bab ii tinjauan pustaka a. 1. kepemimpinan …eprints.mercubuana-yogya.ac.id/1840/2/bab...
TRANSCRIPT
12
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Kepemimpinan Transformasional
a. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir
yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Menurut Robbins
dalam Setiawan dan Muhith (2013), mengatakan bahwa kepemimpinan
transformasional termasuk dalam teori kepemimpinan modern yang gagasan
awalnya dikembangkan oleh James McGroger Burns, yang secara eksplisit
mengangkat suatu teori bahwa kepemimpinan transformasional adalah
sebuah proses dimana pimpinan dan para bawahannya berusaha mencapai
tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi.
Menurut Wutun (2001) konsep kepemimpinan transformasional dari
Bass merupakan salah satu konsep kepemimpinan yang lebih dapat
menjelaskan secara tepat pola perilaku kepemimpinan atasan yang nyata ada
dan mampu memuat pola-pola perilaku dari teori kepemimpinan lain. Wutun
(2001), menyatakan bahwa pemimpin berusaha memperluas dan
meningkatkan kebutuhan melebihi minat pribadi serta mendorong perubahan
tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi.
Bila model situasional lebih berfokus pada gaya kepemimpinan yang
cocok untuk status quo, maka model agen perubahan (chande agency models)
menekankan alternative kepemimpinan yang tepat untuk mengadakan
13
perubahan. Salah satu teori agen perubahan yang paling komprehensif adalah
teori kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.
Gagasan awal megenai model kepemimpinan tersebut dikembangkan oleh
James MacGregor Burn yang menerapkannya dalam konteks politik dan
selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan kedalam konteks
organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach,2005).
Selanjutnya menurut Burns (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu
memotivasi bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari
yang mereka harapkan. Pemimpin Transformasional harus mampu
mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi
dan bawahan harus menerima dan mengakui pemimpinnya.
Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki seorang pemimpin
untuk mempengaruhi orang lain (karyawan), olehnya diperlukan suatu gaya
atau perilaku kepemimpinan tertentu, yang dikenal dengan kepemimpinan
abad 21 yakni kepemimpinan transformasional. Menurut Setiawan dan
Muhith (2012) secara leksikal istilah kepemimpinan transformasional terdiri
dari dua kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. Istilah tersebut
bermakna perubahan rupa (bentuk, sifat, fungsi dan lain sebagainya) bahkan
ada juga yang menyatakan bahwa kata transformasional berinduk dari kata
“to transform” yang memiliki makna mentransformasionalkan visi menjadi
realitas, panas menjadi energi, potensi menjadi faktual, laten menjadi
manifest. Menurut Lensufiie (2010) bahwa kepemimpinan transformasional
14
memiliki pengertian kepemimpinan yang bertujuan untuk perubahan,
perubahan yang dimaksud diasumsikan sebagai perubahan yang lebih baik
menentang status quo dan aktif. Kepemimpinan Transformasiona ljuga
diartikan sebagai pendekatan kepemimpinan yang menciptakan perubahan
positif dan bernilai bagi suatu organisasi.
Selanjutnya Bass dalam Zanikham (2008) Kepemimpinan
Transformasional didefinisikan sebagai kemampuan pemimpin mengubah
kemampuan kerja, motivasi kerja, pola kerja dan nilai-nilai kerja yang
dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan
kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Burns dalam sedarmayanti (2010) pakar kepemimpinan
kelas dunia mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional yang
mampu dan melaksanakan perubahan karena kepemimpinan
transformasional menyediakan visi yang jelas bagi perubahan lebih lanjut
dikemukakan pemimpin mempunyai tujuan jelas yang bisa membimbing
organisasi menuju arah baru, pemimpin menekankan pentingnya melihat
kemungkinan baru dan mempromosikan visi dimasa datang yang
menggairahkan.
Selanjutnya berdasarkan penelitian dari Olga Epitropaki bahwa sistem
kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa:
1) Secara signifikan dapat meningkatkan performance organisasi
2) Mempunyai pengaruh positif terhadap penjualan jangka panjangdan
kepuasan pelanggan
15
3) Meningkatkan komitmen organisasi dan bawahan
4) Meningkatkan kepercayaan karyawan dan perilaku perusahaan
5) Meningkatkan kepuasan karyawan dengan pekerjaan danpimpinan
6) Mengurangi tekanan kerja dan meningkatkan kesejahteraanKaryawan
Dari pendapat diatas disimpulkan bahwa pemimpin yang
transformasional diukur dari tingkat kepercayaan, kepatuhan, kekaguman,
kesetiaan dan rasa hormat para pengikutnya. Perilaku-perilaku yang
dimunculkan kepemimpinan transformasional dapat ditarik beberapa
karekteristik yang menjadi ciri khas kepemimpinan transformasional antara
lain:
1) Mempunyai visi yang besar dan memercayai intuisi
2) Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan
3) Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang
4) Memberikan kesadaran pada bawahan akan pentingnya hasil pekerjaan
5) Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan
6) Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru
7) Berusaha meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar
motivasi yang bersifat materi
8) Mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi
diatas kepentingan pribadi atau golongan
9) Mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk
membimbing perilaku mereka (Karim dalam Setiawan dan
Muhith,2013)
16
Selanjutnya Bass (2002) mengemukakan pedoman kepemimpinan
transformasional adalah sebagai berikut:
1) Menyatakan visi jelas dan menarik
2) Menjelaskan bagaimana visi dicapai
3) Bertindak rahasia dan optimistis
4) Memperlihatkan keyakinan pada pengikut
5) Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankannilai
penting
6) Memimpin dan memberi contoh
7) Memberi kewenangan kepada orang untuk mencapai visi (dalam
Sedarmayanti, 2010)
Sejauh mana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin
transformasional, Bass (2002) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat
diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan
dengan karyawan. Oleh karena itu bass mengemukakan ada tiga cara seorang
pemimpin transformasional memotivasi karyawannya yaitu dengan:
1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha
2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok
3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga
diridan aktualisasi diri.
b. Komponen Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan Trnsformasional merupakan aktivitas mempengaruhi
orang-orang agar mereka mau berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok,
17
dengan kata lain bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu strategi atau
kemampuan dalam mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya
tujuan. (Setiawan, 2013).
Lebih lanjut dikemukakan bahwa komponen kepemimpinan
transformasional dan kepemimpinan transaksional menggabungkan sembilan
faktor yaitu: lima faktor tercakup dalam kepemimpinan transformasional
yang meliputi atribut yang ideal, perilaku yang ideal, motivasi inspiratif,
stimulasi intelektual, dan konsiderasi yang di individualkan, sedang empat
faktor termasuk dalam kepemimpinan transaksional mencakup penghargaan,
manajemen pengecualian aktif , manajemen pengecualian pasif dan yang
terakhir adalah factor laissez faire (sebagai faktor non-leadership).
Olehnya menurut Burns (dalam Sedarmayanti, 2010) Kepemimpinan
transaksional dan kepemimpinan transformasional adalah dua sisi yang
berlawanan dan tidak mungkin dimiliki secara bersamaan. Lain dengan Bass
yang mengatakan bahwa keduanya merupakan kontinum yang saling
melengkapi, kepemimpinan transformasional tidak efektif jika tidak disertai
kepemimpinan transaksional.
Lebih lanjut dikemukakan bahwa kepemimpinan transformasional
dan kepemimpinan transaksional berbeda tetapi bukan proses eksklusifnya.
Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan motivasi dan kinerja
pengikut dibanding kepentingan transaksional, tetapi pemimpin efektif
menggunakan kombinasi kedua jenis kepemimpinan tersebut. Berbicara
komponen transformasional menurut Karim bahwa adalah bentuk aslinya ada
18
dua belas komponen dalam pengukuran kepemimpinan transformasional
yang meliputi item item mengenai a. atribut charisma, b. idealized influence,
c. inspirational leadership, d. intellectual stimulation, e. individual
consideration, f. contingent reward, g. management-by-exception active, h.
management-by – exception passive, i. laissez faire leadership, j. extra-effort,
k. effectiveness dan l. satisfaction (dalam Setiawan dan Mufith, 2013).
Selanjutnya Bass dan Avolio (1994) dalam Suwatno dan Priansa
(2011) mengemukakan bahwa untuk menghasilkan produktivitas,
dimensi/elemen tipe/gaya kepemimpinan transformasional yang
mempengaruhi suatu organisasiagar terciptanya tujuan meliputi
dimensi/perilaku atau lebih dikenaldengan 4-I sebagai berikut:
1) Idealized influence (pengaruh ideal)
Perilaku pemimpin yang membuatnya dikagumi sehingga pegawai
sangat memuji, mengagungkan, mengikuti dan mencontoh. Pemimpin
menunjukkan keyakinan dan daya tarik kepada pengikutnya sehingga
terjadi ikatan emosional pada tingkatan tertentu. Pengaruh ideal: a.
menunjukkan keyakinan diri yang kuat, b. menghadirkan diri dalam saat
sulit, c. menunjukkan nilai penting, d. menumbuhkan kebanggaan, e.
meyakini visi, membanggakan keutamaan visi dan secara pribadi
bertanggung jawab kepada tindakan, f. menunjukkan kepatuhan pada
tujuan, g. meneladani ketekunan alam semesta.
19
2) Inspirational motivation (motivasi inspirasi)
Perilaku pemimpin mengartikulasikan visi yang mendorong dan
memberi inspirasi pengikutnya. Pemimpin memberi tantangan kepada
pengikut untuk memenuhi standar yang lebih tinggi, mengkomunikasikan
optimisme tentang pencapaian tujuan masa depan dan memberi tugas yang
berarti. Motivasi inspirasi adalah: a. menginspirasi pegawai mencapai
kemungkinan yang tidak terbayangkan, b. menyelaraskan tujuan individu
dan organisasi, c. memandang ancaman dan persoalan sebagai kesempatan
belajar dan prestasi, d. menggunakan kata membangkitkan semangat, e.
menggunakan symbol, f. menampilkan visi yang menggairahkan, g.
member makna pada apa yang dilakukan, h. menciptakan budaya dimana
kesalahan yang terjadi dipandang sebagai pengalaman belajar.
3) Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Pemimpin mau ambil resiko dan meminta ide pengikutnya
membangkitkan semangat dan mendorong kreativitas pengikutnya. Visi
pemimpin menjadi kerangka pikir pengikut untuk menghubungkannya
dengan pimpinan, organisasi dan sesama mereka serta tujuan organisasi.
Stimulasi intelektual adalah: a. mempertanyakan status quo, b. mendorong
pemanfaatan imajinasi, c. mendorong penggunaan intuisi yang dipadu
dengan logika, d. mengajak melihat perspektif baru, e. memakai symbol
pendukung inovasi, f. mempertanyakan asumsi lama.
20
4) Individualized concideration or individualized attention
(pertimbanganindividu).
Pemimpin hadir ketika pengikut membutuhkan, pimpinan ini
bertindak sebagai mentor, mendengar apa yang menjadi perhatian dan
kebutuhan pengikut, termasuk kebutuhan dihormati dan menghargai
kontribusi individual terhadap organisasi. Pertimbangan individu: a.
merenung, memikirkan dan mengidentifikasi kebutuhan individu, b.
mengidentifikasi kemampuan pegawai, c. memberi kesempatan belajar, d.
mendelegasikan wewenang, e. melatih dan memberi umpan balik
pengembangan diri, f. mendengar dengan perhatian penuh, g.
memberdayakan bawahan (dalam Sedarmayanti, 2010).
Dengan kepemimpinan transformasional atau inspirasional,
pengikutmerasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan
terhadap pemimpin dan termotivasi melakukan lebih daripada
yangdiharapkan (Sedarmayanti, 2010).
2. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2006), Kinerja dapat didefinisikan sebagai
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dangan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat di capai oleh
seseorang atau dari kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya
21
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar
hukum dan sesuai dengan norma maupun etika (Prawirosentono, 2008).
Menurut Bambang Guritno dan Waridin (2005) kinerja merupakan
perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang
telah ditentukan. Sedangkan menurut Hakim (2006) mendefinisikan kinerja
sebagai hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran
atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu
tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu
dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja.
Kinerja sering disebut sebagai tolak ukur prestasi atau tingkat
keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui jika
individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan
yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau
target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target,
kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak
ada tolak ukurnya.
Hal ini juga didukung oleh pendapat Cokroaminoto (2007) pengertian
kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam
melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
Tugas–tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator – indikator keberhasilan
yang sudah diterapkan.
22
b. Pengukuran Kinerja Karyawan
Menurut Mas’ud (2004) menyatakan ada lima dimensi yang
digunakan untuk mengukur kinerja karyawan secara individu, antara lain
sebagai berikut:
1) Kualitas
Tingkat dimana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati
sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan
aktivitas ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas.
2) Kuantitas
Jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah sejumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3) Ketepatan Waktu
Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu awal yang
diinginkan dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas orang lain.
4) Efektivitas
Tingkat pengguna sumber daya manusia dalam organisasi dengan
maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit
dalam pengguna sumber daya manusia.
5) Komitmen Kerja
Tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan
perusahaan dan tanggung jawab kerja dengan perusahaan.
23
c. Kriteria-Kriteria Kinerja
Kriteria kinerja adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja
seseorang pemegang jabatan, suatu tim, dan suatu unit kerja. Secara bersama-
sama dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu
dan tim guna mencapai strategi organisasi.
Menurut Schuler dan Jackson 2004 (dalam Harsuko, 2011) bahwa ada
3 jenis dasar kriteria kinerja yaitu:
1) Kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi
seseorangkaryawan. Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi,
dan keterampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai
selama proses penilaian. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada
bagaimana seseorang, bukan apa yang dicapai atau tidak dicapai
seseorang dalam pekerjaanya.
2) Kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bgaimana pekerjaan
dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang
membutuhkan hubungan antar personal. Sebagai contoh apakah SDM-
nya ramah atau menyenangkan.
3) Kriteria berdasarkan hasil, kriteria ini semakin populer dengan makin
ditekanyaproduktivitas dan daya saing internasional. Kreteria ini
berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan ketimbang
bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan.
24
Menurut Bernandin & Russell (2001) dalam Riani (2011) kriteria
yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
1) Quantity of Work (kuantitas kerja): jumlah kerja yang dilakukan dalam
suatu periode yang ditentukan.
2) Quality of Work (kualitas kerja): kualitas kerja yang dicapai
berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan ditentukan.
3) Job Knowledge (pengetahuan pekerjaan): luasnya pengetahuan
mengenai pekerjaan dan keterampilannya.
4) Creativeness (kreativitas): keaslian gagasan-gagasan yang
dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-
persoalan yang timbul.
5) Cooperation (kerja sama): kesedian untuk bekerjasama dengan orang
lain atau sesama anggota organisasi.
6) Dependability (ketergantungan): kesadaran untuk mendapatkan
kepercayaan dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.
7) Initiative (inisiatif): semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru
dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.
8) Personal Qualities (kualitas personal): menyangkut kepribadian,
kepemimpinan, keramah-tamahan dan integritas pribadi.
d. Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi oleh
Mangkunegara (2004) sebagai berikut:
1) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
25
2) Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3) Memiliki tujuan yang realistis.
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuannya.
5) Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh
kegiatan kerja yang dilakukannya.
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan.
e. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Rahmatullah (2009), faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja yaitu:
1) Faktor individual yang terdiri dari kemempuan dan keahlian latar
belakang, demografi dan motivasi kerja serta disiplin kerja.
2) Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, atitude, personality dan
pembelajaran.
3) Faktor organisasi terdiri dari sistem atau bentuk organisasi sumber
daya, kepemimpinan, komunikasi, lingkungan kerja, kompensasi,
budaya kerja, budaya organisasi, penghargaan, struktur, diklat dan job
design.
Sedangkan menurut Suharto & Cahyono 2005, faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah:
1) Kemampuan, kepribadian dan minat kerja.
26
2) Kejelasan dan penerimaan atau kejelasan peran seseorang pekerja yang
merupakan taraf pengertian dan penerimaan seseprang atas tugas yang
diberikan kepadanya.
3) Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong,
mengarahkan dan mempertahankan perilaku.
B. Penelitian Terdahulu
Penelitian-penelitian yang menyangkut pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan yang pernah dilakukan sebelumnya, sebagai berikut:
1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap
Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan PT. Jamsostek (Persero) Cabang
Surabaya, yang ditulis oleh Agustina Ritawati (2013). Hasil Penelitian ini
menunjukkan adanya pengaruh pengaruh positif gaya kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja karyawan.
2. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan
Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang
Banda, yang ditulis oleh Maulizar, Musnadi dan Yunus (2012). Hasil
penelitian ini menunjukan adanya pengaruh positif dan signifikan antara
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan.
3. Pengaruh kepemimpinan dan team work Terhadap kinerja karyawan Di
koperasi Sekjen Kemdikbud Senayan Jakarta yang ditulis oleh Merpaung
(2014). Hasil penelitian menunjukkan Terdapat pengaruh kepemimpinan
yang kuat dan signifikan terhadap kinerja pegawai koperasi.
27
4. Pengaruh komunikasi, kepemimpinan dan kedisiplinan kerja Terhadap
kinerja karyawan pada dinas komunikasi dan Informatika pemerintah Kota
Surakarta yang ditulis oleh Srip Partini dan Hartono (2013). Hasil penelitian
menunjukkan Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan pada Dinas Komunikasi dan Informatika Pemerintah Kota
Surakarta.
5. Pengaruh gaya kepemimpinan tranformasional terhadap kepuasan kerja
karyawan PT. Asuransi Jiwa Bersama Bumi Putra 1912 Cabang Kendari yang
ditulis oleh Darwis (2007). Hasil penelitian menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan.
6. Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi
terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai pada Kantor Gubernur Provinsi
Sulawesi Tenggara yang ditulis oleh Sarira (2009). Hasil Penelitian
menemukan bahwa kepemimpnan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai.
C. Kerangka Berfikir
Kerangka berfikir merupakan gambaran secara skematis tentang arah
penelitian yang dilakukan. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu diketahui skema
penelitian yang menggambarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan. Di dalam suatu perusahaan, kinerja merupakan hal yang terpenting.
Setiap karyawan dituntut untuk dapat menampilkan kinerja yang baik dan
memberikan kontribusi yang maksimal. Kinerja dipengaruhi oleh kondisi input dan
28
proses sumber daya manusia sebagai faktor pendukung dalam menjalankan tugas.
salah satunya ditentukan oleh gaya kepemimpinan dalam melaksanakan
tugas/pekerjaan yang berkaitan dengan pencapaian kinerja karyawan Dan gaya
kepemimpinan yang dimaksud adalah kepemimpinan transformasional. Oleh
karena itu, tantangan organisasi dalam organisasi ini adalah berusaha
mentransformasi pola pikir dan memotivasi setip karyawan secara terus menerus
dalam rangka memperbaiki perilaku kerja.
Salah satu teori kepemimpinan yang berdasarkan pada gaya
tranformasioanal adalah teori kepemimpinan tranformasional dari Setiawan,
(2013). Dalam teorinya, Ia menyatakan bahwa untuk memotivasi dan menginspirasi
para bawahan dan sekaligus dapat meningkatkan kinerjanya, maka manajemen
harus menekankan pada pendekatan „tranformasional leadership’, yang meliputi 4
(empat) dimensi, yakni: (1) kemampuan dalam mengartikulasikan visi,
kemampuan, keahlian, dan tindakan yang baik terhadap bawahan (attributed
charisma); (2) kemampuan dalam memotivasi dan memberikan inspirasi terhadap
bawahan (inspirational motivaion); (3) kemampuan dalam menerima dan
mendukung bawahan dalam memikirkan cara kerja dalam menyelesaikan
tugas/pekerjaan (intellectual stimulation); dan (4) kemampuan memberikan
perhatian dan sikap peduli terhadap bawahan (individualized consideraton).
Dengan kata lain, apabila keempat dimensi kepemimpinan transformasional
tersebut dapat berjalan dengan baik, maka dapat diharapkan akan berdampak pada
kinerja yang positif bagi karyawan.
29
Dengan demikian, karyawan dapat memberikan umpan balik yang cepat
atas kinerja mereka dapat mengetahui dengan mudah apakah mereka menjadi lebih
baik atau tidak, dan dimana mereka dapat menetukan tujuan organisasi.
Gambar II.1
Kerangka Berfikir
D. Hipotesis Penelitian
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah
penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk
kalimat pertanyaan (Sugiyono, 2008)
Sedangkan menurut Suharsimi (2006) hipotesis merupakan suatu jawaban
yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui
data yang terkumpul. Dikatakan sementara karena jawaban yang diberikan baru
Inspirational
Motivation (X1)
Attributed Charisma
(X2)
Intellectual Stimulation
(X3)
Individual
Consideration (X4)
Kinerja Karyawan (Y)
30
didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang
diperoleh melalui pengumpulan data. Jadi hipotesis juga dapat dinyatakan sebagai
jawaban teoritis terhadap rumusan masalah penelitian dan belum ada jawaban
empiris. Penolakan dan penerimaan hipotesis tergantung pada hasil penyelidikan
terhadap fakta-fakta. Dengan demikian, hipotesis adalah suatu teori sementara yang
kebenarannya masih perlu diuji.
Berdasarkan landasan teori di atas, dapat disusun hipotesis penelitian
sebagai berikut:
1. H1: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Inspirational
Motivation berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT.
Hana Abadi Sentosa Tour and Travel Yogyakarta.
2. H2: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Idealized
Influence terhadap kinerja karyawan PT. Hana Abadi Sentosa Tour and
Travel Yogyakarta.
3. H3: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Intellectual
Stimulation terhadap kinerja karyawan PT. Hana Abadi Sentosa Tour and
Travel Yogyakarta.
4. H4: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Individualized
Consideration terhadap kinerja karyawan PT. Hana Abadi Sentosa Tour and
Travel Yogyakarta.
5. H5: Diduga gaya kepemimpinan transformasional dimensi Inspirational
Motivation, Idealized Influence, Intellectual Stimulation, dan Individual
31
Consideration secara bersama – sama terhadap kinerja karyawan PT. Hana
Abadi Sentosa Tour and Travel Yogyakarta.