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OBRAS DE EDIFICAÇÕES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS, FISCALIZAÇÃO E LEGISLAÇÃO EM EXERCÍCIOS PARA A CGU. PROFESSOR: MARCELO RIBEIRO Prof. Marcelo Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1 AULA 0 1. Planejamento de projetos e obras: programação e controle. 2. Viabilidade, planejamento e controle das construções: técnico, físico- financeiro e econômico. 3. Noções sobre gestão na produção de edificações, incluindo gestão de: projeto, materiais, execução, uso e manutenção. Olá pessoal! Convido vocês a participarem deste novo curso de Obras de Edificações Especiais, Planejamento, Normas, Fiscalização e Legislação em exercícios para a CGU. É uma grande satisfação estarmos juntos na preparação para o próximo concurso de Analista de Finanças e Controle da Controladoria-Geral da União – CGU. É uma satisfação especial porque trabalhei na CGU até o ano de 2009, tendo sido aprovado no concurso de 2006. Trago ótimas lembranças do órgão, dos colegas e do trabalho que eu realizava. O Edital ESAF n° 07, de 16 de abril de 2012, do concurso público para provimento de cargos de analista de finanças e controle da Controladoria-Geral da União – CGU, para Auditoria e Fiscalização de Infraestrutura, dividiu o conteúdo programático dos conhecimentos especializados em quatro áreas: 1. Obras – planejamento, normas, fiscalização e legislação; 2. Obras de edificações especiais; 3. Obras rodoviárias; 4. Obras hídricas. Contudo, há superposição de conteúdo entre a primeira e a segunda área. Isto faria com que, caso o Ponto dos Concursos lançasse um curso para cada uma das quatro áreas, inevitavelmente ocorresse repetição de conteúdo entre os cursos. Pensando na melhor relação custo-benefício para os alunos, e buscando a melhor didática, optou-se por abordar o conteúdo das áreas 1 e 2 em um mesmo curso. Assim, os tópicos de planejamento, normas, fiscalização e legislação serão temas abordados neste curso, conjuntamente com as obras de edificações e especiais.

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  • OBRAS DE EDIFICAES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS, FISCALIZAO E LEGISLAO EM EXERCCIOS PARA A CGU.

    PROFESSOR: MARCELO RIBEIRO

    Prof. Marcelo Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

    AULA 0

    1. Planejamento de projetos e obras: programao e controle. 2. Viabilidade, planejamento e controle das construes: tcnico, fsico-financeiro e econmico. 3. Noes sobre gesto na produo de edificaes, incluindo gesto de: projeto, materiais, execuo, uso e manuteno.

    Ol pessoal!

    Convido vocs a participarem deste novo curso de Obras de Edificaes Especiais, Planejamento, Normas, Fiscalizao e Legislao em exerccios para a CGU. uma grande satisfao estarmos juntos na preparao para o prximo concurso de Analista de Finanas e Controle da Controladoria-Geral da Unio CGU. uma satisfao especial porque trabalhei na CGU at o ano de 2009, tendo sido aprovado no concurso de 2006. Trago timas lembranas do rgo, dos colegas e do trabalho que eu realizava.

    O Edital ESAF n 07, de 16 de abril de 2012, do concurso pblico para provimento de cargos de analista de finanas e controle da Controladoria-Geral da Unio CGU, para Auditoria e Fiscalizao de Infraestrutura, dividiu o contedo programtico dos conhecimentos especializados em quatro reas:

    1. Obras planejamento, normas, fiscalizao e legislao;

    2. Obras de edificaes especiais;

    3. Obras rodovirias;

    4. Obras hdricas.

    Contudo, h superposio de contedo entre a primeira e a segunda rea. Isto faria com que, caso o Ponto dos Concursos lanasse um curso para cada uma das quatro reas, inevitavelmente ocorresse repetio de contedo entre os cursos. Pensando na melhor relao custo-benefcio para os alunos, e buscando a melhor didtica, optou-se por abordar o contedo das reas 1 e 2 em um mesmo curso. Assim, os tpicos de planejamento, normas, fiscalizao e legislao sero temas abordados neste curso, conjuntamente com as obras de edificaes e especiais.

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    Muito embora o programa do concurso contenha temas complexos, os assuntos sero abordados nas aulas at a profundidade necessria resoluo das questes dos concursos anteriores. No se pretende aqui esgotar os temas ou ir alm da abrangncia exigida pela banca examinadora. Assim, o foco das aulas ser manter o custo-benefcio do estudo, indo at a medida necessria e suficiente resoluo das questes de prova.

    A metodologia proposta neste curso consiste em apresentar exerccios com resoluo comentada, de forma a trazer aos alunos, de forma organizada, clara e concisa, as melhores questes das bancas examinadoras, preferencialmente da ESAF, cobrindo a totalidade do contedo programtico proposto.

    No fim das aulas os exerccios nelas comentados sero apresentados numa lista, para que o aluno, a seu critrio, os resolva antes de ver o gabarito e ler os comentrios correspondentes.

    Durante o curso daremos preferncia para as questes de provas da ESAF. Contudo, devido ao universo restrito de concursos da ESAF em que houve a cobrana de conhecimentos de obras, complementaremos o curso com questes do CESPE.

    Veremos agora o contedo e o cronograma do curso.

    Conforme comentamos, o curso ser baseado no Edital ESAF n 07, de 16 de abril de 2012.

    Assim, daremos nfase s questes cobradas nos ltimos concursos realizados pela ESAF e pelo CESPE na rea de obras. Numa diviso mais didtica que a do edital, buscando ser o mais completo e objetivo possvel, sero 13 aulas, desenvolvidas da seguinte forma:

    Aula Data Contedo

    0 09/05

    1. Planejamento de projetos e obras: programao e controle. 2. Viabilidade, planejamento e controle das construes: tcnico, fsico-financeiro e econmico. 3. Noes sobre gesto na produo de edificaes, incluindo gesto de: projeto, materiais, execuo, uso e manuteno.

    1 09/05 1. NBR 12721 Avaliao de custos unitrios e preparo de oramento. 2. Quantificao de materiais e servios. 3. Avaliao de custos.

    2 11/05 1. Anlise oramentria: composio de custos unitrios, planilhas de oramento: sinttico e analtico. 2. Curva ABC: de servios e de insumos. 3. Benefcios e despesas indiretas

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    (BDI). 4. Encargos sociais. 5. Exigncias da LDO quanto utilizao de parmetros de referncias de custo. 6. Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e ndices da Construo Civil SINAPI. Conceitos bsicos e aplicao.

    3 14/05 1. Organizao do canteiro de obras. 2. Segurana e higiene do trabalho.

    4 16/05 1. Execuo de fundaes.

    5 18/05 1. Estruturas de concreto armado e protendido. 2. Estruturas metlicas (inclusive para coberturas).

    6 21/05 1. Instalaes (eltrica, hidrossanitria, preveno a incndio etc).

    7 23/05 1. Alvenaria. 2. Impermeabilizao. 3. Cobertura. 4. Esquadrias. 5. Pisos. 6. Revestimento. 7. Pinturas.

    8 25/06

    1. Especificaes de materiais e servios. 2. Controle de material (cimento, agregados, aditivos, concreto usinado, ao, madeira, materiais cermicos, vidro etc). 3. Controle de execuo de obras e servios.

    9 30/05

    1. Engenharia legal. NBR 13752 Percias de engenharia na construo civil. 2. Engenharia de avaliaes: mtodos; nveis de rigor; depreciao; fatores de homogeneizao. 3. Desapropriaes; laudos de avaliao (NBR 14653 antiga NBR 5676 Avaliao de Imveis Urbanos).

    10 01/06

    1. Documentao da obra: dirios, documentos de legalizao, ARTs. 2. Anlise e interpretao de documentao tcnica (editais, contratos, aditivos contratuais, cadernos de encargos, projetos, dirio de obras etc.).

    11 06/06

    1. Acompanhamento de obras: apropriao de servios. 2. Controle de execuo de obras e servios. 3. Fiscalizao: acompanhamento da aplicao de recursos (medies, clculos de reajustamento, mudana de data-base, emisso de fatura etc.). 4. Fiscalizao de obras civis, linhas de transmisso, instalaes especiais e de equipamentos eltricos. 5. Ensaios de recebimento da obra.

    12 08/06

    1. Noes de legislao ambiental. Resoluo CONAMA n. 237/97: licenciamento ambiental (licena prvia, licena de instalao, licena de operao). 2. Resoluo CONAMA n. 001/86: estudo de impacto ambiental e relatrio de impacto ambiental. 3. Unidades de conservao (Lei n. 9985/00). 4. Lei n. 9.605/98 Lei de Crimes Ambientais.

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    Ser um prazer acompanh-lo na preparao para o concurso de Analista de Finanas e Controle da Controladoria-Geral da Unio.

    Sucesso, boa sorte e bom estudo!

    Marcelo Ribeiro.

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    1. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) Planejamento e controle de projetos podem ser definidos como um enfoque sistemtico e formal na execuo das responsabilidades administrativas, que envolve a definio de objetivos, um plano para alcanar os resultados esperados e um sistema de relatrios. Nesse contexto, assinale a opo incorreta.

    a) A elaborao do planejamento obriga analisar antecipadamente os projetos e quantificar o que necessrio para um desempenho satisfatrio da execuo. Primeiramente, vejamos alguns conceitos sobre o gerenciamento da produo de edificaes.

    O gerenciamento das construes composto por planejamento, programao, acompanhamento e controle. No planejamento definido o que fazer, em que sequncia e quando. A programao determina onde, quanto fazer e com que recursos. O acompanhamento trata da execuo propriamente dita e o controle utilizado para conferir contra um padro e verificar ou no a ocorrncia de desvios a serem corrigidos, preferencialmente durante a execuo do empreendimento.

    Planejamento da produo de edificaes

    Planejamento pode ser definido como um futuro desejado e os meios eficazes para alcan-lo. Ou seja, trata de documentar o que foi decidido para todo o empreendimento, de modo a permitir a tomada de deciso apropriada para cada situao. uma representao devido capacidade limitada da memria humana e da incerteza envolvida nos processos. Deve ser feito principalmente quando executamos tarefas nunca antes realizadas. Alm disso, as incertezas envolvidas na construo de um empreendimento so muitas e devem ser evitadas ou contornadas para evitar interrupes constantes. sabido que alteraes ou interrupes levam ao aumento de prazo e ao acrscimo de custo.

    Ainda, segundo Formoso (1991), planejamento o processo de tomada de deciso que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle.

    Dimenses do planejamento

    As dimenses do planejamento so:

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    a) Horizontal etapas pelas quais o processo de planejamento e controle realizado. Compreende as etapas de preparao do processo de planejamento (I), coleta de informaes (II), preparao de planos (III), difuso da informao (IV), avaliao do processo de planejamento (V) e ao (VI). As etapas (I) e (V) ocorrem somente quando do lanamento de novos empreendimentos.

    Ilustrao das etapas da dimenso horizontal do planejamento:

    b) Vertical ilustra a forma como essas etapas so vinculadas entre os diferentes nveis gerenciais de uma organizao. O planejamento realizado em todos os nveis gerenciais da organizao. Por causa da incerteza no processo construtivo, os planos so detalhados em cada nvel com o grau apropriado, que varia com o horizonte de planejamento.

    Os nveis so:

    Estratgico define o escopo e as metas. Decises de questes de longo prazo, vinculadas s etapas iniciais do processo de projeto.

    Ttico enumera os meios e as limitaes para alcanar as metas, identificar os recursos, estrutura o trabalho, faz o recrutamento e treinamento de pessoal. O horizonte de longo ou mdio prazo.

    Operacional nele feita seleo do curso das aes atravs das quais as metas so alcanadas. Corresponde s decises a serem tomadas no curto prazo.

    O horizonte de planejamento considera as incertezas e o grau de detalhamento dos planos. O planejamento ttico, em termos de horizonte de tempo, compreende o planejamento de longo e mdio prazo. J o operacional o de curto prazo. Assim:

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    Planejamento de longo prazo tem baixo grau de detalhamento e chamado de plano mestre. usado para facilitar a identificao dos objetivos do empreendimento. Descreve o trabalho a ser executado atravs de metas gerais. Destina-se alta gerncia, para inform-la e para estabelecer contratos.

    Planejamento de mdio prazo vincula as metas do plano mestre com o curto prazo. um planejamento mvel (lookahead planning), sendo essencial para a melhoria do plano de curto prazo, para a reduo de custos e duraes. Ele considera: anlise de fluxo, especificao de mtodos construtivos, identificao de recursos necessrios execuo, quantificao de recursos disponveis em canteiro e restries relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos. Possibilita que trabalhos interdependentes sejam agrupados e ajusta os recursos disponveis do fluxo do trabalho. O lookahead planning tem um horizonte de 4 semanas planejadas, comeando a contar a partir da segunda semana, uma vez que a primeira semana refere-se ao curto prazo. Ele determina que atividades devem ser concludas no plano de mdio prazo. Busca identificar e remover as restries que impedem o fluxo contnuo do trabalho.

    Planejamento de curto prazo tem a funo de proteger a produo contra os efeitos da incerteza. Trata de um plano com anlise de cumprimento dos requisitos e das razes para que as tarefas planejadas no sejam cumpridas.

    Ateno! A incerteza de execuo de uma atividade aumenta com o aumento do horizonte necessrio para a implementao do plano (so grandezas diretamente proporcionais).

    Agora, vejamos a conceituao de projeto.

    Tradicionalmente, um engenheiro realiza projetos. Projeto uma palavra que a maioria das pessoas tem uma noo intuitiva do que seja, mas somente na segunda metade do sculo XX a realizao de projetos comeou a ser feita de acordo com slidos princpios formais.

    Contriburam para o desenvolvimento terico da rea o surgimento dos grandes projetos militares e espaciais, que exigiam, alm da superao de desafios tcnicos, a coordenao do trabalho de milhares de pessoas e o atendimento a requisitos de prazo e custo. Simultaneamente, o advento dos computadores permitiu a criao de tcnicas mais sofisticas de planejamento e controle dos projetos.

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    O que um projeto?

    Um empreendimento nico e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos.

    Fonte: Darci Prado.

    o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, visando estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final exclusivo, que deve ser criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as especificaes.

    Fonte: American Management Association.

    Dois termos da definio de projetos merecem destaque. Durao determinada no significa necessariamente de curta durao, mas sim que um projeto possui um incio e um trmino definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza contnua.

    E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto obtido sob uma combinao exclusiva de objetivos, circunstncias, condies, contextos, fornecedores etc. Por exemplo, podemos utilizar o mesmo desenho arquitetnico para dois edifcios diferentes, mas certamente eles sero construdos em lugares diferentes e possivelmente em tempos diferentes e por pessoas diferentes.

    Com base nas definies apresentadas, podemos concluir que o projeto um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta estabelecida e utiliza um conjunto de recursos para alcan-la. Estas atividades formam um sistema complexo e se inter-relacionam, interagem e so interdependentes. As atividades que compe um projeto so compostas e executadas por recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos.

    Esses recursos so aplicados diretamente nas atividades, agregando valor ao produto final e devem ser previamente definidos dentro de um plano de condies de prazo, custo, qualidade e risco.

    Elementos de um projeto

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    Em maior ou menor grau, todos os projetos tm alguns elementos em comum, principalmente os seguintes:

    Objetivo: resultado (custo, qualidade, prazo);

    Complexidade: relacionamento entre tarefas;

    Unicidade: um produto de caractersticas nicas;

    Incerteza: internas e externas;

    Natureza temporria: incio e fim definidos;

    Recursos no ciclo de vida: recursos mudam nas fases do projeto.

    O projeto condicionado pelo ambiente em que est inserido, relacionando-se com todos os fatores que podem afet-lo durante sua vida: geografia, governo, usurios, concorrentes, fornecedores, subcontratados, estratgia da empresa, recursos, outros projetos, cultura nacional, e outros.

    O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do tempo de planejamento, programao, acompanhamento e controle a garantia de que todas as atividades que compem o projeto estejam sendo executadas dentro das diretrizes e metas estabelecidas.

    A mo-de-obra, os materiais e os equipamentos aplicados diretamente no projeto, so recursos importantes e seu acompanhamento ao longo do tempo de execuo garante um produto final que se enquadra dentro do plano de condies de planejamento.

    O projeto, para atingir todos os seus objetivos, deve ser planejado e acompanhado, durante todo o tempo de execuo at a sua concluso. Portanto o planejamento e o acompanhamento so as principais ferramentas de sucesso de um projeto.

    Planejar traar objetivos e metas, visando o sucesso do projeto, ou seja, o futuro planejado. Acompanhar realizar os objetivos e as metas, alcanando o sucesso planejado, ou seja, o presente realizado a cada dia.

    Dessa forma, em funo do exposto, a questo est correta porque a elaborao do planejamento obriga analisar antecipadamente os projetos e quantificar o que necessrio para um desempenho satisfatrio da execuo, de forma a atingir as metas e os objetivos propostos.

    Gabarito: Item CERTO.

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    b) A elaborao de um plano de resultados implica no uso mais econmico de mo-de-obra, matria-prima, instalaes e equipamentos.

    Importante: o Plano de Resultados mais conhecido na prtica como Plano de Negcios.

    Trata-se de um documento onde o empreendedor expe sua estratgia de abordagem do negcio. O plano ir orient-lo na busca de informaes detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua idia e na gesto da empresa.

    No caso especfico do planejamento de uma obra civil, o plano de resultados o documento que materializa o gerenciamento do empreendimento, contemplando as etapas do processo, suas caractersticas e as estratgias adotadas para sua implementao. Sob o ponto de vista do empreendedor, h sempre a busca pelo melhor negcio, pelo melhor resultado, qual seja a consecuo dos objetivos propostos com a menor utilizao dos diversos recursos necessrios.

    Logo, a questo est correta porque a elaborao de um plano de resultados implica no uso mais econmico dos recursos necessrios (mo-de-obra, materiais e equipamentos), de forma a atingir os objetivos do projeto com o menor custo.

    Gabarito: Item CERTO.

    c) O planejamento e o controle de resultados de um projeto devem ser constantemente adaptados s circunstncias, em funo de eventos que surgem no decorrer da sua execuo. Importante: naturalmente, os assuntos mais explorados em determinada prova de concurso so aqueles mais relevantes para o desempenho das atividades do cargo a ser preenchido. Dessa forma, para o cargo de AFC, o controle de resultados importantssimo, sendo um assunto extensamente cobrado em prova.

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    Pessoal, j vimos o conceito de planejamento e projeto. Agora, vejamos a conceituao de controle: Controle de projetos O controle a prtica gerencial cujo objetivo acompanhar a evoluo do trabalho realizado em termos fsicos e financeiros; registrar e comparar o trabalho e o custo realizados com o que foi programado ou pactuado; e, avaliar e relatar a evoluo do processo de execuo do projeto.

    Por meio do controle possvel realizar uma anlise de conformidade quando so verificados desvios nos quantitativos e nas caractersticas de cada trabalho realizado, nos custos praticados, nos tempos gastos e nos recursos empregados.

    Atividades do Controle.

    O processo de controle ocorre sob trs atividades: Apropriao; Medio; Anlise de Custos.

    a) Apropriao corresponde s atividades referentes coleta de informaes quanto a: nmero de homens ou equipamentos empregados na realizao de cada atividade, homens-hora ou horas de equipamento despendidos na realizao de cada trabalho ou servio, insumos disponibilizados em canteiro, custo de empregados, insumos e equipamentos utilizados nas composies de custos; etc.

    b) Medio - ato ou efeito de medir tem por objetivo quantificar os servios realizados. Como exemplo tem-se: volume de concreto lanado; volume de aterro compactado ou a ser transportado; metro quadrado de azulejo colocado; rea de grama plantada, etc.

    c) Anlise de Custos - visa efetuar a comparao entre os custos incorridos com os planejados. E, alm disso, amparar a tomada de deciso quanto orientao de eventuais aes corretivas.

    A anlise de conformidade mostra, e quantifica, quais atividades sofreram desvios, tornando possvel uma deflagrao, tempestiva e adequada, de ao corretiva necessria soluo dos desvios constatados. Evidencia, ento, a real necessidade de replanejamento.

    O processo de planejamento e controle de projeto grandemente ajudado pelo uso de tcnicas que auxiliam os gerentes de projeto a lidar com sua complexidade e sua natureza temporal: Mtodo do Caminho Crtico CPM;

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    Grfico de GANTT; e Tcnica PERT Avaliao e Reviso de Programas. (nota de aula: abordaremos estas tcnicas ao longo desta aula).

    Em resumo, o controle de projetos um conjunto de atividades, com a utilizao de tcnicas especficas, que visa garantir o sucesso do planejamento, ou seja, evitar o seu fracasso.

    Dentre os fatores que contribuem para o fracasso de um projeto, temos os seguintes:

    O controle feito com o intuito de evitar o fracasso do projeto.

    Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os seus aspectos: tcnicos, financeiros, econmicos e gerenciais. Normalmente controla-se o prazo e o custo, o primeiro pelo acompanhamento do processo executivo em termos de tempos e o segundo pelo acompanhamento dos recursos consumidos neste processo.

    A programao dos servios e o acompanhamento e controle so trabalhos que se completam. No caso o controle serve para alimentar a programao. Esta ltima deve ser flexvel para permitir essa atualizao, devido imprevisibilidade dos fatores da construo civil.

    Dessa forma, o enunciado da questo est errado porque o planejamento e o controle de resultados de um projeto no devem ser adaptados s circunstncias, no sentido de serem determinados por elas, mas sim atualizados em funo das circunstncias para, apesar dos novos fatos, atingirem os objetivos previamente determinados.

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    Exemplificando, imagine que determinada atividade no tenha sido concluda no tempo planejado. Tal acontecimento faz com que seja necessria uma atualizao do planejamento, de forma a se determinar quais as medidas necessrias para terminar o projeto no prazo previsto, apesar do atraso dessa atividade.

    O atraso da atividade no causar o atraso do projeto porque o planejamento no deve se adaptar (no sentido de resignao, passividade) s circunstncias, mas sim organizar (no sentido de reagir) as aes necessrias consecuo dos objetivos apesar das circunstncias.

    Gabarito: Item ERRADO.

    d) Uma vez concludo, um plano somente torna-se eficaz quando a equipe responsvel exercer esforos contnuos no sentido da sua execuo. Ateno! Pessoal, essa questo aborda conceitos relacionados ao PMBOK.

    Os conceitos constantes do Guia PMBOK tm sido cobrados em provas recentes. Assim, vamos contempl-lo no nosso estudo.

    O gerenciamento de projetos (GP) uma rea de atuao e conhecimento que tem ganhado, nos ltimos anos, cada vez mais reconhecimento e importncia. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).

    Fundado nos Estados Unidos em 1969 e atualmente difundido em mais de 120 pases, o PMI distribudo geograficamente pelo mundo em Captulos. Existe o Captulo Brasil do PMI e captulos em diversos estados brasileiros.

    Duas das principais iniciativas do PMI na difuso do conhecimento em gerenciamento de projetos so a certificao profissional em gerncia de projetos Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) e a publicao de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge).

    Editado na forma de livro, o Guia PMBOK est atualmente na quarta edio, de 2008, e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o portugus do Brasil. As edies anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.

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    O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida. Tambm identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prtica, aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos esto categorizados em nove reas e os processos relacionados so organizados em cinco grupos de processos ao longo do ciclo de vida do projeto.

    O PMBOK conceitua projeto como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

    reas de conhecimento

    As nove reas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos humanos, Comunicaes, Riscos, e Aquisies.

    Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicaes e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integrao abrange a orquestrao de todos estes aspectos.

    Um projeto consiste nisso: pessoas (e mquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho para atingir determinado objetivo.

    Ilustrao das nove reas de conhecimento:

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    A aplicao dos conhecimentos requer a adoo eficaz de processos apropriados. Cada rea de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.

    Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas que so executadas para alcanar um objetivo. Cada processo caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas, e as sadas resultantes.

    Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e Encerramento, conforme ilustrado abaixo.

    Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm grande correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto.

    Por fim, o entendimento e a aplicao do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas como boa prtica no so suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao: gerenciamento de projetos, rea de aplicao, ambiente, administrao geral e habilidades interpessoais.

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    Assim, a questo est correta porque, uma vez concludo, um plano somente torna-se eficaz quando a equipe responsvel exerce esforos contnuos no sentido da sua execuo, com a aplicao das tcnicas corretas, utilizando-se de conhecimentos e habilidades de todas as reas de conhecimento necessrias ao melhor gerenciamento do projeto.

    Gabarito: Item CERTO.

    e) Um sistema de planejamento e controle de resultados deve ser concebido de modo a adaptar-se ao meio especfico a que se destina, e, alm disso, deve ser atualizado e modificado continuamente.

    Pessoal, como comentamos na letra c desta questo, exatamente isso.

    O controle de resultados mostra, e quantifica, quais atividades sofreram desvios, tornando possvel uma deflagrao, tempestiva e adequada, de ao corretiva necessria soluo dos desvios constatados. Evidencia, ento, a real necessidade de replanejamento.

    O planejamento e a programao devem ser flexveis para permitir atualizaes em funo da imprevisibilidade dos fatores da construo civil.

    Dessa forma, o enunciado da questo est certo porque o planejamento e o controle de resultados de um projeto devem ser atualizados em funo das circunstncias para, apesar delas, atingirem os objetivos previamente determinados.

    Gabarito: Item CERTO.

    2. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) A estrutura analtica de partio do projeto (EAP) uma diviso natural do projeto, de carter essencialmente prtico, que se realiza levando-se em conta os produtos finais e as suas divises funcionais suscetveis de controle.

    No mbito de gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes controlveis. uma estrutura em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) orientada s entregas que precisam ser feitas para completar um projeto.

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    O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os produtos, servios e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primria para descrever o escopo do projeto (trabalho) a estrutura analtica do projeto (EAP).

    A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do projeto.

    Contudo, no h regras para os nveis de decomposio, sendo o processo de carter eminentemente prtico. Cada gerente de projeto ou membros da equipe encarregados da decomposio deve usar o bom senso de parar no nvel no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior ao benefcio de controle.

    Gabarito: Item CERTO.

    3. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) Define-se como valor agregado o montante de trabalho valorado de quanto deveria ter sido realizado conforme previso em cronograma, e, como custo real, o custo do trabalho que deixou de ser realizado.

    A anlise de valor agregado uma ferramenta de gerenciamento de projetos.

    O gerenciamento do valor agregado consiste em avaliar a execuo do planejamento pela comparao do custo do projeto com seu valor agregado. De forma resumida, significa analisar trs curvas de desempenho. Uma curva representa o valor planejado ao longo do tempo, outra representa o valor realmente gerado at o momento e a terceira curva representa o valor do custo do projeto. No exemplo abaixo, mostrado um projeto de R$ 50.000,00, atrasado e acima do custo previsto:

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    Grfico COTA x COTR x CRTR

    COTA (PV): Custo Orado do Trabalho Agendado ou PV Planned Value: o custo planejado do projeto na sua linha de base, sendo em regra o custo usado para o cotao do projeto. No grfico acima est representado pela linha preta.

    COTR (EV): Custo Orado do Trabalho Realizado ou EV Earned Value: o custo planejado do projeto para o trabalho realizado at o momento. No grfico est representado pela linha azul. Como o valor atual da linha azul est abaixo da linha preta, o projeto est atrasado. O COTR (EV) o valor dos servios realmente executados baseados nos preos orados, ou seja, o valor da medio em Reais de um empreendimento.

    CRTR (AC): Custo Real do Trabalho Realizado ou AC Actual Cost: o custo efetivamente desembolsado no projeto at o momento. No grfico est representado pela linha vermelha. Como o valor atual da linha vermelha est acima da linha preta, o projeto est acima do custo previsto.

    Dessa forma, a questo est errada porque se define como valor agregado o montante de trabalho valorado de quanto foi realizado (valor medido). Ainda, o quanto deveria ter sido realizado conforme previso em cronograma o valor planejado (COTA) e o custo real o custo do trabalho que foi realizado.

    Gabarito: Item ERRADO.

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    4. (CESPE/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico /Engenharia Civil/2007) O cronograma fsico-financeiro de uma obra a representao grfica do andamento previsto para a obra ou servio, em relao ao tempo e respectivos desembolsos financeiros.

    Ateno! Pessoal, esta questo trata de um assunto muito cobrado em prova: o cronograma fsico-financeiro.

    Em termos gerais, quando fazemos a programao da obra, os resultados so apresentados na forma de cronogramas de redes, de barras, de mo-de-obra, de materiais, de equipamentos, e fsico-financeiro. Os cronogramas normalmente so gerados por algum software (ex: MSProject, Primavera). Atualmente h softwares inclusive para o planejamento com linha de balano, cujas caractersticas veremos ao longo dessa aula.

    O cronograma uma ferramenta de planejamento que permite acompanhar o desenvolvimento fsico dos servios e efetuar previses de quantitativos de mo-de-obra, materiais e equipamentos, tanto os incorporados obra construda quanto aqueles usados na construo. Ainda, permite que se determine o desembolso e o faturamento a ser feito ao longo da execuo da obra, constituindo-se no chamado cronograma fsico-financeiro.

    Ilustrao de um cronograma fsico-financeiro:

    Dessa forma, a questo est correta.

    Gabarito: Item CERTO.

    5. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia Civil/2011) O cronograma fsico-financeiro a representao grfica

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    do plano de execuo da obra, em que todas as fases de execuo so representadas.

    Um cronograma a representao grfica da execuo de um projeto, indicando os prazos em que devero ser executadas as atividades necessrias, mostradas de forma lgica, para que o projeto termine dentro de condies previamente estabelecidas.

    Pode ser apresentado como rede (grficos PERT/CPM) ou como grfico de barras (grfico de Gantt), sendo estes mais usados para mostrar partes detalhadas que aqueles. interessante mostrar atravs de cronogramas de recursos como mo-de-obra, materiais e equipamentos, em que medida cada tipo de tais recursos ser necessrio durante a execuo do projeto.

    Assim, a questo est correta porque o cronograma fsico-financeiro, como todo cronograma, a representao grfica do plano de execuo da obra e, para que todo o projeto seja visualizado, todas as suas fases de execuo devem estar representadas.

    Gabarito: Item CERTO.

    O oramento, alm do objetivo de valorar a obra, constitui a entrada de vrios processos de acompanhamento e controle. Em relao s ferramentas de controle desses processos, julgue o item a seguir.

    6. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia Civil/2011) Os custos indiretos no so considerados na elaborao do cronograma fsico-financeiro, pois no podem ser quantificados para fins de acompanhamento e controle por parte da fiscalizao.

    Vimos que o cronograma fsico-financeiro a representao grfica do plano de execuo da obra, permitindo inclusive a visualizao do desembolso e do faturamento realizados ao longo da execuo da obra. Logo, no seria possvel visualizar o desembolso e o faturamento se todos os custos no estivessem considerados no cronograma. Assim, a questo est errada porque os custos indiretos, assim como os diretos, so considerados na elaborao do cronograma fsico-financeiro.

    Gabarito: Item ERRADO.

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    O bom planejamento e o acompanhamento de projetos so condies indispensveis para o sucesso de empreendimentos da indstria da construo civil. Acerca desse assunto, julgue o item subsequente.

    7. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) Em uma rede PERT/CPM, s pode existir um caminho crtico.

    Ateno! Nesta questo cobrado o conhecimento de uma tcnica de planejamento importantssima para o nosso estudo: o PERT/CPM.

    PERT/CPM, na realidade so dois modelos de planejamento em rede, PERT e CPM, ambos desenvolvidos na dcada de 1950, respectivamente desenvolvidos para a Marinha americana (pela empresa Bozz-Allen and Hamilton) e pela empresa Dupont.

    O PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas), foi elaborado por volta de 1958 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA que necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um slido planejamento e um rgido controle. O projeto envolveu muitos profissionais e componentes, nunca produzidos antes em srie. O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construdas em torno de 70.000 peas. O prazo inicial era de cinco anos e por razes polticas foi reduzido para trs. Como no se tinha experincia nos prazos de fabricao de cada componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos mximos (b), normal (m) e mnimo (a) seriam necessrios para produzir cada pea. Com estes dados determinou-se o tempo esperado (T): T= (a + 4 m + b)/6. O desvio padro = (b a)/6 e a varincia . Por causa desse tratamento estatstico a tcnica PERT chamada de probabilstica.

    A tcnica CPM (Critical Path Method - Mtodo do Caminho Crtico) foi desenvolvida em 1957, por uma empresa de produtos qumicos (Dupont) que ao expandir seu parque fabril resolveu planejar suas obras por meio da tcnica de redes, considerando para as atividades duraes obtidas em projetos muito semelhantes, executados por ela anteriormente. Assim, para uma dada atividade a empresa possua em seus arquivos o prazo e as condies em que foi executada, possibilitando a elaborao da rede com uma nica determinao de prazo para cada atividade. Por causa disto o CPM chamado de determinstico.

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    Como os procedimentos operacionais de montagem de redes propostos para os dois mtodos se mostraram semelhantes, ocorrendo diferena apenas no estabelecimento da durao do atributo tempo das atividades, atualmente ambos os mtodos esto abrigados sob a denominao: PERT/CPM.

    Assim, a diferena entre os dois mtodos est adstrita determinao do atributo tempo de cada atividade. No mtodo do PERT, a durao das atividades determinada de forma probabilstica. E, no CPM, de forma determinstica.

    O diagrama PERT/CPM sistematicamente um mtodo de anlise de tarefas, sobretudo do tempo necessrio para cumpri-las. O objetivo minimizar o tempo, ou seja, encontrar o tempo para concluir cada uma das tarefas e identificar um caminho, um tempo mnimo total necessrio para concluir o projeto.

    O PERT/CPM, ento, uma metodologia recomendada para ser aplicada no processo de gesto de projetos, dada a facilidade em integrar e correlacionar, adequadamente, as atividades de planejamento, coordenao e controle.

    Gesto e PERT/CPM:

    Ateno! O PERT/CPM pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma origem e um trmino previamente fixado. Desde a fabricao de um prego at a elaborao de um projeto de uma misso espacial.

    Objetivo

    O mtodo do PERT/CPM foi desenvolvido com o objetivo de:

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    Minimizar problemas localizados de projetos, tais como: atrasos, estrangulamentos da produo e interrupes de servios;

    Conhecer, antecipadamente, atividades criticas cujo cumprimento possa influenciar a durao total do programa;

    Manter a administrao informada quanto ao desenvolvimento, favorvel ou desfavorvel, de cada etapa ou atividade do projeto, permitindo a constatao, antecipada, de qualquer fator crtico que possa prejudicar o desempenho e permitir uma adequada e corretiva tomada de deciso;

    Estabelecer o momento em que cada envolvido dever iniciar ou concluir suas atribuies.

    Ser um forte instrumento de planejamento, coordenao e controle.

    Qualquer rede de planejamento definida segundo suas atividades constitutivas, suas duraes, as datas em que elas ocorrem, e outros atributos que as caracterizam.

    Caminho crtico

    O caminho crtico a sequncia de atividades compreendidas entre o incio e o fim da rede que apresentam folga zero. Ou seja, so as atividades que devem ter controle prioritrio para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do caminho crtico no foi concluda na data programada.

    importante entender a sequncia do caminho crtico para saber onde voc tem e onde voc no tem flexibilidade. Por exemplo, voc poder ter uma srie de atividades que foram concludas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda ser concludo dentro do prazo, porque estas atividades no se encontravam no caminho crtico. Por outro lado, se o seu projeto est atrasado, e voc alocar recursos adicionais em atividades que no esto no caminho crtico, isto no far com que o projeto termine mais cedo.

    As atividades que integram o caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Na ilustrao abaixo, elas esto ressaltadas com setas cujo corpo mais largo que as demais, sendo o caminho crtico composto pelas seguintes atividades: A D F I.

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    Ilustrao de uma rede PERT/CPM segundo o Mtodo Americano (as setas representam as atividades, com sua durao, e os ns representam eventos, com as datas de incio e fim limitantes das atividades):

    A partir do entendimento do que significa o caminho crtico, vislumbra-se que em uma rede pode haver mais de uma sequncia de atividades cujas folgas, caso ultrapassadas, faro com que o projeto no seja concludo no tempo planejado, fazendo com que possa existir mais de um caminho crtico. Quando h mais de um caminho crtico, ele conhecido como caminho crtico alternativo.

    Gabarito: Item ERRADO.

    Considerando que, no planejamento de uma obra, o tempo um parmetro importante para que se garanta a concluso da obra dentro dos prazos acordados, julgue o seguinte item.

    8. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia Civil/2011) Na elaborao de redes de planejamento, em funo do tratamento estatstico, a tcnica PERT tambm chamada de probabilstica.

    Conforme vimos na questo anterior, por causa do tratamento estatstico empregado, a tcnica PERT chamada de probabilstica. J a tcnica CPM, como foi elaborada com base em um histrico de projetos semelhantes, resultando na elaborao da rede com uma nica determinao de prazo para cada atividade, chamada de determinstica.

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    Gabarito: Item CERTO.

    9. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) O caminho crtico de um projeto a sequncia das atividades que determinam o prazo total do projeto, ou seja, representa o menor caminho entre o incio e o fim do projeto.

    O caminho crtico determina o menor tempo no qual um projeto pode ser concludo. Como, em regra, no h razo para se prolongar um projeto alm do necessrio, sendo do interesse de todos os envolvidos que o projeto seja concludo no menor prazo possvel, o menor tempo possvel costuma ser entendido como prazo total do projeto.

    Dizer que o caminho crtico determina o menor tempo no qual um projeto pode ser concludo o mesmo que dizer que ele determina o caminho mais longo do projeto. Ou seja, o caminho MAIS longo determina o MENOR tempo do projeto.

    Assim, a questo est errada porque o caminho crtico representa o maior caminho entre o incio e o fim do projeto e no o menor, como afirmado no enunciado.

    Gabarito: Item ERRADO.

    10. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia Civil/2011) Em uma rede de planejamento, o caminho crtico a sequncia de atividades crticas compreendidas entre o incio e o fim da rede; j as atividades crticas so aquelas que apresentam sempre as menores folgas.

    Pessoal, ns vimos que o caminho crtico a sequncia de atividades compreendidas entre o incio e o fim da rede que apresentam folga zero. Dizer que apresentam folga zero no o mesmo que dizer que apresentam as menores folgas e isto pode gerar uma polmica. Contudo, no torna a questo errada porque as atividades que possurem folga zero sero consequentemente as atividades que apresentam as menores folgas.

    Existe uma divergncia entre os estudiosos do mtodo do caminho crtico com relao existncia de folga diferente de zero no caminho crtico.

    O que devemos ter em mente para nossa prova que o fundamento terico do mtodo CPM que as atividades crticas possuem folga zero. Contudo, este

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    mtodo foi validado segundo determinadas hipteses, como, por exemplo, a utilizao de um nico calendrio para todas as atividades e a disponibilidade dos insumos necessrios s atividades.

    Porm, por exemplo, em um planejamento real podemos nos deparar com atividades que no podem ser realizadas aos sbados ou domingos, ou que apenas podem ser realizadas em um determinado dia da semana. Isto far com que sejam inseridas folgas no cronograma do projeto por condicionantes externas execuo da prpria atividade. Por exemplo, uma atividade que teoricamente poderia ser iniciada na segunda-feira, com durao de dois dias, seria finalizada na quarta-feira. Contudo, se esta atividade depende de um evento que apenas acontece s quintas-feiras (uma reunio ou uma vistoria, por exemplo), teremos um tempo ocioso de segunda a quinta, no qual a atividade no poder ser realizada por causa de eventos externos. Isso causa a existncia de folgas no caminho crtico do cronograma do projeto. O mesmo aconteceria se houvesse o conhecimento prvio da indisponibilidade dos recursos necessrios execuo de uma atividade. Essas folgas criadas por eventos externos s atividades consequentemente aumentam o prazo do projeto.

    Mas pessoal, ateno! Citei esse exemplo de planejamento apenas para alert-los para a existncia desta discusso e porque o enunciado da questo falou em menor folga. Para a nossa prova isso no deve ser abordado e fiquem com a regra: no mtodo CPM, o caminho crtico tem atividades com folga zero.

    Gabarito: Item CERTO.

    11. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia Civil/2011) O tempo de durao de determinada atividade obtido dividindo-se a produtividade da equipe de trabalho a ser empregada na atividade pela quantidade de servio a ser executado.

    Segundo Limmer (1997), o tempo de durao de um projeto constitui um dos elementos fundamentais do seu planejamento. Sua determinao feita a partir da durao de cada uma das atividades que compem o projeto e do respectivo inter-relacionamento, resultante da metodologia de execuo definida.

    A durao de cada atividade determinada em funo do tipo e da quantidade de servio que a compe, bem como em funo da produtividade da mo-de-

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    obra que a executa, admitindo-se inicialmente estarem disponveis tempestivamente a mo-de-obra, os tipos e quantidades de materiais, equipamentos e outros recursos necessrios a sua execuo. A durao de uma dada atividade : D = Q / P

    D -> durao.

    Q -> quantidade de servio a ser executado na atividade.

    P -> produtividade da mo-de-obra que a executa.

    A durao estimada por profissionais experientes ou oramentistas. O tempo representado por cronogramas e definido no planejamento, com a funo de alimentar a programao e o controle da obra.

    A mo-de-obra constituda por equipes de trabalhadores de diferentes profisses e nveis de especializao (pedreiros, montadores, serventes).

    Quando os prazos so estimados a partir da mo-de-obra necessria sua execuo, na verdade est-se alocando o recurso mo-de-obra s atividades. Isto acontece porque a mo-de-obra um dos dois insumos mais presentes em todas as atividades de um projeto.

    Assim, a questo est errada porque o tempo de durao de determinada atividade obtido dividindo-se a quantidade de servio a ser executado pela produtividade da equipe de trabalho, e no o contrrio como diz a questo.

    Gabarito: Item ERRADO.

    12. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) H dois mtodos de construo de diagramas de rede: o mtodo das flechas e o mtodo dos blocos. Em ambos os mtodos, convenciona-se representar cada atividade por um reta interligando dois crculos. Diferentemente do que ocorre no mtodo dos crculos, no mtodo que utiliza flechas, permitida a incluso do nome da atividade sobre a reta, no sentido paralelo a esta.

    O tempo total estimado para a durao do projeto pode ser representado na forma de um cronograma. No planejamento e no controle de projetos podem ser utilizados tanto o cronograma em rede (PERT/CPM) quanto o cronograma em barras (Gantt).

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    Cronograma em redes: so chamados de redes de planejamento. As redes podem ser representadas com as atividades em setas e com as atividades em ns.

    Dois so os mtodos adotados para a caracterizao das redes PERT/CPM.

    Mtodo Americano ou de Setas ou de Flechas;

    Mtodo Francs de Blocos ou Redes Roy.

    A montagem de uma rede pelo mtodo Americano ou de Setas (flechas) de mais fcil utilizao, especialmente quando se calcula os tempos e as folgas vinculados a cada evento. Recomenda-se sua utilizao quando se elabora, manualmente, uma rede de planejamento.

    O mtodo Francs permite uma visualizao mais expedita. Porm, mais trabalhoso ao se determinar as folgas e os tempos correlatos s atividades. Recomenda-se sua utilizao quando se divulga o resultado das redes, pois de mais fcil interpretao pelo leigo.

    Mtodo Americano ou de Setas ou de Flechas

    Neste mtodo, cada seta representa uma atividade, ou seja, o consumo de recursos relacionados atividade de produo. E, os ns, caracterizam eventos, isto , datas. As setas, ento, indicam a seqncia de execuo lgica das atividades. Alm disto, as setas interligam os eventos que definem a data de incio e a data de fim limitante de cada atividade.

    Exemplo de uma Rede PERT/COM utilizando o Mtodo Americano:

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    A aplicao do PERT/CPM, utilizando o mtodo de flechas ou americano, recomenda que, entre dois eventos consecutivos, ocorra apenas uma nica atividade. No caso da rede Roy, ou mtodo francs, tal exigibilidade no ocorre.

    Havendo a necessidade de estabelecer duas atividades entre dois eventos consecutivos, o artifcio proposto criar uma atividade denominada de fantasma. A atividade fantasma, ou fictcia, um artifcio utilizado visando facilitar a representao grfica, mantendo a condio de unicidade de atividades entre eventos consecutivos. interessante notar que a atividade fantasma utilizada somente no mtodo americano.

    As redes elaboradas segundo o mtodo Frances prescindem de tal artifcio, j que os ns representam atividades, diferentemente do mtodo americano onde representam eventos.

    A necessidade de interpor uma atividade fantasma ocorre quando h uma repetio de dependncia. A repetio de dependncia caracterizada quando uma atividade dependente de duas ou mais atividades que lhe so precedentes.

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    Pode-se definir atividade fantasma como a representao de uma atividade que visa solucionar problemas de interdependncia entre atividades ou estabelecer uma melhor comunicao grfica. Como a atividade fantasma um artifcio, ela no tem atributo. Por conveno, sua durao zero sendo representada por uma linha tracejada.

    Mtodo Francs de Blocos ou Redes Roy

    O Mtodo Francs, tambm denominado de rede de blocos ou redes de Roy, foi desenvolvido pelo matemtico francs Roy. Neste formato, os ns, representados por blocos, especificam o nome da atividade, o seu atributo tempo bem como a folga total. As setas, por sua vez, indicam, simplesmente, relaes de precedncia entre atividades. Porm, o modo de calcular tempos e folgas similar ao mtodo americano.

    Visando comparar as duas redes, a ilustrao abaixo mostra uma mesma rede elaborada pelo mtodo francs e pelo mtodo americano. As duas redes representam uma mesma EAP:

    Ao ser elaborada uma rede Roy, recomendvel caracterizar o evento incio e o final da rede por um bloco de incio e outro de fim. Este procedimento permite a perfeita caracterizao do incio e do final da rede. Caso contrrio poder-se- obter uma rede que apresente diversos incios ou finais, fato que colide com as exigibilidades contratuais e, tambm, pode levar a equvocos quanto determinao dos tempos de incio e de fim de cada atividade intermediria da rede.

    Alguns softwares, a exemplo do Microsoft-Project e do Primavera, apresentam as redes de planejamento pelo mtodo francs dada sua fcil visualizao e entendimento.

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    Como vimos, realmente h dois mtodos de construo de diagramas de rede: o Mtodo das Flechas (Americano) e o Mtodo dos Blocos (Francs). Contudo, em apenas um dos mtodos, e no em ambos, convenciona-se representar cada atividade por um reta interligando dois crculos, que no mtodo Americano. Dessa forma, a questo est errada. Outro erro da questo diferenciar o mtodo dos crculos (americano) do mtodo que utiliza flechas, sendo trata-se do mesmo mtodo.

    Gabarito: Item ERRADO.

    O planejamento das atividades de construo de fundamental importncia para o sucesso tcnico e econmico de um empreendimento. Nesse contexto, as redes PERT/CPM so instrumentos usados para o planejamento de uma obra. Com relao a planejamento e redes PERT/CPM, julgue o item seguinte.

    13. (CESPE/ME/Engenheiro/2008) Em uma rede PERT/CPM, as atividades so representadas por setas.

    Ateno!

    Esta questo exemplar para ilustrar um tipo de enunciado muito utilizado pelo CESPE e que causa dvida nos alunos. Como vimos na questo anterior, o enunciado est incompleto porque as atividades tambm podem ser representadas por blocos. Contudo, o enunciado, apesar de incompleto, est correto. No h erro em afirmar que em uma rede PERT/CPM as atividades so representadas por setas. Assim, a questo est correta.

    Se no enunciado houvesse a afirmao, por exemplo, que as atividades so SEMPRE representadas por setas, a questo estaria errada porque sabemos que no sempre que as atividades so representadas por setas, o sendo tambm por blocos.

    Gabarito: Item CERTO.

    14. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) O PERT/CPM preconiza que o planejamento deve ser feito sempre em considerao sequncia das atividades (precedncias) e disponibilidade de recursos.

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    O PERT/CPM no preconiza que o planejamento deve ser feito sempre em considerao disponibilidade de recursos, mas sim, em considerao sequncia das atividades. Dessa forma, a questo est errada. com base no PERT/CPM que ser possvel fazer a administrao dos recursos da forma mais eficiente possvel. Ao montar o PERT/CPM feita a considerao de que os recursos estaro sempre disponveis.

    por isso que a identificao do caminho crtico de um projeto de fundamental importncia para o seu gerenciamento, pois assim podem-se concentrar esforos para que as atividades crticas tenham prioridade na alocao dos recursos produtivos.

    J as atividades no crticas, como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo gestor do projeto, porm se uma delas consumir sua folga total passar a gerar um novo caminho crtico que merecer ateno.

    Gabarito: Item ERRADO.

    15. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) Um empreiteiro, antes da licitao, confronta-se com um preo vencedor e a necessidade de planejar um equilbrio timo entre receita, investimentos em estoques e equipamentos e a produo efetiva. Para vencer a licitao, recomenda-se ao empreiteiro:

    a) investir em equipamentos para reduzir custos unitrios e o custo total da obra como forma de ganhar a concorrncia.

    Pessoal, essa questo cobra conceitos de programao de recursos. Vivemos num mundo de recursos limitados, pelo que os sistemas de produo de bens ou de servios devem funcionar dentro de princpios de economia dos recursos que utiliza. Em consequncia, o sucesso de qualquer empreendimento passa necessariamente pela sua viabilidade econmica.

    Torna-se assim fundamental que quaisquer propostas de alterao dos sistemas existentes, visando quer alteraes de capacidade, quer melhorias de produtividade, sejam previamente avaliadas e os consequentes valor e custo previstos, devidamente ponderados.

    O ponto de partida para o planejamento financeiro de uma obra a definio do que se pretende produzir e em quanto tempo. No caso da questo, essa uma deciso muito simples, uma vez que o edital da concorrncia traz todas as informaes sobre a obra que se pretende contratar.

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    Logo, em funo dos quantitativos dos servios e do prazo de execuo, a anlise financeira indicar a melhor tcnica a ser empregada, dentre aquelas que atendam aos requisitos fsicos da obra. Assim, ser conhecida a tcnica que permita a construo da obra nas caractersticas e no prazo contratados, no menor custo possvel.

    A questo est errada porque caso j tenha sido adotada a melhor opo em termos financeiros, o aumento do investimento em equipamentos causar o aumento dos custos unitrios uma vez que a quantidade a ser produzida e o prazo so fixos (a obra est determinada). Logo, os novos equipamentos no seriam a opo de melhor resultado financeiro.

    Gabarito: Item ERRADO.

    b) fazer um planejamento abrangente e detalhado da produo, preparar planos contingenciais para situaes de desequilbrio e manter um controle rgido sobre a execuo dos planos.

    O enunciado da questo cita as medidas corretas que devem ser adotadas pela empresa no sentido de aumentar suas chances de vencer a licitao.

    Ao fazer um planejamento abrangente e detalhado da produo, a empresa reduz a probabilidade de ocorrerem eventos no previstos ou situaes no consideradas previamente.

    Ao preparar planos contingenciais, a empresa faz uma anlise dos diversos cenrios que podem vir a acontecer durante a execuo da obra e se antecipa a eles, prevendo as medidas compensatrias a serem adotadas.

    Por fim, ao manter um controle rgido sobre a execuo dos planos a empresa est em consonncia com a melhor prtica de gesto de projeto, assegurando conformidade ao plano, garantindo que as atividades planejadas sejam cumpridas.

    Gabarito: Item CERTO.

    c) dar preferncia estabilidade da produo para reduzir custos, estabelecer uma poltica rgida de produo e deixar investimentos variarem em relao direta com a receita.

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    O erro da questo est em afirmar que a empresa deve deixar os investimentos variarem em relao direta com a receita.

    No caso especfico da situao trazida pela questo, que trata de uma obra pblica contratada mediante licitao, os projetos e o cronograma fsico-financeiro so parte da documentao disponibilizada aos licitantes. Assim, estes oferecem suas propostas tendo pleno conhecimento do objeto a ser contratado e do fluxo de caixa a ser gerado durante a execuo.

    A grande maioria dos negcios de construo civil exige o investimento de capital. Embora o preo seja, em regra, superior aos custos, a receita entra no caixa bem depois da necessidade de pagamentos de despesas. Contratos de prestao de servios de construo civil por empreitada quase sempre exigem que se coloque antecipadamente uma quantidade de recursos para alavancar a sua produo.

    Logo, em regra os investimentos so realizados anteriormente s receitas, at mesmo porque necessrio investir para poder realizar a obra e ter o direito a receber. Assim, os investimentos so definidos de forma a obter a melhor equao financeira para o empreendimento.

    Dessa forma, os investimentos no variam em relao direta com a receita. A no ser no caso de uma alterao do planejamento, no h margem para ajustar posteriormente os investimentos s receitas, uma vez que se tem conhecimento com antecedncia do cronograma fsico-financeiro.

    De acordo com o exposto, a questo est errada porque a variao dos investimentos em funo direta com a receita no reflete a realidade da construo de uma obra e, caso seja feita, no configuraria um diferencial competitivo a ser utilizado para vencer a licitao.

    Gabarito: Item ERRADO.

    d) dar preferncia estabilidade de estoques e fazer a produo flutuar em relao direta com a receita.

    A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de materiais na obra.

    Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em

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    mquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e, consequentemente, das vendas.

    Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre estes esto as inverses de capital, destinadas a cobrir fatores de risco em circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente.

    Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos.

    Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais rentveis uma organizao industrial ou comercial. A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.

    O conceito de estabilidade de estoque mais aplicado em indstrias com produo em srie, como a indstria automobilstica, e est fortemente relacionado dimenso quantitativa do estoque. Na construo civil, a no ser nos casos de obras repetitivas, este conceito no muito adequado porque os materiais a serem estocados variam qualitativamente em funo da etapa em que se encontra a obra.

    Logo, no faz sentido falarmos em estabilidade quantitativa de estoque se no h uma estabilidade qualitativa de estoque em funo das caractersticas prprias da construo civil. Na construo civil, a regra manter os estoques no menor nvel possvel. Contudo, esse nvel varia ao longo da execuo da obra em funo das diversas etapas da obra (estrutura, obra bruta, acabamento, etc).

    No caso especfico da questo, que trata de uma obra pblica contratada mediante licitao, o cronograma fsico-financeiro parte da documentao disponibilizada aos licitantes. Assim, estes oferecem suas propostas tendo o pleno conhecimento do fluxo de caixa a ser gerado durante a execuo. Logo, no h margem para ajustar a produo s receitas, uma vez que se sabe com antecedncia a quantidade de obra a ser executada e o valor a ser faturado.

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    Dessa forma, a questo est errada porque a estabilidade de estoques e a flutuao da produo com as receitas so caractersticas que no configuram um diferencial competitivo a ser utilizado para vencer a licitao.

    Gabarito: Item ERRADO.

    e) fazer planejamento da compra de matria-prima, de mo-de-obra, estoques, da utilizao de equipamentos, despesas administrativas, e permitir que haja razovel flexibilidade para acomodar desvios.

    O erro da questo est em afirmar que para vencer a licitao a empresa deva permitir que haja flexibilidade para acomodar desvios em seu planejamento.

    Ateno! Pessoal, devemos ficar muito atentos s construes semnticas utilizadas pelas bancas examinadoras. Estas questes de planejamento frequentemente possuem redaes prolixas e tentam confundir o candidato utilizando uma excessiva quantidade de termos e informaes nos enunciados.

    Como vimos na aula passada, o planejamento e o controle de resultados de um projeto no devem ser adaptados s circunstncias, mas sim atualizados em funo das circunstncias para, apesar delas, atingirem os objetivos previamente determinados.

    Logo, o planejamento no flexvel para acomodar desvios. Ele flexvel para acomodar alteraes de forma a evitar desvios nos objetivos planejados. Viram como a diferena sutil? Os desvios so justamente o que o planejamento busca evitar.

    Tenha em mente: o planejamento no rgido. Deve ser flexvel e modificado medida que surgem situaes imprevistas que impactem a consecuo dos objetivos planejados. Contudo, o planejamento no deve ser alterado para se adequar s situaes imprevistas, mas para combater seus efeitos. As situaes imprevistas no podem fazer com que os resultados planejados sejam alterados. O planejamento deve ser modificado para garantir que os resultados sejam atingidos apesar das imprevises.

    Dessa forma, quando houver uma situao imprevista, o planejamento deve ser alterado para, por exemplo, contemplar um aumento na utilizao de mo-de-obra ou de algum equipamento, a troca de uma tcnica por outra, a substituio de um material por outro, de forma a viabilizar a obteno do objetivo planejado apesar da situao imprevista.

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    Ainda, h a possibilidade de o planejamento ser alterado em funo de uma modificao do objetivo a ser atingido. Contudo, essa seria uma situao onde, por alguma razo, decidiu-se alterar o objetivo planejado, em tese, voluntariamente. No o caso de alterar o objetivo compulsoriamente em virtude de uma situao imprevista.

    Em virtude do exposto, a questo est errada porque o planejamento no deve ter razovel flexibilidade para acomodar desvios, mas sim para acomodar alteraes que impeam o desvio do objetivo previsto.

    Gabarito: Item ERRADO.

    16. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) O estudo de viabilidade econmico-financeira de um projeto de construo consiste da avaliao do projeto especfico, do local onde ser implantado e do momento no tempo, e decorre de um conjunto de aes relacionadas com vrias reas do conhecimento. Nesse contexto, correto afirmar que:

    a) uma vez que se utilizem modelos tericos quantitativos, o resultado do estudo objetivo.

    Pessoal, vamos falar um pouco de estudo de viabilidade econmico-financeira de projetos.

    No atual cenrio econmico globalizado e em meio s diferentes tecnologias existentes no mundo contemporneo, faz-se necessrio ao empreendedor, no momento de decidir em que ser aplicado seu capital, fazer um estudo da viabilidade econmico-financeira desse empreendimento.

    De acordo com Costa Neto, Brim Junior e Amorin (2003), a anlise de investimentos consiste em coletar informaes e aplicar tcnicas de engenharia econmica, considerando as taxas de desconto, os prazos e os valores previstos em fluxo de caixa. A anlise de viabilidade est relacionada especificamente ao estudo de uma nova construo.

    A grande maioria dos negcios de construo civil exige o investimento de capital. Embora o preo seja, em regra, superior aos custos, a receita entra no caixa bem depois da necessidade de pagamentos de despesas. Contratos de prestao de servios de construo civil por empreitada e incorporaes imobilirias quase sempre exigem que se coloque antecipadamente uma quantidade de recursos para alavancar a sua produo.

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    Em suma, quando a deciso de investir est baseada na disponibilizao de recursos, com o objetivo de se obter o equilbrio das entradas e sadas, levando-se em conta os saldos a cada momento (fluxo de caixa), trata-se de viabilizao financeira (BEZERRA DA SILVA, 1995 apud COSTA NETO, BRIM JUNIOR e AMORIN, 2003).

    A deciso de fazer um investimento de capital parte de um processo que envolve a gerao e a avaliao de alternativas que atendam s especificaes tcnicas. Depois de relacionadas as alternativas viveis tecnicamente, se analisam quais delas so atrativas econmico-financeiramente.

    Para se estabelecer a viabilidade econmico-financeira de uma atividade devem-se considerar diversos indicadores para assegurar a inferncia sobre os resultados. Logo, a escolha de vrios mtodos sempre salutar, mesmo que estes tenham caractersticas distintas, pois certamente vo se complementar na cobertura das variveis importantes no ato da deciso.

    Alm disso, utilizando-se tcnicas em uma anlise mltipla, ou seja, comparando as respostas de cada mtodo de forma a cruzar informaes, pode-se tomar decises menos viesadas por um outro mtodo individualmente. Isso tambm ajuda a respeitar os princpios e limites de cada mtodo.

    Autores como Damodaran (1997) e Souza e Clemente (2004) ressaltam que a deciso de investir de natureza complexa, porque muitos fatores, inclusive de ordem pessoal, entram em cena. Entretanto, necessrio que se desenvolva um modelo terico mnimo para prever e explicar essas decises. Faz-se relevante, ento, avaliar os ganhos potenciais futuros de cada alternativa apresentada, que no so certos, levando em considerao o risco inerente a cada alternativa.

    Apesar disso, h vrias reas na avaliao em que existe espao para discrdia, entre estas: a estimativa dos fluxos de caixa e do custo de oportunidade. Ou seja, mesmo que os modelos de avaliao sejam quantitativos, a avaliao possui aspectos subjetivos. Isso faz com que, por exemplo, dois analistas possam atravs da utilizao das mesmas tcnicas chegarem a concluses diferentes com relao avaliao de um ativo.

    Em funo do exposto, a questo est errada.

    Gabarito: Item ERRADO.

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    b) um estudo bem pesquisado e elaborado perecvel e necessita logo ser atualizado.

    Pessoal, essa questo possui um enunciado escorregadio. A banca examinadora busca confundir o candidato ao vincular o conceito de bem pesquisado e elaborado a perecvel. Devemos ter em mente que todo estudo de viabilidade feito com base em projees e tem sua validade vinculada manuteno das projees consideradas.

    De acordo com Macedo e Siqueira (2006), os gestores devem usar tcnicas de valor de dinheiro no tempo para reconhecer explicitamente suas oportunidades de obter resultados positivos quando avaliando sries de fluxos de caixa esperados associados a alternativas de deciso. Devido ao fato deles estarem no tempo zero (atual) ao tomar decises, eles preferem basear-se em tcnicas de valor presente.

    Dessa forma, um estudo de viabilidade econmico-financeira, por melhor elaborado que seja, faz uso de projees de situaes futuras. Logo, com o passar do tempo, o estudo pode ou no continuar vlido, uma vez que as consideraes realizadas podem, ou no, terem se mostrado acertadas. Assim, os estudos devem ser constantemente atualizados, medida que os dados estimados se materializem ou no.

    Ainda que a projeo realizada se materialize, o estudo deve ser atualizado porque aquela situao deixa de ser uma projeo para se tornar realidade, alterando assim os riscos inerentes projeo uma vez que houve uma diminuio das incertezas.

    Diante do exposto, a questo est correta.

    Gabarito: Item CERTO.

    c) um bom estudo oferece uma estimativa precisa de valor.

    De acordo com Macedo (2006), a aplicao de qualquer tcnica no se constitui em uma estimativa precisa de valor, mas apenas um parmetro para auxiliar no processo de tomada de deciso. Com isso, mais importante que o resultado encontrado a perfeita compreenso da ferramenta de anlise utilizada. preciso entender as restries, aplicaes e resultados que podem ser encontrados na utilizao de uma certa formulao matemtica e no encar-la como uma frmula mgica.

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    Gabarito: Item ERRADO.

    d) quanto mais quantitativo o modelo utilizado, melhor a avaliao.

    Um dos modelos de anlise econmico-financeira mais importantes e mais utilizados para avaliar aes de investimento, em termos financeiros, o Modelo de Desconto de Fluxo de Caixa (DFC), que representa a anlise, a valor presente, dos fluxos de caixa futuros lquidos gerados.

    Neste modelo, vrias tcnicas podem ser utilizadas, tais como: o Valor Presente Lquido (VPL), que mede a riqueza gerada por um determinado ativo a valores atuais; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que representa a rentabilidade do projeto; a Relao Benefcio Custo (B/C), que representa a relao entre o valor presente das entradas e o das sadas de caixa; e o Perodo de Payback Descontado (PPD), que representa o prazo de recuperao do capital investido, considerando explicitamente o valor do dinheiro no tempo.

    Outras tcnicas tambm so importantes, pois complementam as ferramentas do modelo DFC, como o caso da Anlise do Ponto de Equilbrio (PE), que representa o ponto mnimo de operao de um negcio, empresa ou projeto.

    Alm disso, a considerao de condies de incerteza na anlise se faz necessria. Para isso, tem-se a possibilidade de fazer uma anlise de sensibilidade, que vai desde a atribuio discreta de valores a certas variveis para saber o impacto desta variao nos indicadores de viabilidade, passando pela anlise de pontos de mudana de deciso, at uma medida de risco representada pela probabilidade de viabilidade dos projetos.

    Como vimos no comentrio da letra c, a aplicao de qualquer tcnica no se constitui em uma estimativa precisa de valor, mas apenas um parmetro para auxiliar no processo de tomada de deciso. preciso entender as restries, aplicaes e resultados que podem ser encontrados na utilizao de uma certa formulao matemtica. Conjugando-se esta realidade com as condies de incerteza inerentes s previses realizadas e o aspecto subjetivo inerente s consideraes, temos que a melhor avaliao a que se apresenta mais equilibrada entre os aspectos objetivos e subjetivos.

    Os modelos essencialmente quantitativos (objetivos) ou estritamente subjetivos no fornecem uma avaliao confivel, sendo prefervel a conjugao de fatores quantitativos e subjetivos para obter uma melhor avaliao. Dessa forma, a questo est errada.

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    Gabarito: Item ERRADO.

    e) o produto da avaliao (ou seja, o valor) o que importa.

    De acordo com Brigham & Houston (1999) as decises de negcios no so tomadas em um vcuo, os tomadores de deciso tm em vista objetivos especficos. Certamente um dos mais presentes a maximizao da riqueza dos proprietrios do empreendimento, que consiste na maximizao do valor deste.

    Muitos fatores combinam para fazer com que a elaborao do oramento de capital, ou seja, estruturar os projetos atravs da descrio de seu fluxo de caixa ao longo do tempo, para posterior anlise, represente, talvez, a funo mais importante de uma anlise econmico-financeira.

    Neste sentido, Gitman (2001) afirma que vrios investimentos representam dispndios considerveis de recursos que comprometem o investidor com um determinado curso de ao. Conseqentemente, este necessita de procedimentos para analisar e selecionar apropriadamente seus investimentos. Para tanto se faz necessrio mensurar os fluxos de caixa relevantes e aplicar tcnicas de deciso apropriadas. O Modelo de Desconto de Fluxo de Caixa (DFC) um processo que cumpre este papel em consonncia com a meta de maximizao da riqueza dos proprietrios do empreendimento.

    Na anlise de qualquer projeto se faz necessrio uma abordagem de viabilidade econmico-financeira. Para isso, se faz importante o entendimento do timing dos fluxos de caixa destes, ou seja, o valor do dinheiro no tempo, que baseado na idia de que uma unidade monetria hoje vale mais do que uma outra que ser recebida em uma data futura. Isso explica porque deseja-se receber o quanto antes e pagar o mais tarde possvel uma determinada quantia que no ser reajustada ao longo do tempo.

    Dessa forma, no estudo de viabilidade econmico-financeira o valor exerce papel primordial, mas no o nico fator a ser levado em considerao. A distribuio temporal dos valores, em funo dos fluxos de caixa destes, tambm de importncia capital para a anlise de projetos.

    O valor no pode ser considerado de forma absoluta, devendo ser considerado juntamente com as demais caractersticas econmico-financeiras do empreendimento. O resultado final das anlises de viabilidade econmica pode ser expresso sob a forma de taxas internas de retorno, valor presente lquido,

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    custo anual, perodos de recuperao (pay-back) e ndices de lucratividade. Logo, a questo est errada.

    Gabarito: Item ERRADO.

    17. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) A tcnica denominada linha de balano utilizada no planejamento de atividades repetitivas. Essa tcnica consiste em traar, referidas a um par de eixos cartesianos, linhas que representam cada uma das atividades e seu respectivo andamento. No eixo das ordenadas, marcado o tempo e, no das abscissas, os valores acumulados do andamento planejado para cada unidade do conjunto.

    No planejamento de longo prazo, o horizonte dos planos abrange todo o perodo de construo e tem como objetivo a definio dos ritmos das atividades, que constituem as grandes etapas construtivas do empreendimento como, por exemplo, a estrutura, a alvenaria e as instalaes hidrossanitrias (MENDES JR e HEINECK, 1998). Em funo do fluxo de recursos financeiros, desenvolvidos no estudo de viabilidade e da estimativa de custo, so dadas instrues para a coordenao destas atividades (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).

    Outra importante deciso, relacionada a esse nvel de planejamento, trata da definio da estratgia de ataque obra. Atravs deste estudo estabelecido o sequenciamento das atividades, eliminando-se possveis interferncias entre equipes, propiciando a melhoria dos fluxos de materiais e mo-de-obra dentro do canteiro.

    A elaborao dos planos realizada a partir do uso de tcnicas de programao, como a Linha de Balano, no qual so especificadas informaes a respeito do incio e fim das atividades, bem como a durao mxima necessria para a execuo do empreendimento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997; MENDES JR. E HEINECK, 1998).

    A tcnica da Linha de Balano (Line of Balance LOB) para programao de tarefas foi criada pela empresa Goodyear nos anos 40. Suas primeiras aplicaes foram na indstria de manufaturados para programar o fluxo de produo. O Mtodo da LOB um dos mtodos mais conhecidos entre os pesquisadores para a programao de projetos lineares.

    Seu uso na construo civil se difundiu mais na Europa em obras com servios bastante repetitivos, como estradas e pontes. Recentemente vrios

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    pesquisadores vm procurando diversas formas de difundir o uso da Linha de Balano nos EUA e outros pases, em conjuntos habitacionais e edifcios altos, estudando os seus conceitos juntamente com outras tcnicas matemticas ou computacionais, como simulao, e sistemas baseados no conhecimento.

    A tcnica da Linha de Balano se resume ao conceito de que as tarefas so repetidas inmeras vezes ao longo de uma unidade de repetio. Por exemplo, o servio de revestimento de paredes realizado inmeras vezes ao longo de todas as unidades de um conjunto habitacional ou pavimentos de um edifcio. O ritmo de concluso da tarefa nas diversas unidades depender de quantas equipes sejam alocadas. A tcnica de aplicao bastante simples principalmente por que pode ser feita graficamente, se assumirmos a linearidade do desenvolvimento da tarefa, podendo ser visualizada num grfico espao versus tempo, indicando a unidade e quando a tarefa executada nesta unidade.

    A Linha de Balano uma tcnica de planejamento e controle que considera o carter repetitivo das atividades de uma edificao. Por meio da Linha de Balano o engenheiro da obra passar a ter uma viso mais simples da execuo das atividades, servindo como ferramenta de apoio na melhoria da produtividade e qualidade nos canteiros. Ainda, poder dispor de uma tcnica eminentemente grfica (visual) que ser um valioso aliado nas suas comunicaes na obra.

    Ateno! Esta tcnica adotada principalmente quando se trata de obras repetitivas.

    Exemplo de planejamento utiliz