BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

PHAN VĂN CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI

ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

PHAN VĂN CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI

ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tiến sĩ Trần Đăng Khoa

Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019

TRƢỜNG ĐH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

PHÕNG ĐÀO TẠO

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày..… tháng….. năm 2019

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phan Văn Chiến Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 21/05/1984 Nơi sinh: Hải Phòng

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: CH170036

I- Tên đề tài:

Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải

đến năm 2025

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Bà Rịa-Vũng Tàu (BR-VT) là một tỉnh thuộc miền Đông Nam bộ với vị trí địa lý

đặc biệt thuận lợi thuộc vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (KTTĐPN), cửa ngõ tiểu

vùng sông Mê Kông, có lợi thế về cảng nƣớc sâu và phát triển các khu công nghiệp. Từ

những ƣu thế đó, có thể nói, BR-VT có các điều kiện đặc biệt để phát triển ngành kinh

tế dịch vụ logistics, ngành kinh tế có giá trị gia tăng cao và đang ngày càng khẳng định

vị thế của mình trong nền kinh tế.

Bên cạnh đó, trên địa bàn tỉnh BR-VT hiện có 14 khu công nghiệp đƣợc thành

lập với tổng diện tích đất 8.800ha, trong đó diện tích đất công nghiệp khoảng 6.000 ha.

Đến nay, đã có 9 khu công nghiệp cơ bản đã đầu tƣ xong hạ tầng, tổng diện tích đất đã

cho thuê khoảng hơn 2.200ha, đạt tỷ lệ 40%. Đã có nhiều nhà máy công nghiệp chủ lực

hiện đại chiếm thị phần lớn nhƣ: điện, thép, đạm, tháp gió...

Cảng biển và dịch vụ logistics có mối quan hệ hữu cơ gắn kết, có cảng biển thì

phải có dịch vụ logistics đi kèm để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả khai thác và ngƣợc lại.

Hoạt động khai thác cảng biển đƣợc xem nhƣ nền tảng để hình thành và phát triển dịch

vụ logistics tại tỉnh BR-VT. Chính vì vậy, BR-VT xây dựng chiến lƣợc phát triển

logistics dựa trên chiến lƣợc phát triển hệ thống cảng biển.

Xuất phát từ nhu cầu phát triển dịch vụ Cảng của tỉnh BR-VT nói chung và

Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải nói riêng nên cần thiết phải “Xây dựng

chiến lƣợc Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải đến năm 2025”.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 14/12/2018

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 01/07/2019

V- Cán bộ hƣớng dẫn: Tiến sĩ. Trần Đăng Khoa

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Phan Văn Chiến

ii

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành đƣợc đề tài này trƣớc tiên cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất

cả quý Thầy Cô thuộc Viện Sau đại học, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu

(BVU), đặc biệt là cán bộ hƣớng dẫn khoa học - Tiến sĩ Trần Đăng Khoa đã luôn

theo sát, nhiệt tình và tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hƣớng dẫn tôi trong quá trình thực

hiện đề tài.

Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn đến quý cơ quan, các đồng nghiệp tại Công

ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều

tra, thu thập số liệu, thông tin.

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài đến ngày hôm nay có đƣợc tác phẩm

khoa học này là nhờ sự động viên, giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp tại Công ty Cổ

phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ động viên để tôi đƣợc

tham gia học tập lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh tại trƣờng.

Một lần nữa cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả các quý Thầy Cô, các đồng

nghiệp của tôi tại Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cũng nhƣ các bạn học

viên lớp MBA17K4./.

Trân trọng!

Phan Văn Chiến

iii

TÓM TẮT

Với xu thế chung hiện nay và khi các doanh nghiệp đang đứng trƣớc những cơ

hội rất lớn, nhƣng đồng thời cũng phải đối mặt với các nguy cơ không nhỏ. Vì thế

để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lƣợc kinh doanh

đúng đắn. Tác giả thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần

Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” dựa trên cơ sở

nh gi

, từ đó xây dựng đƣợc ma trận các yếu tố bên trong, ma trận

các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, ma trận các yếu tố bê .

Tác giả đã xây dựng các chiến lƣợc cho công ty qua ma trận SWOT, sử dụng

ma trậ ịnh chiến lƣợc có thể định lƣợ ,

bao gồm:

1. Chiến lƣợc phát triển, mở rộng thị trƣờng.

2. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng.

4. Chiến lƣợc đổi mới quản lý và phát triển đào tạo nguồn nhân lực.

ể .

Qua đề tài này, tác giả hy vọng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ vận

dụ ợp lý vào thực tiễ ộ

.

iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ ix

DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................... x

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................................ 3

5.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài ................................................................................. 3

5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................. 3

6. Kết cấu đề tài ........................................................................................................... 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY VÀ TỔNG

QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN ........................................................................ 5

1.1. Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh ....................... 5

1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................................... 5

1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ..................................................................... 5

1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .................................................................... 6

1.1.4. Phân loại chiến lƣợc .......................................................................................... 6

1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ ..................................................................................... 6

1.1.4.2. Phân loại theo phạm vi ................................................................................... 7

1.1.4.3. Phân loại theo hƣớng tiếp cận ........................................................................ 7

1.1.5. Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát ................................................ 8

1.1.5.1. Giai đoạn nhập vào......................................................................................... 8

1.1.5.2. Giai đoạn kết hợp ......................................................................................... 10

v

1.1.5.3. Giai đoạn quyết định .................................................................................... 15

1.1.5.4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ................................................. 17

1.2. Đặc trƣng của chiến lƣợc trong lĩnh vực cảng biển ........................................... 17

1.2.1 Khái niệm về cảng biển .................................................................................... 17

1.2.2 Chức năng của cảng biển ................................................................................. 19

1.2.2.1. Chức năng vận tải, xếp dỡ hàng hóa ............................................................ 19

1.2.2.2. Chức năng thƣơng mại ................................................................................. 19

1.2.2.3. Chức năng công nghiệp ................................................................................ 19

1.2.2.4. Chức năng phát triển thành phố, đô thị ........................................................ 20

1.2.2.5. Chức năng trung chuyển .............................................................................. 20

1.2.2.6. Chức năng logistics ...................................................................................... 20

1.2.3 Phân loại cảng biển .......................................................................................... 21

1.2.3.1. Theo chức năng của cảng ............................................................................. 21

1.2.3.2. Theo phạm vi phục vụ: ................................................................................. 21

1.2.3.3. Theo tính chất, tầm quan trọng .................................................................... 21

1.2.4. Vai trò của cảng biển đối với nền kinh tế ....................................................... 22

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 24

CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CÔNG

TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI .......................................................... 25

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải .................................. 25

2.2. Nhiệm vụ và tầm nhìn Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải .................... 27

2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải ..... 27

2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ............................................................................. 27

2.3.1.1. Môi trƣờng kinh tế: ...................................................................................... 28

2.3.1.2. Chính trị - luật pháp: .................................................................................... 39

2.3.1.3. Dân số - lao động: ........................................................................................ 40

2.3.1.4. Môi trƣờng văn hóa – xã hội: ....................................................................... 40

2.3.1.5. Môi trƣờng công nghệ: ................................................................................. 40

2.3.1.6. Điều kiện tự nhiên: ....................................................................................... 41

vi

2.3.1.7. Cơ sở hạ tầng giao thông: ............................................................................ 41

2.3.1.8. Môi trƣờng quốc tế: ...................................................................................... 42

2.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành công nghiệp (Phân tích năm lực lƣợng cạnh

tranh) ......................................................................................................................... 42

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: .......................................................................... 42

2.3.2.2. Đối thủ tiềm năng: ........................................................................................ 48

2.3.2.3. Sản phẩm thay thế: ....................................................................................... 49

2.3.2.4. Khách hàng: ................................................................................................. 49

2.3.2.5. Nhà cung cấp: ............................................................................................... 51

2.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................... 52

2.4. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải ...................................................................................................... 55

2.4.1. Hoạt động sản xuất .......................................................................................... 55

2.4.2. Quản trị nguyên vật liệu .................................................................................. 56

2.4.3. Marketing ........................................................................................................ 57

2.4.4. Quản trị nguồn nhân lực .................................................................................. 59

2.4.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D) ..................................................................... 61

2.4.6. Tài chính .......................................................................................................... 61

2.4.7. Lãnh đạo và quản lý ........................................................................................ 62

2.4.8. Năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh ................................................................... 63

2.5. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ............................................................................ 64

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 67

CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ CẢNG

TỔNG HỢP THỊ VẢI ĐẾN NĂM 2025 .................................................................. 68

3.1. Định hƣớng phát triển cảng ................................................................................ 68

3.1.1. Quy hoạch phát triển cảng của cục Hàng hải Việt Nam ................................. 68

3.1.2. Mục tiêu Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải ....................................... 70

3.2. Các chiến lƣợc lựa chọn và phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

................................................................................................................................... 71

vii

3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc từ ma trận SWOT: ........................................................ 71

3.2.1.1. Phát triển thị trƣờng và khách hàng: ............................................................ 73

3.2.1.2. Mở rộng quy mô hoạt động: ......................................................................... 74

3.2.1.3. Chiến lƣợc khác biệt hóa: ............................................................................. 74

3.2.1.4. Xâm nhập sâu thị trƣờng hiện có: ................................................................ 75

3.2.1.5. Phát triển đồng minh chiến lƣợc: ................................................................. 76

3.2.1.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí: ............................................ 76

3.2.1.7. Đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc .................................................................. 77

3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc bằng ma trận QSPM ...................................................... 79

3.2.2.1. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm S-O ................................................................... 79

3.2.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm S-T .................................................................... 81

3.2.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm W-O .................................................................. 84

3.2.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm W-T .................................................................. 86

3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc .............................................................. 88

3.3.1. Giải pháp tổ chức bộ máy ............................................................................... 88

3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 89

3.3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing và quảng bá thƣơng hiệu ................. 90

3.3.4. Giải pháp đầu tƣ phƣơng tiện, máy móc thiết bị và ứng dụng công nghệ hiện

đại .............................................................................................................................. 91

3.3.5. Giải pháp về tài chính ..................................................................................... 91

3.3.6. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp ..................................................... 92

3.3.7. Triển khai thực hiện chiến lƣợc ...................................................................... 93

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 95

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 96

1. Kết luận ................................................................................................................. 96

2. Kiến nghị ............................................................................................................... 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 98

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Giải thích

BR-VT Bà Rịa-Vũng Tàu

ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

DN Doanh nghiệp

DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc

ĐTNĐ Đƣờng thủy nội địa

GTVT Giao thông vận tải

KTTĐPN Kinh tế trọng điểm phía nam

KT-XH Kinh tế - Xã hội

QL Quốc lộ

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1. 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài ................................................................... 12

Bảng 1. 2: Ma trận các yếu tố bên trong ................................................................... 13

Bảng 1. 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 13

Bảng 1. 4: Ma trận SWOT ........................................................................................ 14

Bảng 1. 5: Ma trận QSPM ......................................................................................... 17

Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trƣởng GRDP của các tỉnh thuộc vùng KTTĐPN ............... 37

Bảng 2. 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 44

Bảng 2. 3: Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại ....................................................... 48

Bảng 2. 4: Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ .......................................... 51

Bảng 2. 5 : Đánh giá 5 lực lƣợng cạnh tranh ............................................................ 52

Bảng 2. 6: Ma trận EFE ............................................................................................ 53

Bảng 2. 7: Đánh giá về marketing của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải .. 59

Bảng 2. 8: Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị

Vải ............................................................................................................................. 60

Bảng 2. 9: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018 ...................... 61

Bảng 2. 10: Đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................... 63

Bảng 2. 11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ....................................................... 65

Bảng 2. 12: Bảng phân tích VRIN ............................................................................ 66

Bảng 3. 1: Dự báo khối lƣợng hàng tổng hợp qua các cảng tại BR-VT ................... 68

Bảng 3. 2: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2019 - 2025 ........................ 71

Bảng 3. 3: Ma trận SWOT ........................................................................................ 72

Bảng 3. 4: Ma trận QSPM nhóm S-O ....................................................................... 80

Bảng 3. 5: Ma trận QSPM nhóm S-T ........................................................................ 81

Bảng 3. 6: Ma trận QSPM nhóm W-O ...................................................................... 84

Bảng 3. 7: Ma trận QSPM nhóm W-T ...................................................................... 86

Bảng 3. 8: Các chiến lƣợc đƣợc chọn thực hiện ....................................................... 88

x

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1. 1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô ................................................................ 9

Hình 1. 2: Hình ảnh minh họa cho cảng biển theo quan điểm truyền thống ............ 18

Hình 2. 1: Tăng trƣởng kinh tế giai đoạn 2008-2018 ............................................... 31

Hình 2. 2: Biểu đồ tốc độ tăng trƣởng GRDP khu KTTĐPN ................................... 37

Hình 2. 3: So sánh GRDP của khu KTTĐPN với cả nƣớc năm 2018 ...................... 38

Hình 2. 4: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng KTTĐPN năm 2017

................................................................................................................................... 39

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam có một bờ biển dài trong tuyến Hàng hải quốc tế và có nhiều địa

thế phù hợp cho hoạt động cảng biển, thuận lợi cho việc phát triển các dịch vụ cảng

biển, cả dịch vụ xếp dỡ hàng hóa. Tận dụng lợi thế này, một kế hoạch lâu dài về hệ

thống cảng biển đã đƣợc chính phủ Việt Nam phê duyệt. Kết quả là có nhiều cảng

biển đã đƣợc đầu tƣ và đi vào hoạt động gần đây. Mặt khác, nền kinh tế toàn cầu và

nền kinh tế Việt Nam đã trải qua một cuộc khủng hoảng kinh tế. Do đó, nhu cầu

dịch vụ cảng biển đã đƣợc tăng đáng kể. Ngành công nghiệp này đang đối mặt với

tình trạng cung quá mức các dịch vụ cảng biển. Điều này làm cho sự cạnh tranh

giữa cảng biển trở nên gay gắt. Làm thế nào để đối mặt với môi trƣờng cạnh tranh

đang ngày càng tăng lên là một câu hỏi lớn mà các các doanh nghiệp cảng biển Việt

Nam cần phải trả lời.

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đặt tại khu công nghiệp Phú Mỹ 1-

Thị xã Phú Mỹ - Tỉnh BR-VT, thuộc nhóm cảng biển số 5 đƣợc Chính phủ Việt

Nam phê duyệt. Có khoảng 15 doanh nghiệp cảng biển đặt tại khu vực Cái Mép-Thị

Vải thuộc tỉnh BR-VT . Nhu cầu dịch vụ cảng biển không tăng trƣởng tốt nhƣ mong

đợi. Kết quả là, các cảng biển đã thay đổi hoặc thêm nhiều dịch vụ mới cho hoạt

động kinh doanh hiện tại của chúng.

Đối với Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, ban đầu Cảng cung cấp

dịch vụ xếp dỡ cho Nhà máy phân bón Phú Mỹ chỉ đáp ứng nhu cầu nội địa. Gần

đây, Cảng đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cung cấp các dịch vụ xếp dỡ

sản phẩm nông nghiệp và các hàng hóa nâng hạng nặng cũng nhƣ các dịch vụ khác.

Những hoạt động kinh doanh mới này của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

đã đóng góp vào việc làm tăng doanh số và lợi nhuận của cảng. Hơn nữa, dƣờng

nhƣ rằng những thay đổi này đã không đủ để đảm bảo thành công của Công ty Cổ

phần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong tƣơng lai. Cảng cần nhiều hơn thế - một chiến

lƣợc tốt. Trong khi đó, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải không có một

2

chiến lƣợc phù hợp để giúp công ty phát triển hoạt động kinh doanh hiệu quả và bền

vững.

Đối mặt với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty Cổ phần

Cảng Tổng hợp Thị Vải phải lập chiến lƣợc phù hợp cho Cảng nhằm đảm bảo sự

tồn tại và thành công của cảng. Chiến lƣợc này không chỉ giúp cho Công ty Cổ phần

Cảng Tổng hợp Thị Vải xác định đƣợc các hoạt động kinh doanh và khách hàng

mục tiêu của nó, mà còn khích lệ Cảng phát triển đƣợc các lợi thế cạnh tranh của

mình.

Việc hiểu rõ môi trƣờng kinh doanh và có một chiến lƣợc tốt đóng một vai

trò quan trọng cho sự tồn tại và thành công của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp

Thị Vải. Nhận dạng các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu cũng nhƣ phát

triển một chiến lƣợc phù hợp sẽ khích lệ Cảng thực hiện hoạt động kinh doanh của

một cách hiệu quả. Chính vì vậy, đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lƣợc phát triển

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” mang tính cấp thiết hiện

nay.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

- Phân tích môi trƣờng kinh doanh và hoạt động nội bộ của Công ty Cổ phần

Cảng Tổng hợp Thị Vải.

- Xác định chiến lƣợc phát triển Công ty Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp

Thị Vải đến năm 2025

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là môi trƣờng kinh doanh và chiến lƣợc phát

triển cảng biển.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

và chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Mội vài phƣơng pháp đã đƣợc sử dụng để thực hiện nghiên cứu này. Đó là

nghiên cứu tại bàn, phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát bảng câu hỏi. Phƣơng pháp

3

nghiên cứu tại bàn sẽ đƣợc sử dụng để thu thập tất cả các dữ liệu về Công ty Cổ

phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, ngành công nghiệp cảng biển, và các yếu tố khác của

môi trƣờng bên ngoài từ các nguồn sẵn có nhƣ: báo cáo, tập san, tạp chí, báo chí,

website v..v..

Khảo sát bản câu hỏi sẽ đƣợc thực hiện với 12 chuyên gia và với 50 khách

hàng. Kết quả khảo sát với 12 chuyên gia sẽ đƣợc sử dụng để đánh giá môi trƣờng

kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Kết quả khảo sát của 50

khách hàng sẽ đƣợc sử dụng để xác định Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải nên tập trung vào điều gì để thu hút khách hàng.

Cuối cùng, phƣơng pháp phỏng vấn chuyên sâu sẽ đƣợc sự dụng trực tiếp để

phỏng vấn 5 chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh cảng biển và 5 khách hàng nhằm

giúp cho tác giả hiểu sâu hơn về môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải. Kết quả phỏng vấn sẽ đƣợc phân tích kết hợp với các kết quả

khảo sát và nghiên cứu tại bàn để nhận biết các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và

điểm yếu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

5.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài

Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận về cảng biển, môi trƣờng kinh doanh, chiến

lƣợc phát triển cảng biển.

Tập trung nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lƣợc phát triển biển, xu thế phát

triển các cảng biển tổng hợp của nhóm cảng biển số 5 trong tƣơng lai.

5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu này sẽ cung cấp những hiểu biết tổng quát hơn và sâu hơn về

môi trƣờng kinh doanh cảng biển và chiến lƣợc cho sự phát triển của Công ty Cổ

phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.

6. Kết cấu đề tài

Đề tài có kết cấu gồm các nội dung sau:

- Mở đầu

4

- Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc công ty và tổng quan về lĩnh vực

cảng biển.

- Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng môi trƣờng hoạt động và nội bộ Công ty Cổ

phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.

- Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp

Thị Vải đến năm 2025.

- Kết luận.

5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY VÀ TỔNG

QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN

1.1. Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard (2016): Chiến lƣợc là một thuật ngữ quân

sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng để đạt

đƣợc các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng

trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.

Theo Giáo sƣ Alfred Chandler (1962): Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các

mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến

trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Theo Fred R. David (2012): Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn.

Tóm lại có thể hiểu chiến lƣợc chính là việc hoạch định phƣơng hƣớng, cách thức

để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc mục

tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức ngƣời ta thƣờng nghĩ đến việc tổ

chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm

bảo cho nó những nguồn lực nào.

1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh

Theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn Boston (Boston Cosultant

Group - BCG): Chiến lƣợc kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành

động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt

giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.

Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định

các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phƣơng hƣớng hành

động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.

Nhƣ vậy có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh

doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh

6

tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Chiến lƣợc kinh doanh

của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc

thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp

những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu

đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và

công ty sẽ hoặc sẽ thuộc về lĩnh vực kinh doanh gì.

1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc kinh doanh không vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể

đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số chƣơng trình hỗ trợ, các

chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ tạo ra các khung để hƣớng

dẫn tƣ duy hành động.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi

của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo

hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Ngoài ra, trong môi trƣờng kinh

doanh luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ thƣờng xuyên xuất hiện. Quá

trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích môi trƣờng và có những

dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt,

tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trƣờng. Ngoài ra, công tác

này cũng có vai trò giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có

một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt

đƣợc mục tiêu chung đề ra.

1.1.4. Phân loại chiến lƣợc

1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ

Theo cấp độ có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành 3 cấp: cấp công ty, cấp

đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.

Chiến lƣợc cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,

nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh

doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các

7

mục tiêu của công ty.

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn

sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ

công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt động

kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh tranh

của nó.

Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công

ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.1.4.2. Phân loại theo phạm vi

Theo phạm vi có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành dạng chiến lƣợc chung (còn

đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát) chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao

trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và chiến lƣợc

bộ phận (dạng chiến lƣợc cấp hai). Trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này

gồm: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc giao tiếp và

khuếch trƣơng. Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo

thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh.

1.1.4.3. Phân loại theo hướng tiếp cận

Theo hƣớng tiếp cận có thể phân loại chiến lƣợc kinh doanh thành các dạng bao

gồm chiến lƣợc tập trung: tập trung vào những điểm then chốt, không dàn trải các

nguồn lực; chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối với tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa

trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh

tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh

doanh; chiến lƣợc sáng tạo tấn công là chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc tự do khi thực hiện không nhắm

vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

Ngoài các nhóm chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến

lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến lƣợc đa dạng hóa; hội nhập;

thâm nhập, phát triển thị trƣờng, sản phẩm; liên doanh giúp một hay nhiều doanh

nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó; chiến lƣợc thu hẹp hoạt

8

động đƣợc triển khai khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản

phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp; chiến lƣợc

thanh lý là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp khi Doanh nghiệp chấp nhận thất bại

và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.

1.1.5. Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc nêu thành

một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.

1.1.5.1. Giai đoạn nhập vào

a. Phân tích môi trƣờng

Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các

yếu tổ chủ quan (đến từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (đến từ môi

trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, chúng

ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp.

Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Các yếu tố môi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ

quá trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch

định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng các yếu tố bên

ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.

Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc các

doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự

nhiên, công nghệ. Các yếu tố vĩ mô tƣơng này tác lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến

doanh nghiệp.

Môi trƣờng vi mô: môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các

yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh hiện

tại; ngƣời mua; ngƣời cung cấp; các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối

quan hệ giữa các yếu tố đƣợc phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô (mô hình

năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter).

9

Hình 1. 1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô

Nguồn: M. Porter (2016), Chiến lƣợc cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên thị trƣờng luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp

cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại. Và để tồn tại các doanh nghiệp này luôn tìm

cách tạo lợi thế cho mình, chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh. Do đó, một doanh

nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.

- Ngƣời mua: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các

nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả. Vì vậy, họ luôn mặc cả với doanh nghiệp

để sao cho nhận đƣợc sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, Doanh nghiệp

luôn phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.

- Nhà cung cấp: là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn

phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh

nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.

- Đối thủ mới tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với

doanh nghiệp.

- Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên

thị trƣờng, nó sẽ ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

Khả năng thƣơng lƣợng

của ngƣời mua

Khả năng thƣơng lƣợng

của ngƣời cung cấp

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Nguy cơ có các đối thủ

cạnh tranh mới

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh

tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các

doanh nghiệp hiện có mặt

trong ngành

Sản phẩm thay thế

Ngƣời mua Ngƣời cung cấp

10

Phân tích môi trƣờng bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh

doanh. Những điểm mạnh, yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và

nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và

chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm

mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong.

Đối với một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, việc

cần thiết là phải cố gắng phân tích một cách kỹ lƣỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác

định rõ các ƣu điểm, nhƣợc điểm của mình. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp nhằm

giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ

chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhƣ: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát

triển, sản xuất, tài chính kế toán, markting và nề nếp tổ chức chung...

b. Sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi là phát

biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,

những sự tin tƣởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh

của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng

cơ bản, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.

Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ƣớc tuyên bố với bên ngoài công ty nhƣ

là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ƣớc.

c. Mục tiêu trong kinh doanh

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả

kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ

mạng nhƣng chúng phải đƣợc riêng biệt và cụ thể hơn. Những mục tiêu tốt thƣờng đạt

đƣợc các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt tới, có

tính thống nhất và chấp nhận đƣợc.

1.1.5.2. Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm

11

yếu điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sắp xếp để hình thành các chiến lƣợc khả thi

có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi

sử dụng một số các ma trận sau đây:

a. Một số ma trận có thể đƣợc dùng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá

những thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật

pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài.

Bƣớc 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những cơ

hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy

cách thức chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng

tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0

trung bình là 2,5 điểm. Trƣờng hợp tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang

phản ứng tốt nhất các cơ hội mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số

điểm là 1 cho thấy rằng chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc cơ hội và

tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.

12

Bảng 1. 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố thuộc

môi trƣờng bên ngoài

Mức độ quan trọng

(Trọng số)

Điểm

phân loại Điểm quan trọng

1. Yếu tố thứ 1

2. Yếu tố thứ 2

3. Yếu tố thứ 3

…

Tổng cộng 1,00

, 2014)

- Ma trận các yếu tố bên trong (hay còn gọi là ma trận nội bộ - IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan

trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh

giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trình tự thực hiện nhƣ sau:

Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong qui trình phân tích nội bộ.

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại

bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0

trung bình là 2,5 điểm. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

về nội bộ và số điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

13

Bảng 1. 2: Ma trận các yếu tố bên trong

Các yếu tố thuộc

môi trƣờng bên trong

Mức độ quan trọng

(Trọng số)

Điểm

phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê

- Các điểm mạnh

- Các điểm yếu

Tổng cộng 1,00

( , 2014)

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các sự kiện và xu hƣớng môi trƣờng có thể đến vị trí chiến lƣợc của một

công ty, ảnh hƣởng đƣợc xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp

nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ƣu, khuyết điểm của họ. Ma trận

hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong trƣờng hợp

các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.

Bảng 1. 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Yếu tố

Mức

độ

quan

trọng

Công ty mẫu Công ty

cạnh tranh 1

Công ty

cạnh tranh 2

Hạng

Điểm

quan

trọng

Hạng

Điểm

quan

trọng

Hạng

Điểm

quan

trọng

Các yếu tố

Tổng cộng 1,0

( , 2014)

- Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chính là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị

phát triển bốn loại chiến lƣợc bao gồm: phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, phát

huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội,

khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.

14

Bảng 1. 4: Ma trận SWOT

Môi trƣờng yếu tố

bên ngoài

Môi trƣờng yếu tố

bên trong

Cơ hội (Oppotunitues) Nguy cơ (Threats)

Điểm mạnh (Strengths)

Kết hợp S – O

Phát huy điểm mạnh để

tận dụng cơ hội

Kết hợp S – T

Phát huy điểm mạnh để

né tránh nguy cơ

Điểm yếu (Weaknesses)

Kết hợp W – O

Khắc phục điểm yếu để

tận dụng cơ hội

Kết hợp W – T

Khắc phục điểm yếu để

né tránh nguy cơ

( , 2014)

Ma trận SWOT thể hiện các yếu tố thu đƣợc từ môi trƣờng bên trong và các yếu tố

thu đƣợc từ môi trƣờng bên ngoài. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm cả

những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu) nhƣ nguồn lực

tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý, công nghệ…; các yếu tố thu đƣợc từ môi

trƣờng bên ngoài doanh nghiệp có tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp,

nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp. Có thể liệt kê các yểu tố nhƣ sau:

Các điểm mạnh đến từ môi trƣờng bên trong, là ƣu điểm tạo ra thế mạnh cho

doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh ví dụ nhƣ nguồn nhân lực có chất lƣợng

cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thƣơng hiệu nổi tiếng… Để phát

huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó

đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào.

Năng lực cốt lõi đƣợc xem nhƣ nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lƣợc

mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp

trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn đối

thủ cạnh tranh, đƣợc khách hàng đánh giá cao.

Các điểm yếu đến từ môi trƣờng bên trong, tồn tại bên cạnh điểm mạnh. Đó là

15

những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ

khác ví dụ nhƣ công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý kém, nguồn vốn hạn hẹp,…

Cũng nhƣ các điểm mạnh, doanh nghiệp cần liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét

xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đƣa

ra phƣơng pháp khắc phục.

Các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài, là các yếu tố thuận lợi từ môi trƣờng

bên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển nhƣ nhu cầu gia tăng, chính

sách mới của Nhà nƣớc, tiến bộ khoa học kỹ thuật…

Các nguy cơ đến từ môi trƣờng bên ngoài, là các yếu tố có khả năng đe dọa sự

phát triển của doanh nghiệp nhƣ cạnh tranh gia tăng, Nhà nƣớc thay đổi chính sách,

giá nguyên vật liệu đầu vào biến động…

Các chiến lƣợc từ ma trận SWOT:

KẾT HỢP S - O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

KẾT HỢP S - T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.

KẾT HỢP W - O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội.

KẾT HỢP W - T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.

1.1.5.3. Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành

chiến lƣợc. Các kỹ thuật kết hợp ở giai đoạn thứ 2 (giai đoạn kết hợp) cho thấy

những chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Nhiều chiến lƣợc trong số những chiến

lƣợc này sẽ đƣợc đề nghị bởi ngƣời tham gia phân tích và chọn lựa chiến lƣợc. Bất

cứ chiến lƣợc bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể đƣợc

thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lƣợc khả thi có khả năng thay thế.

Kỹ thuật phân tích đƣợc thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tƣơng đối của các chiến

lƣợc khả thi có thể thay thế là ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

(QSPM). Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay thế nào

là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai

đoạn 1 và kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số

các chiến lƣợc có thể thay thế. Ma trận QSPM đƣợc thiết lập nhƣ sau:

16

- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu

quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ

các ma trận EFE và IFE.

- Bƣớc 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

- Bƣớc 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay

thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên

cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt nhau

(nếu có).

- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS): Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn =

2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối

của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc

có thể thay thế.

- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng

yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm

hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS).

- Bƣớc 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi

chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh

hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc

càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.

17

Bảng 1. 5: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan

trọng chủ yếu

(1)

Điểm

phân

loại

(2)

Các chiến lƣợc lựa chọn Cơ sở

của

số điểm

hấp dẫn

Chiến lƣợc

1

Chiến lƣợc

2

Chiến lƣợc

3

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên

trong

1.

2.

---

Các yếu tố bên

ngoài

1.

2.

---

Tổng số

( , 2014)

1.1.5.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh

doanh, quản lý sản xuất… nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh đã thiết lập.

Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Doanh nghiệp

để thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn. Việc lựa chọn giải pháp là

những công tác đƣợc doanh nghiệp triển khai nhƣ việc sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh

nghiệp cho phù hợp; phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; phân bổ nguồn lực

tài chính; xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả.

1.2. Đặc trƣng của chiến lƣợc trong lĩnh vực cảng biển

1.2.1 Khái niệm về cảng biển

Khái niệm của cảng biển gắn liền với sự phát triển của ngành hàng hải, theo

quan điểm trƣớc đây cảng biển chỉ là nơi trú gió to, bão lớn cho tàu thuyền và thực

hiện các tác nghiệp xếp dỡ hàng hóa từ phƣơng thức vận tải biển sang các phƣơng

thức vận tải khác và ngƣợc lại. Do đó các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng của cảng rất

đơn giản và thô sơ.

18

Hình 1. 2: Hình ảnh minh họa cho cảng biển theo quan điểm truyền thống

Ngày nay, cảng biển không những chỉ là nơi bảo vệ an toàn cho các phƣơng

tiện vận tải biển trƣớc các hiện tƣợng tự nhiên bất lợi, mà còn là đầu mối giao

thông, một mắt xích hết sức trong quá trình vận tải. Theo Điều 59 của Bộ luật

Hàng hải Việt Nam năm 2005 thì cảng biển là nơi đƣợc xây dựng kết cấu hạ tầng

và lắp đặt các trang thiết bị để cho tàu biển ra vào hoạt động bốc xếp hàng hóa, đón

trả hành khách và thực hiện một số dịch vụ khác. Cảng biển gồm có vùng đất cảng

và vùng nƣớc cảng, trong đó vùng đất cảng là khu vực gồm cầu cảng, kho bãi, nhà

xƣởng, điện nƣớc, thông tin liên lạc, hạ tầng giao thông kết nối cảng biển, khu

hành chính, dịch vụ và các công trình phụ trợ khác. Vùng nƣớc cảng là khu vực

bao gồm vùng nƣớc trƣớc cầu cảng, vùng neo đậu chuyển tải, luồng ra vào cảng,

vùng quay trở tàu, khu tránh báo, vùng đón trả hoa tiêu và vùng để xây dựng các

công trình phụ trợ khác.

Theo G.N.Smirnôp (1979): Cảng biển là một đầu mối giao thông lớn, bao gồm

nhiều công trình và kiến trúc, bảo đảm cho tàu thuyền neo đậu nhanh chóng, an

toàn và thuận tiện để thực hiện các tác nghiệp xếp dỡ hàng hóa, đón trả hành khách

19

từ các phƣơng tiện giao thông trên đất liền sang các sang các phƣơng tiện vận tải

biển và ngƣợc lại, bảo quản, gia công hàng hóa và phục vụ tất cả các nhu cầu cần

thiết của các tàu neo đậu trong cảng.

Theo Bộ luật Hàng hải Việt Nam đƣợc Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ

nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ 10 thông qua ngày 25 tháng 11 năm 2015 và

có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017 thì “ Cảng biển là khu vực

bao gồm vùng đất cảng và vùng nƣớc cảng, đƣợc xây dựng kết cấu hạ tầng, lắp đặt

trang thiết bị cho tàu thuyền đến, rời để bốc dỡ hàng hóa, đón trả hành khách và

thực hiện dịch vụ khác. Cảng biển có một hoặc nhiều bến cảng. Bến cảng có một

hoặc nhiều cầu cảng” [2].

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu đã có về cảng biển, quan điểm của tác

giả về cảng biển nhƣ sau: Cảng biển là một khu đất và nước, được xây dựng kết

cấu hạ tầng, lắp đặt các phương tiện, trang bị đồng bộ, cho phép tiếp nhận các tàu

biển, các phương tiện vận tải khác ra, vào hoạt động bốc xếp hàng hóa, đón trả

hành khách và thực hiện các dịch vụ khác.

1.2.2 Chức năng của cảng biển

1.2.2.1. Chức năng vận tải, xếp dỡ hàng hóa

Chức năng vận tải của cảng biển có lịch sử lâu đời cùng với sự xuất hiện của

cảng biển, cảng biển chính là mắt xích quan trọng của ngành vận tải, biểu hiện

thông qua khối lƣợng hàng hóa xếp dỡ thông qua các bến cảng hàng năm. Đây là

chức năng rất cơ bản, là hoạt động chính của cảng.

1.2.2.2. Chức năng thương mại

Chức năng thƣơng mại của cảng biển cũng đồng thời gắn với sự ra đời của

cảng biển và ngày càng đƣợc phát triển qua các thời kỳ. Với vị trí là đầu mối giao

thông thuận tiện trong vùng, khu vực và gần các tuyến hàng hải quốc tế, các cảng

biển thực sự là địa điểm lý tƣởng để trao đổi buôn bán thƣơng mại giữa các vùng

miền trong cả nƣớc và hình thành các trung tâm thƣơng mại quốc tế, khu vực.

1.2.2.3. Chức năng công nghiệp

20

Các vùng cảng biển hoạt động là địa điểm thuận lợi cho việc xây dựng và hình

thành các nhà máy, xí nghiệp, các khu công nghiệp, khu kinh tế tập trung, bởi nó

cho phép giảm rất nhiều chi phí vận tải từ các nhà máy tới cảng cũng nhƣ việc

nhập nguyên liệu từ nƣớc ngoài về cảng chuyển đến các nhà máy chế biến. Do đó

có thể nói việc đặt các nhà máy, xí nghiệp, khu công nghiệp trong khu vực cảng

hoặc gần khu vực cảng là một sự tối ƣu hóa chi phí trong sản xuất và vận tải nhằm

hạ giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh hàng hóa của các doanh

nghiệp nằm trong khu vực cảng biển hoạt động.

1.2.2.4. Chức năng phát triển thành phố, đô thị

Cảng biển trực tiếp ảnh hƣởng đến sự hình thành và phát triển thành phố cảng,

thông qua các hoạt động mang tính chất vận tải, thƣơng mại và công nghiệp, khi

thành phố phát triển sẽ tạo điều kiện để thu hút lƣợng hàng hóa thông qua cảng

biển. Thành phố cảng sẽ là trung tâm hành chính cho các hãng tàu, đại lý hãng tàu,

các tổ chức tài chính, bảo hiểm, trung tâm thƣơng mại và du lịch.

1.2.2.5. Chức năng trung chuyển

Trung chuyển hàng hóa là quá trình vận chuyển hàng hóa qua cảng trung gian

từ cảng xuất đến cảng nhận, do đó khi việc thực hiện chức năng bốc xếp hàng hóa

xuất nhập khẩu qua cảng để phục vụ kinh tế trong nƣớc thì quá trình trung chuyển

hàng hóa là tối ƣu cho nền kinh tế, tạo ra thu nhập tăng thêm và cơ hội thuận lợi để

phát triển ngành logistics.

1.2.2.6. Chức năng logistics

Thực tế cho thấy ngành logistics hiện nay đƣợc phát triển chủ yếu trên cơ sở

nền tảng kết cấu hạ tầng giao thông vận tải vững chắc và lĩnh vực vận tải đa

phƣơng thức, ngành giao nhận phải phát triển đến một trình độ nhất định, trong đó

cảng biển và vận tải đƣờng biển có vai trò vô cùng quan trọng. Ngày nay, rất nhiều

nƣớc trên thế giới nhƣ Đức, Pháp, Hà Lan, Singapore, Hồng Kông, Thƣợng Hải

(Trung Quốc) đã tập trung rất nhiều nguồn lực ƣu tiên đầu tƣ cho hoạt động

21

logistics và coi đây là một yếu tố quan trọng để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh,

khai thác cảng biển.

1.2.3 Phân loại cảng biển

1.2.3.1. Theo chức năng của cảng

Căn cứ vào chức năng hoạt động, cảng biển đƣợc phân loại nhƣ sau:

Cảng tổng hợp: Là cảng thƣơng mại giao nhận nhiều loại hàng hóa khác nhau, bao

gồm thứ nhất là cảng tổng hợp quốc gia là các cảng có quy mô đạt công suất từ 01

triệu tấn trở lên, vùng hấp dẫn lớn, có tính khu vực. Thứ hai là cảng tổng hợp của

các địa phƣơng, ngành là cảng có quy mô nhỏ chủ yếu phục vụ địa phƣơng, các bộ

ngành.

Cảng chuyên dùng: Là các cảng thực hiện giao nhận một loại hàng hóa hoặc chỉ

phục vụ riêng cho một đối tƣợng. Nhƣ cảng chuyên xếp dỡ hàng container, cảng

xăng dầu, cảng than, cảng xi măng, cảng phân bón, cảng sắt thép,...

1.2.3.2. Theo phạm vi phục vụ:

Căn cứ vào phạm vi phục vụ, cảng biển gồm có:

Cảng nội địa: Là cảng phục vụ cho hệ thống tàu thuyền, phƣơng tiện thủy nội địa

cập cảng giao nhận hàng hóa, thƣờng là các cảng địa phƣơng.

Cảng quốc tế: Là cảng thƣờng có các tàu thuyền nƣớc ngoài ra vào làm hàng. Nó

có thể là cảng tổng hợp, cảng chuyên dùng hoặc là trung chuyển.

1.2.3.3. Theo tính chất, tầm quan trọng

Theo tính chất và tầm quan trọng của cảng biển tại Điều 75 Bộ luật Hàng hải

mới năm 2015, có hiệu lực kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017, cảng biển đƣợc chia

thành [2]:

“Cảng biển đặc biệt là cảng biển có quy mô lớn phục vụ cho việc phát triển

kinh tế - xã hội của cả nƣớc hoặc liên vùng và có chức năng trung chuyển quốc tế

hoặc cảng cửa ngõ quốc tế;

Cảng biển loại I: Là cảng biển có quy mô lớn phục vụ cho việc phát triển kinh

tế - xã hội của cả nƣớc hoặc liên vùng;

22

Cảng biển loại II: Là cảng biển có quy mô vừa phục vụ cho việc phát triển

kinh tế - xã hội vùng;

Cảng biển loại III: Là cảng biển có quy mô nhỏ phục vụ cho việc phát triển

kinh tế - xã hội của địa phƣơng”.

1.2.4. Vai trò của cảng biển đối với nền kinh tế

Theo lý thuyết kinh tế chính trị học, chu trình luân chuyển hàng hóa gồm sản

xuất - phân phối - lƣu thông - tiêu dùng. Do đó để thực hiện quy trình này thì

không thể thiếu khâu lƣu thông hay có thể nói lƣu thông đóng vai trò quan trọng

trong đời sống kinh tế xã hội và quá trình này đƣợc thực hiện nhờ khâu vận tải.

Trong các loại hình vận tải thì vận tải đƣờng biển lại chiếm tỷ trọng lớn nhất, hiện

nay hơn 80% lƣợng hàng hóa thế giới đƣợc vận chuyển bằng đƣờng biển. Cảng

biển lại gắn liền với sự ra đời của vận tải biển và cùng đóng góp vào sự phát triển

kinh tế xã hội.

Cảng biển không chỉ đóng vai trò quan trọng trong dây truyền sản xuất của

nền kinh tế mà hoạt động của nó còn tạo ra rất nhiều giá trị gia tăng cho nên kinh tế

bởi hoạt động cảng biển liên quan đến rất nhiều lĩnh vực nhƣ hoạt động môi giới,

kiểm đếm, khai thuê hải quan, buôn bán, giao dịch, bảo hiểm, tài chính, pháp luật,

đầu tƣ, ngân hàng, tài chính, du lịch, văn hóa xã hội, thông qua những hoạt động

này sẽ tạo nguồn thu lớn cho các quốc gia có biển và quan tâm đầu tƣ phát triển

cảng biển.

Thực tế cho thấy một quốc giá dù không có lợi thế về nguồn tài nguyên thiên

nhiên, nguồn nhân lực nhƣng nếu quốc gia đó có biển và có hệ thống cảng biển

phát triển thì quốc gia đó vẫn phát triển mạnh và có vị trí quan trọng trong khu vực

và thế giới, do đó hầu hết các quốc gia ven biển trên thế giới và khu vực đều trở

thành những nƣớc có nền kinh tế phát triển nhanh và hùng mạnh. Hongkong,

Singapore là điển hình của những vùng lãnh thổ, quốc gia đã đi đầu trong việc đầu

tƣ phát triển cảng biển và đã đạt đƣợc rất nhiều thành quả trong thúc đẩy sự giao

lƣu buôn bán thƣơng mại, phát triển dịch vụ và hiện đã trở thành những trung tâm

hành chính, tài chính và hàng hải hàng đầu trong khu vực và trên thế giới.

23

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của cảng biển đối với sự phát triển kinh tế xã

hội của đất nƣớc, Đảng, Nhà nƣớc, Chính phủ đã đề ra chiến lƣợc phát triển kinh tế

biển đến năm 2020 và đƣa ra mục tiêu phấn đấu để trở thành quốc gia giàu lên từ

biển, trong đó kinh tế biển chiếm khoảng 53 - 55% GDP và 55 - 60% kim ngạch

xuất khẩu của cả nƣớc, giải quyết tốt các vấn đề xã hội, từng bƣớc nâng cao hơn

nữa đời sống vật chất tinh thần của nhân dân các vùng ven biển.

24

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng này, tác giả đã trình bày một cách tổng quan về cơ sở lý luận về

chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp gồm các khái niệm chiến lƣợ ệm

quản trị chiến lƣợc. Nghiên cứu mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện, tiến hành

phân tích các bƣớc, sử dụng các công cụ để thực hiện xây dựng và lựa chọn chiến

lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Nêu lý thuyết tổng quan về nguồn lực và đặc

điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp

Nhƣ vậy, cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ở chƣơng 1

sẽ là nền tảng để tác giả tiếp tục phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong chƣơng 2 của luận văn.

25

CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

2.1.1. Tổng quan

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải hiện đang quản lý khai thác cảng

nƣớc sâu Thị Vải, có tổng diện tích 28,2 hec-ta nằm bên bờ trái của sông Thị Vải và

thuộc nhóm cảng biển số 5 đã đƣợc Chính phủ quy hoạch. Sau 5 năm hoạt động

khai thác cảng, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã trở thành một trong

những nhà khai thác cảng tổng hợp hàng đầu trong nhóm cảng biển số 5 với chất

lƣợng dịch vụ tốt, giá cạnh tranh.

Hình 2. 1: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải là cung cấp

dịch vụ cảng. Đó là xếp dỡ hàng hóa qua cảng, dịch vụ kho bãi, cung cấp dịch vụ

logistics… cho các dự án, khách hàng. Ngoài ra, Công ty cũng cung cấp một số dịch

vụ gia tăng nhằm hỗ trợ khách hàng.

26

Lƣợng hàng qua cảng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải không ngừng tăng lên trong những năm qua. Cơ sở vật chất và trang

thiết bị của Cảng đƣợc đánh giá là hiện đại nhất trong nhóm cảng tổng hợp tại khu

vực. Trong vài năm trở lại đây, mặc dù khủng hoảng kinh tế và ngành cảng biển gặp

nhiều khó khăn nhƣng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải vẫn đạt đƣợc tốc

độ tăng trƣởng cao, 20 – 30% mỗi năm.

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải hoạt động khai thác theo mô hình

cảng tổng hợp với nhiều mặt hàng xếp dỡ nhƣ: phân bón, nông sản, sắt thép, thiết

bị, hàng siêu trƣờng siêu trọng, hàng bách hóa, bao kiện. Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải là một trong những cảng dẫn đầu Việt Nam về chất lƣợng xếp dỡ

các mặt hàng nông sản, hàng siêu trƣờng, siêu trọng, sắt thép, phân bón… với giá cả

cạnh tranh. Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã gây dựng đƣợc niềm tin và

uy tín với khách hàng, phát triển đƣợc mạng lƣới khách hàng truyền thống đa dạng,

bao gồm nhiều công ty lớn nhƣ: Cargill (Mỹ), Glencore (Thụy Sĩ), Marubeni

(Nhật), C.P Corporation (Thái Lan), CBH (Úc), CS Wind (Hàn Quốc), POMINA

(Việt Nam), PVFCCo, và nhiều doanh nghiệp khác.

Hình 2. 2: Kho bãi của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

27

2.1.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Hình 2. 3: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

2.2. Nhiệm vụ và tầm nhìn Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Sứ mạng của Công ty là “Cung cấp dịch vụ cảng với chất lượng cao và giá cả

cạnh tranh nhằm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tối đa hóa

lợi ích cổ đông”.

Tầm nhìn của Công ty “Trở thành công ty khai thác cảng tổng hợp có uy tín

hàng đầu cả nước và khu vực Đông Nam Á”.

2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Môi trƣờng bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô và môi trƣờng ngành. Phân

tích môi trƣờng bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho xây

dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.

2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô

28

Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ,

dân số - lao động, văn hóa - xã hội, môi trƣờng quốc tế và điều kiện tự nhiên.

2.3.1.1. Môi trường kinh tế:

Kinh tế thế giới duy trì đà tăng trƣởng tốt trong nửa đầu năm 2018, sau đó đã

xuất hiện những diễn biến mới khiến tình hình trở nên phức tạp hơn, mối quan hệ

căng thẳng giữa các nƣớc lớn, đặc biệt là cuộc chiến thƣơng mại Mỹ - Trung đang

có dấu hiệu leo thang, ảnh hƣởng tới tăng trƣởng kinh tế toàn cầu. Nhìn chung, mức

độ tăng trƣởng vẫn còn mạnh mẽ ở các nền kinh tế phát triển, nhƣng đã chậm lại ở

nhiều nƣớc.

Các tổ chức quốc tế lớn nhƣ IMF, WB và UN cùng chung nhận định kinh tế

toàn cầu bắt đầu tăng trƣởng chậm lại, trong đó IMF dự báo tăng trƣởng kinh tế thế

giới khả quan nhất, tăng 3,9% (trong đó các nƣớc công nghiệp phát triển tăng 2,3%;

các nƣớc đang phát triển tăng 4,9%). Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO) dự đoán

thƣơng mại toàn cầu đang chững lại trong thời gian tới.

Kinh tế Mỹ vẫn tăng trƣởng vững chắc và dự báo đạt mức tăng trƣởng cao

trong năm 2018, khoảng 3,1%, nhờ chính sách cắt giảm thuế phát huy hiệu quả,

kích thích đầu tƣ và phục hồi tăng trƣởng kinh tế. Tỷ lệ thất nghiệp và lạm phát đạt

các mức kỳ vọng của chính phủ

58,1 tỷ ,

nhƣng thâ

cao.

Mặc dù bất ổn chính trị và sự kiện Brexit tác động, kinh tế khu vực châu Âu

tiếp tục cho thấy triển vọng khả quan. Tăng trƣởng dự kiến đạt khoảng 2,2% năm

2018 và 2% năm 2019. Tuy nhiên, áp lực về giá và tăng trƣởng việc làm ở khu vực

này vẫn duy trì ở mức cao. Chỉ số PMI tổng hợp tháng 8 đạt mức 54,4 điểm, tăng so

với tháng 7/2018. Đã hơn 7 tháng sau khi Anh rời khỏi EU, nhƣng hai bên vẫn chƣa

đạt đƣợc thỏa thuận hậu Brexit gây ra nhiều áp lực với hoạt động kinh tế trên toàn

EU.

29

Kinh tế Nhật Bản tƣơng đối tốt trong 9 tháng đầu năm 2018. Chỉ số PMI sản

xuất 8 tháng đầu năm đều ở trên mức 50 điểm, tuy nhiên có xu hƣớng giảm dần từ

mức 54,7 trong tháng 1 xuống còn 52,5 trong tháng 8/2018. Tuy nhiên, thâm hụt

thƣơng mại hàng hóa mở rộng do nhập khẩu dầu thô tăng. Sản lƣợng công nghiệp

giảm liên tiếp 3 tháng gần đây.

Kinh tế Trung Quốc đang có thêm các dấu hiệu “hạ nhiệt” giữa bối cảnh Mỹ

áp đặt các mức thuế thƣơng mại mới đối với hàng hóa Trung Quốc. Hoạt động đầu

tƣ vào các tài sản cố định của Trung Quốc đã chậm lại nhiều hơn dự đoán xuống

còn 5,3% trong 8 tháng đầu năm 2018, trong lúc doanh số bán lẻ chững lại, phản

ánh nhu cầu nội địa yếu đi và niềm tin kinh doanh sụt giảm. Thị trƣờng chứng

khoán sụt giảm, đồng NDT chƣa có dấu hiệu phục hồi.

Theo dự báo của IMF, tăng trƣởng kinh tế Trung Quốc sẽ tiếp tục giảm xuống

6,6% năm 2018 và 6,4% năm 2019. Đà giảm tốc tăng trƣởng của Trung Quốc cũng

ảnh hƣởng tới tăng trƣởng của nhóm các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển,

theo đó, tăng trƣởng kinh tế của các nhóm nƣớc này sẽ không cao hơn các năm

2016 và 2017 do tăng trƣởng kinh tế Trung Quốc đóng góp lớn vào tăng trƣởng của

nhóm các nền kinh tế này. Tăng trƣởng của nhóm nƣớc ASEAN-5 sẽ đạt khoảng

5,3% năm 2018 và 5,3% năm 2019, cao hơn các năm trƣớc.

Những bất ổn về chính trị, xu hƣớng gia tăng bảo hộ thƣơng mại, các cải cách

thuế của Mỹ và cuộc cạnh tranh về thuế, dự kiến sẽ ảnh hƣởng tới xu hƣớng đầu tƣ

toàn cầu. Dòng vốn đầu tƣ FDI toàn cầu năm 2018 dự báo sẽ chỉ tăng nhẹ ở mức

5%. FDI vào Trung Quốc có thể tăng do các chính sách tự do hóa dòng vốn FDI

mới đây. FDI nội khối của các nƣớc ASEAN cũng có thể tăng lên. Triển vọng tăng

lãi suất tại các nền kinh tế phát triển, đặc biệt là Mỹ cũng có thể ảnh hƣởng tới các

dòng vốn đầu tƣ gián tiếp vào các nền kinh tế đang nổi.

Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, làm thay đổi cấu trúc sản

xuất với sự thay đổi trong một loạt các ngành nghề dịch vụ, hành chính, tài chính,

thƣơng mại điện tử… và đặc biệt là đƣa tới sự ra đời và sự phát triển cực nhanh của

nền “kinh tế chia sẻ” nhƣ Grab, Airbnb.

30

Trong thời gian tới, một số rủi ro chính đối với môi trƣờng kinh tế toàn cầu là

căng thẳng và cọ sát thƣơng mại giữa các nền kinh tế chủ chốt (đặc biệt Mỹ với

Trung Quốc) còn diễn biến khó lƣờng trong bối cảnh xu hƣớng bảo hộ thƣơng mại

vẫn có chiều hƣớng gia tăng; tăng trƣởng giảm tốc ở một số nền kinh tế chủ chốt

(Trung Quốc); rủi ro gia tăng trên thị trƣờng tài chính toàn cầu trƣớc những điều

chỉnh chính sách tài chính, tiền tệ, cải cách thuế của các nền kinh tế lớn, rủi ro tín

dụng, tình trạng nợ...; khả năng đảo chiều của dòng vốn đầu tƣ nƣớc ngoài ở các thị

trƣờng mới nổi; tiến triển chậm trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và cải cách

cơ cấu ở nhiều nền kinh tế; giá dầu biến động khó lƣờng trong bối cảnh gia tăng bất

định ở khu vực Trung Đông; biến đổi khí hậu toàn cầu diễn biến phức tạp; (việc ứng

phó với các biến động trong tƣơng lai của các quốc gia có thể gặp khó khăn hơn bởi

dƣ địa tài chính, tiền tệ hạn hẹp./.

Tuy phải đối diện với nhiều khó khăn, thách thức nhƣng "bức tranh" kinh tế

Việt Nam năm 2018 đã khép lại với "gam màu sáng" nhờ những nỗ lực to lớn của

cả hệ thống chính trị và các thành phần kinh tế. Kết quả nổi bật là tăng trƣởng GDP

năm 2018 đạt khoảng 7, 08%, con số này cao hơn nhiều nƣớc trong khu vực và cao

nhất trong 10 năm qua kể từ khi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 ƣớc

cả năm vƣợt chỉ tiêu Quốc hội đề ra (6,7%); bình quân 3 năm (2016 - 2018) tăng

6,57% (chỉ tiêu kế hoạch 5 năm là 6,5 - 7%). Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân

cả năm đƣợc kiểm soát dƣới 4%, là năm thứ 3 liên tiếp kiểm soát dƣới 4%. Tăng

trƣởng tín dụng năm 2018 tăng khoảng 15% (cùng kỳ tăng 12,21%), tập trung vào

các lĩnh vực ƣu tiên; kiểm soát chặt chẽ tín dụng bất động sản, chứng khoán. Tỷ giá,

thị trƣờng ngoại tệ đƣợc kiểm soát tốt; dự trữ ngoại hối nhà nƣớc đạt kỷ lục trên 60

tỷ USD.

31

Hình 2. 4: Tăng trƣởng kinh tế giai đoạn 2008-2018

Tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu ƣớc đạt 475 tỷ USD, tăng 11,7%; xuất siêu

đạt trên 5,4 tỷ USD là năm thứ 3 liên tiếp xuất siêu. Cơ cấu chuyển dịch tích cực

theo hƣớng giảm xuất khẩu thô, tăng tỷ trọng hàng chế biến, nông sản và tăng nhập

khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Xuất khẩu của khu vực

trong nƣớc tăng trên 17,5%, cao hơn khu vực vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI)

(14,6%). Thị trƣờng trong nƣớc đƣợc chú trọng phát triển; thƣơng mại điện tử tăng

bình quân 30%/năm. Công tác quản lý thị trƣờng, điều hành giá cả, phòng chống

buôn lậu, gian lận thƣơng mại đƣợc tăng cƣờng.

Thu ngân sách nhà nƣớc (NSNN) ƣớc cả năm 2018 vƣợt 3% dự toán; cơ cấu

thu bền vững hơn; tỷ trọng thu từ xuất nhập khẩu, dầu thô giảm; thu nội địa tăng,

chiếm gần 82% tổng thu cân đối NSNN. Công tác kiểm tra, thanh tra, chống thất

thu, nợ đọng thuế, chuyển giá đƣợc chú trọng. Chi NSNN đƣợc kiểm soát chặt chẽ,

tiết kiệm, hiệu quả hơn. Tỷ trọng chi đầu tƣ phát triển đạt 26,8%, cao hơn giai đoạn

trƣớc (23,6%) và kế hoạch 2016 - 2020 (25 - 26%). Mặc dù, hàng năm vẫn bảo đảm

nguồn tăng lƣơng cơ sở 7%, nhƣng tỷ trọng chi thƣờng xuyên vẫn giảm còn 63,3%,

thấp hơn đầu nhiệm kỳ (năm 2015 là 67,7%) và kế hoạch 2016 - 2020 (dƣới 64%).

32

Bội chi NSNN ƣớc khoảng 3,67% GDP, thấp hơn mục tiêu đề ra (3,7%), dự kiến

đến năm 2020 còn 3,4% (mục tiêu đề ra là dƣới 4%). Nợ công khoảng 61,4% GDP,

giảm mạnh so với mức 63,7% năm 2016.

Tổng vốn đầu tƣ phát triển toàn xã hội ƣớc cả năm đạt 34% GDP, 3 năm (2016

- 2018) ƣớc đạt 33,5% (mục tiêu 5 năm 32-34%). Tỷ trọng vốn đầu tƣ nhà nƣớc

giảm; tỷ trọng đầu tƣ ngoài nhà nƣớc tăng, trong đó đầu tƣ tƣ nhân ƣớc đạt 42,4%,

bình quân 3 năm 2016 - 2018 đạt 40,8%, cao hơn giai đoạn 2011 - 2015 (38,3%).

Vốn FDI thực hiện ƣớc cả năm đạt 18 tỷ USD, cao nhất từ trƣớc đến nay. Hiệu quả

sử dụng vốn đầu tƣ tăng; chỉ số ICOR giai đoạn 2016 - 2018 ở mức 6,32, thấp hơn

giai đoạn 2011 - 2015 (6,91).

Môi trƣờng đầu tƣ kinh doanh tiếp tục đƣợc cải thiện. Chính phủ đã thực hiện

chủ trƣơng cắt giảm tối thiểu 50% thủ tục hành chính, trong đó đã cắt giảm, đơn

giản hóa 61% điều kiện kinh doanh và 60% thủ tục kiểm tra chuyên ngành hàng hóa

xuất nhập khẩu; Rà soát, giảm chi phí kinh doanh, nhất là chi phí vốn, phí BOT, chi

phí tuân thủ thủ tục hành chính gắn với triển khai hiệu quả các chính sách hỗ trợ

phát triển doanh nghiệp (DN). Việt Nam đƣợc đánh giá thuộc nhóm 10 quốc gia

cam kết mạnh mẽ nhất về cải cách chính sách thuế...

Các đột phá chiến lƣợc và cơ cấu lại nền kinh tế đƣợc tập trung thực hiện, đạt

nhiều kết quả, đóng góp quan trọng cho phát triển kinh tế đất nƣớc. Các ngành, địa

phƣơng tích cực triển khai các Nghị quyết Trung ƣơng về hoàn thiện thể chế kinh tế

thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, cơ cấu lại DN nhà nƣớc (DNNN), phát

triển kinh tế tƣ nhân… Kết cấu hạ tầng đƣợc tiếp tục quan tâm đầu tƣ, nhiều công

trình quan trọng đƣợc hoàn thành, đƣa vào sử dụng. Hạ tầng đô thị phát triển mạnh,

tỷ lệ đô thị hóa ƣớc 38,4%, đạt sớm hơn chỉ tiêu đề ra đến năm 2020 (38 - 40%).

Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đƣợc đổi mới theo nhu cầu thị trƣờng. Cơ cấu lao

động chuyển dịch tích cực; tỷ trọng lao động trong nông nghiệp giảm còn 38,2%

(mục tiêu đến 2020 là dƣới 40%), lao động công nghiệp, dịch vụ và nhân lực có

trình độ cao tăng.

33

Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc trong phát triển kinh tế - xã hội, năm 2018

vẫn còn một số tồn tại hạn chế sau:

Thứ nhất, sức ép lạm phát còn lớn do tác động của nhiều yếu tố, nhất là biến

động tỷ giá, lãi suất, xu hƣớng tăng giá dầu thô trên thị trƣờng quốc tế và yêu cầu

thực hiện lộ trình giá thị trƣờng đối với điện, dịch vụ giáo dục, y tế...

Thứ hai, tính tự chủ của nền kinh tế từng bƣớc đƣợc nâng lên nhƣng chƣa đáp

ứng yêu cầu; khả năng chống chịu trƣớc những biến động bên ngoài còn hạn chế.

Giải ngân vốn đầu tƣ công, cổ phần hóa DNNN, thoái vốn ở nhiều bộ ngành, địa

phƣơng chậm.

Thứ ba, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp. Mặc dù tổ chức quốc tế

nâng hạng của nƣớc ta trên nhiều lĩnh vực, nhất là môi trƣờng kinh doanh nhƣng

Diễn đàn Kinh tế Thế giới xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2018 của

Việt Nam giảm 3 bậc so với năm 2017 (77/140 so với 74/135 quốc gia, vùng lãnh

thổ). Sự sụt giảm về thứ hạng có do thay đổi cơ bản trong phƣơng pháp đánh giá

nhƣng cũng thể hiện năng lực đổi mới sáng tạo, nghiên cứu phát triển của DN, ứng

dụng công nghệ cao, kỹ năng… còn thấp và Việt Nam cần nỗ lực hơn nữa để khắc

phục.

Thứ tƣ, Năng suất lao động của Việt Nam thời gian qua tuy có sự cải thiện

đáng kể theo hƣớng tăng đều qua các năm và là quốc gia có tốc độ tăng năng suất

lao động cao trong khu vực ASEAN nhƣng năng suất lao động của Việt Nam vẫn

thấp so với nhiều nƣớc trong khu vực. Đáng chú ý là chênh lệch về năng suất lao

động giữa Việt Nam với các nƣớc vẫn tiếp tục gia tăng.

Thứ năm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh còn gặp nhiều rào cản. Sự gắn kết với

khu vực FDI và năng lực, hiệu quả hoạt động của khu vực DN trong nƣớc, nhất là

DN nhỏ và vừa còn hạn chế. Một số công trình, dự án chậm tiến độ, chất lƣợng

kém. Còn những bất cập trong cơ chế, chính sách, điều kiện kinh doanh, thủ tục

hành chính trong một số lĩnh vực còn gây khó khăn cho ngƣời dân, DN.

34

Thứ sáu, chất lƣợng giáo dục đại học và nghề nghiệp chuyển biến chậm, chƣa

gắn với nhu cầu xã hội. Vấn đề phát triển thị trƣờng khoa học công nghệ còn nhiều

trở ngại; Tham nhũng vẫn đang là vấn đề nhức nhối trong xã hội…

Theo đánh giá của nhiều chuyên gia, kinh tế Việt Nam bƣớc sang năm 2019

tiếp tục có những yếu tố thuận lợi nhất định, nhƣng cũng còn không ít khó khăn, thử

thách. Trƣớc hết, năm 2019 Việt Nam có những thuận lợi cơ bản sau:

Thứ nhất, kinh tế thế giới tiếp tục xu hƣớng tăng trƣởng ổn định, tạo điều kiện

thúc đẩy gia tăng xuất khẩu và tăng trƣởng kinh tế.

Thứ hai, tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, đặc

biệt là năm 2018 ở mức cao và tình hình kinh tế - xã hội ổn định là cơ sở để duy trì

tốc độ tăng trƣởng cho năm 2019.

Thứ ba, khu vực DNNN đƣợc kỳ vọng sẽ hoạt động hiệu quả hơn sau quá

trình tái cấu trúc thông qua cổ phần hoá và thoái vốn, cũng nhƣ những tiến triển mới

trong đấu tranh phòng chống tham nhũng.

Bên cạnh những thuận lợi, trong năm 2019, kinh tế nƣớc ta vẫn phải đối diện

với nhiều khó khăn, thách thức. Tình hình quốc tế diễn biến phức tạp, khó lƣờng; xu

hƣớng bảo hộ và đƣa sản xuất về trong nƣớc của một số nƣớc phát triển sẽ ảnh

hƣởng đến xuất khẩu và dòng vốn đầu tƣ vào Việt Nam. Nếu các DN Việt Nam

không nâng cao năng lực cạnh tranh về giá cả và chất lƣợng sản phẩm thì sẽ khó có

thể tồn tại và phát triển.

Việc nền kinh tế đạt tốc độ tăng trƣởng cao năm 2018 cũng là một thách thức

cho tăng trƣởng năm 2019, nhất là trong bối cảnh tài nguyên cạn kiệt, sản xuất của

ngành công nghiệp khai khoáng tiếp tục giảm, công nghiệp chế tạo khó có đột phá

mới, nông nghiệp đứng trƣớc rủi ro lớn do tác động của thiên tai và biến đổi khí

hậu. Cuộc cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0 cũng đặt ra nhiều thách thức lớn

cho nƣớc ta, nhất là đối với lĩnh vực lao động việc làm với cơ cấu lao động lạc hậu,

trình độ thấp.

Mặc dù, gặp không ít khó khăn, thách thức nhƣng bức tranh kinh tế Việt Nam

năm 2018 đã khép lại với gam màu sáng nhờ những nỗ lực to lớn của cả hệ thống

35

chính trị và các thành phần kinh tế. Kết quả nổi bật là tăng trƣởng GDP năm 2018

đạt khoảng 7,08%, vƣợt chỉ tiêu Quốc hội đề ra (6,7%).

Trƣớc bối cảnh đó, nhiều chuyên gia và tổ chức quốc tế dự báo, kinh tế Việt

Nam năm 2019 sẽ tiếp tục đạt đƣợc mức tăng trƣởng khá nhƣng khó có thể vƣợt

mức tăng trƣởng của năm 2018. Nếu duy trì đƣợc tốc độ tăng trƣởng trên nền tảng

giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát đƣợc lạm phát, đảm bảo đƣợc các cân đối

lớn, bảo vệ môi trƣờng... thì là một thành công lớn trong bối cảnh nền kinh tế đang

trong quá trình chuyển đổi, tái cấu trúc để phát triển bền vững.

Tại Kỳ họp thứ 6, Quốc hội khóa XIV năm 2018, Chính phủ đã đƣa kế hoạch

phát triển kinh tế năm 2019. Mục tiêu tổng quát trong phát triển kinh tế 2019 là tiếp

tục củng cố nền tảng kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, nâng cao năng lực nội tại và

tính tự chủ của nền kinh tế. Theo đó, một số chỉ tiêu cơ bản trong phát triển kinh tế

năm 2019 nhƣ sau: Tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) tăng 6,6 - 6,8%; Tốc độ tăng

giá tiêu dùng (CPI) bình quân khoảng 4%; Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 7 - 8%;

Tỷ lệ nhập siêu so với tổng kim ngạch xuất khẩu dƣới 3%; Tổng vốn đầu tƣ phát

triển toàn xã hội khoảng 33 - 34% GDP; Tỷ lệ hộ nghèo (theo chuẩn nghèo tiếp cận

đa chiều) giảm 1-1,5%, riêng các huyện nghèo giảm 4%; Tỷ lệ thất nghiệp ở khu

vực thành thị dƣới 4%; Tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 60-62%, trong đó tỷ lệ lao

động qua đào tạo có văn bằng, chứng chỉ đạt 24-24,5%; Để thực hiện thắng lợi mục

tiêu, nhiệm vụ kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2019, cần có sự quyết tâm

một số giải pháp sau:

Thứ nhất, phát huy những thế mạnh của năm 2018, tiếp tục đẩy mạnh cải cách

thể chế, nâng cao hiệu quả quản trị nhà nƣớc, cải thiện môi trƣờng kinh doanh, cơ

sở hạ tầng, cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện thuận lợi cho DN phát triển;

chống tham nhũng, chống lợi ích nhóm và phải tiếp tục đổi mới mạnh mẽ cán bộ.

Thứ hai, Chính phủ, các bộ, ngành cần xác định việc tạo lập và thực thi chính

sách nhằm nâng cao năng suất lao động là giải pháp quan trọng hàng đầu trong nâng

cao năng lực cạnh tranh và tăng trƣởng bền vững.

36

Thứ ba, nghiên cứu thấu đáo nội hàm, phƣơng thức vận hành của cuộc CMCN

4.0, đề xuất giải pháp cụ thể đối với một số lĩnh vực để Việt Nam sớm hòa chung

vào dòng chảy của cách mạng công nghiệp trên thế giới.

Thứ tƣ, tiếp tục đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo; đẩy mạnh

công tác kiểm định chất lƣợng giáo dục và giao quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục

đại học, nghề nghiệp; nâng cao hiệu quả dạy nghề, khuyến khích hợp tác giữa cơ sở

đào tạo với cơ sở nghiên cứu và DN; khuyến khích đổi mới sáng tạo, ứng dụng

khoa học, công nghệ. Phát triển hiệu quả thị trƣờng khoa học, thị trƣờng lao động.

Thứ năm, chủ động đánh giá, phân tích dự báo tình hình thế giới và khu vực

để có chủ trƣơng, đối sách phù hợp, nhất là các vấn đề biên giới, biển đảo, an ninh

phi truyền thống, an ninh mạng, an ninh nông thôn; thực hiện hiệu quả tiến trình hội

nhập kinh tế quốc tế, giữ vững ổn định chính trị - xã hội.

Thứ sáu, thực hiện tốt các chính sách an sinh xã hội, phúc lợi xã hội, chính

sách đối với ngƣời có công với cách mạng, đảm bảo kịp thời, đúng đối tƣợng. Tiếp

tục thực hiện có hiệu quả Chƣơng trình mục tiêu quốc gia giảm nghèo bền vững;

công tác trợ giúp đột xuất, bảo đảm ngƣời dân khi gặp rủi ro, thiên tai đƣợc hỗ trợ

kịp thời, sớm ổn định đời sống, khôi phục sản xuất.

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải nằm ở Vùng KTTĐPN bao gồm các

tỉnh Đông Nam Bộ và hai tỉnh thuộc miền Tây Nam Bộ: thành phố Hồ Chí Minh

(TP. HCM), Đồng Nai, BR-VT, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc, Tây Ninh, Long An và

Tiền Giang. Vùng KTTĐPN chiếm khoảng 20% dân số và hơn 9% về diện tích so

với cả nƣớc, sản xuất hơn 42% GDP và đóng góp gần 60% ngân sách quốc gia. Đây

là vùng kinh tế chủ đạo của đất nƣớc, luôn đạt tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao.

Những năm qua mặc dù tốc độ tăng trƣởng kinh tế chung cả nƣớc giảm, tuy

nhiên các tỉnh, thành thuộc vùng KTTĐPN vẫn đạt tốc độ tăng trƣởng cao hơn rất

nhiều.

37

Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trƣởng GRDP của các tỉnh thuộc vùng KTTĐPN

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Tỉnh 2015 2016 2017 2018

Bình Dƣơng 213.112,0 232.909,3 256.366,9 281.752,8

Đồng Nai 149.985,5 162.284,3 175.267,1 189.463,7

BR-VT 242.364,3 258.659,9 277.234,6 326.678,5

TP HCM 954.096,2 1.037.625,0 1.060.619,0 1.330.000,0

Nguồn: Niên giám thống kê

Hình 2. 5: Biểu đồ tốc độ tăng trƣởng GRDP khu KTTĐPN

Nguồn: Niên giám thống kê

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế bình quân của vùng KTTĐPN trong năm 2018 đạt

8.15%. Trong đó, tốc độ tăng trƣởng kinh tế của BR-VT (tỉnh có cảng của Công ty

Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải) đạt 7.20% năm 2018 (so với 7.08% của cả nƣớc).

38

Hình 2. 6: So sánh GRDP (%) của khu KTTĐPN với cả nƣớc năm 2018

Nguồn: Niên giám thống kê

Năm 2018, vùng KTTĐPN có tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu chiếm gần 40%

kim ngạch xuất khẩu cả nƣớc, trong đó chủ yếu là đóng góp của 4 tỉnh thành:

TP.HCM, BR-VT, Bình Dƣơng và Đồng Nai, chiếm tỷ trọng lần lƣợt là 47%, 12%,

18% và 17%. Tổng kim ngạch xuất khẩu 4 địa phƣơng này chiếm 94% kim ngạch

xuất khẩu của vùng KTTĐPN. Do đó, nhu cầu hàng hóa xếp dỡ qua cảng khá cao,

ngay cả trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới và suy thoái kinh tế Việt Nam.

39

Hình 2. 7: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng KTTĐPN năm 2017

Nguồn: Niêm giám thống kê 2017.

2.3.1.2. Chính trị - luật pháp:

Việt Nam đƣợc đánh giá là nƣớc có chính trị ổn định, không có những bất ổn

về tôn giáo, sắc tộc hay chiến tranh nhƣ các nƣớc khác. Sự ổn định về chính trị góp

phần thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài và khuyến khích doanh nghiệp đầu tƣ phát triển.

Hệ thống luật pháp của Việt Nam đang trong quá trình xây dựng. Nhiều quy

định mới đƣợc ban hành và nhiều quy định cũ đƣợc xóa bỏ nhằm tạo môi trƣờng

thuận lợi cho nền kinh tế phát triển. Các chuyên gia đánh giá môi trƣờng kinh trị -

luật pháp ngày càng thuận lợi cho kinh doanh dịch vụ cảng. Tuy nhiên, những thay

đổi về luật pháp mất nhiều thời gian.

Chính phủ thực hiện chính sách ƣu tiên phát triển cơ sở hạ tầng, trong đó có hệ

thống giao thông thủy bộ và hệ thống cảng nhằm tạo tiền đề cho phát triển kinh tế -

xã hội của đất nƣớc. Chính phủ cũng thực hiện chính sách khuyến khích xuất khẩu,

cải cách thủ tục hải quan theo hƣớng tinh gọn và thuận lợi cho doanh nghiệp.

Những yếu tố này góp phần thúc đẩy giao thƣơng hàng hóa trong nƣớc và giữa Việt

Nam với nƣớc ngoài.

40

2.3.1.3. Dân số - lao động:

Việt Nam có khoảng 90 triệu ngƣời. Dân số trong độ tuổi lao động chiếm tỷ

trọng rất cao, khoảng 35 - 40%. Dân số trẻ và năng động, sẵn sàng tiếp thu cái

mới.Lực lƣợng lao động trẻ có xu hƣớng dịch chuyển về các thành phố và các khu

công nghiệp để làm việc và sinh sống. Chi phí lao động ở Việt Nam thuộc vào mức

thấp nhất trong khu vực, nhờ đó góp phần thu hút doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ

vào Việt Nam.

Lực lƣợng lao động của Việt Nam dồi dào. Tuy nhiên, hệ thống giáo dục và

đào tạo còn tồn tại nhiều vấn đề, chất lƣợng của nguồn lao động chƣa cao. Công ty

sẽ phải đối mặt với cạnh tranh về nguồn nhân lực trình độ cao giữa các doanh

nghiệp.

Các chuyên gia cho rằng Công ty sẽ tốn chi phí đào tạo nhân viên và giữ

ngƣời giỏi. Do có một số cảng mới đƣợc xây dựng, nhân viên giỏi của Công ty có

thể chuyển sang làm việc cho những cảng mới, đang thiếu lao động chất lƣợng cao.

2.3.1.4. Môi trường văn hóa – xã hội:

Cùng với sự phát triển về kinh tế, môi trƣờng văn hoá - xã hội của Việt Nam

có nhiều thay đổi. Quan điểm và lối sống của ngƣời dân thay đổi, ngƣời Việt Nam

chuộng hàng ngoại và nhu cầu tiêu dùng hàng ngoại ngày càng tăng. Yếu tố này

góp phần tăng nhu cầu nhập khẩu hàng hóa. Tuy nhiên, các chuyên gia cho rằng yếu

tố văn hóa – xã hội chỉ ảnh hƣởng gián tiếp đến kinh doanh dịch vụ cảng ở Việt

Nam.

2.3.1.5. Môi trường công nghệ:

Công nghệ ngày càng phát triển nhanh chóng. Công nghệ thông tin - viễn

thông, công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ cảng có những bƣớc tiến nhảy vọt và tạo ra

những thay đổi căn bản trong sản xuất kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ mở

ra cơ hội cho Công ty ứng dụng công nghệ mới vào cung cấp dịch vụ cảng.

Máy móc thiết bị và công nghệ sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ cảng đƣợc nhập

khẩu. Trong điều kiện toàn cầu hóa và Việt Nam mở cửa ra nƣớc ngoài, việc tiếp

cận những công nghệ của nƣớc ngoài là khá thuận lợi. Thêm nữa, chính phủ Việt

41

Nam khuyến khích các doanh nghiệp nhập khẩu máy móc thiết bị, công nghệ tiên

tiến phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, Công ty có cơ hội để mua sắm

những máy móc và công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng. Ứng dụng

công nghệ mới cho phép Công ty giảm thời gian xếp dỡ hàng hóa, nâng cao chất

lƣợng dịch vụ. Các chuyên gia cho rằng Công ty dễ dàng tiếp cận và sở hữu máy

móc thiết bị và công nghệ tiên tiến vào kinh doanh dịch vụ cảng.

2.3.1.6. Điều kiện tự nhiên:

Việt Nam hình chữ S trải dài từ bắc tới nam với hơn 2,000 km tiếp giáp với

Biển Đông. Mạng lƣới các con sông nối liền các tỉnh thành khắp cả nƣớc, nhờ đó

vận chuyển hàng hóa bằng đƣờng thủy khá thuận tiện.

Địa hình khu vực Miền Nam của Việt Nam tƣơng đối bằng phẳng, nhất là

Vùng KTTĐPN. Do đó, khu vực này có thuận lợi về phát triển mạng lƣới đƣờng bộ

và đƣờng sắt kết nối các vùng với khu vực cảng. Chính phủ Việt Nam đã quy hoạch

và đang xây dựng tuyến đƣờng cao tốc, đƣờng tàu và sân bay quốc tế ở khu vực

này.

Thời tiết khí hậu ở ba vùng trong cả nƣớc không giống nhau. Khu vực Miền

Bắc và Miền Trung hay bị bão, lụt làm ảnh hƣởng đến giao thƣơng hàng hóa qua

cảng. Khu vực Miền Nam (bao gồm Vùng KTTĐPN) ít bị bão lụt, do đó thuận lợi

hơn trong kinh doanh dịch vụ cảng.

2.3.1.7. Cơ sở hạ tầng giao thông:

Việt Nam có tuyến đƣờng biển, đƣờng bộ (quốc lộ 1A và đƣờng Hồ Chí

Minh), đƣờng sắt kết nối với các vùng trong cả nƣớc và kết nối với các nƣớc. Khu

vực Vùng KTTĐPN có mạng lƣới giao thông phát triển. Ngoài hệ thống đƣờng

thủy, còn có các tuyến đƣờng bộ thuộc loại tốt nhất ở Việt Nam. Chính phủ cũng

đang xây dựng đƣờng cao tốc và chuẩn bị đầu tƣ xây dựng đƣờng tàu hỏa, sân bay

quốc tế Long Thành.

Mạng lƣới giao thông thuận lợi, kết nối các khu kinh tế giúp thúc đẩy giao

thƣơng hàng hóa qua cảng ngày càng tăng. Sau năm 2020, khi mạng lƣới giao thông

hoàn thiện hơn, lƣợng hàng qua cảng sẽ tăng mạnh.

42

2.3.1.8. Môi trường quốc tế:

Việt Nam mở cửa ra nƣớc ngoài và tiến trình hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ.

Việt Nam gia nhập WTO, tham gia khu vực mậu dịch tƣ do ASEAN (hiệp ƣớc

AFTA), gia nhập Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dƣơng

(CPTPP) gồm tất cả 11 quốc gia thành viên dẫn đến các rào cản về xuất - nhập khẩu

dần dần đƣợc dỡ bỏ. Những cam kết đa phƣơng và song phƣơng của Việt Nam với

các nƣớc đang dần đƣợc thực hiện. Mở cửa thị trƣờng của hầu hết các ngành và tự

do hóa thƣơng mại tạo ra sức hút mới đối với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt

Nam.

Ngoài việc tham gia các khối và các tổ chức kinh tế thế giới, Việt Nam đang

nỗ lực để thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài. Nhiều chính sách ƣu đãi cho các công ty nƣớc

ngoài đầu tƣ vào Việt Nam đƣợc chính phủ ban hành. Nhà nƣớc tiến hành cải tiến

các thủ tục hành chính để đơn giản cấp phép đầu tƣ, thực hiện nhiều biệp pháp

khuyến khích đầu tƣ nƣớc ngoài. Nhiều hiệp định hợp tác song phƣơng và đa

phƣơng đƣợc ký kết nhằm thúc đẩy thƣơng mại, đầu tƣ và hội nhập.

Các chuyên gia cho rằng hội nhập quốc tế góp phần thúc đẩy xuất – nhập khẩu

hàng hóa của Việt Nam tăng. Mặt khác, hội nhập mang lại cơ hội cho doanh nghiệp

nhập khẩu máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng.

Ngoài ra, hội nhập giúp doanh nghiệp có thể hợp tác với các đối tác nƣớc ngoài

trong kinh doanh dịch vụ cảng.

Tuy nhiên, hội nhập làm cho mức độ tác động của môi trƣờng kinh doanh

quốc tế đến kinh tế Việt Nam tăng lên. Sự hồi phục của nền kinh tế thế giới ảnh

hƣởng lớn đến kinh tế Việt Nam nói chung, kinh doanh dịch vụ cảng nói riêng.

2.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành công nghiệp (Phân tích năm lực lƣợng cạnh

tranh)

Phần này phân tích 5 lực lƣợng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ cạnh tranh tiềm năng, Sản phẩm

thay thế, Quyền năng của khách hàng và Quyền năng của nhà cung cấp.

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

43

Khu vực phía Nam có 3 cụm cảng: Cụm cảng tại thành phố Hồ Chí Minh;

Cụm cảng tại Đồng Nai – Bình Dƣơng; Cụm cảng Cái mép – Thị vải. Các cảng

thuộc ba cụm cảng này cung cấp dịch vụ cảng cho hàng hóa lƣu thông qua khu vực.

Các công ty cạnh tranh với Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải :

+ Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ (PTSC Phú Mỹ)

+ Cảng Phú Mỹ- Baria Serece thuộc Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nông

lâm sản và phân bón Bà Rịa.

+ Công ty TNHH Cảng Quốc Tế SP-PSA (SP-PSA)

44

Bảng 2. 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các yếu tố

Mức

độ

quan

trọng

Công ty Cổ

phần Cảng

Tổng hợp

Thị Vải

Cảng PTSC

Phú Mỹ

Cảng Phú

Mỹ- Baria

Serece

Cảng SP-

PSA

P.

Loại

Điểm

quan

trọng

P.

Loại

Điểm

quan

trọng

P.

Loại

Điểm

quan

trọng

P.

Loại

Điểm

quan

trọng

c1 Thị phần 0,10 4 00,40 3 00,30 2 00,20 1 00,10

c2 Uy tín thƣơng hiệu 0,11 4 00,44 3 00,33 2 00,22 2 00,22

c3 Hạ tầng 0,11 4 00,44 3 00,33 2 00,22 2 00,22

c4 Trang thiết bị xếp dỡ 0,10 3 00,30 2 00,20 1 00,10 1 00,10

c5

Ứng dụ

ền

SX

0,10 3 00,30 3 00,30 2 00,20 2 00,20

c6 Khả năng tài chính 0,09 3 00,27 4 00,36 2 00,18 2 00,18

c7 Khả năng cạnh tranh

về giá 0,11 3 00,33 3 00,33 3 00,33 2 00,22

c8 Kho bãi 0,11 4 00,44 3 00,33 2 00,22 2 00,22

c9 Sếp dỡ hàng dự án,

siêu trƣờng, siêu trọng 0,10 4 00,40 3 00,30 1 00,10 2 00,20

c10

Năng lực hoạt động

nghiên cứu phát triển

(R&D)

0,07 3 00,21 3 00,21 2 00,14 2 00,14

Tổng cộng 1,00 3,53 2,99 1,91 1,80

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

Một tập hợp gồm 10 yếu tố đƣợc cho là có tác động đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp, các yếu tố này đƣợc cấu trúc từ các biến quan sát nhằm xem xét

mức độ quan trọng và phân loại của chúng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Thang đo đƣợc sử dụng là thang khoảng 5 bậc nhằm phát biểu đánh giá của

45

các chuyên gia về mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố. Căn cứ vào kết

quả tổng hợp ý kiến nhận định về mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố,

mức độ quan trọng và phân loại đƣợc xác định trên cơ sở mức độ quan trọng trung

bình (Mean) của các yếu tố.

ảnh cạnh tranh trên, kết quả tổng số điểm của mỗi công ty có thể

sắp xếp thứ tự các công ty nhƣ trên Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, Cảng

PTSC Phú Mỹ, Cảng Phú Mỹ- Baria Serece và Cảng SP-PSA. Năng lực cạnh tranh

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải xếp thứ hạng 1, tuy nhiên công ty vẫn cần

phải tiếp tục cải thiện tổ chức, chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) để

tăng cƣờng áp dụng hơn nữa khoa học kỹ thuật hiện đại vào quá trình sản xuất, tăng

năng xuất lao động và hạ giá thành nhằm tăng năng lực cạnh tranh, giữ thị phần

hiện tại để phát triển bền vững.

Cụm cảng tại thành phố Hồ Chí Minh hiện có 7 cảng khai thác hàng tổng hợp

cho cỡ tàu từ 5.000DWT đến 30.000DW với tổng chiều dài cầu tàu của tất cả các

cảng là trên 4.300 mét. Các cảng thuộc cụm cảng này có một số điểm yếu. Thứ

nhất, các cảng chỉ có khả năng tiếp nhận tàu tối đa 30.000DWT vào cảng, các tàu

lớn hơn (đến 60.000DWT) phải chuyển tải tại khu vực phao neo Thiềng Liềng. Thứ

hai, máy móc thiết bị và công nghệ khai thác lạc hậu. Thứ ba, năng suất xếp dỡ

hàng hóa không cao dẫn đến tốc độ giải phóng tàu chậm nên hiệu quả khai thác

thấp. Thứ tƣ, bộ máy cồng kềnh với cơ cấu tổ chức thiếu linh hoạt và quản lý theo

kiểu cũ. Cuối cùng, hiệu quả kinh tế thấp.

Các cảng thuộc cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh chủ yếu tập trung phục vụ

các khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực xung quanh. Thêm nữa, xu

hƣớng vận tải đang thay đổi theo hƣớng sử dụng cỡ tàu lớn hơn để vận chuyển,

trong đó đối với các tuyến vận tải hàng rời từ Nam Mỹ (cám nành), Mỹ (lúa mì), Úc

(lúa mì) thƣờng là tàu lớn đƣợc lựa chọn. Do các yếu tố nêu trên nên mức độ ảnh

hƣởng của các cảng thuộc cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh đến các cảng tổng

hợp trong cụm Cái Mép – Thị Vải thời gian tới là không lớn. Nói cách khác, những

46

các này có sức cạnh tranh yếu so với cảng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị

Vải.

Cụm cảng Đồng Nai – Bình Dƣơng hiện có bốn cảng tổng hợp cho cỡ tàu tối

đa 15.000 DWT với tổng chiều dài cầu bến khoảng trên 700 mét. Cụm cảng khu

vực Đồng Nai - Bình Dƣơng có quy mô và khả năng tiếp nhận tàu nhỏ, 5.000DWT

– 15.000DWT. Các cảng ở khu vực này chủ yếu phục vụ doanh nghiệp địa phƣơng

tại các khu công nghiệp nhẹ, hóa chất ở khu vực Nhơn Trạch, Biên Hòa và một số

tại Bình Dƣơng. Các nhóm mặt hàng khai thác chủ yếu là vật liệu xây dựng, than,

gỗ và các mặt hàng nhỏ lẻ khác. Khối lƣợng hàng tổng hợp qua cụm cảng Đồng Nai

- Bình Dƣơng hàng năm vào khoảng 3 triệu tấn. Các cảng thuộc cụm cảng Đồng

Nai – Bình Dƣơng có sức cạnh tranh yếu so với cảng Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải.

Cảng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải thuộc cụm cảng Cái Mép –

Thị Vải. Hiện tại khu vực Cái Mép – Thị Vải có bốn cảng xếp dỡ hàng rời và hàng

tổng hợp với cỡ tàu lớn nhất khoảng 100.000DWT, tổng chiều dài cầu cảng gần

1.700 mét đang hoạt động. Năng lực xếp dỡ các cảng vào khoảng 13 triệu tấn hàng

tổng hợp. Lƣợng hàng khô thực tế xếp dỡ qua các cảng năm 2017 đạt 10,561 triệu

tấn, công suất khai thác đạt 81,43%. Các cảng tổng hợp này đã hoạt động nhiều năm

và đã có lƣợng khách hàng ổn định. Các mặt hàng chủ yếu gồm sắt thép, hàng có

nguồn gốc nông sản, phân bón, vật liệu xây dựng và hàng thiết bị, cấu kiện thép của

các dự án xây dựng trong nƣớc và các cấu kiện xuất khẩu. Các cảng ở cụm cảng Cái

mép – Thị Vải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp

Thị Vải.

Đánh giá mức độ cạnh tranh về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cảng đƣợc thực

hiện trên các mặt: (1) Nhu cầu dịch vụ; (2) Cấu trúc cạnh tranh của ngành; và (3)

Rào cản ra khỏi ngành.

Nhu cầu về dịch vụ cảng: Nhu cầu giao thƣơng hàng hóa qua cảng hiện tại

đang chững lại. Tuy nhiên, kinh tế thế giới đƣợc dự báo sẽ hồi phục dần và kinh tế

Việt Nam sẽ đạt tốc độ tăng trƣởng cao, nhất là sau 2015, nhờ đó nhu cầu hàng hóa

47

qua cảng sẽ tăng cao. Thêm nữa, Chính phủ khuyến khích xuất khẩu cũng góp phần

tăng lƣợng hàng hóa qua cảng. Nhu cầu giao thƣơng hàng hóa qua cảng tăng sẽ làm

cho cạnh tranh đỡ khốc liệt. Tuy nhiên, cùng với việc cảng mới sẽ đi vào hoạt động

và công suất khai thác các cảng hiện hữu mới đạt 81,4% nên cạnh tranh vẫn gay gắt,

nhất là khi kinh tế chƣa tăng trƣởng ớ mức cao.

Cấu trúc cạnh tranh ngành: Có nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh dịch vụ cảng. Cụm cảng Thị vải – Cái mép có khoảng 15 công ty kinh doanh

cảng. Tuy nhiên, không có công ty nào có ƣu thế vƣợt trội và chi phối thị trƣờng.

Cạnh tranh giữa các công ty kinh doanh dịch vụ cảng khá gay gắt. Khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lƣợng dịch vụ, giá và mối quan hệ

với khách hàng.

Rào cản ra khỏi ngành: Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cảng có rào cản ra khỏi

ngành cao. Vốn đầu tƣ xây dựng cảng rất lớn và công ty phải đầu tƣ máy móc thiết

bị chuyên dụng. Việc chuyển giao quyền sở hữu cảng ở Việt Nam tƣơng đối khó

khăn vì gặp nhiều cản trở. Thêm nữa, yếu tố tâm lý cũng ngăn cản doanh nghiệp

Việt Namc rút lui khỏi ngành. Ngƣời Việt Nam chƣa có thói quen sẵn sàng rút lui

khỏi lĩnh vực mà mình đã gắn bó nhiều năm. Họ thƣờng cố gắng trụ lại và điều này

góp phần làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

Tóm lại, các chuyên gia cho rằng cạnh tranh giữa các cảng dịch vụ tổng hợp là

gay gắt. Giai đoạn, 2017 – 2018, cạnh tranh giữa các cảng sẽ gay gắt hơn do kinh tế

hồi phục chậm và lƣợng hàng giao thƣơng tăng chậm. Sau năm 2018, khi kinh tế

tăng trƣởng cao hơn, cạnh tranh vẫn còn gay gắt, nhƣng đỡ hơn.

48

Bảng 2. 3: Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại

Rất thấp Thấp Trung

bình Cao Rất cao

Nhu cầu về dịch vụ cảng

Cấu trúc ngành

Rào cản ra khỏi ngành

Đánh giá chung (mức độ cạnh

tranh)

Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia

2.3.2.2. Đối thủ tiềm năng:

Nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào rào cản gia nhập

ngành. Rào cản gia nhập ngành càng cao thì nguy cơ cạnh tranh từ các công ty mới

càng thấp và ngƣợc lại.

Ở Việt Nam, hệ thống cảng đƣợc Chính phủ quy hoạch xây dựng. Tất cả các

cảng lớn đều do Chính phủ đầu tƣ xây dựng theo quy hoạch đã duyệt. Các doanh

nghiệp chỉ có thể đầu tƣ những cảng nhỏ với sự chấp thuận của Chính phủ. Thêm

nữa, mức đầu tƣ xây dựng cảng rất lớn và mất 5 – 10 năm mới có thể đƣa vào khai

thác.

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng chính là những cảng đã hoạt động lâu đời với

nhiều năm kinh nghiệm. Hiện tại chỉ có Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí

Tổng hợp Phú Mỹ (sau đây gọi tắt là “PTSC Phú Mỹ”) với 20 năm hoạt động. Đây

là đối thủ cạnh tranh tiềm năng chính của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.

Thêm nữa, có một số cảng container nhƣ TCIT, SP-PSA, CMIT, SITV,SSIT...

Những cảng container này có thể tham gia xếp dỡ hàng tổng hợp. Tuy nhiên, khi

nền kinh tế phát triển và nhu cầu vận chuyển container tăng thì nguy cơ những cảng

này gia nhập xếp dỡ hàng tổng hợp là không cao. Bởi vì, để xếp dỡ hàng tổng hợp,

doanh nghiệp phải đầu tƣ phƣơng tiện, máy móc thiết bị chuyên dụng. Các chuyên

gia cho rằng nguy cơ cạnh tranh từ các các container là thấp.

49

Nhƣ vậy, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ phải đối mặt cạnh tranh

với PTSC Phú Mỹ. Đây là cảng thuộc nhóm cảng biển số 5 đã đƣợc Chính phủ quy

hoạch. Sau hơn 10 năm hoạt động khai thác cảng, PTSC Phú Mỹ đã trở thành một

trong những nhà khai thác cảng tổng hợp hàng đầu trong nhóm cảng biển số 5 với

chất lƣợng dịch vụ tốt, giá cạnh tranh.

2.3.2.3. Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn cùng loại nhu cầu nhƣ

những sản phẩm hiện tại của công ty. Hàng hóa có thể vận chuyển bằng đƣờng hàng

không, đƣờng sắt và đƣờng bộ. Tuy nhiên, nguy cơ cạnh tranh từ những dịch vụ vận

chuyển này là không cao. Thứ nhất, những dịch vụ vận chuyển này có chi phí cao

hơn rất nhiều so với vận chuyển bằng đƣờng thủy, nhất là vận chuyển khối lƣợng

lớn, quãng đƣờng dài. Thứ hai, nhiều mặt hàng chỉ có thể vận chuyển bằng đƣờng

thủy. Do đó, hầu hết hàng hóa xuất – nhập khẩu ở Việt Nam đều vận chuyển bằng

đƣờng thủy. Đƣờng thủy cũng đƣợc khách hàng ƣu tiên lựa chọn khi vận chuyển

hàng hóa trong nƣớc. Các chuyên gia cho rằng nguy cơ từ các dịch vụ thay thế là

thấp, và không ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

Cảng Tổng hợp Thị Vải.

2.3.2.4. Khách hàng:

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải là cảng tổng hợp và cung cấp dịch

vụ xếp dỡ cho nhiều mặt hàng khác nhau: nhóm hàng phân bón, nhóm hàng sắt

thép, nhóm hàng vật liệu xây dựng, nhóm hàng nông sản, nhóm hàng máy móc thiết

bị,... Công ty có nhiều khách hàng khác nhau nhƣ: Tổng Công ty Phân bón và Hóa

chất Dầu khí (PVFCCo.), Pomina II, Pomina III, Fuco Steel, Vina Kyoei, Tôn Hoa

Sen, C.P Corporation, Hùng Vƣơng Corp., Cargill (Mỹ), C.S Wind Tower (Hàn

Quốc), Louis Dreyfus (Mỹ), Marubeni (Nhật), Peeter Cremer (Đức), Toepfer (Mỹ),

Glencore (Thụy Sĩ) và nhiều doanh nghiệp khác. Ngoài ra, Công ty còn có các

khách hàng tiềm năng (đã ký thỏa thuận hợp tác) nhƣ: cụm nhà máy điện than Long

Phú thuộc tỉnh Sóc Trăng, nhiệt điện Vĩnh Tân tỉnh Bình thuận (của PVN) , Các nhà

máy nhiệt điện than Duyên Hải thuộc tỉnh Trà Vinh (của EVN). Khách hàng của

50

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải rất đa dạng, đến từ nhiều nƣớc khác nhau.

Không có khách hàng nào quá lớn, đóng góp đến 10% doanh thu, lợi nhuận của

Công ty. Do đó, Công ty không bị sức ép lớn về giảm giá hay đòi hỏi tăng chất

lƣợng dịch vụ.

Thêm nữa, mối quan hệ với chủ hàng đã đƣợc Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải chú trọng phát triển trong nhiều năm qua. Các chủ hàng lớn nhƣ: C.P

Corporation (Thái Lan), Cargill (Mỹ), Glenco-Viterra (Thụy Sĩ), PVN, Tổng Công

ty phân bón và hóa chất Dầu khí, Pomina II, … có mối quan hệ lâu năm với PTSC

Phú Mỹ. Mặc dù giá dịch vụ của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cao hơn

một số cảng khác trong khu vực nhƣng những khách hàng truyền thống này vẫn lựa

chọn Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải vì lợi thế vƣợt trội về chất lƣợng

dịch vụ và các giá trị gia tăng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải mang lại

cho khách hàng.

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cũng hợp tác chặt chẽ với nhiều

hãng tàu và đại lý: Văn phòng đại diện Benline, Đại lý Hàng hải Vosa, Đại lý

Vinama – Thoresen, Đại lý MACS, Barwill Sunny Trans, Đại lý Đông Á Sài Gòn,

Age-lines, ISS-Gemadept. Công ty không bị sức ép từ các đại lý và các hãng tàu.

Nói chung, khách hàng quan tâm chất lƣợng dịch vụ (nhanh, hao hụt thấp

nhất, an toàn,…) và giá cả. Lợi thế về chất lƣợng dịch vụ và mối quan hệ lâu năm

với các khách hàng truyền thống giúp cho công ty giảm đƣợc phần nào sức ép từ

khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng có nhiều lựa chọn và cạnh tranh giữa các cảng

ngày càng gay gắt, do đó đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao.

51

Bảng 2. 4: Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ

Yếu tố Không

quan

trọng

Ít quan

trọng

Bình

thường

Quan

trọng

Rất

quan

trọng

Nhanh

Hao hụt thấp

An toàn

Dịch vụ giá trị gia tăng

Giá cả

Nguồn: Tổng hợp ý kiến khách hàng

Các chuyên gia đánh giá quyền năng của khách hàng ở mức cao. Yêu cầu của

khách hàng ngày càng cao về chất lƣợng dịch vụ và về giá cả. Tuy nhiên, mỗi nhóm

khách hàng khác nhau nhấn mạnh vào những yếu tố khác nhau. Ví dụ, khách hàng

nhóm nông sản rất chú trọng xếp dỡ nhanh và hao hụt thấp. Ngƣợc lại, khách hàng

nhóm thiết bị siêu trƣờng siêu trọng rất chú trọng yếu tố an toàn và không chú tâm

nhiều vào giá cả.

2.3.2.5. Nhà cung cấp:

Đối với lĩnh vực dịch vụ cảng, nhà cung cấp bao gồm các nhà cung ứng nhân

lực, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và dịch vụ hải quan. Hầu hết các sản phẩm,

dịch vụ Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cần sẵn có trên thị trƣờng và

Công ty có nhiều lựa chọn. Thêm nữa, Chính phủ đang chú trọng nâng cao chất

lƣợng dịch vụ hải quan để góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển. Do đó, thủ tục hải

quan khá nhanh chóng, thuận lợi.

Tóm lại, nguồn cung cấp phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng sẵn có và dồi dào.

Công ty có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn và không bị những áp lực từ các nhà

cung cấp.

52

Bảng 2. 5 : Đánh giá 5 lực lƣợng cạnh tranh

Hiện tại Tƣơng lai

Thấp Trung

bình Cao Thấp

Trung

bình Cao

Cạnh tranh của đối thủ hiện

hữu

Cạnh tranh từ đối thủ tiềm

năng

Quyền năng ngƣời mua

Quyền năng nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia

2.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Kết quả đánh giá và xếp hạng các cơ hội dựa trên ý kiến chuyên gia đƣợc trình

bày ở Bảng 2.5. Các cơ hội đƣợc gán cho các giá trị phản ánh mức độ quan trọng

đối với Công ty. Mức độ quan trọng càng lớn thì giá trị đƣợc gán cho cơ hội đó

càng lớn. Sau đó, đánh giá mức độ ảnh hƣởng của mỗi cơ hội đối với Công ty. Mức

độ ảnh hƣởng của cơ hội đó đối với Công ty càng lớn thì trị số càng lớn. Điểm số ở

cột cuối cùng có đƣợc bằng cách nhân mức độ quan trọng (cột 2) với mức độ tác

động (cột 3). Cơ hội nhận đƣợc điểm số cao là cơ hội nên đƣợc Công ty ƣu tiên khai

thác.

53

Bảng 2. 6: Ma trận EFE

Tên

biến Các yếu tố

Mức độ

quan

trọng

Tác động

đối với

Công ty

Điểm

Nhận

xét

a1 Chính trị ổn định và môi trƣờng luật

pháp ngày càng đƣợc cải thiện 2 2 4

Cơ

hội

a2 Giai đoạn 2020-2025, kinh tế tăng

trƣởng ở mức tƣơng đối cao 3 3 9

Cơ

hội

a3 Chính phủ khuyến khích xuất khẩu 3 2 6 Cơ

hội

a4 Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao sau

2025 3 3 9

Cơ

hội

a5 Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác 2 3 6 Cơ

hội

a6 Ứng dụng công nghệ hiện đại 2 3 6 Cơ

hội

a7 Rào cản gia nhập ngành cao 2 2 4 Cơ

hội

a8 Giai đoạn 2017 – 2018, kinh tế hồi

phục chậm 3 3 9

Nguy

cơ

a9 Cơ sở hạ tầng kết nối chƣa hoàn

chỉnh 2 2 4

Nguy

cơ

a10 Giai đoạn 2017 – 2018, nhu cầu dịch

vụ cảng tăng không nhiều 3 3 9

Nguy

cơ

a11 Yêu cầu của khách hàng ngày càng

cao 3 2 6

Nguy

cơ

a12 Phụ thuộc nhiều vào PetroVietnam 2 2 4 Nguy

cơ

a13 Cạnh tranh gay gắt 3 3 9 Nguy

cơ

a14 Nguy cơ chảy máu chất xám 2 2 4 Nguy

cơ

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

Từ kết quả đánh giá và xếp hạng trên đây, những cơ hội sau đây là những cơ

hội cần đƣợc ƣu tiên để tận dụng.

54

- Chính trị ổn định và môi trƣờng luật pháp ngày càng hoàn thiện: Chính trị

Việt Nam ổn định và môi trƣờng luật pháp ngày càng hoàn thiện sẽ góp phần thúc

đẩy kinh tế phát triển, thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài và tăng cƣờng giao thƣơng hàng

hóa.

- Kinh tế hồi phục và tăng trƣởng cao sau 2025: Kinh tế thế giới dần hồi phục

và kinh tế Việt Nam đƣợc dự đoán sẽ tăng trƣởng ở mức tƣơng đối cao sau năm

2025. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế ở Vùng KTTĐPN đạt mức cao với hai con số.

Kinh tế phát triển làm tăng giao thƣơng hàng hóa qua cảng.

- Chính phủ khuyến khích xuất khẩu: Các chính sách khuyến khích xuất khẩu

của Chính phủ sẽ góp phần tăng lƣợng hàng xuất khẩu. Cùng với xuất khẩu, lƣợng

nguyên liệu nhập khẩu cũng tăng nhanh.

- Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

đóng ở vùng KTTĐPN với rất nhiều khu công nghiệp, kim ngạch xuất – nhập khẩu

chiếm 42% của cả nƣớc. Thêm nữa, kinh tế phát triển sẽ làm nhu cầu lƣu thông

hàng hóa qua cảng tăng cao, nhất là sau 2025.

- Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác: Việt Nam ngày càng hội nhập mạnh mẽ

với kinh tế thế giới. Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có thể hợp tác với các

đối tác nƣớc ngoài trong cung cấp dịch vụ cảng. Công ty có thể liên kết để mở rộng

mạng lƣới khách hàng ở các nƣớc trong khu vực cũng nhƣ quốc tế.

- Ứng dụng công nghệ hiện đại: Công ty có thể mua sắm máy móc thiết bị và

công nghệ hiện đại phục vụ cung cấp dịch vụ cảng. Ứng dụng công nghệ hiện đại

giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Rào cản gia nhập ngành khá cao: Hệ thống cảng do nhà nƣớc quy hoạch và

xây dựng với vốn đầu tƣ lớn, thời gian xây dựng lâu. Đây là rào cản lớn cho những

doanh nghịêp muốn nhảy vào kinh doanh lĩnh vực này.

Từ kết quả đánh giá xếp hạng, những nguy cơ sau đây là những nguy cơ

chính của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.

- Kinh tế hồi phục chậm trong giai đoạn 2017-2018 : Kinh tế thế giới có dấu

hiệu hồi phục dần và kinh tế Việt Nam vẫn suy thoái. Dự báo tình trạng này kéo dài

55

đến hết năm 2015. Kinh tế hồi phục chậm làm cho nhu cầu hàng hóa qua cảng tăng

không nhiều.

- Cơ sở hạ tầng kết nối với cụm cảng Cái mép – Thị vải chƣa hoàn thiện:

Tuyến đƣờng giao thông kết nối cảng với các vùng kinh tế đang trong quá trình xây

dựng. Điều này ảnh hƣởng đến lƣu thông hàng hóa qua cảng.

- Nhu cầu dịch vụ cảng tăng chậm: Giai đoạn 2017-2018 , kinh tế thế giới

phục hồi chậm và kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn làm cho nhu cầu hàng hóa

qua cảng tăng ít.

- Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao: Khách hàng có nhiều lựa chọn và

cạnh tranh giữa các cảng làm cho đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao. Điều này

làm tăng chi phí phục vụ khách hàng của Công ty. Khách hàng có xu thế cắt giảm

chi phí, nhất là trong giai đoạn 2017-2018 kinh tế khó khăn.

- Cạnh tranh gay gắt: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cạnh tranh gay

gắt với các cảng hiện hữu. Đồng thời, Công ty phải cạnh tranh với các cảng có công

xuất và diện tích kho bãi lớn hơn.

- Phụ thuộc của công ty vào PetroViet Nam: Một số khách hàng quan trọng

hiện tại và một số khách hàng tiềm năng rất lớn của Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải là thành viên của PetroVietnam. Những thay đổi về chính sách của

PetroVietnam có thể ảnh hƣởng lớn đến Công ty.

- Nguy cơ chảy máu chất xám: Một số cảng sẽ đƣợc đƣa vào hoạt động và

những cảng này có thể thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao của Công ty.

2.4. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của Công ty Cổ phần

Cảng Tổng hợp Thị Vải

Các yếu tố bên trong bao gồm sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực,

R&D, quản trị đầu vào và các yếu tố khác. Phần này sẽ phân tích các yếu tố thuộc

môi trƣờng bên trong và xác định các điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ năng lực lõi

của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.

2.4.1. Hoạt động sản xuất

56

Hoạt động sản xuất của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đƣợc đánh

giá ở ba khía cạnh:

- Quy mô hoạt động;

- Kinh nghiệm hoạt động;

- Phƣơng thức tổ chức sản xuất.

Quy mô hoạt động của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải không lớn.

Công ty quản lý, khai thác một cảng duy nhất và cảng Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải có diện tích mặt bằng không lớn và chiều dài bến cảng ở mức trung

bình. Hạn chế này cản trở việc mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty.

Công suất xếp dỡ hàng hóa của Công ty luôn đạt mức 80% trở lên. Thêm nữa,

Công ty có hơn 5 năm kinh doanh dịch vụ cảng tổng hợp. Bộ máy tổ chức gọn nhẹ

với đội ngũ nhân viên tay nghề cao, nhờ đó năng suất lao động vào loại cao nhất so

với các cảng khác.

Công ty tổ chức hoạt động sản xuất theo phƣơng châm năng suất – chất lƣợng

– hiệu quả. Công ty đầu tƣ ứng dụng công nghệ quản lý, vận hành cảng nhằm nâng

cao chất lƣợc phục vụ. Phƣơng tiện và máy móc thiết bị khai thác cảng đƣợc đầu tƣ

đồng bộ và hiện đại. Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải là công ty duy nhất

có công nghệ, trang thiết bị hiện đại phục vụ xếp dỡ các mặt hàng sắt vụn, xếp dỡ

hàng siêu trƣờng siêu trọng. Tuy nhiên, một số mặt hàng không thƣờng xuyên qua

cảng, do đó hiệu quả sử dụng một số thiết bị chuyên dụng không cao.

Công nghệ hiện đại và phƣơng tiện, máy móc thiết bị đồng bộ giúp Công ty

xếp dỡ hàng nhanh chóng, an toàn và giảm thiểu hao hụt. Thêm nữa, đội ngũ nhân

viên chuyên nghiệp, nhiều kinh nghiệm giúp Công ty nâng cao chất lƣợng dịch vụ

khách hàng.

2.4.2. Quản trị nguyên vật liệu

Nguyên liệu đầu vào chiếm tỷ trọng nhỏ trong giá thành dịch vụ của Công ty

Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Công ty thƣờng xuyên tính toán cụ thể nhu cầu

nguyên vật liệu cần thiết cho từng thời kỳ và mua về khối lƣợng vừa đủ. Nguồn

cung cấp sẵn có và giá cả cạnh tranh giúp cho công ty có đƣợc nguồn nguyên liệu

57

giá tốt. Tuy nhiên, do nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất không nhiều, nên yếu

tố này đóng góp không đáng kể vào tạo ra giá trị tăng thêm cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Cảng.

2.4.3. Marketing

Về thị trƣờng mục tiêu, thời gian qua Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị

Vải tập trung phục vụ các doanh nghiệp thuộc Vùng KTTĐPN. Vùng KTTĐPN có

kim ngạch xuất – nhập khẩu chiếm tới 42% tổng kim ngạch của cả nƣớc. Khách

hàng của Công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nằm trong các khu công nghiệp

trong vùng. Việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp

Thị Vải đƣợc đánh giá là phù hợp.

Khách hàng của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đƣợc chia theo các

nhóm hàng:

- Nhóm hàng phân bón;

- Nhóm hàng nông sản;

- Nhóm hàng sắt phế liệu;

- Nhóm hàng sắt thép và vật liệu xây dựng;

- Nhóm hàng siêu trƣờng siêu trọng;

- Các mặt hàng khác.

Mỗi nhóm hàng có các đặc điểm và yêu cầu riêng trong quá trình xếp dỡ và

lƣu kho. Việc phân chia theo từng nhóm hàng giúp nâng cao hiệu quả xếp dỡ và đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, đối với hàng nông sản, khách hàng

quan tâm nhiều đến xếp dỡ nhanh, ít hao hụt. Nhóm hàng siêu trƣờng siêu trọng,

khách hàng quan tâm an toàn và đúng tiến độ, họ không quan tâm nhiều đến giá cả

dịch vụ.

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cũng chia khách hàng thành doanh

nghiệp trong nƣớc và doanh nghiệp nƣớc ngoài, doanh nghiệp thuộc PetroVietnam

và doanh nghiệp không thuộc PetroVietnam. Mỗi nhóm khách hàng có những quan

tâm nhất định và việc phân chia giúp cho Công ty có các hoạt động marketing phù

hợp và đáp ứng các yêu cầu của khác hàng một cách tốt nhất. Ví dụ, đối với các

58

doanh nghiệp nƣớc ngoài, Công ty chú trọng tính chuyên nghiệp trong cung cấp

dịch vụ. Đối với các doanh nghiệp thuộc PetroVietnam, Công ty tiếp thị thông qua

PetroVietnam và mối quan hệ giữa các doanh nghiệp cùng ngành.

Tuy nhiên, khách hàng của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải chủ yếu

là các doanh nghiệp tập trung ở khu vực BR-VT. Công ty chƣa mở rộng đƣợc ra các

doanh nghiệp ở các khu vực khác. Ví dụ, Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và

Bình Dƣơng rất gần vị trí của cảng nhƣng việc cung cấp dịch vụ cho các khách hàng

ở những khu vực này còn hạn chế.

Đánh giá về Marketing-mix của Công ty. Về sản phẩm, Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải cung cấp dịch vụ xếp dỡ hàng hóa qua cảng. Chất lƣợng dịch vụ

đƣợc khách hàng đánh giá rất cao, tốt nhất so với các các trong khu vực. Chất lƣợng

dịch vụ xếp dỡ của Công ty bao gồm các yếu tố: nhanh, an toàn, và hóa hao hụt

thấp. Đối với các mặt nhƣ nông sản, ngũ cốc,… Công ty chú trọng giảm thiểu hao

hụt và bốc xếp nhanh. Đối với hàng siêu trƣờng siêu trọng, Công ty chú trọng yếu tố

an toàn và đúng tiến độ.

Về giá cả, Công ty cung cấp dịch vụ với giá cao hơn mức giá trung bình của

các các cảng trong khu vực, nhƣng thấp hơn mức giá cao nhất. Giá dịch vụ của

Công ty đƣợc điều chỉnh linh hoạt theo thị trƣờng trong mối quan hệ với chất lƣợng

dịch vụ. Công ty cũng thực hiện chính sách giá ƣu đãi cho các khách hàng lớn đã sử

dụng dịch vụ của Công ty trong thời gian dài. Giá của Công ty đƣợc khách hàng

đánh giá là có tính cạnh tranh.

59

Bảng 2. 7: Đánh giá về marketing của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Rất thấp Thấp Trung

bình

Cao Rất cao

Chất lƣợng dịch vụ

Giá dịch vụ

Chiêu thị

Thƣơng hiệu

Dịch vụ giá trị gia tăng

Nguồn: Tổng hợp đánh giá của khách hàng

Về chiêu thị (promotion), Công ty tiếp thị khá hiệu quả đối với các doanh

nghiệp thuộc Vùng KTTĐPN và các doanh nghiệp thuộc PetroVietnam. Công ty

chủ yếu tiếp thị trực tiếp các doanh nghiệp thuộc các khu công nghiệp ở trong vùng

và phát triển khách hàng thông qua quan hệ. Tuy nhiên, các hình thức tiếp thị qua

internet, pano quảng cáo, tạp chí chuyên ngành, triển lãm và hội chợ ít đƣợc Công

ty sử dụng. Công ty cũng chƣa có bộ phận chuyên về marketing.

Thƣơng hiệu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đƣợc các doanh

nghiệp trong Vùng KTTĐPN và các vùng lân cận biết đến. Ngoài ra, một số hàng

tàu và các đại lý tàu biển ở Việt Nam biết đến Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị

Vải. Tuy nhiên, thƣơng hiệu của Công ty chƣa đƣợc quảng bá rộng rãi trong phạm

vi cả nƣớc và ra thế giới.

2.4.4. Quản trị nguồn nhân lực

Công ty hiện có 72 cán bộ nhân viên. Đây là số lƣợng nhân viên ít hơn rất

nhiều so với số lƣợng nhân viên của doanh nghiệp tƣơng đƣơng quy mô cùng

ngành. Để giảm thiểu số lƣợng nhân viên, Công ty thực hiện một số biện pháp:

Thứ nhất, Công ty chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm nâng cao chất

lựơng dịch vụ và giảm thiểu nhân lực.

Thứ hai, Công ty khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất và hiệu quả công

việc nhằm giảm nhu cầu tuyển dụng, đổi lại nhân viên sẽ có thu nhập cao hơn

nhiều.

60

Cuối cùng, Công ty sử dụng đội ngũ lao động thuê ngoài theo thời vụ và thuê

các nhà thầu phụ thực hiện những phần việc có hàm lƣợng chất xám thấp.

Đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty trẻ, nhiệt huyết. Họ là những ngƣời có

tiềm năng và đƣợc đánh giá cao. Số cán bộ nhân viên có 10 năm kinh nghiệm trở

lên chiếm 25%, 5 – 10 năm kinh nghiệm chiếm 36%, 3 – 5 năm kinh nghiệm chiếm

24%, và dƣới 3 năm kinh nghiệm chiếm 15%. Nhƣ vậy, đội ngũ cán bộ nhân viên

của Công ty là sự kết hợp khá hài hòa giữa những ngƣời có nhiều kinh nghiệm (trên

5 năm) và ngƣời ít kinh nghiệm hơn (dƣới 5 năm).

Công ty đã chú trọng sử dụng nhiều biện pháp động viên khuyến khích đội

ngũ nhân viên. Công ty cũng quan tâm thu hút và giữ nhân viên giỏi. Thực tế, một

số nhân viên giỏi của các doanh nghiệp khác chuyển sang làm việc cho Công ty. Hệ

thống lƣơng và thƣởng đã có những cải cách. Công ty đang triển khai áp dụng chế

độ trả công lao động nhằm khuyến khích nhân viên có nhiều đóng góp cho sự phát

triển của Công ty. Theo phƣơng án đổi mới, thu nhập đƣợc tính dựa trên kết quả

công việc của cá nhân, kết quả công việc của nhóm, kết quả sản xuất kinh doanh

của Công ty và mức độ nâng cao năng lực của cán bộ nhân viên. Công ty cũng đƣa

yếu tố thâm niên công tác vào tính thu nhập nhằm khuyến khích nhân viên giỏi gắn

bó lâu dài với Công ty.

Bảng 2. 8: Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị

Vải

Rất thấp Thấp Trung

bình

Cao Rất cao

Chất lƣợng nhân sự

Động viên khuyến khích

Đào tạo phát triển

Bố trí sử dụng hiệu quả

Đánh giá chung

Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia

61

Tuy nhiên, công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên chƣa đựơc công ty chú

trọng đúng mức. Công ty cũng chƣa xây dựng đƣợc văn hóa doanh nghiệp phù hợp

làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của Công ty trong tƣơng lai.

2.4.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã giới thiệu thành công một số dịch

vụ giá trị gia tăng cho khách hàng. Công ty cũng có các sáng kiến cải tiến trong tổ

chức quản lý khai thác cảng. Tuy nhiên, những dịch vụ mới và các sáng kiến hoặc

là ý tƣởng đến từ lãnh đạo Công ty hoặc là đến từ các đơn vị trong Công ty. Bởi vì,

Công ty không thành lập bộ phận R&D. Điều này đƣợc cho là phù hợp với Công ty

Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải – cung cấp dịch vụ cảng với quy mô trung bình.

2.4.6. Tài chính

Giai đoạn 2016 – 2018, kết quả kinh doanh của Công ty khá tốt. Doanh thu

của Công ty tăng qua các năm. Lợi nhuận của Công ty năm 2016 là 186.187 triệu

đồng tăng lên thành 191.950 triệu đồng vào năm 2017 và 220.725 triệu đồng vào

năm 2018. Tỷ suất lợi nhuận bình quân của vốn chủ sở hữu ROE đạt hơn 30,1%

trong suốt 3 năm.

Bảng 2. 9: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018

Đơn vị: triệu đồng

Các chỉ tiêu 2016 2017 2018

1. Tổng Tài sản 154.737 138.392 160.886

2. Tổng nguồn vốn 154.737 138.392 160.886

- Nợ phải trả 53.485 39.958 58.121

- Vốn chủ sở hữu 101.252 98.434 102.765

3. Chỉ số Nợ/Tổng vốn 34,6% 28,9% 36,0%

4. Doanh thu: 186.187 191.950 220.725

5. Lợi nhuận trƣớc thuế 41.117 31.870 34.209

6. ROE 40,2% 31,7% 31,2%

Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

62

Công ty sử dụng vốn chủ sở hữu vào hoạt động sản xuất kinh doanh. So với

các doanh nghiệp cùng ngành, Công ty có tỷ lệ nợ thấp, năm 2018 là 36%. Điều này

có nghĩa là rủi ro tài chính của Công ty thấp. Đây là một lợi thế cho phép Công ty

khi cần vốn có thể vay ngân hàng một cách dễ dàng.

Khả năng huy động vốn của Công ty rất tốt. Thứ nhất, Công ty hoạt động hiệu

quả với lợi nhuận cao và lợi nhuận đó có thể giữ lại để tái đầu tƣ. Thứ hai, dòng tiền

đến từ khấu hao của Công ty là khá lớn và đây là nguồn vốn Công ty có thể sử

dụng. Thứ ba, Công ty có thể vay ngân hàng nhờ kinh doanh hiệu quả và tỷ lệ nợ

thấp. Cuối cùng, Công ty có thể huy động vốn từ các đối tác và từ nhiều nguồn khác

nhƣ nguồn vốn từ cán bộ nhân viên của Công ty.

Tóm lại, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có điểm mạnh về tài chính.

Công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả, rủi ro thấp và khả năng huy động vốn tốt.

2.4.7. Lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có tầm nhìn và nhiệt

huyết. Thêm nữa, lãnh đạo Công ty có mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà

nƣớc và chính quyền địa phƣơng. Đặc biệt, Lãnh đạo công ty có mối quan hệ tốt với

các doanh nghiệp là khách hàng của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, quan

hệ tốt với PetroVietnam và các đơn vị thành viên thuộc PetroVietnam.

Các cán bộ quản lý cấp trung là những ngƣời có năng lực và nhiệt huyết. Đây

là những ngƣời còn trẻ tuổi, có tƣ duy mới và nhiều kinh nghiệm trong cung cấp

dịch vụ cảng. Nhiều cán bộ làm công tác quản lý, lãnh đạo của Công ty đƣợc đạo

tạo bài bản và tham quan học tập ở các nƣớc. Họ cũng có nhiều năm kinh nghiệm

trong quản lý điều hành doanh nghiệp.

Tuy nhiên, các cán bộ của Công ty quản lý điều hành chủ yếu tập trung những

công việc hàng ngày, giải quyết những việc cấp bách. Họ còn dành ít thời gian cho

những vấn đề dài hạn, mang tính chiến lƣợc.

63

Bảng 2. 10: Đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Rất yếu Yếu Trung

bình Mạnh

Rất

mạnh

1. Sản xuất

2. Máy móc thiết bị và công

nghệ

3. Chất lƣợng dịch vụ

4. Chiêu thị

5. Cơ sở khách hàng

6. Thƣơng hiệu

7. Nghiên cứu và phát triển

(R&D)

8. Quản lý nguồn nhân lực

9. Tài chính

10. Lãnh đạo và quản lý

11. Quản trị nguyên vật liệu

12. Hiệu suất sử dụng máy móc

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

2.4.8. Năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh

Các chuyên gia cho rằng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có các

năng lực lõi:

- Mối quan hệ và cơ sở khách hàng;

- Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, kinh nghiệm;

- Máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại.

Mối quan hệ tốt với khách hàng và với PetroVietnam đã giúp Công ty phát

triển đƣợc mạng lƣới khách hàng rộng và xây dựng đƣợc nhiều khách hàng trung

thành. Công ty phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua chất lƣợng dịch

vụ và mối quan hệ cá nhân của lãnh đạo Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

với lãnh đạo công ty khách hàng. Ngoài ra, với lợi thế là Công ty liên doanh liên kết

64

của PTSC – thành viên của Petro Viet Nam, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị

Vải đã xây dựng đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng là các đơn vị thuộc

PetroVietnam.

Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại là

năng lực cốt yếu tiếp theo của Công ty. Những năng lực này giúp Công ty nâng cao

chất lƣợng dịch vụ, do đó thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng.

Lợi thế cạnh tranh hiện tại của Công ty là chất lƣợng dịch vụ. Dựa trên đặc

điểm của mỗi nhóm hàng và mối quan tâm của khách hàng để Công ty tập trung vào

những yếu tố chất lƣợng chính yếu nhất. Công ty chú trọng các yếu tố: nhanh, an

toàn, hao hụt thấp và dịch vụ giá trị gia tăng. Ngoài ra, mối quan hệ tốt với khách

hàng cũng là một lợi thế cạnh tranh của Công ty.

2.5. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

đƣợc xây dựng trên những cơ sở sau đây:

- Quy trình xây dựng ma trận đã đề cập tại Chƣơng 1.

- Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong (nội bộ) của công ty trình bày ở trên.

- Tham khảo ý kiến của các chuyên gia.

65

Bảng 2. 11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Tên

biến Các yếu tố

Mức

độ

quan

trọng

Điểm

phân

loại

Điểm

quan

trọng

Nhận

xét

b1 Chất lƣợng dịch vụ cao 0,083 4 0,33 Điểm

mạnh

b2 Phƣơng tiện, máy móc thiết bị, công nghệ

hiện đại: 0,081 4 0,32

Điểm

mạnh

b3 Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết và có

kinh nghiệm 0,08 3 0,24

Điểm

mạnh

b4 Lãnh đạo có tầm nhìn

0,077 3 0,23 Điểm

mạnh

b5 Mối quan hệ và cơ sở khách hàng

0,075 3 0,22 Điểm

mạnh

b6 Năng lực tài chính mạnh và khả năng huy

động vốn tốt 0,072 3 0,22

Điểm

mạnh

b7 Công ty có hai cổ đông chính mạnh

0,069 3 0,21 Điểm

mạnh

b8 Quy mô hoạt động của Công ty

0,057 2 0,11 Điểm

yếu

b9 Khách hàng 0,074 2 0,22 Điểm

yếu

b10 Thƣơng hiệu của Công ty 0,062 2 0,12 Điểm

yếu

b11 Hoạt động marketing 0,07 2 0,14 Điểm

yếu

b12 Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị 0,065 2 0,13 Điểm

yếu

b13 Hoạt động sản xuất kinh doanh 0,064 2 0,13 Điểm

yếu

b14 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 0,071 2 0,14 Điểm

yếu

Tổng cộng 1,000 2,77

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

66

Bảng 2. 12: Bảng phân tích VRIN

STT YẾU TỐ V R I N NĂNG

LỰC LÕI

1 Chất lƣợng dịch vụ

cao

2

Phƣơng tiện, máy

móc thiết bị, công

nghệ hiện đại:

x x x x x

3

Đội ngũ nhân viên

trẻ, nhiệt huyết và

có kinh nghiệm

x x x x x

4 Lãnh đạo có tầm

nhìn x x

5 Cơ sở khách hàng

tốt x x x x x

6

Năng lực tài chính

mạnh và khả năng

huy động vốn tốt

x x

7 Công ty có hai cổ

đông chính mạnh x x

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

67

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong chƣơng này, tác giả phân tích môi trƣờng nội bộ của Công ty Cổ phần

Cảng tổng hợp Thị Vải để xác định và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của

công ty. Tác giả cũng phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty và ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm tìm ra

những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài tác động đến công ty.

Nhƣ vậ

ền tảng để tác giả tiếp tụ

ổ phần Cảng tổng hợp Thị

Vải đến năm 2025 ở chƣơng 3.

68

CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ

CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI ĐẾN NĂM 2025

3.1. Định hƣớng phát triển cảng

3.1.1. Quy hoạch phát triển cảng của cục Hàng hải Việt Nam

Cục Hàng hải Việt Nam đã đƣa ra dự báo khối lƣợng hàng tổng hợp qua các

cảng thuộc khu vực BR-VT (thị trƣờng mục tiêu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải ) tăng qua các năm. Khối lƣợng hàng tổng hợp qua cảng tăng từ

10,561,000 tấn năm 2017 lên thành 14,358,000 tấn năm 2018 và 23,955,000 tấn

năm 2025 (Bảng 3.1). Đây là mức dự báo dựa trên tốc độ tăng trƣởng kinh tế của

Việt Nam ở mức thấp nhất. Do đó, lƣợng hàng tổng hợp qua các cảng thuộc khu

vực BR-VT có thể tăng cao hơn nếu kinh tế tăng trƣởng với tốc độ lớn hơn mức giả

định.

Bảng 3. 1: Dự báo khối lƣợng hàng tổng hợp qua các cảng tại BR-VT

Đơn vị: 1,000 tấn

Hạng mục 2017

Khối lƣợng dự báo

2018 2025 2030

Khối lƣợng hàng tổng hợp qua các

cảng khu vực BR-VT 10,561 14,358 23,955 52,391

Nguồn: “Đề án nâng cao hiệu quản quản lý khai thác nhóm cảng biển số 5 và các

cảng Cái Mép – Thị Vải” tháng 6/2018, Cục Hàng hải Việt Nam.

Hàng hóa qua các cảng tổng hợp thuộc khu vực Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải có thể đƣợc chia thành các nhóm chính:

- Nhóm hàng than;

- Nhóm hàng phân bón;

- Nhóm hàng nông sản;

- Nhóm hàng sắt thép; Nhóm hàng alumina;

- Nhóm hàng vật liệu xây dựng;

- Nhóm hàng khác.

69

Nhóm hàng than chủ yếu là nguồn than nhập khẩu để phục vụ vận hành của

các nhà máy nhiệt điện tại khu vực đồng bằng Sông Cửu Long do PetroVietnam đầu

tƣ gồm Long Phú (Sóc Trăng) và Sông Hậu (Hậu Giang) sẽ đi vào vận hành trong 2

- 3 năm tới. Tổng lƣợng than cần trung chuyển qua cảng để phục vụ các nhà máy là

khoảng 6 triệu tấn/năm. Nguồn hàng này có tính ổn định cao và lâu dài.

Nhóm hàng phân bón cần trung chuyển qua cảng hàng năm hiện tại vào

khoảng 500.000 tấn. Lƣợng hàng sẽ tăng thêm 350.000 tấn/năm khi PVFCCo. đƣa

nhà máy mới vào hoạt động (tổng cộng là 850.000 tấn/năm). Phân bón đƣợc đƣa

qua cảng đến các vùng trong nƣớc và một phần đƣợc xuất khẩu.

Nhóm hàng nông sản qua khu vực Cái Mép – Thị Vải chủ yếu là hàng nhập

khẩu từ các nƣớc Nam Mỹ (Argentina, Brazil đối với hàng bã đậu tƣơng), Úc (hàng

lúa mì), Ấn Độ (ngô, bã đậu tƣơng), Philippine (cám dừa). Tổng lƣợng hàng nông

sản qua cụm cảng Cái Mép – Thị Vải vào khoảng 5 triệu tấn/năm. Dự báo khối

lƣợng hàng tăng trƣởng 5%/năm.

Nhóm hàng sắt thép gồm sắt phế liệu nhập khẩu của các nhà máy Thép Miền

Nam, Pomina II & III, Fuco, An Hƣơng Tƣờng, Đồng Tiến và tƣơng lai là Vina

Kyoei. Hàng phôi thép của Pomina, Fuco Steel, phôi thép trung chuyển của cụm

thép Formosa Sơn Dƣơng (Hà Tĩnh) cho khu vực Đông Nam Bộ. Hàng tôn cuộn

của các nhà máy CSVC, tôn Hoa Sen, SMC. Hàng tôn cuộn có sản lƣợng hàng năm

khoảng 3 triệu tấn.

Nhóm hàng Alumina từ các nhà máy Bauxite tại khu vực Tây Nguyên, trong

đó có nhà máy Tân Rai đã đi vào hoạt động và nhà máy thứ hai là Nhân Cơ đang

đầu tƣ xây dựng. Hàng alumina sẽ đƣợc trung chuyển qua cảng để xuất khẩu ra

nƣớc ngoài.

Nhóm hàng thiết bị, hàng siêu trƣờng siêu trọng, hàng dự án. Khách hàng

chính là các công ty/nhà máy chế tạo nằm trong các khu công nghiệp tại BR-VT

nhƣ CS Wind Tower (Korea) tại KCN Phú Mỹ 1, Vina Halla (Korea) tại KCN Mỹ

Xuân B1, Nippon Vietnam (Nhật) tại KCN Phú Mỹ 2, Posco E&C (Korea), J-Spiral

70

tại Đồng Nai và các dự án xây dựng các nhà máy trong các KCN tại vùng

KTTĐPN.

Nhóm hàng vật liệu xây dựng chủ yếu là xi măng, thép xây dựng và gạch.

Tổng sản lƣợng ƣớc tính hàng năm khoảng 2 triệu tấn.

Nhóm hàng khác bao gồm hàng bách hóa, bao kiện nhƣ gỗ, cao su, hàng thủ

công mỹ nghệ, linh kiện điện tử. Nhóm hàng này chủ yếu từ các doanh nghiệp tại

khu vực Bà Rịa Vũng Tàu, Đồng Nai, đặc biệt là nhóm khách hàng là những doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp phụ trợ dự kiến sẽ đƣợc tỉnh Bà Rịa

Vũng Tàu ƣu tiên thu hút vào các khu công nghiệp Phú Mỹ 3 và khu công nghiệp

Châu Đức (hai KCN này có khoảng cách địa lý rất gần Công ty Cổ phần Cảng Tổng

hợp Thị Vải ).

3.1.2. Mục tiêu Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

Định hƣớng phát triển và mục tiêu là một trong những cơ sở để xây dựng

chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.

Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải :

Trên cơ sở kết quả phân tích môi trƣờng kinh doanh và sứ mạng, Công ty đƣa

ra mục tiêu đến năm 2025 là “Phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

thành công ty tốt nhất về dịch vụ cảng tổng hợp ở khu vực Bà Rịa – Vũng Tàu, kinh

doanh hiệu quả và phát triển bền vững, đủ năng lực cạnh tranh với các cảng tổng

hợp khác ở trong khu vực.”

Công ty tăng trƣởng nhanh, bền vững và kinh doanh hiệu quả với lợi nhuận

cao. Công ty tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm bảo đảm cho sự phát

triển, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Mục tiêu cụ thể của Công ty:

Phát triển Công ty thành một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực dịch vụ cảng

tổng hợp. Tập trung nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh, xây dựng thƣơng hiệu

uy tín.Công ty sẽ tập trung vào những mục tiêu chính: lợi nhuận, tăng trƣởng và thị

phần. Công ty có các mục tiêu sau đây:

- Tốc độ tăng của lợi nhuận đạt mức 10 - 20%/năm.

71

- Tốc độ tăng doanh thu đạt mức 20 – 30%

- Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ cảng

tổng hợp, phát triển bền vững và trở thành lựa chọn tin cậy của khách hàng nhờ uy

tín và khả năng cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao.

- Mở rộng quy mô hoạt động. Đẩy mạnh hợp tác với các đối tác trong và ngoài

nƣớc có uy tín để phát triển.

- Xây dựng Công ty thành một tổ chức chuyên nghiệp, môi trƣờng làm việc

chuyên nghiệp, năng động, thu nhập cao cho cán bộ nhân viên Công ty và xây dựng

văn hóa doanh nghiệp phù hợp.

Bảng 3. 2: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2019 - 2025

Đơn vị: triệu đồng

2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Doanh thu (dự

kiến tăng hàng

năm từ 10 - 15%)

247.212 276.877 310.103 347.315 388.993 427.892 470.682

Lợi nhuận trƣớc

thuế (khoảng 15%

doanh thu)

37.082 41.532 46.515 52.097 58.349 64.184 70.602

Lợi nhuận sau thuế 33.374 37.378 41.864 46.888 52.514 57.765 63.542

ROE

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

3.2. Các chiến lƣợc lựa chọn và phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp

Thị Vải

3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc từ ma trận SWOT:

72

Bảng 3. 3: Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT CÔNG

TY CỔ PHẦN CẢNG

TỔNG HỢP THỊ VẢI

Các cơ hội (O):

O1. Chính trị ổn định và

môi trƣờng luật pháp ngày

càng hoàn thiện.

O2. 2016 – 2020, kinh tế

hồi phục và tăng trƣởng

O3. Chính phủ khuyến

khích xuất khẩu

O4. 2016 – 2020, nhu cầu

dịch vụ cảng tăng cao

O5. Hội nhập quốc tế và

cơ hội hợp tác

O6. Ứng dụng công nghệ

hiện đại vào khai thác cảng

O7. Rào cản gia nhập

ngành khá cao

Các nguy cơ (T):

T1. Giai đoạn 2017 -

2018, kinh tế hồi phục

chậm

T2. Cơ sở hạ tầng kết nối

với cụm cảng Cái mép –

Thị vải chƣa hoàn thiện

T3. 2017-2018 , nhu cầu

dịch vụ cảng tăng chậm

T4. Yêu cầu của khách

hàng ngày càng cao

T5. Cạnh tranh gay gắt

T6. Phụ thuộc của công ty

vào PetroVietnam

T7. Nguy cơ chảy máu

chất xám

Các điểm mạnh (S):

S1. Chất lƣợng dịch vụ

cao

S2. Phƣơng tiện, máy

móc thiết bị và công nghệ

hiện đại

S3. Nhân viên trẻ, nhiệt

huyết và có kinh nghiệm

S4. Lãnh đạo có tầm nhìn

S5. Cơ sở khách hàng tốt

S6. Năng lực tài chính

mạnh và khả năng huy

động vốn tốt

S7. Công ty có hai cổ

đông chính mạnh

Kết hợp S và O:

Phát huy các điểm mạnh

để khai thác các cơ hội:

SO1 :S1, S2, S3, S4 + O1,

O2, O3, O4 Phát triển

thị trƣờng và khách

hàng, mở rộng quy mô

hoạt động

SO2 : S2, S4, S6, S7 + O4,

O5, O6, O7 Khác biệt

hóa.

Kết hợp S và T:

Phát huy điểm mạnh để

ứng phó với nguy cơ:

ST1 :S3, S4, S5, S6 + T1, T2

, T4, T7 Xâm nhập sâu

thị trƣờng.

ST2 :S1, S2, S3, S4, S5 +

T4, T6, T7, T7 Phát

triển đồng minh chiến

lƣợc.

73

Các điểm yếu (W):

W1. Quy mô hoạt động ở

mức trung bình. Diện tích

cảng trung bình

W2. Khách hàng chủ yếu

chỉ tập trung ở khu vực

Bà Rịa – Vũng Tàu

W3. Thƣơng hiệu của

Công ty chỉ giới hạn ở

khu vực, chƣa mở rộng ra

cả nƣớc và quốc tế

W4. Hoạt động

marketing chƣa bài bản

và công tác quảng bá còn

yếu

W5. Công suất sử dụng

một số máy móc thiết bị

chuyên dụng thấp

W6. Hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty

mang tính thời vụ

W7. Nghiên cứu và phát

triển (R&D) chƣa tốt

Kết hợp W và O:

Khắc phục điểm yếu để

khai thác các cơ hội:

WO1 :W2, W6, W7+ O1,

O2, O3, O4 Chiến lƣợc

đổi mới quản lý và đào

tạo phát triển nguồn

nhân lực.

WO2 :W5, W7 + O1, O2,

O3, O4 Chiến lƣợc

tăng cƣờng đầu tƣ, hiện

đại hóa cơ sở hạ tầng.

Kết hợp W và T:

Khắc phục các điểm yếu

để ứng phó với nguy cơ:

WT1 :W2, W3, W4+ T2,

T4, T5, T7 Chiến lƣợc

liên danh liên kết.

WT2 :W2, W3, W6, W7 +

T2, T6, T7 Nâng cao

chiến lƣợc, giảm chi phí.

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu này

3.2.1.1. Phát triển thị trường và khách hàng:

Phát triển thị trƣờng và khách hàng nhằm tăng trƣởng và góp phần vào sự phát

triển bền vững của Công ty. Chiến lƣợc này cho phép phát huy những điểm mạnh

về mối quan hệ tốt với PetroVietnam và các khách hàng tiềm năng, về chất lƣợng

dịch vụ để khai thác cơ hội về nhu cầu dịch vụ xếp dỡ hàng qua cảng tăng.

Công ty tập trung phát triển thị trƣờng mới là khu vực Tây Nguyên và Miền

Tây Nam Bộ. Đối với khu vực Tây Nguyên, Công ty sẽ tập trung vào nhóm khách

hàng là các doanh nghiệp khai thác bauxit. Ở khu vực Miền Tây Nam Bộ, Công ty

tập trung vào nhóm khách hàng là các nhà máy điện (than) do PetroVietnam đầu tƣ.

74

Đây là những khách hàng rất tiềm năng và có nhu cầu xếp dỡ hàng hóa qua cảng lâu

dài.

Để phát triển hai thị trƣờng mới này, Công ty khai thác mối quan hệ với

PetroVietnam để ký các hợp đồng hợp tác. Công ty cũng chú trọng đầu tƣ cơ sở vật

chất, nâng cao năng lực tiếp nhận hàng hóa của cảng và phát triển đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng với chất lƣợng cao.

3.2.1.2. Mở rộng quy mô hoạt động:

Chiến lƣợc này giúp khắc phục điểm yếu về quy mô cảng bị hạn chế, do đó

Công ty không thể phát triển trong tƣơng lai. Việc mở rộng quy mô hoạt động của

Công ty giúp cho Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đáp ứng đƣợc nhu cầu

xếp dỡ các mặt hàng than và alumina cũng nhƣ các mặt hàng khác. Mở rộng quy

mô hoạt động còn giúp công ty nâng cao hiệu quả sử dụng phƣơng tiện, máy móc

thiết bị của cảng.

Công ty mở rộng quy mô hoạt động bằng cách hợp tác đầu tƣ bến phao ở khu

neo đậu, chuyển tải Gò Da để khai thác trung chuyển các mặt hàng nhƣ than, sắt

vụn, đá…. Cụ thể, Công ty sẽ hợp tác với cảng ICD Hƣng Thái và Công ty cổ phần

Vina Logistics để quản lý và khai thác. Các bến phao này rất gần với cảng hiện có

của Công ty. Đây là yếu tố quan trọng, tạo tiền đề cho Công ty cung cấp dịch vụ

chất lƣợng cao. Việc hợp tác dài hạn với Công ty cổ phần Via Logistics sẽ giúp tăng

gấp đôi công suất xếp dỡ của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Việc quản

lý khai thác bến phao và cảng sẽ góp phần giúp Công ty đáp ứng tốt hơn nhu cầu

ngày càng tăng về xếp dỡ hàng hóa qua cảng của khách hàng.

Để khai thác bến phao hiệu quả, Công ty sẽ chuẩn bị đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp, đầu tƣ thêm các phƣơng tiện, máy móc thiết bị cần thiết. Công ty

cũng chuẩn bị cơ sở khách hàng để có thể đƣa bến phao vào khai thác. Khi đƣa bến

phao vào khai thác, Công ty có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu xếp dỡ cho các mặt

hàng than, sắt vụn, đá.…

3.2.1.3. Chiến lược khác biệt hóa:

75

Công ty cạnh tranh với đối thủ nhờ sự khác biệt. Chiến lƣợc này cho phép phát

huy những điểm mạnh về phƣơng tiện, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại, đội

ngũ nhân viên có kinh nghiệm và chất lƣợng dịch vụ cao để khai thác các cơ hội về

nhu cầu dịch vụ cảng ngày càng tăng và giúp đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của

khách hàng về chất lƣợng dịch vụ.

Những khác biệt mà Công ty tập trung phát triển là: (1) Xếp dỡ hàng hóa

nhanh; (2) Mức hao hụt thấp; (3) An toàn; và (4) Cung cấp các dịch vụ giá trị gia

tăng. Mỗi nhóm hàng (khách hàng) chú trọng những yếu tố khác nhau. Đối với hàng

nông sản, mức hao hụt thấp thƣờng đƣợc khách hàng quan tâm nhất. Trong khi đó,

yếu tố an toàn lại đƣợc khách hàng của nhóm hàng siêu trƣờng siêu trọng đặt lên

hàng đầu. Ngoài ra, các dịch vụ giá trị gia tăng cũng đƣợc các khách hàng quan tâm.

Để tạo ra những khác biệt nêu trên, Công ty chú trọng ứng dụng công nghệ

hiện đại trong xếp dỡ hàng hóa và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.

Công ty tổ chức hoạt động xếp dỡ khoa học. Cuối cùng, nâng cao năng lực R&D để

giúp phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và cải tiến chất lƣợng phục vụ khách

hàng.

3.2.1.4. Xâm nhập sâu thị trường hiện có:

Chiến lƣợc này đƣợc đề xuất dựa trên cơ sở các điểm mạnh về thƣơng hiệu,

mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống và chất lƣợng dịch vụ để khai thác cơ

hội nhu cầu dịch vụ qua cảng của các doanh nghiệp trong khu vực lớn.

Công ty sẽ tập trung vào các khách hàng là các doanh nghiệp ở các khu công

nghiệp trong vùng. Trong đó, Công ty chú trọng khách hàng là các doanh nghiệp

hoạt động trong các lĩnh vực truyền thống (phân bón, nông sản, sắt thép,…).

Để thực hiện chiến lƣợc này, Công ty sẽ sử dụng kết hợp một số biện pháp.

Thứ nhất, nâng cao chất lƣợng phục vụ các khách hàng hiện hữu và thông qua

những khách hàng này để quảng cáo dịch vụ của Công ty. Thứ hai, tích cực tiếp thị

các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp, nhất là những nơi có các khách hàng

truyền thống của Công ty. Thứ ba, nghiên cứu kỹ các khách hàng tiềm năng để đáp

ứng tốt nhất nhu cầu của họ.

76

3.2.1.5. Phát triển đồng minh chiến lược:

Hợp tác cho phép kết hợp điểm mạnh của Công ty với những điểm mạnh của

đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển hoạt động kinh doanh của Công

ty. Phát triển đồng minh chiến lƣợc với các khách hàng lớn, với các đại lý tàu biển,

với các cảng trong khu vực, và với các đối tác khác nhằm phục vụ khách hàng tốt

hơn và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng. Tìm kiếm cơ hội hợp tác lâu dài

với PetroVietnam và các đơn vị thành viên của PetroVietnam nhƣ PVFCCo,

PVPower. Nhu cầu xếp dỡ hàng hóa qua cảng của nhóm khách hàng này rất lớn,

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ khai thác lợi thế là đơn vị thành viên

của PetroVietnam để ký kết các cam kết hợp tác với các khách hàng tiềm năng

thuộc tập đoàn. Ngoài ra, Công ty sẽ phát triển các quan hệ hợp tác với các khách

hàng ngoài ngành dầu khí, nhất là các doanh nghiệp thuộc các khu công nghiệp ở

trong vùng.

Hợp tác với đối thủ cạnh tranh. Có một số cảng hoạt động trong vùng. Công ty

có thể hợp tác để nâng cao hiệu quả khai thác cảng và giúp sử dụng phƣơng tiện,

máy móc thiết bị hiệu quả hơn. Công ty cũng tăng cƣờng hợp tác với các cảng của

PTSC nhằm khai thác hiệu quả nhất nguồn lực sẵn có của Công ty .

Cuối cùng, hợp tác chặt chẽ với chính quyền địa phƣơng, với hải quan để góp

phần nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng. Chính quyền địa phƣơng nơi có

cảng của Công ty và ban quản lý khu công nghiệp có thể góp phần giúp Công ty

tiếp thị khách hàng hiệu quả hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn. Mối quan hệ tốt

với cảng vụ, với cơ quan hải quan cũng cho phép Công ty hỗ trợ khách hàng tốt

hơn. Do đó, Công ty sẽ tăng cƣờng mối quan hệ hợp tác với những đối tác này

nhằm phát triển hoạt động kinh doanh.

3.2.1.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí:

Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí sẽ giúp Công ty đƣa ra giá dịch

vụ mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong điều kiện khủng hoảng

kinh tế và các doanh nghiệp chú trọng cắt giảm chi phí. Chiến lƣợc này sẽ giúp

77

Công ty thu hút thêm đƣợc những khách hàng cú trọng yếu tố giá cả và những

khách hàng mà yếu tố hao hụt không phải là mối quan tâm của họ.

Công ty sẽ thực hiện kết hợp nhiều biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động

và giảm chi phí. Đánh giá lại toàn bộ các hoạt động để cải tiến nhằm nâng cao năng

suất và chất lƣợng, hiệu quả. Nâng cao hiệu quả sử dụng phƣơng tiện, máy móc

thiết bị và cơ sở vật chất phục vụ hoạt động kinh doanh. Đối với những phƣơng

tiện, máy móc thiết bị chuyên dụng, Công ty sẽ nghiên cứu để nâng cao hiệu quả sử

dụng.

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tăng năng suất lao động. Đào tạo và luân

chuyển công việc để một ngƣời có thể làm đƣợc nhiều việc. Chú trọng nâng cao

năng suất và hiệu quả công việc thay vì tuyển thêm nhân viên.

3.2.1.7. Đánh giá và lựa chọn chiến lược

Kết quả phân tích SWOT đã xác định đƣợc các chiến lƣợc mà Công ty có thể

lựa chọn. Để quyết định những chiến lƣợc thích hợp và ƣu tiên trong quá trình triển

khai thực hiện, chúng ta sử dụng phƣơng pháp chuyên gia. Các chuyên gia am hiểu

về chiến lƣợc và lĩnh vực dịch vụ cảng đƣợc hỏi ý kiến. Những chuyên gia đƣợc

mời gồm: 5 chuyên gia là lãnh đạo Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, 5

chuyên gia của PSTC Phú mỹ, 2 chuyên gia đến từ Cảng vụ hàng hải Vũng tàu (Cục

hàng hải Việt Nam), 3 chuyên gia đến từ các cơ quan nghiên cứu.

Bản thảo chiến lƣợc đƣợc gửi cho các chuyên gia đọc. Sau đó tác giả trình bày

tóm tắt về chiến lƣợc cho các chuyên gia nghe. Các chuyên gia đƣa ra những câu

hỏi cần thiết nhằm làm rõ những vấn đề liên quan. Cuối cùng, các chuyên gia đƣa ra

đánh giá của mình. Dựa trên đánh giá của các chuyên gia, tác giả phân tích và đƣa

ra kết luận cuối cùng về những chiến lƣợc Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải

nên theo đuổi.

Các chuyên gia cho rằng những chiến lƣợc nêu trên đều cần thiết đối với Công

ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Vì vậy, Công ty sẽ theo đuổi tất cả các chiến

lƣợc nêu trên. Tuy nhiên, thứ tự ƣu tiên cho việc triển khai thực hiện các chiến lƣợc

là khác nhau tùy từng giai đoạn cụ thể.

78

* Giai đoạn 2020 – 2022:

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ ƣu tiên thực hiện các chiến lƣợc:

- Khác biệt hóa;

- Xâm nhập sâu thị trƣờng hiện có;

- Mở rộng quy mô hoạt động;

- Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí;

- Phát triển đồng minh chiến lƣợc.

Ngoài ra, các chiến lƣợc khác cũng đƣợc Công ty triển khai thực hiện theo lộ

trình.

Tập trung tạo ra sự khác biệt về dịch vụ cung cấp cho khách hàng nhằm duy trì

vá phát triển lợi thế cạnh tranh. Trƣớc hết, nâng cao năng lực để xếp dỡ hàng hóa

nhanh nhất và an toàn cho khách hàng. Giảm thiểu hao hụt đối với các mặt hàng rời

nhƣ nông sản và thức ăn gia súc. Đồng thời, đầu tƣ vào R&D để có thể cung cấp các

dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với nhu cầu thị trƣờng.

Phát triển các khách hàng truyền thống, các khách hàng trong khu vực hiện

hữu. Thu hút những khách hàng này dựa trên sự nổi tiếng của Công ty Cổ phần

Cảng Tổng hợp Thị Vải trong khu vực. Tăng mức độ sử dụng dịch vụ cảng của các

khách hàng truyền thống. Một mặt, ƣu tiên chăm sóc những khách hàng lớn hiện có.

Mặt khác, tìm cách phát triển những khách hàng mới là các công ty tiềm năng ở

trong vùng.

Mở rộng quy mô hoạt động thông qua việc hợp tác khai thác dài hạn bến phao

với Công ty Cổ phần Vina Logistics để cung cấp dịch vụ xếp dỡ hàng hóa tổng hợp.

Quản lý khai thác bến phao và cảng sẽ giúp nâng công suất lên gấp đôi, nhờ đó khai

thác đƣợc lợi thế quy mô (economies of scale), góp phần cung cấp dịch vụ với giá

cả cạnh tranh cho khách hàng.

Về phát triển đồng minh chiến lƣợc, tăng cƣờng hợp tác với các khách hàng

truyền thống. Ký các hợp đồng hợp tác dài hạn với các doanh nghiệp thuộc

PetroVietnam. Ngoài các khách hàng truyền thống, tìm kiếm cơ hội hợp tác lâu dài

với khách hàng khác. Thực hiện nhiều biện pháp để thắt chặt mối quan hệ với khách

79

hàng. Tích cực hợp tác với các cảng khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở

vật chất của cảng. Hợp tác với chính quyền địa phƣơng, hải quan và cảng vụ. Phát

triển mạng lƣới thầu phụ để hợp tác với họ khi cần thiết, nhất là những giai đoạn

cao điểm.

* Giai đoạn 2023– 2025:

Dự báo kinh tế thế giới hồi phục và kinh tế Việt Nam tăng trƣởng cao trong

giai đoạn 2020-2022, Công ty sẽ tiếp tục thực hiện những chiến lƣợc đƣợc triển

khai trong giai đoạn 2020-2022. Đồng thời, Công ty tích cực triển khai thực hiện

chiến lƣợc phát triển thị trƣờng và khách hàng trong giai đoạn này.

Sau năm 2025, các nhà máy nhiệt điện than của PetroVietnam ở khu vực Miền

tây Nam bộ sẽ đi vào hoạt động. Đồng thời, nhu cầu vận chuyển alumina ở khu vực

Tây Nguyên đến cảng để xuất khẩu. Đây là hai khách hàng lớn, có nguồn hàng ổn

định lâu dài. Công ty sẽ ƣu tiên phát triển những thị trƣờng mới này.

3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc bằng ma trận QSPM

Từ ma trận SWOT rút ra sáu (06) mô hình chiến lƣợc mà công ty có thể thực

hiện, tuy nhiên do nguồn lực có hạn nên không thể thực hiện đồng thời tất cả các

chiến lƣợc nêu trên mà phải cân nhắc lựa chọn và kết hợp thực hiện các chiến lƣợc

một cách hữu hiệu để có thể mang lại hiệu quả tốt nhất. Để giải quyết vấn đề này, ta

sử dụng công cụ Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM).

Ma trận QSPM có thể cho phép ta đánh giá một cách khách quan các mô hình chiến

lƣợc có thể thay thế để từ đó lựa chọn mô hình chiến lƣợc phù hợp nhất. Cơ sở để

cho điểm phân loại giống nhƣ khi sử dụng trong ma trận EFE/IFE, số điểm hấp dẫn

trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia.

3.2.2.1. Lựa chọn chiến lược nhóm S-O

80

Bảng 3. 4: Ma trận QSPM nhóm S-O

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Phát triển, mở

rộng thị trƣờng

Đa dạng hóa

hoạt động kinh

doanh

AS TAS AS TAS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào

khai thác cảng và dịch vụ cảng. 3 4 12 4 12

ế - chính trị

ổn định và phát triển. 3 3 9 3 9

Vị trí địa lý thuận lợi, nguồn tài nguyên

dầu khí biển phong phú. 3 4 12 3 9

Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu

dùng ngày càng tăng. 3 4 12 3 9

Sự phát triển nhanh của khoa học, công

nghệ toàn cầu. 2 3 6 4 8

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 2 4 2 4

thuận lợi. 3 3 9 3 9

.

3 2 6 2 6

Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn

mạnh, tính cạ

3 3 9 3 9

ốc gia 3 2 6 2 6

II.Các yếu tố bên trong

ợc khảng định. 4 4 16 3 12

Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay

nghề. 4 4 16 4 16

Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động

trong ngành. 3 4 12 3 9

81

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Phát triển, mở

rộng thị trƣờng

Đa dạng hóa

hoạt động kinh

doanh

AS TAS AS TAS

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện

đại và đầy đủ. 3 4 12 4 12

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền

tốt và đảm bảo. 3 4 12 4 12

Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu,

phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. 2 3 6 4 8

Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự

báo chƣa thật sự bài bản và có đột phá. 2 3 6 3 6

Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với

khách hàng 3 4 12 3 9

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi

thuê và còn hạn chế, chƣa tập trung. 2 3 6 3 6

Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả. 2 3 6 3 6

cao

2 3 6 3 6

Tổng điểm hấp dẫn

195 183

3.2.2.2. Lựa chọn chiến lược nhóm S-T

Bảng 3. 5: Ma trận QSPM nhóm S-T

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Nâng cao năng

lực cạnh tranh

Liên danh liên

kết

AS TAS AS TAS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào

khai thác cảng. 3 3 9 3 9

82

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Nâng cao năng

lực cạnh tranh

Liên danh liên

kết

AS TAS AS TAS

ế - chính trị

ổn định và phát triển. 3 3 9 3 9

Vị trí địa lý thuận lợi 3 3 9 3 9

Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu

dùng ngày càng tăng. 3 4 12 4 12

Sự phát triển nhanh của khoa học, công

nghệ toàn cầu. 2 4 8 4 8

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 2 4 2 4

thuận lợi. 3 3 9 2 6

.

3 4 12 4 12

Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn

mạnh, tính cạ

3 4 12 3 9

ốc gia 3 4 12 4 12

II.Các yếu tố bên trong

ợc khảng định. 4 4 16 4 16

Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay

nghề. 4 4 16 4 16

Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động

trong ngành. 3 4 12 4 12

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện

đại và đầy đủ. 3 4 12 3 9

83

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Nâng cao năng

lực cạnh tranh

Liên danh liên

kết

AS TAS AS TAS

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền

tốt và đảm bảo. 3 3 9 3 9

Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu,

phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. 2 3 6 2 4

Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự

chủ hoàn toàn. 3 3 9 4 12

Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự

báo chƣa thật sự bài bản và có đột phá. 2 3 6 3 6

Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với

khách hàng 3 3 9 3 9

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi

thuê và còn hạn chế, chƣa tập trung. 2 3 6 4 8

Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả. 2 3 6 2 4

N

cao

2 4 8 3 6

Tổng điểm hấp dẫn

211 201

84

3.2.2.3. Lựa chọn chiến lược nhóm W-O

Bảng 3. 6: Ma trận QSPM nhóm W-O

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Đổi mới quản

lý và đào tạo

phát triển

nguồn nhân lực

Tăng cƣờng

đầu tƣ, hiện đại

hóa cơ sở hạ

tầng

AS TAS AS TAS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào

khai thác cảng. 3 3 9 4 12

nh kinh tế - chính trị

ổn định và phát triển. 3 2 6 2 6

Vị trí địa lý thuận lợi. 3 4 12 4 12

Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và

tiêu dùng ngày càng tăng. 3 4 12 4 12

Sự phát triển nhanh của khoa học, công

nghệ toàn cầu. 2 3 6 4 8

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 2 4 3 6

thuận lợi. 3 3 9 2 6

.

3 4 12 4 12

Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn

mạnh, tính cạ

3 4 12 4 12

ốc gia 3 3 9 3 9

II. Các yếu tố bên trong

85

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Đổi mới quản

lý và đào tạo

phát triển

nguồn nhân lực

Tăng cƣờng

đầu tƣ, hiện đại

hóa cơ sở hạ

tầng

AS TAS AS TAS

ợc khảng định. 4 4 16 4 16

Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay

nghề. 4 4 16 3 12

Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động

trong ngành. 3 3 9 3 9

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện

đại và đầy đủ. 3 3 9 4 12

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng

tiền tốt và đảm bảo. 3 3 9 3 9

Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu,

phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. 2 3 6 4 8

Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự

chủ hoàn toàn. 3 4 12 3 9

Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự

báo chƣa thật sự bài bản và có đột phá. 2 2 4 2 4

Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên

với khách hàng 3 3 9 3 9

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi

thuê và còn hạn chế, chƣa tập trung. 2 3 6 4 8

Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả. 2 4 8 3 6

cao

2 4 8 4 8

Tổng điểm hấp dẫn 203 205

(Nguồn: Tham khảo nội bộ tại Công ty)

86

3.2.2.4. Lựa chọn chiến lược nhóm W-T

Bảng 3. 7: Ma trận QSPM nhóm W-T

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Liên danh liên

kết

Đổi mới quản

lý và đào tạo

phát triển

nguồn nhân lực

AS TAS AS TAS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào

khai thác cảng. 3 4 12 4 12

ế - chính trị

ổn định và phát triển. 3 3 9 3 9

Vị trí địa lý thuận lợi. 3 4 12 4 12

Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu

dùng ngày càng tăng. 3 3 9 3 9

Sự phát triển nhanh của khoa học, công

nghệ toàn cầu. 2 3 6 3 6

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 3 6 2 4

. 2 4 8 3 6

thuận lợi. 3 3 9 3 9

.

3 3 9 4 12

Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn

mạnh, tính cạ

3 4 12 4 12

ốc gia 3 4 12 4 12

87

Yếu tố quan trọng Phân

loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Liên danh liên

kết

Đổi mới quản

lý và đào tạo

phát triển

nguồn nhân lực

AS TAS AS TAS

II. Các yếu tố bên trong

ợc khảng định. 4 4 16 4 16

Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay

nghề. 4 3 12 4 16

Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động

trong ngành. 3 4 12 4 12

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện

đại và đầy đủ. 3 3 9 4 12

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền

tốt và đảm bảo. 3 3 9 3 9

Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu,

phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. 2 3 6 4 8

Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự

chủ hoàn toàn. 3 4 12 4 12

Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự

báo chƣa thật sự bài bản và có đột phá. 2 2 4 2 4

Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với

khách hàng 3 3 9 3 9

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi

thuê và còn hạn chế, chƣa tập trung. 2 4 8 3 6

Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả. 2 2 4 4 8

cao

2 3 6 4 8

Tổng điểm hấp dẫn 211 223

(Nguồn: Tham khảo nội bộ tại Công ty)

88

Các chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đƣợc lựa chọn

dựa trên tổng số điểm hấp dẫn nhƣ sau:

Bảng 3. 8: Các chiến lƣợc đƣợc chọn thực hiện

STT Các chiến lƣợc

Tổng

điểm hấp

dẫn

Chiến lƣợc đƣợc lựa

chọn thực hiện

I Nhóm chiến lƣợc S-O

1 Chiến lƣợc phát triển, mở rộng thị trƣờng 195 Chiến lược phát

triển, mở rộng thị

trường 2 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh

doanh 183

II Nhóm chiến lƣợc S-T

1 Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh 211 Chiến lược nâng cao

năng lực cạnh tranh 2 Chiến lƣợc liên danh liên kết 201

III Nhóm chiến lƣợc W-O

1 Chiến lƣợc đổi mới quản lý và đào tạo

phát triển nguồn nhân lực 203 Chiến lược tăng

cường đầu tư, hiện

đại hóa cơ sở hạ tầng 2 Chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ, hiện đại

hóa cơ sở hạ tầng 205

IV Nhóm chiến lƣợc W-T

1 Chiến lƣợc liên danh liên kết 211 Chiến lược đổi mới

quản lý và đào tạo

phát triển nguồn

nhân lực 2 Chiến lƣợc đổi mới quản lý và đào tạo

phát triển nguồn nhân lực 223

3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc

Để thực hiện thành công các chiến lƣợc đã lựa chọn, Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải sẽ áp dụng nhiều giải pháp khác nhau. Sau đây là những giải

pháp chính mà Công ty sẽ thực hiện đến năm 2025.

3.3.1. Giải pháp tổ chức bộ máy

89

Cơ cấu tổ chức phải phục vụ cho việc thực hiện chiến lƣợc. Công ty cần rà

soát cơ cấu tổ chức hiện hữu và tái cơ cấu cho phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh

đã lựa chọn. Nguyên tắc trong thiết kế cơ cấu tổ chức là đảm bảo sự phối hợp tốt

giữa các đơn vị, các phòng trong Công ty. Công ty sẽ đƣợc tổ chức theo dạng “mở”,

tạo ra môi trƣờng giao tiếp, trao đổi thƣờng xuyên giữa các bộ phận, các đơn vị

nhằm tăng cƣờng chia sẻ thông tin giúp ích cho công việc của tất cả các thành viên

trong Công ty.

Tổ chức bộ máy theo hƣớng linh hoạt, phù hợp với sự phát triển của Công ty

theo từng thời kỳ. Cùng với việc mở rộng hoạt động kinh doanh, Công ty sẽ tổ chức

lại các đơn vị thuộc Công ty. Nâng cao năng lực của các đơn vị theo hƣớng mỗi đơn

vị sẽ trở thành bộ phận tham mƣu chủ động, tích cực và hiệu quả cho lãnh đạo công

ty. Ngoài việc thực hiện chỉ đạo của cấp trên, các đơn vị phải là nơi chủ động đƣa ra

các ý tƣởng và những phƣơng pháp mới cho lãnh đạo xem xét.

Cùng với việc mở rộng hoạt động kinh doanh, một số đơn vị mới sẽ đƣợc

thành lập. Trƣớc hết, thành lập bộ phận marketing và chăm sóc khách hàng. Bộ

phận này sẽ tập trung vào các hoạt động tiếp thị, quảng bá thƣơng hiệu, xây dựng

mối quan hệ và chăm sóc khách hàng. Tổng giám đốc là ngƣời trực tiếp phụ trách

phòng này. Thứ hai, thành lập các đơn vị phụ trách bến phao khi mở rộng quy mô

hoạt động.

3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, hƣớng tới khách hàng là một

trong những yếu tố có ý nghĩa đối với sự phát triển của Công ty. Phát triển đội ngũ

nhân viên theo phƣơng châm: Chuyên nghiệp - Hiệu quả. Cùng với xu thế công

nghệ xếp dỡ và phƣơng tiện, thiết bị ngày càng hiện đại, Công ty cần những nhân

viên làm chủ đƣợc công nghệ, có đủ năng lực để thực hiện công việc hiệu quả. Họ

cũng là những ngƣời chuyên nghiệp, đặt công việc và sự hài lòng của khách hàng

lên hàng đầu. Cuối cùng, hiệu quả công việc của nhân viên luôn đƣợc coi trọng. Họ

phải làm việc đạt năng suất và hiệu quả cao nhất.

90

Xây dựng chiến lƣợc nhân sự làm cơ sở cho công tác tuyển dụng, đào tạo và

phát triển, đãi ngộ và động viên khuyến khích cũng nhƣ chính sách sử dụng cán bộ

của công ty. Chiến lƣợc nhân sự nhằm mục đích góp phần thực hiện thành công

chiến lƣợc của Công ty đến năm 2025.

Về tuyển dụng, thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, liên kết với các

trƣờng đại học và nhận những sinh viên giỏi về thực tập để bồi dƣỡng, theo dõi và

tuyển dụng những em phù hợp. Thu hút một số cán bộ nhiều kinh nghiệm về làm

việc cho Công ty. Chú trọng tuyển dụng cán bộ quản lý giỏi, hiểu biết và quan hệ

rộng. Phƣơng châm tuyển dụng là mỗi đơn vị, bộ phận trong Công ty phải có các

cán bộ đầu tàu, quản lý giỏi và làm việc hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh ngày

càng gay gắt.

Tập trung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có tầm nhìn và năng lực làm việc

tốt. Chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Kết hợp đào

tạo ở trƣờng với đào tạo bằng nhiều hình thức khác nhƣ tham quan học hỏi, luân

chuyển công việc, đào tạo qua công việc. Hợp tác với các tổ chức đào tạo chuyên

ngành để đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên.

Sử dụng nhiều biện pháp động viên khuyến khích nhân viên. Hoàn thiện hệ

thống trả lƣơng và thƣởng nhằm thu hút và giữ nhân viên giỏi. Trả lƣơng và thƣởng

xứng đáng cho những ngƣời có đóng góp nhiều vào kết quả kinh doanh của Công

ty. Sử dụng kết hợp nhiều hình thức khen thƣởng. Khuyến khích cán bộ nhân viên

trở thành cổ đông của Công ty.

3.3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing và quảng bá thƣơng hiệu

Xây dựng chiến lƣợc marketing cho Công ty. Sử dụng kết hợp nhiều biện pháp

(posters, website,…) để quản bá về Công ty. Trong đó, các hình thức tiếp thị trực

tiếp, quảng cáo trên các tập chí chuyên ngành, hội chợ, triển lãm chuyên ngành là

những hình thức quảng bá đƣợc Công ty chú trọng.

Đẩy mạnh công tác tiếp thị trực tiếp đến các khách hàng. Xây dựng kế hoạch

tiếp thị cụ thể đối với mỗi khách hàng để làm cơ sở cho hoạt động tiếp thị của lãnh

91

đạo Công ty. Sau khi thực hiện kế hoạch tiếp thị cần có đánh giá để rút kinh

nghiệm.

Tăng cƣờng công tác chăm sóc khách hàng. Xây dựng cơ sở dữ liệu (database)

về khách hàng cũng nhƣ các bên liên quan để phục vụ cho hoạt động tiếp thị và

chăm sóc khách hàng. Thƣờng xuyên thu thập ý kiến của khách hàng và phân tích

để có những điều chỉnh nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và tăng sự hài lòng của

khách hàng.

3.3.4. Giải pháp đầu tƣ phƣơng tiện, máy móc thiết bị và ứng dụng công nghệ

hiện đại

Phƣơng tiện, máy móc thiết bị và công nghệ là một trong những yếu tố ảnh

hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Đến năm 2015, Công ty dự

định mở rộng quy mô hoạt động, mở rộng thị trƣờng, do đó Công ty cần phải đầu tƣ

thêm phƣơng tiện, máy móc thiết bị phục vụ quản lý khai thác cảng. Ngoài ra, cần

chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại trong việc xếp dỡ hàng hóa cho khách hàng.

Công ty dự báo nhu cầu về phƣơng tiện, máy móc thiết bị và xây dựng kế

hoạch mua sắm phục vụ phát triển. Phân loại và đánh giá mức độ sử dụng, hiệu quả

sử dụng từng loại phƣơng tiện, máy móc thiết bị để chia thành hai nhóm: (1)

Phƣơng tiện, máy móc thiệt bị đƣợc mua; và (2) Phƣơng tiện, máy móc thiết bị thuê

ngoài. Công ty ƣu tiên mua những phƣơng tiện, máy móc thiết bị quan trọng, giúp

phát triển năng lực cung cấp dịch vụ cảng với chất lƣợng cao.

Đối với những phƣơng tiện, máy móc thiết bị sử dụng mang tính thời vụ, hiệu

quả thấp và có thể thuê ngoài thì Công ty chọn phƣơng án thuê ngoài. Ngoài ra,

Công ty sử dụng các nhà thầu phụ cũng giúp giảm nhu cầu đầu tƣ máy móc thiết bị.

3.3.5. Giải pháp về tài chính

Thời gian qua Công ty hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao và khả năng huy

động vốn tốt. Đến năm 2025, Công ty không cần huy động vốn nhiều vì phƣơng

tiện, máy móc thiết bị đã đƣợc đầu tƣ đồng bộ. Đối với một số ít phƣơng tiện,

những máy móc thiết bị cần sử dụng cho mùa cao điểm, Công ty có thể thuê ngoài.

92

Thêm nữa, việc sử dụng các nhà thầu phụ cũng giúp Công ty giảm áp lực đầu tƣ

thêm máy móc thiết bị trong giai đoạn này.

Công ty thực hiện chiến lƣợc mở rộng quy mô hoạt động và mở rộng thị

trƣờng mới, do đó Công ty cần vốn để mua sắm một số phƣơng tiện, máy móc thiết

bị. Khoản vốn cần thiết trong giai đọan này Công ty sẽ huy động từ các nguồn khác

nhau. Thứ nhất, lợi nhuận giữ lại tái đầu tƣ. Đây là nguồn vốn chủ sở hữu đƣợc tích

lũy qua các năm. Nguồn vốn này của Công ty khá lớn nhờ Công ty hoạt động kinh

doanh hiệu quả trong những năm qua. Thứ hai, Công ty có thể huy động vốn trên thị

trƣờng chứng khoán. Cuối cùng, nguồn vốn vay ngân hàng. Công ty hoạt động kinh

doanh hiệu quả, rủi ro thấp và sử dụng ít nợ, do đó Công ty có thể dễ dàng vay vốn

ngân hàng.

Công ty sẽ chú trọng yếu tố rủi ro tài chính. Thƣờng xuyên phân tích và dự

báo những yếu tố ảnh hƣởng đến kinh doanh, tránh sử dụng quá nhiều vốn vay dẫn

đến rủi ro cao. Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn trong từng giai đoạn và xây dựng

một cơ cấu vốn tối ƣu cho Công ty.

3.3.6. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến thực hiện chiến lƣợc, ảnh hƣởng đến kết

quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Văn hóa phù hợp sẽ tạo ra môi

trƣờng tốt cho việc phát triển tính chuyên nghiệp của cán bộ nhân viên và thúc đẩy

nhân viên làm việc hiệu quả. Văn hóa phù hợp giúp nâng cao hiệu quả công tác

quản lý, lãnh đạo Công ty. Quan trọng là văn hóa phù hợp sẽ góp phần vào việc

thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. Vì vậy, Công ty sẽ xây dựng văn hóa doanh

nghiệp phù hợp và từng bƣớc đƣa văn hóa đó vào thực tiễn hoạt động của Công ty.

Lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có những

đặc trƣng riêng, vì vậy Công ty phải xây dựng cho mình một văn hóa phù hợp. Văn

hóa của Công ty có bản sắc riêng, phù hợp với lĩnh vực dịch vụ cảng và những đặc

trƣng của Công ty. Văn hóa của Công ty là Văn hóa hướng tới khách hàng. Đó là

văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Công ty sẽ tập trung phát triển năng lực

nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Xây dựng môi trƣờng làm việc phát huy tính

93

chủ động, sáng tạo và chuyên nghiệp của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công

việc và phục vụ khách hàng tốt nhất.

Trƣớc hết, Công ty xây dựng các “giá trị cốt lõi” làm nền tảng cho văn hóa

công ty. Dựa trên các giá trị cốt lõi, Công ty sẽ xây dựng các chuẩn mực văn hóa

của mình. Những giá trị và chuẩn mực văn hóa sẽ đƣợc đƣa vào thực tiễn hoạt động

của Công ty. Văn hóa Công ty sẽ đƣợc hoàn thiện dần, phù hợp với quá trình phát

triển của Công ty trong tƣơng lai.

3.3.7. Triển khai thực hiện chiến lƣợc

Để thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn, Công ty cần có những biện pháp triển

khai cụ thể và quyết liệt:

- Lãnh đạo việc thực hiện chiến lƣợc;

- Xác định rào cản, khó khăn khi thực hiện chiến lƣợc và đƣa ra giải pháp;

- Cụ thể hóa chiến lƣợc thành các kế hoạch hành động và tổ chức thực hiện.

Lãnh đạo thực hiện chiến lƣợc: Ngƣời lãnh đạo giữ vai trò rất quan trọng trong

thực hiện chiến lƣợc. Trƣớc hết, lãnh đạo làm cho các cán bộ quản lý chủ chốt hiểu

và thấm nhuần chiến lƣợc và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc, họ phải đồng tâm

hiệp lực và cam kết thực hiện chiến lƣợc và các giải pháp. Vì vậy, Công ty sẽ tổ

chức thảo luận kỹ về chiến lƣợc và các giải pháp trong nội bộ Công ty giúp cho quá

trình thực hiện đƣợc hiệu quả.

Xác định các rào cản và những khó khăn trong triển khai thực hiện là quá trình

triển khai thực hiện sẽ có những rào cản và khó khăn làm cản trở việc thực hiện

chiến lƣợc và các giải pháp. Lãnh đạo và các cán bộ quản lý của Công ty sẽ thảo

luận kỹ những rào cản và những khó khăn có thể có. Cuối cùng, xây dựng các biện

pháp nhằm vƣợt qua những rào cản, khó khăn đó.

Cụ thể hóa chiến lƣợc và cụ thể hóa các giải pháp thành các kế hoạch hành

động cụ thể. Việc xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể và lộ trình thực hiện

(lịch trình cụ thể) đƣợc giao cho các phòng chức năng và các đơn vị thành viên

trong Công ty. Kế hoạch cụ thể và chƣơng trình hành động sẽ đƣợc thực thi một

94

cách triệt để. Định kỳ kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch và các chƣơng

trình hành động đã đƣợc vạch ra.

Xây dựng kế hoạch kiểm tra, giám sát việc thực hiện chiến lƣợc. Kết quả kiểm

tra, giám sát sẽ đƣợc ứng dụng nhằm thực hiện những điều chỉnh cần thiết và nhằm

bảo đảm cho sự phát triển của Công ty đạt hiệu quả cao.

95

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong Chƣơng 3 này Công ty Cổ phần

Cảng tổng hợp Thị Vải 2025 các điểm mạnh, điểm yếu, các

nguy cơ và cơ hội C

tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tƣơng ứng các yếu tố nói trên

để tạo ra các cặp phối hợ

c đƣa ra những định hƣớng để phát triển Công ty Cổ phần

Cảng tổng hợp Thị Vải 2025.

96

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Đề tài “Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị

Vải đến năm 2025” nhìn chung đã giải quyết các vấn đề sau:

Làm rõ đƣợc cơ sở lý luận và chỉ ra đƣợc vai trò của Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải trong việc phát triển kinh tế - xã hội của khu vực.

Đề tài nghiên cứu về, các yếu tố ảnh hƣởng tới quy hoạch nhƣ đặc điểm điều

kiện tự nhiên, kinh tế xã hội; chiến lƣợc, quy hoạch tổng thể liên quan; vai trò vị thế

của các Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong nhóm đối với phát triển

chung của vùng lãnh thổ; mối tƣơng quan về tổng thể với nhóm cảng biển số 5 và

cả nƣớc.

Đề tài đánh giá thực trạng triển khai quy hoạch cảng; xác định các tồn tại, bất

cập cần tập trung giải quyết. Trong đó đặc biệt lƣu ý tới mối quan hệ và tính tổng

thể đồng bộ giữa cảng với nhu cầu thị trƣờng và với mạng giao thông quốc gia ở

khu vực đánh giá những mặt đƣợc và chƣa đƣợc trong quá trình triển khai quy

hoạch, đƣa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những điểm hạn chế, tồn tại nhằm

triển khai hiệu quả quy hoạch Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải từ đó xây

dựng chiến lƣợc phát triển cảng đế năm 2025 theo hƣớng tận dụng tối đa tiềm năng

lợi thế về điều kiện tự nhiên của vùng để phát triển cảng, đồng thời có sự phối hợp

chặt chẽ trong toàn hệ thống cảng biển cả nƣớc, đặc biệt là với nhóm cảng biển số

5; hình thành đƣợc các đầu mối giao lƣu trực tiếp bằng đƣờng biển với các vùng

miền trong nƣớc và quốc tế, khu vực; phát triển cảng biển phù hợp với Quy hoạch

phát triển không gian của ĐBSCL; đảm bảo sự đồng bộ, liên hoàn của hệ thống

GTVT khu vực, tiến đến để tổ chức lại quá trình vận tải trong khu vực, nâng cao

hiệu quả sử dụng đối với mạng cơ sở hạ tầng giao thông trong vùng, đặc biệt trên

trục liên kết với đầu mối TP.HCM; góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã

hội và hội nhập kinh tế thế giới của các địa phƣơng ĐBSCL theo hƣớng công

nghiệp hóa – hiện đại hóa, phù hợp với chiến lƣợc kinh tế biển đến 2020 đã đƣợc

xác định tại Nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09/02/2007.

97

2. Kiến nghị:

Luận văn có hạn chế nhất định và nghiên cứu trong tƣơng lai cần đƣợc tiếp

tục. Do hạn chế về nguồn lực và thời gian, luận văn chỉ tập trung vào xây dựng

chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Luận văn không đề cập đến các chiến lƣợc chức

năng của Công ty. Đây là hạn chế của luận văn và cũng là hƣớng nghiên cứu trong

tƣơng lai đƣợc đề xuất.

Cuối cùng, môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi và việc dự báo chính xác

những thay đổi đó là rất khó. Do vậy, trong quá trình thực hiện chiến lƣợc cần theo

dõi sát môi trƣờng kinh doanh và phát hiện những thay đổi chƣa đƣợc dự báo để

điều chỉnh chiến lƣợc cho phù hợp.

98

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. – (2011), “Phát triển

dịch vụ logistics “cảng biển, logistics và dịch vụ vận tải» 28/11/2011, Bà

Rịa - Vũng Tàu.

2. (2009), “

- 2045 : Kinh ng

2009.

3. (2011) “Quy hoạch hệ thống cảng biển Việt Nam - Sự kế

thừa và phát triển“ – “ 2011“.

4. P , Ngu

,

, Hà Nội.

5. Mục tiêu phát triển của ngành Hàng hải Việt Nam đến năm 2020 (2010),

Tạp chí Hàng hải Việt Nam, Hà Nội.

6. Báo cáo tổng kết các năm 2007-2011, Cục Hàng hải Việt Nam, Hà Nội.

7. Bộ Giao thông vận tải (2011), Quyết định số 1741/QĐ-BGTVT ngày

03/8/2011 phê duyệt Quy hoạch chi tiết nhóm cảng biển Đồng bằng sông Cửu Long

(Nhóm VI) đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Hà Nội.

8. Thủ tƣớng Chính phủ (2008), Quyết định số 13/2008/QĐ-TTg ngày

06/8/2008 phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường thủy nội địa Việt

Nam đến 2020, Hà Nội.

9. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 1327/QĐ-TTg ngày 24/8/2009

phê duyệt Quy hoạch phát triển GTVT đường bộ Việt Nam đến 2020, định hướng

đến 2030, Hà Nội.

10. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 1436/QĐ-TTg ngày 10/9/2009

phê duyệt Quy hoạch phát triển GTVT đường sắt Việt Nam và GTVT đến 2020, định

hướng đến 2030, Hà Nội.

99

11. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 1581/QĐ-TTg ngày

09/10/2009 phê duyệt Quy hoạch xây dựng vùng ĐBSCL đến năm 2020 và tầm nhìn

đến 2050, Hà Nội.

12. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 18/2009/QĐ-TTg ngày

03/02/2009 phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội ĐBSCL; vùng

biển và ven biển Việt Nam thuộc vịnh Thái Lan đến 2020, Hà Nội.

13. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 21/QĐ-TTg ngày 08/01/2009

phê duyệt Quy hoạch phát triển GTVT Hàng không Việt Nam đến 2020, định hướng

đến 2030, Hà Nội.

14. Thủ tƣớng Chính phủ (2010), Quyết định số 633/QĐ-TTg ngày 11/5/2010

phê duyệt Quy hoạch chung xây dựng đảo Phú Quốc – Kiên Giang đến 2030, Hà

Nội.

15. Cẩm nang kinh doanh Harvard – Chiến lƣợc kinh doanh hiêu quả (2016),

Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

16. G.N.Smirnôp (1979), Cảng và công trình cảng, NXB Moskva.

17. Nguyễn Đức Du (2017), Đề xuất giải pháp phát triển bền vững cảng biển

Hải Phòng, Luận án Tiến Sĩ, Trƣờng Đại học Hằng Hải Việt Nam.

18. Bùi Nguyên Khôi (2013), Xây dựng chiến lƣợc phát triển cảng PTSC Phú

Mỹ giai đoạn 2014-2020, Luận văn thạc sĩ, trƣờng Đại học Hằng Hải Việt Nam, Hải

Phòng.

19. Nguyễn Dƣơng Thắng (2010), xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ

vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines

giai đoạn 2011 – 2020, Luận văn thạc sĩ, trƣờng Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh.

Website

20. Vũ Thị Hòa, Nguyễn Thị Mai Hƣơng (2019), Triển vọng phát triển kinh tế

Việt Nam năm 2019 [online], http://tapchitaichinh.vn, Ngày 08/02/2019, Ngày xem

31/03/2019, truy cập từ (http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/trien-vong-

phat-trien-kinh-te-viet-nam-nam-2019-302758.html)

PHỤ LỤC

Phụ lục I: Các chỉ số về tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Cảng tổng

hợp Thị Vải giai đoạn 2016-2018

TT Các chỉ số tài chính Năm

2016

Năm

2017

Năm

2018

Đòn bẩy tài chính

1 Tỷ lệ nợ/Vốn

(D/A) = Tổng nợ/tổng vốn 0,3457 0,2887 0,3613

2

Tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu (đòn cân

nợ)

D/E = Tổng nợ/Vốn chủ sở hữu

0,5282 0,4059 0,5656

3 Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ 1,0000 1,0000 1,0000

4

Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn

(CR)

CR = TSLĐ/NNH

2,4778 2,8666 2,1063

5

Chỉ số thanh toán nhanh (QR)

QR = (Tiền + Khoản đầu tƣ tài

chính ngắn hạn) / NNH

1,8772 1,8759 1,1798

Vòng quay tài sản

6

Vòng quay tổng tài sản = Doanh

thu thuần/ Tổng tài sản trung

bình

1,4334 1,2877 1,4593

7

Vòng quay tài sản cố định =

Doanh thu thuần/ Tài sản cố định

trung bình

3,8399 3,6196 3,2246

Suất sinh lời

8

Suất sinh lời trên tổng vốn

(ROA)

ROA = LR/Tổng vốn

0,2634 0,2257 0,1994

9 Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0,2213 0,1655 0,1469

10

Suất sinh lời trên vốn Chủ sở hữu

(ROE)

ROE = LR/Vcsh

0,4025 0,3174 0,3122

Phụ lục 02:

MẪU PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính gửi anh/chị,

Tôi Phan Văn Chiến đang luận văn Thạc

sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Xây dựng chiến lược Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.

phục vụ

ể có cơ sở lập chiến lược cho Công ty, kính mong anh/ chị dành chút

thời gian quý báu và cho ý kiến về các vấn đề như sau:

Xin anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng câu hỏi thể

hiện sự lựa chọn của anh/chị theo các tiêu chuẩn dưới đây.

A. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự

thành công của DN

Phân loại các yếu tố cho thấy

chiến lƣợc hiện tại của DN phản

ứng với các yếu tố này

Không

quan

trọng

Ít

quan

trọng

Quan

trọng TB

Khá

quan

trọng

Rất

quan

trọng

Phản

ứng ít

Phản

ứng

TB

Phản

ứng trên

TB

Phản

ứng

tốt

1 2 3 4 5 1 2 3 4

TT

Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp

Thị Vải

Mức độ quan trọng Phân loại

a1 Chính trị ổn định và môi trƣờng luật

pháp ngày càng đƣợc cải thiện 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a2 Giai đoạn 2020-2025, kinh tế tăng

trƣởng ở mức tƣơng đối cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a3 Chính phủ khuyến khích xuất khẩu 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a4 Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao sau

2025 1 2 3 4 5 1 2 3 4

TT

Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến

Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp

Thị Vải

Mức độ quan trọng Phân loại

a5 Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a6 Ứng dụng công nghệ hiện đại 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a7 Rào cản gia nhập ngành cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a8 Giai đoạn 2017 – 2018, kinh tế hồi

phục chậm 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a9 Cơ sở hạ tầng kết nối chƣa hoàn chỉnh 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a10 Giai đoạn 2017 – 2018, nhu cầu dịch

vụ cảng tăng không nhiều 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a11 Yêu cầu của khách hàng ngày càng

cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a12 Phụ thuộc nhiều vào PetroVietnam 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a13 Cạnh tranh gay gắt 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a14 Nguy cơ chảy máu chất xám 1 2 3 4 5 1 2 3 4

B. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với

sự thành công của DN

Phân loại các yếu tố quyết định sự

thành công của DN

Hoàn

toàn

không

quan

trọng

Ít

quan

trọng

Quan

trọng

TB

Khá

quan

trọng

Rất

quan

trọng

Điểm

yếu

lớn

nhất

Điểm

yếu

nhỏ

nhất

Điểm

mạnh

nhỏ

nhất

Điểm

mạnh lớn

nhất

1 2 3 4 5 1 2 3 4

TT

Các yếu tố bên trong ảnh hƣởng

đến Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải

Mức độ quan trọng Phân loại

b1 Chất lƣợng dịch vụ cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b2 Phƣơng tiện, máy móc thiết bị,

công nghệ hiện đại: 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b3 Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết và

có kinh nghiệm 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b4 Lãnh đạo có tầm nhìn 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b5 Cơ sở khách hàng tốt 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b6 Năng lực tài chính mạnh và khả

năng huy động vốn tốt 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b7 Công ty có hai cổ đông chính

mạnh 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b8 Quy mô hoạt động của Công ty 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b9 Khách hàng 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b10 Thƣơng hiệu của Công ty 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b11 Hoạt động marketing 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b12 Hiệu suất sử dụng máy móc thiết

bị 1 2 3 4 5 1 2 3 4

TT

Các yếu tố bên trong ảnh hƣởng

đến Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải

Mức độ quan trọng Phân loại

b13 Hoạt động sản xuất kinh doanh 1 2 3 4 5 1 2 3 4

b14 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 1 2 3 4 5 1 2 3 4

C. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối sự thành công của doanh nghiệp

Không quan

trọng Ít quan trọng Quan trọng TB Khá quan trọng

Rất quan

trọng

1 2 3 4 5

TT Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự

thành công của DN Mức độ quan trọng

c1 Thị phần 1 2 3 4 5

c2 Uy tín thƣơng hiệu 1 2 3 4 5

c3 Trình độ nguồn nhân lực và kĩ

năng quản lý 1 2 3 4 5

c4

1 2 3 4 5

c5 Ứng dụ

dây truyền SX 1 2 3 4 5

c6 Khả năng tài chính 1 2 3 4 5

c7 Khả năng cạnh tranh về giá 1 2 3 4 5

c8 Chất lƣợng sản phẩm và đảm bảo

độ an toàn cao. 1 2 3 4 5

c9

1 2 3 4 5

c10 Năng lực hoạt động nghiên cứu

phát triển (R&D) 1 2 3 4 5

Phân loại các yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực

Yếu Trung bình Trên trung bình Tốt

1 2 3 4

TT Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự

thành công của DN

PTSC

Phú Mỹ

Cảng

Phú mỹ-

Baria

Serece

Cảng SP-

PSA

c1 Thị phần

c2 Uy tín thƣơng hiệu

c3 Trình độ nguồn nhân lực và kĩ

năng quản lý

c4

c5 Ứng dụ

dây truyền SX

c6 Khả năng tài chính

c7 Khả năng cạnh tranh về giá

c8 Chất lƣợng sản phẩm và đảm bảo

độ an toàn cao.

c9

c10 Năng lực hoạt động nghiên cứu

phát triển (R&D)

Xin vui lòng cho biết thông tin cá nhân về anh/chị:

Họ và tên:………………………………………………

Bộ phận/Đơn vị:…………………………………………………………………….

Ký tên:…………………………………………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị.

MẪU PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính gửi anh/chị,

Tôi Phan Văn Chiến đang luận văn Thạc

sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Xây dựng chiến lược Công ty Cổ phần Cảng

Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.

phục vụ

ể có cơ sở lập chiến lược cho Công ty, kính mong anh/ chị dành chút

thời gian quý báu và cho ý kiến về các vấn đề như sau:

Anh/Chị vui lòng đánh giá điểm hấp dẫn cho các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn

dành cho ma trận QSPM của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, cách thức

cho điểm nhƣ sau:

1 2 3 4

Hoàn toàn không hấp dẫn Ít hấp dẫn Tƣơng đối hấp dẫn Rất hấp dẫn

1. Nhóm chiến lƣợc SO

Yếu tố quan trọng

Mức độ hấp dẫn của

chiến lƣợc

Phát triển

mở rộng

thị trƣờng

Đa dạng

hóa hoạt

động kinh

doanh

AS AS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào khai thác cảng

và dịch vụ cảng.

ế - chính trị ổn định và

phát triển.

Vị trí địa lý thuận lợi, nguồn tài nguyên dầu khí biển

phong phú.

Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày

càng tăng.

Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn

cầu.

Yếu tố quan trọng

Mức độ hấp dẫn của

chiến lƣợc

Phát triển

mở rộng

thị trƣờng

Đa dạng

hóa hoạt

động kinh

doanh

AS AS

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế

ận lợi.

.

Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính

cạ

ốc gia

II.Các yếu tố bên trong

ợc khảng định.

Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay nghề.

Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm

bảo.

Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu, phát triển, cải

tiến kĩ thuật còn hạn chế.

Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự báo chƣa thật

sự bài bản và có đột phá.

Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với khách hàng

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn

chế, chƣa tập trung.

Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả.

Năng s

2. Nhóm chiến lƣợc ST

Yếu tố quan trọng

Mức độ hấp dẫn của

chiến lƣợc

Nâng cao

năng lực

cạnh

tranh

Liên danh

liên kết

AS AS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào khai thác cảng.

ế - chính trị ổn định và

phát triển.

Vị trí địa lý thuận lợi

Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày

càng tăng.

Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn

cầu.

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế

ận lợi.

.

Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính

cạ

ốc gia

II.Các yếu tố bên trong

ợc khảng định.

Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay nghề.

Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm

bảo.

Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu, phát triển, cải

tiến kĩ thuật còn hạn chế.

Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự chủ hoàn

toàn.

Yếu tố quan trọng

Mức độ hấp dẫn của

chiến lƣợc

Nâng cao

năng lực

cạnh

tranh

Liên danh

liên kết

AS AS

Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự báo chƣa thật

sự bài bản và có đột phá.

Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với khách hàng

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn

chế, chƣa tập trung.

Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả.

3. Nhóm chiến lƣợc WO

Yếu tố quan trọng

Mức độ hấp dẫn của

chiến lƣợc

Đổi mới

quản lý và

đào tạo phát

triển nguồn

nhân lực

Tăng

cƣờng

đầu tƣ,

hiện đại

hóa cơ sở

hạ tầng

AS AS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào khai thác

cảng.

ế - chính trị ổn định và

phát triển.

Vị trí địa lý thuận lợi.

Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày

càng tăng.

Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn

cầu.

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế

ận lợi.

,

.

Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính

cạ

ốc gia

II. Các yếu tố bên trong

Uy tín ợc khảng định.

Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay nghề.

Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.

Yếu tố quan trọng

Mức độ hấp dẫn của

chiến lƣợc

Đổi mới

quản lý và

đào tạo phát

triển nguồn

nhân lực

Tăng

cƣờng

đầu tƣ,

hiện đại

hóa cơ sở

hạ tầng

AS AS

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy

đủ.

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và

đảm bảo.

Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu, phát triển,

cải tiến kĩ thuật còn hạn chế.

Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự chủ hoàn

toàn.

Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự báo chƣa thật

sự bài bản và có đột phá.

Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với khách

hang

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn

hạn chế, chƣa tập trung.

Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả.

4. Nhóm chiến lƣợc WT

Yếu tố quan trọng

Mức độ hấp dẫn của

chiến lƣợc

Liên danh

liên kết

Đổi mới

quản lý

và đào

tạo phát

triển

nguồn

nhân lực

AS AS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào khai thác cảng.

ế - chính trị ổn định và

phát triển.

Vị trí địa lý thuận lợi.

Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày

càng tăng.

Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu.

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế

Ng

.

ận lợi.

h.

Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính cạ

ốc gia

II. Các yếu tố bên trong

ợc khảng định.

Yếu tố quan trọng

Mức độ hấp dẫn của

chiến lƣợc

Liên danh

liên kết

Đổi mới

quản lý

và đào

tạo phát

triển

nguồn

nhân lực

AS AS

Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay nghề.

Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm

bảo.

Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu, phát triển, cải

tiến kĩ thuật còn hạn chế.

Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự chủ hoàn toàn.

Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự báo chƣa thật sự

bài bản và có đột phá.

Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với khách hàng

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn

chế, chƣa tập trung.

Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả.

Xin vui lòng cho biết thông tin cá nhân về anh/chị:

Họ và tên:……………………………………………………………………………

Phòng ban chuyên môn: ………………………………………………………….…

Ký tên:……………………………………………………………………………….

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị !

Phụ lục 3

DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT Họ và tên Chức vụ Đơn vị

1 Đặng Việt Dũng Tổng Giám đốc

Công ty Cổ phần

Cảng Thị Vải

2 Dƣơng Thanh Khang Phó Tổng giám đốc

3 Vũ Hồng Biên Phó Tổng giám đốc

4 Hồ Thị Thu Trang Trƣởng phòng Hành

chính Tổng hợp

5 Nguyễn Khắc Hoàng Hồng Phó phòng Thƣơng vụ

6 Kiều Thế Anh

Trƣởng đại diện

7 Dƣơng Ngọc Cƣờng

8 Nguyễn Văn Hoài Giám Đốc

Cảng PTSC Phú Mỹ

9 Văn Trƣờng Sơn Phó Giám đốc

10 Trƣơng Đình Trí Phó Giám đốc

11 Đỗ Trung Dũng Trƣởng phòng Điều độ

khai thác cảng

12 Đỗ Đình Lƣợng Đội trƣởng - Đội Giao

nhận

Phụ lục 04:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

STT/

Biến

Mức độ quan trọng

a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14

1 4 4 5 4 3 4 4 4 2 4 5 4 3 4

2 5 4 5 5 4 5 3 4 3 5 4 5 3 5

3 4 3 5 3 4 4 5 5 5 5 4 3 3 5

4 3 3 5 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4

5 5 2 5 3 4 4 5 5 3 4 4 5 4 5

6 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5

7 4 2 5 4 4 5 5 4 3 3 4 4 3 4

8 4 3 5 3 4 5 5 4 3 4 4 4 3 4

9 5 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5

10 3 3 5 3 4 4 5 4 3 3 4 4 4 5

11 3 2 5 2 4 4 5 5 3 4 5 5 3 4

12 5 3 5 3 3 5 5 5 4 3 5 5 3 5

13 5 2 5 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4

14 4 2 5 2 3 4 4 3 3 4 4 5 3 4

15 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 5 5 4

Mean 4,13 2,93 4,87 3,20 3,73 4,40 4,53 4,20 3,47 4,07 4,27 4,47 3,67 4,47

Phụ lục 05:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

STT/

Biến

Mức độ quan trọng

b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11 b12 b13 b14

1 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4

2 5 4 5 5 4 4 3 4 3 4 4 5 5 5

3 5 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2

4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 3 5

5 5 5 4 4 4 4 3 5 3 3 4 4 4 3

6 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5

7 5 4 5 5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

8 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4

9 5 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 3 4

10 5 5 4 4 3 3 2 4 3 4 5 3 4 5

11 4 4 5 5 4 4 3 4 4 3 5 4 4 4

12 4 5 5 4 4 4 4 5 3 4 3 3 3 5

13 5 5 4 4 5 4 3 5 3 4 3 3 3 4

14 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 3 4 4 4

15 5 5 4 5 5 5 3 3 4 4 4 3 3 3

Mean 4,67 4,53 4,47 4,33 4,20 4,07 3,20 4,13 3,47 3,93 3,87 3,67 3,60 4,00

Phụ lục 06:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT NĂNG LỰC CẠNH TRANH

STT/

Biến

Mức độ quan trọng

c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10

1 4 5 4 5 5 4 5 5 4 3

2 4 5 5 5 5 4 5 5 4 3

3 3 5 4 3 3 4 5 5 4 3

4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4

5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4

6 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4

7 4 5 4 4 3 3 5 4 3 3

8 4 4 5 4 4 3 5 4 5 2

9 5 4 5 5 3 3 4 4 5 4

10 4 5 3 4 5 4 5 5 4 3

11 5 5 4 3 4 4 5 5 4 3

12 4 5 5 3 4 3 5 5 4 2

13 4 4 4 4 4 3 5 4 5 2

14 4 5 5 4 5 3 4 4 3 4

15 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3

Mean 4,13 4,73 4,53 4,20 4,07 3,80 4,87 4,67 4,27 3,13

STT/

Biến

Cảng Tổng hợp Thị Vải

c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10

1 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2

2 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3

3 4 4 4 4 2 4 3 4 4 3

4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3

5 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4

6 4 3 3 2 3 3 2 3 4 2

7 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3

8 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2

9 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3

10 4 4 4 4 2 4 3 4 4 3

11 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3

12 4 4 4 4 2 4 3 4 4 3

13 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3

14 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4

15 4 3 3 2 2 3 2 3 4 2

Mean 3,87 3,87 3,67 3,20 2,73 3,20 2,73 3,60 3,87 2,87

STT/

Biến

Cảng Phú mỹ- Baria Serece

c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10

1 2 2 2 1 2 2 3 2 1 2

2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1

3 2 1 2 1 1 2 3 2 1 1

4 3 3 4 1 3 3 4 4 1 2

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

6 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2

7 2 3 3 2 2 2 4 3 2 3

8 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1

9 2 1 2 1 1 2 3 2 1 1

10 3 3 4 2 3 3 4 4 1 2

11 2 1 2 1 1 2 3 2 1 1

12 3 3 4 1 3 3 4 4 2 2

13 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1

14 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2

15 2 3 3 2 2 2 4 3 2 3

Mean 1,93 1,87 2,40 1,33 1,80 1,93 2,67 2,40 1,27 1,67

STT/

Biến

Cảng SP-PSA

c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10

1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2

2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1

3 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1

4 1 2 2 1 3 1 4 2 2 2

5 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2

6 2 2 2 1 2 1 3 3 2 2

7 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3

8 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2

9 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1

10 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1

11 1 2 2 1 3 1 4 3 2 2

12 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2

13 2 2 3 2 3 3 2 2 2 1

14 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1

15 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1

Mean 1,33 1,67 2,07 1,27 2,20 1,53 2,20 2,20 1,53 1,60

STT/

Biến

Cảng PTSC Phú Mỹ

c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10

1 2 2 2 1 2 3 3 3 1 2

2 3 4 3 3 2 4 2 3 4 2

3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 4

4 2 2 3 2 3 4 2 4 2 2

5 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3

6 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2

7 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3

8 2 2 2 1 2 3 3 3 1 2

9 3 4 3 3 2 4 2 3 4 2

10 3 4 3 3 2 3 2 3 4 2

11 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4

12 2 2 3 2 3 4 2 4 2 2

13 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3

14 2 2 3 2 3 4 2 4 2 2

15 3 3 2 2 4 3 4 3 3 3

Mean 2,60 2,93 2,73 2,40 2,87 3,67 2,73 3,13 2,73 2,53

Phụ lục 07:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC S-O

Yếu tố quan

trọng

Tổng

số

ngƣời

CL Phát triển mở rộng thị trƣờng CL Đa dạng hóa hoạt động kinh

doanh

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

AS

làm

tròn

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn 1 2 3 4 1 2 3 4

I. Bên ngoài

a1 15 0 0 7 8 3,53 4 0 0 7 8 3,53 4

a2 15 2 8 5 0 2,20 2 2 8 5 0 2,20 2

a3 15 3 7 5 0 2,13 2 0 5 10 0 2,67 3

a4 15 1 8 6 0 2,33 2 0 4 6 5 3,07 3

a5 15 0 5 7 3 2,87 3 0 5 7 3 2,87 3

a6 15 0 1 4 10 3,60 4 0 1 10 4 3,20 3

a7 15 0 3 1 11 3,53 4 0 3 9 3 3,00 3

a8 15 0 1 5 9 3,53 4 0 1 9 5 3,27 3

a9 15 0 2 8 5 3,20 3 0 3 7 5 3,13 3

a10 15 0 3 9 3 3,00 3 0 3 11 1 2,87 3

II.Bên trong

b1 15 0 0 7 8 3,53 4 0 2 7 6 3,27 3

b2 15 0 1 4 10 3,60 4 0 0 5 10 3,67 4

Yếu tố quan

trọng

Tổng

số

ngƣời

CL Phát triển mở rộng thị trƣờng CL Đa dạng hóa hoạt động kinh

doanh

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

AS

làm

tròn

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn 1 2 3 4 1 2 3 4

b3 15 0 0 5 10 3,67 4 0 3 8 4 3,07 3

b4 15 0 0 2 13 3,87 4 0 0 2 13 3,87 4

b5 15 0 1 4 10 3,60 4 0 0 7 8 3,53 4

b6 15 0 3 4 8 3,33 3 0 4 6 5 3,07 3

b7 15 0 3 11 1 2,87 3 0 1 2 12 3,73 4

b8 15 0 1 5 9 3,53 4 1 8 5 1 2,40 2

b9 15 0 2 8 5 3,20 3 0 3 8 4 3,07 3

b10 15 0 3 9 3 3,00 3 2 8 4 1 2,27 2

b11 15 0 0 6 9 3,60 4 0 2 8 5 3,20 3

Phụ lục 08:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC S-T

Yếu tố quan

trọng

Tổng

số

ngƣời

CL Nâng cao năng lực cạnh tranh CL Liên danh liên kết

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn 1 2 3 4 1 2 3 4

I. Bên ngoài

a1 15 0 3 7 5 3,13 3 0 3 9 3 3,00 3

a2 15 1 9 5 0 2,27 2 2 8 5 0 2,20 2

a3 15 0 2 2 11 3,60 4 0 4 11 0 2,73 3

a4 15 0 5 6 4 2,93 3 0 4 6 5 3,07 3

a5 15 0 5 7 3 2,87 3 0 5 7 3 2,87 3

a6 15 0 1 10 4 3,20 3 0 0 13 2 3,13 3

a7 15 0 0 6 9 3,60 4 0 0 4 11 3,73 4

a8 15 0 1 5 9 3,53 4 0 0 5 10 3,67 4

a9 15 0 3 7 5 3,13 3 0 0 7 8 3,53 4

a10 15 0 3 11 1 2,87 3 0 10 4 1 2,40 2

II.Bên trong

b1 15 0 1 5 9 3,53 4 0 0 3 12 3,80 4

b2 15 0 0 5 10 3,67 4 0 0 5 10 3,67 4

Yếu tố quan

trọng

Tổng

số

ngƣời

CL Nâng cao năng lực cạnh tranh CL Liên danh liên kết

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn 1 2 3 4 1 2 3 4

b3 15 0 0 6 9 3,60 4 0 0 6 9 3,60 4

b4 15 0 0 2 13 3,87 4 0 4 9 2 2,87 3

b5 15 0 0 10 5 3,33 3 0 2 7 6 3,27 3

b6 15 0 4 6 5 3,07 3 0 4 6 5 3,07 3

b7 15 0 2 10 3 3,07 3 2 8 5 0 2,20 2

b8 15 0 3 8 4 3,07 3 0 0 7 8 3,53 4

b9 15 0 3 8 4 3,07 3 0 3 8 4 3,07 3

b10 15 0 7 8 0 2,53 3 0 0 7 8 3,53 4

b11 15 0 2 8 5 3,20 3 0 2 8 5 3,20 3

Phụ lục 09:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC W-O

Yếu tố quan

trọng

Tổng

số

ngƣời

CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát

triển nguồn nhân lực

CL Mở rộng đầu tƣ, hiện đại hóa cơ

sở hạ tầng

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn 1 2 3 4 1 2 3 4

I. Bên ngoài

a1 15 0 0 12 3 3,20 3 0 0 7 8 3,53 4

a2 15 1 8 6 0 2,33 2 0 6 7 2 2,73 3

a3 15 0 5 10 0 2,67 3 0 7 8 0 2,53 3

a4 15 1 6 8 0 2,47 2 1 8 6 0 2,33 2

a5 15 0 8 7 0 2,47 2 2 6 7 0 2,33 2

a6 15 0 1 2 12 3,73 4 0 1 4 10 3,60 4

a7 15 0 0 6 9 3,60 4 0 3 1 11 3,53 4

a8 15 0 1 9 5 3,27 3 0 1 5 9 3,53 4

a9 15 0 3 7 5 3,13 3 0 2 8 5 3,20 3

a10 15 0 3 11 1 2,87 3 1 6 8 0 2,47 2

II.Bên trong

b1 15 0 0 4 11 3,73 4 0 0 7 8 3,53 4

b2 15 0 0 5 10 3,67 4 0 1 8 6 3,33 3

Yếu tố quan

trọng

Tổng

số

ngƣời

CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát

triển nguồn nhân lực

CL Mở rộng đầu tƣ, hiện đại hóa cơ

sở hạ tầng

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn

Số ngƣời lựa chọn số

điểm hấp dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn 1 2 3 4 1 2 3 4

b3 15 0 3 8 4 3,07 3 0 1 13 1 3,00 3

b4 15 0 4 8 3 2,93 3 0 0 2 13 3,87 4

b5 15 0 3 7 5 3,13 3 0 1 10 4 3,20 3

b6 15 0 0 6 9 3,60 4 0 3 8 4 3,07 3

b7 15 0 2 12 1 2,93 3 0 0 4 11 3,73 4

b8 15 0 0 5 10 3,67 4 0 2 13 0 2,87 3

b9 15 1 8 6 0 2,33 2 3 9 3 0 2,00 2

b10 15 0 8 6 1 2,53 3 0 1 5 9 3,53 4

b11 15 0 2 8 5 3,20 3 0 5 9 1 2,73 3

Phụ lục 10:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC W-T

Yếu tố quan

trọng

Tổng

số

ngƣời

CL Liên danh liên kết CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển

nguồn nhân lực

Số ngƣời lựa chọn số điểm hấp

dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn

Số ngƣời lựa chọn số điểm hấp

dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn 1 2 3 4 1 2 3 4

I. Bên ngoài

a1 15 0 0 7 8 3,53 4 0 0 7 8 3,53 4

a2 15 0 3 8 4 3,07 3 2 8 5 0 2,20 2

a3 15 0 2 9 4 3,13 3 0 5 10 0 2,67 3

a4 15 0 1 7 7 3,40 3 1 6 8 0 2,47 2

a5 15 0 5 7 3 2,87 3 0 5 7 3 2,87 3

a6 15 0 1 4 10 3,60 4 0 0 6 9 3,60 4

a7 15 0 1 11 3 3,13 3 0 3 9 3 3,00 3

a8 15 0 2 12 1 2,93 3 0 1 9 5 3,27 3

a9 15 0 0 6 9 3,60 4 0 3 7 5 3,13 3

a10 15 0 3 9 3 3,00 3 0 3 11 1 2,87 3

II.Bên

trong

b1 15 0 0 6 9 3,60 4 0 0 6 9 3,60 4

b2 15 0 1 10 4 3,20 3 0 0 5 10 3,67 4

Yếu tố quan

trọng

Tổng

số

ngƣời

CL Liên danh liên kết CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển

nguồn nhân lực

Số ngƣời lựa chọn số điểm hấp

dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn

Số ngƣời lựa chọn số điểm hấp

dẫn mức Điểm

TB

Làm

tròn 1 2 3 4 1 2 3 4

b3 15 0 0 5 10 3,67 4 0 0 4 11 3,73 4

b4 15 0 0 13 2 3,13 3 0 0 2 13 3,87 4

b5 15 0 1 12 2 3,07 3 0 1 8 6 3,33 3

b6 15 0 0 3 12 3,80 4 0 1 5 9 3,53 4

b7 15 0 3 11 1 2,87 3 0 1 2 12 3,73 4

b8 15 0 1 5 9 3,53 4 0 0 6 9 3,60 4

b9 15 0 8 7 0 2,47 2 0 10 5 0 2,33 2

b10 15 0 1 3 11 3,67 4 0 3 12 0 2,80 3

b11 15 0 0 9 6 3,40 3 0 2 8 5 3,20 3