autodesarrollo material complementario

Programa Desafío (JD)

19 de Enero de 201119 de Enero de 2011

BibliografBibliografíía complementaria: a complementaria: IntroducciIntroduccióón al n al AutodesarrolloAutodesarrollo

Formación – RRHHTelefónica Gestion de Servicios Compartidos

Tecnologías para la FormaciónTelefonica Gestión de Servicios Compartidos

1

Aclarando conceptosAclarando conceptosvinculados al vinculados al desarrollodesarrollo


2

Definiciones: desarrollo de carrera

El desarrollo de la carrera profesional es un esfuerzo continuo, organizado y formalizado, que reconoce que las personas son un recurso vital para las organizaciones.

Es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la planeación de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados.


3

Modelo para desarrollo de carrera

Paso 1:Paso 1:Mirada interna

(mirarse a sí mismo,Autoevaluación y

Feedback)

Paso 2:Paso 2:Mirada a la

Organización(Foco en la carreray en la empresa)

Paso 3:Paso 3:Mirada externa

(Tendencias)


4

Modelo de Desarrollo de Carrera Individual(Simonsen, 1993)

Incluye un proceso de autoevaluación. Se pueden aplicar herramientas de evaluación (valores laborales, motivadores, intereses, skills / habilidades, preferencias y estilos laborales, estilos personales, actitudes.

Paso 1:Mirada interna

Paso 2:Mirada Organizacional

Paso 3:Mirada externa


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Clarificar identidad individual

Relevar intereses individuales:

•¿Quién soy yo?•¿Cuáles son mis intereses y valores?•¿Qué quiero hacer?

Anclas de carrera (Schein)


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Anclas de Carrera de Schein

Orientación Técnico/Funcional: Búsqueda de la “especialización. Carrera funcional. Orientación Gerencial Integral: Búsqueda de la Gerencia General como cima

de su carrera. Ambición de control organizacional.Autonomía / Independencia: Búsqueda de actividades variables y que les

generen autonomía, libertad con respecto a reglas.Seguridad / Estabilidad: El eje es la permanencia (no el desafío), senderos

de carrera con bajo peligro de reestructuración. Creatividad “entrepreneurial”: Típicos “emprendedores” (p.e. Start-ups de

principios del 2000, dot-coms, etc). Buscan su propio negocio, desarrollo de nuevos productos y servicios.Servicio / Dedicación a una causa: El eje es la “compenetración” en su

trabajo. Buscan responsabilidades relacionadas con sus propios valores humanos.Puro desafío: Pueden “conquistar” cualquier objetivo. Buscan “el paso

siguiente”.Estilo de Vida: No buscan una “carrera organizacional”, sino que más bien

hay una brecha entre sus preferencias personales y la vida organizacional.


Evaluar fortalezas y debilidades de carrera

Las fortalezas incluyen:

•Buen matching entre los requerimientos típicos de un puesto y las características de los individuos.

•Buen matching entre la experiencia requerida y la presente en los individuos.

•Características personales e intereses asociados.

•Relaciones / sponsors que pueden facilitar el acceso a un puesto.


Perspectivas con respecto a la carrera

• Identificar necesidades de cobertura futura• Rutas de crecimiento• Evaluar potencia individual ynecesidades de capacitación• Matching de necesidades dela organización y las habilidades individuales.• Auditar y desarrollar un sistema de carrera para la organización

• Identificar habilidades e intereses personales.• Planear los objetivos de vida y

laborales.• Evaluar caminos alternativos

dentro y fuera de la organización• Mencionar cambios en intereses

y objetivos tanto de carrera como estatus de vida

PerspectivaOrganizacional

Perspectiva Individual

Carrera deuna persona


Modelo de Desarrollo de carrera Individual(Simonsen, 1993)

Identificar las necesidades y oportunidades en la organización:Objetivos estratégicos de la organización, Clima / Cultura, Sistemas de Empleo, Job Posting, Sistemas de Movilidad, Programas de Mentoring, Oportunidades de Desarrollo, Competencias, Cuadros de reemplazo





Elementos esenciales de un sistema integrado de desarrollo de carrera

Orientación a las necesidades del negocioUna visión y filosofía de desarrollo de carreraSoporte del senior managementComunicación y educaciónInvolucramiento de los gerentesLos empleados deben asumir la responsabilidad por su propio

crecimientoRecursos de desarrollo de carrera


Identificar senderos de carrera

Tres aproximaciones:

•Sendero “upward”: los empleados miran la cadena de mando. La gente empieza en el más bajo nivel y progresan “hacia arriba”. Este mecanismo puede ser considerado rígido por las tendencias demográficas.

•Sendero funcional. Se analizan las similitudes de los puestos. Los individuos pueden moverse en torno de diferentes tipos de puestos, pero que tengan similitudes en términos de actividades o resultados.

•Sendero de red o competencias: Los individuos son capaces de moverse a cualquier otra posición siempre que tenga las habilidades y conocimientos que requiera el nuevo puesto.


Modelo de Desarrollo de Carrera Individual(Simonsen, 1993) •Definición de objetivos de

desarrollo escritos.• Desarrollo personal• Enriquecimiento del rol• Promoción• Movimiento lateral•Cambiar el campo o función•Reducir responsabilidades





Analizar el entorno

Organización Ocupación

Dentro de la organización pero fuera de la ocupación

Fuera de la organización y de la ocupación

Contexto

Fuera de la organización pero dentro de la ocupación

Dentro de la organización y de la ocupación


Identificar el rango de estrategias de carrera

Persigue una estrategia en el puesto actual u ocupación mientras simultáneamente se ocupa de una segunda estrategia para prepararse para un enteramente nuevo puesto u ocupación.

Combinación

Retroceder y elegir otra estrategia.Cambio radical

Implica movimientos hacia una ocupación o puesto relacionados.Integración

Ampliar horizontes para una ocupación, empleador o puesto totalmente nuevoDiversificación

“Podar para que crezca”. Puede ser útil para emprender una nueva etapa.Retroceso

En la ocupación o en la organización. Significa simplemente hacer más de lo que uno ha estado haciendo.Crecimiento

CARACTERÍSTICASESTRATEGIA


Implementar una estrategia de carrera

Aplicar dos o más estrategias a la misma vez.




Combinación

Construir nuevos skills(retornar a la Universidad) para una nueva línea de trabajo.

Cambiar de compañía y nivel jerárquico, otro rubro de Compañía.

Cambiar de contenidos, jerarquías y roles dentro de la Cía.

Reducir el nivel de actividades y outputs

Cambio radical

Moverse a una ocupación relacionada en una compañía relacionada.

Hacer un movimiento a una Cía. relacionada con el actual empleador (proveedor, cliente, etc).

Ampliar horizontes de la línea de trabajo en la misma Cía.

Ampliar perfil con un área más promisoria de la Cía.

Integración

Cambiar a una más promisoria ocupación en una organización más promisoria

Cambiar a una compañía mejor dentro de la misma ocupación.

Moverse a un área más promisoria en otra Cía.

Moverse a un área más promisoria dentro de la misma ocupación

Diversificación

Buscar satisfaccioones en otras cosas

Prepararse para la nueva ocupación

Moverse a un más bajo nivel de puesto en una diferente organización.

Moverse a un más bajo nivel de puesto en una diferente ocupación de la Cía.

Moverse a un más bajo nivel de puesto en la ocupación y organización

Retroceso

Construir skills y conocimiento para utilizarlos en la nueva ocupación y organización.

Moverse a una diferente organización pero en el mismo puesto

Entrar a la nueva ocupación

Construir skills para la nueva ocupación.

Construir skills actuales

Construir expertise en la ocupación

Prepararse para mayor responsabilidad

Aprender a supervisar a otros

Crecimiento

Fuera de la organización y de la ocupación

Fuera de la organización pero dentro de la

ocupación

Dentro de la organización pero fuera de la ocupación

Dentro de la organización y la ocupación

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Education