REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA

PROJECTO DE ENSINO SUPERIOR (HEP-1)

Avaliação da Rede da Educação à Distância em Moçambique

Submetida ao Ministério da Educação e Cultura

Michael Grahame Moore, Ph.D.

Luís F. Pereira, Mestre, Investigador

Outubro de 2007

2

RESUMO EXECUTIVO

Na Fase 1 do seu Projecto de Ensino Superior, o Ministério da Educação e Cultura de Moçambique fez progresso significativo em prol do desenvolvimento da Rede daEducação à Distância em Moçambique.

Houve progresso em cada uma das principais áreas de actividade, i.e. Capacitação de Recursos Humanos, Desenvolver uma Infra-estrutura de Rede e Estabelecer Projectos-Piloto.

O mais notável foi o sucesso na planificação da função da agência central de gestão, o Instituto Nacional de Educação à Distância (INED), ao qual foi atribuído um estatutojurídico.

A formação resultou num quadro de especialistas desenhadores de cursos envolvidos no concepção das primeiras unidades dos quatro projectos-piloto; o primeiro dos onze Centros Provinciais de Recurso está pronto para entrar em funcionamento.

Em geral, a Fase 1 pode ser vista como uma na qual muita planificação econceptualização tiveram lugar, estando agora tudo a postos para que os conceitos sejam transformados em realidade e os planos postos em acção.

Portanto, recomenda-se que o INED seja provido de fundos e pessoal-chave o mais cedo possível de modo que possa iniciar quanto antes a evolução da MDLN da sua fase de planificação para a de implementação.

Uma vez financiado, o INED deve encarregar imediatamente as instituições que desenvolveram projectos-piloto para os implementar nas Províncias. Esta acção não só eleva tais projectos como serve de lançamento do funcionamento das várias partes do sistema nacional da MDLN.

As nomeações dos Directores de Desenho, de Centros de Recurso, de Tecnologia e Formação, e de Avaliação do INED devem ser efectuadas o mais cedo possível. Estes directores devem estar inteiramente envolvidos na implementação dos projectos-piloto, desenvolvendo assim a percepção do processo, do potencial e dos problemas da rede.

A Direcção do INED deve desenvolver procedimentos operacionais específicos o mais rápido possível; existem vários modelos e recursos na arena internacional que podem ser adoptados e modificados.

É necessário que o INED realize uma avaliação formativa dos projectos-piloto ao longo do primeiro ano de implementação e uma avaliação sumativa rigorosa no fim do primeiro ano de operação e nos anos subsequentes.

3

Um financiamento adicional aos projectos-piloto deverá ser determinado pelo INED à luzdos resultados da avaliação. Até ao terceiro ano o processo de decisão sobre projectos futuros deverá continuar e o INED deverá interagir com potenciais agências patrocinadoras sobre esta matéria.

Devem ser dados passos imediatos de modo a iniciar o processo de criação de Centros Provinciais de Recurso e garantir que pelo menos alguns entrem em funcionamento.

O INED deve decidir se os projectos-piloto serão implementados em todas as províncias ou em províncias seleccionadas.

Onde os projectos-piloto serão implementados, um Director provincial de educação à distância deverá ser nomeado imediatamente e deverão ser encontradas instalações provisórias para servirem de Centro de Recurso.

Deverá ser designado pelo menos um tutor a tempo parcial para cada um dos cursos piloto. Um programa de encontros de acompanhamento pedagógico, bem como procedimentos para a entrega e o gestão de trabalhos escritos devem ser elaborado.

Uma grande prioridade deve ser dada à criação de um sistema de monitoria e avaliação. De igual modo, devem ser tomadas decisões relativas às tecnologias de comunicações a serem instaladas a nível provincial bem como a nível central.

Num futuro relativamente próximo, deve ser iniciado um programa de desenvolvimento de pessoal.

4

1. Antecedentes e fundamentação da avaliação.

A estratégia nacional do Governo de Moçambique para o ensino superior inclui o desenvolvimento de uma Rede de Educação à Distância em Moçambique (REDM-MDLN). O financiamento para a MDLN foi incluído no acordo de crédito de 2002 entre o Governo de Moçambique e a Agência Internacional de Desenvolvimento (IDA). Uma estratégia de educação à distância foi elaborada por uma comissão instaladora conhecida por CIINED - Comissão Instaladora do Instituto Nacional de Educação à Distância, criada em 2001 pelos Ministérios de Ensino Superior, Ciência e Tecnologia, e da Educação. Em 2005, o Ensino Superior foi integrado no Ministério da Educação e Cultura e na mesma altura foi criado o Ministério de Ciência e Tecnologia. O Ministério de Educação e Cultura é responsável pela implementação do acordo com a IDA, conhecido como o Projecto do Ensino Superior (HEP-1). O HEP-1 tem setecomponentes, uma das quais é o desenvolvimento da Rede de Educação à Distância em Moçambique.

A visão da MDLN, conforme reportado na avaliação do Banco Mundial (em Fevereiro de 2002), era de que os programas de educação de distância seriam projectados pelo pessoal académico das instituições de ensino superior, desenvolvidos em colaboração com o apoio técnico a ser providenciado pela unidade de administração central da MDLN e seriam oferecidos por uma rede de centros de educação à distância localizados em todo o país. A orientação, o apoio, o acompanhamento pedagógico e a avaliação do estudante seriam providenciadas por instituições privadas e públicas existentes no país. Para implementar esta visão, o plano de criação da Rede de Educação à Distância emMoçambique foi elaborado com três sub-componentes principais:

(i) Capacitação dos Recursos Humanos: formação e capacitação institucional em desenho, desenvolvimento, provisão, gestão e avaliação de educação à distância; (ii) Criação de uma Infra-estrutura de Rede: realização de pequenos obras de construção civil, provisão de equipamento, serviços de consultoria, custos com o pessoal e custos de funcionamento para a criação de uma unidade central e dos centros regionais de recursos e uma rede de comunicação; (iii) Criação de Projectos-Piloto com Instituições: apoiar no desenvolvimento de materiais e nos custos de implementação de programas.

Uma recomendação fundamental da Comissão Instaladora, formalmente adoptada pelo Governo em Dezembro de 2006, foi a criação da unidade de gestão central da MDLN, conhecida por Instituto Nacional de Educação à Distância (INED). Subsequentemente a Comissão Instaladora responsável pelo preparação da MDLN foi designada por Comissão Instaladora do INED.

O Ministério de Educação e Cultura elaborou um Plano Operacional para a segunda fase do Projecto de Ensino Superior (HEP2) a ser implementado entre 2006 e 2010. Portanto, o objectivo da avaliação foi de examinar o progresso da componente de educação à distância do HEP1 e recomendar estratégias para o desenvolvimento adicional da Fase 2.

5

2. Procedimentos

A avaliação começou por examinar a experiência acumulada até aqui em cada uma das três componentes do Programa da MDLN, (Capacitação de Recursos Humanos, Infra-estrutura da Rede e Programa e Projectos-Piloto com Instituições, a fim de identificar as realizações e lições aprendidas dessa experiência que poderiam ajudar a fortalecer e possivelmente desenvolver ainda mais o Programa. A avaliação centrou-se especificamente sobre:

? O papel da unidade de gestão central da MDLN, o Instituto Nacional de Educação à Distância (INED);

? As realizações na capacitação de recursos humanos (normalmente chamada “formação”).

? O progresso no desenvolvimento do conceito de centros regionais de aprendizagem (normalmente chamados “Centros Provinciais de Recursos”); e

? O progresso na implementação dos projectos-piloto pelo Instituto Superior Politécnico e Universitário (ISPU), Universidade Eduardo Mondlane (UEM), o Instituto Nacional de Desenvolvimento da Educação (INDE) e a Universidade Pedagógica (UP).

A avaliação foi realizada de 1 a 12 de Outubro de 2007, seguida de um período de revisão da documentação. A abordagem da pesquisa foi qualitativa e participativa. O consultor internacional trabalhou em estreita colaboração com um consultor nacional e com os representantes da Comissão Instaladora do Ministério da Educação e Cultura, sendo as principais técnicas de investigação usadas as entrevistas não estruturadas aos intervenientes (gestores e professores, incluindo beneficiários de programas de formação), e isto foi feito tanto individualmente como em pequenos grupos focais. No primeiro dia da consultoria, os membros da Comissão Instaladora apresentaram um briefing sobre a história e a evolução do projecto da MDLN. A extensa colecção de documentos em poder da Comissão Instaladora foi verificada e alguns documentos foram seleccionados para um exame mais rigoroso. Um plano de entrevistas e de visitas de campo foi discutido e acordado. Em seguida, foram efectuadas visitas e realizadas entrevistas aos directores e funcionários em cada uma das instituições-piloto. Foram também revistas as versões electrónicas dos materiais dos cursos desenvolvidos nos quatro projectos-piloto. Foram igualmente efectuadas visitas a programas de formação em duas instituições públicas (ACIPOL - Academia de Ciências Policiais e MAE -Ministério de Administração Estatal) que, não sendo formalmente identificadas como instituições-piloto, estas representaram o impacto potencial mais alargado dos programas de formação implementados como parte do objectivo de “capacitação” do projecto. Foi efectuada uma visita ao Centro de Recursos da Cidade de Maputo, quase já concluído, tendo sido entrevistados o bibliotecário e o director do centro. Um dia foi dedicado a discussões com o grupo de graduados dos programas de formação. Estes debates tinham como objectivo, não só verificar as percepções dos graduados sobre a eficácia dos programas, mas também na suposição de que com tal formação eles tinham a

6

probabilidade de ter compreensão bem informada sobre os problemas e as oportunidades da educação à distância que o seu país enfrenta.

No fim da visita de avaliação, foi apresentado um relatório de resultados provisórios pelos avaliadores aos representantes da comissão instaladora do INED e à Unidade de Coordenação do HEP-1, e após pequenas modificações este relatório foi de novo apresentado numa reunião dos intervenientes do INED. Foram solicitados comentários e emendas mas não foram avançados nenhuns.

3. Resultados

Na visão dos avaliadores externos e nacionais, o Ministério da Educação e Cultura, os membros da Comissão Instaladora do INED, e todos aqueles envolvidos no projecto da Rede Nacional da Educação à Distância (MDLN) até à data deveriam ser elogiados pelos seguintes sucessos significativos alcançados na Fase 1 do Projecto de Ensino Superior:

3.1 Criação de uma base jurídica para o Instituto Nacional de Educação à Distância (INED), suas funções e órgãos.

INED, uma unidade nacional central de gestão da educação à distância, foi formalmente criado por decreto (número 49/2006) do Conselho de Ministros, publicado no Boletim da Republica de Moçambique em Dezembro de 2006. Por este decreto, o INED é definido como uma instituição pública autorizada a coordenar e regular a educação à distância, incluindo políticas, regulamentos, estratégias e implementação de um sistema nacional de educação à distância, fiscalizar a cadeia de centros provinciais de educação à distância, criar um sistema de acreditação de instituições e programas de educação à distância. Segundo o artigo 5 do Decreto supracitado, o INED está especificamente autorizada a “suspender ou anular a acreditação de instituições de educação à distância e de cursos de educação à distância.” Ao abrigo do mesmo artigo, o INED tem a responsabilidade de promover o desenvolvimento e a formação profissional de especialistas em educação à distância, identificar as áreas prioritárias para educação à distância, e promover projectos de experimentação e demonstração, bem como pesquisa e avaliação. O INED irá facilitar a cooperação entre as instituições de educação à distância nacionais e estrangeiras.

O decreto que autoriza o INED inclui a especificação da sua estrutura organizacional, que consiste de um conselho de administração, conselho técnico-científico e um conselho consultivo. A estrutura prevê um departamento de acreditação e formação, um departamento de planificação, administração e finanças, um Director-geral e umsecretariado. A estrutura inclui também uma Direcção da rede de centros provinciais de educação à distância. A missão e o estatuto de membro estão especificados para cada um destes órgãos.

Os registos mostram a enorme quantidade de trabalho que foi necessário ao longo de vários anos para conceber e negociar a aceitação formal do Instituto Nacional de Educação à Distância.

7

Na experiência dos avaliadores esta é uma realização notável, sendo poucos - se algum - sistemas de educação à distância no mundo fundamentados em tão perfeita e específica autoridade legal.

3.2. Criação de um quadro de líderes e académicos de nível sénior e médio bem informados através de um programa de desenvolvimento profissional abrangente.

Um exame cuidadoso dos registos mostra que uma quantidade enorme de tempo e esforço foi investida no planeamento e execução de uma série de programas de formação. Antes de reportar sobre os resultados deste esforço, importa reconhecer que houveram muitos obstáculos de natureza logística e burocrática que tiveram que ser superados para tornar os programas de formação tão bem sucedidos quanto foram, o que demonstrou um elevado grau criatividade e cometimento por parte dos membros da Comissão Instaladora.

O mais difícil de organizar, e provavelmente o mais importante em termos de seu impacto, foi o curso de formação de nove meses (1.400 horas) orientado pelas equipas da Commonwealth of Learning e o Instituto Sul-africano para Educação à Distância (COL/SAIDE). Este curso decorreu entre Setembro de 2003 e Maio de 2004 cujos participantes representavam as seguintes instituições: Ministério da Educação (15 matriculados, 9 graduados), UP (5 matriculados, 3 graduados), UEM (matriculados 6, 5 graduados), MAE (5 matriculados, 2 graduados), Monitor International School, MISAU(2 matriculados, 2 graduados), ISPU (2 matriculados, 2 graduados), ACIPOL (2matriculados, 2 graduados) bem como 14 outros participantes, dos quais 11 foram graduados, - com uma taxa global de conclusão de cerca de 70%. Onze participantes eram provenientes das províncias. Durante este período a British Council ministrou cursos de língua inglesa, numa base voluntária.

Seis graduados do curso de formação foram depois seleccionados para frequentarem o grau de Mestrado em Educação à Distância na UNED (Universidade Nacional de Educação à Distância) em Madrid, Espanha, com o apoio financeiro da Fundação Ford. Todos os seis seleccionados concluíram com sucesso o programa de Mestrado em Dezembro de 2006.

Cursos de formação de curta duração foram providenciados da seguinte forma: a) Março de 2004. Planificação de Educação à Distância: 25 participantes, da UEM,

ISPU, ACIPOL, MAE, UP, (MISAU) e Ministério da Educação. b) Outubro de 2004. Desenvolvimento de currículo de educação à distância: 20

participantes da UEM, UP, ISPU, ACIPOL, MAE e MISAU. c) Fevereiro de 2005: Seminário de 5 dias em produção de materiais auto-

instrucionais: 40 participantes (principalmente do departamento de inglês da UP). d) De 1-30 de Novembro de 2005. Gestão de um Centro Provincial de Recursos: 25

participantes de todas as províncias, principalmente do sector da educação e de algumas ONGs.

8

Além destes cursos de formação, houve vários eventos que poderiam ser descritos como “sensibilização” que deveriam ser vistos como tendo contribuído “para o desenvolvimento da capacidade institucional”. Estes incluem: Junho de 2002: Foram realizados seminários em Maputo, Beira e Nampula para informar instituições e organizações-chave sobre os planos da educação à distância e a função do Instituto Nacional de Educação à Distância. Aos 28 de Julho de 2003, os Ministros da Educação e do Ensino superior, Ciência e Tecnologia realizaram um seminário de meio-dia sobre educação à distância para os vice-reitores universitários e outros decisores e gestores seniores. Em meados de Fevereiro de 2004, os membros da Comissão Instaladora CIINED participaram num seminário de 3 dias organizado pela Commonwealth of Learning para discutir e planificar o INED.

A conclusão geral a que chegaram os avaliadores é de que foi alcançado um grau significante de sensibilização e formação, e que agora já existe a massa crítica de indivíduos dentro e fora dos instituições de ensino que possuem conhecimento teórico suficiente sobre educação à distância para se avançar com a implementação do plano da Rede Nacional de Educação à Distância em Moçambique (MDLN).

3.3 Criação do primeiro centro de uma rede de centros provinciais de recursos.

Os planificadores da Comissão Instaladora reconheceram a necessidade de locais acessíveis (Centros Provinciais de Educação à Distância ou CPEAD) onde os estudantes na Rede Nacional de Educação à Distância em Moçambique (MDLN) poderão obter materiais, instrução presencial e outros serviços de apoio. Vários documentos testemunham a sua avaliação das actividades e funções potenciais que tais centros deveriam desempenhar, por exemplo documento da CIINED datada de 06/10/2003, “Centros Provinciais de Educação à Distância e Rede Nacional de Centros de Educação à Distância” que arrola tais funções como: oferecer aconselhamento sobre educação à distância e os cursos disponíveis; organizar grupos de estudo tanto presenciais como virtuais; providenciar meios para estudo individual e em grupo; promover a aprendizagem independente; providenciar laboratório e outro espaço para o trabalho prático; providenciar instalações para biblioteca e ajudar os estudantes a aceder materiais didácticos impressos, cassetes de áudio, programas difundidos pela rádio e pela televisão etc.; providenciar serviços administrativos como inscrição de estudantes, fazer a gestão da avaliação e feedback para os estudantes. Os documentos indicam igualmente uma avaliação do papel que os Centros de Recursos devem desempenhar para assegurar um sentido de propriedade local e de estímulo do compromisso local em relação à rede de educação à distância e ao processo de educação à distância. Existe prova documental de muita discussão bem informada e alguma pesquisa científica empreendida para determinar o melhor uso dos centros e do equipamento que estes irão necessitar.

O plano é de ter pelo menos um CPEAD em cada capital provincial, (e numa dada altura foi afirmado que a criação começava com as províncias de Niassa, Manica, Tete e Gaza embora não esteja claro se esta decisão permanece válida.) Foram consideradas duas alternativas da forma como obter os edifícios onde os Centros de Recursos seriam localizados. Uma das alternativas era de comprar ou alugar edifícios existentes e adaptá-

9

los às necessidades da MDLN e a outra opção era de construir edifícios novos com características projectadas especificamente para a MDLN. Esta última foi a opção escolhida. O primeiro dos Centros de Recursos, é um edifício bonito localizado no “Campus 2” da Universidade Pedagógica em Maputo que já está concluído, e o de Lichinga está em construção, a um custo (segundo dados não oficiais e sem meios de validar) de $1.200.000 dólares americanos para o anterior e de $800.000 dólares americanos para o último; o custo estimado num relatório da CIINED em Dezembro de 2006 para o Centro de Maputo era de $942.365.

Conforme mencionado acima, um programa de formação em gestão de Centros de Recursos foi organizado em 2004.

Na opinião dos avaliadores, o papel dos centros regionais num sistema de apoio ao estudante e de acompanhamento pedagógico como componente essencial de um sistema de educação à distância de qualidade é bem compreendida, e é de elogiar o facto de ter sido já construído o primeiro centro da MDLN.

3.4. Progresso no desenho e na implementação de projectos-piloto

A implementação da terceira componente da MDLN, o desenho e a implementação de projectos-piloto, iniciou na primeira metade de 2005, com a aceitação de propostas da Universidade Eduardo Mondlane, Universidade Pedagógica e Instituto Superior Politécnico e Universitário pela Comissão Instaladora CIINED. Subsequentemente o Instituto Nacional de Desenvolvimento de Educação do Ministério da Educação foi designado como o quarto projecto-piloto. Até à data, o progresso pode ser resumido da seguinte maneira:

A Universidade Eduardo Mondlane (UEM) desenvolveu um curso de Licenciatura em Gestão Empresarial, através da sua Faculdade de Economia apoiada pelo seu Centro de Ensino à Distância (CEND). Todavia, a UEM ainda não iniciou a provisão deste curso. É pertinente que o sistema de provisão proposto seja electrónico, i.e. que tenha uma “plataforma virtual” e através de CD-ROM, com grupos de discussão também realizados em rede. Propõe-se que a avaliação e o apoio ao estudante sejam proporcionados pelos docentes da Faculdade de Economia e seminários sejam realizados com assistentes baseados nos Centros Regionais de Recursos.

Foi determinada uma demarcação bastante clara das funções centrais e locais. (Veja: documento não datado. Universidade Eduardo Mondlane, Faculdade de Economia e Centro de Ensino à Distancia. Currículo do Bacharelato em Gestão de Negócios.)

A Universidade Pedagógica desenvolveu o seu Centro de Educação Aberta e à Distância (CEAD) e recentemente começou a implementar dois programas de formçao de professores em exercício para professores de Física e Inglês. Os materiais foram desenvolvidos entre Março de 2006 e Setembro de 2007 e recentemente distribuídos em aproximadamente 100 estudantes do projecto-piloto na Província de Cabo Delgado. Foram igualmente produzidos cerca de 20 módulos, de 48 horas cada, com um plano de estudos de mais de 12 semanas.

O Instituto Superior Politécnico e Universitário (ISPU) desenvolveu um curso em 5 módulos destinado a preparar graduados do ensino secundário para ingressarem no ensino superior - um “semestre zero”- a começar em Fevereiro de 2008. Até agora as actividades incluíram um estudo de mercado feito nos princípios de 2006 seguidos da preparação dos materiais do curso incluindo guias de estudo e materiais de auto-instrucionais. A visão para a implementação é a provisão electrónica dos materiais aos Centros Provinciais Recurso para a sua reprodução apoiada pelo acompanhamento pedagógico local.

O quarto projecto-piloto, no Ministério de Educação, é o desenvolvimento de cursos paraestudantes da 11ª e 12ª classes do ensino secundário que não obtiverem vagas nas escolas convencionais. Este projecto é da responsabilidade do Instituto Nacional para o Desenvolvimento da Educação (INDE), com o apoio do Instituto para a Educação Abertae à Distância (IEDA) e também com a participação da Direcção Nacional de Ensino Secundário. Espera-se que o IEDA implemente o programa, uma vez que parece ser a unidade mais experiente em educação à distância no país. Actualmente, o IEDA estáenvolvido na implementação de três programas, isto é: formação de professores para oensino primário básico (1ª a 5ª classe), um programa que está a decorrer desde 1997; formação de professores para 6ª e 7ª classes do ensino primário, um programa que começou em 2005; e um programa do ensino secundário para o ensino secundário do primeiro grau (8ª a 10ª classes), um programa que teve o seu início em 2004.

Para além dos quatro projectos-piloto oficiais, o projecto da ACIPOL merece menção. Os instrutores da ACIPOL participaram nos vários programas de formação e pareceram ter feito progresso mais rápido implementando o que eles aprenderam do que aqueles em projectos formalmente designados. No curso executivo de 2 anos para oficiais da polícia, a educação à distância é integrada com o ensino presencial na Academia. Em 2005, 68 estudantes frequentaram o curso, 69 em 2006 e 67 em 2007. A ACIPOL montou os seuspróprios Centros de Recurso em Maputo, Nampula e Manica, com planos para abertura de mais centros em três outras províncias.

11

Na opinião dos avaliadores, competência e conhecimento sobre a elaboração de cursos de educação à distância foram estabelecidos em todas as instituições-piloto, e não só, tendo havido progresso na aplicação deste conhecimento na projecção e nodesenvolvimento de projectos-piloto. (suatentabilidade)

4. Recomendações

4.1 Natureza e autoridade do INED

A incerteza no seio dos intervenientes sobre a natureza e a autoridade do INED deve ser afastada o mais cedo possível, através da implementação de decisões sobre a política tomadas, especificamente através da alocação de fundos ao INED, criando os Centros Regionais, nomeando o pessoal sénior e implementando projectos-piloto o mais cedo possível.

Em todo o mundo, durante muitas décadas as estruturas organizacionais para apreparação e implementação da educação à distância evoluíram do que normalmente era chamado método duplo, no qual as instituições convencionais acrescentam programas de educação à distância às suas actividades principais, a instituições de modalidade única nas quais a educação à distância é a única actividade e, mais recentemente, introduziram o sistema virtual ou em rede. Comparado com outras formas de organização, as redes são potencialmente mais eficientes em termos de custos e mais sensíveis às necessidades de aprendizagem variáveis da sociedade. Deste modo, as redes são especificamente apropriadas em países menos desenvolvidos que não podem ser imprudentes ou esbanjadores no uso dos seus recursos humanos qualificados ou tecnologias de comunicações limitados. A teoria de sistemas de rede na educação à distância é dada por Woudstra e Adria (2007); a justificação para a distribuição de recursos através deste meio é providenciada pelo Ministério de Educação da África do Sul (1996, vide Apêndice 1), e alguns exemplos de experiência internacional podem ser encontrados em ALO (2003).

Na montagem da MDLN, Moçambique propõe dar um salto e contornar as formas mais antigas e mais simples de organização e montar um sistema de rede. Esta decisão política foi tomada como resultado de um processo de análise sofisticado, bem argumentado e mais recomendável (Educação à Distância em Moçambique, Dezembro de 2001, páginas 12-14).

O Decreto de Dezembro de 2006 publicado no BR Número 51, Série I, 2º Suplemento, estabelece as largas dimensões da estrutura organizacional da MDLN, e o papel doINED. Contudo, existe espaço para pelo menos duas interpretações diferentes da autoridade exacta do INED em funcionamento que necessita de ser esclarecida. Por um lado o INED pode ser considerado como um órgão consultivo apenas, que apoia o trabalho de uma rede não firme de instituições e departamentos governamentais autónomos, cada um dos quais financiado independente para desenhar, desenvolver e ministrar seus próprios cursos. Por outro lado, o INED pode ser uma agência central mais forte que encarrega e financia programas de acordo com as prioridades nacionais, e seria

12

o organizador de equipas inter-institucionais que desenham programas para serem ministrados através da sua rede regional. A primeira destas opções terá o efeito de encorajar cada instituição educacional e de formação que oferecem cursos presenciais a tornarem-se instituições de modalidade dual. Esta é a direcção que a educação à distância tomou em muitos países, com maior realce nos Estados Unidos. Porém, a lição que pode aprendida dos EUA é de que é impossível para uma instituição convencional incorporar na totalidade os diferentes métodos e cultura de educação à distância, e dado que asnecessidades do sistema presencial sempre gozam de maior prioridade, a qualidade do que é produzido em tais instituições de modalidade dual é raramente comparável ao que é produzido em instituições de modalidade única. Além disso, os programas tendem a ser desenvolvidos de acordo com os interesses dos académicos e de outros que se encontram instituição provedora, ao invés das principais necessidades da sociedade. Os programas mais relevantes e os programas de melhor qualidade são mais prováveis de ser produzidos por uma rede desenhada para emular aquelas práticas de modalidade única --e esta é a segunda opção para a MDLN.

Neste cenário, a agência coordenadora – o INED neste caso – convoca equipas de membros de outras instituições parceiras, i.e. os peritos de conteúdo, desenhadores instrucionais, bem como os recursos necessários no sistema regional de apoio aoestudante, - e desta forma configurar a melhor mistura de recursos humanos e tecnologias apropriada para cada curso ou projecto particular. Na conclusão de cada projecto, muitos recursos humanos (especialistas de conteúdo) voltariam às suas instituições de origem, enquanto que outros poderiam ser usados numa base periódica, especialmente no aspectoda rede de apoio ao estudante. Talvez o princípio seja mais notório no papel do tutor em regime parcial que é comum em muitos sistemas de educação à distância. O sistema de educação à distância (MDLN neste caso) beneficia do recrutamento dos melhores professores locais como tutores no seu sistema, sem os retirar das suas instituições principais de emprego. De igual modo, na provisão, a rede pode contratar uma empresa de produção de software ou serviço de rádio difusão para produzir materiais para umcurso, mas contratando uma empresa diferente para um outro curso. Os únicos trabalhadores permanentes neste tipo de sistema de rede são os membros da agência coordenadora, (INED neste caso) consistindo em especialistas de desenho de materiais, de avaliação, de tecnologia e de apoio ao estudante. As principais responsabilidades da equipa coordenadora são para identificar prioridades nas necessidades de aprendizagem, encarregar, numa base contratual, a mistura de pessoal e outros recursos necessários para cada projecto particular, monitorar o progresso e providenciar formação e outra ajuda quando necessária.

13

NOTA: É essencial apreciar por meio de leitura, o que se segue, que enquanto o conceito de redes inter-institucionais é relativamente novo, as actividades que devem ser levadas a cabo pela rede, são modeladas na base dos 30 anos de experiência nas instituições de educação à distância de modalidade única, e portanto há uma riqueza de documentação sobre procedimentos, incluindo manuais detalhados de procedimentos, disponíveispara a MDLN aproveitar. Este é particularmente o caso da conduta das equipas de elaboração de cursos e as actividades específicas do pessoal nos centros Provinciais de Recurso. Por exemplo, uma rede muito semelhante aquela que é descrita aqui funcionou com sucesso na provisão no projecto de formação de professores de grande dimensão no Brasil, (Bof, A., 2004) 1

4.2 Recrutamento de pessoal.

O alcance de maior progresso na implementação da MDLN exige que o pessoal chave do INED seja afecto o mais rápido possível.

Isto deve começar pela nomeação de um Director Geral e pessoal sénior, i.e. um Directorde Acreditação e Avaliação, um Director de Formação, um Director de Serviços Regionais e um Director de Planificação, Administração e Finanças.

Uma vez nomeado o pessoal deve recrutar o pessoal subordinado, desenvolver e administrar o orçamento durante o primeiro ano de funcionamento do Instituto e facilitar a nomeação dos vários órgãos de direcção do Instituto, i.e. o Conselho de Administração, Comité Consultivo e o Comité Técnico-científico. Pelo menos o primeiro ano será preenchido com a implementação de projectos-piloto nos quais todo o pessoal do INED estará envolvido.

Os avaliadores analisaram um plano de recrutamento de pessoal do INED e seu respectivo orçamento. Um total de 31 trabalhadores é proposto com um orçamento salarial, de 4.327.375,20 Mts para o primeiro ano e um orçamento quinquenal de 8.756.905,78 Mts. O número de trabalhadores parece correcto, mas não é possível dizer com toda a certeza até que sejam disponibilizadas as especificações para cada cargo.

Durante as entrevistas de avaliação vários respondentes expressaram a sua preocupação em relação as nomeações do INED que deveriam ter escalões salariais equitativas e motivadoras e quando as posições forem preenchidas, consideração adequada deve ser dada à formação que várias pessoas tenham obtido. (o facto destes comentários terem sido feitos é indicativo do que poderia ser chamado de “moral baixa” querendo com isto

1 Um empréstimo do Banco Mundial financiou um projecto de desenvolvimento do Brasil, projecto PROFORMAÇÃO. Poderá parecer um empréstimo sensível do esforço inicial do Banco se o pessoal local principal responsável pela elaboração e implementação dos cursos (Wilsa Ramos e Alvana Bof) poder ser engajado no arranque da rede em Moçambique.

14

dizer que há muitas pessoas que passaram por formações durante vários anos que têm estado a ouvir falar da promessa de oportunidade na MDLN, mas para as quais a espera pode parecer interminável. É muito desejável que muitas destas pessoas sejam logo colocadas em posições onde possam praticar o que aprenderam nesses cursos e no programa de Mestrado).

A afectação dos trabalhadores deve incluir a tomada de decisão relativa a localização dos escritórios administrativos do INED. Durante a visita de avaliação foram mencionados vários locais alternativos para os escritórios administrativos do INED. As opções incluem construir um edifício novo, reabilitar um edifício que era usado pela IEDA ou instalar os escritórios no Centro Regional de Recurso da Cidade de Maputo. Na opinião dosavaliadores isto não é um assunto que deverá adiar o início do funcionamento do INED, e que com um bom edifício novo disponível para o Centro de Recurso, a direcção deveriaocupá-lo pelo menos temporariamente. Quando o Centro estiver em plena actividade a responder as necessidades dos estudantes, e o sistema nacional estiver em franco funcionamento, poderão ser consideradas outras opções.

4.3 Desenvolvimento de procedimentos operacionais do INED:

Para conseguir mais avanços na implementação da MDLN requer que a nova Direcção do INED desenvolva procedimentos operacionais específicos o mais rápido possível.

O pessoal sénior deve imediatamente prestar atenção ao processo de desenvolvimento de procedimentos de funcionamento específicos para cada uma das áreas de responsabilidade do Instituto.

Estes devem incluir: i. Especificação dos procedimentos a serem usados na determinação das

necessidades educacionais para os quais programas da MDLN serão desenvolvidos, e especificação de procedimentos para decidir acerca dos cursos a desenvolver ano após ano. Deve ser enfatizado que o ensino à distância de boa qualidade depende de investimentos significativos e a recuperação de custos é obtida operando numa maior escala possível. É portanto imperioso que não se tente realizar muitos projectos ao mesmo tempo. Logo que um sistema robusto estiver montado, existem formas de produzir cursos virados para populações de especialistas menores, mas isto deve ser retardado até que o sistema esteja completamente estabelecido. A formação deprofessores e os cursos de nível secundário planificados ou em progresso são idealmenteadequados à abordagem de educação à distância.

Como procedimento, sugere-se que durante o primeiro ano ou primeiros dois anos, o INED deve concentrar-se na implementação do projecto-piloto e provavelmente no seu desenvolvimento adicional. À medida que as coisas se estabilizam, o INED poderácomeçar a solicitar propostas de instituições membros que agem singularmente ou em colaboração com outras instituições e atribuir fundos às propostas mais indicadas e melhor desenhadas. Na devida altura, o INED poderá encarregar a sua própria pesquisa

15

com vista a identificar populações-alvo e necessidades de cursos. O Comité Técnico-científico do INED provavelmente seria o órgão apropriado para deliberar sobre aspropostas de candidatura.

ii. Especificação dos deveres das unidades profissionais, i.e. uma unidade de tecnologia, uma unidade de apoio ao estudante, uma unidade de formação, uma unidade de pesquisa e avaliação e uma unidade de desenho de cursos. Neste caso “unidade”significa um número muito reduzido de pessoas, possivelmente tão pequeno como um profissional a tempo integral com algum pessoal de apoio, para supervisionar a conceptualização e a implementação de cada um destes conjuntos de actividades. As unidades de desenho de cursos e de tecnologia são para aconselhar e apoiar as equipas decursos, o último também aconselha e apoia os centros regionais; as responsabilidades principais da unidade de pesquisa e avaliação nos primeiros anos, serão de avaliar aimplementação dos projectos-piloto e estabelecer um sistema nacional de monitoria do progresso do estudante; os dados derivados disto devem ser fornecidos a equipa de apoio ao estudante que trabalhará com o pessoal provincial na provisão de apoio onde for necessário; fortemente envolvido com a avaliação e com apoio ao estudante está a equipade formação que intervirá para providenciar tutor e outro pessoal de formação quando necessário, conforme indicado pelos dados de monitoria. A equipa de formação também será responsável pelo desenvolvimento de uma associação profissional e organização de actividades de desenvolvimento profissional a nível regional e nacional. (Vide a nota sob alínea 4.1 acima). Existem muitas instituições de educação à distância que desenvolveram tais procedimentos que podem ser emprestados e adaptados.

iii. Especificação de procedimentos para o cumprimento da função de acreditação. Há muita experiência a nível internacional sobre acreditação de instituições e programas de educação à distância, e a MDLN não deveria tentar começar “do nada”, mas aproveitar-se deste manancial de conhecimento. Por exemplo, nos Estados Unidos asinstituições de educação à distância são acreditadas pelo Conselho do Educação à Distância e Formação (http://www.detc.org/theaccrediting.html). Os critérios usados num processo de acreditação de instituições idênticas a nível de faculdade foram desenvolvidos por um consórcio de faculdades públicas, videhttp://www.qualitymatters.org/index.htm. Qualquer uma destas organizações estaria disposta a prestar apoio técnico como tantas outras.

4.4 Desenvolvimento da MDLN a nível Provincial.

Para conseguir mais avanços na implementação da MDLN requer que sejam imediatamente tomados passos para iniciar o processo da criação dos Centros Provinciais de Recursos e fazer com que pelo menos alguns destes iniciem o seu funcionamento.

Todo o sistema de educação à distância tem dois subsistemas principais. Um é o subsistema que permite que os cursos sejam desenhados, produzidos e transmitidos aos ambientes onde os estudantes estão localizados. O outro é o subsistema que permite aos

16

estudantes receberem materiais do curso, interagir com eles, serem avaliados e receberemapoio e assistência à medida que estudam os tais materiais.

Em Moçambique o desequilíbrio no progresso da criação dos dois subsistemas foi bastante notável. A ênfase, bastante compreensível, das instituições envolvidas nos projectos-piloto tem sido no desenvolvimento de materiais instrucionais, através da aplicação das habilidades do desenho de cursos que tem sido o enfoque principal nos vários programas de formação. Como resultado há pessoas que conhecem algo acerca dodesenho de cursos e existem vários programas que têm materiais instrucionais prontospara a implementação. O que falta é a infra-estrutura, o pessoal e formação nas províncias que serão necessários para que a implementação seja efectuada, salvo, na melhor hipótese de uma forma ad hoc, ou em pequena escala.

Para que os programas sejam implementáveis de uma forma sistemática, com qualidade e prontos para serem elevados como programas nacionais, maior prioridade deve ser agora dada à criação desta infra-estrutura provincial.

A semelhança da forma geral da MDLN, o pensamento sobre a estrutura provincial foi feito, a política foi criada e dum modo geral é boa. (Vide por exemplo, documento daCIINED datado de 10/06/2003).

Conforme concebido, a parte central do sistema provincial de apoio ao estudante, em cada província, o Centro Regional de Recurso, (Centros Provinciais de Educação àDistância, ou CPEAD) e o pessoal a tempo integral e a tempo parcial aí afecto.

A ideia da criação de Centros de Recurso em cada uma das províncias foi bem elaborada. Os avaliadores escutaram os argumentos concernentes ao relativo mérito dos centros em construção conforme as especificações da MDLN à semelhança do Centro de Maputo, comparado à adaptação de instalações pertencentes a outras organizações. Na opinião dos informantes, à medida que a MDLN desenvolve, haverá necessidade de sub-centros em cada província e que tais sub-centros estejam localizados nas escolas, centros comunitários, clínicas e locais semelhantes. Porém, a nível provincial é muito desejável ter um local inteiramente dedicado a função de Educação à distância. As razões são tanto práticas (tal como a necessidade de se responsabilizar pelo computador e outro equipamento, manter colecções de materiais de recurso, etc.) como simbólicas, sendo o Centro uma afirmação física de alto perfil do cometimento dos governos a nível nacional e provincial relativamente à educação à distância como uma estratégia vital dodesenvolvimento nacional.

Porém, começar a provisão de cursos e o desenvolvimento adicional de cursos não deveser retardado até que o Centro de Recursos destinado a cada província esteja pronto, e assim a curto prazo, terá que ser adquirido alojamento temporário.

A questão de propriedade/controlo do Centro de Recursos que foi propalado em váriosdebates é uma questão mais política que técnica. De uma perspectiva técnica, há maismérito em ter os Centros sob a alçada de uma Direcção que possa assegurar um grau

17

elevado de padronização de programas e procedimentos em todas as províncias. Por exemplo, é mais eficiente desenhar um programa de formação de tutor para um dia para 11 províncias do que ter 11 programas diferentes; é provável que a aquisição de equipamento seja mais eficiente na escala nacional do que na provincial; certamente queos padrões de avaliação dos estudantes devem ser comuns para todas as províncias. Claro que existem argumentos a favor de um grau de devolução, uma vez que as províncias terão necessidades e oportunidades diferentes, - e encorajar a iniciativa local seria consistente com a visão do Centro em se tornar num centro verdadeiramente comunitário e centrado na comunidade. Reconciliando os dois objectivos, - eficiência e orientação comunitária – estarão a cargo da pessoa responsável pelo portfolio do Centro de Recurso no Centro Nacional, INED.

Tomando isto em consideração, a visão dos avaliadores é de que o equilíbrio do argumento está a favor do Centro de Recurso estar sob alçada da autoridade Provincial, com restrições legais que garantem que as actividades patrocinadas pelo INED, tais comoencontros sobre a formação de tutores e o apoio aos estudantes e outras actividades de educação à distância sempre têm precedência sobre outras actividades que poderiam ser desenvolvidas no Centro. (Pode-se imaginar, por exemplo, um cenário em que o Director de um Centro Provincial esteve muito atarefado com actividades da comunidade que não eram associadas com a sua função principal de apoiar programas de educação à distância, em detrimento de programas de educação à distância, circunstâncias em que o INED necessitaria da autoridade para intervir).

4.5 Afectação do pessoal nos primeiros Centros Provinciais de Recursos.

Devem ser nomeados os Directores dos Centros Provinciais, e deve começar o processo de recrutamento e formação do pessoal Provincial, especialmente os tutores para apoiar os projectos-piloto.

Segundo o acima mencionado, uma das formas que uma rede de educação à distância atinge eficiência é através do seu baixo custo de trabalho, resultante do uso de recursos humanos em tempo parcial. Este princípio aplica-se particularmente na rede de apoio regional na qual em cada Centro Provincial de Recursos, um número reduzido de funcionários académicos a tempo inteiro, (aqui designados tutores efectivos), com o apoio administrativo necessário, devem supervisionar o trabalho de um número maior de tutores a tempo parcial.

O cenário de afectação de pessoal para os primeiros anos de funcionamento poderá ser o seguinte:Director ProvincialDirector Provincial Adjunto1 tutor a tempo inteiro para cada disciplina a ser ministrada (por exemplo, nos anos 1 e 2, pode existir um para gestão de empresas e outro para a formação de professores)Os tutores à tempo parcial para cada disciplina, num rácio de cerca de um tutor para um máximo de 30 estudantes.1 Conselheiro de estudantes a tempo inteiro

18

1 Assistente administrativo: Assuntos estudantis (isto é, inscrições, monitoria e avaliação, aconselhamento)1 Assistente administrativo: Assuntos de Acompanhamento Pedagógico e Instrucionais(isto é, audiências, horários, etc.)1 Assistente administrativo: Finanças e Capital (isto é, fornecimento e manutenção de equipamentos, edifícios, etc.)Pessoal de escritório e manutenção dos gabinetes, bibliotecas, equipamento de vídeo e áudio, salas para acompanhamento pedagógico, laboratório de computadores.

Existe uma questão sobre se a escala dos programas de educação à distância, prontos para o funcionamento, justifica este modesto padrão de afectação de pessoal. Pode ser. Osavaliadores não possuem dados relativamente ao número de estudantes perspectivado nos projectos-piloto e nem conhecem os números previstos para inscrições dos cursos de formação de professores do IEDA. Porém, sugere-se que se o número fosse de pelo menos 500 estudantes para cada Centro no primeiro ano de funcionamento, isto justificaria o nível de afectação do pessoal acima sugerido.

De imediato, deve ser nomeado um Director Provincial em cada Província, onde os projectos-piloto estão a serem implementados e este deve identificar um local para servir de Centro de Recursos temporário.

4.6: Desenvolvimento de procedimentos de funcionamento para os Centros Provinciais de Recursos.

Assim que forem nomeados os Directores Regionais juntamente com o Director deCentros Regionais do INED, devem começar a desenvolver procedimentos específicos de funcionamento.

Quanto ao INED, os documentos de políticas estipularam em termos gerais e amplos as responsabilidades e objectivos dos Centros Provinciais de Recursos; é altura de identificar procedimentos específicos para estas responsabilidades, incluindo (a partir dedocumentos políticos) o seguinte:Providenciar serviços de aconselhamento e orientação para a educação à distância;Organizar grupos de estudos, presenciais ou virtuais (e-mail, salas de conversas, correio de voz, etc.);Providenciar um local de estudo individual e em grupos;Promover a aprendizagem independente;Providenciar laboratórios e outro local para o trabalho prático;Providenciar serviços de documentação, facilitando o acesso aos materiais de ensino, matérias de documentos impressos, cassetes áudio, cassetes de vídeo, CD-ROM, DVD, radiodifusão e televisão;Providenciar um sistema de admissão e de registo académico e outros serviços administrativos;Apoiar a comunicação dos estudantes com os académicos centrais, sincronamente (telefone, correio de voz, teleconferências) ou assincronamente (gravações de chamadas telefónicas, fax, e-mail);

19

Permitir que os estudantes recebam as avaliações e correcções dos trabalhos do curso.Providenciar meios de auto-avaliação, avaliação formativa e sumativa.Participar na planificação e gestão financeira da Rede Nacional do Educação à Distância;Providenciar um sistema de gestão e administração transparente que encoraja e facilita a alocação de recursos e contribuições de diversos parceiros;Organizar um sistema de previsão e controlo de custos, incluindo uso na formação dos tutores;Estabelecer parcerias com as partes governamentais e não-governamentais ao nível local, nacional ou internacional;Procurar formas de apoiar os cursos à distância que sejam social e politicamente desejáveis mas economicamente incapazes de auto-sustento;Apoiar a avaliação e a pesquisa;Pesquisar o impacto na comunidade onde o Centro estiver localizado com uma perspectiva de melhoramento de serviços;Providenciar a base de pesquisa ao nível local e regional, incluindo recursos humanos, materiais e logísticos;Desenvolver um sentido de posse por parte das comunidades, instituições e governos nos locais onde o Centro estiver localizado com capacidade de autogestão, dentro do quadro da política nacional da MDLN;Sensibilizar os governos provinciais sobre a inclusão do financiamento da educação à distância nos seus orçamentos;Encorajar a criação de mecanismos e infra-estruturas que possam gerar financiamento privado;Tornar-se uma localização para o engajamento das populações locais nos assuntos educacionais;Encorajar apoio local de capacitação e fornecimento de equipamentos de manutenção e outros serviços;Criar e aplicar um sistema de recuperação de parte das despesas, adaptadas aos recursos socio-económicos dos estudantes potenciais;Promover o uso de materiais do educação à distância nas instituições locais e em geral expandir o uso destes materiais de modo a permitir que o sistema seja o mais rentávelpossível.

4.7 Monitoria e avaliação

O sucesso da MDLN dependerá da criação de um sistema de monitoria de dados deaprendizagem, tutores e da eficiência do sistema

Embora esteja inclusa na lista acima, esta responsabilidade, partilhada pelos membros centrais e provinciais da rede, é necessariamente dependente principalmente do pessoal de acompanhamento pedagógico e administrativo a nível provincial e é tão crítica ao sucesso da Rede que deve merecer atenção especial.

Uma função especialmente importante de um sistema eficaz de apoio ao estudante, talcomo a programada para os Centros Provinciais de Recursos na MDLN é o seu papel no centro de um mecanismo de monitoria de controlo de qualidade. Este é um sistema de

20

aquisição e registo de dados sobre o desempenho de cada estudante avaliado em função de critérios determinados pelas equipas de desenho de cursos. Nesse sistema, cada estudante deve apresentar produtos regulares como evidência da sua aprendizagem e serão estes elementos a serem avaliados a nível provincial pelos tutores a tempo parcial, supervisionados pelos tutores efectivos. Os resultados devem ser registados numa base de dados a nível provincial e monitorados sistematicamente tanto a nível provincial como a nível nacional. É este sistema que permitirá aos tutores identificarem e intervirem com qualquer estudante individualmente que não esteja a corresponder aos padrões de desempenho e permitir que o pessoal sénior intervenha com qualquer tutor para o acompanhamento em qualquer área da disciplina, ou mesmo em qualquer trabalho do curso. Ademais, esta é uma das fontes principais de retorno, necessárias para a decisão sobre as necessidades de formação profissional dos tutores e de outro pessoal, bem como a possibilidade de modificação dos materiais do curso.

4.8 Desenvolvimento de um Plano e Calendário de Trabalho

A criação de um centro de apoio eficaz para os estudantes à distância levará o seu tempo e a criação de um centro comunitário de aprendizagem levará mais tempo ainda,e é necessário centrar-se sobre o primeiro a curto prazo.

Os entrevistados durante a avaliação expressaram a opinião de que seria importante haver programas de conferências, seminários, sessões de consulta e outros eventos com organizações governamentais e de negócios nos Centros de Recursos e que a MDLN deve ser divulgada de modo a aumentar o interesse no uso das suas infra-estruturas e recursos por instituições locais de ensino presencial. Os avaliadores estão satisfeitos emdefender este sentimento, mas acrescentam o cuidado que se deve ter contra a ambição de tentar fazer muito e rapidamente num curto espaço de tempo. Talvez possa existir uma diferenciação das diferentes calendarizações necessárias para operacionalizar as duas principais direcções propostas pelos Centros de Recursos. No prazo mais curto – isto é, nos primeiros 2 a 3 anos da sua existência, os Centros de Recursos terão de focalizar a sua atenção no desenvolvimento e fornecimento de serviços básicos de apoio ao estudante necessitados pelos estudantes da educação à distância – aconselhamento, inscrições, provisão de sessões de consulta, materiais de ensino, acesso a computadores, avaliação do estudante, monitoria e formação de tutores. Gradualmente, durante este tempo, à medida em que os procedimentos de apoio ao estudante tornam-se rotineiros, deve-se prestar mais atenção aos objectivos gerais de engajar um envolvimento mais amplo da comunidade nos trabalhos dos Centros, procurando formas de torná-los centros de custos auto-suficientes, negociação das contribuições dos governos locais e de privados, desenvolvimento do envolvimento da comunidade e de programas comunitários. Talvez um plano quinquenal pudesse ser desenvolvido em cada Centro,para alcançar estes objectivos gerais.

21

4.9. Desenvolvimento de sistemas de provisão

Trabalho considerável deve ser realizado, quanto cedo possível, para especificar as tecnologias que serão usadas em toda a MDLN.

Durante a fase de elaboração do projecto-piloto, deve-se considerar quase inteiramente ao desenho e produção de pacotes de textos dos materiais de aprendizagem. Esta é definitivamente uma boa abordagem, com maior probabilidade de resultar num curso bem desenhado do que outras estratégias. (Porém, no futuro, os desenhadores dos cursos devem integrar mais o uso de gravações de áudio e vídeo nos seus pacotes).

Contudo, existe alguma incerteza sobre a maneira como os materiais de aprendizagem serão distribuídos, e a questão muito importante daí decorrente sobre como os trabalhos serão submetidos e devolvidos e como serão comunicadas as interacções tutor-estudante. Aparentemente, a opção de correspondência por correio não é atractiva devido àinsegurança dos serviços de correios; (a Academia da Polícia explicou como os trabalhosdos seus estudantes, são transportados em mão por um funcionário para deixá-los na esquadra e depois submetidos à Academia, esta não é uma opção viável para outras agências e é demasiado informal para ser integrado permanentemente num sistema).

O consenso tende para o uso de tecnologias de comunicação em rede, com os materiais a serem transferidos e impressos nos Centros de Recursos para a sua distribuição aos estudantes, ou a serem consultados directamente em rede nos Centros de Recursos. Os trabalhos seriam submetidos em rede, revistos pelos tutores, local ou centralmente, seriam classificados e o retorno providenciado também em rede. Tal sistema de provisãoem rede pode ser eficaz e eficiente, especialmente desde que os dados de avaliação sejam facilmente introduzidos e monitorados por este meio.

Os avaliadores aprovam esta abordagem, mas observam as implicações críticas de que computadores suficientes ou o acesso à Internet estejam disponíveis para todos os estudantes. Os planos actuais estipulam que nos próximos anos somente os estudantes capazes de aceder ao Centro Provincial de Recursos, serão inscritos nos cursos da MDLN, assim a provisão em rede deve ser viável, na condição da existência de computadores e largura de banda suficientes, etc. – mas com implicações óbvias para os custos iniciais e recorrentes.

O que não está claro de momento é o inventário da disponibilidade de computadores nas Províncias, se existe algum, nem está claro o programado para os próximos anos. Esta é uma questão que deve ser respondida imediatamente, já que, mesmo assim, os materiais do projecto-piloto estão prontos ou quase prontos para o início dos cursos. A provisão depende obviamente do conhecimento de quando e onde o acesso a Internet está disponível. Não seria desejável que cada instituição que desenvolve um projecto-piloto estabelecesse o seu próprio sistemas de provisão.

22

Entre os documentos revistos pelos avaliadores, um que foi consideravelmente relevante neste contexto, foi uma proposta de uma empresa Canadiana, a Advanced Interactive Canada Inc. de providenciar o equipamento informático, programas informáticos (software) e provisão de serviços ao INED e a uma cadeia de Centros Provinciais de Recursos. A proposta é consubstanciada por aquilo que os avaliadores julgam ser uma justificação convincente e com projecções de custos muito razoáveis. Talvez objecções válidas à proposta tenham sido encontradas durante as negociações de 2004, que envolveram a Commonwealth of Learning e o Ministério do Ensino Superior, Ciência & Tecnologia, mas se não, sugere-se que esta proposta seja reavaliada, embora de facto o fornecimento de equipamento e serviços de Internet tenham que ser sujeitos aos procedimentos normais de adjudicação.

No endosso do conceito de provisão e interacção em rede, os avaliadores julgam apropriado prestar atenção a uma outra tecnologia, talvez não como alternativa, embora possa ser complementar. Trata-se do uso de programas televisivos difundidos pela tecnologia V-satélite. Esta tecnologia foi amplamente usada no ensino superior na década de 1980 e na formação empresarial na América do Norte, é ainda extremamente popular no Brasil, e é adequada para providenciar instruções a grupos de estudantes na sala de aulas, comparativamente à natureza mais individualizada do ensino em rede. Uma vez que se espera que os estudantes na MDLN encontrar-se-ão reunidos num local em cada província, parece que haverá lugar para esta tecnologia. Para além dos programas que possam ser desenvolvidos pelos parceiros da MDLN, programas poderão ser obtidos do Brasil e outros países estrangeiros, incluindo a Universidade Virtual Africana (AVU) que é multinacional. Por exemplo, entre Outubro e Dezembro de 2007, a AVU transmitiu cursos de Tecnologias de Informação, Energia Renovável e, de Inglês para o Sucesso Académico e de Negócios.

Deve-se realçar que não se sugere que esta tecnologia seja a preferida na provisão de materiais dos programas e de interacções em rede, mas somente para destacar a sua possível inclusão como tecnologia suplementar, que poderá ser considerada pela Direcção do INED futuramente, após à instalação definitiva do sistema principal.

4.10 Desenvolvimento de recursos humanos:

O sucesso da MDLN dependerá em parte da formação de recém-chegados ao sistema e do desenvolvimento profissional contínuo daqueles que se beneficiaram de alguma formação. Existe uma ligação directa entre o desenvolvimento profissional contínuo e a manutenção do estado de espírito do pessoal, bem como a percepção do público acerca do empreendimento da educação à distância.

Conforme se destacou anteriormente, o maior enfoque na MDLN durante a Fase 1 do HEP (Projecto do Ensino Superior) foi a formação dos académicos e administradores sobre os fundamentos de educação à distância. Em geral, foi um bom programa e pode-se aceitar que a base da profissão em Moçambique foi bem estabelecida. Como podemos depreender, as prioridades para o Director de Formação do INED devem incluir:

23

i. Formação de tutores seniores e em regime parcial e outros envolvidos na implementação de projectos-piloto. Neste contexto, como em outros aspectos de desenho e provisão do educação à distância, há experiência internacional considerável, bem como modelos e manuais para a formação de tutores que podem ser modificados para o uso local pela MDLN. Uma diferença dos programas anteriores de formação é que aqui recomenda-se uma abordagem mais prática do que teórica. Uma abordagem de formação “em serviço” seria a sua primeira prioridade na formação de tutores e de outro pessoal directamente, tornando assim funcionais os projectos-piloto, e permitindo em seguida a percepção teórica. Por exemplo, um programa pode começar com um seminário de orientação com a duração de uma semana, seguida de seminários mensais, apoiados por materiais impressos e em rede, com enfoque nos conteúdos específicos, semana após semana dos cursos particulares ministrados, e os problemas e necessidades específicos que surgem do desempenho dos estudantes actuais.

ii. Desenvolvimento de uma associação profissional para todos os envolvidos naeducação à distância, tendo o seu próprio site de Internet e recursos em rede, tais como boletim de informação ou revista, e conferências nacionais e provinciais. Em associação com as Direcções de Acreditação, Pesquisa e Avaliação, os membros da associaçãoprofissional da MDLN devem ser encorajados a desenvolver agendas de pesquisas individuais relacionadas com a educação à distância. Deve-se estabelecer ligações com agências homólogas noutros países e com organizações internacionais afins, tais como o Conselho Internacional da Educação à Distancia (ICDE).

iii. Desenvolvimento de Mestre de Educação à Distância em Moçambique(MADE). Os documentos da Comissão Instaladora do INED mostram que, por muitos anos, houve pedidos dos graduados do programa de formação de 9 meses para a oportunidade de estudar num nível de Mestrado. Nas entrevistas os avaliadores foram informados que os participantes do curso de formação foram dados esperanças de que tal oportunidade surgiria, mas houve a desilusão de que até aqui somente seis (aqueles que tiveram a oportunidade de participar no programa espanhol da UNED), puderam obter este nível de estudos. Há um efeito negativo na moral do pessoal por não ter continuado com os seus estudos académicos, e nestes dias em que o estudo académico está disponível em rede, não se explica a não existência do nível de Mestrado para os profissionais moçambicanos ministrado e oferecido em Língua Portuguesa.

A Faculdade que lecciona os programas de Mestrado em rede na Pensilvannia State University World Campus expressou o seu interesse em apoiar nesta questão, e existe cooperação potencial com a Universidade de Brasília, talvez em colaboração com a Universidade Eduardo Mondlane. Recomenda-se que a Direcção do INED inicie negociações com estas universidades e talvez com outras universidades que oferecem cursos em educação à distância.

24

iv. Associado à necessidade de desenvolver o seu conhecimento profissional, nas entrevistas com o pessoal, estes expressaram a sua preocupação sobre o que julgam ser falta de estatuto daqueles que estão envolvidos na educação à distancia e solicitaram que passos fossem dados para que a profissão de educação à distancia tenha um reconhecimento jurídico. Consequentemente, recomenda-se que a Direcção do INED examine a possibilidade de desenvolver instrumentos legais que reconhecem as profissões de educação à distância, particularmente os desenhadores instrucionais e os gestores/coordenadores dos Centros de Recursos.

Referências

The Association Liaison Office for University Cooperation in Development (2003). Strategies for U.S. Developing Country Collaboration in Distance Education. Washington D.C. Bof, A. M. (2004). Distance learning for teacher training in Brazil. International Review of Research in Open and Distance Learning, 5, 1. Retrieved October 15, 20047from http://www.irrodl.orgDepartment of Education, South Africa (1996) Technology Enhanced Learning in South Africa (TELI). Pretoria. Department of Education.Litto F.M. (2004) Training and Capacity Building in Distance Education in Mozambique.Evaluation Report: Submitted to Commonwealth of Learning and South African Institute of Distance Education. Neeleman, Wim and Arnaldo Nhavoto. “Educação à Distância em Moçambique.”RBAAD-Brazilian Review of Open & Distance Learning. 2:2 (September 2003), pp. 1-7. http://www.abed.org.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm [Accessed 20 October 2007.]República de Moçambique. (2003) Centros Provinciais de Educação a Distância e Rede Nacional de Centros de eEucação à Distância CIINED working paperRepública de Moçambique. (2001) Educação à Distância em Moçambique. Maputo, Ministério da Educação, Ministério do Ensino Superior, Ciência e Tecnologia. República de Moçambique. (No date) Análise Estratégica para a Criação do Instituto Nacional de Educação a Distância INED. Inovação e Desenvolvimento—O Sucesso do Trabalho em Rede. CIINED working paper. Woudstra, A. and Adria, M. (2007) Network and virtual forms of distance education. In Moore, M.G. (ed.) (2007) Handbook of Distance Education. Second Edition. Mahwah NJ. Lawrence Erlbaum Associates.

Apêndice 1: Diferentes hipóteses sobre a disponibilização de recursos da Rede Reforçada com Tecnologia comparada com o educação convencional.

Departamento de Educação, África do Sul (1996) Technology Enhanced Learning in South Africa (TELI). Pretória. Department of Education.

Hipótese Antiga Nova Abordagem I. Os recursos humanos devem estar ligados com estrutura flexível de pessoal, baseado predominantemente em postos de trabalho permanentes, em divisões verticais e em relações hierárquicos.

II. A estrutura do pessoal deve:· adaptar-se ao uso de equipas flexíveis transversais a divisões verticais; · permitir emprego atempado e o redesdobramento do pessoal para responder a necessidades de mudança;· envolver a delegação de responsabilidades e autoridade ao nível em que o trabalho é realmente desempenhado.

Os fundos devem ser alocados para itens programados, num orçamento fixo para períodos especificados, normalmente de doze meses.

Os fundos devem ser disponibilizados para reflectir:· o trabalho de programas identificados e equipas de projectos singulares;· os investimentos iniciais consideráveis necessários para a aprendizagem baseada em recursos;

· A amortização de custos e ganhos durante o ciclo de vida dos programas que são geralmente de mais de doze meses.

O uso eficaz de recursos deve ser medidode acordo com a obtenção das seguintes projecções:· Ingressos · Horas de contacto com a turma ou estudante · Apresentações para os exames · Passagem por disciplinas · Graduações.

O uso eficaz dos recursos, deve ser medido em função do alcance dos termos de desempenho acordados que envolverão:

Ênfase nos resultados ao invés das contribuições (input) e processos (throughput) ;· Critérios de desempenho ligados aos objectivos estipulados que ultrapassam os números de graduados e concentram-se nos objectivos gerais do governo e das entidades empresariais.