnaître les réussites et les progrès

Recueillir et analyser les retours

d’infos

PHASE 3 RENFORCEMENT

Identifier les écarts et les traiter

Célébrer les succèsActions correctives




Ecouter ! Mon travail n’est pas de décider ce qu’il faut faire, c’est plutôt simple. La partie difficile c’est de déterminer comment faire que ça se produise. Ca suppose de comprendre la manière de penser, les motivations des gens qui vont m’aider à réussir afin de les aider moi-même à être plus efficaces. Si je n’écoute pas assez pour comprendre leur monde, je ne peux pas être un bon coach

Kevin Sharer, PDG de Amgen (biotechnologies, USA)

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Un projet de changement : chaque personne de l’entreprise, en commençant par la direction, doit écouter 50% du temps de

conversation !Ecouter vraiment, pour comprendre !


Conclusion




ConclusionEt le changement réussi facilite le changement suivant !

Les personnes sont plus motivées et impliquées

Les personnes et les groupes ont acquis confiance en elles

Tous ont acquis des compétences, en conduite du changement, en résolution de problèmes, en management

Si les objectifs annoncés sont atteints pour tous, la confiance s’installe

Nécessité de choisir entre petits pas et grands sauts


bibliographieTous les liens sont disponibles sur la page

http://parcours-performance.com/atelier-changement-2012/

Et mis à jour si nécessaire

Le pdf du support de cet atelier

Valeur Pérenne en lien avec le changement

Eric Delavallée, « Conduite du changement organisationnel : deux écueils fréquents »

Kolibri Coaching « La question clé : que puis-je faire pour t’aider » et sur le changement

L’Usine Nouvelle « Comment donner l’envie d’avoir envie aux salariés »

Entreprise Globale « Les meilleurs moyens d’éliminer la créativité dans une entreprise »

Parcours-Performance sur le changement

Et quelques liens en anglais pour ceux que ça intéresse


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Documents