BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Sesuai dengan meningkatnya daya saing bangsa di tataran global

yang semakin kompetitif, Pusat Penelitian dan Pengembangan

Teknologi Minyak dan Gas Bumi (PPPTMGB “LEMIGAS”), sebagai

Instansi Pemerintah turut menentukan dinamika kompetisi bisnis pada

industri jasa penunjang perminyakan khususnya dalam segmen kajian,

riset, jasa studi dan konsultan serta jasa laboratorium (Rencana

Strategis Bisnis PPPTMGB “LEMIGAS”, 2009:1,13).

PPPTMGB “LEMIGAS” di bawah Badan Penelitian dan Pengembangan

Energi dan Sumber Daya Mineral (Badan Libang ESDM) Departemen

Energi Sumber Daya Mineral didirikan pada tahun 1965. PPPTMGB

“LEMIGAS” didirikan sebagai perwujudan dari keinginan Pemerintah

untuk memiliki suatu lembaga yang dapat menghimpun dan

mengembangkan pengetahuan teknik tentang perminyakan serta

menyediakan data dan informasi yang diperlukan sebagai bahan

pertimbangan bagi Pemerintah.

Dalam Peraturan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Nomor:

0030 Tahun 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen

Energi dan Sumber Daya Mineral (pasal: 643) PPPTMGB “LEMIGAS”

bertugas menyelenggarakan penelitian dan pengembangan teknologi

kegiatan hulu dan hilir bidang minyak dan gas bumi, serta berfungsi

untuk pengelolaan kerja sama kemitraan penerapan hasil peneilitian

1

dan pelayanan jasa teknologi, juga kerja sama penggunaan sarana dan

prasarana penelitian dan pengembangan teknologi.

PPPTMGB “LEMIGAS” dalam menyelenggarakan pemerintahan

negara dan pengelolaan hak serta kewajibannya mengacu pada

Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara,

Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara

serta Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan

Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara sebagai

konsekuensi dari salah satu Instansi Pemerintah yang menggunakan

anggaran APBN.

Menurut Penjelasan atas Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003, “Pendekatan yang digunakan dalam merumuskan Keuangan Negara adalah dari sisi objek, subyek, proses dan tujuan. Dari sisi obyek yang dimaksud dengan Keuangan Negara meliputi semua hak dan kewajiban negara yang dapat dinilai dengan uang, termasuk kebijakan dan kegiatan dalam bidang fiskal, moneter dan pengelolaan kekayaan negara yang dipisahkan, serta segala sesuatu baik berupa uang, maupun berupa barang yang dapat dijadikan milik negara berhubung dengan pelaksanaan hak dan kewajiban tersebut”.

Menurut Penjelasan atas Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004, “Dalam Undang-Undang Perbendaharaan Negara ini diatur ruang lingkup dan asas umum perbendaharaan negara, kewenangan pejabat perbendaharaan negara, pelaksanaan pendapatan dan belanja negara, pengelolaan uang negara, pengelolaan piutang dan utang negara, pengelolaan investasi dan barang milik negara, penatausahaan dan pertanggungjawaban APBN, pengendalian intern pemerintah, penyelesaian kerugian negara, serta pengelolaan keuangan badan layanan umum”.

PPPTMGB “LEMIGAS” telah melaksanakan pelayanan jasa teknologi

sejak tahun ketiga setelah berdiri dan mengalami beberapa kali

perubahan peraturan perundang-undangan dalam sistem pengelolaan

keuangan pelayanan jasa teknologi seperti Sistem Swadana (1992),

Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) (1997), dan Sistem Nasional

2

Penelitian dan Penerapan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (2002).

Belakangan ini, PPPTMGB “LEMIGAS” kembali menerapkan sistem

PNBP namun penerapannya di lapangan dirasakan tidak cukup fit

dengan dinamika bisnis PPPTMGB “LEMIGAS” sehingga berakibat pada

menurunnya kinerja pelayanan jasa teknologi sementara untuk

kembali ke Sistem Nasional Penelitian dan Pengembangan dan

Penerapan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi bukan pilihan yang

direkomendasi oleh Departemen Keuangan.

Dengan dikeluarkannya Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun

2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK

BLU) beserta peraturan turunannya maka PPPTMGB “LEMIGAS”

menemukan alternatif sistem pengelolaan yang lebih baik sesuai

dengan kondisi dan dinamika pelayanan jasa teknologi PPPTMGB

“LEMIGAS”.

Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005, disebutkan pada pasal 1 ayat 2: “ Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, yang selanjutnya disebut PPK BLU, adalah pola pengelolaan keuangan yang memberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan praktek-praktek bisnis yang sehat untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah ini, sebagai pengecualian dari ketentuan pengelolaan keuangan negara pada umumnya.

Bersamaan dengan penerapan PPK BLU banyak hal yang perlu

ditingkatkan dari kebiasaan budaya organisasi yang telah dilakukan

selama ini. Hal ini dikarenakan beberapa keistimewaan proses yang

diberikan dengan PPK BLU yang ingin dimanfaatkan oleh PPPTMGB

“LEMIGAS” sebagai pendorong pemacuan kinerja seoptimal mungkin.

3

PPK BLU memiliki prinsip efisien dan produktivitas ala korporasi,

yang salah satu faktor pendukungnya adalah arus perputaran kas pada

kinerja keuangan dan non keuangan menjadi semakin baik. Dengan

sehatnya arus kas pelayanan jasa teknologi dapat dikelola dengan

lebih baik termasuk dalam hal ini memungkinkan untuk melakukan

perubahan budaya organisasi dan gaya kepemimpinan seperti gaya

birokrat menjadi entrepreneur khususnya dibidang pengembangan

usaha yang dapat membantu menopang PPPTMGB “LEMIGAS” menjadi

institusi penelitian dan pengembangan teknologi migas yang efisien,

handal, dan berdaya saing tinggi.

Menurut Soewardi (1999:170), bagaimana kiranya orang-orang kita yang bekerja dikalangan birokrasi, pola mereka itu bukan pola prestasi, melainkan pola non-prestasi, seperti 4-D (dekat, dulur, duit, dukun). Pola 4-D lebih “rewarding” dan lebih cepat menghasilkan. Dengan pola 4-D ini segala-galanya “bisa diatur”. Karena itu mereka sangat loyal, dan tidak pernah berani bertindak lebih baik atau lebih efisien. Mereka patuh, dan tidak biasa mengambil inisiatif, atau berbuat kreatif, karena ini bisa mengurangi loyalitas, maka berbahaya: bila benar, tidak memperoleh “reward”, akan tetapi bila salah hukumannya berat. Maka paling aman adalah diam saja, produktivitas sulit ditingkatkan.

Berdasarkan uraian diatas maka dalam penelitian ini penulis

mengambil judul: “Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya

Kepemimpinan Terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Studi

Kasus Pada PPPTMGB “LEMIGAS”).

1.2 Identifikasi Masalah

Dalam Apollo Daito (2007:14), mengidentifikasikan masalah berarti merinci rumusan masalah yang bersifat umum itu kepada bagian-bagiannya (dimensi-dimensinya) sampai pada unsur-unsur (indikator-indikatornya), secara lebih konkrit (jelas dan tegas) dan operasional.

4

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, identifikasi

masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh Budaya

Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Keuangan dan

Non Keuangan (baik secara parsial maupun secara simultan).

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian

Penelitian ini bermaksud untuk meneliti pengaruh Budaya

Organisasi dan Gaya Kepemimpinan para pegawai PPPTMGB

“LEMIGAS” terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan. Tujuan

yang ingin di capai dalam penelitian ini mengetahui apakah terdapat

pengaruh yang signifikan antara Budaya Organisasi dan Gaya

Kepemimpinan terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan.

1.4 Kegunaan Penelitian

Dalam Apollo Daito (2007:19) macam-macam kegunaan penelitian, yaitu : kegunaan bagi pengembangan ilmu pengetahuan, ilmu dan atau teknologi (aspek keilmuan) dan bagi aspek gunalaksa (aspek praktis). Sesuai dengan judul penelitian, kegunaan penelitian dapat dijabarkan sebagai berikut;

1.4.1 Kegunaan Pengembangan Ilmu

Hasil penelitian diharapkan mampu memberikan bukti empiris

mengenai pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan

terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan dalam menghadapi

perubahan yang terjadi pada PPPTMGB “LEMIGAS”. Penelitian ini dapat

memberikan sumbangan pemikiran yang konstruktif yang dapat

bermanfaat dalam pengembangan ilmu ekonomi, khususnya sebagai

5

bahan referensi bagi pihak lain yang akan melakukan penelitian

mengenai fenomena Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum (PPK-BLU) dalam pelayanan jasa teknologi pada instansi

pemerintah dan dampaknya yang terjadi tidak hanya pada

organisasional tetapi juga pada perubahan budaya dari gaya birokrat

menjadi entrepreneur dalam Instansi Pemerintah.

1.4.2 Kegunaan Untuk Kebijakan Manajerial

Pada pelaksanaan kegiatan operasional manajemen perusahaan

khususnya pengelolaan keuangan dalam mengatur kinerja keuangan

dan non keuangan sebagai salah satu cermin kondisi keuangan dan

hasil operasi perusahaan yang dapat menentukan keberhasilan

efisiensi, efektivitas, profitabilitas dan kinerja perusahaan. Hasil

penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan bagi manajemen dalam

menggunakan setiap informasi khususnya yang berhubungan dengan

kinerja keuangan dan non keuangan yang berdampak pula pada

kinerja perusahaan.

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan yang baik bagi

manajemen PPPTMGB “LEMIGAS” untuk mempersiapkan faktor-faktor

yang mungkin dapat memicu resiko kegagalan, inefektivitas dan

inefisiensi dari kebijakan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum (PPK BLU) yang akan dilakukan oleh PPPTMGB “LEMIGAS”.

1.5 Kerangka Pemikiran, Premis/Postulat, dan Hipotesis

6

1.5.1 Kerangka Pemikiran

Tujuan utama diterapkannya Pola Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum (PPK BLU) di PPPTMGB “LEMIGAS” adalah untuk

meningkatkan kinerja keuangan dan non keuangan jasa teknologi

sesuai dengan ketentuan Badan Layanan Umum yang berlaku dengan

berlandaskan prinsip-prinsip good governance (Pola Tata Kelola

PPPTMGB “LEMIGAS”, 2009:5-6). Upaya peningkatan kinerja keuangan

dan non keuangan serta kualitas pelayanan terhadap pelanggan jasa

teknologi tersebut antara lain dilakukan melalui suatu tahapan yaitu

perubahan budaya organisasi yang tercermin dari adanya nilai-nilai

Budaya Organisasi, perubahan perilaku individu serta Gaya

Kepemimpinan yang paling sesuai dengan kondisi PPPTMGB “LEMIGAS”

yang akan berubah.

Penelitian ini disusun dalam kerangka berpikir bahwa PPPTMGB

“LEMIGAS” sebagai salah satu kompetisi pada jasa penunjang

perminyakan yang telah menerapkan sistem manajemen mutu SNI 19-

9001-2001, ISO/IEC 17025:2005, dan OHSAS 18001-2001; memiliki

sarana dan prasarana laboratorium migas terlengkap di Indonesia;

memiliki keahlian teknis tertentu yang unggul di Indonesia; memiliki

reputasi dalam bidang teknologi migas dan merupakan satu-satunya

litbang pemerintah di bidang migas yang berisi para pegawai pilihan

yang telah lulus dari dalam dan luar negeri. Dengan adanya perubahan

budaya organisasi dan gaya kepemimpinan, para pegawai dituntut

untuk meningkatkan kinerja keuangan dan non keuangan dalam

7

memberikan pelayanan yang berkualitas kepada pelanggan jasa

teknologi.

Penelitian dilakukan untuk mengetahui apakah faktor-faktor yang

dimodifikasi tersebut berpengaruh terhadap kinerja keuangan dan non

keuangan PPPTMGB “LEMIGAS”. Peneliti melakukan penelitian dengan

judul Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Studi Kasus Pada PPPTMGB

“LEMIGAS”), yang mengacu pada penelitian Kotter dan Heskett (1992),

Ahmad Fadli (2004), Soedjono (2006), Armanu Thoyib (2005), Adman

(2006), Wardhani dan Betty Puspa (2009), Ridho Listyaati (2009).

Grand Theory yang digunakan adalah Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan.

Kaplan dan Norton (1996) terjemahan Pasla (2000:22), ”Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan”.

Kaplan dan Norton dalam Yuwono dkk., (2007:31), “Pengukuran

kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda pula”.

Middle Range Theory adalah Budaya Organisasi.

Hofstede (1980:161), “Budaya nasional memiliki empat dimensi yakni “power distance, individualism – collectivism, masculinity – femininity dan uncertainty avoidance”. Belakangan, berdasarkan penelitian lanjutan tentang sistem nilai di masyarakat keturunan Cina (Chinnese Value Survey) yang dilakukan oleh Hofstede dan Bond (1988:4-12), ditemukan satu dimensi baru yaitu “short-term – long term orientation”.

Application Theory adalah Gaya Kepemimpinan.

Yukl (2001) terjemahan Suprianto (2007:8), “Kepemimpinan proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa

8

yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama”.

Diimplementasikan pada PPPTMGB “LEMIGAS” Jakarta Tahun 2009.

Data penelitian dikumpulkan melalui survei dengan menyebarkan

kuesioner. Dalam penelitian ini, variabel yang akan diteliti adalah

varibel dependen yaitu Kinerja Keuangan dan Non Keuangan dan dua

variabel independen yaitu Budaya Organisasi dan Gaya

Kepemimpinan.

Untuk dapat memahami isi penelitian, penulis menyusun kerangka

pemikiran pada Gambar 1.1, berikut ini:

Gambar 1.1Kerangka Pemikiran

9

(Sumber : diolah sendiri)

Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan yang terjadi di PPPTMGB “LEMIGAS”

Variabel Dependen Budaya Organisasi

(X1)Gaya Kepemimpinan

(X2)

Variabel IndependenKinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Hasil penelitian menjelaskan pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan

Terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan baik secara parsial maupun simultan

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (y)Kaplan dan Norton (1996:42)

GrandTheory

Middle RangeTheory

Fenomena Teoritis/KondisionalBudaya organisasi yang kondusif

diharapkan menghasilkan kinerja keuangan dan non keuangan (budaya berorientasi kepada proses dan hasil)

Gaya Kepemimpinan yang mampu melakukan transformasi atau kebaikan untuk menciptakan keunggulan bersaing (competitive adventage)

Proses Deduktif:Identifikasi Masalah,

Premis, HipotesisProses Induktif:

Pengujian secara statistik dengan model regresi korelasi (path

analysis) pada PPPTMGB “LEMIGAS”

Jakarta

Deducthypathetico Verificative

Fenomena SituasionalCiri organisasi sektor publik pada umumnya adalah budaya non prestasi (non need for achievement).

Gaya Kepemimpinan manajemen gaya katak adalah keatas nyembah, kepinggir nyikut dan kebawah nginjak (Herman Soewardi, 1999:87).

Sistem paternalisme sangat memperpuruk inisiatif dan kreativitas, kita berada di tengah-tengah “non-achievement pattern” (4D: dekat, dulur, duit, dukun) sebagai jalan dalam mencapai mobilitas vertikal (Herman Soewardi, 2000:94).

Soft culture dengan ciri : tidak ada orientasi ke depan, tak ada “growth philosophy”, cepat menyerah, berpaling ke akherat, dan lamban atau inertia (Herman Soewardi, 2000:81).

Peneliti Sebelumnya: Kotter et al (1992)Ahmad Fadli (2004)Soedjono (2005)

Re – Theory

Budaya Organisasi (x1)Robbins (2006:721), Hofstede

(1980:161), Hofstede dan Bond (1988:4)

ApplicationTheory

Gaya Kepemimpinan (x2)Yukl (1994:297-298,2001:140), Hersey

dan Blanchard (1997:470), House (1994:242)

y = 0 + 1x1 + 2x2 + 0

Tinjauan pustaka:1. Kaplan & Norton (1996)2. Robbins (2006)3. Yukl (2001)

yx1

x2

1.5.2 Premis – Premis

Menurut Apollo Daito (2007:20-21) pangkal pikir (premis) adalah “keterangan” dalam suatu pembahasan yang menjadi landasan untuk menurunkan “keterangan lain”, atau bahan bukti untuk mendukung kebenaran suatu kesimpulan, yang berpatokan pada patokan pikir (postulat/asumsi/aksioma).

10

Premis 1

Kotter dan Heskett (1992) dalam Matondang (2008:46), menempatkan budaya organisasi sebagai faktor yang dominan dalam mempengaruhi faktor-faktor lain seperti: (1) budaya organisasi dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang; (2) budaya organisasi mungkin akan menjadi suatu faktor yang lebih penting lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam dasawarsa yang akan datang; (3) budaya organisasi yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak, budaya-budaya tersebut mudah berkembang bahkan dalam perusahaan-perusahaan yang penuh dengan orang-orang pandai dan berakal sehat; (4) walaupun sulit untuk diubah, budaya organisasi dapat dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja.

Premis 2

Alderfer dalam Hasibuan (2007:114), menyatakan lebih dari satu kebutuhan dapat bekerja pada saat yang bersamaan. Jika untuk mencapai pemuasan kebutuhan yang lebih tinggi sulit dicapai, maka keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih rendah menjadi meningkat.

Premis 3

Harianja (2002:195), untuk kerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi.

Premis 4

Vance dan Larson dalam Suranta (2002:75), gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang besar terhadap kinerja dan hasil.

Premis 5

Kotter dan Heskett (1992) dalam Ndraha (2003:114), what kind of corporate cultures enhance long-term economic performance ?, menggunakan teori kombinatif dengan menunjukkan bahwa perusahaan mampu meningkatkan kinerja jangka panjangnya jika ia memperlihatkan sungguh-sungguh kepentingan pelanggan, pemegang saham dan karyawan, dan juga kepemimpinan yang membawa perubahan terus-menerus.

11

Premis 6

Hasibuan (2000:95), kinerja dapat diukur melalui kesetiaan, hasil kerja, ketaatan atau disiplin, kejujuran, kreatifitas atau prakarsa, kerjasama, tanggung jawab, dan kepemimpinan.

Premis 7

Schein (1992), para pemimpin mempunyai potensi paling besar menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya dengan lima mekanisme utama berikut ini: (1) Perhatian (attention); (2) Reaksi terhadap kritis; (3) Pemodelan peran; (4) Alokasi imbalan-imbalan; (5) Kriteria menseleksi dan memberhentikan.

Premis 8

Yukl (1994:303), pemimpin-pemimpin yang mempertahankan kultural menegaskan nilai-nilai dan tradisi-tradisi yang berlaku yang cocok bagi keberhasilan yang terus menerus dari organisasi tersebut, dan mereka hanya membuat perubahan-perubahan sedikit demi sedikit (incremental) dalam strategi-strategi tersebut. Sebaliknya, para pemimpin yang melakukan inovasi kultural mengajukan sebuah ideologi radikal dengan nilai-nilai baru dan strategi-strategi baru untuk menanggapi sebuah krisis yang serius.

1.5.3 Hipotesis

Menurut Apollo Daito (2007:56), hipotesis adalah hasil pemikiran (pemahaman logis). Apollo Daito (2007:25-26) mengatakan kesimpulan itu berdasarkan pada hukum deduktif (apriori), bahwa: “segala kejadian yang muncul pada hal-hal umum, berlaku pula pada hal-hal khusus, asal saja hal-hal yang khusus itu merupakan bagian dari yang umum”. Kesimpulannya disebut deduksi atau kesimpulan rasional atau kesimpulan deduktif (deductive inference) juga disebut hipotesis.

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan

masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban yang

diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan

pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data.

Hipotesis juga dapat dinyatakan sebagai jawaban terhadap rumusan

12

masalah penelitian. Pada penelitian ini berdasarkan identifikasi

masalah, kerangka pemikiran, dan premis-premis diduga terdapat

mengaruh variabel Budaya Organisasi (X1) dan Gaya Kepemimpinan

(X2) terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) baik secara

parsial maupun simultan dalam premis (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8).

13

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Budaya Organisasi

2.1.1 Pengertian Budaya Organisasi

Menurut Schein (1997:12) dalam Andri (2009:36), budaya organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi terhadap organisasi-organisasi lain. Menyatakan bahwa budaya organisasi adalah pola dari seperangkat asumsi dasar yang diterima satu kelompok setelah terbukti bahwa asumsi tersebut mampu menyelesaikan masalah adaptasi (keluar) dan alat integrasi (ke dalam), serta diteruskan kepada anggota kelompok yang baru sebagai cara memandang dan menganalisa berbagai masalah. Schein menjelaskan budaya sebuah organisasi terbentuk sebagai tanggapan terhadap dua hal, yaitu persoalan-persoalan adaptasi dan survival yang bersifat eksternal, dan persoalan-persoalan integrasi organisasi yang bersifat internal.

Menurut Robbins (2003) dalam terjemahan Molan (2006:721), budaya organisasi merupakan dasar yang memberikan arahan bagi kebijakan organisasi dalam pengelolaan karyawan. Selanjutnya budaya organisasi mengacu ke sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Terdapat tujuh karakteristik primier yang menangkap hakikay dari budaya organisasi yaitu: (1) Inovasi dan pengambilan risiko, sejauh mana para karyawan didorong agar inovatif dan mengambil risiko; (2) Perhatian terhadap detail, sejauh mana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian terhadap detail; (3) Orientasi hasil, sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu; (4) Orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu; (5) Orientasi tim, sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan berdasarkan tim, bukannya berdasar individu; (6) Keagresifan, sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai; (7) Kemantapan, sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo bukannya pertumbuhan.

14

Soewardi (2000:108), menurut teori-teori ilmu sosial, faktor-faktor internal/kepribadian itu terpaut erat dengan faktor kultural di dalam mana kepribadian itu ditempa. Kita sangat maklum bahwa faktor kultural ini berada dalam keadaan lemah atau lunak, yang disebut “soft culture”. Kultur lemah inilah yang menghambat kita kearah kemajuan. Di dalam kultur lunak orang tidak dilecut untuk maju, akan tetapi dibiarkan kepada masing-masing, terserah mau maju atau tidak. Seandainya mau maju, ini pun ditempuhnya melalui jalur “non-prestasi” yang di dalam masyarakat terkenal dengan sebutan “4-D” (dekat, dulur, duit, dukun).

Menurut Soewardi (1999:166-169), “soft culture” dengan kepribadian yang “lemah karsa” terdiri dari lima sifat, yaitu: (1) Tidak ada orientasi ke depan, bagaimana masa depannya, tidak terlalu dihiraukan. Mereka sudah puas bila hari ini hidupnya cukup, bila ada sedikit tambahan penghasilan, diboroskan saja, bukan disimpan untuk hari esok; (2) Tidak ada “growth philosophy”, tidak punya keyakinan bahwa hari esok dapat dibuat lebih cerah dari pada hari ini atau hari lampau. Mereka hidupnya terombang-ambing, tidak memaksa diri agar diperoleh kemajuan atau pertumbuhan; (3) Cepat Menyerah, sifat inilah yang paling umum dijumpai pada orang-orang kita, dan justru sifat inilah yang merupakan pembeda dari pada orang-orang Barat yang kini sudah maju; (4) Retreatisme atau berpaling ke akherat, sampai sekarang masih ada pandangan bahwa mementingkan keakheratan dari pada dunia yang sekarang, lebih baik; (5) Lamban atau inertia, sifat ini tampak pada sebagian besar pengusaha-pengusaha kecil kita. Respons mereka lamban untuk berproduksi sesuai dengan permintaan.

Soewardi (1999:87), seseorang, begitu diterima dalam struktur hirarki melalui salah satu dari “4-D” ini, untuk meningkatkan dirinya lebih lanjut dalam garis hirarki tersebut harus pandai memainkan “gaya katak”, agar dapat lebih cepat sampai ke puncak. Gaya katak ini adalah: ke atas nyembah, ke pinggir nyikut, ke bawah nginjak. Seseorang yang “bergaya katak” cepat ketahuan oleh orang-orang sekelilingnya. Namun, dari pada memperoleh celaan dari orang-orang sekelilingnya, orang bergaya katak tersebut dianggap “wajar”. Bahkan kalau bisa ditiru. Orang-orang bergaya katak, rendah prestasinya, namun cara inilah yang lebih “rewarding”, dan lebih “cespleng”.

Menurut Hofstede (1980:161) dalam Sobirin (2007:79-94), terdapat lima dimensi budaya nasional, yaitu: (1) tingkat kekuasaan (power distance), didefinisikan sebagai “the extent to which the less powerful members of institutions and organization within a country expect and accept that power is distributed unequally” sejauhmana anggota-anggota biasa (yang tidak memiliki kekuasaan) sebuah institusi dan atau organisasi berharap dan mau menerima kenyataan bahwa kekuasaan tidak didistribusikan secara merata. Yang dimaksud dengan institusi di sini adalah elemen-elemen utama sebuah masyarakat

15

seperti keluarga, sekolah dan komunitas. Sedangkan organisasi adalah tempat seseorang melakukan pekerjaan. Berdasarkan definisi diatas, dengan demikian power distance merupakan dimensi budaya nasional yang mengungkap jarak hubungan (tingkat ketidaksetaraan) antara bawahan dengan atasan, antara seseorang dengan status sosial lebih rendah dengan seseorang yang memiliki status sosial lebih tinggi, dan atau antara orang yang tidak memiliki kekuasaan dengan orang yang berkuasa. Ketidaksetaraan hubungan tersebut dibedakan menjadi dua yaitu jarak kekuasaan yang lebar (large power distance) dan jarak kekuasaan yang sempit (small power distance). Jarak kekuasaan yang lebar (Large power distance), dalam batas-batas tertentu ada sekelompok masyarakat yang menyadari bahwa dirinya adalah orang kecil, tidak memiliki wewenang, tidak memiliki kekuasaan, dan tidak memiliki pengaruh sehingga menyerahkan segara urusan yang menyangkut nasib dirinya dan kelompoknya kepada orang lain yang dianggap memiliki apa yang mereka tidak miliki yakni menyerahkannya kepada orang yang memiliki kedudukan dan berkuasa. Gambaran di atas menunjukkan bahwa orang yang tidak memiliki kekuasaan cenderung bergantung kepada orang yang memiliki kekuasaan. Hubungan mereka memiliki jarak yang cukup lebar dan hirarkhis namun dianggap sesuatu yang normal. Setiap kelompok, baik yang tidak memiliki kekuasaan maupun yang berkuasa, menyadari bahwa kedudukan masing-masing berbeda sehingga seolah-olah peran mereka juga berbeda. Jarak kekuasaan yang sempit (Small power distance), sementara itu kelompok masyarakat yang memiliki kecenderungan sebaliknya disebut masyarakat yang memiliki jarak kekuasaan yang sempit. Karena jarak hubungan yang relatif sempit maka kedudukan antara orang yang tidak memiliki kekuasaan dengan orang yang berkuasa relatif setara, tingkat ketergantungan orang yang tidak memiliki kekuasaan kepada yang memiliki kekuasaan cenderung rendah. Dengan kata lain baik kelompok yang berkuasa maupun tidak berkuasa sesungguhnya saling tergantung. Oleh karenanya bagi orang berkuasa tidak bisa sesuka hati menopoli kekuasaan dan mendistribusikan kekuasaannya hanya kepada orang-orang yang disukainya, sebaliknya kekuasaan cenderung didistribusikan secara lebih merata; (2) individualisme (individualism) versus Kolektivisme (collectivism), jika pada dimensi pertama, perbedaan antara satu negara dengan negara lain, secara kultural, disebabkan karena perbedaan tingkat kesetaraan masyarakat yakni apakah masyarakat di negara tersebut cenderung tidak setara (memiliki jarak kekuasaan tinggi) atau sebaliknya, pada dimensi kedua, negara akan didefinisikan melalui struktur sosialnya yakni apakah masyarakat yang tinggal di negara tersebut cenderung lebih individual atau kolektif. Hofstede memberikan pengertian masyarakat yang individual dan kolektif sebagai berikut : “Individualism pertains to societies in which the ties between individuals are loose; every is expected to look after himself or herself and his or her immidiate family. Collection as its opposite pertains to societies in which people from birth onwards are integrated into strong, cohesive ingroups, which throughout people’s lifetime continue to protect them in

16

exchange for unquestioning loyalty”. Istilah individualism berkaitan dengan masyarakat di mana hubungan antar individual begitu renggang, setiap orang lebih peduli pada dirinya dan keluarga dekatnya. Sementara itu istilah colectivism, kebalikan dari individualism, berkaitan dengan masyarakat dimana seseorang sejak dilahirkan merupakan bagian integral dari kelompok masyarakat. Definisi diatas menunjukan bahwa masyarakat sesungguhnya memiliki struktur sosial yang berbeda. Ada sekelompok masyarakat yang cenderung lebih individual sementara kelompok masyarakat yang lain lebih kolektif. Perbedaan antara masyarakat individualism dan collectivism ini tidak saja terjadi pada masyarakat tradisional tetapi di satu negara dengan negara lain; (3) penghindaran ketidakpastian (uncertainty avoidance), setiap orang hampir pasti menyadari bahwa masa datang merupakan sesuatu yang tidak diketahui (unknown), tidak bisa diprediksi (unpredictable) dan tidak menentu/tidak pasti (uncertain). Meski kesadaran mereka sama, reaksi masing-masing individu terhadap ketidaktahuan dan ketidakpastian tersebut ternyata bermacam-macam. Ada yang beranggapan bahwa ketidakpastian itu bagian dari hidup yang tidak perlu dicemaskan. Toleransi mereka terhadap ketidakpastian dengan demikian sangat tinggi. Akibatnya kelompok orang ini tidak menganggap perlu untuk melakukan tindakan-tindakan tertentu yang bertujuan hanya sekedar untuk menghindari ketidakpastian. Sebaliknya, ada juga sekelompok orang yang sama sekali tidak toleran dan merasa sangat takut terhadap ketidakpastian. Mareka menganggap ketidakpastian merupakan sebuah ancaman dan oleh karenanya perlu diupayakan dan diantisipasi sedini mungkin tindakan pencegahannya agar kelak tidak terjadi hal-hal buruk. Bagi mereka serba pasti merupakan kenyamanan hidup. Toleransi yang berbeda terhadap ketidakpastian menunjukkan bahwa reaksi terhadap ketidakpastian (uncertainty) sesungguhnya sangat subyektif dan tidak sama antara satu orang dengan orang lain. Karena bersifat subyektif, reaksi tersebut sangat bergantung pada pengalaman, tata nilai dan kepribadian masing-masing orang. Namun jika subyektifitas ini juga dituturkan dan diajarkan kepada banyak orang melalui institusi formal maupun informal boleh jadi reaksi yang pada awalnya subyektif lama kelamaan bisa menjadi reaksi bersama. Artinya reaksi terhadap ketidakpastian juga bersifat kultural. Dengan demikian penghindaran ketidakpastian menjelaskan toleransi atau tingkat keterancaman seseorang atau masyarakat terhadap situasi yang tidak menentu dan reaksinya terhadap situasi tersebut. Secara umum uncertainty avoidance dibedakan menjadi dua yakni toleransi yang relatif rendah terhadap situasi ketidakpastian (strong uncertainty avoidance) dan toleran terhadap ketidakpastian (weak uncertainty avoidance). Toleransi yang relatif rendah terhadap situasi ketidakpastian (strong uncertainty avoidance) adalah toleransi yang relatif rendah terhadap situasi ketidakpastian. Rendahnya toleransi ini mendorong munculnya upaya-upaya yang sangat kuat untuk menghindarinya. Toleran terhadap ketidakpastian (weak uncertainty avoidance), tingginya toleransi masyarakat menunjukkan bahwa ketidakpastian bukan sebuah ancaman; (4) maskulinitas (masculity)

17

versus femininitas (femininity), disamping perbedaan secara biologis, pria dan wanita juga berbeda secara behavioral. Wanita biasanya lebih feminim, lebih peduli, sensitif, statis, dan lebih perhatian secara lebih ngemong. Sedangkan pria lebih maskulin, lebih kompetitif, dinamik, dan lebih asertif. Meski kecenderungan ini berlaku umum, bukan berarti tidak ada wanita yang lebih kekar atau lebih tinggi dari pria, atau tidak ada pria yang lebih lemah gemulai. Demikian juga bukan berarti tidak ada pria yang lebih feminim atau sebaliknya wanita lebih maskulin. Pengecualian pasti terjadi namun kecenderungan umum seperti tersebut diatas tampaknya tidak bisa dielakkan. Perbedaan antara pria dan wanita bahkan bisa dikatakan bersifat kodrati atau alami umumnya jika ditilik dari kedudukan masing-masing dalam hal regenerasi. Secara kodrati yang memiliki fungsi regenerasi adalah wanita karena hanya kaum wanita yang bisa hamil dan melahirkan anak. Semuanya itu tidak bisa dilakukan oleh kaum pria. Dengan kata lain, pria dan wanita sesungguhmya memilik perbedaan peran gender. Membedakan secara jelas peran gender (masculinity), kaum pria diharapkan lebih asertif, kompetitif, tegas dan macho, sementara kaum wanita diharapkan lebih lunak, memperhatikan kualitas hidup, memberi perhatian pada anak-anak dan keluarga serta lebih peduli. Tidak secara tegas membedakan peran gender (femininity), pola pikir masyarakat yang tidak secara tegas membedakan peran masing-masing gender baik pria maupun wanita dituntut kompetitif namun di saat yang sama juga diharapkan kooperatif; (5) oriantasi jangka panjang (long-term orientation) versus orientasi jangka pendek (short-term orientation), dimensi terakhir atau dimensi kelima ini masyarakat dibedakan berdasarkan orientasi mereka terhadap waktu yakni masyarakat yang berorientasi jangka pendek dan masyarakat yang berorientasi jangka panjang. Poin ini berfokus pada tingkat ketaatan jangka panjang masyarakat terhadap nilai-nilai tradisional. Individu dalam kultur orientasi jangka panjang melihat ke masa depan dan menghargai penghematan, ketekunan dan tradisi. Sementara itu, individu dalam kultur orientasi jangka pendek menghargai masa kini; perubahan diterima dengan lebih siap, dan komitmen tidak mewakili halangan-halangan menuju perubahan.

Dari beberapa teori tentang budaya organisasi, diambil dimensi dan

indikator sebagai berikut:

Tabel 2.1Dimensi dan Indikator Budaya Organisasi

Nama (tahun) Pengertian Ade Firman(0831600309)

Robbins (2006:721)

Inovasi dan pengambilan risiko, perhatian terhadap

Budaya organisasi merupakan suatu kesepahaman atas

18

detail, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, keagresifan,

dasar pemikiran yang diambil bersama oleh anggota organisasi untuk mencapai tujuanHofstede

(1980,161)Tingkat kekuasaan, struktur sosial, penghindaran ketidakpastian, perbedaan peran gender, orientasi waktu terhadap nilai-nilai tradisional masyarakat

Sumber: diolah sendiri

2.1.2 Perubahan organisasi

Menurut Szilagyi dan Wallace dalam Winardi (2004:116), perubahan dan perkembangan organisasi pada dasarnya berkaitan dengan tujuan organisasi, tujuan tersebut diantaranya: (1) meningkatkan kinerja; (2) memperbaiki motivasi; (3) meningkatkan kerjasama; (4) memperjelas komunikasi; (5) mengurangi kemangkiran dan keluarnya pegawai; (6) meminimalkan konfilk; dan (7) mengurangi biaya.

Ardi (2004:117), mengemukakan bahwa ada lima pendekatan dalam melakukan perubahan budaya dalam organisasi, yaitu (1) mengidentifikasi norma yang berlaku; (2) merumuskan arah atau tujuan organisasi; (3) memperkenalkan norma baru; (4) mengidentifikasi perbedaan dan masalah yang muncul; (5) mengatasi akibat perbedaan norma tersebut.

Menurut Robbins (2006:86), perubahan budaya dalam organisasi dapat dilakukan dengan cara: (1) jadikan perilaku manajemen puncak sebagai model; (2) ciptakan sejarah baru, simbol dan kebiasaan atau keyakinan yang sesuai dengan budaya yang diinginkan; (3) seleksi, promosi dan dukungan karyawan terhadap nilai baru; (4) menentukan kembali cara-cara proses sosialisasi untuk nilai yang baru; (5) ubah sistem penghargaan dengan nilai-nilai baru; (6) gantikan norma yang tidak tertulis dengan aturan formal/tertulis; (7) mengacak subbudaya yang ada melalui rotasi jabatan yang luas; (8) tingkatkan kerja sama kelompok dengan konsensus dan partisipasi.

Menurut Lussier dalam Winardi (2004:143), perubahan organisasi dalam empat tipe berikut ini:

Tabel 2.2Tipe-Tipe Perubahan Organisasi

Perubahan Strategi Perubahan Struktural

19

- Postur pertumbuhan - Reorganisasi fungsional- Pendekatan berbalik arah - Mendatarkan hierarki- Penarikan diri - Struktur tim- Stabilitas - Desentralisasi kekuasaanPerubahan Teknologi Perubahan Manusia- Otomasi proses - Sikap atau isu-isu tentang

komitmen- Networking- Memutakhirkan piranti keras - Dampak-dampak kinerja atau

perbaikan-perbaikan- Aplikasi baru piranti lunak atau konversi - Inisiatif-inisiatif sehubungan

dengan kualitas kehidupan kerja- Redesain pekerjaan atau upaya motivasi

Sumber: Lussier (1997:248) dalam Winardi (2004:143)

Lussier menyatakan bahwa keempat macam tipe perubahan

keorganisasian tersebut berinterrelasi satu sama lain. Sebuah

perubahan dalam bidang tertentu dapat menimbulkan perubahan pada

bidang lainnya. Disamping itu, perubahan dalam bidang tertentu

mengharuskan adanya pemikiran tentang bagaimana orang-orang

akan dipengaruhi olehnya.

Senada dengan hal tersebut Hellriegel dalam Winardi (2004:119)

juga menyatakan bahwa agar berhasil, maka suatu perubahan perlu

dilaksanakan secara menyeluruh pada suatu organisasi, artinya

perubahan tidak hanya dilakukan terhadap faktor-faktor strategi,

teknologi, tugas-tugas, desain namun juga harus dilakukan terhadap

faktor budaya atau nilai-nilai dan faktor manusia (perilaku) sebagai

pelaksana perubahan. Dalam model perubahan yang dibuatnya,

terlihat bahwa faktor-faktor strategi, teknologi, tugas-tugas, desain dan

budaya saling mempengaruhi terhadap faktor manusia.

20

Sehubungan dengan perubahan diatas, Paulus Prananto (2002:39)

mengemukakan lima macam fase inti yang harus dikelola, yaitu: (1)

kesadaran tentang adanya kebutuhan untuk berubah; (2) kesadaran

untuk berpartisipasi dan membantu perubahan tersebut; (3)

pengetahuan tentang bagaimana melaksanakan perubahan dan

bagaimana kiranya bentuk perubahan tersebut (knowledge of how to

change and what the change look like); (4) kemampuan untuk

mengimplementasikan perubahan tersebut sehari-hari; (5) perkuatan

agar perubahan tersebut tetap berlangsung.

2.1.3 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja

Hubungan budaya organisasi dalam kaitannya dengan kinerja

sangatlah erat. Hal ini disebabkan nilai-nilai budaya organisasi dapat

diterjemahkan sebagai filosofi usaha, asumsi dasar, motto

perusahaan/organisasi, misi/tujuan umum organisasi, serta prinsip-

prinsip yang menjelaskan usaha.

Menurut Kotter dan Heskett (1992:43), ada empat kesimpulan yang menyangkut budaya organisasi dalam kinerja, yaitu: (1) budaya organisasi dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang mementingkan setiap komponen utama manajerial (pelanggan, pemegang saham dan karyawan) dan kepemimpinan manajerial pada semua tingkatan, berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki ciri-ciri budaya tersebut dengan perbedaan yang sangat besar; (2) budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam dasawarsa yang akan datang. Budaya-budaya yang tidak adaptif dan menghambat perusahaan dalam menerima perubahan taktik dan strategi yang dibutuhkan akan berdampak negatif bagi perusahaan; (3) budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak, budaya-budaya tersebut mudah berkembang bahkan dalam perusahaan-perusahaan yang penuh dengan orang-orang yang pandai dan berakal sehat. Budaya-budaya yang mendorong perilaku yang tidak tepat dan

21

menghambat perubahan ke arah strategi yang lebih tepat, cenderung muncul perlahan-lahan dan tanpa disadari dalam waktu bertahun-tahun, biasanya sewaktu perusahaan berkinerja baik; (4) budaya perusahaan dapat dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja. Perubahan secaram itu memang rumit, membutuhkan waktu dan menuntut kepemimpinan yang sedikit beda. Kepemimpinan harus dipandu oleh suatu visi yang realitis terhadap jenis budaya mana yang meningkatkan kinerja. Selanjutnya Robbins (2001:83) melukiskan tentang bagaimana budaya organisasi berdampak pada kinerja dan kepuasan.

Gambar 2.1Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja

Sumber: Robbins (2001) dalam terjemahan Molan (2006:748)

Gambar diatas melukiskan budaya organisasi sebagai suatu

variabel campur tangan. Para karyawan membentuk suatu persepsi

subjektif keseluruhan mengenai organisasi berdasarkan pada faktor-

faktor seperti inovasi dan pengambilan risiko, orientasi pada kerja

sama tim, dan dukungan orang. Sebenarnya persepsi keseluruhan ini

menjadi budaya atau kepribadian organisasi itu.

Dalam penerapannya pada penelitian pengaruh budaya organisasi

pada kinerja, persepsi yang mendukung atau tidak mendukung ini

diduga mempengaruhi kinerja dan kepuasan, dengan dampak yang

lebih besar pada budaya yang lebih kuat.

22

Faktor tujuan :Inovasi dan penempatan risikoPerhatian secara jelasOrientasi hasilOrientasi orangOrientasi timKeagresifanStabil

Budaya organisasi

Berdampakpada

Tinggi

Rendah

Kinerja

Kepuasan

Kekuatan

2.2 Gaya Kepemimpinan

2.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Keberadaan seorang pemimpin dalam suatu perusahaan tidak

dapat bekerja sendiri dalam menjalankan dan mengembangkan

perusahaan. Dalam menjalankan kegiatan perusahaan, pemimpin

membutuhkan orang lain dan bekerjasama mencapai tujuan

perusahaan. Kepemimpinan merupakan upaya untuk memiliki

pengaruh antara pribadi yang diarahkan melalui proses komunikasi

menuju tercapainya sasaran bersama.

Wahjosumidjo (1994:24) definisi kepemimpinan Hersey dan Blanchard, yaitu: (1) Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk bekerja keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok; (2) Kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang terjadi pada suatu keadaan dan diarahkan melalui proses komunikasi ke arah tercapainya sesuatu tujuan ataupun tujuan-tujuan yang telah ditetapkan; (3) Kepemimpinan adalah mempengaruhi orang lain agar ikut serta dalam mencapai tujuan umum.

Triguno (2000:17) kepemimpinan adalah suatu seni mengarahkan segala sumber daya yang dimiliki dalam upaya mencapai tujuan dengan strategi yang disesuaikan dengan kondisi lingkungan dan tantangan.

Soebagyo Sastrodiningrat (2002:14) kepemimpinan adalah kemampuan seseorang yang dengan cara apapun mampu mempengaruhi pihak lain, untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, sesuai dengan kehendak orang itu, sehingga berhasil mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Menurut Carrel et. al. (1997:462), “leadership is the ability to get others to want to do something what you are convinced should be done and to follow direction”. Salah satu kata kunci dari pengertian kepemimpinan adalah seni, yaitu suatu proses untuk mengendalikan, mempengaruhi dan mengarahkan orang lain dalam organisasi yang dipimpin agar mau berusaha untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

23

Boles dalam Wirawan (2002:17), mendefinisikan kepemimpinan merupakan proses atau sejumlah tindakan dimana satu atau lebih (pemimpin) menggunakan pengaruh, wewenang atau kekuasan terhadap satu atau lebih orang lain (pengikut) dalam menggerakkan sistem sosial. Menurut Boles, tujuan sistem sosial adalah memenuhi kebutuhan, produktivitas, inovasi dan pemeliharaan organisasi sistem sosial.

Yukl (2001) diterjemahkan Supriyanto (2007:8), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama.

2.2.2 Pengertian Gaya Kepemimpinan

Seorang pemimpin mempunyai gaya khasnya masing-masing dalam

memimpin suatu organisasi. Gaya kepemimpinan tersebut tidak lepas

dari perilaku pemimpin yang sangat menentukan dalam hubungannya

dengan proses kepemimpinan.

Menurut Kartono (1994:29), pemimpin itu mempunyai sifat,

kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian sendiri yang unik

khas, sehingga tingkah laku dan gayanyalah yang membedaan dirinya

dari orang lain.

Rumusan tentang gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh para

ahli sangat beraneka ragam. Namun pada dasarnya adalah hal yang

menyangkut hubungan antara pemimpin dan kelompok orang yang

dipimpinnya. Berbagai pendapat mengenai pengertian kepemimpinan

tersebut dan atau pokok dari pergerakan suatu organisasi. Peran

pemimpin dalam setiap organisasi sangat dominan dalam

mengembangkan dan meningkatkan produktivitas anggota suatu

organisasi.

24

Gaya kepemimpinan menurut Soebagyo Sastrodiningrat (2002:43), merupakan kombinasi pengembangan pemikiran sosiologis dan pendekatan psikologis. Pangkal tolak pemikiran ini adalah pegawai bawahan akan bersedia bekerja keras (efektif), jika pemimpin menerapkan gaya yang akomodatif. Teori ini bertumpu pada pandangan bawahan terhadap perilaku atasannya, yang berdimensi pada: (1) struktur inisiatif, tingkat keterbatasan pemimpin menentukan peranan dirinya dan peranan bawahannya yang bersifat komunikasi satu arah; (2) pertimbangan, tingkat perilaku pemimpin terhadap bawahan yang tercermin pada rasa saling mempercayai, saling menghormati, memberi dukungan pada ide-ide bawahan dan komunikasi yang bersifat dua arah.

Menurut Soebagyo Sastrodiningrat (2002:44), pada manajemen lini pertama (supervisor), diperlukan pengetahuan dan keterampilan dasar teknik (technical skill) penampilan kegiatan pelaksana. Pada manajemen menengah (conceptual skill) mulai berimbang. Sedangkan skill pada manajemen puncak, tugas-tugas pelaksanaan teknis (technical skill) menjadi berkurang dan tugas-tugas yang menghendaki pemikiran, gagasan dan kemampuan konseptual (conceptual skill) menjadi sangat luas. Pada ketiga tahapan kepemimpinan tersebut kemampuan memahami kemanusiaan (human skill) pada dasarnya hampir sama.

Wirawan (2003:80), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan sebagai pola perilaku pemimpin dalam mempengaruhi para pengikutnya. Pengertian pola perilaku bukan pengertian statis akan tetapi dinamis. Gaya kepemimpinan seorang pemimpin dapat berubah-ubah tergantung pengikut dan situasinya. Dengan kata lain, seorang pemimpin dapat menggunakan sejumlah pola perilaku yang berbeda dalam mempengaruhi para pengikutnya.

Hadari Nawawi (2000:83), mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar yaitu gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan tugas, gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan kerjasama dan gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan hasil yang dapat dicapai. Pimpinan dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan pada tugas dan fungsi, melalui proses komunikasi dengan bawahannya sebagai dimensi dalam kepemimpinannnya. Pola dasar terhadap gaya kepemimpinan yang lebih mementingkan pelaksanaan tugas oleh para bawahannya, menurut penyelesaian tugas yang dibebankan padanya sesuai dengan keinginan pimpinan.

Pemimpin menuntut agar setiap anggota seperti dirinya, menaruh

perhatian yang besar dan keinginan yang kuat dalam melaksanakan

tugas-tugasnya. Pemimpin beranggapan bahwa bila setiap anggota

25

melaksanakan tugasnya seara efektif dan efisien, pasti akan dicapai

hasil yang diharapkan sebagai penggabungan hasil yang dicapai

masing-masing anggota.

2.2.3 Teori Gaya Kepemimpinan Transformasional

Teori gaya kepemimpinan transformasional merupakan sebuah

proses antara para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri

ketingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Para pemimpin

transformasional mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut

dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral

seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan didasarkan

atas emosi seperti keserakahan, kecemburuan atau kebencian. Gaya

kepemimpinan transformasional berkaitan dengan nilai-nilai yang

relevan bagi proses pertukaran (perubahan) seperti kejujuran, keadilan

dan tanggung jawab. Dengan gaya kepemimpinan transformasional

para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan

penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk

melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka.

Menurut Bass (1985), pemimpin mengubah dan memotivasi para pengikut dengan: (1) membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas; (2) membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi; dan (3) mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.

Menurut Bass dalam Yukl (1994:297), gaya kepemimpinan transformasional mencakup tiga komponen: karisma (idealized influence), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian individual (individualized consideration). Sebuah revisi baru dari teori tersebut menambahkan perilaku transformasional lain yang disebut motivasi inspirasi (inspirational motivation). Sehingga secara keseluruhan terdapat empat dimensi dalam kepemimpinan transformasional, yaitu: (1) Karisma (idealized influence/charisma).

26

Pemimpin yang karismatik akan mampu menumbuhkan antusiasme dan loyalitas di kalangan para anggota organisasi, mendorong mereka untuk mengemukakan perhatian mereka ke visi yang mengantisipasi situasi dan kondisi di masa datang; (2) Stimulasi intelektual (intellectual stimulation). Pemimpin yang memiliki inteletualitas mengajak para anggota organisasi untuk berfikir secara rasional serta menggunakan data dan fakta dalam memecahkan berbagai persoalan yang dihadapi dan dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka. Para bawahan juga didorong untuk berfikir dengan cara mereka sendiri, menghadapi tantangan, dan mempertimbangkan cara-cara yang kreatif untuk mengembangkan diri mereka sendiri; (3) Perhatian individual (individualized consideration). Pemimpin selalu memberikan perhatian pada persoalan yang dihadapi dan kebutuhan para anggota organisasi serta mau membantu memecahkan persoalan dan berusaha memenuhi kebutuhan tersebut. Para bawahan diperlakukan secara berbeda-beda tetapi adil dengan dasar perhatian satu per satu. Bukan saja kebutuhan mereka dikenali dan perspektif mereka ditingkatkan, tetapi pemimpin juga menyediakan sarana untuk mencapai tujuan secara lebih efektif, dan pekerjaan yang menantang juga diberikan kepada bawahan. Dengan perhatian individual, tugas-tugas diberikan kepada bawahan untuk memberikan kesempatan belajar; (4) Motivasi inspirasi (inspirational motivation). Sering tumpang tindih dengan pengertian karisma, tergantung pada seberapa besar bawahan berusaha mengidentifikasikan diri mereka dengan pemimpin. Menetapkan simbol-simbol dan menyederhanakan himbauan-himbauan emosional untuk meningkatkan kesadaran dan pengertian mengenai tujuan bersama.

Seorang dengan gaya kepemimpinan transformasional akan sangat

efektif bila mempunyai karakteristik kepemimpinan visioner, karena

visi mencerminkan ambisi, daya tarik besar, hasrat semangat dan

keadaan atau perwujudan ideal dimasa depan dapat dianggap sebagai

impian yang ingin diwujudkan.

Karakteristik pemimpin visioner adalah yang pertama sebagai

penentu arah dimana pimpinan harus mampu menyusun langkah

sebagai sasaran yang dapat diterima sebagai suatu kemajuan rill oleh

semua elemen. Seperti nahkoda, pemimpin harus mampu menentukan

arah organisasi dalam situasi dan kondisi apapun dengan langkah-

langkah yang tepat untuk mengamankan, menyelamatkan atau dalam

27

memajukan negara dengan langkah revolusioner sekalipun (bila benar-

benar dibutuhkan).

Yang kedua sebagai agen perubahan pemimpin harus mampu

mengantisipasi berbagai perkembangan di luar organisasi,

memperkirakan implikasinya terhadap organisasi, menciptakan sense

of urgency dan prioritas bagi perubahan yang disyaratkan oleh visi,

misi, mempromosikan eksperimentasi dan memberdayakan orang-

orang untuk menghasilkan perubahan yang diperlukan.

Yang ketiga sebagai orator ulung, yang mampu

mengkomunikasikan visi dan misinya kepada karyawannya sehingga

karyawan antusias mendengarkan dengan penuh perhatian ketika

pemimpin tersebut memberikan pencerahan. Selain itu pemimpin juga

harus bisa berdiplomasi di luar organisasi untuk mempromosikan

berbagai gagasannya yang orisinil dan universal.

Yang keempat sebagai guru dan memberi teladan yang baik,

pemimpin harus sanggup dan mampu dijadikan cerman bagi

karyawannya dan sanggup menjadi tauladan yang baik kepada

siapapun. Pemimpin harus menjaga ahlaknya karena pemimpin

sebagai pusat perhatian, pemimpin juga harus menciptakan banyak

karya dan keberhasilan sebab pemimpin akan dicontoh oleh

karyawannya.

Tabel 2.3Konsep Gaya Kepemimpinan Transformasional

No. Para Peneliti Hasil Penelitian Ade Firman

(0831600309)1. Thomson et al. Dengan sampel secara Gaya

28

(2002 nasional sebanyak 1.354 manajer ditemukan hubungan yang kuat antara integritas dan gaya kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional ini mampu memberikan nilai kepanutan dan mendorong kualitas kinerja perusahaan2. Thomson et al.

(2003)Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh langsung atau tidak langsung terhadap budaya dan iklim inovasi di dalam sebuah organisasi.

3. Boehnke dan Bontis (2003)

Walau penerapan prinsip gaya kepemimpinan transformasional perlu adaptasi untuk berbagai negara, secara universal gaya kepemimpinan transformasional membantu pemimpin memimpin karyawan lebih efektif dan menghasilkan kinerja terbaik.

Sumber: diolah sendiri

2.2.4 Teori Gaya Kepemimpinan LMX

Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX – leader – member

exchange) menjelaskan proses pembuatan peran antara seorang

pemimpin dengan seorang bawahan. Selain itu teori ini

menggambarkan bagaimana para pemimpin mengembangkan

hubungan pertukaran yang berbeda sepanjang waktu dengan berbagai

bawahan. Teori LMX sebelumnya disebut “teori hubungan dyad

vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh timbal balik di dalam

29

dyad vertikal yang terdiri dari satu orang yang memiliki otoritas

langsung atas orang lainnya.

Yukl (2001) dalam terjemahan Supriyanto (2007:140), dasar pemikiran dari teori ini adalah bahwa para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran yang terpisah dengan masing-masing bawahan seperti dua pihak yang sama-sama mendefinisikan peran dari bawahan. Hubungan pertukaran itu biasanya mengambil satu dari dua bentuk berbeda. Kebanyakan pemimpin membuat hubungan pertukaran yang khusus dengan sejumlah kecil bawahan yang dipercaya berfungsi sebagai asisten, letnan, atau penasehat.

Menurut Graen dan Cashman (1975) dalam terjemahan Supriyanto (2007:141) menyatakan hubungan pertukaran terbentuk atas dasar kesesuaian pribadi dan kompetensi serta kemampuan dapat diandalkan dari bawahan. Seiring waktu, pertukaran dyadic mengikuti rangkaian perkembangan yang berbeda bagi setiap bawahan. Dalam hubungan pertukaran rendah terdapat tingkat saling mempengaruhi yang relatif rendah. Untuk memenuhi persyaratan hubungan pertukaran-rendah, bawahan hanya perlu memenuhi persyaratan peran yang formal (misalnya kewajiban, peraturan, prosedur standar, dan arahan yang sah dari pemimpin). Sepanjang kepatuhan demikian akan datang, bawahan menerima tunjangan standar untuk pekerjaan itu (seperti gaji). Dasar untuk membuat hubungan pertukaran tinggi adalah pengendalian pemimpin atas hasil yang diinginkan bawahan. Hasil ini meliputi pemberian tugas yang menarik dan menyenangkan, pendelegasian tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar, lebih banyak berbagi informasi, partisipasi dalam membuat sebagian besar keputusan pemimpin, penghargaan yang nyata seperti kenaikan gaji, tunjangan khusus (misalnya jadwal kerja yang lebih baik, kantor yang lebih besar), dukungan dan persetujuan pribadi, dan kemudahan karier bawahan. Sebagai imbalan atas status, pengaruh dan tunjangan yang lebih besar, seorang bawahan yang memiliki pertukaran-tinggi memiliki kewajiban dan biaya tambahan. Bawahan diharapkan untuk bekerja lebih keras, memiliki komitmen yang lebih besar kepada sasaran tugas, setia kepada pemimpin, dan berbagi sebagian tanggung jawab administratif pemimpinnya. Perkembangan hubungan pertukaran tinggi terjadi secara bertahap selama periode waktu, melalui penguatan perilaku timbal balik saat siklus pertukaran berulang terus-menerus. Kecuali siklus itu diputuskan, hubungan tersebut akan berkembang hingga titik di mana terdapat derajat saling ketergantungan, kepercayaan dan dukungan yang tinggi. Manfaat para pemimpin yang berasal dari hubungan pertukaran-tinggi telah terbukti. Komitmen bawahan penting saat unit kerja pemimpin memiliki tugas-tugas yang meminta inisiatif dan usaha yang cukup besar di pihak beberapa anggota agar dijalankan dengan berhasil. Bantuan dari bawahan yang berkomitmen dapat menjadi sesuatu yang amat bernilai bagi seorang manajer yang kekurangan waktu dan energi untuk menjalankan semua kewajiban administratif yang merupakan

30

tanggung jawabnya. Hubungan pertukaran-tinggi menciptakan kewajiban dan batasan tertentu bagi pemimpin. Untuk mempertahankan hubungan ini, pemimpin harus memberikan perhatian kepada bawahan, tetap responsif terhadap kebutuhan dan perasaan mereka, dan lebih bergantung pada metode pengaruh yang lebih memakan waktu seperti bujukan dan konsultansi. Pemimpin tidak dapat menggunakan paksaan atau penggunaan otoritas tangan besi tanpa membahayakan hubungan khusus tersebut.

2.2.5 Teori Gaya Kepemimpinan Transaksional

Menurut Artanti (2004:253), gaya kepemimpinan transaksional merupakan hubungan pemimpin dan bawahan didasarkan pada sejumlah pertukaran di antara mereka. Kepemimpinan transaksional mendorong bawahan mencapai tingkat kinerja yang telah disepakati, dan antara pemimpin – bawahan telah tercapai persetujuan tentang apa yang harus dicapai bawahan.

Burns (1978) dalam Yukl (1998:297), gaya kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama. Kepemimpinan transaksional sebagai sebuah imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. Dalam menggunakan gaya transaksi, pemimpin bersandar pada contingent reward leadership (imbalan) dan management by exception (hukuman). Contingent reward leadership atau kepemimpinan berdasarkan pemberian imbalan merupakan suatu bentuk pertukaran aktif dan pasif antara pemimpin dan bawahan, bawahan diberi imbalan atau dihargai atas tercapainya tujuan yang telah disepakati. Imbalan diberikan sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati.

Menurut Gibson et al. (1997:313), transactional Leadership is leader identifies what follows want or prefer and helps them achieve level of performance that results in rewards that satisty them.

Menurut Robbins (2006:472), gaya kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas.

Menurut Bass (1990) dan Yukl (1998) dalam Tondok dan Andarika (2004:38), hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni: (1) pemimpin menyetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan; (2) pemimpin

31

menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan; (3) pemimpin responsive terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.

Menurut Bass dalam Yukl (1994:298), management by exception merupakan transaksi aktif dan pasif antara pemimpin dengan bawahan. Active management by exception merupakan pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Sedangkan Passive Management by Exception menggunakan contingent punishment dan tindakan-tindakan memperbaiki lainnya sebagai tanggapan terhadap penyimpangan yang nyata dari standar-standar kinerja yang dapat diterima.

2.2.6 Teori Gaya Kepemimpinan Situasional

Teori gaya kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh

Hersey dan Blanchard (1997:470), mengemukakan bahwa gaya

kepemimpinan yang paling relatif berbeda-beda sesuai dengan

kematangan bawahan. Kematangan atau kedewasaan bukan sebagai

sebatas usia atau emosional melainkan sebagai keinginan untuk

menerima tanggung jawab, dan kemampuan serta pengalaman yang

berhubungan dengan tugas. Hubungan antara pimpinan dan bawahan

bergerak melalui empat tahap sebagai berikut: (a) hubungan tinggi

dan tugas rendah\; (b) hubungan rendah dan tugas rendah; (c)

hubungan tinggi dan tugas tinggi; (d) hubungan rendah dan tugas

tinggi.

32

Gambar 2.2Teori Gaya Kepemimpinan Situasional

Sumber: Hersey dan Blanchard (1997:470) dalam Andri (2008:15)

Menurut Hersey dan Blanchard (1997:470) dalam Andri (2008:15-16), pimpinan atau manajer perlu mengubah gaya kepemimpinan sesuai dengan perkembangan setiap tahap dan pada gambar tersebut di atas terdapat empat tahap. Pada tahap awal (pertama), ketika bawahan pertama kali memasuki organisasinya, gaya manajer atau pimpinan yang berorientasi tugas yang paling tepat. Pada tahap kedua, kepemimpinan yang berorientasi tugas masih penting karena belum mampu menerima tanggung jawab yang penuh. Akan tetapi kepercayaan dan dukungan pimpinan terhadap bawahan dapat meningkat sejalan dengan makin akrabnya dengan bawahan. Sedangkan pada tahap ketiga, kemampuan dan motivasi prestasi bawahan meningkat, dan bawahan secara aktif mencari tanggung jawab yang lebih besar, sehingga pemimpin tidak perlu lagi bersikap otoriter. Tahap keempat, pemimpin lebih banyak mendelegasikan wewenang ke bawahan karena bawahan sudah memahami tugas dan tanggung jawabnya terhadap pekerjaan yang diberikan. Tahap empat merupakan gambaran organisasi yang sudah matang atau sudah jadi.

33

PERILAKU PEMIMPIN

Hubungan Tinggi dan

Tugas Rendah

c

Hubungan Tinggi dan

Tugas Tinggi

b

Hubungan Rendah dan

Tugas Rendah

d

Hubungan Rendahdan

Tugas Tinggi

a

PERILAKU TUGAS(memberikan Pedoman) (Tinggi)(Rendah)

(Tinggi)

(Rendah)

PERILAKUHUBUNGAN(MenyajikanPerilakuMendukung)

2.2.7 Teori Gaya Kepemimpinan Path Goal Theory

Teori path-goal tentang kepemimpinan telah dikembangkan untuk

menjelaskan bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhi

kepuasan dan kinerja para bawahan.

Menurut House (1971) pada Yukl (2007:241), fungsi memotivasi dari pemimpin tersebut terdiri atas bertambahnya keuntungan (payoff) pribadi para bawahan bagi pencapaian kerja, tujuan dan membuka jalan agar keuntungan tersebut menjadi lebih mudah dijalankan dengan memperjelasnya, mengurangi halangan-halangan dan perangkap-perangkap di jalan, serta meningkatkan peluang bagi kepuasan pegawai terhadap pemimpin tersebut.

Menurut House dan Dessler (1974) pada Yukl (2007:241), perilaku pemimpin akan dilihat sebagai yang dapat diterima dalam arti kata bahwa para bawahan melihat perilaku yang demikian sebagai atau sebuah sumber kepuasan yang segera atau sebagai sesuatu bagi kepuasan di masa datang”. Dampak kegiatan kepemimpinan terhadap kepuasan para bawahan tidak usah sama dengan dampak usaha bawahan. Tergantung kepada situasi, perilaku pemimpin dapat mempengaruhi sama terhadap keduanya, atau keduanya secara berbeda, atau hanya satu dan tidak yang lainnya.

Menurut teori gaya kepemimpinan path-goal, dampak perilaku

pemimpin terhadap kepuasan dan usaha para bawahannya tergantung

kepada aspek-aspek situasi, termasuk karakteristik tugas serta

karakteristik bawahan. Variabel-variabel moderator situasional ini

menentukan baik meningkatnya potensi motivasi bawahan dan cara

yang harus dipakai oleh pemimpin dalam meningkatkan motivasi.

Variabel-variabel situasional juga memperngaruhi preferensi bawahan

terhadap sebuah pola perilaku kepemimpinan tertentu dan dengan

demikian mempengaruhi dampak pemimpin tersebut terhadap

kepuasan bawahan. Hubungan sebab-akibat (causal) yang umum

dalam teori tersebut digambar pada Gambar berikut ini:

34

Gambar 2.3Hubungan Kausal Dalam Teori Gaya Kepemimpinan Path-Goal

Sumber: Yukl (2001) dalam terjemahkan Supriyanto (2007:257)

Versi semula dari gaya kepemimpinan teori path-goal hanya

mendefinisikan dua buah perilaku pemimpin secara luas:

kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) (kurang lebih

sama dengan consideration) dan kepemimpinan yang instruktif

(kurang lebih sama dengan initiating structure dan instrumental

leadership).

Menurut House dan Mutchell (1974), empat perilaku didefinisikan: (1) Supportive Leadership (kepemimpinan yang mendukung). Memberi perhatian kepada kebutuhan para bawahan, memperlihatkan perhatian kepada kesejahteraan mereka dan menciptakan suasana yang bersahabat dalam unit kerja mereka; (2) Directive Leadership (kepemimpinan yang instruktif). Memberitahukan kepada para bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberi pedoman yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti peraturan-peraturan dan prosedur-prosedur, mengatur waktu, dan mengkoordinasikan pekerjaan mereka; (3) Partisipative Leadership (kepemimpinan partisipatif). Berkonsultasi dengan para bawahan dan memperhitungkan opini dan saran mereka; (4) Achievement Oriented Leadership (kepemimpinan yang berorientasi kepada keberhasilan).

35

VARIABEL-VARIABEL KAUSAL

Perilaku Pemimpin

VARIABEL-VARIABEL INTERVENSI

Expectancy dan Valence Bawahan

VARIABEL-VARIABEL HASIL AKHIR

Upaya dan Kepuasan Bawahan

VARIABEL-VARIABEL MODERATOR SITUASIONAL

Karakteristik Tugas dan Lingkungan Karakteristik Bawahan

Menetapkan tujuan-tujuan yang menantang, mencari perbaikan dalam kinerja, menekankan kepada keunggulan dalam kinerja, dan memperhatikan kepercayaan bahwa para bawahan akan mencapai standar yang tinggi.

Dari beberapa teori tentang pemimpinan, diambil dimensi dan

indikator sebagai berikut:

Tabel 2.4Dimensi dan Indikator Gaya Kepemimpinan

Teori Dimensi IndikatorBass dalam Yukl (1994:297)

Kepemimpinan Transformasional

1. Karisma2. Stimulasi intelektual

(intellectual stimulation)3. Perhatian yang indivi-dualisasi (individualized consideration)

4. Motivasi inspirasionalYukl (2001:140) Kepemimpinan

LDX1. Hubungan Pertukaran

rendah2. Hubungan Pertukaran

tinggiBass dalam Yukl (1994:298)

Kepemimpinan Transaksional

1. Active management by exception

2. Passive management by exception

Hersey et al (1997:470)

Kepemimpinan Situasional

1. Hubungan tinggi dan tugas rendah

2. Hubungan rendah dan tugas rendah

3. Hubungan tinggi dan tugas tinggi

4. Hubungan rendah dan tugas tinggi

House et al dalam Yukl (1994:242)

Kepemimpinan Path-Goal Theory

1. Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership)

2. Kepemimpinan yang instruktif (directive leadership)

3. Kepemimpinan partisipatif (partisipative

36

4. Kepemimpinan yang berorientasi kepada keberhasilan (achievement oriented leadership)

Sumber: diolah sendiri

2.3 Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

2.3.1 Balance Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (1996) dalam terjemahan Yuwono dkk. (2007:7), Balanced Scorecard merupakan a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business....... includes financial measures that tell the results of actions already taken...... complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement activities – operational measures that are the drivers of future financial performance.

Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen,

pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan

komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang

performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit

bisnis dari empat prespektif, yaitu persektif keuangan, pelanggan,

proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaan dan

pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect),

prespektif keuangan menjadi tolok ukur utama yang dijelaskan oleh

tolok ukur operasional pada tiga prespektif lainnya sebagai driver (lead

indicators).

Menurut Pearce dan Robinson (2007) dalam terjemahan Bachtiar dkk. (2008:519), Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen (dan bukan sekedar sistem pengukuran) yang memungkinkan perusahaan memperjelas strategi mereka, menerjemahkan strategi menjadi tindakan, dan menghasilkan umpan

37

balik yang bermanfaat. Sistem ini menghasilkan umpan balik atas proses bisnis internal dan hasil ekstenal agar secara terus-menerus dapat menyempurnakan kinerja dan hasil-hasil strategis. Ketika digunakan dengan penuh, balances scorecard ditujukan untuk mengubah rencana strategis dari tindakan manajemen puncak yang dilakukan terpisah menjadi pusat “syaraf” dari suatu perusahaan.

Di masa lalu, perhatian organisasi yang tertumpu pada kepentingan

pemilik modal mengakibatkan perspektif keuangan, sebagai cara

pandang yang bisa digunakan pemodal, kerap digunakan untuk

mengukur keberhasilan kinerja manajemen dan mengabaikan kinerja

aspek non-keuangan lainnya. Dengan berbasis tolok ukur keuangan

dalam pengukuran kinerjanya, manajemen secara otomatis

menginstalasi sistemnya dengan basis tolok ukur, sehingga

pengambilan keputusan organisasi dapat selaras dengan sistem

pengukuran tersebut.

Kaplan dan Norton (1996) dalam terjemahan Pasla (2000:9), Balance scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.

Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan

perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan, serta

kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Hasil studi tersebut

menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan,

diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat

perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

38

2.3.1.1 Perspektif Keuangan

Pendekatan perspektif keuangan dalam balanced scorecard

merupakan hal yang sangat penting, hal ini disebabkan ukuran

keuangan merupakan suatu konsekuensi dari suatu keputusan

ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan

ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi serta evaluasi

dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan.

Kaplan dan Norton (1996) dalam terjemahkan Pasla (2000:41), pembentukan sebuah Balanced Scorecard seharusnya akan mendorong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan finansial dengan strategi korporasi. Tujuan financial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Bagi sebagian besar perusahaan, tema finansial berupa: (1) peningkatan pendapatan; (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas; (3) peningkatan pemanfaatan aktiva; dan (4) penurunan risiko dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara keempat perspektif scorecard. Setiap unit bisnis dapat diminta untuk memaksimalkan nilai tambah ekonomisnya pada setiap periode. Meskipun tampak layak, konsisten, dan cukup “adil” karena semua manajer unit bisnis yang berada mungkin memerlukan strategi yang berbeda pula. Oleh karena itu, tampaknya tidak mungkin satu ukuran finansial apalagi satu sasaran untuk satu ukuran finansial cocok diterapkan untuki berbagai unit bisnis yang ada. Sehingga ketika pengembangan perspektif finansial Balanced scorecard dimulai, para ekseekutif unit bisnis harus menentukan ukuran finansial yang sesuai untuk strategi mereka. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.

2.3.1.2 Perspektif Pelanggan

Penilaian perspektif pelanggan ini sangat penting, karena maju atau

mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan,

apalagi masuknya era globalisasi sehingga persaingan antar

perusahaan menjadi sangat ketat.

39

Dewasa ini fokus strategi perusahan lebih diarahkan pada

pelanggan (customer drive strategy), dengan kata lain apa yang

dibutuhkan pelanggan harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk

yang dihasilkan perusahaan minimal harus sama dengan apa yang

dipersepsikan oleh pelanggan. Kualitas produk yang kurang

menyebabkan konsumen akan pindah ke produk lain, kualitas produk

yang tinggi akan menyebabkan perusahaan akan rugi karena

kehilangan potensi laba yang tinggi dan sebaliknya konsumen merasa

beruntung karena mendapatkan produk kualitas tinggi dengan harga

standar. Untuk mendapatkan laba maksimum perusahaan harus

mampu mempersepsikan kualitas produk yang diinginkan pelanggan

yang sesuai dengan harga jualnya.

Kaplan dan Norton (1996) dalam terjemahkan Pasla (2000:60), menjelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan terdiri dari: (1) panga pasar, menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual); (2) akuisisi pelanggan, mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru; (3) kepuasan pelanggan, menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi; (4) profitabilitas pelanggan, mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

2.3.1.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Kaplan dan Norton (1996) dalam terjemahkan Pasla (2000:80), sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan yang ada memfokuskan kepada peningkatan proses operasi saat ini. Untuk Balanced Scorecard agar menentukan rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi - mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut – dilanjutkan dengan proses operasi – menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini – dan diakhiri dengan layanan purna jual yang menawarkan layanan

40

sesudah penjualan, yang memberi nilai tambah kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan.

Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan

yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan

kemudian menciptakan produk dan jasa yang akan memenuhi

kebutuhan tersebut.

Proses operasi, langkah utama kedua dalam rantai nilai internal

generik, adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan

disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah

menjadi fokus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan.

Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam

berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan

yang penting. Tetapi rantai nilai generik menunjukkan bahwa

kehebatan operasional mungkin hanya salah satu komponen, dan

barangkali bukanlah komponen yang paling menentukan dari upaya

perusahaan mencapai tujuan keuangan dan pelanggan.

Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan

kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk dan

jasa. Sebagaian perusahaan mempunyai strategi yang eksplisit untuk

menyediakan layanan purna jual yang istimewa.

2.3.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran an pertumbuhan ini bersumber dari faktor

sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk

dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan

41

yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam

organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan

menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang,

sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk

mencapai kinerja yang diinginkan. Perusahaan harus melakukan

investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan

menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization).

Kaplan dan Norton (1996) dalam terjemahkan Pasla (2000:110), membangun Balanced scorecard di perusahaan telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah: (1) kapabilitas pekerja, salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima belas tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di organisasi. Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi ketimbang filosifi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi; (2) kapabilitas sistem informasi, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya; dan (3) motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan, perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-dikenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.

2.3.1.5 Perusahaan Pemerintah dan Perusahaan Nirlaba

42

Kaplan dan Norton (1996) dalam terjemahkan Pasla (2000:157), walaupun fokus dan aplikasi awal Balanced scorecard adalah sektor swasta (perusahaan pencari laba), peluang scoredcard untuk dipakai dalam memperbaiki manajemen perusahaan pemerintah dan perusahaan nirlaba mungkin bahkan lebih besar. Perspektif keuangan memang memberikan target jangka panjang yang jelas bagi perusahaan pencari laba. Namun, bagi perusahaan pemerintah dan perusahaan nirlaba, perspektif keuangan mungkin akan memberikan batasan dan bukan tujuan. Perusahaan-perusahaan ini harus membatasi pengeluaran mereka sesuai dengan jumlah yang dianggarkan. Tetapi keberhasilan organisasi seperti ini tidaklah diukur dengan bagaimana menjaga pengeluaran sesuai dengan anggaran, atau bahkan dengan penghematan yang dapat dilakukan sehingga pengeluaran yang sebenarnya jauh di bawah anggaran. Mengurangi pengeluaran dari anggaran bukanlah cerita sukses jika misi dan aturan-aturan yang ada telah sangat dikompromikan. Sukses bagi perusahaan pemerintah dan perusahaan nirlaba seharusnya diukur dengan seberapa efektif dan efisien perusahaan memenuhi berbagai aturan pokoknya. Pertimbangan keuangan memang dapat menjadi pendorong atau kendala, tetapi jarang menjadi tujuan utama.

2.3.2 Pengertian Kinerja

Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil

kerja. Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh

suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada

standar yang telah ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya

merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi

empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakai. Untuk

mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja.

Menurut Hawkins (1979), pengertian kinerja adalah: (1) the process or manner of performing; (2) a notable action or achievement; (3) the performing of a play or other entertainment.

Menurut Mulyadi (1997:419), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Tujuan penilaian kinerja

43

adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran.

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer

dan karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya.

Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya ke dalam sistem

pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam

menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah

mengkomunikasikan tujuan dan targetmya kepada para pegawai.

Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis,

memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan

tindakan-tindakan dengan menyempurnakan tujuan-tujuan strategis.

Anderson dan Clancy (1991), dalam Yuwono dkk. (2007:21), pengukuran kinerja sebagai feedback from the accountant to management that provides information about how well the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning and controlling activities.

Dalam situasi normal semestinya performance driver yang jitu akan

menghasilkan outcome measures terbaik.

Young et al. (1997) dalam Yuwono dkk. (2007:23), pengukuran kinerja sebagai the activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain.

Menurut Yuwono dkk. (2007:23), disimpulkan pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Pengertian kinerja menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (2002:503) adalah “sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan kerja”. Sedangkan penilaian kinerja

44

menurut Akuntansi (2000:628) sebagai berikut: “Penilaian kinerja adalah pertimbangan kumulatif tentang faktor-faktor (yang bersifat subjektif atau objektif, untuk menentukan indikator representatif atau penilaian tentang aktivitas individu atau badan usaha, atau kinerja yang berkaitan dengan sejumlah batasan atau standar) selama beberapa periode. Faktor-faktor yang dipertimbangkan meliputi derajat pencapaian tujuan cara pengukuran item-item dan standar yang digunakan”.

Informasi keuangan sangat bermanfaat untuk menilai

pertanggungjawaban kinerja manajer. Karena penilai kinerja pada

dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan

peran yang dimainkannya dalam mencapai tujuan organisasi atau

perusahaan. Kemungkinan yang lain adalah digunakannya informasi

keuangan bersamaan dengan informasi non keuangan untuk menilai

kinerja manajer atau pimpinan perusahaan.

Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak

semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang

semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja dan waktu

serta penghargaan baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Sucipto (2003), penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal-hal: (1) mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. Dalam mengelola perusahaan, manajemen menetapkan sasaran yang akan dicapai dimasa yang akan datang dan didalam proses yang disebut perencanaaan (planning). Pelaksanaan rencana memerlukan alokasi sumber daya secara efisien. Disamping itu pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dapat ditempuh dengan cara tangan besi, dengan ancaman terhadap pelaksanaan agar mematuhi prilaku standar untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dengan cara ini dapat menjamin sasaran organisasi secara efektif dan efisien. Namun cara pencapaian tujuan ini akan mengakibatkan moral kerja karyawan menjadi rendah. Akan berbeda kondisi moral karyawan jika pengelolaan perusahaan didasarkan atas maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan dalam diri karyawan untuk mengerahkan

45

usahanya dalam mencapai sasaran yang ditetapkan oleh organisasi. Jika setiap karyawan memahami sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap karyawan melaksanakan internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya maka kesesuaian tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan akan terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran perusahaan inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan inilah yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja; (2) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian. Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih manajer yang pantas untuk dipromosikan. Begitu pula dalam pengambilan keputusan penghentian kerja sementara, transfer dan pemutusan hubungan kerja permanen, manajemen puncak memerlukan data hasil evaluasi kinerja sebagai salah satu informasi penting. yang dipertimbangkan dalam keputusan tersebut; (3) mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. Jika manajemen puncak tidak mengenal kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan memilih program pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Dalam masa kerjanya, perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengembangkan karyawannya agar mereka dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa berubah dan berkembang. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan keterampilan yang dituntut oleh pekerjaan agar dapat memberikan respon yang memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis dimasa yang akan datang. Hasil penilaian kinerja juga dapat menyediakan kriteria untuk memilih program pelatihan karyawan yang memenuhi kebutuhan karyawan dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan karyawan dengan kebutuhan karyawan; (4) menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. Dalam organisasi perusahaan, manajemen atas mendelegasikan sebahagian wewenangnya kepada manajemen dibawah mereka. Pendelegasian wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka. Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan wewenang ini dipertanggung jawabkan dalam bentuk penilaian kinerja. Dengan pengukuran kinerja ini manajemen atas memperoleh umpan balik mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan hasil penilaian kinerja

46

ini manajemen atas memberikan penilaian terhadap kinerja manajemen bawah. Dilain pihak penilaian kinerja ini memberikan umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen atas menilai kinerja mereka; (5) menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan dapat digotongkan datam dua kelompok yaitu penghargaan instrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan baik yang berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun yang berupa kompensasi non keuangan. Untuk meningkatkan penghargaan instrinsik manajemen dapat menggunakan berbagai macam tehnik seperti penggayaan pekerjaan (job enrichment), penambahan tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan mendorong orang menjadi yang terbaik. Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham dan berbagai bonus lainnya yang didasarkan atas kinerja karyawan. Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan karyawan seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium, liburan dan tunjangan masa sakit. Kompensasi tidak langsung ini tidak mempunyai dampak terhadap motivasi individu dalam mencapai sasaran organisasi karena kompensasi ini diberikan kepada siapa saja yang bekerja dalam perusahaan. Kompensasi ini hanya berpengaruh kepada motivasi karyawan jika dihapuskan. Penghargaan non keuangan dapat berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan berupa ruangan kerja yang memiliki lokasi istimewa, peralatan kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi. Penggayaan pekerjaan atau job enrichment adalah suatu pendekatan untuk memotivasi karyawan dengan kombinasi tugas yang lingkup dan tanggung jawabnya berbeda-beda dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memiliki otonomi yang lebih besar dalam pengambilan keputusan. Distribusi penghargan instrinsik baik yang langsung, tidak langsung, maupun non keuangan memerlukan data hasil kinerja karyawan agar penghargaan tersebut dirasakan adil oleh karyawan yang menerima penghargaan tersebut. Pembagian penghargaan yang dipandang tidak adil menurut persepsi karyawan yang menerimanya maupun yang tidak menerimanya akan berakibat timbulnya prilaku yang tidak semestinya.

Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini,

sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir

semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan.

Disini pihak manajemen perusahaan cenderung hanya ingin

47

memuaskan shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja

yang lebih luas yaitu kepentingan stateholders.

Atkinson et al. (1995), pengukuran kinerja dinyatakan sebagai performance measurement is perhaps the most important, most misunderstood, and most difficult task in management accounting. An effective system of performance measurement containts critical performance indicator (performance measures) that: (1) consider each activity and the organization it self from the customer’s perspective; (2) evaluate each activity using customer – validated measure of performance; (3) consider all facets of activity performance that affect customers and, therefore, are comprehensive, and (4) provide feed-back to help organization members identity problems and opportunities for improvement”.

Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja

sangat penting. Kemungkinan memiliki salah pengertian, dan

merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen.

Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator

kinerja, yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan

menekankan pada prespektif pelanggan; (2) menilai setiap aktivitas

dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan;

(3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif

yang mempengaruhi pelanggan; (4) menyediakan informasi berupa

umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali

permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan.

Merujuk pada konsep tersebut, penilaian kinerja mengandung

tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat organisasi

sehingga menghasilkan informasi umpan balik untuk melakukan

perbaikan organisasi. Perbaikan organisasi mengandung makna

perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan

perencanaan; (b) perbaikan proses; dan (c) perbaikan evaluasi. Hasil

48

evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan

‘perencanaan-proses-evaluasi” selanjutnya. Proses “perencanaan-

proses-evaluasi” harus dilakukan secara terus-menerus (continous

process improvement) agar faktor strategik (keunggulan bersaing)

dapat tercapai.

2.3.3 Pengertian Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Pada saat perusahaan mengubah dirinya untuk kompetisi yang

didasarkan atas informasi, kemampuan perusahaan untuk

mengeksploitasi aktiva tidak berwujud (intangible asset) telah menjadi

semakin positif dibandingkan kemampuan mereka untuk berinvestasi

dan mengatur asset nyata (physical asset).

Menurut Rahman (2001), dalam akuntansi manajemen tradisional, pengukuran kinerja manajemen hanya didasarkan pada aspek-aspek keuangan semata, sebab ukuran keuangan dapat dengan mudah diperoleh berupa nilai kuantitatif yang berasal dari laporan keuangan. Sementara kinerja non keuangan diabaikan karena dianggap sulit diukur dan memiliki kelemahan yang cukup mengganggu yaitu ketidak-mampuannya mengukur aktiva tak berwujud (intangible asset) dan harta-harta intelektual sumberdaya manusia.

Beberapa cara yang digunakan dalam manajemen tradisional untuk

mengukur kinerja organisasi adalah dengan menggunakan ROI (Return

Of Investment), EVA (economic Value Added) dan lain-lain. Semua

pengukuran tersebut menggunakan perspektif keuangan dalam jangka

pendek, mungkin manajer dapat menghasilkan kinerja yang baik

meskipun mengabaikan non keuangan, tetapi tidak untuk jangka

panjang. Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari aspek keuangan

akan sangat menyesatkan, kinerja keuangan yang baik saat ini sangat

boleh jadi telah mengorbankan/telah diciptakan dengan mengorbankan

49

kepentingan-kepentingan jangka panjang. Sebaliknya, keuangan

kurang baik saat ini, bisa disebabkan kaena perusahaan melakukan

investasi untuk kepentingan jangka panjang.

Kinerja keuangan dan non keuangan mengindikasikan apakah

strategi perusahaan, implementasi strategi, dan segala inisiasi

perusahaan memperbaiki laba perusahaan. Dengan menelusuri

serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian

indikator sebab akibat yang penting bagi organisasi (dari aktivitas riil

sampai aktivitas keuangan, dari aktivitas operasional sampai aktivitas

strategis, dari aktivitas jangka pendek sampai aktivitas jangka

panjang, dari aktivitas lokal sampai aktivitas global, atau dari aktivitas

bisnis sampai aktivitas korporasi) para pengambil keputusan akan

mendapatkan gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam

aktivitas perusahaan, namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang

saling terkait satu sama lain.

Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan akan menunjukan

apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan

yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan

yang mendasar bagi keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha,

dan nilai pemegang saham.

Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan ukuran keuangan

dan non keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan

yang telah dilakukan dimasa lalu dan ukuran keuangan tersebut

dilengkapi dengan ukuran non keuangan tentang kepuasan customer,

produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern serta

50

produktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerja

keuangan masa yang akan datang. Ukuran keuangan menunjukkan

akibat dari berbagai tindakan yang terjadi diluar non keuangan.

Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran ROE

merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti: (1)

meningkatnya kepercayaan customer terhadap produk yang dihasilkan

perusahaan; (2) meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness

proses bisnis/intern yang digunakan oleh perusahaan untuk

menghasilkan produk dan jasa; (3) meningkatnya produktivitas dan

komitmen personel. Jadi jika manajemen puncak berkehendak untuk

melipatgandakan kinerja keuangan perusahaannya, maka fokus

perhatian harusnya ditujukan untuk memotivasi personel dalam

melipatgandakan kinerja di perspektif non keuangan atau operasional,

karena disitulah terdapat pemacu sesuangguhnya (the real drivers)

kinerja keuangan jangka panjang.

Hansen dan Mowen (1997), perspektif penilian kinerja yang lebih luas adalah activity performance measure exist in both financial and non financial forms. These measures are designed to assess how well an activity was performed and the result achieved. They are also designed to reveal if constant improvement is being realized. Measures of activity performance center on three major dimension: (1) efficiency; (2) quality; and (3) time.

Hal diatas menjelaskan bahwa aktivitas penilaian kinerja terdapat

dua jenis pengukuran, yaitu : keuangan dan non keuangan.

Pengukuran ini dirancang untuk menaksir bagaimana kinerja aktivitas

dan hasil akhir yang dicapai. Ada juga penilaian kinerja yang dirancang

untuk menyikapi jika terjadi kemandekan perbaikan yang akan

51

dilakukan. Penilaian kienrja aktivitas pusat dibagi ke dalam tiga

dimensi utama, yaitu: (1) efisiensi; (2) kualitas; dan (3) waktu.

Kaplan dan Norton (1996) dalam terjemahan Pasla (2000),

pengukuran kinerja non keuangan didesain untuk menilai seberap baik

aktivitas yang berhasil dicapai dan dipusatkan pada tiga dimensi

utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu.

Dess dan Lumpkin (2003:90), pendekatan yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan, yaitu: pendekatan yang pertama analisis ratio keuangan (financial ratio analysis) dan pendekatan yang kedua dilihat dari perspektif pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder perspective). Dalam financial ratio analysis dapat dibedakan ada 5 tipe, yaitu: (1) short-term solvency or liquidity; (2) Long-term solvency measures; (3) Asset management (or turn over); (4) Profitability; (5) Market value.

Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan

mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu

: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang

berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda, sehingga

penekanan pengukurannyapun berbeda.

Growth adalah tahap awal siklus kehidupan perusahaan di mana

perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki

potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan

komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas

produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,

infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan

global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan

pelanggan.

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi

dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal

52

yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam

tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau

penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

Sustain adalah tahap kedua di mana perusahaan masih melakukan

investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat

pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba

mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan

mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan

umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck,

mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional

secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada

besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok

ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal ROI, ROCE dan EVA.

Harvest adalah tahap ketiga di mana perusahaan benar-benar

memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumhya. Tidak

ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan

kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan

perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga

diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk

dan pengurangan modal kerja.

2.3.4 Kinerja Keuangan Pemerintah

53

Tujuan pemerintah adalah melayani kebutuhan masyarakat dengan

sebaik-baiknya, yang dilaksanakan dengan pembentukan departemen

atau dinas yang melaksanakan program. Kinerja keuangan pemerintah

tidak dapat diukur dengan rasio-rasio yang biasa didapatkan dari

sebuah laporan keuangan seperti ROI (Return Of Investment), jumlah

sumber daya yang digunakan atau rasio pendapatan dibandingkan

dengan sumber daya yang digunakan. Hal ini disebabkan karena

sebenarnya dalam kinerja keuangan pemerintah tidak pernah ada “net

profit”. Kewajiban pemerintah untuk mempertanggung jawabkan

kinerjanya dengan sendirinya dipenuhi dengan menyampaikan

informasi yang relevan sehubungan dengan hasil dari program yang

dilaksanakan kepada DPR dan juga kelompok-kelompok masyarakat

yang memang ingin menilai kinerja pemerintah.

Pelaporan keuangan pemerintah pada umumnya hanya

menekankan pada pertanggungjawaban apakah sumber daya yang

diperoleh sudah digunakan sesuai dengan anggaran atau perundang-

undangan yang berlaku. Dengan demikian pelaporan keuangan yang

ada hanya memaparkan informasi yang berkaitan dengan sumber

pendapatan pemerintah, bagaimana penggunaannya dan posisi

keuangan pemerintah saat itu.

54

Tabel 2.5Perbandingan Elemen Utama

Laporan Keuangan Perusahan dan Laporan Keuangan Pemerintah

Laporan Keuangan (LK) Perusahaan

Laporan Keuangan (LK)Pemerintah

Neraca NeracaLaporan Laba Rugi Laporan Realisasi Anggaran

Laporan Kinerja Keuangan (opsional)Laporan Arus Kas Laporan Arus KasLaporan Perubahan Ekuitas Laporan Perubahan Ekuitas Dana

(opsional)Catatan Atas Laporan

Keuangan

Catatan Atas Laporan KeuanganSumber : Jan Hoesada : “Kode Akun Pemerintah Pusat”

Menurut Wayne C. Parker (1996:3), menyebutkan lima manfaat

pengukuran kinerja pemerintah, yaitu: (1) pengukuran kinerja

meningkatkan mutu pengambilan keputusan. Seringkali keputusan

yang diambil pemerintah dilakukan dalam keterbatasan data dan

berbagai pertimbangan politik erta tekanan dari pihak-pihak yang

berkepentingan. Proses pengembangan pengukuran kinerja ini akan

memungkinkan pemerintah untuk menentukan misi dan menetapkan

tujuan pencapaian hasil tertentu. Di samping itu dapat juga dipilih

metode pengukuran kinerja untuk melihat kesuksesan program yang

ada. Disisi lain, adanya pengukuran kinerja membuat pihak legislatif

dapat memfokuskan perhatian pada hasil yang didapat, memberikan

evaluasi yang benar terhadap pelaksanaan anggaran serta melakukan

diskusi mengenai usulan-usulan program baru; (2) pengukuran kinerja

meningkatkan akuntabilitas internal. Dengan adanya pengukuran

kinerja ini secara otomatis akan tercipta akuntabilitas di seluruh lini

pemerintahan, dari lini terbawah sampai teratas. Lini teratas pun

55

kemudian akan bertanggungjawab kepada pihak legislatif. Dalam hal

ini disarankan pemakaian sistem pengukuran standar seperti hanya

management by objectives untuk mengukur outputs dan outcomes.;

(3) pengukuran kinerja meningkatkan akuntabilitas publik. Meskipun

bagi sebagian pihak, pelaporan evaluasi kinerja pemerintah kepada

masyarakat dirasakan cukup menakutkan, namun publikasi laporan ini

sangat penting dalam keberhasilan sistem pengukuran kinerja yang

baik. Keterlibatan masyarakat terhadap pengambilan kebijakan

pemerintah menjadi semakin besar dan kualitas hasil suatu program

juga semakin diperhatikan; (4) pengukuran kinerja mendukung

perencanaan strategi dan penetapan tujuan. Proses perencanaan

strategis dan tujuan akan kurang berarti tanpa adanya kemampuan

untuk mengukur kinerja dan kemajuan suatu program. Tanpa ukuran-

ukuran ini, kesuksesan suatu program juga tidak pernah akan dinilai

dengan obyektif; (5) pengukuran kinerja memungkinkan suatu entitas

untuk menentukan penggunaan sumber daya secara efektif.

Masyarakat semakin kritis untuk menilai program-progam pokok

pemerintah sehubungan dengan meningkatnya pajak yang dikenakan

kepada mereka. Evaluasi yang dilakukan cenderung mengarah kepada

penilaian apakah pemerintah memang dapat memberikan pelayanan

yang terbaik kepada masyarakat. Dalam hal ini pemerintah juga

mempunyai kesempatan untuk menyerahkan sebagian pelayanan

publik kepada sektor swasta dengan tetap bertujuan untuk

memberikan pelayanan terbaik.

56

BAB III

PENELITIAN SEBELUMNYA

3.1 Penelitian Sebelumnya

Menurut Apollo Daito (2007:50), peran penelitian sebelumnya bertujuan menentukan originalitas penelitian tersebut. Biasanya penelitian merupakan patokan untuk menentukan tema sentral penelitian, kekaitan dengan kondisi saat ini, dan prediksi pada masa yang akan datang. Penelitian sebelumnya harus diawali dari berpikir umum ke khusus, sehingga dengan demikian jurnal penelitian sebelumnya minimal 4 jurnal yang berkaitan dengan judul tesis. Beberapa hal yang perlu diperhatikan, penelitian sebelumnya merupakan suatu acuan dalam menentukan originalitas dan keunikan penelitian dengan penelitian sebelumnya yang dikembangkan oleh penulis. Untuk menemukannya, penulis perlu memahami saran penelitian yang dikembangkan dan keterbatasan-keterbatasannya seperti yang dikemukakan dalam jurnal penelitian tersebut.

Penelitian ini dibuat berdasarkan penelitian terdahulu yang

berhubungan dengan masalah budaya organisasi, gaya kepemimpinan

dan kinerja keuangan non keuangan.

Beberapa penelitian terdahulu yang meneliti tentang pengaruh

beberapa variabel seperti budaya organisasi dan gaya kepemimpinan

terhadap kinerja keuangan dan non keuangan dalam suatu organisasi

atau lembaga, menyatakan bahwa organisasi atau lembaga perlu

mempertimbangkan variabel-variabel tersebut dalam hal membuat

57

penilaian atau upaya meningkatkan kinerja keuangan dan non

keuangan.

3.1.1 Penelitian Kotter dan Heskett (1992)

Kotter dan Heskett pada tahun 1992 meneliti pengaruh budaya

perusahaan terhadap kinerja perusahaan. Dari 207 perusahaan yang

diamati, menghasilkan kesimpulan (1) budaya korporat mempunyai

dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi perusahaan dalam

jangka panjang; (2) budaya korporat mendukung prestasi keuangan

yang kokok dalam jangka panjang; (3) budaya korporat dapat dibentuk

untuk meningkatkan prestasi.

3.1.2 Penelitian Ahmad Fadli (2004)

Ahmad Fadli pada tahun 2004 meneliti pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitiannya

menyatakan bahwa Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap

Kinerja Karyawan. Pengaruh yang positif ini menunjukkan adanya

pengaruh yang searah antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja

Karyawan, atau dengan dengan kata lain dengan Gaya Kepemimpinan

baik maka kinerja karyawan tinggi.

3.1.3 Penelitian Soedjono (2005)

Soedjono pada tahun 2005 meneliti pengaruh budaya organisasi

terhadap kinerja organisasi, kinerja organisasi terhadap kepuasan

karyawan. Hasil penelitian memperlihatkan nilai probabilitas lebih kecil

58

dari taraf signifikan 0,05 dan nilai loading 0,756 artinya hipotesis yang

menyatakan Budaya Organisasi berpengaruh signifikan dan positif

terhadap kinerja organisasi dapat diterima. Penelitian ini mengatakan

bahwa ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja

organisasi, ada pengaruh signifikan dari kinerja organisasi terhadap

kinerja karyawan.

3.1.4 Penelitian Armanu Thoyib (2005)

Thoyib pada tahun 2005 menjelaskan suatu kerangka kerja

konseptual yang menggambarkan hubungan variabel-variabel

kepemimpinan, budaya, strategi, dan kinerja. Secara konseptual dapat

disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan, budaya organisasi, dan

strategi berpengaruh terhadap kinerja.

3.1.5 Penelitian Adman (2006)

Adman pada tahun 2006 meneliti pengaruh budaya organisasi

terhadap kinerja widyaiswara. Hasil penelitiannya menyatakan bahwa

setiap perusahaan budaya organisasi akan diikuti perubahan kinerja

widyaiswara. Dari hasil analisis statistik menunjukkan bahwa Budaya

Organisasi berpengaruh sebesar 60% terhadap kinerja widyaiswara

dan 40% dipengaruhi faktor lain yang tidak diteliti. Setiap perubahan

pada Budaya Organisasi akan diikuti perubahan kinerja widyaiswara

sebesar 1,21025X pada arah yang sama.

3.1.6 Penelitian Wardhani dan Betty Puspa (2009)

59

Wardhani dan Betty Puspa pada tahun 2009 meneliti pengaruh

budaya organisasi terhadap kinerja karyawan melalui komitmen

organisasi. Hasil penelitiannya menyatakan terdapat pengaruh secara

langsung yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi terhadap

Kinerja Karyawan sebesar 0,272.

3.1.7 Penelitian Ridho Listyaati (2009)

Ridho Listyaati pada tahun 2009 meneliti pengaruh budaya

organisasi, motivasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai.

Hasil penelitiannya menyatakan bahwa pengaruh terbesar terhadap

kinerja pegawai diberikan oleh variabel Budaya Organisasi melalui

variabel intervening (kepuasan kerja) sebesar 0,281.

3.2 Matriks Penelitian Sebelumnya

Tabel 3.1Matriks Penelitian Sebelumnya

No.

Peneliti Tema Penelitian Hasil Penelitian1. Kotter dan

Heskett (1992)Corporate Culture and Performance

Budaya korporat mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang, budaya korporat mendukung prestasi keuangan yang kokoh dalam jangka panjang.

2. Ahmad Fadli (2004)

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan. Pengaruh yang positif ini menunjukkan adanya pengaruh yang searah antara Gaya Kepemimpinan dengan

60

Kinerja Karyawan, atau dengan dengan kata lain dengan Gaya Kepemimpinan baik maka Kinerja Karyawan Tinggi.

3. Soedjono (2005) Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan

Hasil nilai probabilitas lebih kecil dari taraf signifikan 0,05 dan nilai loading 0,756 artinya hipotesis yang menyatakan Budaya Organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja organisasi dapat diterima.

4. Armanu Thoyib (2005)

Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja: Pendekatan Konsep

Variabel Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi bisa saling pengaruh mempengaruhi.

5. Adman (2006) Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Widyaiswara

Hasil analisis statistik menunjukkan bahwa Budaya Organisasi berpengaruh sebesar 60% terhadap kinerja widyaiswara dan 40% dipengaruhi faktor lain yang tidak diteliti. Setiap perubahan pada Budaya Organisasi akan diikuti perubahan kinerja widyaiswara sebesar 1,21025X pada arah yang 6. Wardhani, Betty

Puspa (2009)Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Komitmen Organisasi

Terdapat pengaruh secara langsung yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan sebesar 0,272.

7. Ridho Listyaati (2009)

Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai

Pengaruh terbesar terhadap kinerja pegawai diberikan oleh variabel Budaya Organisasi melalui variabel intervening (kepuasan kerja) sebesar 0,281.

61

3.3 Kegunaan Penelitian Sebelumnya

Menurut Apollo Daito (2007:51), penelitian sebelumnya selalu dikaitkan dengan logika berfikir, dan penyusunan premis (postulat) dan akhirnya dipakai untuk menyusun hipotesis riset. Penelitian sebelumnya bermanfaat untuk melakukan pembahasan pada bab VI berikutnya dalam uraian implikasi penelitian lanjutan, kegunaan manajerial, dan keterbatasan penelitian. Dengan mempelajari dan menguasai penelitian sebelumnya diharapkan peneliti mampu untuk: (1) penetapan tujuan penelitian (purposiveness) bermakna pada hakikat ilmu itu sendiri “science is to serve man his wants better”. Kegunaan menyangkut dua aspek pertama teori dikembangkan dapat meramalkan fenomena lebih baik daripada teori penelitian sebelumnya, kedua memberikan gambaran yang jelas untuk solusi suatu permasalahan dengan mempertimbangkan alternatif-alternatif. Dengan demikian terpenuhinya aspek kegunaan berarti kemampuan merespon dinamika masalah disamping merespon keingintahuan peneliti; (2) didasarkan pada teori yang tepat dan rancangan metodologi yang hati-hati, cermat, dan tepat (rigor); (3) dapat diuji secara statistik berdasarkan pengumpulan data (testabilitas) dalam kaitan dengan kerangka teori dan hipotesis yang mengandung variabel yang dapat diteliti; (4) aspek replikabilitas suatu karya ilmiah berkaitan dengan penggunaan kerangka model yang dapat diulanggunakan untuk masalah riset yang sama; (5) aspek ketelitian dan ketinggian taraf keyakinan riset dapat dilihat dalam penelitian sebelumnya; (6) aspek objektivitas menyatu dan menjadi pedoman dalam penelitian, dimana antara peneliti dan objek penelitian tidak menjadi baur, sehingga interprespasi dan simpulan riset terhindar dari subjektivitas peneliti; (7) aspek generalisasi dikaitkan dengan penelitian sebelumnya dipakai dengan patokan berfikir dan penelitian sebelumnya menjadi tuntunan dari suatu karya ilmiah yaitu memiliki keberlakukan, yang secara idial bersifat universal; (8) aspek generalisasi berkaitan dengan eksternal validitas; (9) penelitian sebelumnya dapat bermanfaat dalam kaitan dengan aspek parsimony (kesederhanaan, kehematan) dari suatu karya ilmiah adalah menjamin tidak terjadinya: komplikasi analisis yang tidak diperlukan (pitfalls of unnecessary complication) atau operasionalisasi yang tidak signifikan (pitfall of operasional insignificance). Tujuan lain dari penelitian sebelumnya adalah harus dilakukan telaahan mendalam tentang kemungkinan terjadinya “pitfall” khususnya dikaitkan dengan identifikasi masalah, kerangka pemikiran premis, hipotesis, analisa data, dan interprestasi yang merupakan fondasi dalam tangga-tangga ilmiah.

Beberapa penelitian terdahulu telah menguji beberapa variabel

yang dapat mempengaruhi tingkat kinerja keuangan dan non

62

keuangan dengan berbagai kondisi budaya organisasi dan gaya

kepemimpinan yang berbeda. Namun demikian dikemukakan bahwa

memang terdapat pengaruh bahkan saling mempengaruhi antara

variabel yang ada terhadap baik variabel independen maupun variabel

dependen yang akhirnya akan mempengaruhi atas budaya organisasi

dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja keuangan dan non keuangan

dan sebaliknya bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan juga

harus dapat menyesuaikan dengan situasi kinerja keuangan dan non

keuangan dengan memahami situasi organisasi dan gaya

kepemimpinan yang jitu jika ingin tetap bertahan dalam kompetisi

binis pada industri jasa penunjang perminyakan.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terdapat

pada periode, variabel, populasi dan sampel serta model analisis yang

digunakan untuk mengolah data penelitian yang diperoleh dari

berbagai sumber data untuk diperoleh lebih lanjut.

Peneltiian ini berusaha mengembangkan penelitian yang dilakukan

oleh penelitian terdahulu guna memperoleh bukti empiris lebih lanjut

mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi budaya organisasi

dan gaya kepemimpinan, dengan melakukan modifikasi sebagai

bentuk originalitas penelitian.

Tujuan penelitian dalam hal pengambilan tema penelitian adalah

untuk memberikan gambaran yang jelas suatu solusi permasalahan

dengan mempertimbangkan alternatif-alternatif beberapa variabel

penelitian. Dengan mengacu pada penelitian sebelumnya yang

bertema sesuai penelitian sekarang, maka diharapkan teori dan

63

rancangan metodologi yang dipilih sekarang telah tepat. Dengan

berpijak pada aspek ketaatan, peneliti akan menghindari kesalahan

identifikasi masalah, kesalahan spesifikasi variabel, bias dalam analisa

data, dan kesalahan dalam interprestasi.

BAB IV

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

Dalam Apollo Daito (2007:54), upaya mencari (membangun dan menyusun) pengetahuan dari ilmu dilakukan dengan menggunakan metode-metode tertentu dan prosedur sistematis disebut penelitian. Penelitian yang dipakai menggunakan dua pendekatan: (1) mencari (membangun dan menyusun pengetahuan baik partikular maupun general; (2) mencari (membangun dan menyusun ilmu).

4.1 Objek Penelitian

64

Apollo Daito (2007:54), object dari penelitian adalah nama-nama variabel penelitian yang mengacu pada identifikasi masalah, hipotesis dan definisi-definisi di bab sebelumnya.

Objek dalam penelitian ini adalah variabel Budaya Organisasi (X1)

dan Gaya Kepemimpinan (X2) sebagai variabel bebas serta Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan (Y) sebagai variabel terikat. Penelitian ini

akan mencari bukti empiris mengenai pengaruh Budaya Organisasi (X1)

dan Gaya Kepemimpinan (X2) terhadap Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y).

4.2 Metode Penelitian

Dalam Apollo Daito (2007:54), metodologi penelitian diantaranya akan dibahas antara lain: (a) tipe penelitian; (b) variabel dan operasionalisasi variabel; (c) metode penelitian sampling; (d) prosedur dan teknik pengumpulan data; (e) pengujian validitas; (f) pengujian reabilitas; (g) metode analisis; (h) rancangan pengujian hipotesis.

Metodelogi penelitian pada dasarnya merupakan cara ilmiah untuk

mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu. Cara ilmiah

berarti kegiatan penelitian didasarkan pada ciri-ciri keilmuan, yaitu

rasional, empiris, dan sistematis. Rasional berarti kegiatan penelitian

dilakukan dengan cara-cara yang masuk akal, sehingga terjangkau

oleh penalaran manusia. Penelitian ini menggunakan data primer. Data

primer dapat melalui survei dengan mengisi kuesioner yang diberikan

secara langsung kepada responden yang bersangkutan dan

mengumpulkan kuesioner itu pada waktu yang telah disepakati, hal ini

dilakukan untuk meningkatkan tingkat pengembalian kuesioner.

Namun penelitian ini tidak mungkin melibatkan semua orang dalam

organisasi. Oleh sebab itu responden yang terlibat adalah yang

65

mewakili tiap-tiap unsur dalam organisasi dan berperan dalam proses

penyelenggaraan tugas-tugas kantor, yaitu para pejabat, tenaga

fungsional serta pelaksana.

4.2.1 Tipe Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dan verifikatif,

penelitian deskriptif terbatas pada usaha mengungkapkan suatu

masalah dan keadaan sebagaimana adanya (faktual). Selanjutnya

penelitian deskriptif bermaksud membuat deskripsi mengenai sutuasi-

situasi atau kejadian-kejadian. Sehingga dapat disimpulkan bahwa

metode penelitian deskriptif adalah suatu upaya untuk

menggambarkan keadaan yang sedang berlangsung pada saat itu

yang didasari oleh fakta yang diperoleh, dalam hal ini adalah data

yang diperoleh dari responden langsung, namun penelitian ini tidak

mungkin melibatkan semua orang dalam suatu organisasi. Oleh sebab

itu responden yang terlibat adalah hanya sebagian pegawai dari

PPPTMGB “LEMIGAS” yang diwakili tiap-tiap Bidang/Bagian dan

Kelompok Program Riset dan Teknologi (KPRT) serta beberapa unit

kerja lainnya yang berperan dalam menggambarkan Budaya

Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Keuangan dan

Non Keuangan.

4.2.2 Variabel, Dan Operasionalisasi Variabel

Dalam Apollo Daito (2007:56), variabel adalah konsep yang mempunyai sifat besaran atau jumlah yang bernilai kategorial. Untuk menguji hipotesis perlu nilai variabel. Untuk memperoleh nilai yang diperlukan pengukuran variabel (measured) yang menunjukkan angka pada satu variabel.

66

Pengukuran operasional variabel merupakan penjelasan pengertian

teoritis variabel sehingga dapat diamati dan diukur dalam

menganalisis data yang telah dikumpulkan oleh penulis. Dalam

melakukan analisis dibutuhkan beberapa variabel penelitian. Variabel

adalah segala sesuatu yang menjadi objek pengamatan dalam

penelitian yang merupakan suatu konsep yang mempunyai variasi

nilai. Variabel umumnya dikategorikan menjadi dua, yaitu: (a) Variabel

Dependen (endogen), adalah variabel yang menjadi perhatian utama

dalam sebuah pengamatan, dan (b) Variabel Independen (exogen),

adalag variabel yang dapat mempengaruhi perubahan dalam variabel

dependen nantinya. Variabel ini biasanya dianggap sebagai variabel

prediktor atau penyebab karena memprediksi atau menyebabkan

variabel dependen.

Menurut Apollo Daito (2007:62), pengukuran variabel jika dipahami dari sisi variabel adalah proses menghubungkan konsep/konstruk dengan fakta (realita). Dari sisi fakta, pengukuran variabel adalah pemberian bilangan atau simbol pada peristiwa empirik menurut aturan yang ditetapkan. Dengan pengukuran ini dimaksudkan agar hipotesis bisa diuji (didukung atau tidak didukung) dengan fakta empirik.

Lebih lanjut menurut Apollo Daito (2007:63), pengukuran yang baik adalah pengukuran yang bisa menghasilkan isomorphism yaitu terjadi kesamaan antara realitas atau fakta yang diteliti dengan nilai yang diperoleh dari hasil pengukuran.

Kerlinger (1973) dalam Apollo Daito (2007:64), definisi konsep meliputi definisi konstitutif dan operasional. Definisi konstruktif adalah mendefinisikan konsep dengan konsep atau konstruk lain. Definisi operasional adalah memberikan pengertian terhadap konstruk atau variabel dengan menspesifikasikan kegiatan atau tindakan yang diperlukan peneliti untuk mengukur atau memanipulasinya.

4.2.2.1 Variabel Dependen

67

Variabel dependen sering disebut sebagai variabel terikat adalah

variabel yang nilai-nilainya tergantung atau terikat oleh nilai-nilai

variabel lain atau variabel yang tergantung (depend on) kepada

variabel lain. Variabel dependen adalah variabel yang nilainya turun-

naik tergantung kepada turun-naiknya variabel lain.

Variabel terikat umumnya adalah variabel yang menjadi perhatian

utama peneliti. Nama lain variabel dependen atau posisinya setara

dengan variabel dependen adalah: effect, response, measured

outcome, consequence, dan criterion. Nama variabel effect biasanya

disandingkan atau dihubungkan dengan variabel cause. Jadi variabel

yang menjadi penyebab dinamakan cause sedangkan variabel yang

diakibatkan oleh penyebab tersebut dinamakan effect. Nama variabel

response biasanya dihubungkan dengan nama variabel stimulus,

sedangkan variabel measured outcome dihubungkan dengan

treatment (dalam penelitian eksperimental), variabel consequence

dihubungkan dengan variabel antecedents, dan variabel criterion

dihubungkan dengan variabel predictor. Selain itu, variabel dependen

dalam suatu penelitian mungkin lebih dari satu.

4.2.2.1.1 Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Kaplan dan Norton (1996) terjemahan Pasla (2000:9), menjelaskan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.

68

Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan

mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis,

yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran

yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda,

sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda.

Growth adalah tahap awal siklus kehidupan perusahaan di mana

perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki

potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan

komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas

produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,

infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan

global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan

pelanggan.

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi

dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal

yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam

tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau

penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

Sustain adalah tahap kedua di mana perusahaan masih melakukan

investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat

pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba

mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan

mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan

umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck,

mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional

69

secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada

besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok

ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal ROI, ROCE dan EVA.

Harvest adalah tahap ketiga di mana perusahaan benar-benar

memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak

ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan

kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan

perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga

diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk

dan pengurangan modal kerja.

4.2.2.2 Variabel Independen

Menurut Sugiono (2005:3) variabel independen sebagai stimulus,

input, prediktor dan antecondent. Dalam bahasa Indonesia disebut

sebagai variabel bebas. Variabel bebas merupakan variabel yang

menjadi sebab timbulnya atau berubahnya variabel dependen (variabel

terikat).

Variabel independen sering disebut sebagai variabel bebas. Variabel

bebas merupakan variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi

sebab perubahan atau timbulnya variabel dependen (terikat).

4.2.2.2.1 Variabel Budaya Organisasi (X1)

Robbins (2003) terjemahan Molan (2006:721), budaya organisasi merupakan dasar yang memberikan arahan bagi kebijakan organisasi dalam pengelolaan karyawan. Selanjutnya budaya organisasi mengacu ke sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain.

70

Terdapat tujuh karakteristik primier yang menangkap hakikat dari

budaya organisasi yaitu: (1) Inovasi dan pengambilan risiko, sejauh

mana para karyawan didorong agar inovatif dan mengambil risiko; (2)

Perhatian terhadap detail, sejauh mana para karyawan diharapkan

memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian terhadap

detail; (3) Orientasi hasil, sejauh mana manajemen memusatkan

perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan

untuk mencapai hasil itu; (4) Orientasi orang, sejauh mana keputusan

manajemen memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di

dalam organisasi itu; (5) Orientasi tim, sejauh mana kegiatan kerja

diorganisasikan berdasarkan tim, bukannya berdasar individu; (6)

Keagresifan, sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan

bukannya santai-santai; (7) Kemantapan, sejauh mana kegiatan

organisasi menekankan dipertahankannya status quo bukannya

pertumbuhan.

Hofstede (1980:161) dalam Sobirin (2007:79-94), terdapat lima dimensi budaya nasional, yaitu: (1) Tingkat kekuasaan (power distance), didefinisikan sebagai “the extent to which the less powerful members of institutions and organization within a country expect and accept that power is distributed unequally” sejauhmana anggota-anggota biasa (yang tidak memiliki kekuasaan) sebuah institusi dan atau organisasi berharap dan mau menerima kenyataan bahwa kekuasaan tidak didistribusikan secara merata. Yang dimaksud dengan institusi di sini adalah elemen-elemen utama sebuah masyarakat seperti keluarga, sekolah dan komunitas. Sedangkan organisasi adalah tempat seseorang melakukan pekerjaan. Berdasarkan definisi diatas, dengan demikian power distance merupakan dimensi budaya nasional yang mengungkap jarak hubungan (tingkat ketidaksetaraan) antara bawahan dengan atasan, antara seseorang dengan status sosial lebih rendah dengan seseorang yang memiliki status sosial lebih tinggi, dan atau antara orang yang tidak memiliki kekuasaan dengan orang yang berkuasa. Ketidaksetaraan hubungan tersebut dibedakan menjadi dua yaitu jarak kekuasaan yang lebar (large power distance) dan jarak kekuasaan yang sempit (small power distance); (2) Individualisme (individualism) versus Kolektivisme (collectivism), jika pada dimensi

71

pertama, perbedaan antara satu negara dengan negara lain, secara kultural, disebabkan karena perbedaan tingkat kesetaraan masyarakat yakni apakah masyarakat di negara tersebut cenderung tidak setara (memiliki jarak kekuasaan tinggi) atau sebaliknya, pada dimensi kedua, negara akan didefinisikan melalui struktur sosialnya yakni apakah masyarakat yang tinggal di negara tersebut cenderung lebih individual atau kolektif; (3) Penghindaran ketidakpastian (uncertainty avoidance), setiap orang hampir pasti menyadari bahwa masa datang merupakan sesuatu yang tidak diketahui (unknown), tidak bisa diprediksi (unpredictable) dan tidak menentu/tidak pasti (uncertain). Meski kesadaran mereka sama, reaksi masing-masing individu terhadap ketidaktahuan dan ketidakpastian tersebut ternyata bermacam-macam. Ada yang beranggapan bahwa ketidakpastian itu bagian dari hidup yang tidak perlu dicemaskan. Toleransi mereka terhadap ketidakpastian dengan demikian sangat tinggi. Akibatnya kelompok orang ini tidak menganggap perlu untuk melakukan tindakan-tindakan tertentu yang bertujuan hanya sekedar untuk menghindari ketidakpastian. Sebaliknya, ada juga sekelompok orang yang sama sekali tidak toleran dan merasa sangat takut terhadap ketidakpastian. Mareka menganggap ketidakpastian merupakan sebuah ancaman dan oleh karenanya perlu diupayakan dan diantisipasi sedini mungkin tindakan pencegahannya agar kelak tidak terjadi hal-hal buruk. Bagi mereka serba pasti merupakan kenyamanan hidup; (4) Maskulinitas (masculity) versus femininitas (femininity), disamping perbedaan secara biologis, pria dan wanita juga berbeda secara behavioral. Wanita biasanya lebih feminim, lebih peduli, sensitif, statis, dan lebih perhatian secara lebih ngemong. Sedangkan pria lebih maskulin, lebih kompetitif, dinamik, dan lebih asertif. Meski kecenderungan ini berlaku umum, bukan berarti tidak ada wanita yang lebih kekar atau lebih tinggi dari pria, atau tidak ada pria yang lebih lemah gemulai. Demikian juga bukan berarti tidak ada pria yang lebih feminim atau sebaliknya wanita lebih maskulin. Pengecualian pasti terjadi namun kecenderungan umum seperti tersebut diatas tampaknya tidak bisa dielakkan; (5) Oriantasi jangka panjang (long-term orientation) versus orientasi jangka pendek (short-term orientation), dimensi terakhir atau dimensi kelima ini masyarakat dibedakan berdasarkan orientasi mereka terhadap waktu yakni masyarakat yang berorientasi jangka pendek dan masyarakat yang berorientasi jangka panjang. Poin ini berfokus pada tingkat ketaatan jangka panjang masyarakat terhadap nilai-nilai tradisional. Individu dalam kultur orientasi jangka panjang melihat ke masa depan dan menghargai penghematan, ketekunan dan tradisi. Sementara itu, individu dalam kultur orientasi jangka pendek menghargai masa kini; perubahan diterima dengan lebih siap, dan komitmen tidak mewakili halangan-halangan menuju perubahan.

4.2.2.2.2 Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

72

Menurut Soebagyo Sastrodiningrat (2002:44), pada manajemen lini pertama (supervisor), diperlukan pengetahuan dan keterampilan dasar teknik (technical skill) penampilan kegiatan pelaksana. Pada manajemen menengah (conceptual skill) mulai berimbang. Sedangkan skill pada manajemen puncak, tugas-tugas pelaksanaan teknis (technical skill) menjadi berkurang dan tugas-tugas yang menghendaki pemikiran, gagasan dan kemampuan konseptual (conceptual skill) menjadi sangat luas. Pada ketiga tahapan kepemimpinan tersebut kemampuan memahami kemanusiaan (human skill) pada dasarnya hampir sama.

Wirawan (2003:80), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan sebagai pola perilaku pemimpin dalam mempengaruhi para pengikutnya. Pengertian pola perilaku bukan pengertian statis akan tetapi dinamis. Gaya kepemimpinan seorang pemimpin dapat berubah-ubah tergantung pengikut dan situasinya. Dengan kata lain, seorang pemimpin dapat menggunakan sejumlah pola perilaku yang berbeda dalam mempengaruhi para pengikutnya.

Sesuai dengan identifikasi yang akan dikaji dan model yang disusun

dalam tinjauan literatur maka operasional variabel yang digunakan

adalah sebagai berikut:

Tabel 4.1Operasionalisasi Variabel Penelitian

Variabel Sub Variabel Dimensi Indikator Butir Jumlah Skala

Budaya Organisasi (X1)

Mengacu ke sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dengan organisasi lain, Robbins (2006:721)

1.

Inovasi dan pengambilan risiko

a.

Inovatif 1 1 Ordonalb. Mengambil risiko 2 1

2.

Perhatian terhadap detail

a.

Presisi (kecermatan) 3 1

b.

Analisis 4 1

c. Perhatian terhadap detail 5 1

3. Orientasi hasil a

.Perhatian terhadap hasil 6 1

4.

Orientasi orang

a.

Keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil

7 1

5.

Orientasi tim a.

Berdasar tim 8 1b.

Berdasar individu 9 1

73

6. Keagresifan

a.

Agresif 10 1b.

Kompetitif 11 17. Kemantapan

a.

Status quo 12 1b.

Pertumbuhan 13 1

Budaya nasional adalah budaya yang tumbuh dan berkembang dalam sebuah negara, Hofstade (1980:161)

1.

Tingkat kekuasaan (power distance)

a.

Jarak kekuasaan yang lebar (large power distance)

14,15 2

b.

Jarak kekuasaan yang sempit (small power distance)

16,17 2

2. Struktur sosial

a.

Individualisme (individualism) 18 1

b.

Kolektivisme (collectivism) 19 1

3.

Penghindaran ketidakpastian

a.

Toleransi yang relatif rendah terhadap ketidakpastian (strong uncertainty avoidance)

20 1

b.

Toleransi terhadap ketidakpastian (weak uncertainty avoidance)

21 1

4.

Perbedaan peran gender

a.

Membedakan secara jelas peran gender (masculinity)

22,23 2

b.

Tidak secara jelas membedakan peran gender(femininity)

24,25 2

5.

Orientasi waktu terhadap nilai-nilai tradisional masyarakat

a.

Orientasi jangka panjang (long-term orientation)

26 1

Ordinal

b.

Orientasi jangka pendek (short-term orientation)

27 1

Gaya Kepemimpinan (X2)

Hubungannya dengan efek pemimpin terhadap pengikut, Bass dalam Yukl (1994:297)

1.

Transformasional

a.

Karisma 28 1

b.

Stimulasi intelektual (intellectual stimulation)

29 1

c.Perhatian individualisasi (individualized consideration)

30 1

d.

Motivasi inspirasional 31 1

Proses pembuatan

2. LMX a

.Hubungan Pertukaran rendah

32 1

74

peran pemimpin dengan

b.

Hubungan Pertukaran tinggi 33 1

Sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan, Bass dalam Yukl (1994:298)

3. Transaksional

a.

Active management by exception

34 1

b.

Passive management by exception

35 1

Kematangan keinginan menerima tanggung jawab dan kemampuan serta pengalaman, Hersey et al (1997:470)

4. Situasional

a.

Hubungan rendah dan tugas tinggi 36 1

b.

Hubungan tinggi dan tugas tinggi 37 1

c. Hubungan tinggi dan tugas rendah 38 1

d.

Hubungan rendah dan tugas rendah 39 1

Perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan, House et al (1994:242)

5.

Path-Goal Theory

a.

Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership)

40 1

b.

Kepemimpinan yang instruktif (directive leadership)

41 1

c.Kepemimpinan partisipatif (partisipative leadership)

42 1

d.

Kepemimpinan yang berorientasi kepada hasil (achievement oriented leadership)

43 1

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Mempertimbang-kan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, Kaplan et al (1996:42)

1.

Bertumbuh (growth)

a.

Mengembangkan suatu produk atau jasa

44 1

Ordinal

b.

Membangun suatu produk/jasa dan fasilitas produksi

45 1

c.Menambah kemampuan operasi

46 1

d.

Mengembangkan sistem 47 1

e.

Infrastruktur 48 1

f.Jaringan distribusi mendukung hubungan global

49 1

g.

Mengembangkan hubungan dengan pelanggan

50 1

75

2.

Bertahan (sustain)

a.

Melakukan investasi dan reinvestasi

51 1

b.

Mempertahankan pangsa pasar 52 1

c. Mengembangkan kapasitas 53 1

d.

Meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten

54 1

3.

Menuai (harvest)

a.

Pengeluaran untuk pemeliharaan

55 1

b.

Perbaikan fasilitas 56 1

Sumber data: diolah sendiri

Dari masing-masing variabel serta dimensi dan indikator-

indikatornya, disusun kuesioner untuk menggali informasi lebih lanjut

dari setiap variabel.

4.2.3 Prosedur Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner

pada 200 responden yang seluruhnya merupakan pegawai di

lingkungan PPPTMGB “LEMIGAS”, mulai dari pelaksana sampai tingkat

kepala. Dari 200 kuesioner yang dibagikan tersebut, 84 tidak kembali

dan 5 tidak dapat diolah karena tidak diisi. Data primer sebanyak 111

diperoleh langsung dari hasil pengisian kuesioner oleh responden.

4.2.4 Populasi dan Sampel Penelitian

4.2.4.1 Populasi Penelitian

Menurut Apollo Daito (2007:69), populasi adalah kelompok keseluruhan orang, peristiwa atau sesuatu yang ingin diseliki oleh peneliti.

76

Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai di kantor Pusat

Penelitian dan Pengembangan Teknologi Minyak dan Gas Bumi

(PPPTMGB) “LEMIGAS”.

4.2.4.2 Sampel Penelitian

Pengambilan sampel dilakukan berdasarkan metode convinience

sampling, yaitu tanpa memperhatikan klasifikasi tertentu. Metode

convinience sampling dipilih sehubungan dengan terbatasnya waktu

yang tersedia untuk melakukan penelitian, namun sampel yang

didapat tetap memenuhi kaidah statistik yaitu minimal berjumlah tiga

puluh. Adapun pengambilan sampel penelitian yang ideal sebaiknya

memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

(1) Dapat menghasilkan gambaran yang dapat dipercaya

(2) Dapat menentukan presisi dari hasil penelitian dengan

menentukan penyimpangan baku dari taksiran yang diperoleh

(3) Sederhana sehingga mudah dilaksanakan

(4) Dapat memberikan keterangan sehingga mudah dilaksanakan

(5) Dapat memberikan keterangan sebanyak mungkin dengan

penggunaan waktu serta biaya seminimal mungkin

4.2.4.3 Instrumen Penelitian

Dalam pengumpulan data pada saat penelitian ini digunakan

kuesioner sebagai instrumen penelitian. Adapun alasan penggunaan

angket ini menurut Sugiyono (2004:130) adalah: (1) subyek adalah

orang yang paling tahu tentang dirinya sendiri; (2) apa yang

77

dinyatakan oleh subyek kepada peneliti adalah benar dan dapat

dipercaya; (3) interpretasi subyek tentang pertanyaan-pertanyaan

yang diajukan adalah sama dengan apa yang dimaksud oleh peneliti.

Penelitian ini menggunakan kuesioner berbentuk pertanyaan

tertutup, yakni pertanyaan yang pilihan jawabannya telah tersedia,

yang dipersempit atau diberi pola atau kerangka susunan terlebih

dahulu. Hal ini berfungsi untuk memperjelas dimensi apa yang dicari

dalam penelitian, sehingga akan mendorong subyek untuk

memutuskan pilihan jawabannya ke satu arah saja. Selain itu

keuntungan lainnya adalah hasilnya dengan cepat dan mudah untuk

dianalisa.

Untuk menghimpun data mengenai variabel budaya organisasi,

gaya kepemimpinan dan kinerja keuangan dan non keuangan

dikembangkan item-item kuesioner. Keseluruhan pertanyaan kuesioner

disusun berdasarkan pada kisi-kisi yang bersumber dari indikator

penelitian.

Pengukuran kuantitatif/jawaban kuesioner dilakukan dengan sistem

skor menurut skala Likert dengan lima pilihan, yakni:

Sangat Tidak Setuju (STS): 1

Tidak Setuju (TS) : 2

Netral (N) : 3

Setuju (S) : 4

Sangat Setuju (SS) : 5

78

4.2.5 Pengujian Data

4.2.5.1 Pengujian Validitas, Reliabilitas, Dan Normalitas

4.2.5.1.1 Pengujian Validitas

Menurut Azwar (2000), validitas berasal dari kata validity yang berarti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Syarat instrumen yang baik adalah instrumen tersebut harus valid. Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang hendak diukur. Suatu alat ukur yang validitasnya tinggi akan mempunyai varian kesalahan yang kecil, sehingga data yang terkumpul merupakan data yang dapat dipercaya.

Menurut Nugroho (2006:67), uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Daftar pertanyaan ini pada umumnya mendukung suatu kelompok variabel tertentu.

Sugiyono (1999:270) dalam Apollo Daito (2007:79-80), pengujian validitas dilakukan melalui analisis faktor terhadap instrumen dengan cara mengkorelasikan jumlah skor item kuesioner dengan skor total. Keputusan untuk mengambil keputusan adalah dengan membandingkan thitung dengan ttabel. Item pertanyaan dikatakan valid bila nilai thitung lebih besar daripada ttabel. Demikian pula sebaliknya dikatakan tidak valid bila nilai thitung lebih kecil daripada ttabel. Berdasarkan hasil analisis faktor tersebut dapat disimpulkan bahwa instrumen tersebut memiliki construct validity yang baik, artinya instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur gejala sesuai dengan yang didefinisikan.

Validitas suatu butir pernyataan dapat dilihat pada hasil output

SPSS pada tabel Corrected Item-Total Correction. Suatu pernyataan

dikatakan valid jika nilai rhitung yang merupakan nilai dari Corrected

Item-Total Correlation > dari rtabel. Nilai rtabel dapat diperoleh melalui df

(degree of freedom) = n – k - 1. Huruf k merupakan jumlah butir

pertanyaan dalam suatu variabel, sedangkan n merupakan jumlah

responden.

79

Menilai kevalidan masing-masing butir pertanyaan dapat dilihat dari

p-value pada kolom sig. (2-tailed) < level of significant (a) yaitu 0,05.

Suatu butir pertanyaan dikatakan valid jika nilai p-value pada kolom

sig. (2-tailed) < level of significant (a) yaitu 0,05.

4.2.5.1.2 Pengujian Reliabilitias

Suatu alat ukur atau instrumen dikatakan reliabilitas yang baik

apabila alat ukur atau instrumen tersebut selalu memberikan hasil

yang sama meskipun digunakan berkali-kali baik oleh penelitian yang

sama maupun oleh penelitian yang berbeda.

Pengujian reliabilitas angket dimaksudkan untuk mengetahui sejauh

mana konsistensi hasil pengukuran yang relative sama apabila

dilakukan pengulangan atas penggunaan alat ukur tersebut.

Menurut Nugroho (2005:72), reliabilitas merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsitensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstruk-konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk kuesioner. Uji reliabilitas (keandalan) dilakukan dengan teknik alpha. Reliabilitas suatu pernyataan baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha > dari 0,60).

Untuk menguji reliabilitas instrumen dalam penelitian ini digunakan

koefisien reliability alpha Cronbach yang perhitungannya

menggunakan prosedur reliabilitas pada program SPSS versi 16.0.

Tujuan perhitungan koefisien keandalan adalah untuk mengetahui

tingkat konsistensi jawaban responden. Jika nilai Alpha > dari 0,60

maka kuesioner dapat dikatakan memenuhi konsep reliabilitas,

sedangkan jika nilai alpha > 0,60 maka kuesioner tidak memenuhi

80

konsep reliabilitas sehingga pertanyaan tidak dapat dijadikan sebagai

alat ukur penelitian.

4.2.5.1.3 Pengujian Normalitas

Uji normalitas data sebaiknya dilakukan sebelum data diolah

berdasarkan model-model penelitian. Data yang baik dan layak

digunakan dalam penelitian adalah data yang memiliki distribusi

normal.

Menurut Nugroho (2006:18), uji normalitas bertujuan untuk mengetahui distribusi data dalam variabel yang akan digunakan dalam penelitian. Normalitas data dapat dilihat dengan beberapa cara, antara lain: (1) nilai skewness, digunakan untuk mengetahui bagaimana distribusi normal data dalam variabel dengan menilai kemiringan kurva. Nilai skewness yang baik adalah mendekati angka 0; (2) histogram display normal curve, normalitas data bila dilihat dengan cara ini dapat ditentukan berdasarkan bentuk gambar kurva. Data dikatakan normal jika bentuk kurva memiliki kemiringan yang cenderung imbang, baik pada sisi kiri maupun sisi kanan, dan kurva berbentuk menyerupai lonceng yang hampir sempurna. Semakin mendekati 0 nilai skewness, gambar kurva cenderung memiliki kemiringan yang seimbang; (3) output kurva normal P-Plot, suatu variabel dikatakan normal jika gambar distribusi dengan titik-titik data yang menyebar di sekitar garis diagonal, dan penyebaran titik-titik data searah mengikuti garis diagonal.

4.2.6 Analisis Data

Pengujian hipotesis dengan menggunakan hierarchical regression

analysis digunakan untuk menguji apakah gaya kepemimpinan

menjelaskan variabel dependen kinerja keuangan dan non keuangan

melebihi yang dapat dijelaskan budaya organisasi.

Tahap-tahap analisis sebagai berikut: (1) masukkan variabel budaya

organisasi, (2) masukkan variabel budaya organisasi, variabel gaya

81

kepemimpinan, dan (3) masukkan variabel budaya organisasi, variabel

gaya kepemimpinan dan variabel kinerja keuangan dan non keuangan.

Jika dari tahap 1 dan 2 terdapat peningkatan secara signifikan R

squre (R2), maka gaya kepemimpinan memberikan tambahan

penjelasan variance kinerja keuangan dan non keuangan melebihi

yang dapat dijelaskan oleh budaya organisasi.

4.2.6.1 Metode Analisis Data dan Rancangan Pengujian

Hipotesis

Pengujian selanjutnya dilakukan untuk mengetahui pengaruh antar

variabel, maka analisis ditempuh melalui Analisis Jalur (path analysis).

Menurut Nugroho (2006:147), analisis jalur merupakan bagian analisis regresi yang digunakan untuk menganalisis hubungan kausal antara variabel dimana variabel-variabel bebas mempengaruhi variabel tergantung, baik secara langsung maupun tidak langsung, melalui salah satu atau lebih variabel perantara.

Berdasarkan pengertian tersebut dapat diketahui, teknik analisis

jalur ini digunakan dalam menguji besarnya sumbangan (kontribusi)

yang ditunjukkan oleh koefisien jalur pada setiap diagram jalur dari

hubungan kausal antar variabel bebas (X) tehadap variabel terikat (Y).

Analisis korelasi dan regresi yang merupakan dasar dari perhitungan

koefisien jalur.

Pada dasarnya koefisien jalur (path) adalah koefisien regresi yang

distandarkan, yaitu koefisien regresi yang dihitung dari absis data yang

telah diset dalam angka baku atau Z-score (data yang diset dengan

nilai rata-rata = 0 dan standar deviasi = 1). Koefisien jalur yang

distandarkan (standardized path coefficient) ini digunakan untuk

82

menjelaskan besarnya pengaruh (bukan memprediksi) variabel bebas

(exogen) terhadap variabel lain yang diberlakukan sebagai variabel

terikat (endogen).

Pada program SPSS untuk analisis regresi, koefisien path

ditunjukkan oleh output yang dinamakan coefficient yang dinyatakan

sebagai Standardized Coeficient atau dikenal dengan nilai Beta. Jika

ada diagram jalur sederhana mengandung satu unsur hubungan antara

variabel bebas (X) dengan variabel terikat (Y), maka koefisien path nya

adalah sama dengan koefisien korelasi r sederhana.

Untuk melakukan analisis jalur, data yang diolah harus berskala

interval. Data kuesioner yang berskala ordinal harus dinaikkan menjadi

data interval dengan rumus:

I = 50 + 10 * ( - ) /

Dimana :

I = data interval yang ditransformasikan

= variabel di dalam indikator yang ditransformasikan

= rata-rata hitung

= standar deviasi

4.2.6.2 Analisis Regresi Linier Berganda

Metode pengujian pada penelitian ini adalah analisis regresi linier

berganda.

Menurut Sugiono (2002:250), analisis regresi linier berganda adalah analisis yang digunakan untuk meramalkan bagaimana keadaan variabel terikat, bila dua atau lebih variabel bebas sebagai prediktor dimanipulasi. Bentuk dari perumusan model regresi linier berganda dalam penelitian ini sebagai berikut:

83

y = a + 1x1 + 2x2 +

dimana :

y = variabel terikat

a = koefisien konstanta

= koefisien regresi

x = variabel bebas

= error item

Berikut ini gambar model struktur penelitian, setelah

mengidentifikasi pengaruh dari variabel x1, x2 terhadap y dengan

persamaan:

y = o + 1budaya organisasi + 2gaya kepemimpinan + ,

sebagai berikut:

Gambar 4.1Model Struktur Penelitian

4.2.6.2.1 Menilai Kelayakan Model Regresi

84

Budaya Organisasi

(X1)

Gaya Kepemimpinan

(X2)

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(Y)

Kelayakan model regresi linier berganda dilakukan melalui uji BLUE

(Best Linier Unbiased Estimated) yang terdiri dari empat asumsi dasar,

yaitu: (a) Tidak ada multikolonieritas; (b) Tidak ada autokorelasi; (c)

Tidak ada heteokedastisitas; (d) Data berdistribusi normal.

4.2.6.2.2 Koefisien Determinasi

Santoso (2002:167), koefisien determinasi digunakan untuk

mengukur proporsi pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat

yang terdapat pada model regresi. Koefisien determinasi diambil dari

Nilai Adjusted R Square. Nilai Adjusted R Square adalah nilai yang

menunjukkan besarnya variabilitas variabel dependen yang dapat

dijelaskan oleh variabel independen yang diteliti, sedangkan sisanya

yaitu 100% dikurang nilai Adjusted R Square adalah merupakan

besarnya variabilitas variabel dependen yang dijelaskan oleh variabel-

variabel lain di luar model penelitian.

4.2.6.2.3 Pengujian secara Simultan

Santoso (2002:167), pengujian simultan dilakukan dengan Uji F

(ANOVA). Uji F digunakan untuk menguji keberartian pengaruh dari

seluruh variabel secara bersama-sama (simultan) terhadap variabel

terikat. Untuk melakukan uji F, maka digunakan kriteria keputusan

sebagai berikut : (a) jika Fhitung lebih besar dari Ftabel maka Ho ditolak dan

Hi diterima, artinya seluruh variabel bebas berpengaruh secara

signifikan terhadap variabel terikat; (b) jika Fhitung lebih kecil dari Ftabel

85

maka Ho diterima dan Hi ditolak, artinya seluruh variabel bebas tidak

berpengaruh secara signifikan terhadap variabel terikat.

4.2.6.2.4 Pengujian secara Parsial

Santoso (2002:168), pengujian parsial dilakukan dengan Uji T. Uji T

digunakan untuk menguji signifikansi konstanta dan setiap variabel

independen. Untuk melakukan uji T, maka digunakan kriteria

keputusan sebagai berikut: (a) jika thitung lebih besar dari ttabel dan nilai

signifikansi lebih kecil dari nilai alpha (0,05) maka Ho ditolak dan Hi

diterima, artinya variabel bebas berpengaruh secara signifikan

terhadap variabel terikat; (b) jika thitung lebih kecil dari ttabel dan nilai

signifikansi lebih besar dari nilai alpha (0,05) maka Ho diterima dan Hi

ditolak, artinya variabel bebas tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap variabel terikat.

4.2.6.2.5 Pengujian Koefisien Regresi

Estimasi parameter dilihat melalui koefisien regresi. Koefisien dari

tiap variabel-variabel bebas yang diuji menunjukkan bentuk hubungan

antara variabel terikat. Pengujian hipotesis pada koefisien regresi

dilakukan dengan pengujian secara parsial (Uji T).

Pengujian signifikan juga dapat dilakukan secara manual dengan

menggunakan tabel F. Rumusnya yaitu:

Keterangan :

86

n = jumlah sampel

k = jumlah variabel eksogen

= RSquare

Jika Fhitung > Ftabel maka Ho ditolak artinya signifikan dan Fhitung < Ftabel,

maka Ho diterima artinya tidak signifikan.

Dengan taraf signifikan () = 0,05

Nilai Ftabel dapat dicari dengan menggunakan Tabel F, dengan rumus

F tabel = F { (1-)(dk=k), (dk=k) } atau F { (1-)(v1=k), (v2=n = -k -1) }

Cara mencari F tabel :

Nilai (dk=k) atau v1 disebut nilai pembilang

Nilai (dk=n k-1) atau V2 disebut nilai penyebut

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS DATA

5.1 Hasil Penelitian

Kuesioner yang diajukan terdiri dari sejumlah pertanyaan dan

pertanyaan yang mewakili tiga variabel sesuai dengan jumlah variabel

yang ada. Ketiga instrumen penelitian berbentuk kuesioner adalah

instrumen tentang Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan. Penelitian ketiga instrumen

menggunakan skala Likert. Setiap item pertanyaan diajukan dalam

skala jawaban 1,2,3,4 dan 5. Skor tertinggi setiap item adalah 5 yang

merupakan jawaban sangat positif. Skor terendah adalah 1 yang

87

merupakan jawaban sangat negatif. Analisis data akan diuraikan

secara berurutan dari hasil pengolahan data penelitian untuk menguji

reliabilitas, validitas, transformasi data ordinal ke interval, penyusunan

model dalam rangka melakukan pengujian hipotesis penelitian.

Penelitian ini dilakukan untuk menguji variabel dependen dengan

independen menggunakan instrumen kuesioner yang telah disusun

pada Bab IV berbentuk indikator operasionalisasi variabel. Jumlah

pertanyaan sejumlah 56 kuesioner dengan rincian variabel Budaya

Organisasi (X1) sejumlah 27 kuesioner, variabel Gaya Kepemimpinan

(X2) sejumlah 16 kuesioner dan variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) sejumlah 13 kuesioner.

Objek penelitian adalah nama-nama variabel tersebut diedarkan

kepada responden di PPPTMGB “LEMIGAS” pada bulan Mei 2009

sampai dengan bulan Juli 2009. Berdasarkan sampling yang di pilih

pada penelitian ini hasil pengumpulan data dapat disajikan pada tabel

5.1 berikut ini:

Tabel 5.1Partisipasi Responden Penelitian

Bidang/Bagian/KPRT/Komite Terkirim KembaliKembali

Tidak Lengkap

Dapat Diprose

sKepala Pusat dan staff 2 0 0 0Bagian Tata Usaha 1 1 0 1Sub Bagian Umum dan Kepegawaian 10 6 0 6

Sub Bagian Keuangan dan Rumah Tangga 20 4 0 4

Bidang Afiliasi 20 14 5 9Bidang Sarana Penelitian dan Pengembangan 10 4 0 4

88

Bidang Program 5 5 0 5KPRT Eksploitasi 25 24 0 24KPRT Eksplorasi 25 18 0 18KPRT Proses 25 11 0 11KPRT Aplikasi 22 13 0 13KPRT Gas 22 12 0 12Pengembangan Usaha 5 0 0 0LK3 5 2 0 2P2K dan Sekretariat 3 2 0 2Jumlah 200 116 5 111Persentase   58,00% 2,50% 55,50%

Sumber data: diolah sendiri

Pada Tabel 5.1 menunjukkan jumlah partisipasi pengembalian

responden sebesar 58.00%. Lima puluh delapan persen menunjukan

penelitian ini memenuhi prasyarat untuk dilakukan analisis pada tahap

berikutnya, artinya jumlah persentase pengembalian kuesioner dapat

diolah datanya lebih besar dibandingkan yang tidak kembali.

5.1.1 Gambaran Umum PPPTMGB “LEMIGAS”

5.1.1.1 Sejarah Singkat PPPTMGB “LEMIGAS”

Kehadiran PPPTMGB “LEMIGAS” terwujud dengan munculnya

Lembaga Minyak dan Gas Bumi dalam struktur organisasi departemen

pemerintahan dalam Surat Keputusan Menteri Urusan Minyak dan Gas

Bumi Nomor: 17/M/Migas/65 tanggal 11 Juni 2965. Dalam surat

keputusan itu dinyatakan bahwa organisasi eksekutif dalam lingkungan

Departemen Urusan Minyak dan Gas Bumi terdiri atas Direktorat

89

Pembinaan Minyak dan Gas Bumi, Direktorat Pengawasan Minyak dan

Gas Bumi, dan Lembaga Minyak dan Gas Bumi. Tanggal inilah yang

kemudian ditetapkan, dengan Nota Dinas Direktur Jenderal Minyak dan

Gas Bumi Nomor: 703/04/DJM/1992, sebagai hari lahir resmi PPPTMGB

“LEMIGAS”. Selanjutnya, susunan organisasi dan tugas PPPTMGB

“LEMIGAS” dirumuskan secara resmi untuk pertama kali dalam Surat

Keputusan Menteri Urusan Minyak dan Gas Bumi Nomor:

208a/M/Migas/65 tanggal 16 Desember 1965.

Dalam bentuknya yang pertama, Lemibaga Minyak dan Gas Bumi

(disingkat LMGB pada waktu itu) terdiri atas Bidang Riset dan Bidang

Pendidikan/Latihan sebagai bidang-bidang utama. Bidang Riset terdiri

atas Bagian Riset Teknik Pertambangan (RTT), Bidang Pengolahan dan

Penggunaan (ROG) dan Bagian Dokumentasi/Publikasi (RDP). Bidang

Pendidikan/Latihan terdiri atas Bagian Pendidikan/Latihan Teknik

Pertambangan (TTT), Bagian Pendidikan/Latihan Teknik Pengolahan

(TTO), dan Bagian Pendidikan/Latihan Umum dan Penggunaan (TUG).

Pegawai PPPTMGB “LEMIGAS” ketika itu berjumlah sekitar seratus

pegawai negeri sipil.

Tak lama sesudah kelahiran PPPTMGB “LEMIGAS”, terjadilah

peristiwa besar dalam sejarah Republik Indonesia yaitu Peristiwa G-30-

S (Gerakan 30 September), yang antara lain berakibat PPPTMGB

“LEMIGAS” menerima kilang minyak di Cepu dari PN Permigan

(Perusahaan Minyak dan Gas Nasional) yang dibubarkan oleh

Pemerintah dan kilang minyak tersebut dijadikan pusat pendidikan dan

pelatihan lapangan di bidang minyak dan gas bumi.

90

Penggabungan ex-Permigan Cepu ke PPPTMGB “LEMIGAS” ini

mempunyai pengaruh besar dalam pertumbuhan PPPTMGB “LEMIGAS”

yang pada waktu itu mempunyai pegawai sekitar 100 tiba-tiba

membengkak menjadi suatu organisasi besar dengan ditambahkannya

sekitar 2000 orang pegawai yang masih mempunyai status pegawai

perusahaan minyak. Sebagai pemecahan sementara, untuk

mengurangi ketangangan ketenagakerjaan, maka dengan Surat

Keputusan Direktur Jenderal Minyak dan Gas bumi Nomor :

322a/DD/Migas/1967 kepada keseluruhan PPPTMGB “LEMIGAS”

dilakukan Peraturan Gaji Pegawai Perusahaan Minyak (PGP2M), dan

semua pegawai PPPTMGB “LEMIGAS” diberi pangkat dan golongan gaji

sesuai dengan PGP2M tersebut.

Organisasi PPPTMGB “LEMIGAS” ditetapkan dengan Surat

Keputusan Direktur Jenderal Minyak dan Gas Bumi Nomor:

245/DD/Migas/1968 tanggal 6 September 1968. Dalam surat keputusan

ini dinyatakan PPPTMGB “LEMIGAS” dikendalikan oleh seorang Direktur

dibantu oleh Sekretaris Umum, Asisten Direktur Bidang Riset, Asisten

Direktur Bidang Pendidikan/Latihan, dan seorang Kuasa Direktur yang

memimpin Pusat Pendidikan/Latihan Lapangan di Cepu. Bidang Riset

terdiri atas Bagian Eksplorasi/Produksi, Bagian Pengolahan/Kimia, dan

Bagian Perencanaan dan Ekonomi. Bidang Pelatihan/Latihan terdiri

atas Bagian Tenaga Kerja, Bagian Latihan dan Pendidikan, dan Bagian

Perencanaan dan Pembinaan Karyawan.

Surat keputusan ini merupakan jaminan bagi PPPTMGB “LEMIGAS”

untuk menerima pembayaran atas jasa laboratorium dan jasa ilmiah

91

lain yang diberikan kepada pihak ketiga. Apalagi pada waktu itu

perusahaan-perusahaan asing sudah mulai masuk beroperasi sebagai

Kontraktor Production Sharing (KPS). Banuak di antara perusahaan ini

adalah perusahaan-perusahaan independen yang membutuhkan jasa

laboratorium dari luar, tidak seperti Kontraktor Kontrak Karya yang

mempunyai perusahaan induk raksasa dengan fasilitas pendukung

yang kuat seperti Caltex, Shell, dan Stanvac. Di antara perusahaan

Kontraktor Production Sharing (KPS) yang masuk pada periode ini

adalah Inpex (Lapangan Attaka, Maret 1967), Total Indonesie

(Mahakam, Maret 1967), Mobil Oil (lepas pantai Sumatra Utara,

November 1967), IIAPCO (lepas pantai tenggara Sumatra, September

1968), Unocal (lepas pantai Kalimantan Timur, Oktober 1968), Conoco

(lepas pantai Natuna, November 1968).

Kegiatan Pelayanan jasa Teknologi PPPTMGB “LEMIGAS” diawali

dengan terbitnya Surat Keputusan pembentukan PPPTMGB “LEMIGAS”

(Keputusan Menteri Pertambangan Nomor: 261/Kpts/M/Pertamb/1968

tanggal 22 Agustus 1968), yang menyatakan bahwa PPPTMGB

“LEMIGAS” adalah suatu bagian (Jawatan) dari Direktorat Jenderal

Mnyak dan Gas Bumi bergerak dan berusaha di bidang

pendidikan/latihan, riset, dan dokumentasi/publikasi, yang

dipersiapkan dan diarahkan ke dalam bentuk Perusahaan (Negara)

Jawatan atau Perjan. Selanjutnya ditegaskan pula bahwa untuk

pelaksanaan tugas tersebut sumber keuangan PPPTMGB “LEMIGAS”

diperoleh dari pembebanan atas ongkos produksi PERTAMINA dan

kontraktornya, dan penerimaan sebagai imbalan atas jasa-jasa kepada

92

pihak lain, di samping penerimaan lain yang sah dan Anggaran Belanja

Negara. Selain itu PPPTMGB “LEMIGAS” juga boleh mengangkat

karyawannya sendiri.

Pada tahun 1972 PPPTMGB “LEMIGAS” menjalin kerja sama dengan

perusahaan jasa teknik lapangan Amerika Serikat yaitu Core

Laboratories Inc. Atau Corelab untuk menjual jasa tersebut di

Indonesia. Bersama-sama, PPPTMGB “LEMIGAS” dan Corelab

melakukan jasa teknologi dalam perekaman sifat lumpur (mud

logging), analisis batuan inti, pengumpulan percontoh PVT,

pengawasan, pengendalian dan perencaaan serta berbagai jasa lain

yang dibutuhkan di lapangan minyak. Dalam kerangka kerja sama

tersebut Corelab membantu PPPTMGB “LEMIGAS” dalam perencanaan

dan pengembangan laboratorium-laboratorium yang diperlukan dan

memberikan pembinaan dan pelatihan tenaga ahli PPPTMGB

“LEMIGAS”. Kerja sama yang pada tahap pertama dijadwalkan untuk

empat tahun ternyata dapat berlanjut sampai tahun 1980.

Pada tahun 1975 PPPTMGB “LEMIGAS” melakukan kerja sama lain

dengan Robertson Research International Ltd., sebuah perusahaan

Inggris yang bergerak dalam jasa geologi dan eksplorasi. Dari kerja

sama ini terbentuklah Unit Biostratigrafi yang berstandar internasional

dan selanjutnya berkembang menjadi suatu unit jasa teknologi yang

dikenal dengan LEMIGAS Geological Service Unit (LGSU). Unit

Biostratigrafi LEMIGAS ini menjual jasa teknologinya dnegan cukup

berhasil dan diteruskan oleh PPPTMGB “LEMIGAS” sendiri setelah kerja

sama ini berakhir pada tahun 1978.

93

Pelaksanaan kedua kerja sama pelayanan jasa teknologi ini cukup

berhasil dengan mengalirnya percontoh-percontoh batuan dari

lapangan minyak PERTAMINA dan kontraktor asing ke PPPTMGB

“LEMIGAS”, dan PPPTMGB “LEMIGAS” makin dikenal sebagai lembaga

yang menyediakan jasa teknologi laboratorium dan lapangan kepada

perusahaan-perusahaan minyak dan gas bumi.

Berdasarkan surat persetujuan Menteri Keuangan Nomor:

S-656/MK.03/ 1992 tanggal 4 Juni 1992. PPPTMGB “LEMIGAS” telah

ditunjuk menjadi unit swadana. Surat Menteri Keuangan tersebut

mengacu kepada Keputusan Presiden Nomor : 38 Tahun 1991 tentang

Unit Swadana dan Tatacara Pengelolaannya. Berdasarkan Keputusan

Presiden tersebut, PPPTMGB “LEMIGAS” sebagai instansi pemerintah

diberikan kewenangan untuk menggunakan secara langsung seluruh

penerimaan fungsionalnya guna membiayai seluruh kegiatan

operasional di bidang pelayanan jasa teknologi. Sejak tahun 1997

(efektifnya tahun 2002) ketentuan mengenai unit swadana tidak

berlaku lagi dengan terbitnya Undang-Undang Nomor: 20 Tahun 1998

tentang Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP). Semua penerimaan

negara hasil pelayanan jasa teknologi harus disetorkan terlebih dahulu

ke kas negara.

5.1.1.2 Struktur Organisasi PPPTMGB “LEMIGAS”

Pusat Penelitian dan Pengembangan Teknologi Minyak dan Gas

Bumi (PPPTMGB) “LEMIGAS” dikepalai oleh seorang Kepala kantor yang

membawahi beberapa Bidang, Bagian dan Kelompok Fungsional. Untuk

94

lebih jelasnya penulis paparkan struktur organisasi PPPTMGB

“LEMIGAS” yaitu:

1) Bagian Tata Usaha;

2) Bidang Sarana Penelitian dan Pengembangan;

3) Bidang Program;

4) Bidang Afiliasi;

5) Kelompok Fungsional.

Adapun tugas masing-masing Bidang, Bagian dan Kelompok

Fungsional tersebut adalah sebagai berikut:

1) Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan urusan

kepegawaian, keuangan, rumah tangga dan ketatausahaan Pusat.

Dalam melaksanakan tugas, Bagian Tata Usaha menyelenggarakan

fungsi:

a. Pengurusan perencanaan, pengangkatan, pengembangan,

pemberhentian dan kesejahteraan pegawai, serta dokumentasi

tata naskah pegawai;

b. Pelaksanaan persuratan dinas dan kearsipan;

c. Pelaksanaan pengelolaan anggaran, perbendaharaan dan

akuntansi;

d. Penyiapan sarana dan prasarana kerja kantor, serta

pelaksanaan keamanan, kebersihan, keselamatan kerja dan

keprotokolan;

e. Evaluasi pelaksanaan urusan kepegawaian, keuangam,

rumah tangga dan ketatausahaan Pusat.

95

2) Bidang Sarana Penelitian dan Pengembangan mempunyai tugas

melaksanakan pengelolaan sarana dan prasarana penelitian dan

pengembangan teknologi Pusat.

Dalam melaksanakan tugas, Bidang Sarana Penelitian dan

Pengembangan menyelenggarakan fungsi:

a. Penyiapan rumusan pedoman dan prosedur kerja

penggunaan sarana dan prasarana;

b. Penyiapan rencana pengembangan sarana penelitian dan

pengembangan teknologi;

c. Pelaksanaan operasi penggunaan, penyediaan bahan

baku, jadwal penggunaan dan pemeliharaan sarana penelitian

dan pengembangan teknologi;

d. Pelaksanaan pengembangan sistem manajemen mutu

kelembagaan Pusat;

e. Evaluasi pelaksanaan pengelolaan sarana dan prasarana

penelitian dan pengembangan teknologi Pusat.

3) Bidang Program mempunyai tugas melaksanaan penyiapan

rumusan rencana dan program, serta penyusunan akuntabilitas

kerja, pelaporan dan dokumentasi kegiatan penelitian dan

pengembangan teknologi kegiatan hulu dan hilir bidang minyak dan

gas bumi.

Dalam melaksanakan tugas, Bidang Program menyelenggarakan

fungsi:

96

a. Penyiapan rumusan rencana dan program, serta rencana

strategis penelitian dan pengembangan teknologi kegiatan hulu

dan hilir bidang minyak dan gas bumi;

b. Penyiapan rumusan akuntabilitas kinerja, serta analisis,

evaluasi, pelaporan dan dokumentasi hasil pelaksanaan

penelitian dan pengembangan teknologi;

c. Evaluasi pelaksanaan rencana dan program, serta

penyusunan akuntabilitasi kinerja, pelaporan dan dokumentasi

kegiatan penelitian dan pengembangan teknologi kegiatan hulu

dan hilir bidang minyak dan gas bumi.

4) Bidang Afiliasi mempunyai tugas melaksanakan pengembangan

kerja sama, serta penyebarluasan informasi hasil penelitian dan

pengembangan teknologi Pusat.

Dalam melaksanakan tugas, Bidang Afiliasi menyelenggarakan

fungsi:

a. Penyiapan rumusan pedoman dan prosedur kerja

pengelolaan kerja sama;

b. Pelaksanaan pengembangan kerja sama penggunaan

peralatan, pelayanan jasa teknologi dan pengurusan

administrasi kerja sama;

c. Pelaksanaan penanganan masalah hukum dan

pengelolaan hal atas kekayaan intelektual;

d. Pelaksanaan pengelolaan sistem, jaringan, situs dan

penyebarluasan informasi, serta publikasi hasil kelitbangan dan

kemampuan jasa teknologi;

97

e. Evaluasi pelaksanaan pengembangan kerja sama, serta

penyebarluasan informasi hasil penelitian dan pengembangan

teknolog Pusat.

5) Kelompok Fungsional bertugas melakukan kegiatan sesuai

dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

98

Gambar 5.1 Struktur Organisasi PPPTMGB “LEMIGAS”

99

5.1.1.3 Kondisi Keuangan dan Non Keuangan

5.1.1.3.1 Tahun Anggaran 2006

Realisasi keuangan sebesar 95,40% dari pagu DIPA. Hal ini karena

adanya pengeluaran atau pembiayaan lebih rendah dari estimasi

semula (penghematan). Sisanya sebesar 4,60% tersebut sudah disetor

atau dikembalikan ke Kas Negara. Seluruh kegiatan litbangtek migas di

PPPTMGB “LEMIGAS” berhasil dengan baik karena semua kegiatan

selesai tepat pada waktunya. Salah satu kendala yang dihadapi adalah

pencairan anggaran agak terlambat dari jadual yang seharusnya

(Januari 2006), penggunaan anggaran baru bisa dimulai sekitar bulan

Maret 2006.

Pada tahun anggaran 2006, besarnya sumber dana untuk

pelaksanaan tiap kegiatan PPPTMGB “LEMIGAS” ditunjukkan pada tabel

berikut yang pengelompokkannya berdasarkan program yang terdiri

atas kegiatan dan sub kegiatan dan rincian untuk 5 program tersebut

dapat dilihat pada Pencapaian Pengukuran Sasaran (PPS).

100

Tabel 5.2Pencapaian Pengukuran Sasaran (PPS) Tahun Anggaran 2006

No. Program

Pagu Realisasi%

Realisasi

terhadap Pagu

Rp. % Rp. %1702 6.374.543.000 3,15 6.275.588.250 3,25 98,45

1708 21.959.043.000 10,86 21.649.896.49

8 11,23 98,59

1802 168.566.022.000 83,39 159.716.504.2

29 82,82 94,75

1901 3.741.664.000 1,85 3.717.394.600 1,93 99,35

2401 1.505.812.000 0,74 1.493.223.550 0,77 99,16

Jumlah 202.147.084.000

100,00

192.852.607.127 100,00 95,40

Sumber data: LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) PPPTMGB “LEMIGAS” Tahun Anggaran 2006

5.1.1.3.2 Tahun Anggaran 2007

Gambar 5.2 menunjukkan pengelompokan rencana (Pagu) anggaran

DIPA 2007 dan realisasi tingkat capaian berdasarkan jenis kegiatannya

yaitu: (1) kegiatan litbang, (2) kegiatan non-litbang atau kegiatan rutin,

(3) kegiatan pengembangan sarana dan prasaran (yang terdiri atas

kegiatan revitalisasi laboratorium dan pengadaan peralatannya, dan

(4) kegiatan Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) Jasa Teknologi.

Persentase realisasi yang paling kecil 45,62% adalah PNBP Jasa

Teknologi.

101

Gambar 5.2Pengelompokkan Rencana (Pagu) dan Realisasi DIPA 2007

Berdasarkan Jenis Kegiatannya

Sumber data: LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) PPPTMGB “LEMIGAS” Tahun Anggaran 2007

Tabel 5.3 menunjukkan pengelompokan anggaran DIPA

berdasarkan program, kegiatan dan sub kegiatan. Pada tahun 2007 ini

PPPTMGB “LEMIGAS” menjalankan 5 program. Rincian untuk 5 program

tersebut dapat dilihat pada Pencapaian Pengukuran Sasaran (PPS) dan

Pengukuran Kinerja Kegiatan (PKK). Realisasi Kegiatan Tahun Anggaran

2007 telah mencapai target 100%, baik jumlah laporan maupun jumlah

paket seperti yang dituangkan dalam indikator dan target, sedangkan

realisasi keuangan sebesar 87,50% dari Pagu DIPA. Realisasi anggaran

102

terendah ada pada Program Pembinaan Usaha Pertambangan Migas

(04.06.02) dengan realisasi 81,42%.

Tabel 5.3Realisasi Dikelompokkan Berdasarkan Program DIPA 2007

No.

No. Program Program Rencana Tingkat

CapaianRealisasi Tingkat Capaian

Presentase

Pencapaian

Rencana

1 04.06.01

Pembinaan Usaha Pertambangan Mineral dan Batubara

18.248.280.000 18.196.971.500 99.72

2 04.06.02

Pembinaan Usaha Pertambangan Migas

214.420.340.000 174.572.103.974 81.42

3 04.07.01

Peningkatan Kapasitas IPTEK Sistem Produksi

8.307.938.000 7.876.599.438 94.81

4 04.90.19

Penyelenggaraan Pimpinan Kenegaraan dan Kepemerintahan

116.905.224.000 7.876.599.438 95.94

5 05.04.03

Pengembangan Kapasitas Pengelolaan Sumber Daya Alam dan Lingkungan Hidup

4.250.742.000 112.164.632.610 95.03

Jumlah 362.132.524.000 316.849.842.477 87.50

Sumber data: LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) PPPTMGB “LEMIGAS” Tahun Anggaran 2007

Berdasarkan Tabel 5.4 yaitu realisasi penyerapan yang rendah pada

tahun angagran 2007 ada empat kegiatan/sub kegiatan berikut dengan

angka realisasi rendah, Presentase Pencapaian Rencana (%) di dalam

tanda kurung:

0045 Pengembangan Kapasitas Litbang (87%)

103

2164 Pelayanan Pemerintah Dalam Menunjang Kegiatan

Migas (41%)

0002 Penyelenggaraan Operasional Perkantoran (82%)

0003 Perawatan Gedung Kantor/Khusus (73%

Tabel 5.4Realisasi Penyerapan Yang Rendah

Pada Tahun Anggaran 2007

Kode Program, Kegiatan dan Sub Kegiatan

Tingkat CapaianPersentase Pencapaian

Rencana (%)Rencana Realisasi

04.06.02.

Program Pembinaan Usaha Pertambangan Migas

214,420,340,000

174,572,103,974 81,42

0016Penyusunan, Pengkajian dan Pengembangan Data dan Informasi

1,782,770,000 1,708,604,200 95,84

0039Penyelenggaraan Penelitian dan Pengembangan

3,060,000,000 2,957,693,550 96,66

0040Penelitian dan Pengembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi

48,301,302,000 45,055,806,940 93,28

0045 Pengembangan Kapasitas LITBANG 1,877,946,000 1,625,781,800 86,57

0058Peningkatan / Pemanfaatan / Penerapan Produk Litbang

1,316,976,000 1,245,993,100 94,61

0101Pengembangan / Penyelenggaraan / Fasilitasi Standarisasi dan Sertifikasi

4,214,529,000 3,804,432,920 90,27

0104Kerjasama Antar Instansi Pemerintah / Swasta / Lembaga

5,537,057,000 5,084,410,095 91,83

0108 Pengadaan 33,694,637,000 33,574,182,50 99,64

104

Peralatan Laboratorium 0

2116

Penelitian, Penyelidikan Inventarisasi dan Eksplorasi Hulu Minyak dan Gas

6,386,249,000 6,014,701,000 94,18

2164Pelayanan Pemerintahan Dalam Menunjang Kegiatan Migas

57,751,743,000 23,843,413,859 41,29

2167Pembinaan Usaha Hilir Minyak dan Gas Bumi

2,382,381,000 2,163,701,850 90,82

8185Pembinaan Usaha Penunjang Minyak dan Gas Bumi

6,873,312,000 6,743,391,500 98,11

8188Penelitian dan Pengembangan Teknologi Eksploitasi Migas

39,725,057,000 39,351,874,500 99,06

8189Penelitian dan Pengembangan Teknologi Proses Migas

1,516,381,000 1,398,116,100 92,20

04.90.19.

Program Penyelenggaraan Pimpinan Kenegaraan

116,905,224,000

112,164,632,610 95,94

0001Pengelolaan Gaji, Honorarium dan Tunjangan

18,983,084,000 19,814,723,709 104,38

0002Penyelenggaraan Operasional Perkantoran

8,595,288,000 7,052,690,566 82,05

0003 Perawatan Gedung Kantor/ Khusus 4,617,482,000 3,347,875,375 72,50

0004Perawatan Sarana dan Prasarana Kantor

5,498,575,000 5,240,884,200 95,31

0005

Penyelenggaraan Tata Usaha Perkantoran, Kearsipan, Perpusatakaan dan Dokumentasi

79,210,795,000 76,708,458,760 96,84

Sumber data: LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah)

105

PPPTMGB “LEMIGAS” Tahun Anggaran 2007

Program Pembinaan Usaha Pertambangan Mineral dan Batubara

(04.06.01) persentase pencapaian rencana 99.72%. Program

Pembinaan Usaha Pertambangan Migas (04.06.02) dan Program

Penyelenggaraan Pimpinan Kenegaraan (04.90.19) persentase

pencapaian rencana berturut-turut 81,42% dan 95,94%. Rendahnya

persentase pencapaian rencana pada program 04.06.02 salah satunya

adalah rendahnya pencapaian rencana pada kegiatan 04.06.02.2164

(Pelayanan Pemerintahan Dalam Menunjang Kegiatan Migas) yaitu

sebesar Rp. 23.843.413.859,- dari estimasi Pagu yang ditetapkan

sebesar Rp. 57.751.743.000,- (41%) dari Pagu yang ditetapkan.

Kegiatan lain yang rendah persentase pencapaian rencananya adalah

Kegiatan Pengembangan Kapasitas Litbang (Kode 04.06.02.0045)

sebesar Rp. 1.625.781.800,- atau 87% dari estimasi Pagu yang

ditetapkan sebesar Rp. 1.877.946.000,-.

Ringkasan laporan realisasi tingkat capaian Kegiatan Pelayanan

Pemerintahan Dalam Menunjang Kegiatan Migas dalam Laporan Sistem

Akuntansi Instansi (SAI) dituangkan dalam Laporan Anggaran

Pendapatan Negara dan Hibah. Laporan SIA atas anggaran penerimaan

pendapatan disusun atas penerimaan sewa gedung dan bangunan,

penerimaan atas jasa lainnya yaitu pendapatan atas jasa lainnya yaitu

pendapatan atas jasa teknologi yang diperoleh PPPTMGB “LEMIGAS”.

106

Tabel 5.5Laporan Realisasi Anggaran Pendapatan Negara dan HibahPendapatan Negara dan Hibah Satuan Kerja Melalui KPPN

Untuk Bulan Yang Berakhir 31 Desember 2007 (Dalam Rupiah)KEMENTERIAN NEGARA/LEMBAGA : 020 DEPARTEMEN ENERGI DAN SUMBER DAYA MINERALESELON I : 11 BADAN LITBANG ENERGI DAN SUMBER DAYA MINERALWILAYAH/PROPINSI : 0199 INSTANSI PUSAT TANGGAL :

18/01/08SATUAN KERJA : 412600 LEMIGAS HAL :

1JENIS SATKER : KP KANTOR PUSAT PROG.ID :

lu_pendsatk

KODE URAIAN

REALISASI PENDAPATAN % Real. Pend

.Estimasi

Pendapatan

Jumlah Sampai Dengan

Bulan LaluBulan ini

Jumlah Samapai Dengan Bulan Ini

1 2 3 4 5 6 7I Penerimaan Dlaam Negeri42 PENERIMAAN NEGARA BUKAN

PAJAK423 PENDAPATAN PNBP LAINNYA

4231 Pendapatan Penjualan, Sewa, dan Jasa

42313

Pendapatan Sewa4E+05

Pendapatan Sewa Gedung, Bangunan, Gudang 0 171,802,400 20,861,100 192,663,500 0

42314

Jumlah Penerimaan 42313 0 171,802,400 20,861,100 192,663,500 04E+05

Pendapatan Jasa IPendapatan Jasa Tenaga, Pekerjaan, Informasi, Pelatihan, Teknologi, Pendapatan BPN, Pendapatan DJBC

57,751,743,000

21,145,443,733

4,954,607,554

26,100,051,287

45,19

Jumlah Penerimaan 42314

57,751,743,000

21,145,443,733

4,954,607,554

26,100,051,287

45,19

Jumlah Penerimaan 4231 57,751,743,000

21,145,443,733

4,954,607,554

26,100,051,287

45,19

Jumlah Penerimaan 423 57,751,743,000

21,145,443,733

4,954,607,554

26,100,051,287

45,19

Jumlah Penerimaan 42 57,751,743,000

21,145,443,733

4,954,607,554

26,100,051,287

45,19 Jumlah Penerimaan Dalam

Negeri57,751,743,00

021,145,443,7

334,954,607,5

5426,100,051,2

8745,1

9

107

JUMLAH PENDAPATAN DAN HIBAH

57,751,743,000

21,145,443,733

4,954,607,554

26,100,051,287

45,19Sumber data: LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah)

PPPTMGB “LEMIGAS” Tahun Anggaran 2007

Berdasarkan Tabel 5.5 Anggaran Pendapatan Negara dan Hibah

sampai tanggal 31 Desember 2007 baru mencapai 45,62% atau

sebesar Rp. 26.347.254.000,- dari estimasi pendapatan yang

ditargetkan sebesar Rp. 57.751.743.000,-. Penurunan realisasi

pendapatan pada tahun 2007 ini disebabkan antara lain:

Estimasi pendapatan pada tahun 29007 terlalu tinggi

Kelesuan aktivitas industri migas nasional

Kompetisi yang makin ketat

PPPTMGB “LEMIGAS” tidak diperkenankan mengikuti

tender karena bukan badan usaha; sebagaimana diatur dalam

Keppres 80/2003, para pemberi pekerjaaan sebagai contoh

kontraktor KKS, Pemerintah Kabupaten, dan Direktur Jenderal

Minyak dan Gas Bumi tidak memperkenankan PPPTMGB

“LEMIGAS” sebagai peserta lelang dengan alasan bahwa

PPPTMGB “LEMIGAS” bukan badan usaha sebagaimana syarat

peserta pelelangan yang diatur dalam Keppres tersebut.

Selain penjelasan di atas pada evaluasi kinerja ini disampaikan

penjelasan bagaimana penetapan Rencana Tingkat Capaian untuk

kegiatan PNBP Jasa Teknologi. Pada awalnya, PPPTMGB “LEMIGAS”

mendapat alokasi PNBP sebesar Rp. 76.000.023.000,-. Besaran ini

sesuai dengan kebijakan DESDM (Departemen Energi dan Sumber

Daya Mineral) sesuai dengan alokasi Tahun Anggaran 2006 dan

bersumber dari PNBP Batubara (DHPB). Pada saat pengajuan usulan

108

Rencana Kerja Tahun Anggaran 2097, PPPTMGB “LEMIGAS” tidak

mencantumkan target PNBP Jasa Teknologi ke dalam RKA-KL.

Perkembangan selanjutnya, setelah pembahasan DESDM dengan

Departemen Keuangan (Pagu definitif), angka senilai Rp. Rp.

76.000.023.000,- tersebut mengalami perubahan drastis; yaitu terbagi

dua jenis sumber dananya; yaitu Rp. 18.246.509.000,- dari PNBP

Batubara dan Rp. 57.751.743.000,- merupakan PNBP Jasa Teknologi

(Jatek) PPPTMGB “LEMIGAS”.

Karena sudah menjadi DIPA 2007 usulan revisi PPPTMGB “LEMIGAS”

terhadap target pencapaian PNBP Jatek yang tinggi tidak dapat

diakomodir (karena terkait perubahan Pagu yang harus melalui DPR).

Di sisi lain, PPPTMGB “LEMIGAS” telah menetapkan target PNBP-Jasa

Teknologi Tahun Anggaran 2007 adalah sekitar Rp. 34.000.000.000,-,

penetapan ini berdasarkan realisasi tahun sebelumnya sebesar Rp.

30.000.000.000,- artinya sama dengan rencana tingkat capaian tahun

sebelumnya.

5.1.1.3.3 Tahun Anggaran 2008

Pembiayaan kegiatan operasional PPPTMGB “LEMIGAS” bersumber

dari Rupiah Murni dan Penerimaan Negara Bukan Pajak hasil pelayanan

jasa teknologi (PNBP Jatek) serta PNBP yang bersumber dari Dana Hasil

Penjualan Batubara (DHPB). Aset tetap yang dimiliki oleh PPPTMGB

“LEMIGAS” yang terdiri atas tanah, peralatan dan mesin, gedung dan

bangunan, jalan dan jaringan serta aset tetap lainnya yang merupakan

harta milik/kekayaan negara per 31 Desember 2008 sebesar Rp.

109

1.561.254.908.272,-. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya (2007)

terjadi peningkatan nilai aset tetap sebesar 249%.

Pada tahun anggaran 2008, realisasi pembiayaan yang bersumber

dari Rupiah Murni sebesar Rp. 107.234.413.362,- realisasi pendapatan

dari PNBP Jasa Teknologi sebesar Rp. 33.936.592.567,- untuk anggaran

yang bersumber dari PNBP DHPB tidak ada realisasi karena alokasi

anggaran sebesar Rp. 9.218.372.000,- dalam status diblokir (*) oleh

Direktorat Jenderal Anggaran. Anggaran PNBP DHPB ini tidak dapat

digunakan sampai dengan akhir Triwulan IV Tahun Anggaran 2008

karena penggunaannya dianggap tidak sesuai dengan ketentuan

perundang-undangan PNBP berdasarkan Surat Penetapan SAPSK Revisi

VI nomor : S-3713/AG/2008 tanggal 7 November 2008 dan pengesahan

DIPA S-7781/PB/2008 tanggal 21 November 2008.

Tabel 5.5 menunjukkan pengukuran kinerja keuangan tahun 2008,

capaian anggaran keseluruhan sebesar 88,84% dengan rincian

Program 04.06.02. sebesar 93,67% (yang didalamnya terdapat

Kegiatan Peningkatan/ Pemanfaatan/ Penerapan Produk Litbang (Jatek)

dengan capaian sebesar 95,69%). Sedangkan Program 04.07.01.

sebesar 98,71%. Capaian ini berdasarkan Surat Perintah Pencairan

Dana (SP2D) yang telah dikonsolidasikan degan KPPN per 31 Desember

2008. Apabila anggaran Program 04.06.01. Pembinaan Usaha

Pertambangan Mineral dan Batubara (Kegiatan 8166 Penelitian dan

Pengembngan Batubara) sebesar Rp. 9.218.372.000,- dikeluarkan dari

perhitungan Pagu total (karena anggaran ini tidak bisa digunakan)

maka capaian realisasi PPPTMGB “LEMIGAS” menjadi 94,35%.

110

Tabel 5.6Pengukuran Kinerja Keuangan Tahun 2008

No

Kode Program Nama Program

Pagu Anggaran

(Rp.)Realisasi

Anggaran (Rp.)

Prosen

tase (%)

1. 04.06.01

Pembinaan Usaha Pertambangan Mineral dan batubara

9.218.372.000* - -

3. 04.06.02

Pembinaan Usaha Pertambangan Migas

108.081.469.000

101.243.093.116 93,67

3. 04.06.02

Pembinaan Usaha Pertambangan Migas (PNP/PNBP)

34.632.795.000

33.138.727.818 95,69

4. 04.07.01

Peningkatan Kapasitas IPTEK Sistem Produksi

6.069.435.000 5.991.320.246 98,71

Total 158.002.071.000

140.329.321.180 88.84

Sumber data: Rencana Strategi Bisnis PPPTMGB “LEMIGAS”

Kinerja keuangan pada tahun 2008 dapat dilihat pada tabel 5.6

menunjukkan realisasi pendapatan negaa dan hibah serta belanja pada

tahun 2008. Realisasi negara dan hibah (PNBP Jasa Teknologi) sebesar

98,86%, sedangkan jika dibandingkan dengan realisasi belanja sebesar

95,69%. Belanja PNBP sebesar Rp. 43.851.167.000,- terdiri atas dua

sumber yaitu PNBP Jasa Teknologi (Rp. 34.632.795.000,-) dan PNBP

DHPB (Rp. 9.218.372.000,-). Rendahnya capaian Belanja PNBP sebesar

75,57% disebabkan oleh anggaran yang bersumber dari PNBP DHPB

sampai dengan berakhirnya tahun anggaran masih dalam status blokir

seperti penjelasan pada paragraf diatas. Pada tahun 2008 target PNBP

Jasa Teknologi PPPTMGB “LEMIGAS” sebesar Rp. 34.632.795.000,- dan

sampai dengan 31 Desember 2008m capaian pendapatan dari

pelayanan jasa teknologi sebesar Rp. 33.936.592.567,- dengan izin

111

penggunaan PNBP yang dimiliki PPPTMGB “LEMIGAS” maka dari

pendapatan tersebut yang telah digunakan untuk melaksanakan

komitmen dengan pihak ketiga sebesar Rp. 33.138.727.818,- yang

telah dikonsolidasikan dengan KPPN per 31 Desember 2008.

Gambar 5.3Penerimaan Dari Pelayanan Jasa Teknologi Tahun 2004 s/d 2008

Sumber data: Rencana Strategi Bisnis PPPTMGB “LEMIGAS”

Gambar 5.3 adalah grafik penerimaan dari pelayanan jasa teknologi

taun 2004-2008 gambar mana memperlihatkan penurunan penerimaan

hingga tahun 2007 namun kembali meningkat di tahun 2008.

Penyebab turunnya penerimaan pelayanan jasa teknologi tersebut

adalah karena berkurangnya kapasitas dan menurunnya kinerja

karyawan. Semenjak tahun 2004 banyak karyawan andalan PPPTMGB

“LEMIGAS” pindah ke BP MIGAS dan BPH MIGAS. Dua lembaga ini

merupakan lembaga pengelola dan pengatur MIGAS yang baru berdiri

sehubungan dengan UU No. 22 tahun 2001. Undang-Undang ini juga

112

memicu gairah investasi perminyakan di Indonesia dan tumbuhnya

perusahan-perusahaan minyak baru sehingga turut memancing

kepindahan karyawan PPPTMGB “LEMIGAS”. Dengan kepindahan

mereka maka banyak peluang pekerjaan jasa teknologi yang tidak bisa

dikerjakan karena turunnya kemampuan kapasitas PPPTMGB

“LEMIGAS”. Persoalan likuiditas ini berkaitan dengan sistem

pengelolaan keuangan PNBP dimana hasil penerimaan pelayanan jasa

teknologi ini harus disetorkan terlebih dahulu ke kas negara sebelum

dapat dipergunakan kembali. Bahkan beberapa peluang pekerjaan

terpaksa ditolak karena khawatir akan ketidakmampuan memenuhi

komitmen.

Pada tahun 2008, pendapatan PPPTMGB “LEMIGAS” mengalami

peningkatamn dan ini merupakan perolehan tertinggi sejak 2004. Di

tahun ini harga minyak mengalami kenaikan yang luar biasa sepanjang

sejarah dan merupakan puncak dari runtutan kenaikan harga minyak

semenjak tahun 2002. Konsekuensinya, permintaan akan jasa studi

dan laboratorium juga turut meningkat. Namun jika dilihat lebih dalam

kenaikan tersebut sebenarnya hanya ditopang oleh KPRT Eksploitasi.

Tentu saja hal ini tidak sehat karena KPRT Eksploitasi merupakan satu

dari total 5 KPRT yang ada di PPPTMGB “LEMIGAS”.

Kinerja keuangan penerimaan pelayanan jasa teknologi dari unit

satuan kerja pada tahun 2008 ditunjukkan pada Tabel 5.7 KPRT

Eksploitasi dan KPRT Aplikasi mempunyai persentase capaian yang

cukup tinggi berturut-turut sebesar 172,91% dan 150,53%, sebaliknya

KPRT Eksplorasi, KPRT Proses , dan KPRT Gas persentase capaian

113

cukup rendah yaitu berturut-turut sebesar -49,29%, -57,79% dan -

36,50%.

Tabel 5.7Penerimaan pelayanan jasa teknologi unit satuan kerja tahun 2008

No. Unit Satuan Kerja Target (Rp.) Realisasi (Rp.)

Persentase Capaian (%)

1. KPRT Eksplorasi 10.074.872.789

4.966.210.613

-49,292. KPRT Eksploitasi 12.629.272.8

2821.836.676.4

09172,91

3. KPRT Proses 4.355.703.336

2.517.333.997

-57,794. KPRT Aplikasi 1.889.038.64

82.843.626.01

8150,53

5. KPRT Gas 5.683.907.399

2.074.845.131

-36,50Jumlah 34.632.795.0

0034.238.692.1

6798,86

Sumber data: Rencana Strategi Bisnis PPPTMGB “LEMIGAS”

Tanda minus pada kolom persentase capaian (%) menunjukkan

tidak tercapainya target yang ditetapkan. Sebagaimana disebutkan di

atas tidak tercapainya target pada beberapa KPRT (Eksplorasi, Proses,

dan Gas) disebabkan adanya kendala internal dalam pengelolaan

keuangan model PNBP yang menyebabkan terganggunya kelancaran

arus kas dan berakibat pada menurunnya motivasi dan kinerja para

pelaksana pelayanan jasa teknologi.

5.1.1.4 Kondisi Kepegawaian

Berdasarkan pangkat, jabatan, dan pendidikan, kondisi

kepegawaian pada PPPTMGB “LEMIGAS” dapat digambarkan sebagai

berikut:

Tabel 5.8Kualifikasi Pendidikan

114

No.Kualifikas

i Pendidika

Eselon II

Eselon III

Eselon IV

Fungsional

Pendukung

LitbangJumlah

1. S.3 1 - - 13 - 142. S.2 - 4 4 61 5 743. S1 - - 4 191 36 2314. D III 28 12 405. SLTA 130 76 2066. SLTP - 29 297. SD - 20 20

Jumlah 1 4 8 423 178 614Sumber data: Laporan Kekuatan Pegawai PPPTMGB “LEMIGAS”

Yang dijadikan sampel responden dalam penelitian adalah seluruh

pegawai di lingkungan kantor PPPTMGB “LEMIGAS”. Data penelitian

dikumpulkan melalui survei dengan menyebarkan kuesioner.

Selanjutnya dari hasil isian kuesioner tersebut, peneliti akan

menganalisa Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan

Terhadap Kinerja Keuangan Dan Non Keuangan.

5.1.2 Hasil Pengumpulan Data

Mengacu pada kerangka pemikiran, premis dan hipotesis pada Bab

I, Bab ini akan dilakukan pengujian hipotesis secara induksi pada

PPPTMGB “LEMIGAS” di Jakarta. Sesuai dengan tahap-tahap dalam

penelitian, data yang telah terkumpul harus memenuhi prasyarat agar

bisa diolah pada tahap-tahap berikutnya. Uraian pengumpulan data

dibagi dalam 3 (tiga) hal sesuai dengan jumlah variabel independen

dan dependen.

Hasil pengumpulan data yang diperoleh melalui kuesioner masing-

masing variabel dengan skala ordinal di input di Microsoft Excel

dengan skor 1,2,3,4 dan 5 sesuai dengan jawaban responden. Adapun

115

hasil input data tiap-tiap variabel Budaya Organisasi (lihat lampiran 4),

variabel Gaya Kepemimpinan (lihat lampiran 5) dan variabel Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan (lihat lampiran 6).

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 111 100.0

Excludeda 0 .0

Total 111 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

5.1.3 Deskriptif Hasil Variabel Budaya Organisasi (X1)

Variabel Budaya Organisasi (X1) mempunyai 12 dimensi, 23

indikator dan 27 kuesioner dengan jawaban responden terhadap

pernyataan mengenai variabel Budaya Organisasi (X1) sebagai variabel

bebas diklasifikasikan berdasarkan skala Ordinal yaitu jawaban

dikelompokkan menjadi sangat tidak setuju (STS), tidak setuju (TS),

netral (N), setuju (S) dan sangat setuju (SS) yang masing-masing

memiliki bobot seperti Tabel 5.9 berikut:

Tabel 5.9Skala dan Bobot Variabel Budaya Organisasi (X1)

Skala BobotSangat tidak setuju (STS) 1Tidak setuju (TS) 2Netral (N) 3Setuju (S) 4Sangat setuju (SS) 5

Sumber data: diolah sendiri

116

Variabel Budaya Organisasi (X1) terdiri dari 27 pertanyaan. Berikut

ini hasil distribusi jawaban pertanyaan kuesioner untuk variabel

Budaya Organisasi sebagai berikut:

Tabel 5.10Hasil Penelitian Variabel Budaya Organisasi (X1)

Pertanyaan

Sangat

Tidak Setuj

u

Tidak Setuju Netral Setuju

Sangat

SetujuTotal

Pertanyaan P1 0 7 10 71 23 111

Pertanyaan P2 0 10 17 65 19 111

Pertanyaan P3 0 9 13 64 25 111

Pertanyaan P4 0 4 12 75 20 111

Pertanyaan P5 0 9 13 71 18 111

Pertanyaan P6 0 29 34 40 8 111

Pertanyaan P7 0 7 28 68 8 111

Pertanyaan P8 0 12 17 64 18 111

Pertanyaan P9 0 8 18 63 22 111

Pertanyaan

P10 0 11 31 52 17 111

Pertanyaan

P11 0 6 28 59 18 111

Pertanyaan

P12 0 29 57 20 5 111

Pertanyaan

P13 0 42 46 18 5 111

Pertanyaan

P14 0 30 38 35 8 111

Pertanyaan

P15 0 29 31 31 20 111

Pertanyaan

P16 0 30 34 31 16 111

Pertanyaan

P17 0 11 21 66 13 111

Pertanyaan

P18 0 19 31 47 14 111

Pertanyaa P1 0 12 31 57 11 111

117

n 9Pertanyaa

nP20 0 17 56 35 3 111

Pertanyaan

P21 0 23 43 44 1 111

Pertanyaan

P22 0 35 37 32 7 111

Pertanyaan

P23 0 40 26 30 15 111

Pertanyaan

P24 0 30 34 42 5 111

Pertanyaan

P25 0 4 25 62 20 111

Pertanyaan

P26 0 18 35 48 10 111

Pertanyaan

P27 0 38 44 26 3 111

Jumlah     0 519 810 1316 352 2997Persentas

e    0,00

%17,32

%27,03

%43,91

%11,75

% 100,00%Sumber data: diolah sendiri

Dari Tabel 5.10 dapat disimpulkan dari 111 responden yang diteliti,

untuk variabel Budaya Organisasi (X1) dari 27 pertanyaan yang

disajikan jawaban responden yang sering muncul adalah jawaban

nomor 4 (setuju) yaitu sebanyak 1316 kali atau 43,91%. Hasil

penelitian variabel Budaya Organisasi (X1) disajikan dalam bentuk

grafik:

Gambar 5.4Grafik Hasil Penelitian Variabel Budaya Organisasi (X1)

118

Hasil Penelitian Variabel Budaya Organisasi (X1)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27

Nomor Pertanyaan

Jum

lah

Res

pond

en

STSTSNSSS

Sumber data: diolah sendiri

5.1.4 Deskriptif Hasil Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

Variabel Gaya Kepemimpinan (X2) mempunyai 5 dimensi, 16

indikator dan 16 kuesioner dengan jawaban responden terhadap

pernyataan mengenai variabel Gaya Kepemimpinan (X2) sebagai

variabel bebas diklasifikasikan berdasarkan skala Ordinal yaitu

jawaban dikelompokkan menjadi sangat tidak setuju (STS), tidak setuju

(TS), netral (N), setuju (S) dan sangat setuju (SS) yang masing-masing

memiliki bobot seperti Tabel 5.11 berikut:

Tabel 5.11Skala dan Bobot Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

Skala BobotSangat tidak setuju (STS) 1Tidak setuju (TS) 2Netral (N) 3

119

Setuju (S) 4Sangat setuju (SS) 5

Sumber data: diolah sendiri

Variabel Gaya Kepemimpinan (X2) terdiri dari 16 pertanyaan.

Berikut ini hasil distribusi jawaban pertanyaan kuesioner untuk variabel

Gaya Kepemimpinan sebagai berikut:

Tabel 5.12Hasil Penelitian Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

Pertanyaan

Sangat

Tidak Setuj

u

Tidak Setuju Netral Setuju

Sangat

SetujuTotal

Pertanyaan

P28 0 17 18 57 19 111

Pertanyaan

P29 0 3 22 61 25 111

Pertanyaan

P30 0 16 32 53 10 111

Pertanyaan

P31 0 14 50 42 5 111

Pertanyaan

P32 0 32 50 29 0 111

Pertanyaan

P33 0 24 34 50 3 111

Pertanyaan

P34 0 5 36 63 7 111

Pertanyaan

P35 0 17 53 37 4 111

Pertanyaan

P36 0 16 36 47 12 111

Pertanyaan

P37 0 21 35 51 4 111

Pertanyaan

P38 0 14 29 63 5 111

Pertanyaan

P39 0 31 48 27 5 111

Pertanyaan

P40 0 11 22 64 14 111

Pertanyaan

P41 0 8 31 61 11 111

Pertanyaan

P42 0 8 21 65 17 111

Pertanyaan

P43 0 6 19 66 20 111

120

Jumlah     0 207 464 665 107 1443Persentas

e    0,00

%14,35

%32,16

%46,08

% 7,42% 100,00%Sumber data: diolah sendiri

Dari Tabel 5.12 dapat disimpulkan dari 111 responden yang diteliti,

untuk variabel Gaya Kepemimpinan (X2) dari 16 pertanyaan yang

disajikan jawaban responden yang sering muncul adalah jawaban

nomor 4 (setuju) yaitu sebanyak 665 kali atau 46,08%. Hasil penelitian

variabel Gaya Kepemimpinan disajikan dalam bentuk grafik:

Gambar 5.5Grafik Hasil Penelitian Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

Hasil Penelitian Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

0

10

20

30

40

50

60

70

P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42 P43

Nomor Pertanyaan

Jum

lah

Res

pond

en

STSTSNSSS

Sumber data: diolah sendiri

5.1.5 Deskriptif Hasil Variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y)

Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) mempunyai 3

dimensi, 13 indikator dan 13 kuesioner dengan jawaban responden

terhadap pernyataan mengenai variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) sebagai variabel terikat diklasifikasikan berdasarkan

121

skala Ordinal yaitu jawaban dikelompokkan menjadi sangat tidak

setuju (STS), tidak setuju (TS), netral (N), setuju (S) dan sangat setuju

(SS) yang masing-masing memiliki bobot seperti Tabel 5.13 berikut:

Tabel 5.13Skala dan Bobot Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Skala BobotSangat tidak setuju (STS) 1Tidak setuju (TS) 2Netral (N) 3Setuju (S) 4Sangat setuju (SS) 5

Sumber data: diolah sendiri

Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) terdiri dari 13

pertanyaan. Berikut ini hasil distribusi jawaban pertanyaan kuesioner

untuk variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan sebagai berikut :

Tabel 5.14Hasil Penelitian Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Pertanyaan

Sangat

Tidak Setuj

u

Tidak Setuju Netral Setuju

Sangat

SetujuTotal

Pertanyaan

P44 0 4 9 71 27 111

Pertanyaan

P45 0 4 22 65 20 111

Pertanyaan

P46 0 14 10 64 23 111

Pertanyaan

P47 0 5 22 63 21 111

Pertanyaan

P48 0 0 25 66 20 111

Pertanyaan

P49 0 8 16 68 19 111

Pertanyaan

P50 0 2 25 60 24 111

122

Pertanyaan

P51 0 9 42 48 12 111

Pertanyaan

P52 0 16 24 58 13 111

Pertanyaan

P53 0 14 24 55 18 111

Pertanyaan

P54 0 4 27 63 17 111

Pertanyaan

P55 0 11 27 59 14 111

Pertanyaan

P56 0 15 15 62 19 111

Jumlah     0 106 288 802 247 1443Persentas

e    0,00

% 7,35%19,96

%55,58

%17,12

% 100,00%Sumber data: diolah sendiri

Dari Tabel 5.14 dapat disimpulkan dari 111 responden yang diteliti,

untuk variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) dari 13

pertanyaan yang disajikan jawaban responden yang sering muncul

adalah jawaban nomor 4 (setuju) yaitu sebanyak 802 kali atau 55,58%.

Hasil penelitian variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan disajikan

dalam bentuk grafik :

Gambar 5.6Grafik Hasil Penelitian Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(Y)

Hasil Penelitian Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

010

203040

5060

7080

P44 P45 P46 P47 P48 P49 P50 P51 P52 P53 P54 P55 P56

Nomor Pertanyaan

Jum

lah

Res

pond

en STSTSNSSS

123

Sumber data: diolah sendiri

5.2 Analisis Data

Berikut ini akan dilakukan pengujian data dengan menggunakan

program SPSS Versi 16.0, yang akan di pakai untuk menguji validitas,

realibilitas, transformasi data ordinal ke interval, dan pengujian

hipotesis baik secara parsial maupun simultan.

5.2.1 Pengujian Validitas, Reabilitas, Normalitas (Data

Ordinal)

Untuk menguji validitas dan reliabilitas masing-masing variabel

penelitian di olah dan diinterpretasikan sebagai berikut dibawah ini.

5.2.1.1 Pengujian Validitas Variabel

Pengujian vailiditas digunakan untuk mengukur sah atau validnya

suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada

kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur

oleh kuesioner tersebut, Ghazali (2007:45).

Pengujian validitas dilakukan pada instrumen kuesioner dengan

mengkorelasikan jumlah skor items kuesioner dengan skor total.

Keputusan untuk menentukan tingkat validitas adalah dengan

membandingkan thitung dengan ttabel pada tabel product moment. Dengan

rumus N – k – 1, dimana N adalah jumlah responden, k adalah

124

construct atau jumlah variabel X dan 1 adalah uji dua sisi (two tail test)

dengan alpha 0,05 (5%).

Untuk uji validitas angka N – k – 1 adalah 111 – 2 – 1 = 108 pada

tabel ttabel product moment 0.195 pada alpha 0.05 (5%).

5.2.1.1.1 Pengujian Validitas Variabel Budaya Organisasi

(X1)

Pada tahap pertama angka Cronbach’s Alpha 0,745 dengan enam

instrumen kuesioner dihilangkan yaitu X16, X18, X112, X115, X117 dan X124

karena angka Corrected Item-Total Correlation 0.156, 0.068, 0.159,

0.173, 0.151 dan 0.057 lebih kecil dibandingkan dengan thitung 0.195.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.745 .755 27 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X11 .399 X115 (.173)*X12 .289 X116 .197X13 .392 X117 (.151)*X14 .496 X118 .322X15 .415 X119 .349X16 (.156)* X120 .330X17 .203 X121 .228

125

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X18 (.068)* X122 .305X19 .227 X123 .342

X110 .469 X124 (.057)*X111 .503 X125 .230X112 (.159)* X126 .244X113 .202

X127 .225X114 .301

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0(*) lebih kecil dibandingkan dengan thitung 0.195

Pada tahap kedua angka Cronbach’s Alpha naik menjadi 0.757

dengan tiga instrumen kuesioner dihilangkan yaitu X17, X113 dam X 116.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.757 .766 21 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X11 .435 X116 (.179)*X12 .308 X118 .322X13 .433 X119 .393

126

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X14 .510 X120 .330X15 .475 X121 .211X17 (.179)* X122 .286X19 .240 X123 .319

X110 .474 X125 .210X111 .522 X126 .253X113 (.136)* X127 .261X114 .218 X116 .179

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0 (*) lebih kecil dibandingkan dengan thitung 0.195

Pada tahap ketiga angka Cronbach’s Alpha naik menjadi 0.762

dengan satu instrumen kuesioner dihilangkan yaitu X114.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.762 .772 18 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Item-Total Statistics

127

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X11 .469 X118 .276X12 .323 X119 .401X13 .470 X120 .344X14 .520 X121 .224X15 .483 X122 .280X19 .228 X123 .275

X110 .475 X125 .243X111 .501 X126 .280X114 (.175)* X127 .254

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0 (*) lebih kecil dibandingkan dengan thitung 0.195

Angka output reability pada variabel Budaya Organisasi (X1)

merupakan tiga kali tahap iterasi variabel X11 sampai dengan X27.

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X11 .495 X119 .428X12 .354 X120 .331X13 .493 X121 .209X14 .526 X122 .259X15 .505 X123 .276X19 .210 X125 .231

X110 .479 X126 .297X111 .477

X127 .260X118 .240

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

128

Dengan demikian penghilangan kuesioner nomor 6, 7, 8, 12, 13, 14,

15, 16, 17 dan 24. Items kuesioner yang tidak valid disajikan dalam

tabel 5.15 berikut ini:

Tabel 5.15Kuesioner Variabel Budaya Organisasi (X1) Yang Tidak Valid

X16

Budaya organisasi dalam kaitannya dengan orientasi hasil, sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan

X17

Budaya organisasi dalam kaitannya dengan orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi

X18Budaya organisasi dalam kaitannya dengan orientasi tim mengorganisasikan kegiatan kerja berdasar tim

X112Budaya organisasi dalam kemantapan menekankan sejauh mana kegiatan dilakukan untuk mempertahankan status quo

X113Budaya organisasi dalam kemantapan menekankan sejauh mana kegiatan dilakukan bukannya untuk pertumbuhan organisasi

X114

Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan (power distance) menyangkut jarak kekuasan yang lebar menunjukkan orang yang tidak memiliki kekuasaan cenderung bergantung kepada orang yang memiliki kekuasaan

X115

Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan (power distance) menyangkut jarak kekuasan yang lebar dapat diibaratkan kekuasaan hanya milik orang tertentu yang memiliki kedudukan

X116

Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan (power distance) menyangkut jarak kekuasaan yang sempit memperlihatkan tingkat ketergantungan orang-orang yang tidak memiliki kekuasaan cenderung rendah kepada yang memiliki kekuasaan

X117

Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan (power distance) menyangkut jarak kekuasaan yang sempit dicerminkan dari kelompok yang berkuasa maupun yang tidak berkuasa sesungguhnya saling tergantung

X124

Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan peran gender tidak secara tegas membedakan antara masing-masing peran gender (femininity)

Sumber data: Tabel Operasionalisasi Variabel Budaya Organisasi

Pertanyaan X16 “Budaya organisasi dalam kaitannya dengan

orientasi hasil, sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada

hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan”. Pertanyaan

ini setelah diolah secara statistik tidak valid mengindikasikan persepsi

responden terhadap pertanyaan ini adalah memperhatikan teknik dan

129

proses yang digunakan masih menjadi hal yang penting dalam

mencapai sesuatu hasil pekerjaan.

Pertanyaan X17 “Budaya organisasi dalam kaitannya dengan

orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen

memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di dalam

organisasi”. Pertanyaan ini setelah di olah secara statistik tidak valid

mengindikasikan persepsi responden terhadap pertanyaan ini adalah

dampak yang dihasilkan masih belum merata diterima oleh pegawai.

Pertanyaan X18 “Budaya organisasi dalam kaitannya dengan

orientasi tim mengorganisasikan kegiatan kerja berdasar tim”.

Pertanyaan ini setelah di olah secara statistik tidak valid

mengindikasikan persepsi responden terhadap pertanyaan ini adalah

bekerja berdasar tim tidak banyak disukai dikarenakan karakter

individu dari masing-masing pegawai masih sangat dominan.

Pertanyaan X112 ”Budaya organisasi dalam kemantapan

menekankan sejauh mana kegiatan dilakukan untuk mempertahankan

status quo”. Pertanyaan ini setelah di olah secara statistik tidak valid

mengindikasikan persepsi responden terhadap pertanyaan ini adalah

situasi mempertahankan status quo sudah tidak banyak diminati

banyak pegawai, yang dipikirkan adalah perubahan kearah yang lebih

baik dan lebih sejahtera.

Pertanyaan X113 “Budaya organisasi dalam kemantapan

menekankan sejauh mana kegiatan dilakukan bukannya untuk

pertumbuhan organisasi”. Pertanyaan ini setelah di olah secara

statistik tidak valid mengindikasikan persepsi responden terhadap

130

pertanyaan ini adalah keinginan untuk bertumbuhnya organisasi tidak

dihiraukan oleh sebagian responden.

Pertanyaan X114 “Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan

(power distance) menyangkut jarak kekuasan yang lebar menunjukkan

orang yang tidak memiliki kekuasaan cenderung bergantung kepada

orang yang memiliki kekuasaan”. Pertanyaan ini setelah di olah secara

statistik tidak valid mengindikasikan persepsi responden terhadap

pertanyaan ini adalah hubungan saling ketergantungan ini tidak

mencerminkan pilihan pegawai pada umumnya.

Pertanyaan X115 “Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan

(power distance) menyangkut jarak kekuasan yang lebar dapat

diibaratkan kekuasaan hanya milik orang tertentu yang memiliki

kedudukan”. Pertanyaan ini setelah di olah secara statistik tidak valid

mengindikasikan persepsi responden terhadap pertanyaan ini adalah

pernyataan ini tidak banyak direspon oleh pegawai karena kekuasaan

yang dianggap juga dapat dimiliki pegawai yang tidak memiliki

kedudukan seperti di jabatan fungsional dan setaranya.

Pertanyaan X116 “Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan

(power distance) menyangkut jarak kekuasaan yang sempit

memperlihatkan tingkat ketergantungan orang-orang yang tidak

memiliki kekuasaan cenderung rendah kepada yang memiliki

kekuasaan”. Pertanyaan ini setelah di olah secara statistik tidak valid

mengindikasikan persepsi responden terhadap pertanyaan ini adalah

persepsi pegawai selama ini menganggap ketergantungan dengan

orang yang memiliki kekuasaan merupakan hal yang sah-sah saja.

131

Pertanyaan X117 “Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan

(power distance) menyangkut jarak kekuasaan yang sempit

dicerminkan dari kelompok yang berkuasa maupun yang tidak

berkuasa sesungguhnya saling tergantung”. Pertanyaan ini setelah di

olah secara statistik tidak valid mengindikasikan persepsi responden

terhadap pertanyaan ini adalah saling ketergantungan antara

kelompok tersebut tidak terlihat dengan jelas dan baik oleh pegawai.

Pertanyaan X124 “Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan

peran gender tidak secara tegas membedakan antara masing-masing

peran gender (femininity)”. Pertanyaan ini setelah di olah secara

statistik tidak valid mengindikasikan persepsi responden terhadap

pertanyaan ini adalah persepsi pegawai masih merespon berbedaan

peran dalam pekerjaan.

5.2.1.1.2 Pengujian Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan

(X2)

Pada tahap pertama angka Cronbach’s Alpha 0.749 dengan dua

instrumen kuesioner dihilangkan yaitu X25 dan X29 karena angka

Corrected Item Correlation 0.129 dan 0.058 lebih kecil dibandingkan

dengan thitung 0.195.

132

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.749 .753 16 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X21 .479 X29 (.058)*X22 .497 X210 .366X23 .400 X211 .229X24 .401 X212 .286X25 (.129)* X213 .270X26 .365 X214 .440X27 .557 X215 .314X28 .444 X216 .296

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0(*) lebih kecil dibandingkan dengan thitung 0.195

Angka output reability pada variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

merupakan satu kali tahap iterasi variabel X21 sampai dengan X216.

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X21 .534 X210 .333X22 .537 X211 .237X23 .400 X212 .259X24 .360 X213 .319

133

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X26 .390 X214 .438X27 .573 X215 .340X28 .398 X216 .327

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Dengan demikian penghilangan kuesioner nomor 5 dan 9. Items

kuesioner yang tidak valid disajikan dalam tabel 5.16 berikut ini:

Tabel 5.16Kuesioner Variabel Gaya Kepemimpinan (X2) Yang Tidak Valid

X25

Kepemimpinan berupa kepemimpinan LMX (leader-member exchange) berdasar pada hubungan-rendah terdapat tingkat saling mempengaruhi yang relatif rendah, hanya perlu memenuhi persyaratan peran yang formal

X29

Kepemimpinan berupa kepemimpinan situasional mempunyai pola hubungan rendah dan tugas tinggi yang berarti pimimpin yang berorientasi tugas yang paling tepat

Sumber data: Tabel Operasionalisasi Variabel Gaya Kepemimpinan

Pertanyaan X26 “Kepemimpinan berupa kepemimpinan LMX (leader-

member exchange) berdasar pada hubungan-rendah terdapat tingkat

saling mempengaruhi yang relatif rendah, hanya perlu memenuhi

persyaratan peran yang formal”. Pertanyaan ini setelah di olah secara

statistik tidak valid mengindikasikan persepsi responden terhadap

pertanyaan ini adalah ada kemungkinan pegawai tidak mengerti

karena pernyataan ini kurang dapat dipahami.

Pertanyaan X29 “Kepemimpinan berupa kepemimpinan situasional

mempunyai pola hubungan rendah dan tugas tinggi yang berarti

pimimpin yang berorientasi tugas yang paling tepat”. Pertanyaan ini

setelah di olah secara statistik tidak valid mengindikasikan persepsi

134

responden terhadap pertanyaan ini adalah pemimpin tidak sepenuhnya

berorientasi tugas yang digambarkan dalam pandangan beberapa

pegawai.

5.2.1.1.3 Pengujian Validitas Variabel Kinerja Keuangan dan

Non Keuangan (Y)

Seluruh pertanyaan pada variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan dinyatakan valid, walaupun demikian terdapat perbedaan

pemahaman instrumen penelitian angka thitung pada pertanyaan Y11

“Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth)

mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat

meningkatkan kesejahteraan organisasi” angka Corrected Item-Total

Correlation 0.366 (nilai terendah) dan pertanyaan Y14 “Kinerja

keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan

sistem diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi

dengan kelancaran proses keuangan” angka Corrected Item-Total

Correlation 0.765 (nilai tertinggi). Dilihat dari persepsi responden

terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) terhadap

kedua kuesioner tersebut kebutuhan akan pengembangan suatu

produk atau jasa baru yang diharapkan dapat meningkatkan

kesejahteraan direspon terendah dan pengembangan sistem

diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi dengan

kelancaran proses keuangan direspon tertinggi menunjukan bahwa

kemungkinan yang terjadi adalah masih rendahnya keinginan

responden untuk mengembangan produk atau jasa yang dapat

135

meningkatkan kesejahteraan namun di sisi yang lain sangat tingginya

keinginan responden terhadap pengembangan sistem mengarah

kepada keterpaduan, keteraturan dan kesinkronisasian dalam rangka

meningkatkan kelancaran proses keuangan yang terjadi pada saat ini.

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Y11 .366 Y18 .595Y12 .712 Y19 .656Y13 .740 Y110 .676Y14 .765 Y111 .706Y15 .625 Y112 .689Y16 .751

Y113 .741Y17 .568

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

5.2.1.2 Pengujian Reabilitas Variabel

Sesuai dengan judul penelitian ini “Pengaruh Budaya Organisasi,

Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(Studi Kasus Pada PPPTMGB “LEMIGAS”) disajikan dengan tahap-tahap

pengujian dan penggunaan program SPSS Versi 16.0 berikut ini:

(a) buka program SPSS Versi 16.0

136

(b) copy data dari Microsoft Excel

(c) pindahkan ke kolom variable view SPSS

137

(d) berikan nama tiap nomor kuesioner, misalkan X11,

X12, X13 dan seterusnya sampai seluruh jumlah kuesioner tiap

variabel terekap

(e) pengolahan data diawali dengan klik Analyze,

kemudian klik Scale dan klik Reliability Analysis

138

(f) blok per variabel dan pindahkan kuesioner tiap

variabel ke Items sebelah kanan

139

(g) klik Statistics dan contreng Item, scale, Scale if

items deleted pada kotak pilihan Descriptions for, Correlations,

Covariances pada kotak pilihan Inter-Item, Means, Variances pada

kotak pilihan Summaries.

(h) kemudian klik countinue

(i) tekan ok

Melalui tahap-tahap pengolahan data ini, akan dapat diperoleh

perhitungan output berupa Case processing summary, reliability

statistics, item statistics, Item-Total Statistics (angka thitung atau pada

kolom Corrected Item-Total Correlation).

140

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 111 100.0

Excludeda 0 .0

Total 111 100.0 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.745 .755 27 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

141

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

X11 3.9910 .74462 111

X12 3.8378 .81509 111

X13 3.9459 .81840 111

X14 4.0000 .66058 111

X15 3.8829 .77152 111

X16 3.2432 .92654 111

X17 3.6937 .69796 111

X18 3.7928 .84334 111

X19 3.8919 .80172 111

X110 3.6757 .85453 111

X111 3.8018 .77248 111

X112 3.0090 .79195 111

X113 2.8739 .84334 111

X114 3.1892 .91962 111

X115 3.3784 1.06219 111

X116 3.2973 1.02332 111

X117 3.7297 .79711 111

X118 3.5045 .92318 111

X119 3.6036 .81217 111

X120 3.2162 .73119 111

X121 3.2072 .77597 111

X122 3.0991 .92397 111

X123 3.1802 1.07194 111

X124 3.1982 .89259 111

X125 3.8829 .73533 111

X126 3.4505 .87114 111

X127 2.9459 .82943 111Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

142

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

X11 90.5315 63.215 .399 .718 .730

X12 90.6847 64.054 .289 .647 .736

X13 90.5766 62.737 .392 .613 .730

X14 90.5225 62.852 .496 .654 .727

X15 90.6396 62.814 .415 .613 .729

X16 91.2793 65.294 .156 .389 .745

X17 90.8288 65.707 .203 .353 .741

X18 90.7297 66.835 .068 .523 .750

X19 90.6306 64.908 .227 .484 .740

X110 90.8468 61.476 .469 .448 .725

X111 90.7207 61.785 .503 .511 .724

X112 91.5135 65.816 .159 .538 .744

X113 91.6486 65.030 .202 .550 .741

X114 91.3333 63.242 .301 .511 .735

X115 91.1441 64.415 .173 .622 .745

X116 91.2252 64.212 .197 .499 .743

X117 90.7928 65.893 .151 .409 .744

X118 91.0180 62.927 .322 .559 .734

X119 90.9189 63.312 .349 .547 .733

X120 91.3063 64.087 .330 .357 .734

X121 91.3153 65.036 .228 .456 .740

X122 91.4234 63.155 .305 .325 .735

X123 91.3423 61.591 .342 .419 .732

X124 91.3243 66.857 .057 .452 .751

X125 90.6396 65.214 .230 .506 .740

X126 91.0721 64.322 .244 .556 .739

X127 91.5766 64.792 .225 .350 .740Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

143

5.2.1.2.1 Pengujian Reabilitas Variabel Budaya Organisasi

(X1)

Uji reliabilitas merupakan uji instrumen pada N of Items sebanyak

27 kuesioner untuk variabel Budaya Organisasi (X1) dengan

menggunakan hasil output SPSS. Kriteria uji reliabilitas adalah

membandingkan Cronbach’s Alpha harus lebih besar dibandingkan

dengan 0.60. Adapun output pengolahan data untuk variabel Budaya

Organisasi (X1) dapat disajikan berikut ini:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.765 .774 17 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Hasil Reliability Statistics menunjukan Cronbach’s Alpha 0.765 lebih

besar dari 0.60 dengan demikian seluruh N of Items pertanyaan

dinyatakan realibel. Artinya terdapat konsistensi jawaban responden

atas pertanyaan kuesioner yang diajukan pada variabel Budaya

Organisasi (X1).

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X11 .495 X119 .428X12 .354 X120 .331

144

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X13 .493 X121 .209X14 .526 X122 .259X15 .505 X123 .276X19 .210 X125 .231

X110 .479 X126 .297X111 .477

X127 .260X118 .240

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Angka output reability pada variabel Budaya Organisasi (X1)

merupakan tiga kali tahap iterasi variabel X11 sampai dengan X27.

5.2.1.2.2 Pengujian Reabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan

(X2)

Uji reliabilitas merupakan uji instrumen pada N of Items sebanyak

16 pertanyaan untuk variabel Gaya Kepemimpinan (X2) dengan

menggunakan hasil output SPSS. Kriteria uji reliabilitas adalah

membandingkan Cronbach’s Alpha harus lebih besar dibandingkan

dengan 0,60. Adapun output pengolahan data untuk variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) dapat disajikan berikut ini:

145

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.772 .775 14 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Hasil Reliability Statistics menunjukan Cronbach’s Alpha 0.772 lebih

besar dari 0.60 dengan demikian seluruh N of Items pertanyaan

dinyatakan realibel. Artinya terdapat konsistensi jawaban responden

atas pertanyaan kuesioner yang diajukan pada variabel Gaya

Kepemimpinan (X2).

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X21 .534 X210 .333X22 .537 X211 .237X23 .400 X212 .259X24 .360 X213 .319X26 .390 X214 .438X27 .573 X215 .340X28 .398 X216 .327

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Angka output reability pada variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

merupakan satu kali tahap iterasi variabel X21 sampai dengan X216.

146

5.2.1.2.3 Pengujian Reabilitas Variabel Kinerja Keuangan dan

Non Keuangan (Y)

Uji reliabilitas merupakan uji instrumen pada N of Items sebanyak

13 pertanyaan untuk variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(KIN) dengan menggunakan hasil output SPSS. Kriteria uji reliabilitas

adalah membandingkan Cronbach’s Alpha harus lebih besar

dibandingkan dengan 0,60. Adapun output pengolahan data untuk

variabel Kinerja Kuangan dan Non Keuanagn (Y) dapat disajikan berikut

ini:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items

.922 .921 13 Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Hasil Reliability Statistics menunjukan Cronbach’s Alpha 0,922 lebih

besar dari 0,60 dengan demikian seluruh N of Items pertanyaan

dinyatakan realibel. Artinya terdapat konsistensi jawaban responden

atas pertanyaan kuesioner yang diajukan pada variabel Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan (Y).

147

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Y11 .366 Y18 .595Y12 .712 Y19 .656Y13 .740 Y110 .676Y14 .765 Y111 .706Y15 .625 Y112 .689Y16 .751

Y113 .741Y17 .568

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

5.2.1.3 Pengujian Normalitas

Gambar 5.7Grafik Histogram Normalitas Residual

148

Gambar 5.7 menunjukkan bahwa grafik histrogram normalitas

residual yang membandingkan data observasi dengan distribusi tidak

menceng ke kanan atau ke kiri, sehingga dapat disimpulkan residual

terdistribusi secara normal.

Gambar 5.8Grafik Normal Probability Plot

Gambar 5.8 menunjukkan normal probability plot titik-titik menyebar berhimpit di sekitar diagonal, data residual mengikuti garis diagonalnya. Sehingga dapat disimpulkan residual tersebut berdistribusi normal.

5.2.2 Analisa Antara Hasil Pengujian Reliabilitas Variabel

Budaya Organisasi (X1), Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

dan Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

149

Dilihat dari hasil uji reliabilitas masing-masing variabel disajikan

sebagai berikut:

Tabel 5.17Hasil Pengujian Reliabilitas Seluruh Variabel

Variabel Banyaknya Iterasi Cronbach’s Alpha Keterangan

X1 Budaya Organisasi 3 kali

0,745 (I)0,757 (II)0,762 (III)

0.765 (hasil akhir)

Setelah iterasi ke-3 angka Cronbach’s Alpha makin besar

X2Gaya Kepemimpinan 1 kali

0,749 (I)0.772 (hasil

akhir)

Setelah iterasi Cronbach’s Alpha makin besar

Y Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Tidak iterasi 0.922 -

Sumber data: diolah sendiri

5.2.3 Transformasi Data Ordinal Ke Data Interval Variabel

Pengaruh Budaya Organisasi (X1), Gaya Kepemimpinan

(X2) Terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Menurut Ridwan (2007:30) kegunaan transformasi data ordinal

menjadi data interval untuk memenuhi analisis statistik dengan

metode parametrik.

Rumus yang di pakai untukmentransformasi data ordinal ke data

interval adalah:

I = 50 + 10 * ( - ) /

150

Dimana :

I = data interval yang ditransformasikan

= variabel di dalam indikator yang ditransformasikan

= rata-rata hitung

= standar deviasi

5.2.3.1 Transformasi Data Ordinal ke Data Interval Variabel

Budaya Organisasi (X1)

Cara yang dilakukan adalah melakukan perhitungan dengan

bantuan program SPSS Versi 16.0 yaitu dengan cara seluruh data yang

mempunyai validitas yang telah teruji lulus pada seluruh tahapan

iterasi (data final). Langkah-langkahnya:

(a) buka program SPSS Versi 16.0

(b) klik Transform

(c) Klik Compute Variable

151

(d) Akan muncul icon Target Variable

(e) Isi iX11

(f) Tahap berikutnya klik Numeric Expression

(g) Klik button 50+10*(klik X11)-mean)/stardard

deviation

152

(h) Dan seterusnya sampai ke variabel terakhir

Item Statistics

153

Mean Std. Deviation NX11 3.9910 .74462 111X12 3.8378 .81509 111X13 3.9459 .81840 111X14 4.0000 .66058 111X15 3.8829 .77152 111X19 3.8919 .80172 111X110 3.6757 .85453 111X111 3.8018 .77248 111X118 3.5045 .92318 111X119 3.6036 .81217 111X120 3.2162 .73119 111X121 3.2072 .77597 111X122 3.0991 .92397 111X123 3.1802 1.07194 111X125 3.8829 .73533 111X126 3.4505 .87114 111X127 2.9459 .82943 111Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Hasil transformasi data ordinal ke data interval X11, X12, X13, X14, X15, X19,

X110, X111, X118, X119, X120, X121, X122, X123, X125, X126, X127 disajikan sebagai

berikut:

Tabel 5.18Data Transformasi Variabel Budaya Organisasi (X1)

iX11 iX12 iX13 iX14 iX15 iX19 iX11050,12 51,99 50,66 50,00 51,52 38,88 42,0950,12 51,99 38,44 65,14 51,52 63,82 53,8063,55 64,26 50,66 50,00 51,52 51,35 53,8063,55 64,26 62,88 65,14 51,52 51,35 65,5063,55 51,99 50,66 50,00 51,52 51,35 53,8050,12 51,99 50,66 50,00 38,56 38,88 53,8050,12 51,99 50,66 50,00 51,52 38,88 42,0950,12 27,45 62,88 50,00 51,52 51,35 53,8036,69 39,72 26,22 34,86 25,59 51,35 42,09

154

50,12 51,99 62,88 65,14 51,52 63,82 65,5050,12 51,99 50,66 50,00 64,48 51,35 53,8050,12 51,99 62,88 50,00 51,52 51,35 53,8050,12 51,99 50,66 50,00 51,52 51,35 53,8036,69 39,72 38,44 34,86 38,56 38,88 42,0950,12 51,99 50,66 50,00 51,52 26,40 30,3963,55 64,26 62,88 65,14 64,48 63,82 30,3950,12 51,99 50,66 50,00 51,52 51,35 42,0950,12 51,99 38,44 50,00 51,52 51,35 30,3950,12 51,99 50,66 50,00 51,52 51,35 42,0923,26 27,45 26,22 19,72 25,59 51,35 42,0950,12 51,99 50,66 50,00 51,52 38,88 42,0923,26 27,45 26,22 19,72 25,59 26,40 30,3936,69 39,72 26,22 34,86 25,59 51,35 42,0950,12 51,99 50,66 50,00 64,48 51,35 53,8050,12 39,72 50,66 50,00 64,48 51,35 42,0950,12 64,26 62,88 65,14 64,48 51,35 42,0950,12 51,99 50,66 50,00 38,56 38,88 42,09

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

5.2.3.2 Transformasi Data Ordinal Ke Data Inverval Variabel

Gaya Kepemimpinan (X2)

Cara yang dilakukan adalah melakukan perhitungan dengan

bantuan program SPSS Versi 16.0 yaitu dengan cara seluruh data yang

mempunyai validitas yang telah teruji lulus pada seluruh tahapan

iterasi (data final). Langkah-langkahnya:

(a) buka program SPSS Versi 16.0

(b) klik Transform

(c) Klik Compute Variable

155

(d) Akan muncul icon Target Variable

(e) Isi IX21

(f) Tahap berikutnya klik Numeric Expression

(g) Klik button 50+10*(klik X11)-mean)/stardard

deviation

156

(h) Dan seterusnya sampai ke variabel terakhir

Item Statistics

Mean Std. Deviation NX21 3.7027 .93025 111X22 3.9730 .73187 111X23 3.5135 .85136 111X24 3.3423 .75673 111X26 3.2883 .83544 111X27 3.6486 .66945 111X28 3.2523 .75641 111X210 3.3423 .82567 111X211 3.5315 .77248 111X212 3.0541 .84032 111X213 3.7297 .80843 111X214 3.6757 .75272 111X215 3.8198 .77692 111X216 3.9009 .75021 111Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

157

Hasil transformasi data ordinal ke data interval X21, X22, X23, X24, X26, X27,

X28, X210, X211, X212, X213, X214, X215, X216 disajikan sebagai berikut:

Tabel 5.19Data Transformasi Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

iX21 iX22 iX23 iX24 iX26 iX27 iX2853,20 50,37 55,71 45,48 46,55 40,31 46,6653,20 50,37 55,71 32,26 58,52 55,25 46,6642,45 36,71 43,97 45,48 46,55 40,31 46,6653,20 50,37 55,71 58,69 58,52 55,25 59,8853,20 50,37 55,71 45,48 58,52 55,25 59,8853,20 64,03 67,46 71,91 46,55 55,25 46,6653,20 50,37 55,71 32,26 46,55 40,31 46,6653,20 50,37 55,71 45,48 58,52 55,25 46,6653,20 36,71 43,97 45,48 46,55 40,31 46,6653,20 64,03 55,71 58,69 34,58 55,25 73,1153,20 50,37 55,71 58,69 46,55 55,25 46,6653,20 50,37 55,71 58,69 46,55 55,25 46,6653,20 50,37 43,97 58,69 58,52 55,25 59,8842,45 36,71 43,97 45,48 46,55 40,31 46,6653,20 50,37 55,71 58,69 58,52 55,25 59,8842,45 64,03 32,22 32,26 58,52 40,31 59,8842,45 50,37 55,71 58,69 46,55 55,25 46,6631,70 50,37 55,71 45,48 58,52 55,25 33,4453,20 50,37 55,71 58,69 58,52 55,25 59,8853,20 50,37 55,71 58,69 46,55 55,25 46,6653,20 50,37 55,71 45,48 46,55 40,31 46,6631,70 23,04 32,22 45,48 34,58 40,31 46,6653,20 36,71 43,97 45,48 46,55 40,31 46,6653,20 50,37 55,71 58,69 46,55 55,25 46,6653,20 50,37 55,71 45,48 58,52 55,25 46,6663,95 64,03 55,71 45,48 46,55 55,25 46,6653,20 50,37 43,97 45,48 58,52 55,25 46,6642,45 64,03 32,22 32,26 58,52 55,25 33,4463,95 50,37 43,97 58,69 58,52 55,25 59,8842,45 36,71 43,97 45,48 46,55 40,31 46,66

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

5.2.3.3 Transformasi Data Ordinal Ke Data Interval Variabel

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Cara yang dilakukan adalah melakukan perhitungan dengan

bantuan program SPSS Versi 16.0 yaitu dengan cara seluruh data yang

158

mempunyai validitas yang telah teruji lulus pada seluruh tahapan

iterasi (data final). Langkah-langkahnya:

(a) buka program SPSS Versi 16.0

(b) klik Transform

(c) Klik Compute Variable

(d) Akan muncul icon Target Variable

(e) Isi iY11

(f) Tahap berikutnya klik Numeric Expression

(g) Klik button 50+10*(klik Y11-mean)/stardard

deviation

159

(h) Dan seterusnya sampai ke variabel terakhir

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

Y11 4.0901 .68157 111

Y12 3.9099 .72047 111

Y13 3.8649 .88919 111

Y14 3.9009 .75021 111

Y15 3.9550 .63800 111

Y16 3.8829 .77152 111

Y17 3.9550 .71842 111

Y18 3.5676 .79340 111

Y19 3.6126 .87564 111

Y110 3.6937 .89232 111

Y111 3.8378 .72036 111

Y112 3.6847 .82000 111

Y113 3.7658 .89397 111Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

160

Hasil transformasi data ordinal ke data interval Y11, Y12, Y13, Y14, Y15, Y16,

Y17, Y18, Y19, Y110, Y111, Y112, Y113 disajikan sebagai berikut:

Tabel 5.20Data Transformasi Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

iY11 iY12 iY13 iY14 iY15 iY16 iY1748,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6334,01 23,49 29,03 37,99 35,03 51,52 36,7148,68 51,25 51,52 64,65 66,38 64,48 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 35,03 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 64,5548,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 64,5548,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6334,01 37,37 40,27 37,99 35,03 38,56 36,7148,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 37,37 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6363,35 65,13 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 38,56 64,5548,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6319,33 23,49 29,03 37,99 35,03 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 64,5548,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6363,35 65,13 62,77 64,65 66,38 64,48 64,5534,01 37,37 40,27 37,99 35,03 38,56 36,7163,35 51,25 62,77 51,32 66,38 64,48 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 36,7148,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 36,7163,35 51,25 51,52 51,32 50,71 64,48 36,7148,68 51,25 29,03 37,99 35,03 51,52 36,7163,35 65,13 62,77 64,65 66,38 64,48 64,5563,35 51,25 62,77 64,65 66,38 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52 50,6348,68 51,25 40,27 37,99 35,03 38,56 50,63

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

161

5.2.4 Analisis Data Pengaruh Budaya Organisasi (X1), Gaya

Kepemimpinan (X2) Terhadap Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y)

5.2.4.1 Analisis Data Variabel Budaya Organisasi (X1)

Setelah seluruh variabel Budaya Organisasi (X1) dilakukan

transformasi data ordinal ke data interval kemudian dijumlahkan

seluruh nilai skala interval tersebut yang nampak dalam tabal 5.21

berikut ini:

Tabel 5.21Seluruh Data Transformasi Variabel Budaya Organisasi (X1)

No. iX11 iX12 iX13 iX14 iX15 iX191 50,12 51,99 50,66 50,00 51,52 38,882 50,12 51,99 38,44 65,14 51,52 63,823 63,55 64,26 50,66 50,00 51,52 51,354 63,55 64,26 62,88 65,14 51,52 51,355 63,55 51,99 50,66 50,00 51,52 51,356 50,12 51,99 50,66 50,00 38,56 38,887 50,12 51,99 50,66 50,00 51,52 38,888 50,12 27,45 62,88 50,00 51,52 51,359 36,69 39,72 26,22 34,86 25,59 51,35

10 50,12 51,99 62,88 65,14 51,52 63,8211 50,12 51,99 50,66 50,00 64,48 51,3512 50,12 51,99 62,88 50,00 51,52 51,3513 50,12 51,99 50,66 50,00 51,52 51,3514 36,69 39,72 38,44 34,86 38,56 38,8815 50,12 51,99 50,66 50,00 51,52 26,4016 63,55 64,26 62,88 65,14 64,48 63,8217 50,12 51,99 50,66 50,00 51,52 51,3518 50,12 51,99 38,44 50,00 51,52 51,3519 50,12 51,99 50,66 50,00 51,52 51,3520 23,26 27,45 26,22 19,72 25,59 51,35

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

162

111 36,69 51,99 50,66 50,00 51,52 51,35Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Langkah-langkahnya :

(a) buka program SPSS Versi 16.0

(b) klik Transform

(c) Klik Compute Variable

(d) Akan muncul icon Target Variable

(e) Isi Budaya Organisasi

(f) Tahap berikutnya klik Numeric Expression

(g) Lalu di Numeric Expression di isi dengan cara pindahkan klik iX11+ iX12 + iX13 + iX14 + iX15 + iX19 + iX110 + iX111 + iX118 + iX119 + iX120 + iX121 + iX122 + iX123 + iX125 + iX126 + iX127

163

(h) Setelah itu klik Ok

5.2.4.2 Analisis Data Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

Setelah seluruh variabel Gaya Kepemimpinan (X2) dilakukan

transformasi data ordinal ke data interval kemudian dijumlahkan

seluruh nilai skala interval tersebut yang nampak dalam tabal 5.22

berikut ini:

164

Tabel 5.22Seluruh Data Transformasi Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

No. iX21 iX22 iX23 iX24 iX26 iX271 53,20 50,37 55,71 45,48 46,55 40,312 53,20 50,37 55,71 32,26 58,52 55,253 42,45 36,71 43,97 45,48 46,55 40,314 53,20 50,37 55,71 58,69 58,52 55,255 53,20 50,37 55,71 45,48 58,52 55,256 53,20 64,03 67,46 71,91 46,55 55,257 53,20 50,37 55,71 32,26 46,55 40,318 53,20 50,37 55,71 45,48 58,52 55,259 53,20 36,71 43,97 45,48 46,55 40,31

10 53,20 64,03 55,71 58,69 34,58 55,2511 53,20 50,37 55,71 58,69 46,55 55,2512 53,20 50,37 55,71 58,69 46,55 55,2513 53,20 50,37 43,97 58,69 58,52 55,2514 42,45 36,71 43,97 45,48 46,55 40,3115 53,20 50,37 55,71 58,69 58,52 55,2516 42,45 64,03 32,22 32,26 58,52 40,3117 42,45 50,37 55,71 58,69 46,55 55,2518 31,70 50,37 55,71 45,48 58,52 55,2519 53,20 50,37 55,71 58,69 58,52 55,2520 53,20 50,37 55,71 58,69 46,55 55,25

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

111 42,45 50,37 32,22 45,48 34,58 25,37Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Langkah-langkahnya :

(a) buka program SPSS Versi 16.0

(b) klik Transform

(c) Klik Compute Variable

165

(d) Akan muncul icon Target Variable

(e) Isi Gaya Kepemimpinan

(f) Tahap berikutnya klik Numeric Expression

(g) Lalu di Numeric Expression di isi dengan cara pindahkan klik iX21 + iX22 + iX23 + iX24 + iX26 + iX27 + iX28 + iX210 + iX211 + iX212 + iX213 + iX214 + iX215 + iX216

166

(h) Setelah itu klik Ok

5.2.4.3 Analisis Data Variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y)

Setelah seluruh variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

dilakukan transformasi data ordinal ke data interval kemudian

dijumlahkan seluruh nilai skala interval tersebut yang nampak dalam

tabal 5.23 berikut ini:

167

Tabel 5.23Seluruh Data Transformasi Variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y)

No. iY11 iY12 iY13 iY14 iY15 iY161 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,522 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,523 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,524 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,525 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,526 34,01 23,49 29,03 37,99 35,03 51,527 48,68 51,25 51,52 64,65 66,38 64,488 48,68 51,25 51,52 51,32 35,03 51,529 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52

10 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,5211 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,5212 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,5213 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,5214 34,01 37,37 40,27 37,99 35,03 38,5615 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,5216 48,68 37,37 51,52 51,32 50,71 51,5217 63,35 65,13 51,52 51,32 50,71 51,5218 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 38,5619 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,5220 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

……… dst

111 48,68 51,25 51,52 51,32 50,71 51,52Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Langkah-langkahnya:

(a) buka program SPSS Versi 16.0

(b) klik Transform

(c) Klik Compute Variable

168

(d) Akan muncul icon Target Variable

(e) Isi Budaya Organisasi

(f) Tahap berikutnya klik Numeric Expression

(g) Lalu di Numeric Expression di isi dengan cara pindahkan klik iY11 + iY12 + iY13 + iY14 + iY15 + iY16 + iY17 + iY18 + iY19 + iY110 + iY111 + iY112 + iY113

169

(h) Setelah itu klik Ok

5.2.4.4 Hasil Akhir Transformasi Data Ordinal Ke Interval

Seluruh Variabel

Adapun hasil akhir transformasi data ordinal ke interval akan

disajikan berikut:

170

Tabel 5.24Hasil Akhir Transformasi Seluruh Variabel

No. Budaya Organisasi

Gaya Kepemimpina

nKinerja

Keuangan1 766,27 700,85 605,152 886,85 664,64 652,433 890,79 662,04 605,634 1.009,55 815,16 677,645 816,94 740,77 665,456 883,50 778,72 557,817 803,58 610,72 684,168 859,44 752,74 661,979 706,87 623,74 570,60

10 915,38 706,72 691,5611 931,21 741,45 677,6412 875,48 741,11 677,6413 908,19 729,50 677,6414 721,06 599,89 509,4715 843,39 778,20 677,6416 936,39 692,46 662,3617 765,50 729,45 682,1718 724,05 679,75 667,1819 755,02 766,09 677,6420 692,77 741,11 677,64

……..dst ……..dst ……..dst ……..dst

111 730,97 576,51 677,64Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Angka variabel Budaya Organisasi (X1), variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) dan variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(Y) akan dilakukan pengolahan data guna menguji hipotesis yang telah

disusun pada Bab I, yaitu terdapat pengaruh Budaya Organisasi dan

Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

baik secara parsial maupun secara simultan.

Langkah-langkah yang dilakukan adalah:

171

(a) Memindahkan seluruh data variabel Budaya

Organisasi (X1), Gaya Kepemimpinan (X2) dan Kinerja Keuangan dan

Non Keuangan (Y) yang sudah dilakukan penjumlahan dari tiap-tiap

interval data ke form baru SPSS

(b) Copy data setiap sum ke data view

(c) Klik view variable kemudian mengisi nama

variabel X1, X2 dan Y

(d) Klik Analyze, Regression, Linier sampai muncul

tampilan Linier Regression

(e) Isi kolom Dependent dengan variabel Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan (Y)

(f) Isi kolom Independent(s) dengan semua variabel

Budaya Organisasi (X1) dan Gaya Kepemimpinan (X2)

172

(g) Kemudian klik Statistics sampai muncul tampilan

menu Linier Regression

(h) Contreng semua pilihan ada pada Regression

Coefficients dan Residuals lalu klik Continue

(i) Lalu klik Plots sampai muncul tampilan menu

Linier Regression:Plots, kemudian masukan DEPENDENT ke kolom Y

dan ZPRED ke kolom X dan contreng semua yang ada, kemudian

klik Continue

173

(j) Kemudian klik OK

5.2.5 Hasil Pengolahan Data Untuk Pengujian Hipotesis

5.2.5.1 Korelasi

Korelasi dilakukan untuk mengetahui hubungan antara variabel

independen yang ada dalam penelitian.

174

Tabel 5.25Hasil Korelasi antara Variabel Independen

Correlations

Kinerja Keuangan

Budaya Organisasi

Gaya Kepemimpina

nPearson Correlation

KinerjaKeuangan 1.000 .306 .638BudayaOrganisasi .306 1.000 .517GayaKepemimpinan .638 .517 1.000

Sig. (1-tailed) KinerjaKeuangan . .001 .000BudayaOrganisasi .001 . .000GayaKepemimpinan .000 .000 .

N KinerjaKeuangan 111 111 111BudayaOrganisasi 111 111 111GayaKepemimpinan 111 111 111

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Dari tabel 5.25 didapatkan hasil hubungan sebagai berikut:

Variabel KeteranganBudaya

Organisasi (X1)

Gaya Kepemimpin

an (X2)

Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y)

Budaya Organisas

i (X1)

Angka Korelasi 0.517 0.306Angka Signifikansi

0.000 0.001Keeratan Hubungan

Kuat LemahArah Hubungan Positif Negatif

Gaya Kepemimpinan (X2)

Angka Korelasi 0.638Angka Signifikansi

0.000Keeratan Hubungan

KuatArah Hubungan Positif

Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y)

Angka KorelasiAngka SignifikansiKeeratan HubunganArah Hubungan

175

5.2.5.2 Hasil Pengolahan Data dengan Path Analysis (Analsa

Jalur)

5.2.5.2.1 Analisa Regresi Secara Keseluruhan (Simultan)

Berikut ini adalah hasil analisa regresi berganda dengan

menggunakan data interval tiga variabel yang diteliti adalah sebagai

berikut:

Tabel 5.26Identifikasi Variabel Penelitian Budaya Organisasi (X1), Gaya

Kepemimpinan (X2) dan Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Variables Entered/Removedb

Model Variables EnteredVariables Removed Method

1 GayaKepemimpinan, BudayaOrganisasia

. Enter

a. All requested variables entered.b. Dependent Variable: KinerjaKeuangan

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Dari Tabel 5.26 diatas variabel X1 = Budaya Organisasi, X2 = Gaya

Kepemimpinan dan Y = Kinerja Keuangan dan Non Keuangan tidak ada

yang dihilangkan, semua variabel dapat diasumsikan ke dalam regresi

berikutnya.

176

Setelah mengidentifikasi pengaruh Variabel X1 (Budaya Organisasi),

X2 (Gaya Kepemimpinan) terhadap Y (Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan, diperoleh tabel-tabel yang menunjukkan tingkat korelasi

sebagai berikut:

Tabel 5.27Korelasi Secara Simultan

Correlations

Kinerja Keuangan

Budaya Organisasi

Gaya Kepemimpina

nPearson Correlation

KinerjaKeuangan 1.000 .306 .638BudayaOrganisasi .306 1.000 .517GayaKepemimpinan .638 .517 1.000

Sig. (1-tailed)

KinerjaKeuangan . .001 .000BudayaOrganisasi .001 . .000GayaKepemimpinan .000 .000 .

N KinerjaKeuangan 111 111 111BudayaOrganisasi 111 111 111GayaKepemimpinan 111 111 111

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Tabel 5.28Coefficients Secara Simultan

Coefficientsa

177

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

95% Confidence

Interval for B Correlations

Collinearity

Statistics

BStd. Error Beta

Lower Bound

Upper Bound

Zero-order

Partial Part

Toleranc

e VIF1 (Constant) 78.095 82.34

4 .948 .345 -85.126

241.316

Budaya Organisasi -.039 .102 -.033 -.380 .704 -.241 .163 .306 -.037 -.02

8 .733 1.365

Gaya Kepemimpinan

.864 .114 .655 7.571 .000 .638 1.090 .638 .589 .561 .733 1.36

5

a. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Tabel 5.29Anova Secara Simultan

ANOVAb

ModelSum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 390215.772 2 195107.886 37.179 .000a

Residual 566759.449 108 5247.773Total 956975.221 110

a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan, BudayaOrganisasib. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Tabel 5.30Koefisien Determinasi Simultan (Model Summary Simultan)

Model Summaryb

178

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the Estimate

Durbin-Watson

1 .639a .408 .397 72.44151 1.815a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan, BudayaOrganisasib. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

5.2.5.2.2 Menganalisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan (X2)

terhadap Budaya Organisasi (X1)

Berikut ini adalah analisa regresi berganda dengan menggunakan

data interval hubungan antar dua variabel independen yang di teliti

adalah sebagai berikut:

Tabel 5.31Identifikasi Variabel Penelitian

Gaya Kepemimpinan (X2) dan Budaya Organisasi (X1)

Variables Entered/Removedb

Model Variables EnteredVariables Removed Method

1 GayaKepemimpinana . Enter

a. All requested variables entered.b. Dependent Variable: BudayaOrganisasi

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

179

Dari Tabel 5.31 diatas variabel X1 = Budaya Organisasi dan X2 =

Gaya Kepemimpinan tidak ada yang dihilangkan, semua variabel dapat

diasumsikan ke dalam regresi berikutnya.

Setelah mengidentifikasi pengaruh Variabel X2 (Gaya

Kepemimpinan) terhadap X1 (Budaya Organisasi) diperoleh tabel-tabel

yang menunjukkan tingkat korelasi sebagai berikut:

Tabel 5.32Korelasi Gaya Kepemimpinan (X2) terhadap Budaya Organisasi

(X1)

Correlations

Budaya Organisasi

Gaya Kepemimpinan

Pearson Correlation

BudayaOrganisasi 1.000 .517GayaKepemimpinan .517 1.000

Sig. (1-tailed) BudayaOrganisasi . .000GayaKepemimpinan .000 .

N BudayaOrganisasi 111 111GayaKepemimpinan 111 111

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Pengujian hipotesis tentang pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan

(X2) terhadap variabel Budaya Organisasi (X1), dilakukan dengan cara

membandingkan besaranya p-value pada kolom sig dengan level of

significant (a) sebesar 0,05 dengan kriteria penerimaan dan penolakan

hipotesis yang diusulkan sebagai berikut:

Ho diterima jika F atau thitung < F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

180

Ho ditolak jika F atau thitung > F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Ha diterima jika F atau thitung > F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Ha ditolak jika F atau thitung < F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Dimana:

Ho : Tidak ada pengaruh antara variabel Gaya Kepemimpinan

terhadap variabel Budaya Organisasi

Ha : Ada pengaruh antara variabel Gaya Kepemimpinan terhadap

variabel Budaya Organisasi

Untuk menguji hipotesis dari pengaruh kedua variabel tersebut

dapat diketahui dengan melihat tabel ANOVA dan Coefficients dibawah

ini:

ANOVAb

ModelSum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 184192.440 1 184192.440 39.758 .000a

Residual 504984.656 109 4632.887Total 689177.096 110

a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan

181

ANOVAb

ModelSum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 184192.440 1 184192.440 39.758 .000a

Residual 504984.656 109 4632.887Total 689177.096 110

b. Dependent Variable: BudayaOrganisasiSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Berdasarkan tabel ANOVA didapatkan Fhitung sebanyak 39.758 serta

p-value pada kolom sig 0,000 < 0,05 level of significant (a) maka Ho

ditolak dan Ha diterima. Artinya ada pengaruh antara variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) dengan variabel Budaya Organisasi (X1).

Sedangkan besarnya pengaruh dapat diketahui dengan melihat angka

pada tabel Coefficients kolom Beta atau Standardized Coefficients

sebesar 0,517.

Selanjutnya untuk menghitung besarnya pengaruh variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) terhadap variabel Budaya Organisasi (X1) terdapat

dalam tabel berikut ini:

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.B Std. Error Beta

1 (Constant) 444.836 64.581 6.888 .000

GayaKepemimpinan .579 .092 .517 6.305 .000

a. Dependent Variable: BudayaOrganisasiSumber data: Output SPSS Versi 16.0

182

Berdasarkan tabel Coefficients kolom Beta atau Standardized

Coefficients besarnya pengaruh variabel Gaya Kepemipinan (X2)

terhadap variabel Budaya Organisasi (X1) diperoleh sebesar 0,517,

maka besarnya pengaruh variabel lain (1), yang mempengaruhi

variabel Budaya Organisasi (X1), dapat dihitung sebagai berikut:

PY11 =

Kerangka hubungan kausal empiris antara variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) terhadap variabel Budaya Organisasi (X1), dapat

dibuat melalui persamaan struktural sebagai berikut:

Struktur : Y1 = PX1X2 X2 + Px11 1

Y1 = 0,517 X2 + 0,694 1

Model Summaryb

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the

Estimate

Durbin-Watson

1 .517a .267 .261 68.06531 1.691

a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan

b. Dependent Variable: BudayaOrganisasiSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Besarnya angka Adjusted Rsquare (R2) adalah 0,261. Angka

tersebut dapat digunakan untuk melihat besarnya pengaruh variabel

Gaya Kepemimpinan (X2) terhadap variabel Budaya Organisasi (X1)

dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KD) dengan

menggunakan rumus sebagai berikut:

KD = R2 x 100%

KD = 0,261 x 100%

183

KD = 26,1%

Maka didapatkan kesimpulan, variabel Budaya Organisasi (X1) dapat

diterangkan dengan menggunakan variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

sebesar 26,1% sedangkan sisanya sebesar 73,9% (100% - 26,1%)

disebabkan oleh variabel-variabel lain diluar model ini.

5.2.5.2.3 Menganalisis Pengaruh Budaya Organisasi (X1)

terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Berikut ini adalah analisa regresi berganda dengan menggunakan

data interval hubungan antar satu variabel independen dengan satu

variabel dependen yang di teliti adalah sebagai berikut:

Tabel 5.33Identifikasi Variabel Penelitian Budaya Organisasi (X1) dan

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)Variables Entered/Removedb

Model Variables EnteredVariables Removed Method

1 BudayaOrganisasia . Entera. All requested variables entered.b. Dependent Variable: KinerjaKeuangan

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Dari Tabel 5.33 diatas variabel X1 = Budaya Organisasi dan Y =

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan tidak ada yang dihilangkan,

semua variabel dapat diasumsikan ke dalam regresi berikutnya.

Setelah mengidentifikasi pengaruh Variabel X1 (Budaya Organisasi)

terhadap Y (Kinerja keuangan dan Non Keuangan), diperoleh tabel-

tabel yang menunjukkan tingkat korelasi sebagai berikut:

184

Tabel 5.34Korelasi Budaya Organisasi (X1)

terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Correlations

Kinerja Keuangan

Budaya Organisasi

Pearson Correlation

KinerjaKeuangan 1.000 .306BudayaOrganisasi .306 1.000

Sig. (1-tailed) KinerjaKeuangan . .001BudayaOrganisasi .001 .

N KinerjaKeuangan 111 111BudayaOrganisasi 111 111

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Pengujian hipotesis tentang pengaruh variabel Budaya Organisasi

(X1) terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y),

dilakukan dengan cara membandingkan besaranya p-value pada kolom

sig dengan level of significant (a) sebesar 0,05 dengan kriteria

penerimaan dan penolakan hipotesis yang diusulkan sebagai berikut:

Ho diterima jika F atau thitung < F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Ho ditolak jika F atau thitung > F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Ha diterima jika F atau thitung > F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Ha ditolak jika F atau thitung < F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

185

Dimana:

Ho : Tidak ada pengaruh antara variabel Budaya Organisasi

terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Ha : Ada pengaruh antara variabel Budaya Organisasi terhadap

variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Untuk menguji hipotesis dari pengaruh kedua variabel tersebut

dapat diketahui dengan melihat tabel ANOVA dan Coefficients dibawah

ini:

ANOVAb

ModelSum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 89427.160 1 89427.160 11.236 .001a

Residual 867548.061 109 7959.157Total 956975.221 110

a. Predictors: (Constant), BudayaOrganisasib. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Berdasarkan tabel ANOVA didapatkan Fhitung sebanyak 11.236 serta

p-value pada kolom sig 0,001 < 0,05 level of significant (a) maka Ho

ditolak dan Ha diterima. Artinya ada pengaruh antara variabel Budaya

Organisasi (X1) dengan variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(Y). Sedangkan besarnya pengaruh dapat diketahui dengan melihat

angka pada tabel Coefficients kolom Beta atau Standardized

Coefficients sebesar 0,306.

186

Selanjutnya untuk menghitung besarnya pengaruh variabel Budaya

Organisasi (X1) terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(Y) terdapat dalam tabel berikut ini:

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.B Std. Error Beta1 (Constant) 343.810 91.737 3.748 .000

BudayaOrganisasi .360 .107 .306 3.352 .001a. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Berdasarkan tabel Coefficients kolom Beta atau Standardized

Coefficients besarnya pengaruh variabel Budaya Organisasi (X1)

terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) diperoleh

sebesar 0,306, maka besarnya pengaruh variabel lain (1), yang

mempengaruhi variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y),

dapat dihitung sebagai berikut:

PY11 =

Kerangka hubungan kausal empiris antara variabel Budaya

Organisasi (X1) terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(Y), dapat dibuat melalui persamaan struktural sebagai berikut:

Struktur : Y1 = PY1X1 X1 + PY11 1

Y1 = 0,306 X1 + 0,833 1

187

Model Summaryb

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the Estimate

Durbin-Watson

1 .306a .093 .085 89.21410 1.378a. Predictors: (Constant), BudayaOrganisasib. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Besarnya angka Adjusted Rsquare (R2) adalah 0,085. Angka

tersebut dapat digunakan untuk melihat besarnya pengaruh variabel

Budaya Organisasi (X1) terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KD)

dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

KD = R2 x 100%

KD = 0,085 x 100%

KD = 8,5%

Maka didapatkan kesimpulan, variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) dapat diterangkan dengan menggunakan variabel

Budaya Organisasi (X1) sebesar 8,5% sedangkan sisanya sebesar

91,5% (100% - 8,5%) disebabkan oleh variabel-variabel lain diluar

model ini.

5.2.5.2.4 Menganalisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan (X2)

terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Berikut ini adalah analisa regresi berganda dengan menggunakan

data interval hubungan antar satu variabel independen dengan satu

variabel dependen yang di teliti adalah sebagai berikut:

188

Tabel 5.35Identifikasi Variabel Penelitian Gaya Kepemimpinan (X2) dan

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)Variables Entered/Removedb

Model Variables EnteredVariables Removed Method

1 GayaKepemimpinana . Entera. All requested variables entered.b. Dependent Variable: KinerjaKeuangan

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Dari Tabel 5.35 diatas variabel X2 = Gaya Kepemimpinan dan Y =

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan tidak ada yang dihilangkan,

semua variabel dapat diasumsikan ke dalam regresi berikutnya.

Setelah mengidentifikasi pengaruh Variabel X2 (Gaya

Kepemimpinan) terhadap Y (Kinerja keuangan dan Non Keuangan),

diperoleh tabel-tabel yang menunjukkan tingkat korelasi sebagai

berikut:

Tabel 5.36Korelasi Gaya Kepemimpinan (X2)

terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

189

Correlations

Kinerja Keuangan

Gaya Kepemimpinan

Pearson Correlation

KinerjaKeuangan 1.000 .638GayaKepemimpinan .638 1.000

Sig. (1-tailed) KinerjaKeuangan . .000GayaKepemimpinan .000 .

N KinerjaKeuangan 111 111GayaKepemimpinan 111 111

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Pengujian hipotesis tentang pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan

(X2) terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y),

dilakukan dengan cara membandingkan besaranya p-value pada kolom

sig dengan level of significant (a) sebesar 0,05 dengan kriteria

penerimaan dan penolakan hipotesis yang diusulkan sebagai berikut:

Ho diterima jika F atau thitung < F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Ho ditolak jika F atau thitung > F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Ha diterima jika F atau thitung > F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Ha ditolak jika F atau thitung < F atau ttabel, atau nilai p-value

pada kolom sig > level of significant (a)

Dimana:

Ho : Tidak ada pengaruh antara variabel Gaya Kepemimpinan

terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

190

Ha : Ada pengaruh antara variabel Gaya Kepemimpinan terhadap

variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Untuk menguji hipotesis dari pengaruh kedua variabel tersebut

dapat diketahui dengan melihat tabel ANOVA dan Coefficients dibawah

ini:

ANOVAb

ModelSum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 389456.769 1 389456.769 74.801 .000a

Residual 567518.452 109 5206.591

Total 956975.221 110

a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan

b. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Berdasarkan tabel ANOVA didapatkan Fhitung sebanyak 74.801 serta

p-value pada kolom sig 0,000 < 0,05 level of significant (a) maka Ho

ditolak dan Ha diterima. Artinya ada pengaruh antara variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) dengan variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y). Sedangkan besarnya pengaruh dapat diketahui dengan

melihat angka pada tabel Coefficients kolom Beta atau Standardized

Coefficients sebesar 0,638.

191

Selanjutnya untuk menghitung besarnya pengaruh variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) terdapat dalam tabel berikut ini:

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.B Std. Error Beta1 (Constant) 60.849 68.463 .889 .376

GayaKepemimpinan .842 .097 .638 8.649 .000a. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Berdasarkan tabel Coefficients kolom Beta atau Standardized

Coefficients besarnya pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) diperoleh

sebesar 0,638, maka besarnya pengaruh variabel lain (1), yang

mempengaruhi variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y),

dapat dihitung sebagai berikut:

PY11 =

Kerangka hubungan kausal empiris antara variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y), dapat dibuat melalui persamaan struktural sebagai

berikut:

Struktur : Y1 = PY1X2 X2 + PY11 1

Y1 = 0,638 X2 + 0,601 1

Model Summaryb

192

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the Estimate

Durbin-Watson

1 .638a .407 .402 72.15671 1.797a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinanb. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Besarnya angka Adjusted Rsquare (R2) adalah 0,402. Angka

tersebut dapat digunakan untuk melihat besarnya pengaruh variabel

Gaya Kepemimpinan (X2) terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KD)

dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

KD = R2 x 100%

KD = 0,402 x 100%

KD = 40,2%

Maka didapatkan kesimpulan, variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) dapat diterangkan dengan menggunakan variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) sebesar 40,2% sedangkan sisanya sebesar 59,8%

(100% - 40,2%) disebabkan oleh variabel-variabel lain diluar model ini.

5.2.6 Model Persamaan Ekonometrik (Pengaruh Simultan,

Parsial, Uji t, Uji F)

Berikut ini adalah model persamaan ekonometrik pengaruh

simultan, parsial, uji t dan uji F dari variabel Budaya Organisasi (X1)

dan Gaya Kepemimpinan (X2) terhadap Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) :

193

Tabel 5.37Model Persamaan Ekonometrik

No. Hubungan Antar Variabel Model Persamaan Ekonometrik1. Pengaruh Simultan Y = 78,095 – 0,039X1 + 0,864X2

+ 60,3%2. Pengaruh Parsial X2 terhadap

X1

Y1 = 0,517 X2 + 0,694 1

3. Pengaruh Parsial X1 terhadap

Y

Y1 = 0,306 X1 + 0,833 1

4. Pengaruh Parsial X2 terhadap

Y

Y1 = 0,638 X2 + 0,601 1

5. Uji t Uji t = 0,306 X1 + 0,638 X2

6. Uji F Uji F = 78,095 – 0,039X1 + 0,864X2

BAB VI

INTERPRETASI HASIL PENELITIAN

6.1 Interprestasi Hasil Penelitian Pengaruh Budaya Organisasi

(X1), Gaya Kepemimpinan (X2) Terhadap Kinerja Keuangan

dan Non Keuangan (Y) Secara Parsial, Simultan, dan Antar

Variabal

Pada Bab ini akan dilakukan interprestasi penelitian meliputi: (a)

interprestasi pengaruh secara parsial, (b) interprestasi pengaruh

194

secara simultan, (c) interprestasi antar variabel Independen, (d)

interprestasi di luar model dan (e) interprestasi dikaitkan dengan

penelitian sebelumnya. Interprestasi ini merupakan pengujian berfikir

deduksi dan induksi sebagai pentahapan dalam tangga-tanga ilmiah.

Interprestasi hasil penelitian adalah menganalisis hasil persamaan

matematik dalam bentuk regresi dan korelasi seperti yang nampak

pada persamaan ini:

Y = 0 + 1X1 + 2X2 +

Y = 78,095 – 0,039X1 + 0,864X2

Uji (tparsial) = (0,704) (0,000*)

Parsial = (0,306) (0,638) (pengaruh parsial)

Uji (Fsimultan) = (0,000*) lihat di Anova F

Adj Rsquare = (0,397*) atau 39,7% (pengaruh simultan)

Alpha = 0,05

(*) = significant

Dimana:

Y = Kinerja Keuangan dan Non KeuanganX1 = Budaya OrganisasiX2 = Gaya Kepemimpinan0 = Konstanta1, 2 = Koefisien = Error terms (kesalahan atau pengaruh di luar Model)

Coefficientsa

195

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.B Std. Error Beta1 (Constant) 78.095 82.344 .948 .345

BudayaOrganisasi -.039 .102 -.033 -.380 .704GayaKepemimpinan .864 .114 .655 7.571 .000

a. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Correlations

Kinerja Keuangan

Budaya Organisasi

Gaya Kepemimpinan

Pearson Correlation

KinerjaKeuangan 1.000 .306 .638

BudayaOrganisasi .306 1.000 .517

GayaKepemimpinan .638 .517 1.000

Sig. (1-tailed) KinerjaKeuangan . .001 .000

BudayaOrganisasi .001 . .000

GayaKepemimpinan .000 .000 .

N KinerjaKeuangan 111 111 111

BudayaOrganisasi 111 111 111

GayaKepemimpinan 111 111 111Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

ANOVAb

ModelSum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 390215.772 2 195107.886 37.179 .000a

Residual 566759.449 108 5247.773Total 956975.221 110

a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan, BudayaOrganisasi

196

ANOVAb

ModelSum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 390215.772 2 195107.886 37.179 .000a

Residual 566759.449 108 5247.773Total 956975.221 110

b. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Model Summaryb

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the

Estimate

Durbin-Watson

1 .639a .408 .397 72.44151 1.815

a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan, BudayaOrganisasi

b. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

Gambar 6.1Model Struktur Penelitian

Adjuste Rsquare = (0,397*) atau 39,7%

Budaya Organisasi

(x1)

Kepemimpinan(x2)

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

(y)

0,603 atau 60,3%(0,306)

Non Sig (0,704)

(0,638)Sig (0,000*)

(0,517)Sig (0,000*)

197

6.1.1 Interprestasi Hasil Penelitian Pengaruh Budaya

Organisasi (X1) Terhadap Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) Secara Parsial Uji t

Interprestasi pengaruh Budaya Organisasi atau (X1) terhadap

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan atau (Y) sebesar (0,306)

dinyatakan non signifikan pada aplha 0,05. Artinya variabel Budaya

Organisasi memiliki 2 (dua) sub variabel yaitu: sub variabel budaya

organisasi mengacu ke sistem makna bersama yang dianut oleh

anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi lain,

Robbins (2006:721), sub variabel budaya nasional adalah budaya yang

tumbuh dan berkembang dalam sebuah negara, Hofstede (1980:161).

Sub variabel budaya organisasi, Robbins (2006:721) memiliki 7 (tujuh)

dimensi meliputi (1) Dimensi inovasi dan pengambilan risiko, sejauh

mana para karyawan didorong agar inovatif dan mengambil risiko, (2)

Dimensi perhatian terhadap detail, sejauh mana para karyawan

diharapkan memperlihatkan presisi [kecermatan], analisis, dan

perhatian terhadap detail, (3) Dimensi hasil, sejauh mana manajemen

memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses

yang digunakan unuk mencapai hasil itu, (4) Dimensi orientasi orang,

sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil-

hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu, (5) Dimensi orientasi

tim, sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan berdasarkan tim

bukannya berdasarkan individu, (6) Dimensi keagresifan, sejauh mana

orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai, (7)

Dimensi kemantapan, sejauh mana kegiatan organisasi menenkanan

198

dipertahankannya status quo bukannya pertumbuhan. Sub variabel

budaya organisasi Hofstede (1980:161) memiliki 5 (lima) dimensi

meliputi (1) Dimensi tingkat kekuasaan (power distance) antara

bawahan dengan atasan, (2) Dimensi struktur sosial, (3) Dimensi

penghindaran ketidakpastian, sejauh mana anggota masyarakat

merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu atau tidak diketahui

sebelumnya, (4) Dimensi perbedaan peran gender, (5) Dimensi

orientasi waktu terhadap nilai-nilai tradisional masyarakat. Variabel

Budaya Organisasi memiliki 23 (duapuluh tiga) indikator meliputi (a)

Indikator inovatif : Budaya organisasi dalam bentuk inovasi dan

pengambilan risiko mendorong agar para pegawai memiliki sisi

inovatif, (b) Indikator mengambil risiko : Budaya organisasi dalam

bentuk inovasi dan pengambilan risiko mendorong sejauh mana para

pegawai mampu mengambil risiko, (c) Indikator presisi (kecermatan) :

Budaya organisasi berupa perhatian terhadap detail diharapkan para

pegawai memperlihatkan presisi (kecermatan), (d) Indikator analisis :

Budaya organisasi berupa perhatian terhadap detail diharapkan sejauh

mana para pegawai memperlihatkan cara analisis yang baik, (e)

Indikator perhatian terhadap detail : Budaya organisasi berupa

perhatian terhadap detail memperlihatkan sejauh mana para pegawai

mempunyai perhatian terhadap sesuatu yang lebih detail, (f) Indikator

perhatian terhadap hasil : Budaya organisasi dalam kaitannya dengan

orientasi hasil, sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada

hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan, (g) Indikator

keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil : Budaya

199

organisasi dalam kaitannya dengan orientasi orang, sejauh mana

keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil-hasil pada

orang-orang di dalam organisasi, (h) Indikator berdasar tim : Budaya

organisasi dalam kaitannya dengan orientasi tim mengorganisasikan

kegiatan kerja berdasar tim, (i) Indikator berdasar individu : Budaya

organisasi dalam kaitannya dengan orientasi tim mengorganisasikan

kegiatan kerja bukan berdasar individu, (j) Indikator agresif : Budaya

organisasi dalam keagresifan menunjukkan sejauh mana orang-orang

itu dapat menunjukan sifat agresif bukannya santai-santai, (k) Indikator

kompetitif : Budaya organisasi dalam keagresifan menunjukkan sejauh

mana orang-orang itu dapat menunjukkan sifat kompetitif bukannya

santai-santai, (l) Indikator status quo : Budaya organisasi dalam

kemantapan menekankan sejauh mana kegiatan dilakukan untuk

mempertahankan status quo, (m) Indikator pertumbuhan : Budaya

organisasi dalam kemantapan menekankan sejauh mana kegiatan

dilakukan bukannya untuk pertumbuhan organisasi, (n) Indikator jarak

kekuasaan yang lebar (large power distance) : Budaya organisasi

berupa tingkat kekuasaan (power distance) menyangkut jarak

kekuasan yang lebar menunjukkan orang yang tidak memiliki

kekuasaan cenderung bergantung kepada orang yang memiliki

kekuasaan, Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan (power

distance) menyangkut jarak kekuasan yang lebar dapat diibaratkan

kekuasaan hanya milik orang tertentu yang memiliki kedudukan, (o)

Indikator jarak kekuasaan yang sempit (small power distance) : Budaya

organisasi berupa tingkat kekuasaan (power distance) menyangkut

200

jarak kekuasaan yang sempit memperlihatkan tingkat ketergantungan

orang-orang yang tidak memiliki kekuasaan cenderung rendah kepada

yang memiliki kekuasaan, Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan

(power distance) menyangkut jarak kekuasaan yang sempit

dicerminkan dari kelompok yang berkuasa maupun yang tidak

berkuasa sesungguhnya saling tergantung, (p) Indikator

induvidualisme (individualism) : Budaya organisasi dalam bentuk

struktur sosial memperlihatkan ada sekelompok masyarakat yang

cenderung lebih individual (individualisme), (q) Indikator kolektivisme

(collectivism) : Budaya organisasi dalam bentuk struktur sosial

memperlihatkan ada kelompok masyarakat yang lain lebih

kolektivisme (tidak bisa mengutamakan kepentingan dirinya sendiri) (r)

Indikator toleransi yang relatif rendah terhadap situasi ketidakpastian

(strong uncertainty avoidance) : Budaya organisasi dalam bentuk

penghindaran ketidakpastian, toleransi yang relatif rendah (upaya

yang sangat kuat untuk menghindari) terhadap situasi ketidakpastian,

(s) Indikator Toleransi terhadap ketidakpastian (weak uncertainty

avoidance) : Budaya organisasi dalam bentuk penghindaran

ketidakpastian, toleran terhadap situasi ketidakpastian, masalah atau

kasus merupakan kejadian yang wajar sehingga tidak perlu diributkan,

(t) Indikator membedakan secara jelas peran gender (masculinity) :

Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan peran gender

menampilkan perbedaan secara jelas antara masing-masing peran

gender (masculinity), Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan

peran gender kaum pria diharapkan lebih asertif, kompetitif dan tegas,

201

(u) Indikator tidak secara tegas membedakan peran gender

(femininity) : Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan peran

gender tidak secara tegas membedakan antara masing-masing peran

gender (femininity), Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan

peran gender baik pria maupun wanita dituntut kompetitif namun di

saat yang sama diharapkan kooperatif, (v) Indikator orientasi jangka

panjang (long-term orientation) : Budaya organisasi kaitannya dengan

orientasi waktu terhadap nilai-nilai tradisional masyarakat yang

berorientasi jangka panjang lebih menekankan dan menghormati

syarat-syarat untuk memperoleh kebijakan, (w) Indikator Orientasi

jangka pendek (short-term orientation) : Budaya organisasi kaitannya

dengan orientasi waktu terhadap nilai-nilai tradisional masyarakat

yang berorientasi jangka pendek menghormati tanggung jawab dan

status sosial tanpa memperhatikan biaya yang harus dikeluarkannya,

terhadap Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan yang memiliki

1 (satu) sub variabel yaitu: sub variabel pengukuran kinerja keuangan

mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis,

Kaplan et al (1996:42) memiliki 3 (tiga) dimensi meliputi (1) Dimensi

bertumbuh (growth) perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang

memiliki potensi pertumbuhan, (2) Dimensi bertahan (sustain)

perusahaan diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang

dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun, (3) Dimensi

menuai (harvest) memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi.

Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan memiliki 13 (tigabelas)

indikator meliputi (a) Indikator mengembangkan suatu produk atau

202

jasa baru : Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth)

mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat

meningkatkan kesejahteraan organisasi, (b) Indikator membangun

suatu produk/jasa dan fasilitas produksi : Kinerja keuangan kaitannya

dengan bertumbuh (growth) membangun suatu produk/jasa dan

fasilitas produksi diharapkan dapat menciptakan sumber masukan

baru serta menambah keberagaman jenis produk/jasa yang berbeda,

(c) Indikator menambah kemampuan operasi : Kinerja keuangan

kaitannya dengan bertumbuh (growth) menambah kemampuan

operasi diharapkan dapat menghasilkan output yang lebih efisien dan

efektif, (d) Indikator mengembangkan sistem : Kinerja keuangan

kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan sistem

diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi dengan

kelancaran proses keuangan, (e) Indikator infrastruktur : Kinerja

keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) infrastruktur

mengarah pada kesiapan dan kemapanan fasilitas dan peralatan

dalam upaya peningkatan kinerja, (f) Indikator jaringan distribusi

mendukung hubungan global : Kinerja keuangan kaitannya dengan

bertumbuh (growth) jaringan distribusi mendukung hubungan global

mengarah pada kemampuan yang diharapkan dapat menembus

lingkungan yang lebih luas, (g) Indikator mengembangkan hubungan

dengan pelanggan : Kinerja keuangan kaitannya bertumbuh (growth)

mengembangkan hubungan dengan pelanggan mengarah pada

terjaganya pemakai jasa yang loyal serta merasakan kepuasan hasil

kerja, (h) Indikator melakukan investasi dan reinvestasi : Kinerja

203

keuangan berupa bertahan (sustain) melakukan investasi dan

reinvestasi sesuatu yang mungkin dilakukan untuk memperbesar

kapasitas produk, (i) Indikator mempertahankan pangsa pasar : Kinerja

keuangan berupa bertahan (sustain) mempertahankan pangsa pasar

sesuatu yang harus dilakukan dan dikaitkan dengan pendapatan yang

rutin, (j) Indikator mengembangkan kapasitas : Kinerja keuangan

berupa bertahan (sustain) mengembangkan kapasitas sesuatu yang

menantang dan menjadi komitmen bersama untuk maju, (k) Indikator

meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten : Kinerja

keuangan berupa bertahan (sustain) meningkatkan perbaikan

operasional secara konsisten memastikan hasil produk lebih terjaga, (l)

Indikator pengeluaran untuk pemeliharaan : Kinerja keuangan berupa

menuai (harvest) pengeluaran untuk pemeliharaan untuk

mempertahankan kapasitas produk dan pendapatan, (m) Indikator

perbaikan fasilitas : Kinerja keuangan berupa menuai (harvest)

perbaikan fasilitas untuk meningkatkan fungsi dan kemampuan

peralatan sebesar 30,6% dan dinyatakan non signifikan. Dengan

demikian penelitian ini konsisten menguji hipotesis secara parsial

walaupun non signifikan.

Artinya interprestasi hasil penelitian Budaya Organisasi (X1)

terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) bertentangan

dengan konsep Robbins (2006:721) dan konsep Hofstede (1980:161)

terhadap konsep Kaplan et al (1996:42) tentang Budaya Organisasi

dengan Kinerja Keuangan dan Non Keuangan.

204

Terdapat perbedaan pemahaman instrumen penelitian angka thitung

pada pertanyaan X121 “Budaya Organisasi dalam bentuk penghindaran

ketidakpastian, toleran terhadap situasi ketidakpastian, masalah atau

kasus merupakan kejadian yang wajar sehingga tidak perlu diributkan”

angka Corrected Item-Total Correlation 0.209 (nilai terendah) dan

pertanyaan X14 “Budaya Organisasi berupa perhatian terhadap detail

diharapkan sejauh mana para pegawai memerlihatkan cara analisis

yang baik” angka Corrected Item-Total Correlation 0.526 (nilai

tertinggi). Dilihat dari persepsi responden terhadap variabel Budaya

Organisasi (X1) terhadap kedua kuesioner tersebut adalah beberapa

ketidakpastian, masalah atau kasus walaupun dianggap wajar sering

kali tidak secara jelas diinformasikan ataupun dikomunikasikan kepada

pegawai di mana kondisi sekarang ini diharapkan penjelasan tentang

inti masalah sebaiknya disampaikan merupakan pilihan responden

yang paling rendah, bila ketidakpastian, masalah atau kasus tersebut

dapat diterima dengan baik maka sebetulnya para pegawai dapat

memberikan analisis yang baik terhadap masalah tersebut respon ini

yang menjadi pilihan yang paling tinggi.

Item-Total Statistics

205

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X11 .495 X119 .428X12 .354 X120 .331X13 .493 X121 .209X14 .526 X122 .259X15 .505 X123 .276X19 .210 X125 .231

X110 .479 X126 .297X111 .477

X127 .260X118 .240

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Tabel 6.1Kuesioner yang Terdapat Perbedaan Pemahaman Instrument Penelitian

Variabel Budaya Organisasi (X1)

X121

Budaya organisasi dalam bentuk penghindaran ketidakpastian, toleran terhadap situasi ketidakpastian, masalah atau kasus merupakan kejadian yang wajar sehingga tidak perlu diributkan

0.209

X14

Budaya organisasi berupa perhatian terhadap detail diharapkan sejauh mana para pegawai memperlihatkan cara analisis yang baik

0.526

Sumber data: Tabel Operasionalisasi Variabel Budaya Organisasi

Seluruh pertanyaan pada variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan dinyatakan valid, walaupun demikian terdapat perbedaan

pemahaman instrumen penelitian angka thitung pada pertanyaan Y11

“Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth)

mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat

meningkatkan kesejahteraan organisasi” angka Corrected Item-Total

Correlation 0.366 (nilai terendah) dan pertanyaan Y14 “Kinerja

keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan

206

sistem diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi

dengan kelancaran proses keuangan” angka Corrected Item-Total

Correlation 0.765 (nilai tertinggi). Dilihat dari persepsi responden

terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) terhadap

kedua kuesioner tersebut kebutuhan akan pengembangan suatu

produk atau jasa baru yang diharapkan dapat meningkatkan

kesejahteraan direspon terendah dan pengembangan sistem

diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi dengan

kelancaran proses keuangan direspon tertinggi menunjukan bahwa

kemungkinan yang terjadi adalah masih rendahnya keinginan

responden untuk mengembangan produk atau jasa yang dapat

meningkatkan kesejahteraan namun di sisi yang lain sangat tingginya

keinginan responden terhadap pengembangan sistem mengarah

kepada keterpaduan, keteraturan dan kesinkronisasian dalam rangka

meningkatkan kelancaran proses keuangan yang terjadi pada saat ini.

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Y11 .366 Y18 .595Y12 .712 Y19 .656Y13 .740 Y110 .676Y14 .765 Y111 .706Y15 .625 Y112 .689Y16 .751

Y113 .741Y17 .568

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

207

Tabel 6.2Kuesioner yang Terdapat Perbedaan Pemahaman Instrument Penelitian

Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

Y11

Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat meningkatkan kesejahteraan pegawai

0.366

Y14

Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan sistem diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi dengan kelancaran proses keuangan

0.765

Sumber data: Tabel Operasionalisasi Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

6.1.2 Interprestasi Hasil Penelitian Pengaruh Gaya

Kepemimpinan (X2) Terhadap Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan Secara Parsial Uji t

Interprestasi pengaruh Gaya Kepemimpinan atau (X2) terhadap

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan atau (Y) sebesar (0,638)

dinyatakan signifikan pada alpha 0,05. Artinya Variabel Gaya

Kepemimpinan memiliki 5 (lima) sub variabel gaya kepemimpinan

yang diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut

terhadap para pengikut, Bass dalam Yukl (1994:297), sub variabel

gaya kepemimpinan sebagai proses pembuatan peran seorang

pemimpin dengan seorang bawahan, Yukl (2001:140), sub variabel

gaya kepemimpinan sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk

mendapatkan kepatuhan, Bass dalam Yukl (1994:297-298), sub

208

variabel gaya kepemimpinan adalah kematangan keinginan untuk

menerima tanggung jawab dan kemampuan serta pengalaman yang

berhubungan dengan tugas, Hersey et al (1997:470), sub variabel gaya

kepemimpinan apakah perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan

dan kinerja para bawahan (House et al dalam Yukl (1994:242) memiliki

5 (lima) dimensi meliputi : (1) Dimensi transformasional, sejauh mana

pemimpin mentransformasi dan memotivasi para pengikut, (2) Dimensi

LMX, bagaimana seorang pemimpin mengembangkan hubungan

pertukaran yang berbeda sepanjang waktu dengan berbagai bawahan,

(3) Dimensi transaksional, mencakup kejelasan mengenai pekerjaan

yang diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan dan penggunaan

insentif, (4) Dimensi situasional, hubungan antara pimpinan dan

bawahan yang berhubungan dengan tugas, (5) Dimensi path-goal

theory, dampak perilaku pemimpin terhadap kepuasan dan usaha para

bawahannya tergantung kepada aspek-aspek situasi, termasuk

karakteristik tugas serta karakteristik bawahan. Variabel Gaya

Kepemimpinan memiliki 16 (enambelas) indikator meliputi (a) Indikator

karisma : Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan

transformasional menunjukkan pemimpin yang karismatik akan

mampu menumbuhkan antusiasme dan loyalitas di kalangan para

anggota organisasi, (b) Indikator stimulasi intelektual (intellectual

stimulation) : Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan

transformasional menggunakan stimulasi intelektual untuk berfikir

secara rasional serta menggunakan data dan fakta, (c) Indikator

perhatian yang diindividualisasi (individualized consideration) :

209

Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan transformasional

diibaratkan para bawahan diperlakukan secara berbeda-beda tetapi

adil dengan dasar perhatian satu per-satu, (d) Indikator motivasi

inspirasional : Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan

transformasional mempuyai ciri motivasi inspirasi yaitu tergantung

seberapa besar bawahan berusaha mengidentifikasikan diri mereka

dengan pemimpin, (e) Indikator hubungan pertukaran rendah :

Kepemimpinan berupa kepemimpinan LMX (leader-member exchange)

berdasar pada hubungan-rendah terdapat tingkat saling

mempengaruhi yang relatif rendah, hanya perlu memenuhi

persyaratan peran yang formal, (f) Indikator hubungan pertukaran

tinggi : Kepemimpinan berupa kepemimpinan LMX (leader-member

exchange) berdasar pada hubungan-tinggi terdapat hubungan

pertukaran tinggi meliputi pemberian tugas yang menarik dan

menyenangkan, partisipasi dalam membuat sebagian besar keputusan

pemimpin, (g) Indikator active management by exception :

Kepemimpinan berupa kepemimpinan transaksional dalam kaitannya

dengan active management by exception pemantauan dari para

bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk memastikan

bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif, (h)

Indikator passive management by exception : Kepemimpinan berupa

kepemimpinan transaksional dalam kaitannya dengan passive

management by exception menggunakan pemberian hukuman dan

tindakan-tindakan memperbaiki lainnya, (i) Indikator hubungan rendah

dan tugas tinggi : Kepemimpinan berupa kepemimpinan situasional

210

mempunyai pola hubungan rendah dan tugas tinggi yang berarti

pimimpin yang berorientasi tugas yang paling tepat, (j) Indikator

hubungan tinggi dan tugas tinggi : Kepemimpinan berupa

kepemimpinan situasional mempunyai pola hubungan tinggi dan tugas

tinggi yang berarti pemimpin berorientasi tugas masih penting karena

bawahan belum mampu menerima tanggung jawab penuh, (k)

Indikator hubungan tinggi dan tugas rendah : Kepemimpinan berupa

kepemimpinan situasional mempunyai pola hubungan tinggi dan tugas

rendah yang berarti kemampuan dan motivasi prestasi bawahan

meningkat dan bawahan secara aktif mencari tanggung jawab yang

lebih besar, (l) Indikator hubungan rendah dan tugas rendah :

Kepemimpinan berupa kepemimpinan situasional mempunyai pola

hubungan rendah dan tugas rendah yang berarti gambaran organisasi

yang sudah matang atau sudah jadi, (m) Indikator kepemimpinan yang

mendukung (supportive leadership) : Kepemimpinan dalam bentuk

kepemimpinan path-goal theory mengisyaratkan kepemimpinan yang

mendukung, memberi perhatian kepada kebutuhan para bawahan, (n)

Indikator kepemimpinan yang instruktif (directive leadership) :

Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan path-goal theory

mengisyaratkan kepemimpinan yang instruktif, memberikan pedoman

yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti peraturan dan

prosedur, (o) Indikator kepemimpinan partisipatif (partisipative

leadership) : Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan path-goal

theory mengisyaratkan kepemimpinan yang partisipatif, berkonsultasi

dengan para bawahan dan memperhitungkan opini dan saran mereka,

211

(p) Indikator kepemimpinan yang berorientasi kepada keberhasilan

(achievement oriented leadership) : Kepemimpinan dalam bentuk

kepemimpinan path-goal theory mengisyaratkan kepemimpinan yang

berorientasi kepada keberhasilan, menetapkan tujuan-tujuan yang

menantang, mencari perbaikan dalam kinerja, terhadap Variabel

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan yang memiliki 1 (satu) sub

variabel yaitu: sub variabel pengukuran kinerja keuangan

mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis,

Kaplan et al (1996:42) memiliki 3 (tiga) dimensi meliputi (1) Dimensi

bertumbuh (growth) perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang

memiliki potensi pertumbuhan, (2) Dimensi bertahan (sustain)

perusahaan diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang

dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun, (3) Dimensi

menuai (harvest) memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi.

Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan memiliki 13 (tigabelas)

indikator meliputi (a) Indikator mengembangkan suatu produk atau

jasa baru : Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth)

mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat

meningkatkan kesejahteraan organisasi, (b) Indikator membangun

suatu produk/jasa dan fasilitas produksi : Kinerja keuangan kaitannya

dengan bertumbuh (growth) membangun suatu produk/jasa dan

fasilitas produksi diharapkan dapat menciptakan sumber masukan

baru serta menambah keberagaman jenis produk/jasa yang berbeda,

(c) Indikator menambah kemampuan operasi : Kinerja keuangan

kaitannya dengan bertumbuh (growth) menambah kemampuan

212

operasi diharapkan dapat menghasilkan output yang lebih efisien dan

efektif, (d) Indikator mengembangkan sistem : Kinerja keuangan

kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan sistem

diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi dengan

kelancaran proses keuangan, (e) Indikator infrastruktur : Kinerja

keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) infrastruktur

mengarah pada kesiapan dan kemapanan fasilitas dan peralatan

dalam upaya peningkatan kinerja, (f) Indikator jaringan distribusi

mendukung hubungan global : Kinerja keuangan kaitannya dengan

bertumbuh (growth) jaringan distribusi mendukung hubungan global

mengarah pada kemampuan yang diharapkan dapat menembus

lingkungan yang lebih luas, (g) Indikator mengembangkan hubungan

dengan pelanggan : Kinerja keuangan kaitannya bertumbuh (growth)

mengembangkan hubungan dengan pelanggan mengarah pada

terjaganya pemakai jasa yang loyal serta merasakan kepuasan hasil

kerja, (h) Indikator melakukan investasi dan reinvestasi : Kinerja

keuangan berupa bertahan (sustain) melakukan investasi dan

reinvestasi sesuatu yang mungkin dilakukan untuk memperbesar

kapasitas produk, (i) Indikator mempertahankan pangsa pasar : Kinerja

keuangan berupa bertahan (sustain) mempertahankan pangsa pasar

sesuatu yang harus dilakukan dan dikaitkan dengan pendapatan yang

rutin, (j) Indikator mengembangkan kapasitas : Kinerja keuangan

berupa bertahan (sustain) mengembangkan kapasitas sesuatu yang

menantang dan menjadi komitmen bersama untuk maju, (k) Indikator

meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten : Kinerja

213

keuangan berupa bertahan (sustain) meningkatkan perbaikan

operasional secara konsisten memastikan hasil produk lebih terjaga, (l)

Indikator pengeluaran untuk pemeliharaan : Kinerja keuangan berupa

menuai (harvest) pengeluaran untuk pemeliharaan untuk

mempertahankan kapasitas produk dan pendapatan, (m) Indikator

perbaikan fasilitas : Kinerja keuangan berupa menuai (harvest)

perbaikan fasilitas untuk meningkatkan fungsi dan kemampuan

peralatan sebesar 63,8% dan dinyatakan signifikan. Dengan demikian

penelitian ini konsisten menguji hipotesis secara parsial signifikan.

Artinya interprestasi hasil penelitian Gaya Kepemimpinan (X2)

terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) tidak bertentangan

dengan konsep Bass dalam Yukl (1994:297), konsep Yukl (2001:140),

konsep Bass dalam Yukl (1994:297-298), konsep Hersey et al

(1997:470), konsep (House et al dalam Yukl (1994:242) terhadap

konsep Kaplan et al (1996:42) tentang Gaya Kepemimpinan dengan

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan.

Terdapat perbedaan pemahaman instrumen penelitian angka thitung

pada pertanyaan X211 “Kepemimpinan berupa kepemimpinan

situasional mempunyai pola hubungan tinggi dan tugas rendah yang

berarti kemampuan dan motivasi prestasi bawahan meningkat dan

bawahan secara aktif mencari tanggung jawab yang lebih besar”

angka Corrected Item-Total Correlation 0.237 (nilai terendah) dan

pertanyaan X27 “Kepemimpinan berupa kepemimpinan transaksional

dalam kaitannya dengan active management by exception

pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki

214

untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan

secara efektif” angka Corrected Item-Total Correlation 0.573 (nilai

tertinggi). Dilihat dari persepsi responden terhadap variabel Gaya

Kepemimpinan (X2) terhadap kedua kuesioner tersebut adalah

hubungan antara pemimpin dan bawahan di dalam konteks pekerjaan

masih sering dirasakan karena bentuk dari hubungan itu sendiri yang

lebih memperlihatkan hubungan kedekatan dari pada hubungan yang

dikarenakan oleh kemampuan bawahan merupakan pilihan responden

yang paling rendah, hal ini juga tercermin dari tingginya pilihan

responden terhadap keinginan pegawai dalam hal transparansi

pekerjaan untuk memastikan keefektifan dalam bekerja.

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

X21 .534 X210 .333X22 .537 X211 .237X23 .400 X212 .259X24 .360 X213 .319X26 .390 X214 .438X27 .573 X215 .340X28 .398 X216 .327

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Tabel 6.3Kuesioner yang Terdapat Perbedaan Pemahaman Instrument Penelitian

Variabel Gaya Kepemimpinan (X2)

X211

Kepemimpinan berupa kepemimpinan situasional mempunyai pola hubungan tinggi dan tugas rendah yang berarti kemampuan dan motivasi prestasi bawahan meningkat dan bawahan secara aktif mencari tanggung jawab yang lebih besar

0.237

X27 Kepemimpinan berupa kepemimpinan transaksional 0.573

215

dalam kaitannya dengan active management by exception pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif

Sumber data: Tabel Operasionalisasi Variabel Gaya Kepemimpinan

Seluruh pertanyaan pada variabel Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan dinyatakan valid, walaupun demikian terdapat perbedaan

pemahaman instrumen penelitian angka thitung pada pertanyaan Y11

“Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth)

mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat

meningkatkan kesejahteraan organisasi” angka Corrected Item-Total

Correlation 0.366 (nilai terendah) dan pertanyaan Y14 “Kinerja

keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan

sistem diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi

dengan kelancaran proses keuangan” angka Corrected Item-Total

Correlation 0.765 (nilai tertinggi). Dilihat dari persepsi responden

terhadap variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) terhadap

kedua kuesioner tersebut kebutuhan akan pengembangan suatu

produk atau jasa baru yang diharapkan dapat meningkatkan

kesejahteraan direspon terendah dan pengembangan sistem

diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi dengan

kelancaran proses keuangan direspon tertinggi menunjukan bahwa

kemungkinan yang terjadi adalah masih rendahnya keinginan

responden untuk mengembangan produk atau jasa yang dapat

meningkatkan kesejahteraan namun di sisi yang lain sangat tingginya

keinginan responden terhadap pengembangan sistem mengarah

216

kepada keterpaduan, keteraturan dan kesinkronisasian dalam rangka

meningkatkan kelancaran proses keuangan yang terjadi pada saat ini.

Item-Total Statistics

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Nomor Kuesioner

Corrected Item-Total Correlation

Y11 .366 Y18 .595Y12 .712 Y19 .656Y13 .740 Y110 .676Y14 .765 Y111 .706Y15 .625 Y112 .689Y16 .751

Y113 .741Y17 .568

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Tabel 6.4Kuesioner yang Terdapat Perbedaan Pemahaman Instrument Penelitian

Y11

Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat meningkatkan kesejahteraan pegawai

0.366

Y14

Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan sistem diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi dengan kelancaran proses keuangan

0.765

Sumber data: Tabel Operasionalisasi Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

6.1.3 Interprestasi Hasil Penelitian Pengaruh Budaya

Organisasi (X1), Gaya Kepemimpinan (X2) Terhadap

217

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y) Secara Simultan

Uji F

Interprestasi pengaruh Budaya Organisasi atau (X1), Gaya

Kepemimpinan (X2) terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

sebesar (0,397*) dinyatakan signifikan pada alpha 0,05. Artinya

variabel Budaya Organisasi memiliki 2 (dua) sub variabel yaitu: sub

variabel budaya organisasi mengacu ke sistem makna bersama yang

dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari

organisasi lain, Robbins (2006:721), sub variabel budaya nasional

adalah budaya yang tumbuh dan berkembang dalam sebuah negara,

Hofstede (1980:161). Sub variabel budaya organisasi, Robbins

(2006:721) memiliki 7 (tujuh) dimensi meliputi (1) Dimensi inovasi dan

pengambilan risiko, sejauh mana para karyawan didorong agar inovatif

dan mengambil risiko, (2) Dimensi perhatian terhadap detail, sejauh

mana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi

[kecermatan], analisis, dan perhatian terhadap detail, (3) Dimensi

hasil, sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil

bukannya pada teknik dan proses yang digunakan unuk mencapai hasil

itu, (4) Dimensi orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen

memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di dalam

organisasi itu, (5) Dimensi orientasi tim, sejauh mana kegiatan kerja

diorganisasikan berdasarkan tim bukannya berdasarkan individu, (6)

Dimensi keagresifan, sejauh mana orang-orang itu agresif dan

kompetitif dan bukannya santai-santai, (7) Dimensi kemantapan,

sejauh mana kegiatan organisasi menenkanan dipertahankannya

218

status quo bukannya pertumbuhan. Sub variabel budaya organisasi

Hofstede (1980:161) memiliki 5 (lima) dimensi meliputi (1) Dimensi

tingkat kekuasaan (power distance) antara bawahan dengan atasan,

(2) Dimensi struktur sosial, (3) Dimensi penghindaran ketidakpastian,

sejauh mana anggota masyarakat merasa terancam oleh situasi yang

tidak menentu atau tidak diketahui sebelumnya, (4) Dimensi

perbedaan peran gender, (5) Dimensi orientasi waktu terhadap nilai-

nilai tradisional masyarakat. Variabel Budaya Organisasi memiliki 23

(duapuluh tiga) indikator meliputi (a) Indikator inovatif : Budaya

organisasi dalam bentuk inovasi dan pengambilan risiko mendorong

agar para pegawai memiliki sisi inovatif, (b) Indikator mengambil

risiko : Budaya organisasi dalam bentuk inovasi dan pengambilan risiko

mendorong sejauh mana para pegawai mampu mengambil risiko, (c)

Indikator presisi (kecermatan) : Budaya organisasi berupa perhatian

terhadap detail diharapkan para pegawai memperlihatkan presisi

(kecermatan), (d) Indikator analisis : Budaya organisasi berupa

perhatian terhadap detail diharapkan sejauh mana para pegawai

memperlihatkan cara analisis yang baik, (e) Indikator perhatian

terhadap detail : Budaya organisasi berupa perhatian terhadap detail

memperlihatkan sejauh mana para pegawai mempunyai perhatian

terhadap sesuatu yang lebih detail, (f) Indikator perhatian terhadap

hasil : Budaya organisasi dalam kaitannya dengan orientasi hasil,

sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya

pada teknik dan proses yang digunakan, (g) Indikator keputusan

manajemen memperhitungkan dampak hasil : Budaya organisasi

219

dalam kaitannya dengan orientasi orang, sejauh mana keputusan

manajemen memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di

dalam organisasi, (h) Indikator berdasar tim : Budaya organisasi dalam

kaitannya dengan orientasi tim mengorganisasikan kegiatan kerja

berdasar tim, (i) Indikator berdasar individu : Budaya organisasi dalam

kaitannya dengan orientasi tim mengorganisasikan kegiatan kerja

bukan berdasar individu, (j) Indikator agresif : Budaya organisasi dalam

keagresifan menunjukkan sejauh mana orang-orang itu dapat

menunjukan sifat agresif bukannya santai-santai, (k) Indikator

kompetitif : Budaya organisasi dalam keagresifan menunjukkan sejauh

mana orang-orang itu dapat menunjukkan sifat kompetitif bukannya

santai-santai, (l) Indikator status quo : Budaya organisasi dalam

kemantapan menekankan sejauh mana kegiatan dilakukan untuk

mempertahankan status quo, (m) Indikator pertumbuhan : Budaya

organisasi dalam kemantapan menekankan sejauh mana kegiatan

dilakukan bukannya untuk pertumbuhan organisasi, (n) Indikator jarak

kekuasaan yang lebar (large power distance) : Budaya organisasi

berupa tingkat kekuasaan (power distance) menyangkut jarak

kekuasan yang lebar menunjukkan orang yang tidak memiliki

kekuasaan cenderung bergantung kepada orang yang memiliki

kekuasaan, Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan (power

distance) menyangkut jarak kekuasan yang lebar dapat diibaratkan

kekuasaan hanya milik orang tertentu yang memiliki kedudukan, (o)

Indikator jarak kekuasaan yang sempit (small power distance) : Budaya

organisasi berupa tingkat kekuasaan (power distance) menyangkut

220

jarak kekuasaan yang sempit memperlihatkan tingkat ketergantungan

orang-orang yang tidak memiliki kekuasaan cenderung rendah kepada

yang memiliki kekuasaan, Budaya organisasi berupa tingkat kekuasaan

(power distance) menyangkut jarak kekuasaan yang sempit

dicerminkan dari kelompok yang berkuasa maupun yang tidak

berkuasa sesungguhnya saling tergantung, (p) Indikator

induvidualisme (individualism) : Budaya organisasi dalam bentuk

struktur sosial memperlihatkan ada sekelompok masyarakat yang

cenderung lebih individual (individualisme), (q) Indikator kolektivisme

(collectivism) : Budaya organisasi dalam bentuk struktur sosial

memperlihatkan ada kelompok masyarakat yang lain lebih

kolektivisme (tidak bisa mengutamakan kepentingan dirinya sendiri) (r)

Indikator toleransi yang relatif rendah terhadap situasi ketidakpastian

(strong uncertainty avoidance) : Budaya organisasi dalam bentuk

penghindaran ketidakpastian, toleransi yang relatif rendah (upaya

yang sangat kuat untuk menghindari) terhadap situasi ketidakpastian,

(s) Indikator Toleransi terhadap ketidakpastian (weak uncertainty

avoidance) : Budaya organisasi dalam bentuk penghindaran

ketidakpastian, toleran terhadap situasi ketidakpastian, masalah atau

kasus merupakan kejadian yang wajar sehingga tidak perlu diributkan,

(t) Indikator membedakan secara jelas peran gender (masculinity) :

Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan peran gender

menampilkan perbedaan secara jelas antara masing-masing peran

gender (masculinity), Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan

peran gender kaum pria diharapkan lebih asertif, kompetitif dan tegas,

221

(u) Indikator tidak secara tegas membedakan peran gender

(femininity) : Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan peran

gender tidak secara tegas membedakan antara masing-masing peran

gender (femininity), Budaya organisasi kaitannya dengan perbedaan

peran gender baik pria maupun wanita dituntut kompetitif namun di

saat yang sama diharapkan kooperatif, (v) Indikator orientasi jangka

panjang (long-term orientation) : Budaya organisasi kaitannya dengan

orientasi waktu terhadap nilai-nilai tradisional masyarakat yang

berorientasi jangka panjang lebih menekankan dan menghormati

syarat-syarat untuk memperoleh kebijakan, (w) Indikator Orientasi

jangka pendek (short-term orientation) : Budaya organisasi kaitannya

dengan orientasi waktu terhadap nilai-nilai tradisional masyarakat

yang berorientasi jangka pendek menghormati tanggung jawab dan

status sosial tanpa memperhatikan biaya yang harus dikeluarkannya.

Variabel Gaya Kepemimpinan memiliki 5 (lima) sub variabel gaya

kepemimpinan yang diukur dalam hubungannya dengan efek

pemimpin tersebut terhadap para pengikut, Bass dalam Yukl

(1994:297), sub variabel gaya kepemimpinan sebagai proses

pembuatan peran seorang pemimpin dengan seorang bawahan, Yukl

(2001:140), sub variabel gaya kepemimpinan sebuah pertukaran

imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan, Bass dalam Yukl

(1994:297-298), sub variabel gaya kepemimpinan adalah kematangan

keinginan untuk menerima tanggung jawab dan kemampuan serta

pengalaman yang berhubungan dengan tugas, Hersey et al

(1997:470), sub variabel gaya kepemimpinan apakah perilaku

222

pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja para bawahan (House

et al dalam Yukl (1994:242) memiliki 5 (lima) dimensi meliputi : (1)

Dimensi transformasional, sejauh mana pemimpin mentransformasi

dan memotivasi para pengikut, (2) Dimensi LMX, bagaimana seorang

pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda

sepanjang waktu dengan berbagai bawahan, (3) Dimensi transaksional,

mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang diminta untuk

memperoleh imbalan-imbalan dan penggunaan insentif, (4) Dimensi

situasional, hubungan antara pimpinan dan bawahan yang

berhubungan dengan tugas, (5) Dimensi path-goal theory, dampak

perilaku pemimpin terhadap kepuasan dan usaha para bawahannya

tergantung kepada aspek-aspek situasi, termasuk karakteristik tugas

serta karakteristik bawahan. Variabel Gaya Kepemimpinan memiliki 16

(enambelas) indikator meliputi (a) Indikator karisma : Kepemimpinan

dalam bentuk kepemimpinan transformasional menunjukkan pemimpin

yang karismatik akan mampu menumbuhkan antusiasme dan loyalitas

di kalangan para anggota organisasi, (b) Indikator stimulasi intelektual

(intellectual stimulation) : Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan

transformasional menggunakan stimulasi intelektual untuk berfikir

secara rasional serta menggunakan data dan fakta, (c) Indikator

perhatian yang diindividualisasi (individualized consideration) :

Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan transformasional

diibaratkan para bawahan diperlakukan secara berbeda-beda tetapi

adil dengan dasar perhatian satu per-satu, (d) Indikator motivasi

inspirasional : Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan

223

transformasional mempuyai ciri motivasi inspirasi yaitu tergantung

seberapa besar bawahan berusaha mengidentifikasikan diri mereka

dengan pemimpin, (e) Indikator hubungan pertukaran rendah :

Kepemimpinan berupa kepemimpinan LMX (leader-member exchange)

berdasar pada hubungan-rendah terdapat tingkat saling

mempengaruhi yang relatif rendah, hanya perlu memenuhi

persyaratan peran yang formal, (f) Indikator hubungan pertukaran

tinggi : Kepemimpinan berupa kepemimpinan LMX (leader-member

exchange) berdasar pada hubungan-tinggi terdapat hubungan

pertukaran tinggi meliputi pemberian tugas yang menarik dan

menyenangkan, partisipasi dalam membuat sebagian besar keputusan

pemimpin, (g) Indikator active management by exception :

Kepemimpinan berupa kepemimpinan transaksional dalam kaitannya

dengan active management by exception pemantauan dari para

bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk memastikan

bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif, (h)

Indikator passive management by exception : Kepemimpinan berupa

kepemimpinan transaksional dalam kaitannya dengan passive

management by exception menggunakan pemberian hukuman dan

tindakan-tindakan memperbaiki lainnya, (i) Indikator hubungan rendah

dan tugas tinggi : Kepemimpinan berupa kepemimpinan situasional

mempunyai pola hubungan rendah dan tugas tinggi yang berarti

pimimpin yang berorientasi tugas yang paling tepat, (j) Indikator

hubungan tinggi dan tugas tinggi : Kepemimpinan berupa

kepemimpinan situasional mempunyai pola hubungan tinggi dan tugas

224

tinggi yang berarti pemimpin berorientasi tugas masih penting karena

bawahan belum mampu menerima tanggung jawab penuh, (k)

Indikator hubungan tinggi dan tugas rendah : Kepemimpinan berupa

kepemimpinan situasional mempunyai pola hubungan tinggi dan tugas

rendah yang berarti kemampuan dan motivasi prestasi bawahan

meningkat dan bawahan secara aktif mencari tanggung jawab yang

lebih besar, (l) Indikator hubungan rendah dan tugas rendah :

Kepemimpinan berupa kepemimpinan situasional mempunyai pola

hubungan rendah dan tugas rendah yang berarti gambaran organisasi

yang sudah matang atau sudah jadi, (m) Indikator kepemimpinan yang

mendukung (supportive leadership) : Kepemimpinan dalam bentuk

kepemimpinan path-goal theory mengisyaratkan kepemimpinan yang

mendukung, memberi perhatian kepada kebutuhan para bawahan, (n)

Indikator kepemimpinan yang instruktif (directive leadership) :

Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan path-goal theory

mengisyaratkan kepemimpinan yang instruktif, memberikan pedoman

yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti peraturan dan

prosedur, (o) Indikator kepemimpinan partisipatif (partisipative

leadership) : Kepemimpinan dalam bentuk kepemimpinan path-goal

theory mengisyaratkan kepemimpinan yang partisipatif, berkonsultasi

dengan para bawahan dan memperhitungkan opini dan saran mereka,

(p) Indikator kepemimpinan yang berorientasi kepada keberhasilan

(achievement oriented leadership) : Kepemimpinan dalam bentuk

kepemimpinan path-goal theory mengisyaratkan kepemimpinan yang

berorientasi kepada keberhasilan, menetapkan tujuan-tujuan yang

225

menantang, mencari perbaikan dalam kinerja, terhadap Variabel

Kinerja Keuangan dan Non Keuangan yang memiliki 1 (satu) sub

variabel yaitu: sub variabel pengukuran kinerja keuangan

mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis,

Kaplan et al (1996:42) memiliki 3 (tiga) dimensi meliputi (1) Dimensi

bertumbuh (growth) perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang

memiliki potensi pertumbuhan, (2) Dimensi bertahan (sustain)

perusahaan diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang

dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun, (3) Dimensi

menuai (harvest) memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi.

Variabel Kinerja Keuangan dan Non Keuangan memiliki 13 (tigabelas)

indikator meliputi (a) Indikator mengembangkan suatu produk atau

jasa baru : Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth)

mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat

meningkatkan kesejahteraan organisasi, (b) Indikator membangun

suatu produk/jasa dan fasilitas produksi : Kinerja keuangan kaitannya

dengan bertumbuh (growth) membangun suatu produk/jasa dan

fasilitas produksi diharapkan dapat menciptakan sumber masukan

baru serta menambah keberagaman jenis produk/jasa yang berbeda,

(c) Indikator menambah kemampuan operasi : Kinerja keuangan

kaitannya dengan bertumbuh (growth) menambah kemampuan

operasi diharapkan dapat menghasilkan output yang lebih efisien dan

efektif, (d) Indikator mengembangkan sistem : Kinerja keuangan

kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan sistem

diharapkan dapat lebih terpadu, teratur dan tersinkronisasi dengan

226

kelancaran proses keuangan, (e) Indikator infrastruktur : Kinerja

keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) infrastruktur

mengarah pada kesiapan dan kemapanan fasilitas dan peralatan

dalam upaya peningkatan kinerja, (f) Indikator jaringan distribusi

mendukung hubungan global : Kinerja keuangan kaitannya dengan

bertumbuh (growth) jaringan distribusi mendukung hubungan global

mengarah pada kemampuan yang diharapkan dapat menembus

lingkungan yang lebih luas, (g) Indikator mengembangkan hubungan

dengan pelanggan : Kinerja keuangan kaitannya bertumbuh (growth)

mengembangkan hubungan dengan pelanggan mengarah pada

terjaganya pemakai jasa yang loyal serta merasakan kepuasan hasil

kerja, (h) Indikator melakukan investasi dan reinvestasi : Kinerja

keuangan berupa bertahan (sustain) melakukan investasi dan

reinvestasi sesuatu yang mungkin dilakukan untuk memperbesar

kapasitas produk, (i) Indikator mempertahankan pangsa pasar : Kinerja

keuangan berupa bertahan (sustain) mempertahankan pangsa pasar

sesuatu yang harus dilakukan dan dikaitkan dengan pendapatan yang

rutin, (j) Indikator mengembangkan kapasitas : Kinerja keuangan

berupa bertahan (sustain) mengembangkan kapasitas sesuatu yang

menantang dan menjadi komitmen bersama untuk maju, (k) Indikator

meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten : Kinerja

keuangan berupa bertahan (sustain) meningkatkan perbaikan

operasional secara konsisten memastikan hasil produk lebih terjaga, (l)

Indikator pengeluaran untuk pemeliharaan : Kinerja keuangan berupa

menuai (harvest) pengeluaran untuk pemeliharaan untuk

227

mempertahankan kapasitas produk dan pendapatan, (m) Indikator

perbaikan fasilitas : Kinerja keuangan berupa menuai (harvest)

perbaikan fasilitas untuk meningkatkan fungsi dan kemampuan

peralatan didapat Adjusted R Square sebesar 39,7% dan dinyatakan

signifikan. Dengan demikian penelitian ini konsisten menguji hipotesis

secara simultan signifikan.

Artinya interprestasi hasil penelitian Budaya Organisasi (X1) dan

Gaya Kepemimpinan (X2) terhadap Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) tidak bertentangan dengan konsep Robbins (2006:721),

konsep Hofstede (1980:161), konsep Bass dalam Yukl (1994:297),

konsep Yukl (2001:140), konsep Bass dalam Yukl (1994:297-298),

konsep Hersey et al (1997:470), konsep (House et al dalam Yukl

(1994:242) terhadap konsep Kaplan et al (1996:42) tentang Budaya

Organisasi, Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan.

Untuk menguji pengaruh Budaya Organisasi (X1), Gaya

Kepemimpinan (X2) terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y)

secara simultan Uji F atau gabungan terdapat dalam tabel berikut ini:

Tabel 6.5Model Summary Uji Secara Simultan

Model Summaryb

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the

Estimate

Durbin-Watson

1 .639a .408 .397 72.44151 1.815

a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan, BudayaOrganisasi

b. Dependent Variable: KinerjaKeuangan

228

Sumber data: Output SPSS Versi 16.0

Berdasarkan tabel 6.5, diketahui nilai Adjusted Rsquare adalah

0.397. Angka tersebut dapat digunakan untuk melihat besarnya

pengaruh Budaya Organisasi (X1) dan Gaya Kepemimpinan (X2)

terhadap Kinerja Keuangan dan Non Keuangan (Y), dengan menghitung

Koefisien Determinasi (KD) dengan menggunakan rumus sebagai

berikut:

KD = r2 x 100%

KD = 0,397 x 100%

KD = 39,7%

Angka 39,7% menunjukan pengaruh Budaya Organisasi (X1) dan

Gaya Kepemimpinan (X2) secara simultan terhadap Kinerja Keuangan

dan Non Keuangan (Y). Dan sisanya sebesar 60,3% (100% - 39,7%)

dipengaruhi oleh faktor lain. Dengan kata lain, variabel Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan (Y) dapat diterangkan dengan

menggunakan variabel Budaya Organisasi (X1), Gaya Kepemimpinan

(X2) adalah sebesar 39,7% dan pengaruh sebesar 60,3% disebabkan

oleh faktor lain.

Tabel 6.6Tabel Anova

229

ANOVAb

ModelSum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 390215.772 2 195107.886 37.179 .000a

Residual 566759.449 108 5247.773Total 956975.221 110

a. Predictors: (Constant), GayaKepemimpinan, BudayaOrganisasib. Dependent Variable: KinerjaKeuanganSumber data: Output SPSS Versi 16.0

6.2 Interprestasi Tatanan Model

6.2.1 Interprestasi Hasil Penelitian Pengaruh Error Model

(diluar model)

Secara simultan budaya organisasi, gaya kepemimpinan

memberikan pengaruh positif dan signifikan sebesar 39,7% terhadap

kinerja keuangan dan non keuangan pada PPPTMGB “LEMIGAS”,

sementara sisanya 60,3% ditentukan oleh unsur atau variabel lainnya

yang tidak disebutkan dalam model ini.

Pada pertanyaan mengenai variabel Budaya Organisasi (X1),

variabel Gaya Kepemimpinan (X2) dan Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan (Y) yang mempunyai nilai validitas terkecil yaitu :

X121

Budaya organisasi dalam bentuk penghindaran ketidakpastian, toleran terhadap situasi ketidakpastian, masalah atau kasus merupakan kejadian yang wajar sehingga tidak perlu diributkan

0.209

X211 Kepemimpinan berupa kepemimpinan situasional mempunyai pola hubungan tinggi dan tugas rendah yang berarti kemampuan dan motivasi prestasi bawahan meningkat dan bawahan secara aktif mencari tanggung jawab yang lebih besar

0.237

230

Y11

Kinerja keuangan kaitannya dengan bertumbuh (growth) mengembangkan suatu produk atau jasa baru diharapkan dapat meningkatkan kesejahteraan pegawai

0.366

Dari jawaban responden atas pertanyaan tersebut dapat

diinterprestasikan bahwa masalah atau kasus walaupun dianggap

wajar sering kali tidak secara jelas diinformasikan ataupun

dikomunikasikan kepada pegawai di mana kondisi sekarang ini

diharapkan penjelasan tentang inti masalah sebaiknya disampaikan

(budaya organisasi), hubungan antara pemimpin dan bawahan di

dalam konteks pekerjaan masih sering dirasakan karena bentuk dari

hubungan itu sendiri yang lebih memperlihatkan hubungan kedekatan

dari pada hubungan yang dikarenakan oleh kemampuan bawahan

(gaya kepemimpinan), kemungkinan yang terjadi adalah masih

rendahnya keinginan responden untuk mengembangkan produk atau

jasa yang dapat meningkatkan (kinerja keuangan dan non keuangan).

Hal lain di luar model yang mempengaruhi kinerja keuangan dan

non keuangan antara lain adalah kebijakan serta peraturan perundang-

undangan yang terkait dengan proses pengelolaan keuangan yang

berada pada eksternal PPPTMGB “LEMIGAS” (baik ditingkatan Badan

Litbang ESDM sampai ke Departemen ESDM maupun antara

Departemen ESDM dengan Departemen Keuangan) yang masih terkait

dengan pengelolaan anggaran pendapatan dan belanja negara (APBN)

yang berlaku di seluruh Departemen dan unit satuan kerja.

Sinkronisasi dan persamaan persepsi dari awal penyusunan

anggaran sampai dengan pertanggungjawaban penggunaan anggaran

masih dirasakan menjadi kendala, hal ini dikarenakan kebijakan serta

231

peraturan perundang-undangan yang terkait sering berubah-ubah

sehingga memerlukan waktu untuk sosialisasi dan penerapannya.

6.2.2 Interprestasi Hasil Penelitian Konstanta

Sebaiknya para pegawai pada PPPTMGB “LEMIGAS” diberikan

informasi dan pengetahuan yang cukup dalam rangka perubahan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) yang

diharapkan dapat berjalan dengan lancar sesuai dengan apresiasi dan

keinginan para pegawai. Kerjasama dan komunikasi berbudaya

organisasi yang baik sangat berperan dalam menyelesaikan tugas,

pokok dan fungsi masing-masing pegawai. Hubungan antara pimpinan

dengan staf dapat ditingkatkan menjadi hubungan yang saling

mendukung dan memberikan hasil serta manfaat bagi perkembangan

organisasi dan peningkatan kinerja, dalam arti hubungan tersebut

tidak semata-mata dikarenakan hubungan yang mempunyai pola

hubungan tinggi dan tugas rendah.

6.2.3 Interprestasi Hasil Penelitian Non Signifikan

Secara parsial budaya organisasi memberikan pengaruh negatif dan

tidak signifikan terhadap kinerja keuangan dan non keuangan pada

PPPTMGB “LEMIGAS”. Pada Tabel Coefficientsa kolom Unstandardized

Coeficients kolom B, variabel budaya organisasi menunjukkan -0,039

artinya secara parsial budaya organisasi hanya berpengaruh sebesar

3,90% terhadap kinerja keuangan dan non keuangan pada PPPTMGB

“LEMIGAS”.

232

Budaya Organisasi memberikan pengaruh negatif dapat

diinterprestasikan bahwa adanya perbedaan persepsi pegawai

terhadap lingkungan kerja mereka.

Robbins dan Judge (2007) dalam terjemahan Angelica (2008:175), persepsi dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana individu mengatur dan menginterprestasikan kesan-kesan sensoris mereka guna memberikan arti bagi lingkungan mereka. Namun, apa yang diterima seseorang pada dasarnya berbeda dari realitas objektif.

Walaupun seharusnya tidak perlu ada, perbedaan tersebut sering

timbul. Sebagai contoh, sesuatu yang mungkin bila semua pegawai

dalam instansi pemerintah menganggapnya sebagai tempat kerja yang

baik – kondisi kerja yang menyenangkan, penugasan pekerjaan yang

menarik, bayaran yang bagus, tunjangan yang sangat bagus,

manajemen yang pengertian dan bertanggung jawab – tetapi, seperti

yang diketahui ole sebagian besar dari kita, adalah sangat luar biasa

untuk menemukan kococokan yang seperti itu.

Gambar 6.2Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persepsi

Sumber: Robbins dan Judge (2007) dalam terjemahan Angelica (2008:176)

233

Gambar di atas menunjukkan persepsi dibagi dalam beberapa

faktor yang mempengaruhinya berdasarkan keberadaan faktor-faktor

yang mempengaruhi persepsi itu sendiri, apakah berada di pihak

perilaku persepsi, dalam obyeknya atau target yang dipersepsikan,

atau dalam konteks dari situasi dimana persepsi itu dilakukan.

Hal diatas dapat terlihat kaitannya bagaimana pegawai

mempersepsikan kerja berdasarkan nilai dan norma yang dimiliki akan

membentuk persepsi tertentu mengenai kerja. Dan karenanya setiap

pegawai memberikan makna yang berbeda dalam memandang nilai-

nilai budaya organisasi yang ada.

6.2.4 Matriks Perbedaan Penelitian ini Dengan Penelitian

Sebelumnya

Tabel 6.7Matriks Perbedaan Penelitian Ini Dengan Penelitian Sebelumnya

No. Peneliti Sampel Penelitian Hasil Penelitian Ade Firman

(0831600309)1. Kotter dan

Heskett (1992)

Jumlah sampel 207 perusahaan

Budaya korporat mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang, budaya korporat mendukung prestasi keuangan yang kokoh dalam jangka panjang.

Negatif,Berlawanan

2. Ahmad Fadli (2004)

Jumlah responden 78 orang

Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan. Pengaruh yang positif ini menunjukkan adanya pengaruh yang searah antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan,

Konsisten

234

atau dengan dengan kata lain dengan Gaya Kepemimpinan baik maka kinerja karyawan tinggi.

3. Soedjono (2005)

Jumlah responden 186 orang

Hasil nilai probabilitas lebih kecil dari taraf signifikan 0,05 dan nilai loading 0,756 artinya hipotesis yang menyatakan Budaya Organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja organisasi dapat diterima.

Negatif,Berlawanan

4. Armanu Thoyib (2005)

Jumlah responden tidak disebutkan

Variabel Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi bisa saling pengaruh mempengaruhi.

Konsisten

5. Adman (2006)

Jumlah responden 70 orang

Hasil analisis statistik menunjukkan bahwa Budaya Organisasi berpengaruh sebesar 60% terhadap kinerja widyaiswara dan 40% dipengaruhi faktor lain yang tidak diteliti. Setiap perubahan pada Budaya Organisasi akan diikuti perubahan kinerja widyaiswara sebesar 1,21025X pada arah yang sama.

Negatif,Berlawanan

6. Wardhani dan Betty Puspa (2009)

Jumlah responden 75 orang

Terdapat pengaruh secara langsung yang signifikan antara variabel Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan sebesar 0,272.

Negatif,Berlawanan

6. Ridho Listyaati (2009)

Jumlah responden 90 orang

Pengaruh terbesar terhadap kinerja pegawai diberikan oleh variabel Budaya Organisasi melalui variabel intervening (kepuasan kerja) sebesar 0,281.

Negatif,Berlawanan

Sumber: diolah sendiri

6.3 Pembahasan Hasil Penelitian Dikaitkan Dengan Penelitian

Sebelumnya

235

6.3.1 Konsistensi Dengan Penelitian Ahmad Fadli (2004)

Kesimpulan penelitian sebelumnya adalah gaya kepemimpinan

berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Pengaruh yang positif

ini menunjukkan adanya pengaruh yang searah antara gaya

kepemimpinan dengan kinerja karyawan, atau dengan dengan kata

lain dengan gaya kepemimpinan baik maka kinerja karyawan tinggi.

Terdapat konsistensi dengan penelitian Ahmad Fadli (2004) yang

menyatakan bahwa kinerja tinggi dipengaruhi juga oleh gaya

kepemimpinan.

6.3.2 Konsistensi Dengan Penelitian Armanu Thoyib (2005)

Kesimpulan penelitian sebelumnya adalah Variabel Kepemimpinan,

Budaya Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja.

Kepemimpinan dan Budaya Organisasi bisa saling pengaruh

mempengaruhi.

Terdapat konsistensi dengan penelitian Armanu Thoyib (2005)

bahwa budaya organisasi saling berpengaruh pada gaya

kepemimpinan, dan kedua hal tersebut mempengaruhi kinerja.

236

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 Kesimpulan

Penelitian ini menguji bagaimana pengaruh budaya organisasi dan

gaya kepemimpinan terhadap kinerja keuangan dan non keuangan.

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah primer yang

diperoleh melalui pengisian kuesioner pada 111 responden yang

berasal dari Kantor PPPTMGB “LEMIGAS”. Pengujian data

menggunakan SPPS for Windows 16.0 untuk melakukan uji kualitas

data (uji validitas dan uji reliabilitas) dan uji regresi berganda.

Berdasarkan hasil uji dan pembahasan bab sebelumnya mengenai

studi kasus pengaruh budaya organisasi dan gaya kepeminpinan

terhadap kinerja keuangan dan non keuangan diperoleh kesimpulan di

bawah ini.

237

7.1.1 Kesimpulan Umum (Simultan)

Budaya organisasi dan gaya kepemimpinan secara simultan

memberikan pengaruh positif dan signifikan sebesar 39,7% terhadap

kinerja keuangan dan non keuangan pada PPPTMGB “LEMIGAS”,

sementara sisanya 60,3% ditentukan oleh unsur atau variabel lainnya

yang tidak disebutkan dalam model ini.

7.1.2 Kesimpulan Khusus (Parsial)

Budaya organisasi secara parsial memberikan pengaruh negatif dan

tidak signifikan terhadap kinerja keuangan dan non keuangan pada

PPPTMGB “LEMIGAS” hanya sebesar 3,90%.

Gaya kepemimpinan secara parsial memberikan pengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja keuangan dan non keuangan pada

PPPTMGB “LEMIGAS” sebesar 86,4%.

7.1.3 Keterbatasan Penelitian

Karena keterbatasan waktu penelitian ini, ada hal-hal yang belum

dilakukan dan menjadi alasan penyebab mengapa dalam penelitian ini

ada butir pertanyaan-pertanyaan yang tidak mudah dipahami oleh

responden sehingga dengan berbagai upaya penulis berusaha

menterjemahkan indikator-indikator yang terdapat dalam teori dapat

diinterpretasikan melalui pertanyaan sehingga dapat dimengerti oleh

responden.

Pemecahan masalah yang belum dilakukan dalam penelitian ini

adalah: (1) seharusnya dilakukan pre-test dengan sampel yang lebih

238

kecil (sekitar 25 sampai 30 responden) sehingga dapat diketahui

apakah seluruh butir pertanyaan yang disusun sudah benar dan dapat

dimengerti secara jelas oleh responden; (2) apabila masih ada butir

pertanyaan yang tidak valid setelah proses penelitian, seharusnya

butir yang tidak valid tersebut tidak langsung dihilangkan atau

dibuang, tetapi dilakukan penelitian ulang dengan menyebarkan

kuesioner lagi untuk butir pertanyaan yang tidak valid saja.

7.2 Saran

7.2.1 Saran Untuk Kebijakan Manajerial

Sebaiknya para pegawai pada Sebaiknya para pegawai pada

PPPTMGB “LEMIGAS” diberikan informasi dan pengetahuan yang cukup

dalam rangka perubahan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum (PPK-BLU) yang diharapkan dapat berjalan dengan lancar sesuai

dengan apresiasi dan keinginan para pegawai. Kerjasama dan

komunikasi berbudaya organisasi yang baik sangat berperan dalam

menyelesaikan tugas, pokok dan fungsi masing-masing pegawai.

Hubungan antara pimpinan dengan staf dapat ditingkatkan menjadi

hubungan yang saling mendukung dan memberikan hasil serta

manfaat bagi perkembangan organisasi dan peningkatan kinerja,

dalam arti hubungan tersebut tidak semata-mata dikarenakan

hubungan yang mempunyai pola hubungan tinggi dan tugas rendah.

7.2.2 Saran Untuk Penelitian Lanjutan/Pengembangan Ilmu

239

Untuk peneliti selanjutnya diharapkan dapat memperbaiki

kelemahan-kelemahan yang ada dalam penelitian ini seperti: (1) agar

dikembangkan lagi untuk meneliti tentang budaya organisasi, gaya

kepemimpinan dalam suatu instansi pemerintah atau perusahaan; (2)

agar peneliti selanjutnya dapat mengambil sampel atau responden

yang lebih banyak lagi dari perusahaan atau organisasi sejenis

sehingga dapat menghasilkan analisa masalah yang lebih akurat.

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Buku Teks

Apollo Daito., 2007, Metodologi Penelitian Penyusunan Skripsi/Tesis/Disertasi, Jakarta : Universitas Budi Luhur

Achmad Sobirin., 2007, Budaya Organisasi, Pengertian, Makna dan Aplikasinya dalam Kehidupan Organisasi, Yogyakarta : Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN

Ernawati Waridah., 2008, EYD & Seputar Kebahasa-Indonesiaaan, Jakarta : Kawan Pustaka

Gibson, James L. et al., 1985, Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses / James L. Gibson, John M. Ivancevich dan James H. Donnelly, Jr. : Alih bahasa, Djarkasih., Jakarta : Erlangga

240

Herman Soewardi., 1999, Roda Berputar Dunia Bergulir, Bandung : Universitas Padjajaran

Herman Soewardi., 2000, Mempersiapkan Kelahiran Sains Tauhidullah, Bandung : Universitas Padjadjaran

Kaplan, Robert S., 2000., Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi / Robert S. Kaplan dan David P. Norton : Alih bahasa, Peter R. Yosi Pasla., Jakarta : Erlangga

Kartini Kartono., 1994, Pemimpin dan Kepemimpinan, Apakah Pemimpin Abnormal Itu ?, Jakarta : RajaGrafindo Persada

M.H. Matondang, 2008, Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan manajemen Strategik, Yogyakarta : Graha Ilmu

Pearce II, John A., Robinson, Jr., Richard B., 2008, Manajemen Strategis / Pearce dan Robinson : Alih bahasa, Yanivi Bachtiar, Christine., Jakarta : Salemba Empat

Robbins, Stephen P., 2006, Perilaku Organisasi / Stephen P. Robbins : Alih bahasa, Benyamin Molan., Jakarta : Indeks Kelompok Gramedia

Robbins, Stephen P., 2008, Perilaku Organisasi / Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge : Penerjemah, Diana Angelica., Jakarta : Salemba Empat

Rameli Agam., 2009, Menulis Karya Ilmiah, Yogyakarta : Familia Pustaka Keluarga

Sucipto., 2003, Penilaian Kinerja Keuangan, Medan : Universitas Sumatera Utara

Stanislaus S. Uyanto., 2006, Pedoman Analisis Data Dengan SPSS, Yogyakarta : Graha Ilmu

Sony Yuwono dkk., 2007 : Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi / Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsan., Jakarta : Gramedia Pustaka Utama

Susiana Helmi Andri., 2009, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional, Motivasi Kerja, dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Jakarta Tanah Abang Dua, Jakarta : Tesis Budi Luhur

Taliziduhu Ndraha., 2003, Budaya Organisasi, Jakarta : Rineka Cipta

Yukl, Gary., 2007, Kepemimpinan Dalam Organisasi / Gary Yukl : Alih bahasa, Budi Supriyanto., Jakarta : Indeks

241

Zulganef., 2008, Metode Penelitian Sosial dan Bisnis, Yogyakarta : Graha Ilmu

Lain-lain

Peraturan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Nomor: 0030 Tahun 2005 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral

PPPTMGB “LEMIGAS”., 2009, Rencana Strategis Bisnis, Jakarta : LEMIGAS

PPPTMGB “LEMIGAS”., 2009, Pola Tata Kelola, Jakarta : LEMIGAS

PPPTMGB “LEMIGAS”., 2009, Laporan Keuangan PPPTMGB “LEMIGAS”, Jakarta : LEMIGAS

242

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor: 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor: 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor: 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan Dan Tanggung Jawab Keuangan Negara

243