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Autorità per l'informatica nella Pubblica Amministrazione

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PIANIFICAZIONE INFORMATIVA IN ORGANIZZAZIONI COMPLESSE

Dr.Giuseppe Mascetti

SSPA dicembre 2000


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I temi del seminario

• La pianificazione strategica in generale e con riferimento ai “sistemi informativi”

• Sensibilizzazione del management sul proprio ruolo nella pianificazione di sistemi informativi

• L’azione di indirizzo dell’Autorità nella pianificazione informativa della P.A.


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L’esigenza di pianificazione

• “Per assicurarsi il successo ogni azienda dovrebbe essere capace di vedere il futuro prima prima dei concorrenti.”

• “Per anticipare il futuro è importante saper analizzare l’interazione tra i mutamenti intervenuti: nella tecnologia, negli stili di vita, nelle normative, negli assetti demografici e geopolitici.”

• In definitiva occorre saper operare su più dimensioni, anziché su una sola

• Il valore di una azienda dipende, nel medio termine, dalla sua capacità di innovare e migliorarsi

G. Hamel, C.K. Prahalad


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La valenza della pianificazione strategica

• visione integrata delle interrelazioni orizzontali tra le strutture

• definizione dei traguardi anche attraverso simulazioni

• orizzonte temporale più ampio di quello del singolo esercizio

• coordinamento di iniziative e investimenti

• definizione di tappe di controllo

• canalizzazione del pensiero strategico delle strutture

• benchmarking sui principali concorrenti


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Il settore bancario: un riferimento per la P.A.

• Alcune potenziali affinità con la P.A.

• Il perno dell’attività

• L’utilizzo dell’IT

• Il contesto operativo (a lungo) “protetto”

• Il carattere di “sistema”

• La radicalità del cambiamento

• …..e qualche differenza: “profit”-”non profit”


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L’approccio solo recente (delle banche) alla pianificazione strategica

• Ragioni tecniche

• strutture di tipo verticistico poco orientate alla comunicazione orizzontale

• inadeguata disponibilità di informazioni

• archivi clientela di “vecchia concezione”

• procedure orientate al “prodotto”

• scarsa attenzione al risultato finale

./.


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• Ragioni culturali:

• rendita di posizione

• i risultati immediati sembrano pagare di più

• problemi “vissuti” in modo settoriale

• poco tempo per la ricerca

• siamo “latini”

L’approccio alla pianificazione strategica./.


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L’accelerazione nella pianificazione strategica nelle banche

• Dall’adempimento all’investimento:

• le segnalazioni per la vigilanza

• il paradosso della normativa antiriciclaggio

• la spallata decisiva:

– il nuovo T.U.

– esigenza di collocare il momento gestionale in un quadro di lungo periodo

– soprattutto, il mercato


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Il cambiamento nella banca e nella P.A.

• nella struttura organizzativa

– centrale

– periferica

• di ruolo

• nei rapporti con clienti/utenti

• nelle modalità operative

• nell’utilizzo dell’IT: da supporto per la gestione a supporto per la direzione

– controllo gestione

– strategia


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Strategie comuni a imprese di “servizi”

> focalizzazione sul “core business”> economie di scala > economie di diversificazione (produzioni congiunte)> miglioramento del livello di servizio> scelte organizzative basate su logica di:

• processo di servizio• orientamento al risultato

> i sistemi informativi come espressione delle strategie


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Strategia e sistemi informativi

• Il settore dell’IT: il più “sensibile” all’esigenza di pianificazione

• La pianificazione nell’IT ha valenza strategica ma attenzione al “core business”

• La valenza della pianificazione informativa scaturisce da quella dei sistemi informativi

• Non può ipotizzarsi disgiunta dalla revisione organizzativa


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Punti chiave delle scelte strategiche di innovazione tecnologica

• Tempo di realizzazione

• Risorse interne focalizzate su poche tecnologie altamente competitive

• Permeabilità verso il mondo esterno

• Elevata contribuzione tecnologica alla performance del prodotto

• Sviluppo tecnologico guidato dal mercato

• Sistemi informativi idonei a supportare servizi in rete


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Il legislatore e i sistemi informativi

• Le finalità (ex dlgs 39/93):

• miglioramento servizi

• trasparenza azione amministrativa

• potenziamento supporti conoscitivi per le decisioni pubbliche

• contenimento costi azione amministrativa


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Effetti attuativi dei s.i. nella P.A.

• Avvicinare le decisioni ai bisogni di cittadini e imprese

• Velocizzare il servizio

• Rendere trasparente il percorso per erogarlo

• Favorire cultura del risultato e spirito di servizio

• Responsabilizzare il decisore pubblico verso il cittadino

• Fornire servizi in rete in condizioni di sicurezza


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Condizioni di efficienza di un sistema informativo

• Non basta disporre di informazioni

• Per trasformarle in conoscenza occorre:

– validarle

– farle interagire con altre

– selezionarne la sintesi per la decisione


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Requisiti di un sistema informativo

• Affidabilità delle informazioni di base

• Capacità di interfacciare molteplici fonti

• Rapidità di controlli e di risposte

• Equità e parità di trattamento per tutti gli utenti


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Il presupposto attuativo: la modernizzazione della P.A.

Realizzazione di una rete di sistemi informativi pubblici per:

• Porli in grado di dialogare tra loro

• Permettere l’accesso in rete agli operatori privati

• Superare lo schema:

• sistema informativo = supporto per la sola Amm.ne

“proprietaria”

• Consentire a più Amm.ni di interagire tra loro e con gli enti

locali avvalendosi di un medesimo sistema informativo


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L’attuazione normativa

• Decentramento e semplificazione rapporti tra Stato e cittadini (leggi Bassanini)

• Trasformazione dei titoli di spesa in evidenze informatiche• Riformulazione del bilancio dello Stato per centri di costo• Budget e controllo di gestione• Regole tecniche per:

– la firma digitale– la formazione e conservazione dei documenti informatici della

P.A.– il protocollo informatico– l’organizzazione del telelavoro nelle Amministrazioni– la carta d’identità elettronica e le connesse applicazioni

elettroniche per l’erogazione di servizi


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L’attuazione tecnologica di sistema

“Rete Unitaria della P. A. (RUPA)”

• Principale realizzazione infrastrutturale di sistema• Collega: 37 Amministrazioni, oltre 6.000 sedi • Copre il 95% degli accessi della P.A.C. • Assicura condizioni di elevata sicurezza• Consente:

– maggiore capacità di trasporto, di interoperabilità, di

cooperazione– permette di contattare la P.A. con le medesime modalità di

accesso da ogni luogo


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L’attuazione tecnologica di sistema RETE G-Net Sedi attivate: 52 Postazioni consegnate: 910 Utenti attivati: 2700 Utenti revocati: 440 Sedi collaudate: 41 Giornate di formazione erogate: 598 Persone formate: 1389

Dati quantitativi al 15/11/2000

comprese le richieste con oneri a carico delle amministrazioni


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L’attuazione tecnologica nelle amm.ni:servizi in rete

• Ogni Amministrazione ha almeno un sito

• Servizi presenti:

– di informazione

– di comunicazione

– transazionali (invio modulistica, pagamento bollo)

• Il 75% dei siti: almeno una base dati

• Oltre 60 il numero di basi dati in linea


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Corollario della progettazione di un s. i.: “lavorare per processi”

“Non è più tempo per le imprese organizzare la loro attività secondo la logica di divisione del lavoro di Adamo Smith. Attività orientate al compito, nel mondo di oggi dominato da clienti, dalla competizione e dal cambiamento, sono ormai obsolete.E’ tempo che le imprese organizzino il lavoro attorno ai processi”

“Un’impresa che non sappia cambiare il proprio approccio con l’IT non è in grado di reingegnerizzare i propri processi.”

L’approccio corretto è chiederci “come usare la tecnologia per fare cose che attualmente non piacciono?”

(Hammer § Champy)


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Riflessioni sui processi

Processi sovente più complessi del necessario:

disegnati sul caso più difficile (e raro) non su quelli più semplici e frequenti

Vasta applicazione della c.d. legge di malfunzionamento (“Pareto”):

“l’80% degli sforzi spesi in un processo è provocata solo da un 20% di input”

./.


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Riflessioni sui processi

E’ difficile trovare un “responsabile di processo”

Le persone coinvolte nel processo si preoccupano del loro dipartimento e del loro capo, non dell’utente.

Semplicità e snellezza nei processi assicura

• più rapidità operativa (azioni contestuali e consequenziali)

• meno rifacimento

• omogeneità gestionale di inputs e outputs

• maggiore efficacia dei controlli

./.


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L’esigenza di controlli nella “strategia”

• La necessità di un sistema di rendicontazione

• La programmazione operativa

• Scollamento tra piano strategico e comportamenti e azioni mina la credibilità della strategia

• “What you measure is what you get”: serve il monitoraggio

(Kaplan § Norton)

• Gli scostamenti significativi devono essere accompagnati da analisi convincenti

• E’ fondamentale identificare non solo il perché dello scostamento ma il “come” superarlo


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Il ruolo dei controlli nella strategia

• Valutare i risultati in ottica strategica

• Promuovere aggiustamenti di strategia

• Stimolare l’apprendimento

• Chiarire la visione aziendale

• Costruire consenso su di essa

• Cominciare ad educare il personale

• Fissare gli obiettivi individuali

• Collegare incentivi e performance


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I controlli nello specifico della P.A.

• Domanda interna bassa

• Domanda esterna alta

• L’esigenza di adeguamento alla norma prevale su quella gestionale

• Il rischio gestionale percepito è soprattutto giuridico, non economico

• La cultura “non profit” ha sin qui comportato disattenzione per il costo


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Il presupposto attuativo dei controlli

• l’assegnazione di precise responsabilità attuative

• la formalizzazione del piano

• il presidio dell’attuazione


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Il controllo di gestione

• strumento di lettura “integrata” dei fatti aziendali

• richiede un metodologo di quella lettura

• stimola le strutture all’operatività interfunzionale

• promuove raccordi tra il momento gestionale e quello strategico


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Controllo tecnico operativo

• sempre meno approccio burocratico incentrato su “minimizzazione” rischio errore

• non controllare tutto, ma solo quello che realmente serve

• sviluppare la cultura dell’autocontrollo

• focus su

> affidabilità processi decisionali e telematici

> livello di servizio erogato


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Il rating organizzativo

• Consiste nella capacità dell’amm.ne di assolvere la propria missione

• E’ dato dall’equilibrio tra rischi e controlli:

– se pesano più i rischi: “la rete dei controlli interni lascia passare gli avvoltoi e cattura i moscerini” (Cassese)

– se pesano più i controlli si determina “overpressing” (maggiori costi, tempi lunghi)

./.


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Il rating organizzativo./.

> Esiste un rating organizzativo a livello di:

• amministrazione nel suo complesso

• centro di responsabilità

• dipartimento

• divisione

• reparto

• progetto

• processo

> E’ necessario il coordinamento del sistema dei controllo


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Gli attori del processo strategico (in un contesto strutturato)

funzione di analisi macroeconomica:

• indicazioni di scenario e di posizionamento competitivo

funzione di pcg:

• simulazioni (what if) su possibili alternative

• indicazioni da storia passata (scostamenti)

funzioni che concorrono all’individuazione di strategie generali:

• sviluppo contesto internazionale

• governo risorse umane

• governo risorse tecnologiche

altre funzioni centrali:

• indicazioni per l’ottimizzazione di servizi erogati Quid per la P.A.?


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Gli attori del processo strategico (in un contesto strutturato)

Eventuale comitato strategico:

condizioni per armonizzazioni politiche di sviluppo

Direzione generale:

interpreta la missione aziendale

CdA:

la formalizzazione focalizza meglio

• Obiettivi aziendali

• “performance dei “manager”

• “accountability”


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Il processo strutturato di pianificazione strategica

SCENARI E MEGATRENDS

CONTROLLO STRATEGICO

ORIENTAMENTI STRATEGICI

PIANI DI SETTORE

SIMULAZIONI

PROPOSTE DI PIANO VALUTAZIONI PRELIMINARI

VALUTAZIONI DI PIANO

REDAZIONE PIANO STRATEGICO

CONTRIBUTI REDAZIONE PIANO

STRATEGICO

VALIDAZIONE PIANO

STRATEGICO

APPROVAZIONE PIANO STRATEGICO


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Il ruolo del R.S.I.

Il responsabile per i sistemi informativi: (ex dlgs 39/93)

• E’ un dirigente generale o equiparato

• E’ responsabile per i risultati conseguiti con le tecnologie informatiche

• Contribuisce alla definizione del piano triennale

• Trasmette la relazione sullo stato dell’automazione


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PUNTI D’ATTENZIONE

LA COLLOCAZIONE DELL’UFFICIO DEL R.S.I.

pluralità di soluzioni nell’ambito di aree a valenza strategica (Giustizia..)

alla pari con altre strutture (unità organizzative di 2° livello) (INPS,INAIL…)

all’interno di altra struttura operativa

è comune l’esigenza di trasversalità

è diversa l’incisività in funzione della collocazione


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Il ruolo del management nella strategia

• La strategia non riguarda solo il vertice, ma attiva un processo a cascata

• La strategia è un must per ogni dirigente• non un optional• Occorre dedicare all’analisi strategica• tempo e energie

• Stima: oggi solo il 3% del tempo è dedicato a questo tema nelle organizzazioni


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Clausewitz

“concepire un brillante piano di operazioni è relativamente facile, assai più difficile tradurlo in atti dinanzi agli ostacoli e al logoramento dell’azione…

il fattore più importante è quello morale ossia la capacità di un gruppo di volere il risultato (la vittoria) e di affrontare i sacrifici necessari a tutti i livelli”


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Criticità progettuali ricorrenti

• Difficoltà di coordinamento operativo

• Instabilità di riferimenti decisionali e organizzativi in numerose Amministrazioni centrali

• Disomogeneità di informatizzazione tra uffici centrali (74%) e periferici (28%)

• Raccordo poco coordinato tra P.A.C. e Enti locali

./.


41

Criticità progettuali ricorrenti

• Difficoltà di riorganizzare il processo di erogazione

• Basso livello qualità basi dati

• Sottovalutata valenza fattore umano

• Resistenze tipiche di ogni cambiamento radicale

./.


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Le nuove responsabilità delle Amm.ni Centrali

• Al centro: funzioni di indirizzo e controllo

• In periferia (Agenzie, Enti locali):funzioni operative e gestionali

• Competono al centro:

– normative, standard, indirizzi

– controlli sul loro rispetto

– più responsabilità su qualità basi dati


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Il rinnovamento culturale nella P.A.

presuppone: l’accettazione

l’apprendimento

la formazione non basta:

occorre il dialogo con la gente

linee strategiche e modalità per conseguirle:

esigenza di condivisione

coinvolgimento del personale sulla diagnosi organizzativa

comunicazioni veritiere


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Sun Tzu (IV sec. a.c.)

“Conoscendo gli altri e conoscendo stessi, in cento battaglienon si correranno rischi

Non conoscendo gli altri ma conoscendo se stessiuna volta si vincerà e una si perderà

Non conoscendo né glialtri né se stessi si sarà inevitabilmente in pericoload ogni scontro”


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L’azione di indirizzo dell’Autorità

• Le linee strategiche

• Il piano triennale per l’informatica

• Il piano e il bilancio di previsione

• La relazione sullo stato dell’automazione

• Altri interventi di indirizzo, stimolo e verifica (formazione, pareri, contributo normativo, promozione progettuale)


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Gli indirizzi di fondo espressi nelle linee strategiche

Realizzazione del SIU lungo due direttrici :

l'accrescimento dell'efficienza delle Amministrazioni sfruttando le potenzialità della Rete Unitaria;

il miglioramento dei servizi resi all'utente finale (cittadini e imprese).


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Le azioni strategiche per il triennio 2001-2003: Tre a continuità d’indirizzo:

• Accrescere l'efficacia realizzativa;

• Migliorare la qualità dei dati;

• Delocalizzare la fornitura di servizi.


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Le azioni strategiche per il triennio 2001-2003:Due a carattere maggiormente innovativo

• Intervenire sull’organizzazione:dalle procedure informatizzate al flusso di lavoro informatizzato;

• Accentuare il confronto con altre realtà dell'Unione Europea.


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1a azione - accrescere l'efficacia realizzativa:“la filosofia”

Piano TriennalePiano Triennale non adempimento ma investimentonon adempimento ma investimento

più comunicazione orizzontale nell’Amm.ne e tra Amm.ni;più comunicazione orizzontale nell’Amm.ne e tra Amm.ni;

maggior raccordo investimenti tra Piano e DPEF;maggior raccordo investimenti tra Piano e DPEF;

riflessione su stato avanzamento progetti, criticità e riflessione su stato avanzamento progetti, criticità e

prospettive. prospettive.


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1a azione - accrescere l'efficacia realizzativa:i presupposti

Struttura di "governo" del processo di ammodernamento informatico:

Non delegare ai fornitori né strategia né architettura informatica;

Vigilare su tempi, costi e livello di qualità dei servizi e/o prodotti acquisiti;

Realizzare sistemi duttili, capaci di adattamento senza "traumi".


51

1a azione - accrescere l'efficacia realizzativa:la sperimentazione

Per due o tre progetti significativi:

• Identificare le cause di variazione (tempi e costi) rispetto alla previsione iniziale;

• Stimare (quantificandoli) i benefici ottenibili: tempi; costi; modalità di erogazione; livello complessivo del servizio erogato.


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2a azione - migliorare la qualità dei dati:la filosofia

La P.A. deve saper utilizzare le informazioni di cui già dispone sul conto dei soggetti interessati.

La condivisione di basi informative tra Amministrazioni centrali e con Enti locali accentua:

• le responsabilità dell'Amm.ne "proprietaria dei dati”;

• l’attenzione alla qualità dei dati.


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2a azione - migliorare la qualità dei dati: le esigenze

• Correttezza: predefinizione standard informativi, controllo e validazione

dati

• Coerenza e completezza: chiarezza di obiettivo informativo

• Tempestività di aggiornamento: data ultimo intervento

• Censimento delle carenze.


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2a azione - migliorare la qualità dei dati:interventi migliorativi e responsabilità

Separazione delle responsabilità applicative da quelle delle base di dati;

Identificare le responsabilità delle fasi di vita del dato:Contenuto informativo (responsabilità non delegabile);

Trattamento (acquisizione, controllo e rilascio);

Conservazione (sicurezza accessi).


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3a azione - Delocalizzazione dei servizi: i presupposti

Tecnologia;

Orientamento all’utente finale (dialogo interattivo):

Facilità di accesso al servizio;

Call Center adeguati;

Pubblicizzare i nuovi servizi:– caratteristiche di minor costo e maggiore rapidità;– possibilità agevoli di reclamo.


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3a azione - Delocalizzazione dei servizi: obiettivi

• Minor costo e maggiore rapidità del servizio:ne dipende l’azzeramento dell’intermediazione parassitaria;

• Informazione pubblica delocalizzata e disponibile: è fattore di sviluppo sociale.


57

4a azione - Intervenire sull’organizzazione: criticità

Non solo rigidità e scarsa informatizzazione, ma anche…

informatizzazione orientata al “procedimento”.

Significa: conservazione di adempimenti inutili; mancato conseguimento di reali vantaggi; dispersione di risorse.


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4a azione - Intervenire sull’organizzazione: obiettivi

• La visione del servizio in funzione del risultato;

• Il valore "tempo”;

• Le implicazioni del processo di decentramento in atto:

omogeneità di prestazioni sul territorio nazionale;

individuazione di normative, standard, misure di sicurezza, indirizzi operativi;

realizzazioni informatiche interfacciabili.


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4a azione - Intervenire sull’organizzazione: la risorsa umana come fattore di successo

• L’impegno nella formazione è indice della sensibilità manageriale di un’Amm.ne;

• L’informatizzazione come fattore di responsabilizzazione e motivazione;

• La trasparenza verso l’esterno del processo amministrativo sviluppa la fiducia verso gli operatori della P.A.


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5a azione - confronto con l'Europa: obiettivi

• Completamento degli adeguamenti dei sistemi all’introduzione dell’EURO;

• Livello dei servizi erogati competitivo con gli standard europei;

• Rendere patrimonio collettivo le informazioni di interesse U.E. (es. fondi comunitari).


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5a azione - confronto con l'Europa:un metodo operativo

Confronto con un’Amministrazione affine dell’U.E.

Caratteristiche fondamentali di un servizio istituzionale:

– adempimenti a carico utente;

– prestazioni rese dall’Amm.ne;

– tempo di risposta dell’Amm.ne;

– qualità di servizi erogati;

– costo di produzione (stimato).

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