avalúo de la ejecución del personal de oficina · 01/11/2014 prof. m. l. moctezuma 2 •...

Avalúo de la Ejecución del Personal de Oficina

Capítulo 11

Zane K. Quible, PhD

01/11/2014 Prof. M. L. Moctezuma 2

• Explicarán la utilidad y características de los programas de avalúo de ejecución.

• Establecerán estándares de ejecución para el personal.

• Describirán los métodos de avalúo de ejecución para los empleados.

• Identificarán los errores de los empleados y definirán de qué tipo son.

• Ejecutarán análisis de avalúo, de ejecución y de entrevista a los empleados.

• Conocerán el procedimiento que se sigue al ascender de puesto a un empleado.

Objetivos


• Ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de los subordinados.

• Provee información para tomar decisiones sobre aumentos de sueldos, ascensos y transferencias.

• Provee datos sobre el personal al planificar. • Ayuda a fortalecer la comunicación entre

supervisores y subordinados.

Usos del Avalúo de la Ejecución


• Mejora la calidad de la comunicación entre supervisores y subordinados.

• Mejora la calidad de la supervisión. • Tiene un impacto positivo en el

crecimiento y desarrollo profesional de los empleados.

Usos del Avalúo…


• Debe revelar un cambio en la conducta del empleado.

• Debe proveer las bases para hacer las decisiones sobre compensación.

• Debe orientar en la toma de decisiones acerca de ascensos, transferencias o despidos.

• Debe aumentar la motivación del empleado. • Debe ofrecer retroalimentación útil al validar

algunas fases de los asuntos laborales.

Características de los Programas de Avalúo de la Ejecución


• Debe facilitar la comunicación supervisor-subordinado.

• Debe utilizar una plataforma adecuada para la evaluación en relación con los resultados que se pretenden del avalúo.

• Debe utilizar unos objetivos claramente esbozados y estándares de ejecución abiertamente entendidos.

Características de los Programas…


Estándares de Ejecución

Son críticos para el éxito del programa.

Los estándares se deben comunicar a los empleados al tiempo de emplearlos.

Los criterios de avalúo relacionados con los estándares los determina el uso que se pretenda

hacer con los resultados.


Métodos de Avalúo de Ejecución

Tradicional

Escala gráfica (Graphic Rating Scale) Escala de comparación pareada

(Paired Comparison Scale) Cotejo (Checklists)

Rango simple (Simple Ranking)


Tradicionales • Selección forzada • Incidentes críticos • Puntuación de

compañeros • Puntuación del grupo • Auto-evaluación • Avalúo narrativo • Repaso del personal de

campo

• Avalúo orientado en resultados

• Escalas de conducta • Escalas de estándares

mixtos • Avalúo

computadorizado

Métodos de avalúo…


Escala Gráfica

Es la técnica que más se utiliza.

En la forma de avalúo, el evaluador detalla el nivel en el cual el evaluado posee cada característica.

Métodos

Frases descriptivas Palabras descriptivas

Escalas numéricas


• Todas las características son de igual importancia a menos que se les asigne peso.

• Propensas a tener ciertos errores. • Da puntuación a la ejecución mucho después

de realizada. • Pueden no proveerle incentivo a los

empleados para superar las debilidades. • Algunas formas contienen muchas

características; otras, muy pocas.

Defectos en las características


Escala de comparación pareada

Compara un individuo con cada uno de los otros componentes del grupo.

La evaluación puede basarse en características específicas de la ejecución general.

Usa una cuadrícula (grid) en el proceso de evaluación.

Falla

Limita el número de empleados que pueden evaluarse efectivamente.


Cotejo

Usa una forma que contiene argumentos acerca de diferentes características.

Falla

El evaluador mide al evaluado por medio de las respuestas.

Da valor a las partes, no a la ejecución total.

Tiende a darle el mismo peso a todos los ítems.


Rango Simple

Falla

Aunque todos los empleados estén trabajando bien, hay que evaluar a alguien

inferior a los demás.

Da valor al individuo de lo mejor a lo peor.

Es simple y aplica a un número amplio de empleados.

Tiende a evaluar la ejecución general.


Es un proceso objetivo porque el evaluador no sabe cuál pregunta afecta la ejecución del evaluado.

Fallas Cuesta mucho desarrollarlo e implantarlo.

No permite utilizar asesoría.

Selección Forzada

Consiste de 25-40 grupos de preguntas.

De una lista de 5 preguntas, el evaluador selecciona la más descriptiva y la menos descriptiva acerca de la

persona evaluada; 3 preguntas son neutrales.


Incidentes Críticos

Formula una lista de requisitos críticos del trabajo para cada puesto.

Fallas

Los supervisores observan a los subordinados.

Los requisitos se mantienen en una hoja de récord.

Los empleados pueden tener la impresión de que el supervisor mantiene un “libro negro”.


• Utiliza a los compañeros para evaluar la ejecución de un individuo.

• Los compañeros en ocasiones observan aspectos diferentes al supervisor.

Puntuación de Compañeros


• Usa al grupo para evaluar la ejecución

de un individuo. • Tiende a ser objetiva por la cantidad de

individuos involucrados.

Puntuación del Grupo


• El empleado utiliza un formulario para evaluarse a sí mismo.

• El supervisor evalúa también al empleado. • En la entrevista se comparan los resultados,

característica por característica. • Los empleados se sienten más involucrados

en el proceso.

Auto-evaluación


• El supervisor prepara un informe escrito acerca de la ejecución del empleado.

• Regularmente incluye un plan de mejoramiento que identifica cómo el empleado mejorará la ejecución en áreas deficientes.

Avalúo Narrativo

Falla

Imposibilita comparar la ejecución de los individuos.


• Utiliza una persona objetiva externa en el proceso de evaluación.

• El empleado a ser evaluado y su supervisor son entrevistados oralmente por dicha persona.

Repaso de Personal de Campo

Falla

Se dificulta proveer avalúos con la frecuencia que sean necesarios.


Dificultad

Algunas tareas no pueden ser cuantificadas para hacer que el proceso trabaje bien.

• Está muy alineado con la gerencia por objetivos (MBO).

• Usualmente se usa en conjunción con otra técnica de avalúo.

• Es ventajoso porque toma en consideración la ejecución futura, no pasada.

Avalúo orientado a resultados


• El supervisor y subordinado estructuran en conjunto los objetivos medibles.

• Se acuerdan cursos de acción para lograr los objetivos.

• El supervisor y subordinado discuten el progreso alcanzado hacia lograr las metas a intervalos intermedios.

• Al final del periodo de avalúo, supervisor y subor-dinado evalúan oficialmente hasta dónde se han logrado los objetivos.

• Se establecen los objetivos para el próximo periodo de evaluación.

Pasos bien definidos


Dificultad

Desarrollar las escalas consume mucho tiempo.

• La técnica usa una escala del 5 – 10. • Cada dimensión importante del trabajo se

refleja en una escala independiente. • Dentro de cada escala se ve la variación

entre los grados de ejecución. • Produce resultados objetivos.

Escalas de conducta


Falla

No se puede determinar cómo la ejecución de un empleado compara con la de otro.

• Está hecha para puestos específicos. • A base de cada estándar el evaluador indica

si la ejecución del empleado es mejor que, comparable o peor que el nivel de ejecución expresado en la aseveración.

Escalas de estándares mixtos


Dificultad Muchas de las características contenidas podrían ser

irrelevantes para un puesto en particular.

• Utiliza programas de computadora para facilitar el proceso de avalúo.

• El supervisor identifica las características más importantes de cada subordinado.

• El supervisor evalúa al subordinado a base de esas características.

• El programa contiene infinidad de características.

Avalúo computadorizado


Puntuando Errores

Efecto del Halo

Influencia de la Ejecución Reciente

Resulta cuando la evaluación de una característica influencia la puntuación de todas las demás.

La objetividad del supervisor la empaña la ejecución reciente del empleado, favorable o desfavorable.


Valorando errores

Prejuicio

Tendencia Media

Permitir que prejuicios o preconcepciones inconscientes vicien el proceso.

Tendencia a medir la ejecución de los subordinados de la misma forma (baja).


Análisis de los resultados

Determina la validez y confiabilidad de los resultados.

Retroalimentación de 360°

Se solicita retroalimentación de prácticamente todas las personas con quien el evaluado tiene contacto al realizar sus tareas.


• Discute los resultados del avalúo con los evaluados.

• Ayuda a que los empleados sepan en qué áreas deben mejorar la ejecución.

Entrevistas


Ascensos

Es una técnica efectiva para ayudar a los empleados a llenar sus necesidades, especialmente estima

y actualización propia.

Tipos de Ascenso

Menor

Mayor El empleado recibe otro título.

El empleado va de un nivel a otro dentro del mismo título


• Permitir a los empleados participar en convocatorias. • Basar los avalúos de ejecución en estándares por

escrito basados en las tareas del puesto. • Discutir los resultados del avalúo con los

subordinados. • Dar seguimiento a ascensos a empleados

categorizados como miembros de un grupo privilegiado.

• Ordenar a los supervisores que mantengan un récord de las ejecutorias de los subordinados.

Prácticas no discriminatorias

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