bab 2 landasan teori pengertian...

11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen

Manajemen adalah kegiatan mengkoordinasikan dan mengawasi

pekerjaan orang lain sehingga pekerjaan mereka selesai secara efektif dan

efisien (Robbins & Coulter, 2014, p. 33).

Sedangkan Menurut Colin Combe (Combe, 2014), esensi dari

pengertian manajemen dirangkum menjadi 5 poin panduan, antara lain:

1. Membuat kekuatan orang menjadi efektif dan kelemahan

mereka menjadi tidak relevan.

2. Meningkatkan kemampuan orang-orang untuk berkontribusi.

3. Menghubungkan orang-orang dalam usaha bersama dengan

memikirkan, menetapkan dan mencontohkan nilai dan tujuan

organisasi.

4. Memungkinkan perusahaan dan anggotanya untuk tumbuh dan

berkembang melalui pelatihan, pengembangan, dan

pengajaran.

5. Memastikan bahwa semua orang mengetahui apa yang perlu

dicapai, apa yang dapat mereka harapkan dari para manajer,

dan apa yang diharapkan dari mereka.

2.2 Pengertian Strategi

Strategi adalah serangkaian rencana bagaimana organisasi akan

melakukan bisnis, bagaimana dapat bersaing, dan bagaimana bisa

menarik dan memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuan. (Robbins

& Coulter, 2014, p. 266)

Menurut David, definisi strategi adalah suatu perencanaan agar

tujuan jangka panjang dapat dicapai. Strategi bisnis dapat mencakup

perluasan wilayah, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,

penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint ventures.

(David & David, 2014, p. 671)

12

Sedangkan menurut Kluyver & Pearce, strategi adalah hasil dari

keputusan yang diambil oleh pemimpin perusahaan tentang apa yang bisa

ditawarkan perusahaan, dimana perusahaan akan bermain dan bagaimana

memenangkannya, untuk memaksimalkan nilai jangka panjang. (Kluyver

& Pearce II, 2015, p. 1)

Dari definisi-definisi strategi tersebut, dapat disimpulkan bahwa

strategi adalah serangkaian rencana organisasi yang mencakup perluasan

wilayah, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,

penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint ventures agar tujuan jangka

panjangnya dapat dicapai.

2.2.1 Tingkatan Strategi

Menurut Robbins dan Coulter ada 3 Tingkatan dalam Strategi,

antara lain: (Robbins & Coulter, 2014, p. 271)

1. Corporate Strategy, adalah strategi organisasi yang

menentukan bisnis apa yang sedang dijalankan organisasi

atau yang akan dijalankan, dan apa yang akan dilakukan

dengan bisnis tersebut.

2. Competitive Strategy, adalah strategi organisasi tentang

bagaimana organisasi akan bersaing dalam lingkungan

bisnisnya.

3. Functional Strategy, adalah strategi yang ditujukan untuk

fungsi spesifik dalam organisasi.

2.2.2 Jenis-jenis Strategi

Menurut David, ada 4 jenis strategi perusahaan, yaitu:

1. Strategi Integrasi

1.1. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha

untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang

lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin

banyak pemasok yang menjalankan strategi integrasi

ke depan contohnya dengan cara membangun situs

13

web secara langsung menjual produk mereka kepada

konsumen.

Cara yang efektif untuk menerapkan integrasi

ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis

memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan

produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan

ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena

biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan

banyak individu (David & David, 2014, p. 137).

1.2. Integrasi ke belakang

Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pemasok perusahaan (David & David, 2014,

p. 139).

1.3. Integrasi horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling

signifikan dalam manajemen strategis adalah

meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai

strategi pertumbuhan. Dengan menggunakan merger,

akuisisi, dan pengambilalihan (take over) di antara

para pesaing memungkinkan peningkatan skala

ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan

kompetensi (David & David, 2014, p. 140).

2. Strategi Intensif

2.1. Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan

peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang

ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran

yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan

jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran

untuk iklan, penawaran produk-produk, promosi

14

penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-

upaya pemasaran (David & David, 2014, p. 141).

2.2. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau

jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis

yang baru (David & David, 2014, p. 142).

2.3. Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang

mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang

ada saat ini. Pengembangan produk biasanya

membutuhkan pengeluaran yang besar untuk

penelitian dan pengembangan (David & David, 2014,

p. 142).

3. Strategi Diversifikasi

3.1. Diversifikasi Terkait

Diversifikasi terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki

kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara

kompetitif (David & David, 2014, p. 144).

3.2. Diversifikasi Tak Terkait

Diversifikasi tak terkait ketika rantai nilai bisnis

sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas

bisnis yang bernilai secara kompetitif (David & David,

2014, p. 145).

4. Strategi Defensif

4.1. Penciutan

Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi

melakukan pengelompokan ulang melalui

pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan

dan laba yang menurun. Penciutan bisa melibatkan

penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas

yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup

15

bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik

yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi

jumlah karyawan, dan membangun sistem

pengendalian beban (David & David, 2014, p. 146).

4.2. Divestasi

Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari

suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk

mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi

strategis lebih jauh (David & David, 2014, p. 147).

4.3. Likuidasi

Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan,

secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan

konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang

sulit secara emosional (David & David, 2014, p. 148).

2.3 Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah sebuah seni ataupun ilmu untuk

mengimplementasi dan mengevaluasi strategi pengintegrasian

manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi,

penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai

keberhasilan organisasi. (David & David, 2014, p. 39)

Sedangkan menurut Kluyver & Pearce, manajemen strategi adalah

keputusan perusahaan terhadap struktur organisasi, struktur finansial, dan

kebijakan manajemen yang cocok untuk perusahaan tersebut. (Kluyver &

Pearce II, 2015, p. 6)

Kesimpulannya, manajemen strategi adalah ilmu untuk

mengimplementasi dan mengevaluasi strategi pengintegrasian

manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi,

penelitian dan pengembangan, sistem informasi, struktur organisasi, dan

kebijakan yang cocok untuk mencapai keberhasilan organisasi.

16

2.3.1 Keuntungan dari Manajemen Strategi

Sebelumnya, keuntungan utama dari manajemen strategis adalah

membantu organisasi untuk merumuskan strategi yang lebih baik melalui

penggunaan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional

terhadap pilihan strategi. (David & David, 2014, p. 48) Hal ini tentu saja

terus menjadi manfaat utama manajemen strategis, namun penelitian

sekarang menunjukkan bahwa proses adalah kontribusi manajemen

strategis yang lebih penting.

Meskipun membuat keputusan strategis yang baik adalah

tanggung jawab utama pemilik organisasi atau Chief Executive Officer,

baik manajer maupun karyawan juga harus dilibatkan dalam perumusan

strategi, pelaksanaan, dan kegiatan evaluasi. Partisipasi adalah kunci

untuk mendapatkan komitmen untuk perubahan yang dibutuhkan.

1. Keuntungan Finansial

Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis

menunjukkan peningkatan penjualan, profitabilitas, dan

produktivitas yang signifikan dibandingkan dengan

perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis.

Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan

perencanaan sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi masa

depan di lingkungan eksternal dan internal mereka. (David &

David, 2014, p. 49)

2. Keuntungan Non-Finansial

Selain membantu perusahaan menghindari kematian

finansial, manajemen strategis menawarkan manfaat nyata

lainnya, seperti peningkatan kesadaran akan ancaman

eksternal, peningkatan pemahaman strategi pesaing,

peningkatan produktivitas karyawan, pengurangan resistensi

terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih baik tentang

hubungan kinerja-penghargaan. (David & David, 2014, p. 50)

2.3.2 Tahapan dalam Manajemen Strategi

Proses dalam Manajemen Strategi terdiri dari 3 tahapan, seperti

tahap masukan, tahap pencocokan, tahap keputusan.

17

1. Tahap Masukan (Input Stage)

Tahap masukan mencakup pengembangan visi dan misi,

identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,

kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan

tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif,

dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-

isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang

akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan,

bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah

perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger

atau penggabungan usaha dibuat dan bagaimana

menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena

tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak

terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi

alternatif mana yang akan paling menguntungkan

perusahaan. Keputusan perumusan strategi mendorong

suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber

daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang

lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka

panjang. (David & David, 2014, p. 39).

a. Mengembangkan pernyataan visi dan misi

Misi adalah sebuah deklarasi tentang alasan keberadaan

suatu organisasi. Setiap perusahaan tentu perlu memiliki

visi misi yang jelas agar dapat membawa perusahaan ke

tujuan yang jelas dan sebagai acuan dalam menentukan

strategi bisnis. Visi juga merupakan hal yang sangat

krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan

kesuksesan jangka panjang. (David & David, 2014, p.

169)

b. Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter

Menurut David, (David & David, 2014, p. 227) model

lima kekuatan Porter adalah analisis mengenai

kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas

untuk mengembangkan strategi dibanyak industri.

18

Gambar 2.1 Lima Model Kekuatan Porter

Sumber: (David & David, 2014, p. 104)

Dalam melihat persaingan di suatu industri tertentu dari

perpaduan dari lima kekuatan yaitu:

i. Persaingan dengan pesaing

Persaingan dengan pesaing biasanya merupakan

yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif.

Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan

dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan

keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan

perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh

satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan

langkah balasan, seperti penurunan harga,

peningkatan kualitas, penambahan fitur,

penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan

pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antar

perusahaan sejenis cenderung meningkat ketika

jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih

setara dengan hal ukuran dan kapabilitas, ketika

permintaan akan produk industri itu menurun, dan

ketika potongan harga menjadi lazim.

19

ii. Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk

ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan

antar perusahaan akan meningkat. Terdapat

berbagai hambatan bagi masuknya perusahaan

baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala

ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk teknologi

dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman,

loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke

bahan mentah dan lain sebagainya. Terlepas dari

banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan

baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke

industri dengan produk berkualitas lebih tinggi,

harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang

substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun

strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-

perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar,

memonitor strategi perusahaan saingan baru,

menyerang balik jika diperlukan, dan

memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.

iii. Potensi pengembangan produk pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat

dengan produsen produk-produk pengganti di

industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti

itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang

dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke

produk pengganti. Tekanan kompetitif yang

meningkat dari produk pengganti bertambah ketika

harga relatif produk pengganti tersebut turun dan

manakala biaya peralihan konsumen juga turun.

Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur

dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang

berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana

20

perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas

produksi dan penetrasi pasar.

iv. Daya tawar pemasok

Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi

intensitas persaingan di suatu industri, khususnya

ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau

ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah

pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan

ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan

menguntungkan kepentingan baik pemasok

maupun produsen untuk saling membantu dengan

harga yang masuk akal, kualitas yang baik,

pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat

waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah,

sehingga meningkatkan profitabilitas perusahaan.

v. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja

atau membeli dalam volume besar, kekuatan

penawaran mereka dapat merepresentasikan

kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas

persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran

konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang

dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika

demikian, konsumen sering kali dapat

menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan

paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas.

c. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE ini digunakan untuk merangkum dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama di bidang

fungsional perusahaan dan menjadi dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara area

tersebut.

21

Tabel 2.1 Matriks IFE

Kunci Faktor-Faktor

Internal

Bobot Peringkat Nilai Tertimbang

Kekuatan

- Kekuatan 1

- Kekuatan 2

- dst.

4 atau 3

4 atau 3

Kelemahan

- Kelemahan 1

- Kelemahan 2

-dst.

2 atau 1

2 atau 1

Jumlah 1.00 Minimal 1.00

Maksimal 4.00


d. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi

ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan.

Tabel 2.2 Matriks EFE

Kunci Faktor-Faktor

Eksternal

Bobot Peringkat Nilai Tertimbang

Peluang

- Peluang 1

- Peluang 2

-dst

1, 2, 3, atau 4

1, 2, 3, atau 4

Ancaman

- Ancaman 1

- Ancaman 2

- dst.

1, 2, 3, atau 4

1, 2, 3, atau 4

Jumlah 1.00 Minimal 1.00

Maksimal 4.00

Sumber (David & David, 2014, p. 247)

22

e. Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks CPM mengidentifikasi pesaing utama, dan

kekuatan serta kelemahan perusahaan pesaing.

Tabel 2.3 Matriks CPM

Faktor-

faktor

keberha

silan

penting

Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3

bobot pering

kat

skor bobot pering

kat

skor bobot pering

kat

skor

1. xx xx xx xx xx xx xx xx xx






Total xx xx xx xx xx xx xx xx xx


2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Menurut (David & David, 2014, p. 259) langkah 2 adalah

tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi

yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan

internal. Teknik tahap 2 termasuk Matriks Strength-Weakness-

Oppurtunity-Threat (SWOT), Matriks Strategis Position and

Action Evaluation (SPACE), Matriks Internal-External (IE)

dan Matriks Grand Strategy.

a. Matriks SWOT

Matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat)

adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang

23

membantu para manajer mengembangkan empat jenis

strategi: SO (Strength-Opportunity / kekuatan-peluang),

WO (Weakness-Opportunity / kelemahan-peluang), ST

(Strength-Threat / kekuatan-ancaman), WT (Weakness-

Threat / kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor

eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit

dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan

penilaian yang baik dan tidak ada satu pun panduan yang

benar.

i. Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang

eksternal. Secara umum, organisasi akan

menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk

mencapai situasi di mana mereka dapat

melaksanakan strategi SO. Jika perusahaan memiliki

kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang

untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi

kekuatan.

ii. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan cara mengambil keuntungan dari

peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang

besar muncul, tetapi perusahaan memiliki

kelemahan internal yang menghalanginya

memanfaatkan peluang tersebut.

iii. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak

ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa

suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi

ancaman secara langsung di dalam lingkungan

eksternal.

iv. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal serta

menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi

yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan

24

kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang

membahayakan.

Tabel 2.4 Matriks SWOT

IFE

EFE

STRENGTH (S)

Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan internal

WEAKNESS (W)

Tentukan 5-10 faktor-faktor

kelemahan eksternal

OPPORTUNITY (O)


faktor peluang

eksternal

STRATEGI SO

Menciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

STRATEGI WO


meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang

TREATH (T)


faktor ancaman

eksternal

STRATEGI ST


menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT


meminimalkan kelemahan dan

menghindari ancaman


b. Matriks SPACE

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic

Position and Action Evaluation-SPACE) merupakan alat

pencocokan tahap 2. Matriks ini merupakan kerangka

empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,

konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai

untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks

SPACE menunjukkan dua dimensi internal (Kekuatan

Financial [Financial Strength-FS] dan keunggulan

kompetitif [Competitive Advantage-CA] dan dua dimensi

eksternal (Stabilitas lingkungan [Enviromental Stability-

ES] dan kekuatan industri [Industry Strength-IE]).

Keempat faktor ini merupakan penentu terpenting dari

posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.

25

Gambar 2.2 Matriks SPACE


c. Matriks Internal-External (IE)

Menurut David (David & David, 2014), Matriks Internal-

Eksternal (IE) memosisikan berbagai divisi suatu

organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE

didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total

pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.

Ingat bahwa masing-masing divisi dari sebuah organisasi

harus membuat matriks IFE dan EFE dalam kaitannya

dengan organisasi, skor bobot total yang diperoleh dari

divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di

tingkat perusahaan, Pada sumbu x dari Matriks IE, skor

bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi

internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap

sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa

26

dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai

1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap

sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang

memiliki implikasi strategi yang berbeda (David & David,

2014, p. 272). Pertama, divisi yang termasuk dalam sel i,

ii, atau iv dapat digambarkan sebagai tumbuh dan

berkembang. Strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

integrasi integratif (integrasi terbelakang, integrasi ke

depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi

yang paling sesuai untuk divisi ini. Kedua, yang masuk ke

dalam sel iii, v, atau vii dapat dikelola dengan baik dengan

strategi bertahan dan mempertahankan; dua strategi yang

umum digunakan untuk jenis divisi ini adalah penetrasi

pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang

termasuk dalam sel vi, viii, atau ix menggunakan strategi

panen atau divestasi. Organisasi yang sukses mampu

mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di dalam atau

di sekitar sel di Matriks tersebut.

27

Gambar 2.3 Matriks IE


d. Matriks Grand Strategy

Menurut David (David & David, 2014, p. 273) Matriks

Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif:

posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).

Dalam Grand Strategy memiliki empat kuadran alternatif

strategi masing-masing, yaitu sebagai berikut:

i. Perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks

Strategi Besar memiliki posisi strategis yang

sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut,

konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan

pengembangan pasar) dan produk (pengembangan

produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang

sesuai. Kuadran I memiliki sumber daya yang

memadai untuk mengambil keuntungan dari

berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak

28

bidang. Mereka bisa mengambil risiko agresif jika

perlu.

ii. Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II

perlu secara serius mengevaluasi pendekatan

mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka

tengah bertumbuh, mereka tidak mampu bersaing

secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu

mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak

efektif dan bagaimana perusahaan dapat

memperbaiki daya saingnya. Oleh karena

perusahaan-perusahaan kuadran II berada di

industri dengan pasar yang bertumbuh cepat,

strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi

integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi

pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun

demikian, jika perusahaan kurang memiliki

kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif,

integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain

yang bagus. Sebagai pilihan terakhir divestasi atau

likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat

menyediakan dana yang diperlukan untuk

mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali

saham.

iii. Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di

industri yang pertumbuhannya lambat serta

memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai

perusahaan ini harus segera membuat perubahan

drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh

dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan

(penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus

dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya

adalah dengan mengalihkan sumber daya dari

bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi).

29

Jika kesemuannya gagal, pilihan terakhir untuk

bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.

iv. Terakhir bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi

kompetitif yang kuat namun berada di dalam

industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-

perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk

mengadakan program diversifikasi ke bidang-

bidang perumbuhan baru yang lebih menjanjikan:

karakteristik perusahaan kuadran IV adalah

memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta

kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan

sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi

terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan-

perusahaan kuadran IV juga bisa melakukan usaha

patungan.

Gambar 2.4 Matriks Grand Strategy

Sumber: (David & David, 2014)

30

3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

a. Matriks Quantitative Strategy Planning (QSPM)

Menurut David (David & David, 2014) tahap tiga disebut

kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara

objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik.

Quantitative Strategy Planing Matrix (QSPM)

menggunakan tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis

tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang

hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu

artinya, matriks EFE, Matriks IFE, Matriks CPM yang

menyusun Tahap 1, di tambah dengan Matriks SWOT,

Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy

yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang

dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM

adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif,

berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal

dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya

alat-alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM

membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

Tabel 2.5 Matriks QSPM

Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2

Faktor-faktor utama Bobot AS TAS AS TAS

Peluang

1. xx xx xx xx xx xx


Ancaman



Kekuatan


31


Kelemahan



Total xx xx xx xx xx


2.4 Pengertian E-commerce

E-commerce adalah kegiatan penjualan dan pembelian barang,

jasa, dan informasi melalui internet ataupun intranet (Turban, 2012, p. 7).

E-commerce sering dianggap sederhana untuk merujuk kepada pembelian

dan penjualan yang memakai internet (Chaffey, 2011).

2.4.1 Kerangka E-commerce

Untuk menjalankan kegiatan e-commerce perusahaan

memerlukan informasi, infrastruktur, dan layanan pendukung yang tepat

(Turban, 2012, p. 9). Berikut 5 kerangka dalam kegiatan e-commerce:

1. Penjual, pembeli, perantara, sistem informasi dan pakar

teknologi, karyawan lain, dan peserta lainnya.

2. Hukum, masalah kebijakan dan peraturan lainnya seperti

perlindungan privasi dan perpajakan yang sudah ditentukan

oleh pemerintah. Termasuk standar teknis dan kepatuhan.

3. Seperti bisnis lainnya, e-commerce biasanya membutuhkan

dukungan pemasaran dan periklanan. Hal ini sangat penting

dalam transaksi online B2C, dimana pembeli dan penjual

biasanya tidak saling mengenal.

4. Banyak layanan dibutuhkan untuk mendukung e-commerce

berkisar dari pembuatan konten hingga pembayaran hingga

pengiriman pesanan.

5. Joint Venture, pertukaran, dan kemitraan bisnis dari berbagai

jenis umum terjadi di e-commerce ini sering terjadi di seluruh

rantai pasokan (interaksi antara perusahaan, pemasok,

pelanggan, dan mitra lainnya).

32

2.4.2 Jenis-jenis E-commerce

E-commerce dapat diklasifikasikan berdasarkan beberapa aspek.

Berikut ini klasifikasi e-commerce berdasarkan pada sifat transaksinya

yaitu: (Turban, 2012, p. 42)

1. Business-to-Business (B2B)

Tipe ini merupakan sebuah transaksi dimana pembeli

dan penjualnya berbentuk organisasi ataupun perusahaan.

Adapun kegiatan-kegiatannya merupakan pembelian dan

pengadaan, supplier management, inventory management,

channel management, kegiatan penjualan, serta layanan.

Dalam transaksi B2B, baik penjual maupun pembeli adalah

organisasi bisnis. Kebanyakan dari e-commerce adalah jenis

ini.

2. Business-to-Consumer (B2C)

Dalam tipe ini penjualnya adalah organisasi atau

perusahaan sedangkan pembelinya adalah individual.

Transaksi B2C meliputi pertukaran produk fisik atau produk

digital, dan biasanya lebih kecil dibandingkan transaksi B2B.

Penjual adalah perusahaan dan pembeli adalah perorangan.

B2C disebut juga e-tailing.

3. Consumer-to-Business (C2B)

Pada tipe C2B konsumen memberitahukan kebutuhan

atas produk atau jasa tertentu, dan para pemasok bersaing

untuk menyediakan produk atau jasa tersebut ke konsumen.

4. Consumer-to-Consumer (C2C)

Dalam C2C, seseorang menjual produk ke orang lain.

Istilah ini dapat digunakan untuk menjelaskan orang–orang

yang menjual produk dan jasa ke satu sama lain.

5. Intrabusiness (Intraorganizational) Commerce

Dalam situasi ini perusahaan menggunakan e-

commerce secara internal untuk memperbaiki operasinya,

Kondisi khusus dalam hal ini disebut juga sebagai e-commerce

B2E (business-to-its-employees).

33

6. Goverment-to-Citizens (G2C)

Dalam kondisi ini sebuah entitas (unit) pemerintah

menyediakan layanan ke para warganya melalui teknologi EC.

Unit-unit pemerintah dapat melakukan bisnis dengan berbagai

unit pemerintah lainnya serta dengan berbagai perusahaan

(G2B).

7. Perdagangan Mobile (Mobile Commerce—M-Commerce)

Ketika e-commerce dilakukan dalam lingkungan

nirkabel, seperti dengan menggunakan telepon seluler untuk

mengakses internet dan berbelanja, maka hal ini disebut m-

commerce.

8. Collaborative Commerce

Collaborative Commerce adalah saat induvidu atau

grup melakukan komunikasi atau berkolaborasi secara online,

maka dapat dikatakan bahwa mereka terlibat dalam

collaborative commerce.

34

2.5 Kerangka Berpikir

Gambar 2.5 Kerangka Berpikir

Sumber: (David & David, 2014)

bab 2 landasan teori pengertian...

Documents