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BA-Modul „Kostenrechnung und Controlling“

(5 ECTS)

2. Studienjahr, WS 2016/17

Prof. Dr. Thomas M. Fischer

Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling (RECON)

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg


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Dozent der Vorlesung und Leiter des Lehrstuhls

Prof. Dr. Thomas M. Fischer ist seit 2006 Inhaber

des Lehrstuhls für Rechnungswesen und

Controlling an der Friedrich-Alexander-Universität

Erlangen-Nürnberg. Prof. Fischer promovierte

1992 und habilitierte sich als DFG-Habilitations-

stipendiat 1997 an der Universität Augsburg.

Anschließend war er als Universitätsprofessor

von 1997 – 2002 an der Handelshochschule

Leipzig (HHL) und danach von 2003 – 2006 an

der Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt tätig.

Als Wissenschaftlicher Leiter des Arbeitskreises

“Shared Services“ bei der Schmalenbach-

Gesellschaft partizipiert Prof. Fischer an einem

intensiven Erfahrungsaustausch mit nationalen

und internationalen Wissenschaftlern sowie

Führungskräften aus renommierten Unternehmen

und Institutionen.

Kontakt: [email protected]

Homepage: www.management-reporting.org

mailto:[email protected]


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Die relevante Literatur ist in folgendem

Lehrbuch enthalten:

Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. /

Günther, T.:

Kostenrechnung und

KostenanalyseSchäffer-Poeschel Verlag

9. Aufl., Stuttgart 2016

966 Seiten

39,95 €

S. 3 - 30

Literatur


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Die Übungen beginnen am 31.10.2016 und finden jede Woche

statt.

Termine, Räume und Leiter der Übungen:

• Mo., 11.30-13.00 Uhr, H1 Kim Landauer, M. Sc.

• Mo., 11.30-13.00 Uhr, H6 Peter Kram, M. Sc.

• Mo., 16.45-18.15 Uhr, H5 Max Ewert, M. Sc. /

Lorenz Schneck, M. Sc.

• Di., 8.00-9.30 Uhr, H5 Mona-Lisa Pickel, M. Sc.

(Ersatztermin für Di., 01.11.16, ist Mi., 02.11.16, 13.15-14.45

Uhr, H6)

Übung zu Kostenrechnung und Controlling im WS 2016/17


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Die Tutorien beginnen am 07.11.2016 und finden im

zweiwöchigen Rhythmus statt.

Termine, Räume und Leiter der Tutorien:

• Dienstag, 16.45-18.15 Uhr, H3 Lien Nguyen

• Mittwoch, 11.30-13.00 Uhr, 0.424 Daniela Hofbeck

• Mittwoch, 16.45-18.15 Uhr, 0.224 Hendrik Schmidt

• Donnerstag, 08.00-09.30 Uhr, H5 Carolin Ernst

• Donnerstag, 13.15-14.45 Uhr, H2 Sebastian Meindl

• Donnerstag, 15.00-16.30 Uhr, 0.224 Sebastian Meindl

• Donnerstag, 16.45-18.15 Uhr, H1 Igor Heck

• Freitag, 08.00-09.30, H5 Henning Lenz

Tutorium zu Kostenrechnung und Controlling im WS 2016/17


Folie 6

Kostenrechnung und Controlling


Folie 7

Kostenrechnung und Controlling –

Eine erste Leitfrage…

Süddeutsche Zeitung vom 11. Juni 2007, S. 24.


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Kostenrechnung und Controlling –

Eine erste Leitfrage…

Quelle: Abrufbar unter http://www.iwkoeln.de/Publikationen/iwd/Archiv/tabid/122/articleid/30486/Default.aspx [18.08.2011]


Folie 9

I. Steuerungsgrößen des Controlling

II. Kosten erfassen

IV. Kosten verrechnen

V. Kosten entscheidungsorientiert bewerten

VI. Kosten planen und kontrollieren

Gliederung

III. Kosten verteilen

VII. Kosten beeinflussen


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I. Steuerungsgrößen des Controlling

II. Kosten erfassen

IV. Kosten verrechnen

V. Kosten entscheidungsorientiert bewerten

VI. Kosten planen und kontrollieren

Gliederung

III. Kosten verteilen

VII. Kosten beeinflussen


Folie 11

Einleitungsfallstudie

Jakob Fugger hat ein Problem. Aufgrund der Expansion seiner Geschäfts-

tätigkeit sowohl im In- als auch im Ausland sind die Güter- und Geldströme

zwischen den von ihm gegründeten Niederlassungen und seinen Kunden

erheblich gesteigert worden. Er ist daher auf der Suche nach einer besseren

Methode zur Erfassung seiner Geschäftsvorfälle. Jakob Fugger hat von einem

bahnbrechenden Werk eines Italieners gehört und daraufhin seinen Schreiber

(„CFO“) Matthäus Schwarz beauftragt, sich mit dieser neuen Methode

auseinanderzusetzen.

Neben der systematischeren Erfassung der Geschäftsvorfälle erhofft sich

Jakob Fugger, dass er detailliertere Antworten auf die Fragen

• wie man anfallende Kosten einteilen kann,

• was die Produkte kosten bzw. kosten dürfen,

• ob die bisherigen Preise kostendeckend sind und

• ob Gewinne erzielt werden

erhält.


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Anfänge des Rechnungswesens und der

Unternehmenssteuerung

Luca Pacioli (um 1445-1514)

- italienischer Mathematiker und Franziskaner

- Sein Buch Summa de Arithmetica, Geometria,

Proportioni et Proportionalità 1494 ist die erste

geschlossene Darstellung der "Venezianischen

Methode" = Doppelte Buchführung.

- Diese Methode wurde bereits zu dieser Zeit in der

Finanzverwaltung Genuas benutzt.

Das von Jacob Fugger (1459-1525) in Augsburg aufgebaute

Handelshaus wird nicht umsonst bis heute als eine der Geburts-

stunden des Kapitalismus bezeichnet. Jacob Fugger hätte dieses,

die damalige bekannte Welt umspannende, Handelshaus jedoch nie

aufbauen können, wenn er es zusammen mit seinen Mitarbeitern

nicht verstanden hätte, Informationen genauer und vor allem

schneller als alle anderen Handelshäuser zu generieren, zu

übermitteln und auszuwerten.

Symbol dieser Fähigkeit ist bis heute die „Konzernzentrale“, die

„Goldene Schreibstube“, in der der Schreiber Matthäus Schwarz

die Buchhaltung bzw. Unternehmenssteuerung organisierte.


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Lernziele

Welches sind die grundlegenden betriebswirtschaftlichen Ziele eines

Unternehmens und in welcher Beziehung stehen diese zueinander?

Wie werden die grundlegenden Rechengrößen

Einzahlungen / Auszahlungen, Einnahmen / Ausgaben,

Erträge / Aufwendungen und Leistungen / Kosten voneinander

abgegrenzt?

Was versteht man unter „Controlling“?


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Unternehmensführung mit Controlling

Controlling (to control = steuern) Betriebswirtschaftliche Unterstützung

zur Erreichung von Unternehmenszielen

PlanungInformation Kontrolle

Realisation

Regelkreis

- Planung

- KontrolleInformationen

Steuerung durch:


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Unternehmenssteuerung

Controlling

Controlling und Rechnungswesen (1)

Abbildung des Unternehmensgeschehens

Rechnungswesen intern

extern Jahres-/Konzernabschluss

Kostenrechnung/

Leistungsrechnung


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Kosten-/Leistungsrechnung

Schaffung von Transparenz

(Plan- und Istwerte)

Unterstützung von

Maßnahmen der Unternehmensführung

zur Erreichung von Unternehmenszielen

Controlling

Controlling und Rechnungswesen (2)


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Ziel-/Steuerungsgrößen

ERFOLGSPOTENZIAL ERFOLG LIQUIDITÄT

Umfeld Unternehmen

Chancen /

Risiken

Stärken/

Schwächen

Internes

Rechnungswesen

Externes

Rechnungswesen

Leistungen/

Kosten

Erträge/

Aufwendungen

Finanzierungs-

rechnungFinanzrechnung

Einnahmen/

Ausgaben

Einzahlungen/

Auszahlungen

Strategisches

Controlling

Operatives

Controlling

Finanzwirtschaftliches

Controlling

Ziel-/Steuerungsgrößen im Controlling


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• Zeithorizont: langfristig kurz-, mittelfristig

• Steuerungsgröße: Erfolgspotenzial Erfolg, Liquidität

• Perspektive: umfeldorientiert unternehmensintern

• Datentyp: nicht-monetär monetär

• Problemstellung: Was sind richtige Was sind richtige

Fragen? Lösungen?

(Die richtigen Dinge tun!) (Die Dinge richtig tun!)

Effektivität Effizienz

Abgrenzung von Steuerungsebenen

Merkmale Strategisches ControllingOperatives und finanz-

wirtschaftliches Controlling


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Erfolgspotenzial als Steuerungsgröße des

strategischen Controlling

Im Kontext einer unternehmenswertorientierten Steuerung lässt sich der

Unternehmenswert (z. B. Shareholder Value) als monetäre Abbildung des

weichen Begriffes ‚Erfolgspotenzial‘ auffassen.Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013), S. 9.

ERFOLGSPOTENZIALUnternehmensumfeld Produkt-, Marktorientierung

RessourcenorientierungUnternehmen

Erfolgspotenziale sind alle ressourcen-, produkt- und marktspezifischen

Voraussetzungen für nachhaltige, zukünftige Erfolge des Unternehmens.

Die Erwirtschaftung zukünftiger Erfolge erfordert einen nachhaltigen,

möglichst hohen Deckungsgrad von umfeldlichen Chancen und

unternehmerischen Stärken.


Folie 20

Zusammenhang von finanz- und erfolgswirtschaftlichen

Steuerungsgrößen

Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit

+ Cash Flow aus Investitionstätigkeit

+ Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit

Veränderung der liquiden Mittel

Immaterielles Vermögen

Sachanlagen

Finanzanlagen

Vorräte

Forderungen

Wertpapiere

Bankguthaben

Kasse

Gezeichnetes Kapital

Kapitalrücklage

Gewinnrücklagen

Gewinnvortrag

Jahresüberschuss / -fehlbetrag

Rückstellungen

Verbindlichkeiten

Immaterielles Vermögen

Sachanlagen

Finanzanlagen

Vorräte

Forderungen

Wertpapiere

Bankguthaben

Kasse

Gezeichnetes Kapital

Kapitalrücklage

Gewinnrücklagen

Gewinnvortrag

Jahresüberschuss / -fehlbetrag

Rückstellungen

Verbindlichkeiten

Umsatzerlöse

- Herstellungskosten der umgesetzten Leistungen

Bruttoergebnis vom Umsatz

- Vertriebskosten, allg. Verwaltungskosten

± Betriebliche Erträge und Aufwendungen

- Zinsaufwendungen

+ Zinserträge

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

± Außerordentliche Erträge und Aufwendungen

Ergebnis vor Steuern

- Steuern vom Einkommen und vom Ertrag

Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag

Bilanz t0Bilanz t1

Kapitalflussrechnung t1

GuV-Rechnung t1


Folie 21

Ermittlung von finanz- und erfolgswirtschaftlichen

Steuerungsgrößen

Mit Hilfe der Kapitalflussrechnung ist die (externe) Analyse von

finanzwirtschaftlichen Steuerungsgrößen möglich.

Hierbei sind Einzahlungen und Auszahlungen (Δ Barvermögen)

sowie Einnahmen und Ausgaben (Δ Geldvermögen)

zu unterscheiden.

Mit Hilfe der Gewinn- und Verlustrechnung (allgemein:

Ergebnisrechnung) ist die Analyse von erfolgswirtschaftlichen

(operativen) Steuerungsgrößen möglich.

Hierbei sind Erträge und Aufwendungen

(Saldo: Jahresüberschuss/-fehlbetrag)

sowie Leistungen und Kosten

(Saldo: Betriebsergebnis)

zu unterscheiden.


Folie 22

Auszahlung versus Ausgabe

a

Zahlungs-

mittel

Forder..

Verbindl.

Sachver-

mögen

Eigen-

kapitalAuszahlung

Ausgabe

Auszahlung:

Wert abgegangener ZahlungsmittelAusgabe:

Wert zugegangener Güter

b c

a b c

Geldver-

vermögen-

Zahlungs-

mittel

Forder..

Verbindl.

Sach-

vermögenEigen-

kapital

Zahlungs-

mittel-

bestand

HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001), S. 8.

Auszahlung > Ausgabe

Zahlungsmittelabgang

ohne Güterzugang in der

gleichen Periode

Bsp.: Anzahlung bei

einem Lieferanten

Ursache: Kreditvergabe

Auszahlung = Ausgabe

Zahlungsmittelabgang mit

Güterzugang in der

gleichen Periode

Bsp.: Bareinkauf von

Rohstoffen

Auszahlung < Ausgabe

Güterzugang ohne

Zahlungsmittelabgang in

der gleichen Periode

Bsp.: Rohstoffeinkauf auf

Ziel

Ursache: Kreditaufnahme

─

─


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Einzahlung versus Einnahme

a

Zahlungs-

mittel

Forder.

Verbindl.

Sach-

vermögenEigenkapital

Einzahlung

Einnahme

Einzahlung:

Wert zugegangener ZahlungsmittelEinnahme:

Wert veräußerter Güter

b c

a

Einzahlung > Einnahme

Zahlungsmittelzugang

ohne Güterveräußerung in


Bsp.: Anzahlung eines

Kunden

Ursache: Kreditaufnahme

b c

Zahlungs-

mittel-

bestand

Zahlungs-

mittel

Forder.

Verbindl.

Sach-

vermögen

Eigen-

kapital

Geldver-

mögen


Einzahlung = Einnahme

Zahlungsmittelzugang mit

Güterveräußerung in der

gleichen Periode

Bsp.: Barverkauf von

Endprodukten

Einzahlung < Einnahme

Güterveräußerung ohne

Zahlungsmittelzugang in


Bsp.: Endproduktverkauf

auf Ziel

Ursache: Kreditvergabe

++


Folie 24

Kurzfristige Finanzsteuerung

Finanzielle Überbrückung

t0 tn

Auszahlung/

AusgabeEinzahlung/

Einnahme

Produktentwicklungsprozess (Entwicklung)

Kundenakquisitionsprozess (Vertrieb)

Produktbereitstellungsprozess (Fertigung)

After-Sales-Prozess (Kundendienst/Service)


Folie 25

Ausgabe versus Aufwand

a

Ausgabe

Aufwand

Aufwand:

Wert verzehrter GüterAusgabe:

Wert zugegangener Güter

b c

Zahlungs-

mittel

Forder.

Verbindl.

Sach-

vermögen Eigen-

kapital

Geldver-

mögen

Zahlungs-

mittel

Forder.

Verbindl.

Sach-

vermögen Eigen-

kapital

Gesamt-

vermögen

(bzw.

Reinvermögen)


a

Ausgabe > Aufwand

Güterzugang ohne

Güterverzehr in der gleichen

Periode

Bsp.: Kauf und Einlagerung

von Rohstoffen

Ursache: Lagerzugang

b c

Ausgabe < Aufwand

Güterverzehr ohne

Güterzugang in der

gleichen Periode

Bsp.: Lagerentnahme und

Verbrauch von Rohstoffen

Ursache: Lagerabgang

Ausgabe = Aufwand

Güterzugang mit Güter-

verzehr in der gleichen

Periode

Bsp.: Rohstoff-

beschaffung und

unmittelbarer Rohstoff-

verbrauch

──


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Einnahme versus Ertrag

Einnahme

Ertrag

Ertrag:

Wert entstandener GüterEinnahme:

Wert veräußerter Güter

c

Zahlungs-

mittel

Forder.

Verbindl.

Sach-

vermögenEigen-

kapital

Geldver-

mögenZahlungs-

mittel

Forder.

Verbindl.

Sach-

vermögen Eigen-

kapital

Gesamt-

vermögen

(bzw. Rein-

vermögen)

a

Einnahme > Ertrag

Güterveräußerung ohne

Güterentstehung in der

gleichen Periode

Bsp.: Verkauf von

gelagerten

Produkten

Ursache: Lagerabgang

b c

Einnahme < Ertrag

Güterentstehung ohne

Güterveräußerung in


Bsp.: Produktion von

Gütern auf Lager

Ursache: Lagerzugang

Einnahme = Ertrag

Güterveräußerung und

Güterentstehung in der

gleichen Periode

Bsp.: Sofortiger Verkauf

von Endprodukten in

der Entstehungsperiode

ba ++


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Aufwand versus Kosten

a

Aufwand

Kosten

Aufwand:

Wert verzehrter Güter b c

a

Aufwand > Kosten

„Neutraler Aufwand“

Ergebnisminderung nicht

aufgrund der betrieblichen

Tätigkeit

Bsp.: Wertpapierverlust

Ursache: Wertverzehr bei

nicht betriebsnotwendigen

Tätigkeiten

b

Aufwand = Kosten

„Zweckaufwand“ bzw.

„Grundkosten“

Bsp.: Akkordlöhne

c

Aufwand < Kosten

„Kalkulatorische Kosten“

Bsp.: Kalk. Abschreibungen

vom Wiederbeschaffungs-

preis

Ursache: Unterschiedliche

Bewertungsvorschriften im

Vergleich zu den Normen im

externen Rechnungswesen

Kosten:

Wert der aufgrund der betrieblichen

Tätigkeit verzehrten Güter


Folie 28


Ertrag versus Leistung

Ertrag:

Wert entstandener Güter

a

Ertrag

Leistung

b c

Leistung:

Wert der aus der betrieblichen Tätigkeit

heraus entstandenen Güter

a

Ertrag > Leistung

„Neutraler Ertrag“

Ergebniszunahme nicht

aufgrund der betrieblichen

Tätigkeit

Bsp.: Wertpapiergewinne

Ursache: Wertentstehung

aus nicht betriebs-

notwendigen Tätigkeiten

b c

Ertrag = Leistung

„Zweckertrag“ bzw.

„Grundleistung“

Bsp.: Produktion von

Endprodukten

Ertrag < Leistung

„Kalkulatorische Leistung“

Bsp.: Eigenerstellung von

Anlagen und Bewertung

über den Herstellkosten

Ursache: Unterschiedliche

Bewertungsvorschriften

zwischen internem und

externem Rechnungswesen


Folie 29

Gegenüberstellung finanz- und

erfolgswirtschaftlicher SteuerungsgrößenA U S Z A H L U N G

ausgabengleiche

Auszahlung

auszahlungsgleiche

Ausgabe

Schulden-

zugang

A U S G A B Eaufwandsgleiche

Ausgabe

ausgabengleicher

Aufwand

zeitliche

Differenz

A U F W A N DZweckaufwand

kostengleicher Aufwand

aufwandsgleiche Kosten

Grundkosten

kalkulatorische

Kosten

K O S T E N

leistungsgleicher Ertrag

Betriebsertrag

E R T R A G

ertragsgleiche

Einnahme

E I N N A H M E

Forderungs-

zugang

einnahmengleiche

Einzahlung

E I N Z A H L U N G

L E I S T U N G

sachliche

Differenz

neutraler Aufwand

Betriebsleistung

ertragsgleiche Leistung Zusatzleistung

zeitliche

Differenz

sachliche

Differenz

neutraler Ertrag

einzahlungsgleiche

Einnahme

einnahmegleicher

Ertrag

Kreditvorgänge

Lagervorgänge

Ansatz- und Bewertungs-

unterschiede

Ansatz- und Bewertungs-

unterschiede

Lagervorgänge

Kreditvorgänge


Folie 30


Zusammenhang der Steuerungsgrößen

Stromgrößen(GE pro Periode)

Stromgrößen(GE pro Periode)

Bestandsgrößen(GE pro Zeitpunkt)

Zielgröße

Finanz- (und

Investitions-)

rechnung

Finanzierungs-

rechnung

GuV-Rechnung

Bilanz

Kosten-[Leistungs-]

rechnung, kalk. Ver-

mögensrechnung

Einzahlung

Einnahme

Ertrag

Leistung

Auszahlung

Ausgabe

Aufwand

Kosten

Zahlungsmittel-

bestand

Geldvermögen

Gesamtvermögen

bzw. Reinvermögen

Betriebsnotwen-

diges VermögenBetriebsergebnis

Jahresüberschuss

Einnahmen-

überschuss

Cash Flow

(GE = Geldeinheit)


Folie 31

Zusammenhang der Teilbereiche des Controlling

Strategische Steuerung

Operative Steuerung

Erfolgsrechnung

Erfolg

Erfolgspotenzial

Strategische

Analysen

Erfolgs-

steuerung

Investitions-

rechnung

Investition

Liquidität

Finanzierungs-

rechnung

Finanz-

steuerung Wertsteuerung


Folie 32

Zusammenhang von Controlling und Kostenanalyse

• Nahezu alle Entscheidungen in Unternehmen werden im Zeitablauf

erfolgswirksam.

• Die Verbesserung der Erfolgsposition eines Geschäfts oder

Bereiches ist - insbesondere auf Käufermärkten - nur durch

kostenbeeinflussende Maßnahmen möglich.

• Für die Auswahl zielkonformer Maßnahmen ist daher die Erfassung,

Verrechnung und Bewertung der jeweils entscheidungsrelevanten

Kosten erforderlich, d.h. Schaffung von Kostentransparenz.

• Ein umfassendes Kosten-Controlling erfordert ferner die Planung,

laufende Analyse und Kontrolle der Kosten zur Erreichung der

Erfolgsziele eines Unternehmens.


Folie 33

Berufsbild Controller – Ein erster Eindruck...

Ein Pessimist, ein Optimist und ein Controller sitzen in einer Kneipe

vor einem Glas.

"Halb voll", sagt der Optimist, "halb leer" meint der Pessimist.

"Das Glas ist für seinen Zweck 100 Prozent zu groß", erklärt der

Controller.

Der Spiegel, Heft 2, 2000.


Folie 34

Keywords

• Controlling

• Steuerungsgrößen

• Erfolgspotenzial, Erfolg, Liquidität

• Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung

• Einzahlungen, Auszahlungen

• Einnahmen, Ausgaben

• Erträge, Aufwendungen

• Leistungen, Kosten


Folie 35

Weiterführende Literatur

BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013):

Strategisches Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2013.

COENENBERG, A. G./FISCHER T. M./GÜNTHER, T. (2016):

Kostenrechnung und Kostenanalyse, 9. Aufl., Stuttgart 2016,

S. 3-30.

HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001): Kostenmanagement,

2. Aufl., München/Wien 2001.

ba-modul „kostenrechnung und controlling“ · krc_teil_1_ws 2016/17.ppt folie 1 ba-modul...

Documents