aus: roland waibel/michael käppeli: betriebswirtschaft für

Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 1................................................................................................................................................................................................................

© Versus Verlag Zürich 2019

Herausforderung Handlungsebene Aufgabenschwerpunkt

Konflikte zwischen Interessen- bzw. Anspruchsgruppen

Normatives Management

Konsensproblem (Legitimationsdruck)

Aufbau unternehmens-politischer Verstän-digungspotenziale

Komplexität und Unge-wissheit der Markt- und Umweltbedingungen

Strategisches Management

Steuerungsproblem(Innovationsdruck)

Aufbau nachhaltigerWettbewerbsvorteile und Wachstumspotenziale

Knappheit der Ressourcen oder Produktionsfaktoren

Operatives Management

Effizienzproblem (Kostendruck)

Aufbau betrieblicher Pro-duktivitätspotenziale

� Abbildung 1-1 Handlungsebenen des Managements (in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995)

� Abbildung 1-2 Grundschema des Führungskreislaufes

Planung («planning»)

� Logischer Ausgangspunkt des klassischen Managementprozesses

� Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist

� Festlegung von Zielen, Rahmen-richtlinien, Verfahrensweisen zur Programmrealisierung

Organisation («organizing»)

� Umsetzungsfunktion zur Planungsrealisierung

� Zuweisung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen

� Koordination der Aufgaben� Schaffung des Kommunika-

tionssystems

Entscheid und Steuerung («deciding and controlling»)

� Entscheiden� Festhalten der Ergebnisse� Vergleich mit den Plandaten� Abweichungsanalyse� Ausgangspunkt für

Neuplanung

Führung im engeren Sinn(«directing»)

Personaleinsatz («staffing»)

� Anforderungsgerechte Besetzung von Stellen

� Sicherstellung und Erhaltung der Humanressourcen



� Abbildung 1-3 Die Beziehung des Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen (Quelle: Wilbers 2004)

Kapitalgeber

Kunden

ÖffentlichkeitNGOs

Staat

Lieferanten

Konkurrenz

Mitarbeitende

Markt-Arena

Öffentliche Arena

Interne Arena

Finanz-ArenaMarkt-Arena

publicrelations

peoplerelations

customerrelations

investor

relations

competitorrelations

supplierrelations

political

relations

Umweltsphären Beobachtungsbereiche

Ökonomische (wirtschaft-liche) Umwelt

Sie betrifft die (volks-)wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für ein Unternehmen (Entwicklung der Wirtschaft, Arbeitsmarkt, Teuerung, Wechselkurse, Wirtschaftsbeziehungen zum Ausland etc.).

Technologische Umwelt

Sie umfasst alles, was in den Bereich Technik und Naturwissenschaften fällt (Produktionsverfahren, Materialien, Transport- und Kommunika-tionsmittel etc.).

Soziale Umwelt

Sie betrifft den Menschen mit seinen Wünschen und Vorstellungen (politische und gesellschaftliche Trends, Wohlbefinden der einzelnen Menschen etc.).

Ökologische Umwelt

Sie betrifft den Gesamthaushalt der Natur (Rohstoffe, Energie, Klima, Abfälle etc.).

� Abbildung 1-4 Umweltsphären eines Unternehmens



� Abbildung 1-5 Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns

Finanzwirtschaftliche

Kundenperspektive

Prozessperspektive

MitarbeiterperspektiveKlare

strategischeAusrichtung

Eine gute Strategie generiert hohe Cashflows und damit

auch hohe Gewinne.

Ausschüttung

Ausschüttung anMitarbeitende

Die Erzielung von Cashflows und Gewinnen ist davon abhängig, wie zufrieden die Kunden mit den angebotenen Produkten bzw. Dienstleis-

tungen sind.

Die Zufriedenheit der Kunden wird unternehmensintern durch schlanke, kunden-

orientierte Geschäftsprozesse sichergestellt.

Die Umsetzung schlanker, kundenorientierter Geschäftsprozesse wird getragen von leis-

tungsfähigen und motivierten Mitarbeitenden.

Perspektive Gewinn-

verwendung

(z.B. an Eigentümer)

� Abbildung 1-6 Der idealtypische Ablauf eines Problemlösungs- und Entscheidungsprozesses

Relevante Informationen:� definieren� sammeln� verarbeiten

1. Problemdefinition und -analyse

2. Erarbeitung von Alternativen

3. Bewertung von Alternativen und Entscheidung

4. Durchsetzung der gewählten Alternative

5. Kontrolle der Zielerreichung

Wertvorstellungen:EinstellungenErwartungen

Tatsachen:Daten, Fakten,Prognosen



Teilmarkt 1 Teilmarkt 2 Teilmarkt 3 Teilmarkt 4 Teilmarkt 5 Internet

Gew

icht

Hardware,Beratung, Verkauf

Service,Wartung, Support

Netzwerkeallgemein

NetzwerkeSchulen

Shop,Verkauf

Hosting, Design,

E-Commerce

Kriterien Begründung Bew. Total Bew. Total Bew. Total Bew. Total Bew. Total Bew. Total

Potenzial 6 Für Zukunft ausschlag-

gebend

6 36 6 36 8 48 8 48 6 36 8 48

wachsender Markt

wachsender Markt

stark wachsender Markt

kaum erschlos-sener Markt

wachsender Markt

stark wachsender Markt

Anteil am Umsatz

2 Steht nicht im Vordergrund

8 16 4 8 6 12 6 12 2 4 2 4

Hauptgeschäft zu wenig forciert, Synergien

zu wenig genutzt

gut positioniert gut, aber aus-baufähig

zu wenig genutzt keine Bearbei-tung bisher

Konkurrenz 3 Stark umkämpfte Branche

2 6 6 18 4 12 6 18 2 6 2 6

enorm, v.a. Discounter

Konkurrenz vorhanden,

Kundenbindung nutzen

hoch, viele Anbieter

gering, da Nische extrem starke Konkurrenz

sehr stark, viele Anbieter

Markt-bearbeitung

1 Nur für einen Discounter

vordergründig

4 4 6 6 4 4 4 4 2 2 4 4

HP-Partner, Passivität

wird geschätzt

wenig aufwendig,Kundenbezie-hung nutzbar

schwierig, Referenzen nötig

schwierig, da oft Offert- und

Evaluations-verfahren

extrem schwierig (Discounter)

schwierig, v.a. ohne Referenzen

Infra-struktur

4 Ressourcen-intensität für Kleinbetriebe

wichtig

6 24 4 16 4 16 4 16 2 8 2 8

geringe Investi-tionen nötig

Ausbildungs-level hoch und

teuer

Ausbildungs-bedarf hoch

Bereitschaft und Ausbildungauf hohem

Niveau nötig

Ladenmiete, Lager,

Verkaufs-personal

extremkapital-, know-how- und per-sonalintensiv

Bedürfnis-konformität

5 Für Erfolg von grösster Wichtig-

keit

8 40 6 30 8 40 8 40 6 30 6 30

was gewünscht wird,

Markenartikel

individuell hoch, da individuell

hoch, da individuell und eigene Software

hoch, Marken-produkte

verschiedener Hersteller

relativ hoch, aufgrund Flexi-bilität der Mit-

arbeiter und Grö-sse Betrieb

Total 126 114 132 138 86 100

� Abbildung 1-7 Nutzwertanalyse zur strategischen Bewertung von Teilmärkten in der Informatikbranche

� Abbildung 1-8 Die Komplexität einer Problemsituation (Quelle: Gomez/Probst 2007)

komplexe Probleme

einfache komplizierte

Anzahl Einflussfaktorenwenige viele

nied

righo

chD

ynam

ik/I

nter

akti

on

ProblemeProbleme



� Abbildung 1-9 Die Vorgehensweise der Methodik des vernetzten Denkens (Honegger 1993, in Anlehnung an Gomez/Probst 1987)

Review

2. Schlüsselfaktorenherleiten

1. Sichtweisenidentifizieren

3. Ersten Kreislauferstellen

4. Netzwerkentwickeln

5. Netzwerkinterpretieren

6. Aktionenableiten

KomplexeProblemstellung

Sichtweise bzw. Perspektive Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren (Auswahl) Kapitel

Strategieperspektive (Managementverantwortung)

� Marktanteil� Wertsteigerung� Innovationen� Differenzierungsvorteile

Kapitel 2

Finanzperspektive (Sicht der Kapitalgeber)

� Return on Investment� Kosten� Umsatzrendite

Kapitel 3

Kundenperspektive (Sicht der Kunden)

� Kundenzufriedenheit� Marktanteil� Produkt- und Servicequalität

Kapitel 4

Prozessperspektive (Management- und Mitarbeiterverantwortung)

� Prozessqualität� Wertschöpfung� Effizienz- und Produktivitätssteigerung

Kapitel 5

Mitarbeiterperspektive (Sicht der Mitarbeiter)

� Führungsqualität� Motivation� Mitarbeiterzufriedenheit� Mitarbeiterproduktivität

Kapitel 6

� Abbildung 1-10 Schlüsselfaktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg



Aktionsplan:

Zielwerte Massnahmen Verantwortlich Termine

� Abbildung 1-11 Raster für einen Massnahmenkatalog

Faktor Definition Wirkung

1. Investment-Intensität Investment (betriebsnotwendiges Kapital)/Wertschöpfunga

Eine hohe Investment-Intensität (Investitionsintensität), die weitgehend davon abhängig ist, in welchen Branchen man tätig ist, hat von allen Bestimmungsfaktoren den grössten negativen Einfluss auf den ROI.

2. Produktivität Wertschöpfung pro Mitarbeiter Eine hohe Produktivität ist immer positiv; sie ist unab-dingbar bei hoher Investment-Intensität.

3. Relativer Marktanteil Eigener Marktanteil/Summe der Marktanteile der drei Haupt-konkurrenten im bedienten Markt

Ein hoher relativer Marktanteil ist immer günstig, beson-ders bei hoher Marketing-Intensität (Marketing/Umsatz), hoher F&E-Intensität (F&E/Umsatz) und bei schlechter Konjunkturlage. Katastrophal wirkt sich eine schwache Marktposition zusammen mit einer hohen Investment-intensität aus.

4. Wachstumsrate desMarktes

Prozentuale Wachstumsrate des bedienten Marktes

Eine hohe Wachstumsrate ist positiv für den absoluten Gewinn, neutral bezüglich des relativen Gewinns (ROI), negativ für den Free Cashflow.

5. Relative Qualität derProdukte

Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität (aus Kunden-sicht) abzüglich Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität

Eine hohe relative Qualität ist stark positiv für alle Finanzdaten und bei kleinem Marktanteil unabdingbar.

6. Innovationsrate (Unterscheidung von Konkurrenten)

Umsatzanteil an Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind

Eine hohe Innovationsrate ist bis zu einem gewissen Grad (Umsatzanteil) günstig, aber in der Regel nur bei hohen Marktanteilen. Ab einem gewissen Umsatzanteil ist Innovation negativ für den ROI.

7. Vertikale Integrationb (Leistungstiefe)

Als absolute Grösse:Wertschöpfung/Umsatz

Als relative Grösse:vertikale Integration hinsichtlich der wichtigsten Konkurrenten

Die Effekte vertikaler Integration auf die Rentabilität sind nicht eindeutig. Die Beziehung ist komplex und hängt von der jeweiligen Situation ab. Eine hohe verti-kale Integration ist zum Beispiel positiv in reifen, stabi-len Märkten. Sie ist negativ sowohl in rasch wachsenden als auch in schrumpfenden Märkten. Geschäftseinheiten mit einem geringen Marktanteil erreichen den höchsten ROI bei einer geringen vertikalen Integration.

8. Kundenprofil Anzahl der direkten Kunden, die 50% des Umsatzes ausmachen

Eine eher kleine Kundenzahl (allerdings abhängig von Branchenmerkmalen) ist günstig in Bezug auf den ROI.

� Abbildung 2-1 Die wichtigsten Erfolgsfaktoren des PIMS-Programms

a Wertschöpfung: Umsatz abzüglich zugekaufte Vorleistungen (z.B. Material, Halbfabrikate).b Eine hohe vertikale Integration bezeichnet eine ausgeprägte unternehmensinterne Wertschöpfung, d.h. der Grossteil

der verkauften Wertschöpfung wird inhouse geschaffen, wie dies typischerweise in der Bank- oder Versicherungs-branche der Fall ist. Ein Gegenbeispiel einer tiefen vertikalen Integration stellt Nike dar (welche die Produktion aus-gelagert hat und sich auf Design, Branding und Vertrieb konzentriert).



� Abbildung 2-2 Stabilitätskreislauf: grundlegendes Wettbewerbsmodell bei funktionierender Konkurrenz

Gewinn

Preise

Umsatz

Konkurrenzdruck

Absatz

PotenzialBranchen-rentabilität

Marktanteil

Mitbewerber

– –

Cashflow/

–

–

� Abbildung 2-3 Faktoren, welche den Konkurrenzdruck beeinflussen

Gewinn

Preise

Verhandlungs-macht Lieferanten

Substitutions-gefahr

Austritts-barrierenUmsatz

Konkurrenzdruck

Absatz


VerhandlungsmachtKunden

Markt-wachstum

Innovations-geschwindig-

keit

Fixkostenanteil

Marktanteil

Mitbewerber

– –Opportunitäts-

kosten

– –

Cashflow/

–

–

–



� Abbildung 2-4 Grundkreislauf der strategischen Erfolgslogik

Gewinn

Preise

RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten



Konkurrenzdruck

KostenvorteileDifferenzierungs-

vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel

Qualitäts-vorsprung

Absatz

Innovationen

Investitionen



Markt-wachstum


keit

Netzwerkeffekte

Fixkostenanteil

Kapitalbedarf

EffizienzProduktionsmenge

Lerneffekte

Marktanteil

Mitbewerber

Kosten

–

– –

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

–

Grössen-vorteile

Opportunitäts-kosten

– –

Cashflow/

–

–

–

–

PIMS

Hebel

Indikatoren

PIMS-Faktoren



� Abbildung 2-5 Der strategische Prozess (nach der Design School) (in Anlehnung an Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 2012)

Einschätzung derexternen Situation

Bedrohung undChancen in der

Umgebung

Einschätzung derinternen Situation

Stärken undSchwächen der

Organisation

Erstellung vonStrategievarianten

Soziale Management-Verantwortung werte

Entwicklung undAuswahl einer

Strategie

Implementierungder Strategie

DistinktiveKompetenzen

Schlüsselfaktorenfür den Erfolg

Outside-in Inside-out

� Abbildung 2-6 Einfluss-Interessen-Matrix (in Anlehnung an Mintzberg 1999)

Strategische Anspruchsgruppen

Bezugsgruppen Interessengruppen

Wille zur Machtausübunggering gross

geri

nggr

oss

Mac

htb

asis

der

Gru

pp

e b

zw.

Ab

häng

igke

it d

es U

nter

nehm

ens



Europa Korea Mittlerer Osten

Sri Lanka

Direktvertrieb Vertretung Vertretung Vertretung

Aut

omat

ions

grad

manuell Handel

Produktion

semi Handel

Produktion

voll Handel

Produktion

� Abbildung 2-7 Beispiel der Inside-out-Methode

Produkte

Märkte

SGF 1

SGF 2

SGF 3

SGF 4

SGF 5

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

1. Marktpotenzial/-volumen

� Marktvolumen� Marktpotenzial� Marktwachstum, Marktsättigung

2. Branchenstruktur � Eintrittsbarrieren, Gefahr durch neue Mitbewerber� Verhandlungsmacht der Kunden � Verhandlungsmacht der Lieferanten� Verfügbarkeit von Substituten bzw. Ersatzprodukten� Rivalität in der Branche

3. Umfeld und all-gemeine Rahmen-bedingungen

� Politische Einflussfaktoren (z.B. politische Stabilität, Wirtschafts- und Handelspolitik, Subventionen, Sozialpolitik, Pressefreiheit, Korruption)

� Ökonomische Einflussfaktoren (z.B. Währungsschwankungen/Wechselkurse, Beschäftigung/Arbeitslosigkeit, Konjunktur/Wirtschaftswachstum, Zinsentwicklung/Zinsniveau, Bildungs-niveau, Lohnkosten/Einkommensveränderungen)

� Sozio-kulturelle Einflussfaktoren (z.B. demographische Bevöl-kerungsentwicklung, Werte/Einstellungen/Normen, Bildung, Mobilität, Gesundheitssystem, Konsumverhalten)

� Technologische Einflussfaktoren (z.B. Informations- und Kommunikationstechnologie/Digitalisierung, technologischer Fortschritt, Lebenszyklusphasen von Produkten, Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten, Infrastruktur)

� Ökologische Einflussfaktoren (z.B. Umweltverschmutzung, Auswirkungen des Klimawandels, geändertes Kaufverhalten, Verfügbarkeit von natürlichen Ressourcen, Emissionen, Umweltschutzauflagen)

� Rechtliche Einflussfaktoren (z.B. Gesundheitsgesetze, Sicherheit am Arbeitsplatz, Datenschutz, Steuerrecht, Gesetze zu Fusionen und Übernahmen)

� Abbildung 2-8 Faktoren bzw. Kriterien der Umweltanalyse



1. Markt- und Wett-bewerbsposition

� Marge (im Vergleich zum Wettbewerb)� Marktanteil und Entwicklung� Wachstumsrate des Unternehmens� Differenzierungs- oder Kostenvorteile� Unternehmensrisiko

2. Ressourcen und Fähigkeiten

� Finanzielle Ressourcen (z.B. Finanzkraft, Cashflow, Grössen-vorteile, Finanzierungsmöglichkeiten)

� Physische Ressourcen (z.B. Gebäude, Produktionsanlagen, Standorte)

� Human-Ressourcen (z.B. Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeitenden, Qualität des Managements)

� Organisatorische Ressourcen (z.B. Informationssysteme, Unternehmensstruktur, Prozesse)

� Technologische Ressourcen (z.B. Forschung und Entwicklung, Patente, Umsatzanteil mit neuen Produkten)

� Abbildung 2-9 Faktoren bzw. Kriterien der Wettbewerbsstärke (relative Wettbewerbsposition) (Quelle: Hinterhuber 2011)

� Abbildung 2-10 Die fünf zentralen Wettbewerbskräfte (Quelle: Porter 2013)

Bedrohung durchneue Wettbewerber

Verhandlungsstärkeder Kunden

Verhandlungsstärkeder Lieferanten

Bedrohung durchErsatzprodukte oder -dienste

Wettbewerbssituationin der Branche

Rivalität unter denbestehenden Wettbewerbern



Opportunities (Chancen)

1. Steigerung des persönlichen Ein-kommens um 12% p.a. im Südpazifik

2. Weltweit zunehmendes Gesundheits-bewusstsein

3. Handelsabkommen mit China4. …

Threats (Gefahren)

1. Zunahme der gesetzlichen Beschrän-kungen im EU-Raum

2. Neue ausländische Konkurrenz3. Erodierende Margen im Food-Bereich4. …

Strengths (Stärken)

1. Starke Cashposition2. Forschung und Entwick-

lung3. Mitarbeitermotivation4. …

SO-Strategien:

a. Entwicklung neuer Gesundheitsprodukte (S2, S3, O2)

b. Kauf eines Nahrungsmittelherstellers in Hongkong mit starker Stellung in China (S1, O3)

ST-Strategien:

a. Drastische Erhöhung der Werbeausgaben (S1, T2)

b. Neue, innovative Produkte im traditionellen Food-Bereich entwickeln (S2, S3, T3)

Weaknesses (Schwächen)

1. Hohe Personalkosten2. Schwaches Marketing im

Südpazifik3. Kapazitätsauslastung in

Südeuropa nur bei 3,6%4. …

WO-Strategien:

a. Eingehen eines Joint Venture mit einem japanischen Unternehmen (W2, O1)

b. Produktionsverlagerung nach China (W1, O2, O3)

WT-Strategien:

a. Unrentable Operationen in Südeuropa schliessen (W3, T1)

b. Diversifikation in Nonfood-Bereich (W1, T3)

� Abbildung 2-11 SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Quelle: Lombriser/Abplanalp 2018)

Unternehmensfaktoren

Umweltfaktoren

� Abbildung 2-12 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix (nach McKinsey)

Kriterien G B G × B

Marktgrössejährliche WachstumsrateGewinnmargeWettbewerbsintensitättechnologische ErfordernisseInflationsanfälligkeit……

0,200,200,150,150,150,05

…

8,005,004,002,006,003,00

…

1,601,000,600,300,900,15

…

1,00 4,80

Kriterien G B G × B

MarktanteilMarktanteilswachstumProduktqualitätMarkenimageDistributionsnetzProduktionseffizienzStückkostenQualität des Managements……

0,100,150,100,100,050,050,050,05

…

6,002,009,005,004,007,003,008,00

…

0,600,300,900,500,200,350,150,40

…

1,00 6,40

Marktattraktivität Relative Wettbewerbsposition

9

911

SGF 1

Bewertungskriterien der SGF müssen für jedes Unternehmen individuell festgelegt werden

Relative Wettbewerbsposition

Mar

ktat

trak

tivi

tät

G = GewichtungB = Bewertung



� Abbildung 2-13 Idealtypische Normstrategien je nach Position einer strategischen Geschäftseinheit in der Port-folio-Matrix

Selektives Vorgehen(Spezialisierung, Nischen suchen,

Akquisitionen erwägen)

Selektives Wachstum(Marktführer-Potenzial durch Seg-

mentierung beurteilen, Schwächenidentifizieren, Stärken aufbauen)

Investition und Wachstum(Wachsen, Vorherrschaft anstreben,

Investitionen maximieren)

Ernten(Spezialisieren, Nischen suchen,

Marktaustritt erwägen)

Selektives Vorgehen(Wachstumssegmente

identifizieren, Spezialisierung, selektiv investieren)

Selektives Wachstum(Wachstumssegmente

identifizieren, stark investierenansonsten Position halten)

Ernten(Zeit des Marktaustritts

festlegen oder veräussern)

Ernten(Produktlinien straffen,

Investitionen minimieren,Veräusserung vorbereiten)

Selektives Vorgehen(Gesamtposition halten,

Cashflow anstreben, investieren,um Position zu halten)

Relative Wettbewerbspositionschwach stark

Mar

ktat

trak

tivi

tät

geri

ngho

ch

� Abbildung 2-14 Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group

Fragezeichen

Mar

ktw

achs

tum

?

niedrig hoch

hoch

nied

rig

Relativer Marktanteil

grosser negativerFree Cashflow

Starbescheidener positiver

oder negativer Free Cashflow

Armer Hund

bescheidener positiveroder negativer Free Cashflow

Cash-Cow

grosser positiverFree Cashflow

?



Gegenwärtige Märkte Neue Märkte

Geg

enw

ärti

ge

Prod

ukte

Marktdurchdringung

Ausschöpfen des Marktes (Umsatz steigern) mit dem Ziel, bei

Kunden erhöhte Kaufraten zu erreichen, Kunden der Konkurrenz abzuwerben und/oder Neukunden zu gewinnen.

Marktentwicklung

Suche nach neuen Märkten, die man mit dem gegenwärtigen Leistungs-

angebot bedienen kann.

Neu

e Pr

oduk

te

Produktentwicklung

Entwicklung neuer Leistungen für gegenwärtige Märkte.

Diversifikation

Bearbeitung eines neuen Marktes ausserhalb des gegenwärtigen

Tätigkeitsfeldes durch horizontale, vertikale oder laterale Diversifikation.

� Abbildung 2-15 Wachstumsstrategien in der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Wettbewerbsvorteil

Singularität aus Sicht des Kunden

Kostenvorsprung

Wet

tbew

erb

s-fe

ld

BranchenweitDifferenzierung

(Qualitätsführerschaft)Umfassende

Kostenführerschaft

Beschränkung auf ein Segment

Konzentration auf Schwerpunkte (Marktnischen)

� Abbildung 2-16 Drei erfolgversprechende Strategietypen nach Porter

� Abbildung 2-17 Zentrale Aussagen des Kernkompetenzansatzes

Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne/Renditen

(End-)Produkte und Dienstleistungen mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen

Wert der Dauerhaftig-

(1) (2) (3) (4)

Kernkompetenzen

Stärke keit derStärken

EinzigartigkeitKnappheit

Eignung,Kundennutzen

zu stiften

keine bzw.beschränkteImitierbar-

keine bzw.beschränkteSubstituier-

barkeitkeit



� Abbildung 2-18 Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Innovation und LernenWie erhalten wir die Fähigkeitzum Wandel, zur Verbesserungund zur Entwicklung, umInnovationspotenzial undStrategieverwirklichungs-kompetenz zu steigern?Ziel- und

Mess- Ziel- Steuer-grössen

Mass-nahmengrössen werte

GeschäftsprozesseWie müssen wir die Geschäfts-prozesse optimieren, umGesellschafter und Kundenzufrieden zu stellen?

Ziel- undMess- Ziel- Steuer-

grössenMass-

nahmengrössen werte

KundenWelche Leistungen sollten wirfür unsere Kunden erbringen,um die Strategie zuverwirklichen?


grössenMass-


FinanzenWelche Erwartungen habenunsere Gesellschafter an unserfinanzielles Ergebnis?


grössenMass-


Visionund

Strategie



� Abbildung 3-1 Unterscheidung von verschiedenen Risiken in der Risk Map (Quelle: Haller 2004)

Eint

rete

nsw

ahrs

chei

nlic

hkei

t

gross

mittel

klein

sehr

gering mittel gross sehr gross

A höchster GefährdungsgradB vernachlässigbare Kleinrisiken

C «Jahrhundertereignis»D häufige kleine Zwischenfälle

Auswirkung (Schadenhöhe)

klein

A

B C

D

� Abbildung 3-2 Berechnung des Weighted Average Cost of Capital (WACC) an einem Beispiel

×

×

+ ×

× =

=

Marktrendite(7%)

Zinssatz risiko-freier Anlagen

(2%)

RisikoprämieMarkt (5%)

RisikofaktorBeta (1,2)

Risikoprämie desUnternehmens

(6%)

Zinssatz risiko-freier Anlagen

(2%)

Marktzinssatz fürFremdkapital

(4%)

(1 – kalkulatorischeSteuerquote

[0,3])

Eigenkapital-kosten (8%)

Fremdkapital-kosten (2,8%)

Eigenkapital-anteil (60%)

Anteil zu ver-zinsendes

Fremdkapital (40%)

4,8%

Kapitalkosten(WACC)(5,9%)

1,1%

–

+

+



� Abbildung 3-3 Finanzielle Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung

Gewinn

Preise




Konkurrenzdruck


vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel


Absatz

Innovationen

Investitionen



Markt-wachstum


keit

Netzwerkeffekte

Fixkostenanteil

Überrendite

Umsatz-

Kapitalumschlag

GK-Rentabilität

Kapitalbedarf

InvestiertesKapital

Kapital-

(WACC)

Unter-nehmens-

risiko

FK

EK-Rentabilität


Lerneffekte

Marktanteil

Wertsteigerung(EVA) Mitbewerber

Kosten

kosten in %

–

–

–

–

–

– –

PIMSrentabilität

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

–

Grössen-vorteile

EK

– Opportunitäts-kosten

– –

Cashflow/

–

–

–

–



� Abbildung 3-4 Kritische Rolle der Investitionen auf die Unternehmensrentabilität

Gewinn

Preise




Konkurrenzdruck


vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel


Absatz

Innovationen

Investitionen



Markt-wachstum


keit

Netzwerkeffekte

Fixkostenanteil

Überrendite

Umsatz-

Kapitalumschlag

GK-Rentabilität

Kapitalbedarf

InvestiertesKapital

Kapital-

(WACC)

Unter-nehmens-

risiko

FK

EK-Rentabilität


Lerneffekte

Marktanteil

Wertsteigerung(EVA) Mitbewerber

Kosten

kosten in %

–

–

–

–

–

– –

PIMSrentabilität

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

–

Grössen-vorteile

EK


– –

Cashflow/

–

–

–

–



� Abbildung 3-5 ROI-Baum (DuPont-Rendite-Schema)

Umsatz-

Kapital-

Betriebs-

Umsatz

Umsatz

Gesamt-

Deckungs-

Fixe Kosten

Anlage-

Umlauf-

Umsatz

Variable

Spezielle

Allgemeine

Sach-

Finanz-

Vorräte

Forde-

Liquide

rentabilität

vermögen

beitrag

umschlag

gewinn

vermögen

Kosten

Fixkosten

Fixkosten

ProduktgruppenVerkaufsgebieteKundengruppen

FertigungsmaterialFertigungslöhneVariable Geimeinkosten

Marketing und VertriebProduktionMaterialwirtschaft

UnternehmensleitungFinanz- und RechnungswesenAllgemeine Verwaltung

Grundstücke, GebäudeMaschinelle AnlagenFuhrparkBetriebs- und Geschäftsausstattung

BeteiligungenAktivdarlehen

Roh-, Hilfs- und BetriebsstoffeUnfertige und fertige Erzeugnisse

Sonstige Forderungen

KasseBankPostcheck

anlagen

ROI

kapital

Mittel

anlagen

rungen

×

:

:

+

–

Forderungen aus Lieferungenund Leistungen

(ROS)

(CTO)

(EBIT)

� Abbildung 3-6 Ansprüche der Anspruchsgruppen und Auszahlungen des Unternehmens

Lieferanten-ansprüche

Aktionärs-ansprüche

Gläubiger-ansprüche

� Mitarbeiteransprüche� Lieferantenansprüche� staatliche Ansprüche

Liquide Mittel

Dividenden

Kredittilgungen

Zinszahlungen

Freier Cashflow

Investitions-zahlungen

BetrieblicheEinzahlungen

OperativerCashflow

BetrieblicheAuszahlungen



� Abbildung 3-7 DCF-Methode zur Bestimmung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value

Barwert derPlanungsperiode

+

=

–Brutto-Fremdkapital

Netto-

Betrachtungszeitpunkt Planungsperiode Terminal Value

FreierCash-flow

Jahr 1

FreierCash-flow

Jahr 2

FreierCash-flow

Jahr n

Ewige Rente

freien Cashflowsaus konstanten

Barwert des TV

=

Abzinsung auf den Gegenwartswert

Unternehmenswert Unternehmenswert

Beispiel DCF-Unternehmenswert (alle Wertgrössen in Mio. CHF)

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6ff.

Operativer Cashflow (vor Zinsen)– Investitionen (investiver Cashflow)

14–11

16–16

21–26

19–9

17–9

17–7

Free Cashflow (vor Zinsen)WACCBarwert Free Cashflows Jahre 1–5Terminal Value (TV) & Barwert TV

9,0% 11,272,2

3

2,8

0

0,0

–5

–3,9

10

7,1

8

5,2

10

111

Brutto-Unternehmenswert (Entity)– Fremdkapital

83,4–50,0

Netto-Unternehmenswert (Equity) 33,4

� Abbildung 3-8 Beispiel Unternehmenswertberechnung nach der DCF-Methode (Quelle: nach Volkart 2010)



� Abbildung 3-9 Wertsteigerungsnetzwerk nach Rappaport (1998)

� Umsatzwachstum� betriebliche

Gewinnmarge� Gewinnsteuersatz

� Investitionen ins NUV

� Investitionen ins Anlagevermögen

� Kapitalkosten (Risiko)

Zielsetzung desUnternehmens

Bewertungs-komponenten

Werttreiber

Management-entscheidungen

internerShareholder Value

Wahrnehmungslücke

Free Cashflow

Operatives Geschäft

Kapitalkostensatz Fremdkapital

externer Shareholder Value:� Dividenden� Kursgewinne

Investitionspolitik Finanzierung

(Informationsasymmetrien)

Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Folge-jahre

UmsatzwachstumUmsatz 600

0,0%600

5,0%630

19,0%750

13,4%850

5,9%900

0,0 %900

EBITDA-MargeEBITDA

18,3% 110

17,5% 110

18,7% 140

20,0% 170

22,2% 200

20 % 180

– Abschreibungen –45 –40 –50 –60 –60 –55

EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern)Steuern (40%)

65 –26

70 –28

90–36

110 –44

140 –56

125 –50

NOPAT (Gewinn vor Zinsen nach Steuern)+ Abschreibungen

3945

4240

5450

6660

8460

7555

Operativer Brutto-Cashflow (vor Zinsen nach Steuern) 84 82 104 126 144 130

– Investitionen ins operative NUV– Investitionen ins operative Anlagevermögen

(investiver Cashflow)

25

–20

0

–90

–30

–100

–25

–60

–20

–35

0

–55

Free Cashflow (vor Zinsen nach Steuern)WACCFCF-BarwerteBarwert Free Cashflows Jahre 1–5Terminal Value (75/0,1)

10,0%

138

89

80,9(23%)

–8

–6,6

–26

–19,5

41

28,0

89

55,3

75

750

Barwert Terminal Value (750/1,15) 466 (77%)

Brutto-Unternehmenswert (Entity) 604 (100%)

– Fremdkapital –250

Netto-Unternehmenswert (Equity) 354

� Abbildung 3-10 Beispiel DCF-Wertermittlung und Werttreiber (Quelle: in Anlehnung an Volkart 2010)



Ausgangs-lage

Erweite-rungsprojekt

Neue Lage (Ausgangslage plus Erweiterungsprojekt)

Betriebsgewinn vor Zinsen nach Steuern (NOPAT)

250 200 450

Investiertes Betriebskapital(IC, NOA)

1000 1000 2000

ROIC (NOPAT/IC) 25% 20% 22,5%

Kapitalkosten (WACC) 15% 15% 15 %

EVA ([ROIC – WACC] × IC) 100 50 150

� Abbildung 3-11 Beispiel 1 zur EVA-Entscheidungsregel

Ausgangs-lage

Erweite-rungsprojekt

Neue Lage (Ausgangslage plus Erweiterungsprojekt)

Betriebsgewinn vor Zinsen nach Steuern (NOPAT)

50 100 150

Investiertes Betriebskapital (IC, NOA)

1000 1000 2000

ROIC (NOPAT/IC) 5% 10% 7,5%

Kapitalkosten (WACC) 15% 15% 15%

EVA ([ROIC – WACC] × IC) –100 –50 –150

� Abbildung 3-12 Beispiel 2 zur EVA-Entscheidungsregel

� Abbildung 3-13 EVA als Ausdruck von operativen, investiven und finanziellen Entscheidungen

Economic Value Added (EVA)

Operative Entscheidungen beeinflussen primär den NOPAT(Net Operating Profit After Taxes; = EBIT × [1 – Gewinnsteuersatz]).

Investitionsentscheidungenbeeinflussen primär das investierte

Kapital IC.

Finanzierungsentscheidungenbeeinflussen primär dieWACC (Kapitalkosten).

Wertgenerierung:

EVA = NOPAT – (IC × WACC)= (ROIC – WACC) × IC



� Abbildung 3-14 EVA-Baum mit Beispiel

Übergewinn

Überrendite InvestiertesBetriebskapital (IC)

Gesamtkapitalrendite KapitalkostenVerzinsliches Kapital Flüssige Mittel

Betriebsergebnis(NOPAT)

InvestiertesBetriebskapital (IC) Eigenkapital Finanzschulden

24,8

3,1%

12,5% 9,4% 1000

800

100 800 600 400

×

– –

: +

200

(EVA)

(EVA-Spread)

(ROIC) (WACC)

Service- und Dienstleistungsspezifische Kriterien

Produktspezifische Kriterien

� Eingehen auf Kundenprobleme/-wünsche� Reaktionsfähigkeit und Flexibilität� Erreichbarkeit der Ansprechpartner� Einfachheit, Zweckmässigkeit und

Genauigkeit der Dokumentation� Zuverlässigkeit� Lieferfrequenz� termingerechte Auslieferung� Zahlungsbedingungen und Finanzierung� Behandlung von Beschwerden� Innovation bei der Servicequalität� Gewährleistung der Garantie

� Fähigkeit, Spezifikationen zu erfüllen� Ausfall-, Fehler- und Rückweisungsraten� Verfügbarkeit der Produkte� konstante Qualität, Reproduzierbarkeit � Verkaufsunterstützung� Produktdokumentation� technische Unterstützung� Wartbarkeit, Langlebigkeit� Vollständigkeit der Lieferung� Produktschulung� Produktentwicklung

� Abbildung 4-1 Dienstleistungs- bzw. produktspezifische Kriterien der Kundenzufriedenheit

� Abbildung 4-2 Confirm-Disconfirm-Paradigma der Kundenzufriedenheit

Wahrgenommenes

(Ist-Leistung)

Wahrnehmung,Erfahrungen,Bedürfnisbefriedigung

VergleichsstandardErwartung(Soll-Leistung)

IndividuellesAnspruchsniveau;Wissen um

Kunde ist sehrzufrieden:die Leistung istbesser als erwartet.

Leistungsniveau

Kunde ist zufrieden:die Leistung hat denErwartungenentsprochen.

Kunde ist unzufrieden:die Leistung hat denErwartungen nichtentsprochen.

Zufriedenheit

Alternativen

– =



Kund

en

Kundenpflege� Kundenbindung� Ausweitung der

Kundenbeziehungen� Vertrieb

Kundenakquisition� Zielkundenauswahl� Kundengewinnung� Vertrieb

Leis

tung

en

Leistungspflege� Leistungsqualität� Preisgestaltung� Marketingkommunikation

Leistungsinnovation

Optimierung Erneuerung

� Abbildung 4-3 Steuergrössen der marktorientierten Unternehmensführung

Mögliche Kundenbindungsmassnahmen

Fokus: Nutzen steigern… mit dem Ziel der Qualitätssteigerung im Laufe der Beziehung� Prozessoptimierung (z.B. Vorzugsbehandlung für wichtige Kunden, etwa bei Vielfliegern)� Vielfältige Einsatzmöglichkeiten erworbener Leistungen (Baukastensystem)� Zusätzlicher After Sales Service (z.B. Service- und Wartungsverträge)

Fokus: Kosten reduzieren… mit dem Ziel der Preisreduzierung im Laufe der Beziehung� Folgekäufe mit erheblicher Preisreduktion� Rabatt- und Bonussysteme (z.B. Vielfliegerprogramme, Cumuluskarte)� Hohe fixe Eintrittskosten und Ermässigung der Folgekosten (z.B. Halbtax-Abo, Fitnessclubs)

Fokus: Wechselkosten erhöhen… mit dem Ziel der Senkung der Opportunitätskosten im Laufe der Beziehung� Anreize für weitere spezifische Investitionen (z.B. automatische regelmässige Aufforde-

rungen für Arzt- und Zahnarztbesuche)� Austrittsgebühren (z.B. Kontoauflösung bei der Bank)� Verluste von finanziellen Vorteilen bei Austritten

� Abbildung 4-4 Möglichkeiten zur Sicherung von Folgekäufen



� Abbildung 4-5 Marktorientierte Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung

Gewinn

Preise




Konkurrenzdruck


vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel


Absatz

Innovationen

Investitionen



Markt-wachstum


keit

Netzwerkeffekte

Fixkostenanteil

Überrendite

Umsatz-

Kapitalumschlag

GK-Rentabilität

Kapitalbedarf

InvestiertesKapital

Kapital-

(WACC)

Unter-nehmens-

risiko

FK

EK-Rentabilität

Image Kunden-zufriedenheit

Neukunden


Lerneffekte

Kunden-gewinnung

Vertriebs-kanäle

Marken-wert

Kunden-treue

Geschäfts-ausweitung

Marktanteil

Wertsteigerung(EVA)

Kunden-bindung

Mitbewerber

Kommuni-

Kosten

kationkosten in %

–

–

–

–

–

– –

PIMSrentabilität

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

–

Grössen-vorteile

EK


– –

Cashflow/

–

–

–

–

� Abbildung 4-6 Marketingstrategie: Von der Marktsegmentierung zur Differenzierung

ZielmarktbestimmungAuswahl von Marktsegmenten, in denen die eigene Tätigkeit gemäss Umwelt- (z.B. Konkurrenz- und Marktanalyse) und Unternehmensanalyse (z.B. eigene Kernkompetenzen) lohnens-wert erscheint.

Positionierung und ZieldefinitionBestimmung eines möglichst unverwechselbaren Nutzen-angebots. Der Zielkunde soll das Produkt bzw. die Dienstleis-tung im Vergleich zur Konkurrenz vorteilhaft wahrnehmen. Definition von quantitativen und qualitativen Marketingzielen.

MarktbearbeitungBestimmung der Marktbearbeitungsschwerpunkte zum Marke-ting-Mix. Durch den zielgerichteten und einzigartigen Einsatz des Marketing-Mix kann das eigene Angebot weiter profiliert und von der Konkurrenz differenziert werden.

Situ

atio

nsan

alys

e

Um

setz

ung

und

Cont

rolli

ng

(str

ateg

isch

e Vo

rgab

en, M

arkt

- und

Ko

nkur

renz

anal

yse,

Seg

men

tieru

ng)



� Abbildung 4-7 Zentrale Marktgrössen

Marktsättigung

Marktpotenzial

Marktvolumen

Marktanteil

Umsatz, Absatz deseinzelnen Unternehmens

� Abbildung 4-8 Segmentierungskriterien

Marketingbezogene Reaktionskoeffizienten

3. Verhaltensbezogene2. Psychographische1. Demographische

Soziale Schicht:Einkommen, Schulbil-dung, Beruf/Berufstätig-keit

Familienlebenszyklus:Geschlecht, Alter, Fami-lienstand, Zahl und Alter der Kinder (Haushalts-grösse)

Geografische Kriterien:Wohnortgrösse, Region, Stadt/Land, Stadtteile

Allgemeine Persönlich-keitsmerkmale:Werte, Interessen, Meinungen, Lebensstil, Temperament, soziale Orientierung, Wagnis-freudigkeit, Persönlich-keitsinventare

Produktspezifische Kriterien:Wahrnehmungen, Motive, Einstellungen, Präferenzen

Preisverhalten:Preisklassen/-schwellen, Reaktionen auf Preis-änderung

Mediennutzung: Informationssuchverhal-ten, Art und Zahl der Me-dien, Nutzungsintensität

Kaufverhalten:Kauffrequenz, Einkaufs-orte bzw. -kanäle, Kauf-kriterien

Systematik der Segmentierungskriterien

4. Nutzenbezogene

Bedürfnisse und Wünsche:Wonach suchen die Kunden und was möchten sie erreichen?, zu lösende Probleme, Herausforderungen

Nutzungsanlässe: Anwendungssituationen, typische Aufgaben, die mit dem Produkt zu erledigen sind

Nutzenerwartungen:erwartete Vorteile, Nutzenelemente, Problemlösungen

Kriterien Kriterien Kriterien Kriterien



� Abbildung 4-9 Produktlebenszyklus

Erlös, Gewinn, Free Cashflow

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration

� kleine Stück-zahlen

� hohe Werbe-kosten

� geringe Bekanntheit

� Anlaufverluste

� steigende Bekanntheit

� Eintritt von Kon-kurrenten

� erste Gewinne

� Kampf um Marktanteile

� langsameres Wachstum

� Preissenkung� Gewinn-

rückgang

� härterer Kampf um Marktanteile

� maximaler Umsatz� fortschreitender

Gewinnrückgang

� Umsatzrückgang� Aussterben des

Produktes

Erlös

GewinnFree Cashflow

Zeitachse

� Abbildung 4-10 Wertgewinn des Kunden (Quelle: Kotler/Keller/Bliemel 2007)

Distribution

Produktwert

Wertdurch Service

Wert durch

Wert durchDistributions-

kanal etc.

MonetäreKosten

Zeit

Mühe

PsychischerAufwand

Marketing-Mix

Marktleistungs-gestaltung

Preis-

Marketingkom-munikation

gestaltung

Image

Kosten-summe

Wertgewinn

Wertsumme

Kunde



� Abbildung 4-11 Beispiel eines marktorientierten Kennzahlensystems und Auswirkung auf den Unternehmens-erfolg (in Anlehnung an Best 2014)

Markt- und Kompetitivitätskennzahlen:� Produktbekanntheit� Marktanteil � Marktwachstum� Markenimage

Kundenkennzahlen: � Anzahl neuer Kunden� Kundenzufriedenheit� Kundentreue� Kundenwert (Customer Lifetime Value)

Marketingeffektivität und -rentabilität:� Marketing ROS� Net Marketing Contribution (DB nach

Marketing- und Vertriebsaufwendungen)� Distributionsgrad

Digital-Marketing-Kennzahlen:� Reichweite (Anzahl erreichte User)� Conversion Rate� Cost per Click

Marketing Verbesserung

Performance des Unterneh-menswertes

Marketing-Controlling

strategisch operativ

Ziel Unternehmenswertsteigerung,Erfolgspotenziale erkennen

Effektivität und Effizienz

Zeitraum mittel- bis langfristig unmittelbar, kurzfristig

Untersuchungsgebiet unternehmensextern,unternehmensintern

vorwiegend unternehmensintern

Analyseansatz zukunftsorientiert Soll-Ist-Vergleich

Instrumente � Früherkennungssysteme� Portfolio-Analysen� Positionierungsanalyse� Kundenzufriedenheits- und

Kundenbindungsanalysen� Web- und Social-Media-

Analysen� usw.

� Umsatzanalyse� DB-Analyse� Berichtswesen� Kommunikationskampagnen-

Analyse� Digital-Marketing-Kennzahlen� Web- und Social-Media-

Monitoring� usw.

� Abbildung 4-12 Strategisches und operatives Marketing-Controlling im Vergleich (in Anlehnung an Weis 2018)



Umsatzquellen Umsätze in Mio. Dollar

In Prozent des Vorjahresumsatzes

Vorjahresumsatz 7 689

Umsatzeinbusse durch Kundenfluktuation –1 662 –22

Umsatz mit Stammkunden 5 997 78

Umsatz aus Marktanteilsgewinn 1 648 21

Umsatz aus Marktwachstum 1 076 14

Umsatz aus neuen Geschäftsbereichen 0 0

Umsatz laufendes Jahr 8 721 113

� Abbildung 4-13 Umsatzquellenanalyse eines amerikanischen Mobilfunkanbieters (Quelle: Treacy/Sims 2005)

� Abbildung 5-1 Elemente eines Geschäftsprozesses

Bedarfs-analyse

Produkt- undDienstleistungs-

Verkauf, Logistik undVertrieb

Produkt-und Kunden-betreuung

Input

Auslöser

Output

Leistung

Aktivität 1 bis n(= Prozessausführung)

Transformationsprozess

Lieferant(Leistungs-zubringer)

Kunde(Leistungs-abnehmer)entwicklung

Produkt- undDienstleistungs-herstellung

� Abbildung 5-2 Wertschöpfungsbeitrag als zentrale Ziel- bzw. Messgrösse von Geschäftsprozessen

Einsatz von Gütern undDienstleistungen (Input) Transformationsprozess

Erstellung und Verkauf vonLeistungen (Output)

MitarbeiterEigenkapital- Fremdkapital-

Verteilung an die verschiedenen Anspruchsgruppen

Wert der eingesetzten Güter undDienstleistungen (Vorleistungen)

Ertrag der erstellten undverkauften Leistungen

Differenz= Wertschöpfung

Selbstfinanzierung

geber geber…



Wertschöpfungsrechnung

in Mio. CHF 2014 2015 2016 2017 2018

Entstehung der Wertschöpfung

Unternehmensleistung (Nettoerlös)– VorleistungBruttowertschöpfung

Nicht liquiditätswirksamer Aufwand– Abschreibungen/AmortisationenVeränderung der Rückstellungen

Nettowertschöpfung

5 571–3 6911 880

–1650

1715

5 489–3 572

1 917

–1642

1755

5 748–3 631

2 117

–170–12

1 935

6 248–3 994

2 254

–17210

2 092

7 085–4 622

2 463

–2042

2 261

Verteilung der Wertschöpfung

An MitarbeitendeLöhne und GehälterSozialleistungen

An öffentliche Hand (Ertragssteuer)An Kreditgeber (Finanzaufwand)An Kapitalgeber (Dividenden inkl. Drittaktionäre)An Unternehmung

Jahresgewinn– Dividendenausschüttung

Nettowertschöpfung

894205149

26146

441–1461715

900212157

21183

465–183

1755

941222189

16200

567–200

1 935

991224213

15246

649–246

2 092

1 095253206

23283

687–283

2 264

� Abbildung 5-3 Wertschöpfungsrechnung 2012 des Sika-Konzerns

� Abbildung 5-4 Deming-Kreislauf

� Abbildung 5-5 Indikator Effizienz: Die Dinge richtig tun (Innensicht)

Überprüfedas Ergebnis

Prob

iere

die

neue

/geä

nder

te

Lösu

ng a

us

Wer

te d

ie Le

rn-

erfo

lge

aus u

nd

hand

le d

anac

h

ACT

DO

PLAN

CHECK

KVP

hera

usfo

rder

nde

Proz

essz

iele

und beurteile

Plane dieVerbesserungs-

massnahmen

= Kantonalbanken

= Sparkassen/

= Raiffeisen Gruppe

= Weitere Banken

Quelle: Retail Banking-Studie 2018

Anz

ahl B

anke

n

25

20

15

10

5

030%–39% 40%–49% 50%–59 % 60%–69% 70 %–79% 80 % –89%

= Regionalbanken

= (z.B. Migros Bank)

Cost/Income Ratio



Grundsatz Zielsetzungen und Prinzipien bei der Anwendung des Grundsatzes

Typische Problematiken bei der Anwendung des Grundsatzes

Grundsatz der Wirtschaftlichkeit

Anwendung des ökonomischen Prinzips durch� effiziente Arbeitsabläufe� optimierte Schnittstellen� niedrige Transaktionskosten (z.B. Informations-

kosten oder Geschäftsabwicklungskosten)

Konflikte mit Qualitätsanforderungen (Vier-Augen-Prinzip), Ausrichtung von Kapazitäten am Spitzen-bedarf, Konflikte mit geschäftspolitischen Zielen, hohe Anfangsinvestitionen neuer Lösungen

Grundsatz der Standardisierung

Schaffung von Kostenvorteilen durch� begrenzte Anzahl standardisierter Produkte

und Dienstleistungen� Automatisierung von Entscheidungen� Lernkurveneffekte

Verlust bzw. Einschränkung individueller Beratung und Abdeckung des einzelnen Bedarfs, Verlust von Alleinstellungsmerkmalen (Unique Selling Proposition)

Grundsatz der Schnelligkeit

Reduzierung der Durchlaufzeiten eines Arbeits-ablaufs durch� optimale Bearbeitungsreihenfolge der Aufgaben� Verminderung von beteiligten Aufgabenträgern� Bereithaltung ausreichender Ressourcen

Keine optimale Kapazitätsauslastung, Qualitäts-verlust, Ablaufunsicherheit

Grundsatz der Sicherheit

Sicherstellung der ordnungsgemässen Durch-führung von Arbeitsabläufen durch� Reduzierung von Fehlerraten� Etablierung von Kontroll- und Überwachungs-

mechanismen bei risikobehafteten Geschäften

Verlängerung von Durchlaufzeiten, Entstehung hoher Kosten, die keinen unmittelbaren Kunden-nutzen stiften, Entstehung zusätzlicher Schnitt-stellen

Grundsatz der Datenhoheit/des Datenzugangs und -umgangs

Sicherung der Exklusivität der Daten durch� rechtlich verbindliche «Verträge» mit den

Anspruchsgruppen � eigene technologische Voraussetzungen zu

einem effizienten Datenmanagement (u.a. Speicherung, Auswertung und Schutz der Daten vor Zugriffen anderer)

� Konflikt mit Kosten und Wirtschaftlichkeit, welche durch hohe Investitionen ins Daten-management verbunden sind

� Verlust an Flexibilität: Klärung der Rechts-verhältnisse benötigen Zeit und verhindern ein schnelles, innovatives Agieren

� Abbildung 5-6 Organisatorische Grundsätze

Zeit � Durchlaufzeit in prozentualer Abweichung zum Soll-Wert � time to market� Terminabweichung in der Auslieferung in Tagen und Termineinhaltungsquote� Bearbeitungszeiten (= Zeit, während der eine Aktivität effektiv in Arbeit ist)� Reaktionszeiten (Zeitdauer, bis auf eine Anfrage oder Beschwerde reagiert

wird) � Manufacturing Cycle Effectiveness (= Summe der Bearbeitungszeiten im

Verhältnis zur Summe der Durchlaufzeiten)� Zeit für die Datenauswertung und -interpretation

Qualität � first pass yields (= Anteil der Teile, die den Produktionsprozess nur einmal durchlaufen)

� Ausbeute (= Anteil der Teile, die jeweils die nächste Produktionsstufe erreichen)

� Fehlerquoten (intern/extern)� Reklamationsquoten� Anteil der Rücksendungen von Kunden an den Auslieferungen oder vom

Unternehmen an die Lieferanten (ungenügende Qualität der Inputs)� Anzahl fehlerhafte Datensätze (Kunden- und Nutzerdaten, Prozessdaten)

Kosten � Prozessproduktivität (= Mass für den Prozessoutput im Verhältnis zum Prozessinput)

� Kosten infolge von Fehlleistungen� Prüfkostenanteil� Cost-Income Ratio� Kosten für Datenhoheit, -zugang, -sicherung und -umgang

� Abbildung 5-7 Prozesskennzahlen der Effizienz



� Abbildung 5-8 Zentrale Hebel der prozessorientierten Unternehmensführung

Strategische Planung

Differenzierung und Positionierung

BedarfsanalyseProdukt- undDienstleistungs-

Verkauf,Logistik undVertrieb

Produkt-und Kunden-betreuungentwicklung

Wertschöpfung Effizienz

Prozesskompetenz

Produkt- undDienstleistungs-herstellung

Strategisches Prozessmanagement

Aufbau und inhaltliche Ausrichtung der Wertschöpfungsarchitektur

Operatives Prozessmanagement

Schlanke Geschäftsprozesse durchGeschäftsprozessoptimierung

Wertschöpfungsmanagement

Qualität Ressourcen

� Abbildung 5-9 Die Entwicklung der Produktionsfunktion

Agrarwirtschaft

Industriewirtschaft

Datenwirtschaft

Output = Funktion(Boden, Arbeit)

Output = Funktion(Kapital, Arbeit)

Output = Funktion(Daten, Kapital, Arbeit)

Knappheitsrente Organisationsprinzip



� Abbildung 5-10 Klassische Grundtypen von Wertschöpfungsarchitekturen

Lösungsanbieter

Kunde

Komplettanbieter Spezialanbieter

= einzelne Aktivitäten entlang der

Koordinator

Kunde Kunde

Gesamt-Wertschöpfungskette

� Abbildung 5-11 Vom Produkt zum Ecosystem

Produkt

vernetzte Produkte

intelligente, vernetzte intelligentes, vernetztes Ecosystem

und Leistungen

Produkte und Leistungen

� Abbildung 5-12 Die Rollen bzw. Akteure eines Plattform-Ecosystems

Produzenten KonsumentenUrheber der Platt-formangebote (z.B. Apps auf Android)

Schnittstellen der Plattform (Mobilfunkgeräte sind Anbieter von Android)

Käufer oder Nutzer des Angebots

Inhaber der geistigen Eigen-tumsrechte der Plattform und Entscheider über Zu-gangs- und Nutzungsrechte (Google ist der Eigentümer von Android)

Wert, Datenaustausch und Feedback

Anbieter

Eigentümer



� Abbildung 5-13 Das magische Dreieck Kosten, Qualität und Zeit

gewünschte Qualität

kurze Zeitgeringe Kosten

hoheKunden-

zufriedenheit

� Abbildung 5-14 Prozessorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung

Gewinn

Preise




Konkurrenzdruck


vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel


Absatz

Innovationen

Investitionen



Markt-wachstum


keit

Netzwerkeffekte

Fixkostenanteil

Überrendite

Umsatz-

Kapitalumschlag

GK-Rentabilität

Kapitalbedarf

InvestiertesKapital

Kapital-

(WACC)

Unter-nehmens-

risiko

FK

EK-Rentabilität


Neukunden

Effizienz

Synergien

Kernkompetenzen

Geschäftsprozess-optimierung

Produktionsmenge

Lerneffekte

Kunden-gewinnung

Vertriebs-kanäle

Marken-wert

Kunden-treue


Marktanteil

Wertsteigerung(EVA)

Kunden-bindung

Mitbewerber

Kommuni-

Wertschöpfung Kosten

Vorleistungen

QualitätWertschöpfungs-

kation

architektur

kosten in %

–

–

–

–

–

–

– –

PIMS

PIMSrentabilität

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

–

Grössen-vorteile

–

EK

QualitätRessourcen


– –

Cashflow/

–

–

–

–



� Abbildung 5-15 Prozesslandkarte am Beispiel eines Versicherungsunternehmens

Führungsprozesse

Informationstechnologie managen

unter-

plant, steuert, kontrolliert

Unterstützungsprozesse

Personal managen

Finanzen managen

Anlagevermögen managen

Information und Wissen managen

Externe Partner managen

Operative Planung/Ziele erstellen und kontrollieren

Strategische Unternehmensplanung entwickeln

Mitarbeitende führen und motivieren

Kundenkontaktherstellen

Kunde beraten

Kunde betreuen

Kundeakquirieren/betreuen

Schadens-/Leistungs- fall bearbeiten

Versicherungsschutzkonzipieren

Marktleistung konzipieren

Dienstleistungen und erwei-terte Leistungen konzipieren

Geschäftsprozesse

Risiko prüfen(Underwriting)

Underwriting/Vertrag verwalten

Vertrag zustel-len (Inkasso)

Vertraganpassen

Vertragauflösen

stützt

Managementprozess Beschreibung (Anfang–Ende) Wertschöpfung

Strategieentwicklung Von der Vision bis zur Umsetzung Nachhaltige Wertsteigerung

Qualitätsmanagement Von der Qualitätspolitik bis zur Qualitätsverbesserung

Effizienz- und Qualitäts-steigerung

� Abbildung 5-16 Beispiele von Management- und Führungsprozessen



Geschäftsprozess Beschreibung (Anfang–Ende) Wertschöpfung

Innovationsprozess Der strukturierte Innovationsprozess umfasst sämtliche Phasen von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung eines neuen Produk-tes bzw. einer neuen Dienstleistung.

Marktleistung entwickeln

Betriebsprozess(Lead-to-Order, Order-to-Cash)

Der Betriebsprozess (Akquise, Leistungserstel-lungs- und Vertriebsprozess) ist jener Prozess, in dem Unternehmen Produkte und Dienst-leistungen herstellen und an Kunden ver-kaufen. Der Prozess beginnt mit der Kunden-akquise (Bearbeitung von Leads) und endet mit der Zahlung nach der Leistungserbringung.

Marktleistung entwickeln

Kundendienstprozess (Service)

Der Kundendienstprozess als letztes Glied der Wertschöpfungskette beinhaltet alle After-Sales-Aktivitäten wie Garantie- und Wartungsarbeiten, die Behebung von Fehlern und die Bearbeitung von Reklamationen.

After-Sales-Services erbringen

� Abbildung 5-17 Beispiele von Geschäfts- bzw. Leistungsprozessen

Supportprozess Beschreibung (Anfang–Ende) Wertschöpfung

Personal (HR-Prozess)

Vom Personalbedarf bis zum Outplacement

Personal anstellen, betreuen und entwickeln

Legal Support Von der juristischen Bedarfsplanung bis zur Prozessunterstützung

Rechtlichen Schutz sichern

IT Von der IT-Konzeption bis zum Informatikbetrieb

Informationsversorgung sichern

� Abbildung 5-18 Beispiele von Support- bzw. Unterstützungsprozessen

� Abbildung 5-19 Horizontale und vertikale Auflösung von Prozessen

Kunde

Horizontale Auflösung

Vert

ikal

e A

uflö

sung

Prozess

Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Ebene 4

Prozess Prozess

ProzessProzessProzess

ProzessKunde

… …



� Abbildung 5-20 Beispiel einer Prozesshierarchie (Quelle: Allweyer 2005)

Auftragbearbeiten

Hauptprozess «Auftragsabwicklung»

Teilprozess «Auftrag bearbeiten»

Auftrag ist einge-gangen

Auftragannehmen

Machbar-keit prüfen

prüfen



Auftrag ist ange-nommen

Produkt ist ausge-

liefert

Produkt ist ausge-

liefert

Rohstoffebeschaffen

Pro-duzieren

Aus-liefern

Auftragerfassen

Kunden-daten

Rück-fragen

Auftragergänzen

leiten

Auftragweiter-

Aktivität «Auftrag annehmen»

Prozess: Auftragsabwicklung; Werk B

Indikator: Termintreue = Anzahl termingerechter Auslieferungen/Anzahl Lieferungen (%)

1,0 x x x

0,9 x x x x x

0,8 x x x x

0,7

0,6

0,5

Monat Jan. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.

Die gestrichelte Linie gibt den zu erreichenden Wert der Kennzahl an.

� Abbildung 5-21 Trendkarte am Beispiel «Termintreue»



� Abbildung 5-22 Wertkette nach Porter (Quelle: Lombriser/Abplanalp 2018)

UnternehmensinfrastrukturGeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechtsfragen,

Beschaffung

Eingangs-logistik

Operationen Marketingund Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kundendienst

Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebs- mitteln für

Maschinelle Bearbeitung, Montage,Verpackung, Instand- haltung der

Sammlung, Lagerung und physische Distribution

Werbung, Verkaufs-förderung,Aussendienst, Wahl und Pflege der

Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteilliefe-

Gewinnspanne

Gewin

nspanne

Ausrüstung,Betrieb der

Vertriebs-wege, Preis-

des Produktes rung, Produkt-anpassung

festsetzung

das Produkt

Anlagen

Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen usw.

Unt

erst

ütze

nde

Akt

ivit

äten

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen, Anlagegütern, Beratung usw.

Personalgewinnung, -beurteilung, -honorierung, -entwicklung usw.

Produkt- und Verfahrenstechnologie, Know-how, Arbeitsabläufe, Telekommunikation, Büroautomation usw.

Prim

äre

Akt

ivit

äten

� Abbildung 5-23 Wertschöpfung einzelner Akteure in der Textilindustrie (Quelle: Müller-Stewens/Lechner 2016)

Benetton

G. Weber

H&M

C&A

Otto Versand

DesignProduktionStoffe

ProduktionKonfektion Distribution Einzelhandel

� Abbildung 5-24 Elemente bzw. Symbole zur Darstellung von Prozessen

Verarbeitung(für eine Aufgabe

oder Tätigkeit)

Daten auf SchriftstückVerzweigung(für Ja/Nein-Fragestellungen

bzw. Entscheidungen)

Verbindung Daten Start(Anfangs- und Endpunkt)



1. Wie kann man den Prozess bezeichnen? (Prozessname)2. Was sind Ziel und Zweck des Prozesses?3. Wo beginnt und wo endet der Prozess? (Prozessumgang)4. Welches ist der vor- bzw. nachgelagerte Prozess?5. Welches sind die einzelnen Prozessschritte? (Prozessablauf)6. Wer ist für welche Schritte zuständig? (Zuständigkeiten)7. Wie erfolgt die Informationsweitergabe an den Schnittstellen? (Art der Information,

Umfang der Information)8. Welches sind die notwendigen Arbeitsmittel für den Prozess? (Vorschriften, Checklisten,

Handbücher, Dokumente etc.)9. Wie wird der Prozess überwacht? (Prozessüberwachung)10.Wer ist befugt den Prozess zu ändern? (Verantwortlichkeit)

� Abbildung 5-25 Leitfragen für die Prozessbeschreibung bzw. -gliederung

� Abbildung 5-26 Beispiel eines einfachen Flussdiagramms

Start

Auftrag annehmen

Diagnose stellen

Auftrag an Werkstatt-meister weiterleiten

Disposition treffen

Auftrag an Automecha-niker weiterleiten

Reparatur

Unterlagen für Buchhal-tung zusammenstellen

Meister informierennein

ja

nein

ja

fehlerhaft

einwandfrei?

Reparatur ausführen

Ersatzteilenötig?

Ersatzteile holen Ersatzteile abgeben

Werkstattannahme Werkstattmeister Automechaniker Materialausgabe



Nutzleistungen sind solche Tätigkeiten, die aus der Sicht des Kunden zu einer Wertsteige-rung führen. Sie erhöhen den Nutzen eines Ergebnisses für den Kunden während des Leis-tungserstellungsprozesses. Nutzleistungen sind geplant und entsprechend in einem Prozess-beschrieb (z.B. Flussdiagramm) sichtbar. Sie sind fortwährend zu optimieren.

Beispiele: Bestellannahme, Produktion, Montage, Versand, Marketingmassnahmen zur Erhö-hung des ideellen Wertes eines Produkts

Stützleistungen tragen im Gegensatz zu Nutzleistungen nur indirekt zur Wertsteigerungeines Produktes bei. Sie unterstützen die Nutzleistung, werden aber vom Kunden mit Blick aufdie Leistungserstellung nicht wahrgenommen. Da sie Kosten verursachen, sollten sie möglichstwirtschaftlich gestaltet und auf das geringstmögliche Mass reduziert werden.

Beispiele: Planung, Rüstvorgänge in der Produktion, Genehmigungsverfahren, Berichtswesen,Archivierung

Blindleistungen tragen weder direkt noch indirekt zur Wertschöpfung einer Leistung bei.Blindleistungen erhöhen die Prozesskosten. Sie sind zu eliminieren.

Beispiele: Zwischenlagerung, Nach- oder Doppelarbeit infolge fehlender oder falscher Infor-mation, Mehrfacherfassung derselben Daten

Fehlleistungen wurden als Nutz- oder Stützleistungen geplant, sind als solche aber nicht ver-wertbar, da bei der Erfüllung ein Fehler aufgetreten ist. Durch bessere Planung, Schulung oderProzessstrukturierung sind solche Fehlleistungen grundsätzlich zu vermeiden.

Beispiele: Fehlerhafte Produkte, falsche Buchungen, Fehllieferung

� Abbildung 5-27 Leistungsarten bzw. -kategorien in einem Prozess

Tätigkeiten Abteilungen Zeit (Min.)

Leistung:

Nutz Stütz Blind Fehl

1. Kundenanfrage eintragen und weiterleiten Vertrieb 24 x

2. Rücksprache mit dem Kunden Vertrieb 33 x

3. Antrag auf Sondernummer ausfüllen Vertrieb 18 x

4. Eintrag in Eingangsliste/interne Nummer Technik 14 x

5. Kunden über Vorgang informieren Technik 35 x

6. Prüfen der Anfrage Konstruktion 20 x

7. Teile und Baugruppen definieren Konstruktion 46 x

8. Zeichnung und Stücklisten erstellen Konstruktion 75 x

9. Sondernummer vergeben Konstruktion 12 x

10. Ergebnisse prüfen Konstruktion 17 x

11. Unterlagen archivieren Konstruktion 15 x

12. Preise schätzen Kalkulation 18 x

13. Lohnminute berechnen Kalkulation 27 x

14. Angebot erstellen Vertrieb 52 x

15. Angebot dem Kunden vorlegen Marketing 7 x

� Abbildung 5-28 Wertschöpfungsanalyse-Matrix (Quelle: in Anlehnung an Füermann/Dammasch 2008)



� Abbildung 5-29 Prozesskostenrechnung – eine horizontale Sicht

� Abbildung 5-30 EFQM-Modell für Business Excellence

Kostenträger

Aktivitäten

Kostenträger sind die betrieblichen Leistungen, also die vermarktbaren Produktebzw. Dienstleistungen, welche die im Unternehmen angefallenen direkten

(i.d.R. variable Kosten) und indirekten (i.d.R. Fix- und Gemeinkosten) Kosten «tragen».

direkte Kosten

indirekte Kosten

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse 9%

Kunden-bezogene

Ergebnisse 20%

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse 6%

Ergebnisse (50%)

Führung

Mitarbeiter

Politik undStrategie

Partnerschaftenund Ressourcen

9%

Prozesse14%

Schlüssel-ergebnisse

15%10%

9%

8%

Befähiger (50%)

Innovation und Lernen

� Abbildung 5-31 Wirkungszusammenhänge und Begriffe im Kontext von Künstlicher Intelligenz

Big Data Algorithms

Narrow/Weak Artificial Intelligence

Broad/Strong Artificial Intelligence

Feedback/Update

ExecutionData

Sciences

Knowledge

LearningDeep Learning

Machine Learning



� Abbildung 6-1 Formen der Arbeitszufriedenheit (Quelle: Bruggemann 1974)

Bedürfnisse und Erwartungenbezogen auf die Arbeitssituation

Soll-Wert

Stabilisierende

Verfälschungder Situations-

Neue Keine neuen

ProgressiveArbeits-

StabilisierteArbeits-

ResignativeArbeits-

Pseudo-Arbeits-

Konstruktive

unzufriedenheit

Fixierte

unzufriedenheitArbeits-Arbeits-

zufriedenheitzufriedenheitzufriedenheitzufriedenheit

Problemlösungs-versuche

Problemlösungs-versuchewahrnehmung

Erhöhung desAnspruchs-

Aufrechterhal-tung des An-

Senkung des Anspruchs-

niveausspruchsniveausniveaus

Aufrechterhal-tung des An-

spruchsniveaus

ZufriedenheitDiffuse

Unzufriedenheit

Differenzzwischen

Soll- und Ist-Wert

Merkmale der ArbeitssituationIst-Wert

Ist > Soll Soll > Ist

1. Progressiv Zufriedene (20%)

Personen dieses Typs sind mit ihrer Arbeitssituation zufrieden und sind überzeugt, dass sie es beruflich noch weiter bringen können (Ansprüche werden angehoben).

2. Stabilisiert Zufriedene (32%)

Diese Personen sind zufrieden und möchten, dass alles so bleibt wie es zurzeit ist (halten ihre Ansprüche konstant).

3. Resignativ Zufriedene (26%)

Personen dieses Typs sind zufrieden, weil sie ihre Ansprüche gesenkt haben. Es könnte ja noch viel schlimmer sein.

4. Konstruktiv Unzufriedene (12%)

Diese Personen sind unzufrieden, denken aber, dass sich ihre berufliche Situation verbessern wird (halten ihre Ansprüche konstant).

5. Fixiert Unzufriedene (10%)

Diese Personen sind unzufrieden, wissen aber nicht, wie sie ihre Lage verändern können.

� Abbildung 6-2 Arbeitszufriedenheit in der Schweiz (Befragungsergebnisse Transferplus 2017)



� Abbildung 6-3 Determinanten der Motivation (Quelle: Bühner 2004)

individuelleBedürfnisse Motive Zufriedenheit

betrieblicheAnreize Anreize Leistung

Motivation

� Abbildung 6-4 Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (1985)

ArtefakteOrganisationsstrukturen und -prozesse, Management-

systeme, Umgangsformen, Rituale, Architektur etc.

WerteVerhaltensrichtlinien, Gebote und Verbote etc.

BasisannahmenAnnahmen über Welt, Umwelt, Menschen,Beziehungen und menschliches Verhalten

in der Regel bewusst, sichtbar,aber interpretationsbedürftig

teilweise sichtbar, teilweiseunterbewusst, diskursfähig

unsichtbar, unbewussthandlungsleitend undselbstverständlich

� Abbildung 6-5 Gerechtigkeitskriterien bei der Lohn- und Gehaltsfestlegung

Anforderungsgerecht

ArbeitsmarktgerechtLeistungsgerecht

Sozialgerecht

GerechtesLohn- und

Gehalts-system



� Abbildung 6-6 Theorie X (der «Negativ-Zirkel»)

� Abbildung 6-7 Theorie Y (der «Positiv-Zirkel»)

bestätigt

Traditionelle Organisationsgestaltungführt zu

Management Mitarbeiter

Theorie X Passivität, Desinteresse

Enttäuschung in der Arbeitssituation

bestätigt

Bedürfnisgerechte Organisationsgestaltungbietet

Management Mitarbeiter

Theorie Y Aktivität, Engagement

Möglichkeit zur Entfaltung in der Arbeit

� Abbildung 6-8 Mitarbeiterorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung

Gewinn

Preise




Konkurrenzdruck


vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel


Absatz

Innovationen

Investitionen



Markt-wachstum


keit

Netzwerkeffekte

Fixkostenanteil

Überrendite

Umsatz-

Kapitalumschlag

GK-Rentabilität

Kapitalbedarf

InvestiertesKapital

Kapital-

(WACC)

Unter-nehmens-

risiko

FK

EK-Rentabilität


Neukunden

Effizienz

Synergien

Kernkompetenzen


Produktionsmenge

Lerneffekte

Führungsqualität

Kunden-gewinnung

Vertriebs-kanäle

Marken-wert

Kunden-treue


Marktanteil

Wertsteigerung(EVA)

Kunden-bindung

Mitbewerber

Kommuni-


Personal-entwicklung

Arbeitsproduktivität

Arbeits-zufriedenheit

Mitarbeiter-motivation

Unternehmens-kultur

Qualität Anreiz- undBelohnungssysteme

Vorleistungen


kation

architektur

kosten in %

–

–

–

–

–

–

– –

PIMS

PIMSrentabilität

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

–

Qualität organisat.Wandelprozesse

Grössen-vorteile

–

EK

QualitätRessourcen


– –

Cashflow/

–

–

–

–



� Abbildung 6-9 Zusammenhang zwischen Motiv, Motivation und Arbeitszufriedenheit

ZufriedenheitErgebnisHandlungMotivationMotiv

� Abbildung 6-10 Kontinuumansatz von Tannenbaum und Schmidt (1958)

Vorgesetzter trifft Entschei-dungen undkündigt sie an

Vorgesetzter «verkauft» Ent-scheidungen

Vorgesetzter schlägt Ideen vor underwartet Fragen

Vorgesetzter schlägt Ver-suchsentschei-dung vor, diegeändertwerden kann

Vorgesetzter zeigt das Pro-blem, erhältLösungsvor-schläge undentscheidet

Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordertGruppe auf, dieEntscheidungzu fällen

Vorgesetztergestattet derGruppe, inner-halb system-bedingterGrenzen frei

Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum der Vorgesetzten

zu handeln

Entscheidungsspielraum der Gruppe

� Abbildung 6-11 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton (1964)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

09876543210

9,11,1

nied

rig

hoch

hoch

Pers

onen

orie

ntie

rung

Sach- bzw. Aufgabenorientierung

1,9-FührungsstilGute Arbeitsatmosphäre und Berücksichtigung der persönlichen Belange stehen im Vordergrund. Vernachlässigung der Leistungsziele.

9,9-FührungsstilHohes Leistungsstreben

bei gleichzeitig starkerBerücksichtigung der

Mitarbeiterbelange.

1,1-FührungsstilGleichgültig; minimale Anstrengungen zur Erreichung einer Leistung und angeneh-mer Arbeitsatmosphäre.

9,1-FührungsstilEnergisches Streben nach

Höchstleistung, ohne Rück-sichtnahme auf die Belange und

Erwartungen der Mitarbeitenden.

5,5-FührungsstilZwischen den persönlichen Belangen der Mitarbeitenden und den Erforder-nissen des Leistungsprozesses wird ein

befriedigender Kompromiss gesucht.

1,9 9,9

niedrig



� Abbildung 6-12 Reifegradmodell der Führung nach Hersey und Blanchard (1977)

(participating) (selling)

(delegating) (telling)

Stil 3 Stil 2Stil 4 Stil 1

niedrigniedrig

hoch

hoch

Personen-orientierung

Aufgabenorientierung

Führungsstildes Vorgesetzten

Die Kurve beschreibt denoptimalen Führungsstil inAbhängigkeit vom ReifegradBeispiel: M1 Stil 1

Aufgabenrelevanter Reifegradder/des Mitarbeiter(s)

hoch mittelmässig niedrig

M4 M1M3 M2

PartizipativerFührungsstil

IntegrierenderFührungsstil

AutoritärerFührungsstilDelegationsstil

� Abbildung 6-13 Kontinuum der Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg

Unzufriedenheit

ZufriedenheitWirkungsbereich der Hygienefaktoren

Wirkungsbereich der Motivatoren

Nicht-Unzufriedenheit

Nicht-Zufriedenheit



� Abbildung 6-14 Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich (Quelle: Herzberg 1968)

Faktoren, die zu extremer Unzufriedenheit führten(gewonnen aus 1844 Arbeitsepisoden)

Faktoren, die zu Zufriedenheit führten(gewonnen aus 1753 Arbeitsepisoden)

Unternehmenspolitik/

ÜberwachungBeziehungen zu Vorgesetzten

ArbeitsbedingungenLohn

Beziehungen zu Kollegenindividuelles Leben

Beziehungen zu UntergebenenStatus

Sicherheit

LeistungAnerkennung

Arbeit selbstVerantwortung

BeförderungWachstum

Alle Faktoren,die zu Arbeits-zufriedenheit

führten

Alle Faktoren,die zu Arbeits-

unzufriedenheitführten

Quote und Prozentsatz

Verwaltung

Hygiene

Motivatoren

Häufigkeit in Prozent50% 40 30 20 10 0 50%40302010

80% 60 40 20 0 80%604020

69 19

31 81

� Abbildung 6-15 Mögliche Personalentwicklungsmassnahmen

along the job

PotenzialanalyseLaufbahnplanung

Karriere- und Nachfolgeplanung

into the job

Trainee-ProgrammBerufausbildung

Einarbeitung

out of the job

Pensionierungs-Outplacement

on the job

Job EnlargementJob Rotation

Job EnrichmentCoaching und Mentoring

near the job

ProjektarbeitQualitätszirkel

off the job

klassische WeiterbildungWorkshops

Corporate Universities

vorbereitung



� Abbildung 6-16 Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen (Lewin 1963)

Gleichgewichtszustandvor der Veränderung

unfreezing changing refreezing

80

90

100

110

120

Veränderungs-prozess

Gleichgewichtszustandnach der Veränderung

Leistungskurve

restraining forces

Betriebsleistung(in Prozent)

Zeit

driving forces

restraining forces

driving forces

� Abbildung 6-17 Unterschiedliche Personenkreise in Veränderungsprozessen

Gegner Passive Mitmacher Unterstützer Aktive



� Abbildung 7-1 Unternehmerische Erfolgslogik

Gewinn

Preise




Konkurrenzdruck


vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel


Absatz

Innovationen

Investitionen



Markt-wachstum


keit

Netzwerkeffekte

Fixkostenanteil

Überrendite

Umsatz-

Kapitalumschlag

GK-Rentabilität

Kapitalbedarf

InvestiertesKapital

Kapital-

(WACC)

Unter-nehmens-

risiko

FK

EK-Rentabilität


Neukunden

Effizienz

Synergien

Kernkompetenzen


Produktionsmenge

Lerneffekte

Führungsqualität

Kunden-gewinnung

Vertriebs-kanäle

Marken-wert

Kunden-treue


Marktanteil

Wertsteigerung(EVA)

Kunden-bindung

Mitbewerber

Kommuni-






Unternehmens-kultur


Vorleistungen


kation

architektur

kosten in %

–

–

–

–

–

–

– –

rentabilität

–


Grössen-vorteile

–

EK

QualitätRessourcen


– –

Cashflow/

–

–

–

–



� Abbildung 7-2 Unternehmerische Erfolgslogik mit Hebeln, Indikatoren, Rahmenbedingungen und PIMS-Faktoren

Gewinn

Preise




Konkurrenzdruck


vorteile

Eintrittsbarrieren

Liquide Mittel


Absatz

Innovationen

Investitionen



Markt-wachstum


keit

Netzwerkeffekte

Fixkostenanteil

Überrendite

Umsatz-

Kapitalumschlag

GK-Rentabilität

Kapitalbedarf

InvestiertesKapital

Kapital-

(WACC)

Unter-nehmens-

risiko

FK

EK-Rentabilität


Neukunden

Effizienz

Synergien

Kernkompetenzen


Produktionsmenge

Lerneffekte

Führungsqualität

Kunden-gewinnung

Vertriebs-kanäle

Marken-wert

Kunden-treue


Marktanteil

Wertsteigerung(EVA)

Kunden-bindung

Mitbewerber

Kommuni-






Unternehmens-kultur


Vorleistungen


kation

architektur

kosten in %

–

–

–

–

–

–

– –

PIMS

PIMSrentabilität

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

PIMS

–


Grössen-vorteile

–

EK

QualitätRessourcen


– –

Cashflow/

–

–

–

–



� Abbildung 7-3 Grundgerüst des Management-Cockpits (Darstellung in Anlehnung an Honegger 2013)

SteuergrössenZiel- und Messgrössen

Rahmenbedingungen

SubstitutionsgefahrAustrittsbarrieren

Regulierungen

Verhandlungsmachtder Lieferanten

Marktwachstum

Opportunitätskosten

Verhandlungsmachtder Kunden

KonkurrenzdruckFixkostenanteil

Innovations-geschwindigkeit

PIMS

PotenzialBranchenrentabilität

Bedrohung neueWettbewerber

Kapitalstruktur (EK, FK), Risikomanagement, Investitionen PIMS

Wertsteigerung (EVA), Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität, Umsatzrentabilität, Cashflow/Gewinn

Qualitätsvorsprung , Vertriebskanäle, Kunden-gewinnung, Kundenbindung, Geschäftsausweitung, Kommunikation, Preise, Standortvorteile

PIMSUmsatz, Marktanteil , Anteil am Kundenbudget, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Neukunden, Markenwert, Image, Innovationen

PIMS

PIMS

Geschäftsprozessoptimierung, Qualität Ressourcen, Qualität Wertschöpfungsarchitektur

Effizienz , Wertschöpfung PIMS PIMS

Qualität organisatorischer Wandelprozesse, Qualität Anreiz- und Belohnungssysteme, Personalentwicklung, Führungsqualität

Unternehmenskultur, Mitarbeitermotivation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsproduktivität

Netzwerkeffekte



Charakteristika Beschreibung

System als eigene Identität Autopoiesis (System strebt nach Selbststeuerung innerhalb der eigenen Grenzen, d.h. ist selbstreferentiell) und Homöostase (Überleben in veränderter Umwelt)→ Systeme funktionieren unterschiedlich («pfadabhängig») – was bei A wirkt,

muss bei B nicht

Synthese und Komplexität Gesamtkomplexität als Ergänzung zu (dominantem) Analyseansatz sichtbar machen → Problemlösen heisst nicht nur analysieren (aufgliedern, detaillieren), sondern auch das

Gesamte sichtbar machen («das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile»)

Rückkoppelungen und Nicht-Linearität

Systemverständnis bedingt Erkennen von Rückkoppelungen sowie Nicht-Linearitäten→ Systemzusammenhänge sind oft nicht offensichtlich und linear

(d.h. intuitiv verständlich)→ Systemverständnis heisst, den Blick für Rückkoppelungen (Motoren, Stabilisatoren) sowie

Nicht-Linearitäten (Verzögerungen oder exponentielle Veränderungen, z.B. Bank-Run, Klimaerwärmung) zu schärfen

Lösungssicht, Lösungskomplexität

Systemischer Fokus: Lösungen statt Probleme (Was? statt Warum?)→ «Was können wir tun?» statt «Wer ist schuld?»→ Zweckmässige Lösungen sind gleich komplex wie die Probleme

(Einstein: «Mache die Dinge so einfach wie möglich – aber nicht einfacher»)

Nicht-Trivialität Systeme sind keine Maschinen, Systemeingriffe sind nicht trivial. Machbarkeit und Kontrollier-barkeit sind begrenzt→ Systemische (statt technokratische) Perspektive einnehmen: Lenkbarkeiten, Indikatoren

und Rahmenbedingungen

� Abbildung 7-4 Generelle Charakteristika eines Systemansatzes

Charakteristika Beschreibung

Reziprozität Menschen sind als soziale Wesen reziprok angelegt («Wie du mir, so ich dir»)→ Menschen sind nicht so, wie sie sind – ist das System günstig, sind sie es auch→ Führungspersonen sind in der Pflicht zur Vorleistung

Positives Menschenbild (Theorie Y)

Gestaltung in sozialen Systemen wird begünstigt durch Begegnung auf Augenhöhe, Respekt und Wertschätzung→ Mitarbeitende «vergelten» wohlwollendes Führungsverhalten

Subjektivität, Konstruktivismus

Es gibt keine Objektivität (in sozialen Systemen) und deshalb viele subjektive Wahrheiten («Viele Wege führen nach Rom»; «Perception is Reality»)→ Wir alle schaffen uns eine individuelle Repräsentation der Welt, d.h. hören, sehen und

verstehen unterschiedliche Dinge als andere Personen→ Niemand hat die Wahrheit gepachtet – intensive Kommunikation begünstigt gegen-

seitiges Verständnis als Voraussetzung für gemeinsame Problemlösung

Begünstigen statt Machen Grenzen des Machbarkeitswahns («Willst du Veränderungen verhindern, übe möglichst viel Druck in Richtung deiner Lösung aus»)→ Einschneidende Systemeingriffe sind meist auch mit einschneidenden

(Neben-)Wirkungen verbunden («Druck erzeugt Gegendruck»)→ Menschen lassen sich – ohne Einsicht – nicht einfach in eine Richtung lenken

(sie sind «hard factors»)→ Systeme sind besser gestaltbar als Menschen→ Betroffene zu Beteiligten machen

Primat der Kommunikation Basiselement aller sozialen Systeme ist die Kommunikation→ Die Beziehungsebene ist oft wichtiger als die Sachebene (Eisberg-Modell)→ Wirklichkeit entsteht im Dialog (Kulturprägung)

� Abbildung 7-5 Charakteristika eines Systemansatzes mit Bezug zu Menschen

aus: roland waibel/michael käppeli: betriebswirtschaft für

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