audit des vtes client total sen

8/17/2019 Audit des Vtes Client Total Sen

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Présenté par : Dirigé par :

Avril 2013

Centre Africain d’Etudes Su érieures en Gestion

Promotion 5

(2010-2012)

Mémoire de fin d’étude

THEME

AUDIT OPERATIONNEL DU PROCESSUS VENTES DE TOTAL

SENEGAL

FAYE Delphine Clémentine M. DIENE Jean Baptiste

Expert Comptable

Enseignant au CESAG

Institut Supérieur de Comptabilité,

de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel

en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)


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Audit opérationnel du processus ventes de Total Sénégal

FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page i

DEDICACE

Je dédie ce travail :

- à feu mon père Antoine Ngor FAYE qui était impatient de lire mon mémoire et qui nous a

finalement quittés juste avant de pouvoir le faire ;

-

à ma mère, pour le soutien et l’affection manifestés ;

- à mes frères Jean Baptiste, Philippe et ma sœur Louise.


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page ii

REMERCIEMENTS

Que tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce mémoire trouvent ici

ma profonde gratitude.

Particulièrement j’exprime mes sincères remerciements à :

-

Monsieur Thibault FLICHY, Directeur Général de Total Sénégal, pour m’avoir donné

l’opportunité d’effectuer ce stage ;

- Monsieur Paul NDIAYE, Directeur Juridique et des Ressources Humaines pour m’avoir

accepté dans son effectif ;

-

Messieurs Mamadou SENE et Georges BADIANE, Auditeurs Internes, pour leur disponi- bilité, leurs conseils et leur contribution inestimable à la réalisation de ce mémoire ;

- Tout le personnel de Total Sénégal ;

- Monsieur Jean Baptiste DIENE, Directeur de mémoire, pour l’encadrement, les conseils et

le temps précieux consacré à la conception de ce mémoire ;

- Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et

de Finance, pour les conseils prodigués notamment en matière de méthodologie de rédac-

tion de mémoire ;

- La 5éme promotion de Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion pour les

moments partagés pendant deux ans.


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AIE : Agence Internationale de l’Energie

BC : Bon de Commande

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BL : Bon de Livraison

BR : Bordereau de Règlement

BRBC : Bordereau de Réception des Bouteilles et Consignation

BS : Bon de Sortie

CDG : Contrôle de Gestion

CDR : Chef de Région

COSO : Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CSL : Compagnie Sénégalaise des Lubrifiants

DAQSE : Direction Audit Qualité Sécurité et Environnement

DAF : Direction Administrative et Financière

DAF/CC : Direction Administrative et Financière / Contrôle Crédit

DAF/INF : Direction Administrative et Financière /Informatique

DC : Directeur Commercial

DCR : Direction Commerciale Réseau

DCS : Directeur Commerce Spécialités

DCS/CG : Direction Commerce Spécialités/ Division Commerce Général

DEX : Direction Exploitation

DEX/Approv : Direction Exploitation/ Approvisionnement


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page iv

DG : Directeur Général

DJRH : Direction Juridique et des Ressources Humaines

DL : Demande de Livraison

DMA : Découvert Maximum Autorisé

DO : Directeur Opérationnel

DRDD : Direction des Relations extérieures et du Développement Durable

EMS : Express Mail Services

ER : Effets de Règlement

ERC : Etat Récapitulatif des Commandes

FCC : Fiche de Conditions Commerciales

FAR : Feuille d’Analyse des Risques

IAS : Institut International de l’Audit Social

IC : Inspecteur Commercial

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

IIA : Institute of Internal Auditors

POCA : Pratique d’Organisation Communément Adoptée

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

SAR : Société Africaine de Raffinage

SAV : Service Administration des Ventes

Senstock : Sénégalaise de Stockage

SMCADY : Société de Manutention de Carburants Aviation Dakar Yoff

TS : Total Sénégal


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page v

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Risques et dispositifs de contrôle associés au processus ventes ........................... 15

Tableau 2 : Tests d’existence ou de conformité des procédures ventes de TS ........................ 60

Tableau 3 : Programme de vérification .................................................................................... 72

Tableau 4 : Tableau récapitulatif des recommandations formulées ......................................... 90

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 38


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page vi

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de TS (mis à jour en Janvier 2013) ............................................. 100

Annexe 2 : Grille de séparation des tâches du processus ventes de TS ................................. 101

Annexe 3 : Tableau des risques (ou Tableau d’identification des zones à risques) du processus

ventes de TS ........................................................................................................................... 107

Annexe 4 : Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) du processus ventes............................ 127

Annexe 5: Echantillon des tests de permanence effectués ..................................................... 131

Annexe 6 : Guide d’entretien ................................................................................................. 143


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page vii

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .................................................................................. v

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 8

Introduction de la première partie .............................................................................................. 9

CHAPITRE I : Le processus ventes et le contrôle interne lié à ce processus ...................... 10

1.1 Le processus ventes ................................................................................................ 10

1.1.1 Définition de la notion de processus ............................................................... 10

1.1.2 Définition de la notion de vente et de processus ventes ................................. 11

1.1.3 Présentation de l’importance du processus ventes ......................................... 11

1.1.4 Les principales activités composant le processus ventes ................................ 12

1.1.5 Identification des risques associés au processus ventes et des dispositifs

assurant leur maîtrise ..................................................................................................... 15

1.2 Le contrôle interne appliqué au processus ventes .................................................. 19

1.2.1 Les objectifs de contrôle interne du processus ventes .................................... 20

1.2.2 Les moyens ..................................................................................................... 21

1.2.3 Le système d’information et de pilotage ........................................................ 22

1.2.4 L’organisation ................................................................................................. 22

1.2.5 Les méthodes et procédures ............................................................................ 23

1.2.6 La supervision du processus ........................................................................... 23

Conclusion ................................................................................................................................ 24

CHAPITRE II : La démarche d’audit opérationnel du processus ventes ............................. 25

2.1 Notions fondamentales d’audit .............................................................................. 25


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page viii

2.1.1 Définition de l’audit interne ........................................................................... 26

2.1.2 Objectifs de l’audit interne ............................................................................. 27

2.2 Méthodologie de conduite d’une mission d’audit du processus ventes ................. 28

2.2.1 La phase de préparation de la mission ou phase d’étude ................................ 28

2.2.1.1 L’ordre de mission ...................................................................................... 29

2.2.1.2 Le plan de mission ...................................................................................... 29

2.2.1.3 La prise de connaissance du processus ventes dite familiarisation ............. 29

2.2.1.4 L’identification des risques du processus ventes ........................................ 30

2.2.1.5 La définition des objectifs ou « rapport d’orientation ».............................. 31

2.2.2 La phase de réalisation de la mission d’audit du processus ventes ou phase de

vérification .................................................................................................................... 32

2.2.2.1 La tenue de la réunion d’ouverture ............................................................. 32

2.2.2.2 L’élaboration du programme de vérification .............................................. 33

2.2.2.3 La mise en œuvre du travail sur le terrain ................................................... 33

2.2.3 La phase de conclusion de la mission d’audit du processus ventes ................ 34

2.2.3.1 La rédaction du projet de rapport de l’audit du processus ventes ............... 34

2.2.3.2 La tenue de la réunion de clôture ................................................................ 34

2.2.3.3 La rédaction du rapport d’audit définitif de l’audit du processus ventes ... 35

2.2.3.4 Le suivi des recommandations de l’audit du processus ventes ................... 35

Conclusion ................................................................................................................................ 36

CHAPITRE III : Méthodologie de l’étude ........................................................................... 37

3.1 Modèle d’analyse ................................................................................................... 37

3.2 Collecte de données ............................................................................................... 39

3.2.1 L’analyse documentaire .................................................................................. 39

3.2.2 Le test d’existence ou de conformité .............................................................. 39

3.2.3 La grille de séparation des tâches ................................................................... 40

3.2.4 L’interview ..................................................................................................... 40


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page ix

3.2.5 Les sondages statistiques ................................................................................ 40

3.2.6 L’observation physique .................................................................................. 41

3.2.7 Les rapprochements, vérifications et reconstitutions ..................................... 41

3.2.8 Le tableau des risques ..................................................................................... 42

3.2.9 Le questionnaire de contrôle interne (QCI) .................................................... 42

3.2.10 La Feuille d’Analyse de Risque (FAR) .......................................................... 42

Conclusion ................................................................................................................................ 43

Conclusion de la première partie .............................................................................................. 44

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ......................................................................... 45

Introduction de la deuxième partie ........................................................................................... 46

CHAPITRE IV : Présentation de Total Sénégal (TS) .......................................................... 47

4.1 Aperçu sur la filiale ................................................................................................ 47

4.2 Missions de TS ....................................................................................................... 47

4.3 Activités et portefeuille clients de TS .................................................................... 48

4.4 Participations de TS ............................................................................................... 49

4.5 Structure organisationnelle de TS .......................................................................... 50

4.5.1 La Direction Exploitation (DEX) ................................................................... 50

4.5.2 La Direction Commerce Spécialités (DCS) .................................................... 51

4.5.3 La Direction Commerciale Réseau (DCR) ..................................................... 51

4.5.4 La Direction Administrative et Financière (DAF) ......................................... 51

4.5.5 La Direction Juridique et des Ressources Humaines (DJRH) ........................ 52

4.5.6 La Direction Audit, Qualité, Sécurité et Environnement (DAQSE) .............. 53

4.5.7 La Direction des Relations extérieures et du Développement Durable (DRDD)

53

Conclusion ................................................................................................................................ 53

CHAPITRE V : PRESENTATION DU PROCESSUS VENTES DE TS ........................... 54

5.1 Description des procédures du processus ventes de TS ......................................... 54


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page x

5.1.1 Les procédures relatives aux ventes de carburant et de lubrifiant .................. 54

5.1.1.1 Réception et saisie de la commande ........................................................... 54

5.1.1.2 Blocage et déblocage des commandes ........................................................ 55

5.1.1.3 Programmation et exécution de la livraison ................................................ 56

5.1.1.4 Facturation de la livraison et traitement de la facture ................................. 56

5.1.1.5 Transmission des factures aux clients ......................................................... 57

5.1.2 Les procédures relatives au traitement des commandes de gaz vrac et

conditionné .................................................................................................................... 57

5.1.2.1 Traitement des commandes de gaz vrac ..................................................... 57

5.1.2.2 Traitement des commandes de gaz conditionné ......................................... 59

5.2 Vérification de l’existence des procédures décrites ............................................... 60

CHAPITRE VI : Application pratique de la démarche d’audit sur le processus ventes de TS

.............................................................................................................................................. 65

6.1 La phase de préparation ......................................................................................... 65

6.1.1 Le plan de mission .......................................................................................... 65

6.1.2 La prise de connaissance du processus ventes ................................................ 67

6.1.3 Identification des risques du processus ventes de TS ..................................... 68

6.1.4 La définition des objectifs de la mission ou rapport d’orientation ................. 68

6.2 La phase de réalisation ........................................................................................... 71

6.2.1 Le programme de vérification ........................................................................ 71

6.2.2 Mise en œuvre du travail sur le terrain ........................................................... 76

6.2.2.1 Vérification de la conformité entre les délais de règlement figurant dans les

fiches clients et ceux effectivement accordés aux clients .......................................... 77

6.2.2.2 Vérification de l’autorisation par les responsables habilités du déblocage

des commandes venant en dépassement de la limite de crédit .................................. 78

6.2.2.3 Vérification de la pertinence des déblocages effectués .............................. 80

6.2.2.4 Vérification de la validation des BL par les clients .................................... 81

6.2.2.5 Vérification de l’établissement des factures dans les délais ....................... 83


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page xi

6.2.2.6 Vérification de la transmission des factures dans les délais ....................... 84

6.2.2.7 Vérification du suivi efficace des créances confrères ................................. 85

6.2.2.8 Vérification du suivi efficace des garanties données par les clients ........... 87

6.3 La Phase de conclusion ............................................................................................... 88

Conclusion ................................................................................................................................ 94

Conclusion de la deuxième partie ............................................................................................ 95

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 97

ANNEXES ............................................................................................................................... 99

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 145


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

INTRODUCTION GENERALE


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 2

Le secteur des hydrocarbures occupe une position dominante dans l’économie mondiale. Les

hydrocarbures (pétrole et gaz), une composante essentielle de l'approvisionnement énergé-

tique des générations actuelles et futures, ont largement soutenu la croissance de l’industrie

mondiale. En effet, le pétrole a été le principal vecteur de la croissance industrielle du 20 e

siècle. Celui-ci s'est d’ailleurs rapidement imposé comme la première des énergies fossiles car

étant liquide, il constitue une énergie concentrée, facile à stocker comme à transporter.

Cette première place du pétrole dans le bouquet énergétique mondial reste une donne majeure

pour les prochaines années. Selon l'Agence Internationale de l'Energie (AIE)

(www.total.com/fr/nos-energies/petrole-900099.html) qui prévoit une croissance de plus de

50 % de la demande en énergie primaire d'ici 2030, le pétrole verra sa demande continuer à

augmenter, notamment pour étancher la soif d'énergie de la Chine et de l'Inde. Comme au-

jourd'hui, il devrait satisfaire environ un tiers des besoins mondiaux en énergie primaire en

2030.

Le gaz, troisième énergie derrière le pétrole et le charbon dont la consommation connaît une

croissance de près de 3 % en moyenne depuis plus de trente ans, est l'énergie fossile dont la

progression a été la plus remarquable. Selon l'AIE (www.total.com/fr/nos-energies/gaz-

naturel-900142.html), elle pourrait croître de plus de 50 % d'ici 2030. Cette montée en puis-

sance, le gaz la doit à de nombreux atouts. Abondantes, ses réserves connues estimées à 180

000 milliards de mètres cubes, devraient permettre de couvrir, au rythme actuel, soixante ans

de consommation. « Propre », sa combustion dégage moins de gaz à effet de serre que le pé-

trole ou le charbon. Flexible, il est disponible en permanence pour l'utilisateur final, qu'il

s'agisse d'usages domestiques, collectifs ou industriels.

Au Sénégal, tout comme dans les autres pays, le secteur des hydrocarbures constitue un pan

important et stratégique de l’économie nationale. En effet ce secteur occupe une place impor-

tante dans la sphère économique puisqu’il constitue le levier du développement industriel du

pays. Cependant le Sénégal n’étant pas producteur de pétrole, il est fortement dépendant des

importations de pétrole, ce qui le rend très vulnérable aux fluctuations des cours mondiaux du

pétrole brut. Ce secteur est ainsi fortement réglementé dans le souci de sécuriser

l’approvisionnement du marché domestique en produits pétroliers en lui évitant des ruptures

intempestives et des fluctuations insupportables des prix à la consommation.

http://www.total.com/fr/nos-energies/petrole-900099.htmlhttp://www.total.com/fr/nos-energies/petrole-900099.html


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C’est dans ce contexte qu’en 1998, le secteur des hydrocarbures a connu des réformes insti-

tuant la libéralisation du secteur en le structurant. En effet, jusqu'à cette date, la Société Afri-

caine de Raffinage (SAR) bénéficiait d’un monopole de fait pour l’importation et la commer-

cialisation des produits pétroliers.

Toutefois, si cette libéralisation a encouragé l’avènement de nouveaux acteurs et un accrois-

sement notable des activités dans le sous-secteur des hydrocarbures, elle n’a pas manqué, sous

l’effet de la crise pétrolière mondiale, d’être entachée de problèmes d’approvisionnement al-

lant d’une insuffisance des stocks de certains produits pétroliers à une absence totale d’offre

d’autres produits, avec des conséquences néfastes sur l’Economie. Il apparaît donc impératif

pour les entreprises évoluant dans ce secteur d’assurer une maîtrise totale de leurs activités.

Dans cette perspective, la maîtrise des risques est devenue l’un des axes stratégiques majeurs

dans la gestion des entreprises notamment celles évoluant dans le secteur des hydrocarbures.

Ainsi, des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de prévenir, détecter, pallier

et/ou limiter, en temps voulu, tout dérapage ou aléa par rapport aux objectifs de rentabilité ou

de performance visés par l’entreprise. C’est ainsi que des fonctions telles que l’audit interne,

le contrôle de gestion, le risk management occupent désormais une place primordiale dans

l’organisation des entreprises.

En effet l’audit apparaît de nos jours comme un métier, une fonction indispensable pour la

gestion et la maîtrise des risques dont toute entreprise devrait se doter. L'audit est surtout un

outil d'amélioration continue dans la mesure où il permet de faire le point sur l'existant (état

des lieux) afin d'en dégager les points faibles et/ou non-conformes (suivant les référentiels

d'audit), cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront de corriger les

écarts et dysfonctionnements constatés. L’audit se dessine donc comme un processus par le-

quel l’organisation obtient l’assurance que les risques auxquels elle doit faire face sont com-

pris et gérés de façon optimale. L’audit interne se présente ainsi pour toute entreprise comme

une activité à forte valeur ajoutée. Il constitue donc un maillon incontournable dans le proces-

sus de management des risques.

L’activité d’une entreprise résulte de la combinaison de plusieurs processus : achats, exploi-

tation, ventes... L’importance relative des différents processus varie selon l’activité menée par

l’entreprise. Cependant, le processus ventes constitue un pilier important pour toutes entre-

prises, qu’elles soient commerciales ou industrielles. En effet le processus ventes a un réelimpact sur la pérennité de l’entreprise en raison de l’importance des flux financiers qu’il en-


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gendre. Toutefois, même si ce processus est vital pour la survie des entreprises, il convient

cependant de faire le constat suivant : les opérations de vente et de recouvrement des créances

ne font pas souvent l’objet, d’une surveillance aussi austère que celle exercée sur les dépenses

et les charges de la part des organes délibérants (Barry, 2009 : 168).

De ce fait, dans leur processus de maîtrise parfaite de leur cycle ventes, beaucoup

d’entreprises n’en sont qu’à leurs balbutiements. Ceci les expose à des risques de fraudes,

détournements, erreurs, omissions et à une perte de leur clientèle. Dans un tel contexte,

l’efficacité et l’efficience deviennent les règles d’or des entreprises soucieuses de leur péren-

nité. Il leur faut donc en permanence optimiser tous leurs processus notamment le processus

ventes dans le but de minimiser les charges, améliorer les profits et assurer la continuité de

l’exploitation.

Total Sénégal (TS), objet de notre étude n’échappe pas à cette réalité. Détenant 25% du mar-

ché national de produits pétroliers, lubrifiants, et gaz, TS doit, afin de maintenir, voire, ac-

croître sa part de marché, assurer une parfaite maîtrise de son processus ventes qui présente

certaines spécificités du fait de la nature de ses activités, de la diversité de ses clients et de ses

pratiques en matière de vente.

Suite à de nombreuses fusions et acquisitions, TS devient le premier distributeur de produits

pétroliers dans le pays. Son portefeuille clients se développe rapidement avec un réseau de

130 stations-services situées sur toute l’étendue du territoire et près de 2000 clients composés

d’entreprises et de particuliers. La diversité des produits proposés : carburant, lubrifiants, gaz,

produits d’entretien automobile, insecticides ménagers ainsi que la diversité des consomma-

teurs ciblés rend son processus ventes de plus en plus complexe et de plus en plus difficile à

maîtriser.

Les principales causes de cette situation peuvent être :

une mauvaise application ou une méconnaissance des procédures par les agents ;

une mauvaise organisation du processus et une absence de définition précise des

tâches assignées à chaque agent ;

une absence de mise à jour du manuel de procédures ou un manque de formalisme de

certaines opérations du processus ;

un cumul de fonctions et de taches incompatibles ;


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une absence de cartographie des risques pouvant orienter le management vers les

risques majeurs ;

une inexistence au sein de TS de la culture de gestion du risque ;

une absence de définition claire de la politique de crédit de TS.

Les conséquences pour TS sont :

une détérioration de la qualité des services liés au processus ventes ;

une perte de la clientèle du fait de leur non satisfaction ayant pour corollaire la baisse

du chiffre d’affaires et donc du résultat ;

une absence de compétitivité de TS par rapport à ses concurrents ;

une perte financière suite à l’exposition forte de TS aux risques opérationnels tels que

la fraude, les détournements, les erreurs et omissions ;

une dégradation de l’image de marque de TS ;

une perte de sa position de leader sur le marché de distribution de produits pétroliers

au Sénégal.

Afin d’assurer une meilleure maîtrise du processus ventes, plusieurs solutions peuvent être

envisagées :

procéder à l’évaluation et au renforcement des dispositifs de contrôle interne du pro-

cessus ventes ;

réorganiser le processus et définir de façon précise les tâches assignées à chaque

agent ;

définir de manière claire la politique de l’entreprise concernant les opérations liées au

processus ventes notamment en matière de politique crédit clients ;

séparer les fonctions et tâches incompatibles ;

formaliser de façon systématique les procédures de vente et procéder à leurs mises à

jour régulières ;

procéder à des contrôles réguliers tendant à vérifier l’application effective des procé-

dures de vente ;

recourir aux compétences d’un risk manager qui aura, entre autres missions, d’élaborer

une cartographie des risques notamment celle des risques opérationnels du processus

ventes ; effectuer un audit opérationnel du processus ventes.


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La dernière solution nous semble la plus adéquate du fait qu’elle est plus complète et qu’elle

inclut la majorité des autres solutions qui ont été identifiées. L’audit opérationnel du proces-

sus ventes permet non seulement d’apprécier le dispositif de contrôle interne lié à ce proces-

sus mais également d’effectuer un examen approfondi des opérations constituant ce proces-

sus. Il est donc un outil important dans la dynamique de renforcement de l’efficacité du pro-

cessus ventes.

Au regard de ce qui précède la question principale à laquelle nous devons répondre est la sui-

vante : dans quelle mesure le dispositif actuel de contrôle interne du processus ventes permet-

il une maîtrise des risques et donc une maîtrise du processus ?

En d’autres termes, il s’agit d’apporter des réponses aux questions spécifiques suivantes :

quels sont les objectifs, missions et opérations liés au processus ventes dans une entre-

prise ?

qu’est-ce que l’audit et quels sont ses objectifs ?

quels sont les différents risques opérationnels pouvant entraver la réalisation des ob-

jectifs du processus ventes ?

quelle démarche adopter pour l’audit opérationnel d’un processus et quels sont les ou-

tils utilisés ?

quels sont les principaux risques associés au processus ventes de TS ?

les procédures actuelles de TS sont-elles correctement conçues et appliquées ?

quelle est l’efficacité du dispositif de contrôle interne mis en place au niveau du pro-

cessus ventes de TS ?

quels sont les meilleurs dispositifs à mettre en place pour mieux maîtriser les

risques du processus ventes ?

Répondre à toutes ces questions revient à mener une étude sur le thème suivant : « audit opé-

rationnel du processus ventes de TS »

L’objectif principal de cette étude est d’apprécier le niveau de maîtrise par TS de son proces-

sus ventes.

De cet objectif principal découle les objectifs spécifiques suivants :

déterminer les objectifs, missions et opérations liées au processus ventes ;


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définir l’audit et ses objectifs ;

présenter la démarche d’audit opérationnel d’un processus ainsi que les outils utilisés ;

décrire les procédures du processus ventes de TS ;

appliquer la démarche d’audit opérationnel au processus ventes de TS ;

identifier les risques opérationnels associés au processus ventes de TS ;

analyser et évaluer ces risques eu égard au dispositif de contrôle interne mis en

place afin d’identifier les forces et faiblesses du dit dispositif ;

faire des recommandations afin de remédier aux insuffisances dans la perspective

d’une meilleure maîtrise des risques opérationnels et donc du processus tout entier.

Cette étude présente un intérêt certain pour TS dans la mesure où elle lui fournit une opinion

sur le dispositif de contrôle interne lié à son processus ventes et sur son degré de maîtrise du-

dit processus. La mise en œuvre des recommandations issues de cet audit participera donc au

renforcement du dispositif de contrôle interne lié au processus ventes et ainsi à l’amélioration

des performances de TS.

Pour nous même, cette étude sera une occasion d’appliquer les connaissances théoriques ac-

quises au cours de notre formation et de mieux cerner la démarche d’audit d’un processus.

Elle nous permettra aussi de tester nos connaissances jusque-là théoriques des notions d’auditet de contrôle interne mais également de nous imprégner de l’ambiance et de la charge de

travail dans un service d’audit d’une grande entreprise.

Cette étude comporte deux grandes parties à savoir le cadre théorique et le cadre pratique.

Le cadre théorique sera consacré à la présentation du processus ventes et du contrôle interne

lié à ce processus ainsi qu’à l’identification des risques du processus ventes et des dispositifs

de contrôle aptes à faire échec à ces risques. Cette partie prendra également en charge la pré-

sentation de la démarche d’audit du processus ventes ainsi que l’approche méthodologique de

cette étude.

Le cadre pratique pour sa part se résumera à la présentation de TS et de ses procédures ventes,

à la mise en œuvre de la mission d’audit ainsi qu’à la formulation des recommandations qui

s’avéreront nécessaires.


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FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE


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Introduction de la première partie

L’objectif principal de toute entreprise est la performance qui est seule à pouvoir lui assurer la

pérennité. Dans un environnement en perpétuel changement, l’atteinte de cet objectif néces-

site une réactivité permanente des dispositifs de contrôle interne. L’entreprise doit donc pren-

dre conscience de l’existence de risques notamment opérationnels et s’assurer en permanence

de la maîtrise de toutes ses activités afin de pouvoir faire face à ces risques. Elle est ainsi en

quête perpétuelle d’un dispositif de contrôle interne efficient, apte à la protéger des différents

risques auxquels elle est exposée, notamment les risques liés au processus ventes. Des audits

sont périodiquement menés afin d’assurer une amélioration permanente du dispositif de con-trôle interne mis en œuvre dans les organisations et répondre aux exigences croissantes de la

gestion des entreprises. C’est dans ce contexte que s’explique la place importante qu’occupe

de plus en plus l’audit interne dans les organisations.

Le mot « audit » étant à la mode et utilisé à tous bouts de champs, nous avons jugé nécessaire

avant de procéder à l’audit opérationnel du processus ventes de TS, de consacrer la première

partie de notre étude à la définition théorique de plusieurs concepts. Ainsi, le premier chapitre

sera consacré à la définition de la notion de processus ventes et à la présentation du contrôle

interne lié à ce processus. Le deuxième chapitre quant à lui s’intéressera à la définition du

concept d’audit et à la présentation de la démarche d’audit opérationnel du processus ventes.

Enfin, le troisième chapitre abordera l’approche méthodologique de cette étude.


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CHAPITRE I : Le processus ventes et le contrôle interne lié à ce

processus

Le processus ventes est un processus vital dans l’organisation de toute entreprise puisqu’il est

générateur de l’essentiel de ses revenus. La pérennité de l’entreprise passe donc par la maî-

trise de ce processus qui tout comme les autres processus de l’entreprise est exposé à plusieurs

risques. Ceci s’explique par le fait que le risque est inévitable dans la vie des affaires (Berto-

neche, 2005 : 447). En effet le risque ne peut être par nature, totalement éliminé. Par ailleurs,

les dirigeants d’entreprise ne sont pas chargés de les supprimer, au contraire ils sont payés

pour en prendre. Ainsi, « le risque n’est donc pas de prendre des risques, mais d’en prendre

trop ou de mal les contrôler » (Sardi, 2002 : 39). A ce titre, la maîtrise des risques et par con-

séquent des activités s’avère indispensable. Le contrôle interne qui vise en définitive la maî-

trise de toutes les activités de l’entreprise notamment du processus ventes joue ainsi un rôle

fondamental.

Dans ce chapitre nous allons donc nous atteler à présenter le processus ventes mais également

à définir et à mieux comprendre le contrôle interne lié à ce processus.

1.1 Le processus ventes

Cette partie a pour objectif de présenter la définition des termes de processus et de vente, afin

de dégager une définition de la notion de processus ventes. Cette partie se chargera également

de montrer l’importance du processus ventes au sein de l’entreprise.

1.1.1 Définition de la notion de processus

Un processus est un « enchevêtrement d’opérations constituant la manière ou le procédé de

réaliser une action, un bien ou un service ou d’atteindre un objectif mesurable » (Académie

des Sciences et Techniques Comptables et Financières, 2008 : 44). Frécher & al. (2003 : 9)

complètent cette définition en présentant le processus comme « un enchaînement d’activités

corrélées ou interactives transformant, avec plus-value, des éléments d’entrée en éléments de

sortie ». IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes) & al. (2000 : 65), pour


23/161



leur part définissent le processus comme « un enchaînement d’actions coordonnées se dérou-

lant de manière structurée et progressive ».

De ces trois définitions, nous pouvons conclure que le processus est un ensemble d’activités

liées en vue d’un objectif commun.

Nous allons ainsi à travers cette partie, appliquer cette définition de la notion de processus à

celle du terme vente, afin de dégager une définition de la notion de processus ventes. Cette

partie se chargera aussi de montrer l’importance du processus ventes au sein de l’entreprise et

également de présenter le contrôle interne lié à ce processus.

1.1.2

Définition de la notion de vente et de processus ventes

Selon Martinet & al. (2005 : 544), la vente consiste à « assurer la commercialisation des mar-

chandises dans les meilleures conditions après étude de l’aptitude du produit à satisfaire les

besoins des caractéristiques du marché (quantités, prix, motivation des clients, forme et ca-

naux de distribution) et après établissement des programmes de vente, du budget des ventes

etc ». L’application de la notion de processus à celle de vente, nous fait dire que le processus

ventes est un ensemble d’activités liées se déroulant de manière structurée et progressive

ayant pour objectif final l’écoulement sur le marché des biens et services produits par

l’entreprise et l’encaissement du produit de ces ventes.

1.1.3 Présentation de l’importance du processus ventes

La création de toute entreprise a pour but ultime la recherche de profit ou de l’économie qui

pourrait en résulter. L’atteinte de cet objectif passe par la génération de revenus au profit de

l’entreprise. Or, ceci est assuré au sein de l’entreprise par le processus ventes. Tous les autres

processus de l’entreprise sont ainsi au service du processus ventes car lui procurant le bien ou

service qu’il doit présenter au marché. Le processus ventes est transversal dans la mesure où il

couvre l’ensemble des activités situées en amont et en aval de la vente. Il conditionne donc les

autres processus et sa performance se reflète sur toute l’organisation. Il constitue ainsi la clé

de voûte du métier de l’entreprise. De ce fait un bon niveau de chiffre d’affaires constitue un

indicateur de performance, pour autant que ce chiffre d’affaires soit effectivement encaissé

par l’entreprise.


24/161



L’entreprise évoluant de nos jours dans des secteurs fortement concurrentiels, le processus

ventes y occupe une place capitale. La survie de l’entreprise dépend ainsi dans une large part

de la maîtrise de son processus ventes. En effet, beaucoup de faillites d’entreprises

s’expliquent par la défaillance d’un ou de plusieurs clients. Les marges concurrentielles étant

relativement réduites, les conséquences d’un impayé peuvent être graves et les retards de

paiement coûtent cher à l’entreprise compte tenu du niveau des taux d’intérêts. Par consé-

quent, le processus ventes doit faire l’objet d’un management sans faille optimisant toutes les

activités du processus à travers notamment « l’encaissement du chiffre d’affaires au coût le

plus faible possible par l’étude préalable du risque avant la prise de commande, le recouvre-

ment des créances et la rotation du poste clients » (Hutin, 2005 : 489).

Pour ce faire, l’entreprise doit s’assurer de la qualité de son portefeuille client. Vouloir coûte

que coûte augmenter le nombre de ses clients au point de ne pas s’assurer de leur solvabilité et

de leur liquidité, constitue un acte de mauvaise gestion. En effet les managers ont tendance à

fixer des objectifs en terme de chiffre d’affaires à leurs commerciaux qui, voulant atteindre

ces objectifs, ne se soucient pas de la qualité et de la solvabilité du client en question. Ceci a

des conséquences désastreuses sur l’entreprise qui, bien qu’ayant réalisé un bon niveau de

chiffre d’affaires se retrouve avec des difficultés de trésorerie en raison de la défaillance de

ses clients.

Ceci s’explique selon Barry (2009 : 169), par le fait qu’une vente intervenant toujours après

un processus de coûts (matières, fournitures, personnel), la défaillance d’un client entraîne la

non couverture des frais et la disparition de la marge escomptée. En sus, l’entreprise ne pou-

vant exercer de recours que par voie judiciaire, la chose ayant déjà été livrée voire consom-

mée, ceci entraîne donc des charges supplémentaires pour elle. Cette dernière se doit donc

afin d’éviter toutes ces déconvenues, de mettre en place des dispositifs de contrôle interne

assurant la sauvegarde efficace de ses intérêts.

1.1.4 Les principales activités composant le processus ventes

Le processus ventes comprend l’ensemble des activités qui se situe en amont et en aval de

l’acte de vente. Selon Barry (2009 : 169), les principales activités du processus ventes peu-

vent être déclinées ainsi :


25/161



la budgétisation des ventes : elle consiste à prévoir les ventes à réaliser par

l’entreprise. C’est à partir de ce budget que sont réalisés tous les autres budgets de

l’entreprise ;

l’agrément des clients : elle comprend toutes les opérations d’autorisation des crédits

par les personnes habilitées. L’agrément résulte de l’appréciation du risque théorique

encouru par l’entreprise du fait de l’octroi d’un crédit à un client. Cette activité permet

donc d’éviter l’octroi de crédit à un client insolvable ou l’octroi d’un crédit supérieur

aux capacités financières du client ;

la réception et l’acceptation des bons de commande : cette activité regroupe les opéra-

tions de centralisation des commandes et d’approbation par les responsables concer-

nés, des montants des commandes passées par les clients ;

le traitement de la commande : elle comprend toutes les opérations de préparation de

la livraison (déstockage, emballage, chargement) ;

la livraison de la commande : elle concerne les opérations de mise à disposition du

client des marchandises ou produits commandés, ou de fourniture de la prestation de

service. Elle constitue une activité importante dans la mesure où elle assure le transfert

de propriété et rend la vente parfaite ;

la facturation : elle comprend les opérations d’établissement et de transmission des

factures aux clients et aux services concernés de l’entreprise (service recouvrement et

service comptable) ;

l’octroi d’avoir aux clients : elle concerne les opérations d’établissement et d’agrément

des notes de crédit établies en faveur des clients à l’occasion de retour de marchan-

dises, d’erreurs de facturation ou par suite de réductions accordées hors factures ;

le suivi des créances – recouvrement : il comprend les opérations de surveillance des

échéances de règlement, de relance des clients en cas de retard dans le paiement et de

déclenchement des actions judiciaires à l’encontre des clients défaillants ;


26/161



le contrôle des factures de ventes : cette activité comprend toutes les opérations de

contrôle arithmétique des factures, de contrôle de leur séquence numérique et de véri-

fication des éléments de facturation par rapport aux documents d’expédition envoyés

par les services de livraison ;

la comptabilisation des factures de ventes : elle reprend les opérations de transcription

des factures dans les journaux de vente et dans les comptes individuels et collectifs des

clients ;

la comptabilisation des règlements des clients : il s’agit de la comptabilisation des rè-

glements dans les comptes de clients et de trésorerie concernés ;

le suivi des comptes clients : cette activité essentielle comprend l’analyse et la justifi-

cation périodique des soldes des comptes individuels des clients et du contrôle de la

réalité des soldes comptables par des recoupements internes et externes ;

le suivi des comptes de vente et de TVA sur les ventes : il s’agit de s’assurer de

l’exhaustivité des produits comptabilisés ;

l’évaluation du portefeuille clients et constitution de provisions pour dépréciation des

créances : il s’agit d’apprécier dans quelle mesure est-ce que l’entreprise peut obtenir

le remboursement de ses créances et de constituer si nécessaire des provisions pour

dépréciation. Cette activité intervient en général en fin d’exercice.

Les activités ainsi énumérées ne sont pas toutes effectuées au niveau du service commercial.

En effet le processus ventes fait intervenir d’une part, des services traitant de l’aspect com-

mercial des ventes et d’autre part, ceux traitant de l’aspect logistique, comptable et juridique

à savoir :

le service contrôle de gestion à travers la budgétisation des ventes

le service commercial pour la détermination des conditions de vente ;

le service gestion des stocks qui s’assure de la disponibilité des articles ;

le service livraison pour la mise à disposition des articles aux clients ;


27/161



le service crédit pour le recouvrement des créances ;

le service comptable en charge de l’enregistrement des opérations ;

le service trésorerie qui s’occupe de l’encaissement des fonds ;

le service juridique en charge des contentieux avec les clients.

Le processus ventes est donc un processus transversal qui met à contribution plusieurs ser-

vices de l’entreprise.

1.1.5 Identification des risques associés au processus ventes et des dispositifs

assurant leur maîtrise

Le risque est défini par Barthélemy & al. (2004 : 11) comme « une situation (ensemble

d’événements simultanés ou consécutifs) dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation

affecte les objectifs de l’entité (individu, famille, entreprise, collectivité) qui le subit ». Ber-

nard & al. (2010 : 63) pour leur part, considèrent le risque comme « la possibilité qu’un évé-

nement se produise et ait une incidence défavorable sur la poursuite et/ou l’atteinte des objec-

tifs et/ou sur les actifs de l’entreprise ».

Le risque est donc un événement dont la survenance est susceptible de remettre en cause

l’atteinte d’un objectif. De ce fait, la maîtrise des risques liés aux différents processus notam-

ment au processus ventes s’avère indispensable. La mise en place de dispositifs de maîtrise

des risques suppose d’abord une identification complète des risques associés à chaque proces-

sus. Cette identification passe par une décomposition de chaque processus en tâches élémen-

taires.

Les principaux risques attachés au processus ventes d’une entreprise ainsi que les dispositifs

assurant leur maîtrise sont présentés dans le tableau ci-après :

Tableau 1 : Risques et dispositifs de contrôle associés au processus ventes

Tâches Objectifs de contrôle Risques Dispositifs de contrôle

Budgéti-

sation des

ventes

-

garantir une correcte

prévision des ventes

à réaliser

-

prévision de vente irréaliste

- absence de suivi budgétaire

-

procédure d’élaboration des

budgets

-

rapprochements des prévi-


28/161



- garantir la fiabilité et

l’efficacité du con-

trôle budgétaire

sions aux réalisations et ex-

plication régulière des écarts

Agrément

des nou-

veaux

clients

- garantir la solvabilité

des nouveaux clients

- garantir l’agrément

des nouveaux clients

par les personnes ha-

bilitées et suivant des

bases clairement dé-

finies

- garantir la conformité

entre les données

d’agrément et les in-

formations saisies

dans le système (fi-

chier client)

- insolvabilité des clients

- agrément de clients sur la

base de considérations per-

sonnelles

- dégradation de la qualité du

portefeuille clients

- saisie dans le système de

données non conformes à

l’agrément

-

modification non autorisée

du fichier client

- procédure d’agrément des

nouveaux clients précisant :

les critères précis

d’acceptation des clients

les personnes habilitées à

accepter de nouveaux

clients en fonction de

l’importance des montants

en cause

-

désignation précise des per-

sonnes habilités à modifier le

fichier client

-

protection des accès logiques

au fichier client (code

d’accès)

Réception

et accep-

tation des

com-

mandes

-

assurer :

l’acceptation des

commandes par les

personnes habili-

tées

la conformité des

commandes accep-

tées aux lignes de

crédit accordées

le traitement rapide

des commandes

l’acceptation de

commandes con-

formes aux intérêts

de l’entreprise

-

acceptation des commandes

par une personne non habi-

litée

- lenteur dans le traitement

des commandes

- acceptation de commandes

en dépassement des lignes

de crédit accordés

- acceptation de commandes

non conformes aux intérêts

de l’entreprise en termes de

prix, de remise, de délai de

règlement

-

désignation précise des per-

sonnes habilitées à accepter

une commande et diffusion

de leur spécimen de signature

-

détermination d’un délai de

traitement des commandes

- existence d’un système de

blocage automatique des

commandes venant en dépas-

sement des limites de crédit

accordés

- existence de visa pour autori-

sation des commandes en dé-

passement

-

existence d’un fichier de prix


29/161



et de remise bloqué

Livraison

de la com-

com-

mande

- garantir la conformité

des quantités et dé-

lais de livraison spé-

cifiés par le client

- garantir que les li-

vraisons ne sont

faites que sur la base

de bons de com-

mande reçus des

clients et validés par

les responsables ha-

bilités

- garantir la réception

de la livraison par le

client

- retard de livraison

- défaut de livraison des

commandes acceptées

- livraison non autorisée

-

livraison non conforme

- perte de marchandises, vol

- défaut d’optimisation des

opérations d’expédition

- détermination d’un délai

maximum de livraison

- suivi des commandes accep-

tées jusqu’à leur livraison ef-

fective

- édition de BL pré numéroté

mentionnant le numéro de la

commande

- déstockage sur la base exclu-

sive du BL

- rapprochement entre BL et

BC

- visa du BL par le transporteur

et le client

-

suivi des réclamations clients

- planification rigoureuse des

livraisons

Factura-

tion

-

garantir la facturation

de toutes les livrai-

sons

- assurer

l’établissement et

l’envoi des factures

aux clients dans des

délais raisonnables

- garantir la réception

des factures par les

clients dans les délais

-

omission de facturation

d’une livraison

- double facturation

- retard de facturation

-

erreur de facturation (pro-

duit, quantités, prix)

- retard dans la transmission

des factures aux clients

- non réception des factures

par les clients

-

envoi systématique des BL au

service facturation

- numérotation chronologique

des factures

-

vérification périodique de

l’existence dans le système de

livraisons non facturées

-

rappel sur chaque facture du

numéro du BC et du BL cor-

respondant

- rapprochement systématique

entre BC/BL/Facture

- validation des factures par un

responsable habilité

-

exigence de décharge lors de


30/161



la transmission des factures

-

établissement d’un tableau de

suivi des factures transmises

Encais-

sement

des rè-

glements

clients

- garantir la sécurité

des règlements reçus

des clients

- garantir le reverse-

ment des règlements

reçus des clients

- perte ou vol des encaisse-

ments

- non reversement à la

banque et détournement des

encaissements des clients

- disparition des chèques

- versement direct à la banque

par les clients des règlements

des factures et présentation

des effets de règlement au

caissier pour l’établissement

d’un reçu

- rapprochement par le trésorier

entre les effets de règlement

reçus du caissier et les mou-

vements des comptes de tré-

sorerie

Compta-

bilisation

des fac-

tures de

ventes et

des rè-

glements

- garantir

l’enregistrement cor-

rect des factures et

des règlements dans

les délais

-

garantir la sauve-

garde des enregis-

trements comptables

- erreurs de comptabilisation

- omission ou retard de

comptabilisation

- suppression d’une créance

par une personne non habi-

litée

- génération automatique des

écritures comptables

-

analyse régulière des comptes

clients

-

établir des codes d’accès spé-

cial pour la suppression

d’écritures comptables

Octroi

d’avoirs

aux

clients

- garantir l’exactitude

et la réalité des notes

d’avoirs établies

-

garantir la validation

des avoirs par les

responsables habili-

tés

- fraude

-

établissement de note

d’avoir de complaisance

-

établissement de notes

d’avoir à des prix différents

du prix de facturation initial

- procédure établissant les con-

ditions d’établissement de

notes d’avoir (émission, vali-

dation)

- impossibilité de mise à paie-

ment des notes d’avoir

- établissement de note de cré-

dit conformément aux prix

figurant sur la facture initiale

Suivi des

créances

-

assurer un suivi effi-

cace des comptes

-

relance non effectuée dans

les délais

-

désignation des personnes

chargées du suivi des


31/161



et recou-

vrement

clients

-

garantir la détection

rapide des créances

échues non réglées

-

garantir la relance

systématique des

clients

- non recouvrement des

créances échues

- perte de trésorerie

créances et du recouvrement

-

établissement d’une procé-

dure de relance (délai, mode)

- établissement périodique de

la liste des clients défaillant et

détermination d’un plan

d’action de recouvrement

- établissement d’une procé-

dure de provisionnement des

créances

Source : inspiré de Wilmots (2002 : 85-113).

Les différents risques ainsi identifiés affectent la performance du processus ventes. La mise

en place des dispositifs de contrôle présentés plus haut permet donc d’assainir

l’environnement de contrôle du processus ventes et participe ainsi à l’amélioration du dispo-

sitif de contrôle interne.

1.2

Le contrôle interne appliqué au processus ventes

Selon Hamzaoui (2008 : 80), le COSO (Committe of Sponsoring Organizations of the Tread-

way Commission) définit le Contrôle Interne comme étant « un processus mis en œuvre par

le Conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir

une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

la réalisation et l’optimisation des opérations ;

la fiabilité des informations financières ;

la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur ».

Le processus ventes à l’instar de tous les processus de l’entreprise, est concerné par le con-

trôle interne. En effet le processus ventes est soumis à un ensemble de dispositifs de contrôle

interne ayant pour objectif final une meilleure maîtrise du processus. Ces dispositifs sont clas-sés par Renard (2010 : 170) sous les rubriques suivantes :


32/161



les objectifs ;

les moyens ;

le système d’information ;

l’organisation ;

les procédures ;

la supervision.

Ce classement est pertinent dans la mesure où, les faiblesses, insuffisances, dysfonctionne-

ments ou erreurs relevés par l’auditeur au cours d’une mission trouveront toujours leur cause

première dans la défaillance d’un des dispositifs de contrôle interne mis en place par le res-

ponsable.

1.2.1 Les objectifs de contrôle interne du processus ventes

Les objectifs spécifiques de contrôle interne des différents processus de l’entreprise émanent

des objectifs généraux de contrôle interne. Le processus ventes pour sa part a pour objectif

global d’assurer « la traduction d’une commande en livraison ponctuelle et correcte, puis la

traduction de cette livraison en une facture ponctuelle et correcte et enfin le paiement ponctuel

et intégral de cette facture par le client » (Wilmots, 2002 : 85). Cet objectif global se décline

en sous objectifs répondant aux exigences de contrôle interne liées :

à la protection du patrimoine notamment, le recouvrement des créances, la protection

suffisante des encaisses, la protection des stocks de matières premières et de produits

finis, la réalité des commandes et livraisons, la vérification de la solvabilité des

clients, la sécurité des données informatiques relatives aux clients de l’entreprise ;

à l’efficacité et à l’efficience des opérations : il s’agit d’assurer entre autres, le traite-

ment rapide et correct des commandes, la livraison des commandes dans les délais re-

quis, la facturation systématique des livraisons, le suivi correct des dossiers clients, le

recouvrement correct des créances ;

à la fiabilité des informations notamment l’exhaustivité et la réalité des enregistre-ments comptables des ventes et règlements, la réalité des factures et des avoirs clients


33/161



émis, la réalité des montants figurant dans les comptes, la fiabilité du système de

comptabilisation ;

au respect des lois, règlements et contrats notamment le respect des directives de la di-

rection en matière d’agrément de clients, de conditions de vente, de réductions hors

factures, de provisionnement des créances mais également le respect des dispositions

légales et réglementaires.

L’atteinte de ces objectifs nécessite une adéquation de ceux-ci avec les moyens dont dispose

le processus ventes.

1.2.2 Les moyens

Les moyens sont les recettes ou outils que l’on utilise pour parvenir à l’exécution de la mé-

thode (Siruguet, 2007 : 31). Ces moyens aussi bien humains que financiers, techniques et or-

ganisationnels s’appuient sur des procédures, des systèmes d’informations, des outils et des

pratiques appropriées (Cohen, 2008 : 46-48).

Le processus ventes se doit ainsi de disposer de moyens humains, financiers mais également

techniques en parfaite adéquation avec les objectifs qui lui sont fixés. Pour ce faire, le proces-

sus ventes doit réunir en son sein, des ressources humaines hautement qualifiées, en nombre

suffisant et faisant preuve de valeurs morales et éthiques. L’efficacité du processus résultant

de la qualité des personnes qui le managent, le personnel du processus ventes doit ainsi

s’inscrire dans une démarche de formation permanente lui permettant d’atteindre les objectifs

du processus. L’atteinte des objectifs en question passe également par l’adéquation entre les

moyens financiers et les objectifs du processus. La qualité des budgets élaborés jouent à ce

niveau un rôle important. Cette adéquation aux objectifs concerne aussi les techniques com-

merciales et outils de gestion notamment l’utilisation de logiciels de vente, de formulaires

pré-numérotés pour les factures, bon de livraison, bon de sortie, et avoirs.


34/161



1.2.3 Le système d’information et de pilotage

Le sous-système d’information du processus ventes doit mettre à la disposition des différents

acteurs des informations :

fiables et vérifiables ;

exhaustives ;

disponibles en temps opportun ;

utiles et pertinentes.

En effet le sous-système d’information du processus ventes doit assurer la production et la

transmission de l’information depuis l’activité de budgétisation jusqu’au recouvrement. Ces

informations sont relatives aux clients de l’entreprise, à leurs commandes, à leurs règlements,

aux enregistrements comptables des opérations, en somme à toutes les informations relatives

aux données de vente. Ce sous système doit faire l’objet d’une protection suffisante garantis-

sant la sécurité des informations relatives à la clientèle de l’entreprise.

1.2.4 L’organisation

L’organisation est un dispositif important du contrôle interne qui permet de clarifier le qui fait

quoi (Gelly, 2008 : 29). La maîtrise du processus ventes passe donc par une bonne organisa-

tion de celui-ci. En effet on ne peut espérer maîtriser que ce qui est organisé.

L’organisation du processus ventes doit prendre en compte la taille de l’entité, la nature de ses

opérations, la culture de l’entreprise, l’importance de son portefeuille clients, la diversité de

ses gammes de produits ainsi que d’autres facteurs liés à l’environnement externe notamment

la concurrence sur le secteur dans lequel intervient l’entreprise.

L’organisation du processus ventes nécessite également une claire définition des postes et

responsabilités notamment en matière d’agrément des clients, d’approbation des commandes

et d’octroi de remise, d’avoirs ou de facilités de règlement aux clients. De même le principe

de séparation des tâches doit fortement déteindre sur l’organisation du processus. En effet,

l’organisation doit assurer une séparation stricte entre l’activité commerciale, l’activité comp-

table et l’activité financière afin de limiter les risques de détournements (Barry, 2009 : 184).


35/161



1.2.5 Les méthodes et procédures

Les méthodes et les procédures font référence aux principales instructions et consignes

d’exécution des tâches. Elles s’appuient selon Siruguet (2007 : 56) sur :

« une définition claire des responsabilités ;

des consignes précises d’exécution ;

une définition des documents utilisés : contenu, diffusion, conservation ;

une formalisation des autorisations ;

des règles de saisie et de traitement de l’information ».

Les méthodes de travail et les procédures de l’entreprise doivent donc être définies et écrites

dans un manuel régulièrement mis à jour.

Les procédures du processus ventes doivent garantir pour leur part, la bonne séparation des

tâches entre les fonctions incompatibles de vente, de comptabilisation et d’encaissement. De

même, la liste des personnes autorisées à négocier, les règles de signatures relatives entre

autres à l’acceptation d’une commande, à l’augmentation de la ligne de crédit, au dépôt en

banque des encaisses, ainsi que les conditions générales de ventes doivent être clairement

définies et formalisés (Schick & al., 2001 : 131).

1.2.6 La supervision du processus

Selon Renard (2010 : 185), la supervision est :

un acte d’assistance : il s’agit d’aider le collaborateur dans les tâches nouvelles et dif-

ficiles, lui montrer le chemin, et régler les conflits ;

un acte gratifiant : dans la mesure où il permet de montrer aux autres que l’on

s’intéresse à leur travail, que leurs efforts, leurs difficultés ou leurs performances ne

sont pas ignorées ;

un acte de vérification : visant à montrer que de temps à autre, selon une périodicité

tout à fait aléatoire, mais certaine, quelqu’un vient regarder et vérifier comment les

choses se passent.


36/161



Toute supervision doit laisser une trace qui peut prendre la forme d’un visa, d’un compte ren-

du ou d’une note. Celle-ci doit donc être adaptée aux situations et aux enjeux (Gelly, 2008 :

29). En ce qui concerne le processus ventes, l’accent doit être mis sur la supervision de cer-

taines tâches fondamentales telles que le traitement des commandes, l’émission des factures et

des notes de crédits, les enregistrements comptables, l’accès aux fiches clients. Cette supervi-

sion doit donc être assurée par chaque responsable, à travers tous les niveaux hiérarchiques

qui composent le processus ventes.

La maîtrise des différents dispositifs du contrôle interne du processus ventes n’est possible

que s’il y a à chaque niveau de responsabilité une coordination des activités. La supervision

est donc l’affaire de chaque responsable des différents niveaux que traverse le processus.

Conclusion

En définitive, nous pouvons affirmer que le contrôle interne est une action menée par la direc-

tion afin d’augmenter la probabilité que les objectifs et les buts fixés soient atteints. Il doit

être vu comme un état, un résultat, un produit de l’organisation. Il est ainsi une volonté de

l’entrepreneur de prévoir dans chacune des activités, des sécurités qui permettent d’en assurer

autant que possible l’autorégulation et l’autocontrôle.

Ainsi, nous pouvons définir le dispositif de contrôle interne du processus ventes comme étant

l’ensemble des activités qui visent à assurer que le processus est à même d’atteindre ses ob-

jectifs et ses buts. Le dispositif de contrôle interne aide ainsi le processus ventes et à travers

lui, toute l’entreprise à réaliser ses objectifs de rentabilité et de performance et constitue de ce

fait, une prévention contre les pertes de ressources à travers une meilleure productivité, une

meilleure communication et une meilleure sécurité. Cependant, il ne supprime pas totalement

les risques d’erreurs, de fraude, de dysfonctionnements car « tout système, aussi bien pensé

soit-il, a ses limites quant à la réalisation complète de ses objectifs » (Véra, 2008 : 20).

Néanmoins, il permet selon Pigé (2009 : 20), de déceler le plus tôt possible les anomalies de

fonctionnement, qu’elles soient occasionnelles ou systématiques car celles-ci ont un coût (ap-

parent ou caché) pour l’entreprise.

Dans cette perspective, la bonne pratique du contrôle interne à travers le processus ventes

notamment, est devenue un enjeu décisif pour piloter la performance d’une organisation tout

en maîtrisant ses risques. L’audit interne qui a pour mission l’amélioration continue du dispo-

sitif de contrôle interne est devenu ainsi une fonction essentielle pour toute organisation.


37/161



CHAPITRE II : La démarche d’audit opérationnel du processus

ventes

« L’exigence croissante de sécurité engendre un refus des risques alors que même la com-

plexité de nos organisations et l’accélération des changements rendent l’incertitude d’autant

plus prégnante » (Dominique Acker in Bernard & al., 2006 : 11). Faire face à ces incertitudes

revient pour l’entreprise à assurer une maîtrise permanente de ses activités et à s’inscrire dans

une amélioration continue de l’ensemble de son dispositif de contrôle interne notamment au

sein du processus ventes. En effet, la maîtrise des risques opérationnels du processus ventes

est d’une importance capitale pour tout manager ; ce processus étant lui-même vital pour toute

entreprise. C’est dans ce contexte que l’audit interne est devenu une fonction essentielle dans

le management des organisations.

Le mot « audit » étant utilisé à tort et à travers dans presque toutes les discussions, nous allons

nous atteler à travers cette partie à lui redonner tout son sens. Ainsi ce chapitre sera consacré à

la présentation des notions fondamentales d’audit interne et de la démarche d’audit opération-

nel du processus ventes.

2.1 Notions fondamentales d’audit

Historiquement focalisé sur les domaines comptables et financiers, l’audit s’applique désor-

mais à toutes les fonctions, activités et processus de l’organisation. Celui-ci est défini par

IFACI & al. (2000 : 33), comme une « démarche spécifique d’examen et d’évaluation des

activités d’une organisation, fondée sur un référentiel et dont les conclusions peuvent compor-

ter des propositions d’amélioration touchant à la régularité et/ou la performance ».

Becour & al. (2008 : 12) pour leur part, considèrent que l’audit est « une activité qui applique

en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue d’évaluer

l’adéquation, la pertinence, la sécurité et le fonctionnement de tout ou partie des actions me-

nées dans une organisation par référence à des normes ».

Ces deux définitions nous permettent d’affirmer que l’audit est une activité d’assurance et de

conseil qui consiste pour un agent (interne ou externe à l’entité) compétent et impartial à don-

ner un jugement, une appréciation sur les activités d’une organisation et sur le fonctionnement


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de son système de contrôle interne à travers la mise en œuvre d’une démarche d’observation

et d’analyse en rapport avec un référentiel.

C’est ainsi que Obert & al. (2010 : 407) estiment que les différentes définitions de l’audit

données par les auteurs convergent vers une mission d’opinion :

confiée à un professionnel « indépendant » (auditeur interne ou externe) ;

utilisant une méthodologie spécifique ;

et justifiant un niveau de diligence acceptable par rapport à des normes.

L’audit est donc mis en œuvre soit par un agent externe à l’organisation et prend alors, le nom

d’audit externe, soit par un agent interne à l’organisation et prend dans ce cas le nom d’audit

interne. L’audit externe se présente souvent sous la forme d’un audit contractuel ou d’un auditlégal qui fait référence à la certification des comptes. Cependant nous allons nous intéresser

dans cette étude à la présentation de l’audit interne plus proche de l’audit opérationnel.

Pour ce faire, cette partie sera consacrée à la présentation des notions fondamentales d’audit

interne notamment sa définition, ses objectifs, ses typologies, ses différentes approches, ainsi

que sa méthodologie.

2.1.1 Définition de l’audit interne

Issue de l’audit comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une

conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la ges-

tion de plus en plus complexe des entreprises (Lemant, 1995 : 3).

En effet, la définition de l’audit interne a largement évolué au cours du temps. C’est ainsi que

le 29 juin 1999 l’IIA (Institute of Internal Auditors), association internationale qui fédère les

instituts d’audit interne nationaux, donne une définition officielle de l’audit interne. Selon

Ebondo Wa Mandzila (2007 : 3) , l’IIA définit l’audit interne comme « une activité indé-

pendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de

ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur

ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche sys-

tématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gou-

vernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ».


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2.1.2 Objectifs de l’audit interne

« L’objectif de l’audit interne est d’assister les dirigeants de l’entreprise, afin de leur per-

mettre d’exercer efficacement leur responsabilités, en leur apportant des analyses, des appré-

ciations, des recommandations, des avis et des informations sur les activités qu’ils exami-

nent » (Gerbier, 1996 : 24). Nous pouvons donc dire que l’objectif général de l’audit interne

est de donner à l’organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui

apporter ses conseils pour les améliorer.

Cet objectif général est décliné par Sardi (2002 : 82-83), en quatre objectifs essentiels à sa-

voir :

s’assurer de l’existence d’un bon système de contrôle interne permettant la maîtrise

des risques ;

veiller en permanence à l’efficacité de son fonctionnement ;

apporter des recommandations pour en améliorer l’efficacité ;

informer régulièrement, de manière indépendante, la direction générale, l’organe déli-

bérant et le comité d’audit de l’état du contrôle.

En d’autres termes, les principaux objectifs de l’audit interne dans le cadre de ses révisions

périodiques sont de vérifier que :

les procédures comportent les sécurités suffisantes ;

les informations sont sincères ;

les opérations régulières ;

les organisations efficaces ;

les structures claires et bien adaptées (IFACI in Siruguet, 2007 : 68).

En résumé, l’objectif de l’audit interne est d’assister les membres de l’entreprise dans

l’exercice efficace de leur responsabilité (Rouff, 2007 : 18). En effet l’audit interne s’intéresse

à l’efficacité du dispositif de contrôle interne mis en place à tous les niveaux de l’organisation

afin de déceler les problèmes et de proposer des recommandations. Son rôle n’est donc pas

selon Schick (2007 : 5), de dénoncer ou d’accuser mais plutôt d’aider l’organisation à prati-

quer les « 3R » à savoir : Rechercher, Reconnaitre, et Remédier aux faiblesses de

l’organisation. Il s’inscrit ainsi dans une logiqu

audit des vtes client total sen

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