bab iii pengembangan kerangka kerja penyelarasan bisnis ... · 26 (1) sam merupakan konsep pertama...

24

Bab III Pengembangan Kerangka Kerja Penyelarasan Bisnis dan TI

III.1 Tahap Pengembangan Kerangka Kerja

Pengembangan kerangka kerja penyelarasan meliputi beberapa tahapan. Tahap

awal pengembangan adalah menentukan pendekatan yang dipakai dalam

mengembangkan kerangka kerja untuk menyediakan kerangka pikir yang

mendasari tahapan pengembangan selanjutnya. Tahap kedua adalah analisis teori

dan parktik penyelarasan yang relevan untuk mengidentifikasi variabel-variabel

utama penyelarasan. Kemudian di tahap ketiga variabel-variabel tersebut

dikelompokkan kedalam variabel proses dan masukan/keluaran dan ditentukan

hubungannya. Tahap keempat adalah pemodelan kerangka kerja penyelarasan

yang menjelaskan proses adaptasi model dari SAM, SBITA, dan Guldentops

beserta pemodelan hubungan kerangka kerja penyelarasan dengan tata kelola

bisnis dan tata kelola TI. Tahap terakhir pengembangan adalah mendefinisikan

alat dan ukuran kerangka kerja yang dihasilkan. Garis besar tahapan

pengembangan pengembangan kerangka kerja penyelarasan yang akan dijabarkan

dalam Bab 3 ditunjukkan dalam Gambar III-1.

Analisis teori dan identifikasi variabel-

variabel utama penyelarasan

(Bab III.3)

Pengelompokkan variabel-variabel

utama penyelarasan dan relasinya

(Bab III.4)

Pendekatan pengembangan kerangka

kerja penyelarasan

(Bab III.2)

Pemodelan kerangka kerja

penyalarasan

(Bab III.5)

Pendefinisian alat dan ukuran

penyelarasan

(Bab III.6, III.7)

Gambar III-1 Tahap pengembangan

kerangka kerja penyelarasan

25

III.2 Pendekatan Pengembangan Kerangka Kerja

Berdasarkan pada definisi. penyelarasan merupakan proses yang dinamis. Oleh

karena itu, pengembangan kerangka kerja penyelarasan bisnis dan TI

menggunakan pendekatan proses yang berkelanjutan. Pengembangan kerangka

kerja diarahkan dalam bentuk kumpulan proses terstruktur yang dihubungkan oleh

suatu proses umpan balik untuk menyediakan siklus perbaikan berkelanjutan.

Kumpulan proses dalam kerangka kerja dibangun berdasarkan masukan-masukan

dari teori penyelarasan yang dikaji dalam penelitian. Penggunaan pendekatan

proses didasarkan pada peran proses yang merupakan pusat penciptaan nilai.

Proses-proses dalam penyelarasan merupakan cara yang efektif untuk mencapai

penyelarasan antara bisnis dan TI.

Pengembangan kerangka kerja penyelarasan mengacu pada teori-teori dan

pendekatan yang sudah diterima secara luas untuk menjamin validitas dari

kerangka kerja yang dikembangkan. Mekanisme umum dalam pengembangan

kerangka kerja adalah adaptasi dari teori-teori terpilih kedalam model kerangka

kerja yang berorientasi masukan-proses-keluaran. Selanjutnya, pendefinisian

model penyelarasan bisnis dan TI membutuhkan analisis terhadap batasan-

batasan, pemasok masukan (input) dan penerima keluaran (output), serta

hubungan antar proses.

III.3 Analisis Teori dan Identifikasi Variabel Penyelarasan

Tahap awal pengembangan adalah analisis teori-teori terpilih dan identifikasi

variabel-variabel utama penyelarasan bisnis dan TI. Penggunaan kata variabel

dimaksudkan untuk mewadahi berbagai kata kunci yang digunakan dalam teori-

teori tersebut, meliputi istilah wilayah, wilayah proses, aspek, komponen, dan

istilah variabel itu sendiri.

Sebagaimana telah diulas di Bab 2 Tinjauan Pustaka, beberapa pendekatan

penyelarasan bisnis dan TI yang dikaji mempunyai sudut pandang yang berbeda.

Setiap teori memberikan fokus pembahasan pada wilayah proses dan tingkat

kedetilan yang berbeda. Analisis terhadap teori dan identifikasi variabel-variabel

penyelarasan adalah sebagai berikut :

26

(1) SAM merupakan konsep pertama yang menggambarkan hubungan

bisnis dan TI secara jelas, serta sekaligus menjelaskan variabel-

variabel yang harus dipertimbangkan dalam penyelarasan. SAM

merupakan model konseptual penyelarasan yang diterima secara luas.

Variabel-variabel penyelarasan yang dilingkupi SAM adalah :

(a) Penyelarasan strategis, melingkupi penyesuaian strategis dan

integrasi fungsional,

(b) Integrasi fungsional, melingkupi Integrasi strategis dan integrasi

operasional.

(c) Integrasi strategis, melingkupi Strategi bisnis dan strategi TI

(d) Integrasi operasional, melingkupi proses dan infrastruktur bisnis,

proses dan infrastruktur TI.

(e) Strategi bisnis, melingkupi cakupan bisnis, kompetensi pembeda,

tata kelola bisnis

(f) Strategi TI, melingkupi cakupan TI, kompetensi sistem, tata

kelola TI

(g) Infrastruktur dan proses organisasi, melingkupi infrastruktur

aministratif, kemampuan personil, proses bisnis

(h) Infrastruktur dan proses TI, melingkupi arsitektur TI,

kemampuan personil TI, dan proses-proses TI.

Berdasarkan cakupan dan hubungan antar variabelnya, maka variabel-

variabel penyelarasan SAM dapat dirumuskan dalam 5 lapisan seperti

ditunjukkan dalam Tabel III-1. SAM memberikan masukan dominan

dalam pengembangan model penyelarasan. Variabel-variabel

penyelarasan dalam SAM beserta relasinya diadaptasi dan dijadikan

dasar dalam pengembangan model penyelarasan selanjutnya.

(2) Kerangka kerja konsilidasi SBITA (selanjutnya disebut SBITA)

merupakan pengembangan terkini dari SAM dan teori-teori

penyelarasan lainnya. SBITA melingkupi semua variabel penyelarasan

SAM dan ditambah dengan variabel-variabel ukuran penyelarasan

(Tabel III-1). SBITA mempunyai kelebihan dari SAM dalam hal

menstrukturkan semua variabel yang dilingkupinya. Oleh karena itu,

27

struktur hubungan variabel dalam SBITA diadaptasi dan dijadikan

dasar untuk menentukan hubungan antar variabel dalam model yang

dikembangkan. Selain itu, sebagian besar variabel ukuran dalam

SBITA bersesuaian dengan kriteria dan atribut kematangan

penyelarasan dari Luftman yang telah diterima secara luas dan valid.

Variabel ukuran yang bersesuaian tersebut diadaptasi menjadi ukuran-

ukuran dalam model yang dikembangkan..

(3) Pendekatan Guldentops merumuskan penyelarasan dalam dua

perspektif yaitu penyelarasan pada arah vertikal dan horizontal (Tabel

III-1). Penyelarasan horisontal bersesuaian dengan integrasi fungsional

pada SAM dan SBITA. Sedangkan penyelarasan pada arah vertikal

bersesuaian dengan penyesuaian strategi pada SAM dan SBITA.

Penyelarasan horisontal dilakukan pada tingkat strategis dan tingkat

operasional yang bersesuaian masing-masing dengan integrasi strategi

dan integrasi operasional pada SAM dan SBITA. Penyelarasan pada

arah vertikal dilakukan melalui proses penurunan strategi dan

pengawasan kinerja. Dua variabel ini tidak disediakan oleh

SAM/SBITA, sehingga diadaptasi oleh model untuk menyediakan

penyelarasan pada arah vertikal. Fokus pendekatan Guldentops

bersesuaian dengn pendekatan penyelarasan dari Wyatt-Haines. Wyatt-

Haines memandang bahwa fokus penyelarasan meliputi dua wilayah

utama, yaitu :

(a) Pemetaan strategi bisnis dan strategi TI (strategy mapping)

sebagai sebuah proses yang identik dengan penyelarasan pada

arah horisontal.

(b) Penurunan strategi melalui rentang fungsi dari fungsi TI atas

sampai unit individu TI sebagai sebuah proses yang identik

dengan penyelarasan pada arah vertikal.

(4) Model penilaian kematangan penyelarasan strategis dari Luftman

merupakan metode dan sekaligus alat yang telah diterima secara luas

sebagai sebuah pendekatan yang valid untuk menilai penyelarasan

bisnis dan TI. Metode penilaian dari Luftman bersesuaian dengan

28

Tabel III-1 Ringkasan variabel penyelarasan bisnis dan TI

SAM SBITA Guldentops Luftman

Penyelarasan strategis Penyelarasan strategis

Penyesuaian Strategis

Integrasi Fungsional



Penyelarasan vertikal

Penyelarasan horisontal

Integrasi Strategi

Integrasi Operasional

Integrasi Strategi


Penyelarasan strategi

Penyelarasan operasional

Strategi Bisnis

Strategi TI

Infrastruktur dan proses

organisasi

Infrastruktur dan proses TI

Strategi Bisnis

Strategi TI


organisasi


Cakupan bisnis

Kompetensi pembeda

Tata kelola bisnis

Cakupan TI

Kompetensi sistem

Tata kelola TI

Struktur administratif

Proses bisnis

Kemampuan personil

Arsitektur TI

Proses-proses TI

Kemampuan personil TI

Cakupan bisnis

Kompetensi pembeda

Tata kelola bisnis

Cakupan TI

Kompetensi sistem

Tata kelola TI


Proses bisnis

Kemampuan personil

Arsitektur TI

Proses-proses TI


Penurunan Strategi

Pengawasan kinerja Penilaian

Kriteria Luftman +

Kebertahanan

Keberisikoan

Agresivitas, Analisis

Fokus jangka panjang

Pemantauan Pasar TI

Penggunaan strategis TI

Formalitas, administratif

Intensitas

Profesionalitas,Specialisasi

Diferensiasi Vertikal

Komunikasi

kompetensi/

pengukuran

nilai

tata kelola

kemitraan

lingkup dan

arsitektur

sumber daya

manusia

29

variabel pengawasan kinerja (Tabel III-1). Metode ini dapat digunakan

untuk evaluasi penyelarasan. Enam kriteria penyelarasan beserta

atributnya diadaptasi menjadi ukuran kinerja model penyelarasan

sebagaimana juga telah diadaptasi sebagai ukuran dalam SBITA.

Hasil identifikasi variabel-variabel penyelarasan dipetakan dalam tabel ringkasan

variabel penyelarasan dalam delapan lapisan yang menunjukkan irisan dan

perbedaan variabel yang dilingkupi oleh teori-teori yang dikaji (Tabel III-1).

Berdasarkan Tabel III-1 dan analisis sebelumnya, keempat teori yang dikaji

mempunyai persamaan/irisan dan perbedaan di beberapa lapisan. Variabel-

variabel yang sama atau beririsan menjadi kandidat yang akan diadaptasi kedalam

model. Demikian juga, variabel-variabel yang berbeda menjadi kandidat untuk

melengkapi model yang dikembangkan. Variabel-variabel penyelarasan yang

terpilih dan diadaptasi kedalam model ditunjukkan dalam Tabel III-2.

(1) SAM memberikan masukan dominan dalam pengembangan model

penyelarasan. Semua variabel penyelarasan dalam SAM (lapisan 1

sampai dengan 5) beserta relasinya diadaptasi dan dijadikan dasar

dalam pengembangan model penyelarasan.

(2) SBITA bersama SAM memberikan masukan yang dominan dalam

pengembangan model, yaitu variabel-variabel penyelarasan beserta

relasinya (lapisan 1 sampai dengan 5 dari SAM dan SBITA). SBITA

juga secara khusus memberikan masukan variabel ukuran bagi model

yang beririsan dengan 6 kriteria penyelarasan dari teori Luftman

(lapisan 8).

(3) Teori Guldentop memberikan masukan variabel penyelarasan pada

arah vertikal yang belum dijelaskan secara khusus oleh ketiga teori

yang lainnya, yaitu variabel penurunan strategi dan pengawasan

kinerja (lapisan 6 dan 7). Namun demikian, istilah pengawasan kinerja

diganti dengan Evaluasi Penyelarasan. Penggantian istilah

dimaksudkan untuk memberikan kekhususan sebagai proses

penyelarasan yang menyediakan umpan balik secara berkelanjutan.

30

Tabel III-2 Ringkasan variabel penyelarasan terpilih

SAM SBITA Guldentops Luftman

Penyelarasan strategis Penyelarasan strategis





Integrasi Strategi


Integrasi Strategi


Strategi Bisnis

Strategi TI


organisasi


TI

Strategi Bisnis

Strategi TI


organisasi


TI

Cakupan bisnis

Kompetensi pembeda

Tata kelola bisnis

Cakupan TI

Kompetensi sistem

Tata kelola TI


Proses bisnis

Kemampuan personil

Arsitektur TI

Proses-proses TI


Cakupan bisnis

Kompetensi pembeda

Tata kelola bisnis

Cakupan TI

Kompetensi sistem

Tata kelola TI


Proses bisnis

Kemampuan personil

Arsitektur TI

Proses-proses TI


Penurunan

Strategi

Evaluasi

Penyelarasan

Penilaian Kematangan

Penyelarasan

komunikasi

kompetensi/pengukuran

nilai

tata kelola

kemitraan

lingkup dan arsitektur

sumber daya manusia

komunikasi

kompetensi/pengukuran

nilai

tata kelola

kemitraan

lingkup dan arsitektur

sumber daya manusia

31

(4) Teori Luftman memberikan masukkan variabel-variabel ukuran

bersama SBITA yang meliputi 6 kriteria kematangan penyelarasan

beserta atribut-atributnya (lapisan 8). Selain itu, metode penilaian

kematangan penyelarasan dari Luftman diadaptasi sebagai metode

dalam proses evaluasi penyelarasan (lapisan 7).

III.4 Pengelompokkan Variabel Penyelarasan

Untuk mengembangkan model penyelarasan yang berorientasi proses, maka

variabel-variabel penyelarasan terpilih dikelompokkan kedalam tiga jenis

variabel, yaitu variabel proses, variabel masukan/keluaran, dan variabel ukuran.

Pengelompokkan variabel didekati dengan ketentuan dan arahan sebagai berikut :

(1) Pengelompokkan kedalam variabel proses didekati dengan kata atau

istilah yang berbentuk kata kerja atau yang bermakna kerja. Variabel

proses menjadi kandidat proses penyelarasan dalam model dan

disimbolkan dengan bentuk kotak. Variabel-variabel yang

dikelompokkan kedalam variabel proses adalah : integrasi fungsional,

penyesuaian strategis, integrasi strategis, integrasi operasional,

penurunan strategi, pengawasan kinerja.

(2) Pengelompokkan kedalam variabel masukan/keluaran didekati dengan

kata atau istilah yang berbentuk kata benda, atau dinyatakan sebagai

komponen dari variabel lainnya. Variabel masukan/keluaran menjadi

kandidat keluaran/masukan proses penyelarasan dalam model dan

disimbolkan dengan bentuk bulat. Variabel-variabel yang

dikelompokkan kedalam variabel masukan/keluaran adalah : strategi

bisnis beserta komponennya, strategi TI beserta komponennya,

infrastruktur dan proses oganisasi beserta komponennya, infrastruktur

dan proses TI beserta komponennya

(3) Pengelompokkan kedalam variabel ukuran didasarkan pada pernyataan

dari teori asalnya yang mendefisikan variabel tersebut sebagai ukuran

atau istilah yang identik dengan ukuran seperti kriteria dan atributnya.

Variabel ukuran ini menjadi kandidat ukuran kinerja dari proses-proses

penyelarasan dalam model. Variabel-variabel yang dikelompokkan

32

kedalam variabel ukuran adalah 6 kriteria Luftman beserta atributnya :

Komunikasi, kompetensi/pengukuran nilai, tata kelola, kemitraan,

cakupan dan arsitektur TI, sumber daya manusia.

Selain pengelompokkan variabel kedalam tiga kategori, hubungan antar variabel

juga dianalisis. Analisis hubungan antar variabel diperlukan dalam proses

rasionalisasi untuk menghasilkan model yang mudah dipahami. Hubungan antar

variabel secara praktis mengacu kepada struktur antar variabel yang digambarkan

dalam SBITA. Hubungan antar variabel dinyatakan bahwa satu variabel di kolom

kiri merupakan komponen dari variabel yang dinyatakan di kolom paling kanan,

atau satu variabel di kolom kiri berhubungan langsung dengan variabel yang

dinyatakan di kolom paling kanan. Hasil pengelompokkan variabel dan

hubungannya diringkaskan dalam Tabel III-3 dan Tabel III-4.

Tabel III-3 Kelompok dan hubungan variabel penyelarasan

Variabel Proses Input/

output Ukuran

Berhubungan dengan

Penyelarasan Strategi - (akar)

Penyesuaian strategi √ penyelarasan strategis

Integrasi fungsional √ penyelarasan strategis

Integrasi Strategi √ integrasi fungsional

Integrasi operasional √ integrasi fungsional

Strategi bisnis √ integrasi strategi

Strategi TI √ integrasi strategi


organisasi

√ integrasi operasional


TI

√ integrasi operasional

Cakupan bisnis √ strategi bisnis

Kompetensi pembeda √ strategi bisnis

Tata kelola bisnis √ strategi bisnis

Cakupan TI √ strategi TI

Kompetensi sistem √ strategi TI

Tata kelola TI √ strategi TI

33

Tabel III-4 Kelompok dan hubungan variabel penyelarasan (lanjutan)

Variabel Proses Input/

output Ukuran

Berhubungan dengan

Infrastruktur

administratif

√ infrastruktur dan proses

organisasi

Proses bisnis √ infrastruktur dan proses

organisasi

Kemampuan personil √ infrastruktur dan proses

organisasi

Arsitektur TI √ infrastruktur dan proses TI

Proses TI √ infrastruktur dan proses TI

Kemampuan personil TI √ infrastruktur dan proses TI

Komunikasi √ Strategi bisnis, strategi TI

Kompetensi/pengukuran

nilai

√ Infrastruktur dan proses TI

Tata kelola √ Tata kelola TI

kemitraan √ Infrastruktur dan proses

organisasi

Cakupan dan arsitektur

TI

√ Infrastruktur dan proses TI

Sumber daya manusia √ Infrastruktur dan proses

organisasi


Penurunan strategi √ penyelarasan strategi

penyelarasan operasional

Pengawasan kinerja √ penyelarasan strategi

penyelarasan operasional

III.5 Pemodelan Kerangka Kerja Penyelarasan

Tabel III-3 dan Tabel III-4 menunjukkan bahwa beberapa variabel merupakan

komponen dari variabel lainnya. Varibel-variabel tersebut digambarkan kembali

sebagai kesatuan variabel yang melingkupinya. Pengelompokkan dan pemetaan

hubungan antar variabel merupakan proses berulang dan bertingkat sampai

didapatkan suatu peta hubungan yang melibatkan variabel proses dan variabel

masukan/keluaran. Pengelompokkan dan pemetaan meliputi dua tahap.

34

(1) Tahap pertama, pengembangan penyelarasan pada arah horisontal

mengadaptasi SAM dan SBITA

(2) Tahap kedua, pengembangan penyelarasan pada arah vertikal

mengadaptasi pendekatan penyelarasan vertikal Guldentops, yaitu

proses penurunan strategi dan pengawasan kinerja. Pengembangan

proses penurunan strategi diperkuat oleh konsep penurunan strategi

dari Wyatt-Hainess. Sedangkan pengembangan proses pengawasan

kinerja diperkuat oleh metode penilaian penyelarasan kematangan

Luftman. Pengawasan kinerja diganti namanya dengan evaluasi

penyelarasan untuk menunjukkan aktivitas utama yang dilakukan

didalamnya, yaitu penilaian tingkat kematangan penyelarasan.

(3) Tahap ketiga, model penyelarasan dihubungkan dengan wilayah tata

kelola bisnis dan tata kelola TI secara keseluruhan.

III.5.1 Adaptasi Model SAM dan SBITA

Tahap pertama pengembangan model adalah adaptasi model SAM dan SBITA

kedalam suatu model berorientasi proses (masukan-proses-keluaran). SAM dan

SBITA merupakan model yang valid dan diterima secara luas, sehingga akan

menjamin validitas dari model yang dikembangkan. Pengelompokkan dan

pemetaan variabel dengan mengadaptasi SAM dan SBITA menghasilkan tiga

kelompok hubungan.

Kelompok hubungan yang pertama menunjukkan tiga pengelompokkan. Variabel

cakupan bisnis, kompetensi pembeda, dan tata kelola bisnis dikelompokkan

kedalam variabel strategi TI. Variabel cakupan TI, kompetensi sistem dan tata

kelola TI dikelompokkan kedalam variabel strategi bisnis. Kemudian variabel

strategi bisnis dan strategi TI dihubungkan dengan variabel proses integrasi

strategi. Mengacu pada SAM, hubungan yang terjadi antara strategi bisnis dan

strategi TI dengan integrasi strategi adalah hubungan dua arah. Hasil

pengelompokkan dan pemetaan yang pertama ini dinamakan model proses

integrasi strategi sebagaimana diilustrasikan oleh Gambar III-2. Model proses

integrasi strategi bersesuaian dengan penyelarasan strategis dari Guldentops.

35

Kelompok hubungan yang kedua menunjukkan tiga pengelompokkan. Variabel

infrastruktur administratif, kemampuan personil, dan proses bisnis dikelompokkan

kedalam variabel infrastruktur dan proses organisasi. Variabel arsitektur TI,

kemampuan personil TI, dan proses TI dikelompokkan kedalam variabel

infrastruktur dan proses TI. Kemudian variabel infrastruktur dan proses organisasi

dan infrastruktur dan proses TI dihubungkan dengan variabel proses integrasi

operasional. Mengacu pada SAM, hubungan yang terjadi antara infrastruktur dan

proses organisasi dan infrastruktur dan proses TI dengan integrasi strategi adalah

hubungan dua arah. Hasil pengelompokkan dan pemetaan yang kedua ini

dinamakan model proses integrasi operasional sebagaimana diilustrasikan oleh

Gambar III-3. Model proses integrasi operasional bersesuaian dengan

penyelarasan operasional dari Guldentops.

Gambar III-2 Integrasi strategi

36

Kelompok hubungan yang ketiga menunjukkan dua hubungan, yaitu integrasi

strategi dan integrasi operasional. Kedua hubungan ini menjadi kesatuan

hubungan integrasi fungsional sebagaimana ditunjukkan oleh Gambar III-4.

Model proses integrasi fungsional bersesuaian dengan penyelarasan horisontal

dari Guldentop.

Gambar III-3 Integrasi operasional

Gambar III-4 Integrasi fungsional

37

III.5.2 Adaptasi Proses Penurunan Strategi dan Evaluasi Penyelarasan

Bedasarkan model integrasi fungsional dari tahap pertama, proses integrasi

strategi dan integrasi operasional masih bersifat bebas. Kedua proses dalam

integrasi fungsional bersesuaian dengan penyelarasan horisontal dari Guldentops

[13]. SAM dan SBITA menunjukkan bahwa penyelarasan strategis dicapai dengan

integrasi fungsional dan penyesuaian strategis. Integrasi fungsional merupakan

proses penyelarasan pada arah horisontal, dan penyesuaian strategis merupakan

proses penyelarasan pada arah vertikal. Namun sayangnya, SAM dan SBITA

belum menjelaskan proses penyelarasan vertikal secara lebih jelas. Oleh karena

itu, model proses integrasi strategi dan integrasi operasional harus dilengkapi

dengan proses-proses penyelarasan pada arah vertikal.

Guldentops menyediakan penyelarasan vertikal melalui proses memberikan

arahan dan pengawasan kinerja. Proses memberikan arahan pada dasarnya adalah

proses penurunan strategi. Oleh karena itu, proses penurunan strategi diadaptasi

kedalam model sebagai proses penyelarasan pada arah vertikal. Pengawasan

kinerja merupakan proses penyelarasan pada arah vertikal yang menyediakan

proses evaluasi dan umpan balik. Proses ini bersesuaian dengan fokus dari model

penilaian penyelarasan Luftman. Oleh karena itu, proses pengawasan kinerja

diadaptasi sebagai proses penyelarasan pada arah vertikal dengan pengubahan

nama menjadi proses evaluasi penyelarasan. Proses penurunan strategi dan

evaluasi penyelarasan diadaptasi dan dihubungkan dengan model integrasi

fungsional untuk menyediakan penyelarasan pada arah vertikal.

Adaptasi tahap kedua dalam pengembangan model menghasilkan model proses

berkelanjutan dalam penyelarasan bisnis dan TI (Gambar III-5). Model ini

selanjutnya didefinisikan sebagai kerangka kerja penyelarasan bisnis dan TI.

Sampai tahap kedua, kerangka kerja penyelarasan terdiri dari 4 (empat) proses

penyelarasan, yaitu integrasi strategi, penurunan strategi, integrasi operasional,

dan evaluasi penyelarasan. Proses integrasi strategi dan integrasi operasional

merupakan penyelarasan pada arah horisontal, sedangkan proses penurunan

strategi dan evaluasi penyelarasan merupakan penyelarasan pada arah vertikal.

38

Gambar III-5 Kerangka kerja penyelarasan bisnis dan TI

III.5.3 Pengembangan Model Tingkat Tinggi Penyelarasan

Pada tingkat yang lebih tinggi, penyelarasan terkait dengan konsep tata kelola

bisnis dan tata kelola TI pada cakupan yang lebih luas. Sebagaimana telah

diuraikan dalam Bab 2 Tinjauan Pustaka, definisi tata kelola perusahaan, tata

kelola enterprise, dan tata kelola bisnis melingkupi wilayah yang sama.

Walaupun Hamaker telah membandingkan perbedaan antara tata kelola

perusahaan dengan enterprise [5], tetapi irisan/persamaanya lebih dominan dari

perbedaannya. Tatakelola bisnis belum didefinisikan secara standar, tetapi sering

dipakai untuk terminologi yang sama dengan tatakelola perusahaan dan tata kelola

enterprise. Sedangkan tata kelola TI telah didefinisikan secara formal. Istilah tata

kelola bisnis dan tata kelola TI digunakan dalam menggambarkan kerangka kerja

penyelarasan pada tingkat yang lebih tinggi.

Definisi dan ruang lingkup tata kelola bisnis dan tata kelola TI meliputi wilayah

eksternal dan internal, mulai dari perencanaan, pembangunan, implementasi dan

evaluasi. Variabel strategi bisnis, infrastruktur dan proses organisasi merupakan

39

Gambar III-6 Tata kelola bisnis, penyelarasan, dan tata kelola TI

wilayah-wilayah utama yang dilingkupi dalam tata kelola bisnis sebagaimana juga

variabel strategi TI, infrastruktur dan proses-proses TI merupakan wilayah-

wilayah utama yang dilingkupi dalam tata kelola TI. Pada tingkat yang lebih

tinggi, kerangka kerja penyelarasan menghubungkan wilayah tata kelola bisnis

dan wilayah tata kelola TI sebagaimana diilustrasikan oleh Gambar III-6.

III.6 Alat dalam Penyelarasan Bisnis dan TI

Berdasarkan model yang dihasilkan, penyelarasan bisnis dan TI menyediakan

empat proses strategi yaitu integrasi strategi, penurunan strategi, integrasi

operasional, dan evaluasi kinerja penyelarasan. Proses-proses yang disediakan

belum dijabarkan pada tingkatan aktivitas dan langkah-langkah penyelarasan.

Namun demikian, beberapa alat/metode yang dapat digunakan untuk menerapkan

proses-proses penyelarasan, diantaranya adalah Balanced Scorecard (BSC). BSC

direkomendasikan sebagai alat untuk mendukung model yang dikembangkan

karena BSC telah diterima dan diakui secara luas sebagai metode dan alat yang

efektif untuk prioritas strategi, menyelaraskan aktivitas operasional dengan

40

strategi, dan memfasilitasi komunikasi dua arah strategi pada lintas organisasi

[16]. Metode dan alat yang digunakan untuk mendukung proses-proses

penyelarasan bisnis dan TI ditunjukkan dalam Tabel III-5.

Tabel III-5 Alat/metode penyelarasan bisnis dan TI

Proses Penyelarasan Alat/Metode

Integrasi strategi BSC Bisnis, BSC TI

Penurunan strategi Metode Penurunan BSC (BSC Cascading)

Integrasi operasional BSC Operasional Bisnis, BSC Operasional TI

Evaluasi Penyelarasan Model Penilaian Kematangan Penyelarasan Luftman

III.7 Ukuran Penyelarasan Bisnis dan TI

Ukuran kinerja proses-proses penyelarasan harus didefinisikan untuk menilai

efektivitas penyelarasan dan sebagai acuan dalam memberikan tindak lanjut.

Ukuran penyelarasan yang digunakan dalam kerangka kerja penyalarasan

dinyatakan dalam kriteria dan atribut.

(1) Kriteria didefinisikan sebagai perihal yang dapat menjelaskan

penyelarasan dan digunakan sebagai ukuran atau pembanding dalam

mengevaluasi penyelarasan.

(2) Atribut didefinisikan sebagai perihal yang dapat menjelaskan kriteria

penyelarasan dan digunakan sebagai ukuran atau pembanding dalam

mengevaluasi kriteria penyelarasan.

Kriteria dan atribut penyelarasan dari Luftman (secara lengkap ditunjukkan dalam

Lampiran A) diadaptasi menjadi ukuran dari proses-proses penyelarasan

sebagaimana juga diadaptasi oleh kerangka kerja konsilidasi SBITA untuk proses

integrasi strategi dan integrasi operasional.

Berdasar kerangka kerja konsilidasi SBITA dan hubungan variabel, kriteria

komunikasi dan tata kelola dari Luftman diadaptasi menjadi ukuran dari integrasi

strategi, sedangkan kriteria kompetensi/pengukuran nilai, kemitraan, cakupan dan

arsitektur, dan SDM diadaptasi menjadi ukuran integrasi operasional.

41

Penurunan strategi strategi merupakan proses penyelarasan pada arah vertikal

yang membutuhkan komunikasi dan pengaturan organisasinal dalam menurunkan

strategi kedalam rencana operasional. Oleh karena itu, penurunan strategi terkait

dengan beberapa atribut dalam kriteria komunikasi dan tata kelola, seperti

kemudahan akses/komunikasi, pembelajaran organisasi, penyebaran pengetahuan,

efektivitas hubungan, struktur organisasi, steering committee, dan proses prioritas.

Evaluasi penyelarasan bertujuan untuk memastikan efektivitas penyelarasan.

Proses ini merupakan mekanisme umpan balik untuk merevisi kembali

penyelarasan peran TI dalam bisnis secara berkesinambungan. Hasil evaluasi

penyelarasan memberikan dasar dalam pengambilan tindakan dan inisiatif

perbaikan kedepannya. Oleh karena itu, proses evaluasi penyelarasan terkait

dengan beberapa atribut dalam kriteria kompetensi/pengukuran nilai, seperti

benchmarking, penilaian/kaji ulang formal, dan perbaikan berkesinambungan.

Hubungan antara ukuran penyelarasan dengan proses penyelarasan diringkaskan

dalam matriks proses-kriteria penyelarasan bisnis dan TI (Tabel III-6).

Tabel III-6 Matriks proses-kriteria penyelarasan

Penyelarasan Komunikasi Kompetensi/

pengukuran

nilai

Tata

kelola

Kemitraan Cakupan

dan

arsitektur

SDM

Integrasi

strategi √ √

Penurunan

strategi √ √

Integrasi

operasional √ √ √ √

Evaluasi

Penyelarasan √

Ukuran proses penyelarasan dijabarkan secara lebih detil dinyatakan dengan

atribut-atribut untuk keempat penyelarasan (Tabel III-7).

42

Tabel III-7 Matriks proses-atribut penyelarasan

Atribut Integrasi

Strategi

Penurunan

Strategi

Integrasi

Operasional

Evaluasi

Penyelarasan

Pemahaman bisnis oleh TI √

Pemahaman TI oleh bisnis √

Pembelajaran organisasi √ √

Tipe dan kemudahan akses/komunikasi √ √

Penyebaran pengetahuan √ √

Keluasan/efektifitas hubungan √ √

Ukuran kinerja TI √ √

Ukuran kinerja bisnis √ √

Ukuran berimbang √ √

Kesepakatan Tinglat Layanan (SLA) √ √

Benchmarking √ √

Penilaian/kaji ulang secara formal √ √

Perbaikan berkesinambungan √ √

Perencanaan strategi bisnis √ √

Perencanaan strategi TI √ √

Struktur pelaporan/organisasi √ √

Pengendalian anggaran √

Pengelolaan investasi TI √

Steering Commitee √

Proses prioritas √

Persepsi bisnis terhadap nilai TI √

Peran TI dalam perencanaan strategi

bisnis

√

Pencapaian, Risiko, penghargaan/sanksi √

Pengelolaan program TI √

Tipe hubungan/kepercayaan √

Dukungan bisnis √

Tradisional, pendukung/pemicu,

eksternal

√

Pendefinisian standar √

Integrasi arsitektur √

Transparansi arsitektur, fleksibilitas √

Inovasi, enterpreneurship √

Letak kepercayaan √

Gaya manajemen √

Kesiapan berubah √

Pertukaran karir √

Pendidikan, pelatihan lintas wilayah √

Sosial, politik, lingkungan √

43

III.8 Ringkasan Hasil Pengembangan Kerangka kerja

Kerangka kerja penyelarasan bisnis dan TI menggunakan pendekatan proses dan

dikembangkan melalui adaptasi dari paduan SAM, SBITA, Penyelarasan Vertikal

dan Horisontal, dan metode penilaian tingkat kematangan penyelarasan. Teori dan

model rujukan tersebut merupakan pendekatan yang valid, terkini dan telah

diterima secara luas. Oleh karena itu, kerangka kerja yang dihasilkan juga

merupakan model penyelarasan bisnis dan TI yang valid.

Kerangka kerja terdiri dari 4 (empat) proses penyelarasan, yaitu integrasi strategi,

penurunan strategi, integrasi operasional, dan evaluasi penyelarasan. Keempat

proses tersebut membentuk suatu siklus proses yang menyediakan penyelarasan

bisnis dan TI secara berkelanjutan. Setiap proses mempunyai ukuran yang

dinyatakan dalam tingkat/nilai kematangan dari 6 (enam) kriteria beserta 37

atributnya. Enam kriteria yang digunakan adalah kriteria komunikasi,

kompetensi/pengukuran nilai, kemitraan, tata kelola, cakupan dan arsitektur TI,

dan Sumber Daya Manusia (SDM). Selain itu, Tiga proses penyelarasan (integrasi

strategi, penurunan strategi, integrasi operasional) dilengkapi dengan alat/metode

berbasis Balanced Scorecard (BSC), tetapi belum dirumuskan secara detil dalam

penelitian ini. Sedangkan metode penilaian tingkat kematangan penyelarasan

digunakan dalam evaluasi penyelarasan.

Kerangka kerja menyediakan empat proses utama penyelarasan yang dapat

bekerja secara umum bagi setiap organisasi. Keempat proses tersebut seharusnya

dapat dijabarkan kembali kedalam proses-proses yang lebih detil dan disesuaikan

supaya dapat diterapkan secara efektif di organisasi. Kriteria dan atribut yang

digunakan dalam kerangka kerja dapat dikaji lagi dan disesuaikan jika diterapkan

di organisasi yang berbeda. Selain itu, alat/metode untuk menjalankan proses-

proses utama penyelarasan harus dikembangkan dan dirumuskan terlebih dahulu.

Konsep dan metode BSC dapat diadaptasi sebagai alat/metode dalam

penyelarasan, misalnya dengan menerapkan Peta Strategi bisnis dan Peta Strategi

TI dalam integrasi strategi, Peta/BSC Operasional bisnis dan TI dalam integrasi

operasional, serta metode penurunan strategi dalam BSC.

bab iii pengembangan kerangka kerja penyelarasan bisnis ... · 26 (1) sam merupakan konsep pertama...

Documents