bachelorarbeit · 2020-02-08 · eingereicht von: lucas dorl artaza matrikelnummer: 350668...
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Bachelorarbeit
Institut für Technologie und Management
Fachgebiet für Technologie- und Innovationsmanagement
Prof. Dr. Robin Kleer
Betreuer: Babette Schulz
Projektportfoliomanagement von IT-Projekten nach dem Stage-Gate-Modell am Beispiel eines Prototyps für die
PM-Software Projektron BCS
Eingereicht von: Lucas Dorl Artaza
Matrikelnummer: 350668
Studiengang: Economics
Fakultät: Wirtschaft und Management
E-Mail: [email protected]
Berlin, den 19. Mai 2016
Technische Universität Berlin
Straße des 17.Juni 135
10623 Berlin
I
Abstract / Kurzzusammenfassung
Die Projektron GmbH ist der Hersteller der Projektmanagementsoftware Projektron
BCS. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit soll ein Prototyp für ein Projektportfolio-
management von IT-Projekten in der Software erarbeitet werden. Das Konzept für den
Prototyp basiert auf drei Säulen: dem Stage-Gate-Modell von Cooper, den führenden
Standards im Projektmanagement und den Anforderungen von IT-Abteilungsleitern.
Die für die Arbeit wichtigen Elemente aus dem Projektmanagement und aus dem
Stage-Gate-Modell von Cooper werden auf Grundlage einer Literaturrecherche
vorgestellt. Es wird insbesondere auf die Projektmanagement-Standards von IPMA,
PRINCE2 und PMI eingegangen. Es wurden Experten und Anwender von Projektron
BCS befragt, wie das Stage-Gate-Modell in der Software umgesetzt werden soll.
Der auf dieser Basis entwickelte Ansatz ermöglicht eine bessere Priorisierung und
Qualitätssicherung von Projekten und wurde in dem Prototyp umgesetzt. Er besteht
aus Objektbeschreibungen, Eingabemasken, Auswertungstabellen und Prozessdia-
grammen, die die Grundlage einer späteren Umsetzung in Projektron BCS sind.
Die Übernahme der Vorschläge aus dem Prototyp würde es ermöglichen,
Projektportfolios in Projektron BCS an die momentanen Ressourcen und die aktuelle
Strategie des Unternehmens anzupassen. Der Prototyp berücksichtigt nicht nur die
Anforderungen von IT-Abteilungsleitern, sondern auch die Bedürfnisse von den
Verantwortlichen für Produktentwicklungen in der Industrie. Das Konzept unterstützt
außerdem eine bessere Qualitätssicherung, die hilft, ruhende Projekte schneller wieder
aufzunehmen.
Die wichtigsten Empfehlungen für die Produktentwicklung von Projektron BCS sind,
dass Projektideen, -anträge, -abschlussberichte und Gates in die Software auf-
genommen werden sollten. Die Gates sollten in Portfolio Gates und Quality Gates
unterschieden werden.
II
Inhaltsverzeichnis
Abstract / Kurzzusammenfassung.................................................................................. I
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ III
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. III
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... IV
1 Einleitung ............................................................................................................... 1
2 Grundlagen und Theorie ........................................................................................ 2
2.1 Stage-Gate-Modell nach Cooper .................................................................... 2
2.2 Projektron BCS und seine Nutzer ................................................................... 4
2.3 Softwareunterstützung von IT-Projekten ......................................................... 5
2.4 Projektmanagement ........................................................................................ 6
2.5 Projektportfoliomanagement ........................................................................... 7
2.6 Projektmanagement-Standards ...................................................................... 8
3 Befragung ............................................................................................................ 12
3.1 Die Methode ................................................................................................. 12
3.2 Die Berater von Projektron ............................................................................ 13
3.3 Externe Experten .......................................................................................... 15
4 Der Prototyp ........................................................................................................ 26
4.1 Die Projektidee ............................................................................................. 26
4.2 Der Projektantrag (Der Business Case) ........................................................ 28
4.3 Das Vorhaben ............................................................................................... 31
4.4 Die Prüfung der Vorhaben ............................................................................ 32
4.5 Die Historie des Vorhabens .......................................................................... 36
4.6 Der Abschlussbericht .................................................................................... 37
4.7 Das Konzept für den Prototyp ....................................................................... 38
5 Zusammenfassung und Ausblick ......................................................................... 40
6 Anhang ................................................................................................................ 41
7 Literaturverzeichnis .............................................................................................. 45
8 Eidesstattliche Erklärung ..................................................................................... 48
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Stage-Gate-Modell nach Cooper ....................................................... 2
Abbildung 2: Die Funktionen von Projektron BCS ......................................................... 5
Abbildung 3: Das Magische Dreieck im Projektmanagement ........................................ 7
Abbildung 4: Das Projektportfoliomanagement ............................................................. 8
Abbildung 5: Die Projektphasen nach IPMA .................................................................. 9
Abbildung 6: Das Managen eines Phasenübergangs .................................................. 10
Abbildung 7: Die Phasen in einem Projektlebenszyklus .............................................. 11
Abbildung 8: Der Einfluss der Stakeholder im Verlauf der Zeit .................................... 11
Abbildung 9: Das Gantt-Diagramm mit 2 Meilenstein-Typen bei TÜV SÜD ................. 16
Abbildung 10: Der Software-Assistenten bei TÜV SÜD ............................................... 16
Abbildung 11: Der Assistent für den Projektabschluss bei TÜV SÜD .......................... 17
Abbildung 12: Die Checkliste für das Quality Gate bei Toll Collect .............................. 18
Abbildung 13: Die Workflowschritte im QG bei Toll Collect ......................................... 18
Abbildung 14: Die Strategische Bewertung einer Idee bei Hörmann ........................... 20
Abbildung 15: Die Projektabschlussbewertung bei Hörmann ...................................... 21
Abbildung 16: Das Beispiel einer Checkliste bei ZF .................................................... 22
Abbildung 17: Die Projekteinstufung bei First Sensor.................................................. 24
Abbildung 18: Die Checkliste am Meilenstein bei First Sensor .................................... 24
Abbildung 19: Der Stage-Gate-Prozess bei First Sensor ............................................ 25
Abbildung 20: Die Projektidee ..................................................................................... 27
Abbildung 21: Die Checklistenpunkte .......................................................................... 28
Abbildung 22: Der Assistent für den Projektantrag ...................................................... 28
Abbildung 23: Die Ziele geordnet und hierarchisch dargestellt .................................... 29
Abbildung 24: Die Risiken ........................................................................................... 29
Abbildung 25: Das Umfeld .......................................................................................... 29
Abbildung 26: Die Matrixdarstellung des Umfelds ....................................................... 30
Abbildung 27: Der Projektantrag ................................................................................. 31
Abbildung 28: Der Prozess im Quality Gate einer Projektidee ..................................... 32
Abbildung 29: Das Statusdiagramm der Projektidee ................................................... 33
Abbildung 30: Der Entscheidungsprozess für ein Projekt ........................................... 34
Abbildung 31: Der Abschlussbericht ........................................................................... 37
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Projektstatus nach dem Stage-Gate-Modell ................................................. 3
Tabelle 2: Die IT-Projekte der Firma Projektron .......................................................... 15
Tabelle 3: Das Vorhaben und seine Eigenschaften ..................................................... 32
Tabelle 4: Die Arbeitstabelle für die Portfolio Gate-Sitzung ......................................... 35
Tabelle 5: Die Ergebnistabelle der Portfolio Gate-Sitzung ........................................... 35
Tabelle 6: Die Vorhabenshistorie ................................................................................ 36
Tabelle 7: Das Konzept für den Prototypen für Gate 1 und Gate 2.............................. 39
Tabelle 8: Die Prüfung von Quality- und Portfolio Gates ............................................. 41
Tabelle 9: Das Konzept für den Prototypen für Gate 1 und Gate 2.............................. 42
Tabelle 10: Das Konzept für den Prototypen Gate 3 und Gate 4 ................................. 43
Tabelle 11: Das Konzept für den Prototypen Gate 5 und Gate 6 ................................. 44
Abkürzungsverzeichnis
BCS Business Coordination Software
IPMA International Project Management Association
IT Informationstechnik
PMI Project Management Institut
PL Projektleiter
PM Projektmanagement
PPM Projektportfoliomanagement
PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments
SGM Stage-Gate-Modell
QG Quality Gate
1
1 Einleitung
Die Standish Group ein global agierendes Beratungsunternehmen spezialisiert auf
Risikomanagement und Beratung bei IT-Investitionen, ist Herausgeber der CHAOS
Studie, der umfassendsten Studie zu IT-Projekten. Nach dieser jährlich erscheinenden
Studie erreichen nur rund 40 Prozent der Projekte ihre Zeit- und Kostenziele1.
Der temporäre Entzug von Ressourcen ist einer der Hauptgründe für Kosten- und
Terminüberschreitung von Projekten. 2 Wenn durch Software der Einsatz knapper
Ressourcen auf die wichtigsten Projekte konzentriert und das Neustarten gestoppter
Projekte unterstützt werden könnte, dann wäre das eine wertvolle Hilfe für das Steuern
von Projektportfolios.
Wie das erreicht werden kann, versucht diese Arbeit am Beispiel der Software für
Projektmanagement (PM) Projektron BCS zu erforschen. Im Vorfeld der Arbeit wurde
das Stage-Gate-Modell von Cooper (SGM) als ein interessanter methodischer Ansatz
ausgewählt. Da in der IT und bei den Projektleitern (PL) in den Forschungs- und
Entwicklungsabteilungen der Industrie die Nutzung von PM-Methoden und -Software
selbstverständlich ist,3 wurden Projektron BCS-Anwender aus diesen Branchen für
eine Befragung ausgewählt.
Diese Arbeit versucht insbesondere drei Fragen zu beantworten: Kann das SGM helfen
Projektportfolios zu steuern? Findet sich eine Lösung, die den wichtigsten PM-
Standards nicht widerspricht? Welche Anforderungen haben Anwender von Projektron
BCS an ein Projektportfoliomanagement? Auf Basis der Antworten wurde ein Prototyp
in Projektron BCS erarbeitet. Er hat das Ziel, durch Vergleich von Projekten in Listen
die Auswahl der richtigen Projekte zu unterstützen. Mögliche graphische Verfahren wie
Bubble Charts werden nicht betrachtet und auf die Theorie zum Thema
Softwareentwicklung wird nicht eingegangen.
In den folgenden Kapiteln werden theoretischen Grundlagen des PM und des SGMs
betrachtet. Danach werden die Ergebnisse einer Expertenbefragung vorgestellt. Der
Hauptteil der Arbeit beschreibt den Prototyp der auf die Erkenntnisse aus der
Theoriebetrachtung und den Befragungen aufbaut. Im letzten Kapitel werden die
wichtigsten Ergebnisse genannt, sowie Empfehlungen gegeben, die über die
Umsetzung des Prototyps hinausgehen.
1 The Standish Group 2013, S. 2
2 Vgl. The Standish Group 1994, S. 3
3 Vgl. Wieczorrek, Mertens 2010, S. 16
2
2 Grundlagen und Theorie
In diesem Kapitel wird das Stage-Gate-Modell nach Cooper vorgestellt, auf die
theoretischen Grundlagen des Projekt- und Projektportfoliomanagements (PPM)
eingegangen und die wichtigsten PM-Standards vorgestellt. Außerdem wird die
Software Projektron BCS, für die der Prototyp erstellt wird, kurz beschrieben und auf
die Bedeutung von PM im IT-Bereich eingegangen.
2.1 Stage-Gate-Modell nach Cooper
Das SGM beschreibt einen Prozess, der den Ablauf von Produktentwicklungsprojekten
effektiver und effizienter gestalten soll.4 Das SGM basiert auf dem Phase-Review-
Prozess, einem Prozessmodell der NASA aus den 60er Jahren. Der Phase-Review-
Prozess ist in Phasen unterteilt. Nach jeder Phase wird über die Aufnahme der
nächsten Phase entschieden. Der Phase-Review-Prozess war für Forschung und
Entwicklung konzipiert und ging nicht auf Aspekte wie finanzielle Risiken, Marktzugang
und Mitbewerber ein.5
Cooper erweiterte den Phase-Review-Prozess und betrachtet ein
Produktentwicklungsprojekt ab Erstellung der Projektidee (Abbildung 1). Das Projekt
wird von der Idee bis zur Markteinführung in Phasen (Stages) und
Entscheidungspunkte (Gates) zerlegt. Der klassische Produktentwicklungsprozess
nach Cooper besteht aus fünf Phasen und fünf Gates.
Abbildung 1: Das Stage-Gate-Modell nach Cooper6
Die Ergebnisse der Phasen (Deliverables) werden in einem Dokument beschrieben
und am nächsten Gate zur Prüfung eingereicht.7 Damit die Deliverables leicht geprüft
werden können, sollten sie standardisiert sein.8
4 Vgl. Cooper 1990, S. 44
5 Vgl. Cooper 1994, S. 2
6 Quelle: Cooper 2006, S. 22
7 Vgl. Cooper 1990, S. 46
8 Vgl. Cooper 2008, S. 18
3
Die Prüfer der Deliverables (Gatekeeper) sind die Weisungsbefugten der
angeforderten Ressourcen der nächsten Phase. 9. Die Gatekeeper bestimmen in der
Gate-Sitzung den weiteren Verlauf aller Projekte, von denen Ergebnisse eingereicht
wurden. Dabei kommen nach Cooper folgende Möglichkeiten in Frage:10
Status Bedeutung
Genehmigt (Go): Der Projektplan der nächsten Phase wird genehmigt.
Genehmigt mit Rückfrage (Conditional Go):
Die Freigabe erfolgt unter der Bedingung der späteren Klärung einer Rückfrage.
Überarbeiten (Recycle): Es fehlen Informationen zur Bewertung der Deliverables.
Gestoppt (Hold): Es fehlen Ressourcen.
Abgelehnt (Kill): Das Projekt ist den Aufwand nicht (mehr) wert.
Tabelle 1: Projektstatus nach dem Stage-Gate-Modell11
Seit 30 Jahren passt Cooper das Modell an die Anforderungen der erfolgreichsten
Konzerne an. Er untersuchte die Anwendung des SGMs unter anderem bei Bayer, IBM
und Procter & Gamble. 12 Im Folgenden werden die wichtigsten Erweiterungen
vorgestellt.
In der ersten Version des SGMs gab es fünf klar definierte Gates. Durch die
Befragungen der SGM-Anwender kommt Cooper zu dem Ergebnis, dass je nach
Risiko, Informationsstand und Komplexität des Projektes die Anzahl der Gates
angepasst werden sollte. Für kleine Projekte, zum Beispiel bei Produktänderungen,
empfiehlt er einen Zwei-Phasen- und Zwei-Gate-Prozess. 13 Projekte mit hohen
Investitionen und hohem Projektrisiko sollten weiterhin mit fünf oder mehr Gates
abgesichert werden.14
Eine andere wichtige Erweiterung ist die Überlappung von Phasen. In dringenden
Projekten können Aktivitäten aus einer späteren Phase vor der Freigabe der Phase
begonnen werden.15 Cooper empfiehlt auch, in der Gate-Prüfung eine Checkliste mit
must meet-Kriterien anzuwenden. Bei einheitlichen Kriterien ermöglicht sie den
Vergleich von Projekten. Die Checkliste mit must meet-Kriterien ist eine gute Methode
für das erste Gate, um frühzeitig schlechte Projektideen auszufiltern.16
9 Vgl. Cooper 1990, S. 46
10 Vgl. Cooper 2002, S. 149 -150
11 Quelle: Eigene Darstellung
12 Vgl. Cooper 2002, S.127
13 Vgl. Cooper 2014, S. 23
14 Vgl. Cooper 2009, S. 53
15 Vgl. Cooper 2014, S. 27
16 Vgl. Cooper 2002, S. 258
4
Auch für die späteren Gates hat Cooper Anregungen, wie die Balanced Scorecard aus
der Praxis aufgegriffen. Diese Methode wurde in den 90er Jahren von Keppler und
Norton entwickelt und hilft bei der Bewertung von großen Investitionsentscheidungen
und Projekten. Die klassischen Perspektiven sind Finanzen, Kunden, Prozesse und
Innovation.17 Die Methode wird von 40 Unternehmen des DAX 100 genutzt.18
Cooper hat das Verfahren adaptiert und schlägt vor, should meet-Kriterien auf
Scorecards zu bewerten, die sich je nach Projektart unterscheiden. 19 Die Kriterien
werden je nach aktueller Strategie gewichtet und ergeben in ihrer Summe den Projekt-
Attraktivitätswert.20 Anhand dieses Wertes kann die Projektlandschaft gelistet werden.
Die nach dieser Methode erfolgreichsten Projekte werden hervorgehoben. Projekte
deren Wert niedriger als eine Mindestpunktzahl ist, sollten abgebrochen werden.21
In den letzten Jahren hat sich Cooper auch mit agilen Konzepten der
Softwareentwicklung auseinandergesetzt. Er hat zum Beispiel Anregungen aus dem
Scrum-Modell aufgenommen und sein eigenes Konzept um Iterationsschleifen, spiral
development, erweitert. 22 Agile Methoden werden seit sechs Jahren von der PM-
Software Projektron BCS unterstützt. Im folgenden Kapitel werden die wichtigsten
Module und die Zielgruppe von Projektron BCS vorgestellt.
2.2 Projektron BCS und seine Nutzer
Die PM-Software Projektron BCS ist bei über 600 Unternehmen im Einsatz.23 Das
Akronym BCS steht für Business Coordination Software. 2015 wurde die Software über
100 Mal bei neuen Kunden eingeführt, zum Teil für mehrere hundert Nutzer. Der
Funktionsumfang geht über die Unterstützung des Projektmanagement hinaus – die
Software unterstützt auch Angebots- und Rechnungsstellung und hat den Anspruch,
möglichst alle Prozesse einer projektgetriebenen Organisation abzubilden (Abbildung
2).
17
Vgl. Kaplan, Norton 1996, S. 78 18
Vgl. Selders, Märkle 2003, S. 1 19
Vgl. Cooper 2009, S. 51 20
Vgl. Cooper 2002, S. 259 21
Vgl. Cooper 2008, S. 3 22
Cooper 2008, S. 13 23
Vgl. Projektron 2016
5
Abbildung 2: Die Funktionen von Projektron BCS24
In der Software sind thematisch zueinander gehörende Funktionen in Bausteinen
gruppiert. Der Kunde legt bei der Installation fest, welche Funktions-Bausteine er
nutzen möchte. Software-Assistenten bündeln Ansichten und Funktionen, die oft
nacheinander ausgeführt werden.
Die meisten Nutzer von Projektron BCS arbeiten in den Bereichen Forschung und
Entwicklung von mittelständischen IT-Unternehmen, in den IT-Abteilungen von
Großunternehmen sowie in Multimedia-Agenturen und Beratungshäusern. Mit der
Bedeutung von Software zur Unterstützung von Projekten im IT-Sektor beschäftigt sich
das nächste Kapitel.
2.3 Softwareunterstützung von IT-Projekten
Nach einer Studie von Gartner wurden 2015 weltweit 3,52 Billionen US$ in den IT-
Sektor investiert.25 Der IT-Sektor organisiert sich sehr stark in Projekten und hat im
Vergleich mit anderen Wirtschaftsbereichen mit 64 % den höchsten Anteil an
Projektwirtschaft.26 Trotzdem, erreichen auch hier viele Projekte nicht ihre Ziele. In
einer Studie der Standish Group von 2013 scheiterte jedes fünfte IT-Projekt, wobei das
Scheitern umso wahrscheinlicher wird, je größer das Projekt ist. 27 Schon 1998
scheiterten laut Gartner 70 Prozent der Einführungen von ERP-Systemen.28 Diese
schlechte Quote wurde 2013 durch eine andere Gartner-Studie bestätigt.29
24
Quelle: Projektron 2016a 25
Vgl. Gartner 2015, S 1 26
Vgl. Rump u.a. 2010, S. 8 27
Vgl. The Standish Group 2013, S. 4-6 28
Vgl. Gillooly 1998, S. 46 29
Vgl. Gartner 2013, S. 1
6
Um Projekte erfolgreicher zu führen, wird von den Unternehmen in bessere Ausbildung
der PL und in unterstützende Software investiert. 30 Je nach Art der Projekte sind
Softwareprodukte unterschiedlich gut geeignet die PL zu unterstützen. Hilfe bei der
Auswahl der geeignetsten Kandidaten bietet die BARC-Studie, die in Europa führende
Studie für Multiprojektmanagement- und Projektportfoliomanagement-Software.
In der BARC-Studie, gibt es nur wenige Produkte mit PPM-Unterstützung.31 Explizit
zertifiziert SGM-Funktionalitäten haben von den 27 Firmen aus der aktuellen Studie nur
drei Produkte.32 Die Unterstützung von PPM nach dem SGM von Cooper stellt für
Projektron eine Chance dar, sich von Mitbewerbern abzuheben. Dafür ist es wichtig,
dass die Erweiterung konform mit den Anforderungen der wichtigsten theoretischen
PM-Ansätze verläuft. Welche das sind, wird im nächsten Kapitel vorgestellt.
2.4 Projektmanagement
Gute Projektarbeit auf Grund akzeptierter allgemeingültiger Standards und
innerbetrieblicher Vorgaben sind für Unternehmen mit einem hohen Projektanteil eine
Selbstverständlichkeit. Siemens zum Bespiel erzielt circa 50% des Geschäftsvolumens
im Projektgeschäft und startet jährlich weltweit 40.000 Projekte.33
Eine Studie der Deutschen Bank Research prognostiziert, dass im Jahr 2020 15% der
gesamten deutschen Wertschöpfung durch Projektarbeit erarbeitet wird.34 Eine Studie
vom Institut für Beschäftigung und Employability aus dem Jahr 2010 ergab, dass 37 %
aller Arbeitsabläufe der teilnehmenden Unternehmen projektwirtschaftlich organisiert
werden.35 Ein Projekt ist per Definition nach DIN 69901:
„ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in
ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel: Zielvorgabe,
zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen
gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“36
Auf Grund der steigenden Bedeutung von Projekten haben sich in den letzten
Jahrzehnten Standards entwickelt. Internationale Verbände, wie PMI, IPMA und
PRINCE2, definieren Vorgaben für das Arbeiten in Projekten.37 Die drei wichtigsten
Steuerungsparameter Kosten, Leistung und Zeit sind im magischen Dreieck des
30
Vgl. Wieczorrek, Mertens 2010, S. 22 31
Vgl. Meyer, Ahlemann 2013 32
Interview Experte 2 2016 33
Vgl. Steeger 2010, S. 3 34
Vgl. Deutsche Bank Research 2007, S. 23 35
Vgl. Rump u.a. 2010, S. 8 36
DIN 2009, S. 4 37
Siehe www.pmi.org, www.gpm-ipma.de, www.prince-oficialsite.com
7
Projektmanagements zusammengefasst. Jede Änderung eines Parameters hat Folgen
für mindestens einen der anderen beiden Parameter. 38 Wenn das Projektende
vorgezogen wird, ist das im Normalfall nur über höhere Personalkosten (Überstunden,
externe Dienstleister) oder eine Reduzierung des Leistungsumfanges zu erreichen.
Abbildung 3: Das Magische Dreieck im Projektmanagement39
Projekte müssen sich oft Ressourcen teilen. Es gibt Abhängigkeiten zwischen
Projekten und manche Ergebnisse werden nur gemeinsam mit anderen Projekten
erreicht. Durch solche Beziehungen werden Projektlandschaften komplex und
Projektmanagement wird oft durch Programm- und Projektportfoliomanagement
ergänzt.40
2.5 Projektportfoliomanagement
In erfolgreichen Unternehmen gibt es immer mehr Ideen und Projekte als umgesetzt
werden können.41 Die Auswahl und Priorisierung der Projekte ist die Aufgabe des PPM
und erfolgt auf Grund von strategischen Vorgaben, Abhängigkeiten und Ressourcen.
Voraussetzungen für die Einführung eines erfolgreichen PPMs ist gutes PM. Kock,
Jonas und Gemünden sagen dazu:
„Der erste Hebel der Wertsteigerung des Projektportfolios ist […] ein gutes
(Einzel-) Projektmanagement. Die Etablierung eines formalen PPM-
Prozesses mit expliziten Phasen zur Portfoliostrukturierung,
Ressourcenmanagement, Portfoliosteuerung […] stellt den nächsten Schritt
dar.“42
38
Vgl GPM 2012, S. 57 39
Quelle: GPM 2012, S. 57 40
Vgl. Verma, Sinha 2002, S. 451-452 41
The Standish Group 2013, S. 2 42
Multiprojectmanagement.org 2012, S. 4
8
In komplexen Projektlandschaften werden durch das PPM oft mehrere
zusammenhängende oder ähnliche Projekte in Programmen gruppiert und gemeinsam
betrachtet (Abbildung 4).
Abbildung 4: Das Projektportfoliomanagement43
Im Idealfall unterliegen alle Ressourcen, die an der Projektarbeit beteiligt sind, einem
zentralen Ressourcenmanagement. 44 Die Entscheidungen für die Zuweisung der
Ressourcen sollten durch das Topmanagement in regelmäßigen Meetings (Portfolio
Boards) getroffen werden.
In der 6. Benchmarkstudie von Multiprojectmanagement.org, in der über 28.000
Projekte in 194 Portfolios betrachtet wurden, sind 80 Prozent Muss-Projekte. Diese
Zahlen machen deutlich, dass es wenig Spielraum für Firmen gibt, um auf
Ressourcenengpässe zu reagieren, denn Muss-Projekte können nicht abgebrochen
werden. Sie müssen aber temporär gestoppt werden können, wenn man sich die
Freiheit erhalten will, neue Produktideen oder Governance Projekte schnell
voranzutreiben. Wenn Projekte abgebrochen oder gestoppt werden, sollte dies für die
Projektbeteiligten nachvollziehbar sein. 45 Transparenz im Projektteam ist eine
Anforderung an gutes PM, die in jedem der im folgenden Kapitel vorgestellten PM-
Standards enthalten ist.
2.6 Projektmanagement-Standards
Die drei bekanntesten PM-Methoden sind vom Project Management Institut (PMI), der
International Project Management Association (IPMA) und dem britischen Office of
Government Commerce (OCG). Im Folgenden werden kurz alle drei Methoden
vorgestellt und Übereinstimmungen mit dem SGM genannt.
43
Quelle: Multiprojectmanagement.org 2013, S. 8 44
Vgl. Duwe 2006, S. 5 45
Vgl. Banski, Renninger 2012, S. 168
9
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
Ähnlich wie im SGM strukturiert das Vorgehensmodell der IPMA ein Projekt in
Phasen (Abbildung 5). Die Entwicklung der Projektidee erfolgt in der
Initialisierungsphase, danach wird der Projektantrag in der Definitionsphase
ausgearbeitet. In dieser Phase werden die Ziele und das Projektumfeld, insbesondere
die Stakeholder ausführlich beschrieben.46
Abbildung 5: Die Projektphasen nach IPMA47
In der Planungsphase werden die groben Zahlen des Projektantrages von
ausführlicheren Kosten-, Zeit- und Aufwandsplänen abgelöst. Die Steuerungsphase ist
die, in der die meiste Projektarbeit erfolgt. Die Abschlussphase ist kurz aber wichtig. In
dieser Phase sollten Dienstleistungsverträge aufgelöst und die Lehren aus dem Projekt
gezogen werden. Sie ist die Phase, in der Erkenntnisse für zukünftige Projekte
aufbereitet werden sollten.48 Die Phasen werden durch Meilensteine beendet.49
Die von der britischen Regierungsstelle Office of Government Commerce entwickelte
Projektmanagementmethode PRINCE2 ist prozessbasiert aufgebaut. Sie unterscheidet
sieben Prozesse und unterteilt ein Projekt in eine Vorphase und beliebig viele aber
mindestens zwei Projektphasen.50 Die Vorphase ähnelt dem Prozess vor dem ersten
Gate im SGM und der Initialisierungsphase nach IPMA. Die erste richtige Projekt-
Phase nach PRINCE2 ist die Initiierungsphase 51 , mit starken Ähnlichkeiten zur
Definitionsphase nach IPMA. Die letzte Phase bei PRINCE2 betrachtet den
Projektabschluss52.
Einer der sieben Prozesse von PRINCE 2 heißt Managen des Phasenübergangs.
Dieser Prozess beschreibt, was getan werden muss, bevor die nächste Projektphase
beginnt (Abbildung 6). Neben der Aktualisierung des Business Case und des
Projektplanes muss der PL den Phasenabschlussbericht erstellen, die benötigten
Ressourcen für die nächste Phase einplanen und diese (ähnlich wie im SGM) in einem
Phasenplan vom Lenkungsausschuss freigeben lassen.53
46
Vgl. GPM 2012, S. 38-39 47
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GPM 2012 48
Vgl. GPM 2012, S. 30-40 49
Vgl. GPM 2012, S. 353-354 50
Vgl. PRINCE2 2014, S. 131 51
Vgl. PRINCE2 2014, S. 132 52
Vgl. PRINCE2 2014, S. 132 53
Vgl. PRINCE2 2014, S. 215
10
Abbildung 6: Das Managen eines Phasenübergangs54
Das PMI hat seine Grundsätze zum Führen von Projekten im Project Management
Body of Knowledge (PMBOK) niedergeschrieben. Die Definition eines Projektes nach
dem Stand der 5. Ausgabe lautet: „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, zur
Schaffung eines einmaligen Produktes, Dienstleistung oder Ergebnisses.“ 55 Das
Ergebnis sind nach PMI Liefergegenstände.56 Projektvorgänge, die einen wichtigen
Liefergegenstand ergeben, können zu Phasen zusammengefasst werden, um das
Projekt zu strukturieren. Nach der PMI-Terminologie sind Phasen Komponenten des
Projektlebenszyklus.
54
Quelle: PRINCE2 2014, S. 215 55
PMI 2013, S. 5 56
Vgl. PMI 2013, S. 5
11
Abbildung 7: Die Phasen in einem Projektlebenszyklus57
Da die Kosten von Änderungen mit dem Voranschreiten des Projektes steigen, ist es
nach dem PMBOK wichtig, Gründe die zum Abbruch eines Projektes führen können,
so wie früh wie möglich zu erkennen (Abbildung 8).
Abbildung 8: Der Einfluss der Stakeholder im Verlauf der Zeit58
Ähnlich wie PRINCE2 spricht das PMBOK von einer Anfangsphase, einer Endphase
und einer variablen Anzahl mittleren Phasen. Diese sind durch ihre spezifischen
Liefergegenstände gekennzeichnet, die vom Management an Entscheidungspunkten
auf Vollständigkeit und Fehlerfreiheit geprüft werden müssen. Eine folgende Phase
sollte vor dieser Prüfung nur dann beginnen, wenn die beteiligten Risiken annehmbar
erscheinen59
57
Quelle: PMI 2013, S. 23 58
Quelle: PMI 2013, S. 21 59
Vgl. PMI 2013, S. 22-23
12
3 Befragung
Um sicherzustellen, dass der gewählte Ansatz und die darauf basierenden
Erweiterungen von Projektron BCS die Bedürfnisse der Anwender treffen, sollen
Experten befragt werden. Im Folgenden wird die gewählte Befragungsmethode
vorgestellt.
3.1 Die Methode
Die Befragung gilt als das Standardinstrument empirischer Sozialforschung, um
Wissen zu erheben.60 Das Experteninterview ist eine qualitative Erhebungsmethode
bei der Menschen mit Spezialwissen über die zu erforschenden Sachverhalte befragt
werden.61 In den Gesprächen soll die Eignung des SGMs für Projektron BCS ermittelt
werden.
In der Literatur wird empfohlen, das Gespräch mit Einverständnis des Befragten
aufzunehmen, um sich nicht zu sehr auf das Mitschreiben konzentrieren zu müssen.62
Im Rahmen dieser Arbeit, wurden die Interviews nur bei den Personen aufgenommen,
die dazu eingewilligt haben. Die Aufnahmen wurden nach Abschluss der Arbeit
gelöscht.
Atteslander unterteilt Befragungen in wenig strukturierte, teilstrukturierte und stark
strukturierte Befragungen.63 Eine wenig strukturierte Befragung liegt dann vor, wenn es
keine Frageliste gibt und die Reihenfolge der Fragen und die konkreten
Formulierungen dem Gesprächsverlauf angepasst werden. Bei solchen Interviews
bestimmt der Befragte den Verlauf des Gesprächs.64
Die Befragungen in dieser Arbeit werden nicht standardisiert und relativ unstrukturiert
durchgeführt, dazu ist das Wissen des Interviewers über die Nutzung des SGMs in der
Praxis zu gering. Nach Diekmann bestünde sonst die Gefahr „keine Informationen
jenseits des Spektrums der vorgelegten Antwortkategorien“ 65 zu bekommen. Mit der
Anzahl der Interviews steigt das Wissen des Interviewers und die Befragung bekommt
mehr Struktur. 66 Ein Vorteil dieses Vorgehens ist, dass insbesondere die ersten
Interviews nur wenig Vorbereitung benötigen. Das Thema und zwei bis drei Kernfragen
60
Vgl. Phillips 1971, S. 3 61
Vgl. Gläser, Laudel 2010, S. 12 62
Vgl. Mayer 2009, S. 47 63
Vgl. Atteslander 1984, S. 108 64
Vgl. Schnell, Hill, Esser 2013, S. 315 65
Diekmann 2011, S. 438 66
Vgl. Diekmann 2011, S. 35
13
werden dem Interviewten im Vorfeld mitgeteilt. Danach muss man sich auf das
Zuhören und das Steuern des Gespräches durch Nachfragen konzentrieren.
Die Interviews werden möglichst während eines persönlichen Treffens durchgeführt,
denn in einem Telefon-Interview „hat der Interviewer nur geringe Möglichkeiten
einzuschätzen, ob ein Befragter Fragen falsch versteht, unkonzentriert oder
gelangweilt ist.“ 67 Bei der Komplexität des Themas wurde das Interview mit einer
Stunde angekündigt und davon ausgegangen, dass es bei entsprechendem Interesse
auch länger dauern kann. Wenn das Thema für den Befragten interessant ist, werden
anderthalb Stunden für ein Interview als unproblematisch angesehen.68
Der Einstieg und der Schwerpunkt des Interviews sollten sich für jede Gruppe und
gegebenenfalls für jeden Interviewpartner unterscheiden, denn jeder Interviewpartner
berichtet aus seiner persönlichen Perspektive und aus seinem individuellen
Arbeitsumfeld.69 Man kann davon ausgehen, dass kein Interviewpartner die komplette
Bandbreite der Argumente für oder gegen die Nutzung des SGMs in PM-Software
kennt. Es ist daher notwendig, mehrere Experten zu interviewen.70
Im Rahmen dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass nach 13 Interviews die
wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Nutzung des SGMs in Projektron
BCS identifiziert sind. Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse aus den
einzelnen Interviews mit den Experten aufgeführt.
3.2 Die Berater von Projektron
Es wurden nur Projektron-Berater befragt, die mehrere Kunden mit über 100 Projektron
BCS-Anwendern betreuen. Die Berater sind nach IPMA und PRINCE2 zertifiziert. Nach
kurzer Einführung in das SGM wurden sie gefragt, was sie von dem Konzept hielten
und ob sie Kunden kennen, für die die Abbildung von Gates in der Software hilfreich
sein könnte. Im Folgenden werden die Ergebnisse dieser Interviews vorgestellt.
Die erste Interviewpartnerin hat den Trainingsbereich aufgebaut und ist für die
Qualität der Schulungen zuständig. Am Tag vor dem Interview hatte sie ein Training
bei einem Kunden betreut, der Qualitätsprüfungen mit Hilfe von Meilensteinen abbildet
und diese Quality Gates nennt. Das Gate aus dem SGM bei dem Projekte aufgrund
von Ressourcenengpässen oder geänderter Strategie abgebrochen werden können,
spielt bei diesem Kunden keine Rolle.
67
Schnell, Hill, Esser 2013, S. 360 68
Vgl. Fowler 1984, S. 105 69
Vgl. Gläser, Laudel 2010, S. 117 70
Vgl. Gläser, Laudel 2010, S. 117
14
Die Beraterin befürwortet die Meilensteine des Kunden zu einem eigenständigem
Objekt (Quality Gate) in Projektron BCS aufzuwerten. Unternehmen sollten
entscheiden können, ob sie nur mit Quality Gates oder auch mit dem Gate nach
Cooper arbeiten wollen. Für diesen Zweck sollten zuschaltbare Bausteine entwickelt
werden.
Das nächste Gespräch fand mit einem Berater vom Standort München statt. Auch er
hat Kunden, die Quality Gates über Meilensteine abbilden. Zum Teil wurden für die
Gate-Freigaben Checklisten verwendet. Wenn die Abbildung des SGMs in Projektron
BCS die bessere Unterstützung von Projektideen und -anträgen zur Folge hätte, würde
dies allen Kunden entgegenkommen, die Projekte nach PM-Standards durchführen.
Der Berater berichtete, dass sich einige Kunden einen Projektantrag und einen Projekt-
abschlussbericht konfigurieren lassen haben, da Projektstart und die Abschlussphase
in der Software noch nicht gut unterstützt werden. Für den Prototypen sei es daher
wichtig, dass Projektantrag und Abschlussbericht eine eigene Dateiablage bekämen.
Das dritte Interview wurde mit dem erfahrensten Berater von Projektron geführt.
Einige seiner Kunden haben mehr Ideen und Projekte als sie umsetzen können. Ein
Kunde hat sich Gates durch spezielle Meilensteine konfigurieren lassen, welche die
Phasenübergänge kontrollieren. Diese Meilensteine enthalten Checklisten, die die
Vollständigkeit und die Qualität der Zwischenergebnisse sicherstellen. Die fachliche
Prüfung findet getrennt von der Prüfung des Projektes auf verfügbare Ressourcen
statt. Das Produktmanagement von Projektron BCS sollte das bei der Abbildung des
SGM beachten.
Des Weiteren sollte bei einem Projektabbruch dokumentiert sein, wer wann und warum
das Projekt abgebrochen hat. Diese Informationen sollten dem Software-Anwender
möglichst übersichtlich präsentiert werden. Dies könnte mit eigenen Symbolen für die
Gates und speziellen Farben für den Gate-Status der Projekte erreicht werden kann.
Ein anderer Kunde hat sich ein Ideenmanagement durch Tickets mit angepassten
Attributen konfigurieren lassen. Ein Ideenobjekt würde die erste Phase des SGM
unterstützen und wäre eine Bereicherung für die Software. Bei der Erstellung der Idee
sollte die Nennung der wichtigsten Risiken durch Hilfetexte unterstützen werden.
Um die Thematik vor den Kunden-Interviews besser zu verstehen, fand das Interview
mit der IT-Abteilungsleitung von Projektron zu Beginn der Arbeit statt. Projektron
hatte 2015 zu viele laufende IT-Projekte. Über ein Jahr wurden nur wenige Projekte
abgeschlossen, obwohl an allen Projekten sporadisch weitergearbeitet wurde (Tabelle
2).
15
IT-Projekte Zeitraum
Backup-System 1.Q 2015 - andauernd
Multi Asset Managementsystem 1.Q 2015 - andauernd
Ablösung Dokumentenmanagementsystem 1.Q 2015 - andauernd
Ablösung Servermanagementsystem 1.Q 2015 - andauernd
Update Intranet-Wiki 1.Q 2015 - 4.Q 2015
Gäste-W-LAN 1.Q 2015 - 4.Q 2015
... 1.Q 2015 - andauernd
Tabelle 2: Die IT-Projekte der Firma Projektron71
Da es zu allen aufgeführte Projekten auch engagierte Projekt-Sponsoren gab, wurde
kein Projekt offiziell gestoppt, obwohl an einigen nicht mehr gearbeitet wurde. Diese
Situation war für die Projektsponsoren und die IT-Abteilung unbefriedigend.
Regelmäßige Gate-Meetings hätten dazu geführt, dass einige Projekte offiziell
gestoppt worden wären. Ein Vorgehen nach dem SGM hätte hier für eine bessere
Priorisierung und Transparenz gesorgt.
Eigenständige Objekte für die Projektidee und den Projektantrag werden als sinnvoll
erachtet um nicht gewünschte Projekte transparent nach den ersten beiden Phasen
stoppen zu können. Das Ideenmanagement wird bei Projektron über Vorschlagstickets
realisiert. Die Mitarbeiter haben sich daran gewöhnt und können auf diese Tickets
Zeiten buchen. Bei einem Umstieg auf Ideenobjekte müsste gewährleistet sein, dass
aus Ihnen nicht nur Projekte, sondern auch Tickets, User Stories oder Aufgaben
entstehen können.
3.3 Externe Experten
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der externen Expertenbefragungen
vorgestellt. Es wurden Berater, IT-Abteilungsleiter und Projektportfoliomanager
ausgewählt, die im Vorfeld Interesse am Thema geäußert hatten.
Die TÜV SÜD Gruppe wurde vor über 145 Jahren in Deutschland gegründet und ist
heute weltweit eines der führenden technischen Dienstleistungsunternehmen. Das
Unternehmen hat rund 24.000 Mitarbeiter an über 800 Standorten und setzte 2015 2,2
Milliarden Euro um.72
Beim TÜV SÜD werden mit Projektron BCS Innovations-, Entwicklungs- und IT-
Projekte geplant. In Abbildung 9 ist ein Ausschnitt eines größeren IT-Projektes
abgebildet. In der Planung mit der Software werden Meilensteinen genutzt, um wichtige
71
Quelle: Eigene Darstellung 72
Vgl. TÜV SÜD 2016
16
Teilziele und Etappen zu markieren. Sie dienen auch dazu, Gates abzubilden und den
Phasenabschluss zu kennzeichnen. Für Lenkungskreissitzungen, die alle vier bis
sechs Wochen stattfinden, wird eine weitere Meilensteinkategorie verwendet. Deshalb
würden spezielle Objekte in Projektron BCS für Gates, Phasenabschlüsse und
Lenkungskreissitzungen die Übersichtlichkeit des Zeitplanes verbessern.
Abbildung 9: Das Gantt-Diagramm mit 2 Meilenstein-Typen bei TÜV SÜD73
Da es mehr Projekte gibt, „als mit dem Budget machbar sind“74, werden bei TÜV SÜD
IT-Projekte nach ihrer Wichtigkeit sortiert. Dies geschieht durch Bewertung
verschiedener Kriterien auf einer Skala von 0 bis 4, wobei maximal 100 Punkte
erreichbar sind. Die Projekte mit der höchsten Summe werden realisiert. Muss-Projekte
erhalten ohne Bewertung die Höchstpunktzahl.
Um die PL bei den wichtigsten PM-Prozessen zu unterstützen, wurden fünf Assistenten
konfiguriert (Abbildung 10).
Abbildung 10: Der Software-Assistenten bei TÜV SÜD75
Der erste Assistent unterstützt das Projektportfolio von IT-Projekten. Der 5. Assistent
ist führt zum Projektabschluss in 14 Schritten. In den ersten Schritten wird
sichergestellt, dass alle Buchungen und Kosten aufgenommen wurden. Im 9. Schritt
73
Quelle: Interview TÜV SÜD 2016 74
Interview TÜV SÜD 2016 75
Quelle: Interview TÜV SÜD 2016
17
Change Request, werden gespeicherte Basispläne mit dem neuen Plan, der auf Grund
eines Change Requests entstand, verglichen (Abbildung 11). Der abschließende
Bericht wird in Schritt 13 erstellt. Der Inhalt des Berichtes wird durch die Auswahl der in
den vorhergehenden Schritten erstellten Artefakte bestimmt.
Abbildung 11: Der Assistent für den Projektabschluss bei TÜV SÜD76
Die Neofonie GmbH ist mit rund 180 Mitarbeitern ein führender IT-Dienstleiter in
Berlin. Neofonie entwickelt digitale Lösungen für IT, Web und Mobile.77 Bei Neofonie
wird nicht mit Gates gearbeitet. Die Einführung von Gates, die nicht so leicht
verschoben oder ignoriert werden können wie Meilensteine, wird jedoch als sinnvoll
angesehen. Die gute Dokumentation der Zwischenergebnisse wird als ein Investment
für später eingeschätzt und als die eigentliche Stärke des SGM gesehen.
Falls das SGM in Projektron BCS umgesetzt werden würde, sollte es eine Trennung
der Qualitätsprüfung von der Ressourcenfreigabe geben. Dadurch könnte die
Erweiterung der Software um das Stage-Gate-Modell bei Kunden in zwei Schritten
eingeführt werden. Nach gut laufender Nutzung der Quality Gates würden die Gates
nach dem SGM zugeschaltet werden.
Der Kunde wies darauf hin, dass es bei der Einführung eines neuen Prozesses nicht
nur um die Abbildung in der Software ginge. Noch wichtiger sei, dass bei der
Einführung die bestehenden Projektsteuerungsprozesse angepasst werden müssten.
Zum Beispiel „[...] muss diskutiert werden, wer das Gate-Gremium im Unternehmen
bildet.“ 78
Die Toll Collect GmbH betreibt mit 600 Mitarbeitern das weltweit erste
satellitengestützte Mautsystem für Lastkraftwagen. 79 Das Unternehmen nutzt
Projektron BCS als reines Projektplanungstool ohne Leistungsrückmeldung. Aktuell
laufen zwischen 50 und 60 Projekte. Es gibt 70 Projektleiter, die fast alle nach PMI
zertifiziert sind.
In vierteljährlichen Gate-Sitzungen wird vom Portfolio-Board über die Freigabe der
nächsten Projektphase auf Grund der verfügbaren Ressourcen, der Wirtschaftlichkeit
des Projektes und der Strategie des Unternehmens entschieden. Die in der Sitzung
76
Quelle: Interview TÜV SÜD 2016 77
Vgl. Neofonie 2016 78
Interview Neofonie 2016 79
Vgl. Toll Collect 2016
18
besprochenen Gates heißen Quality Gates (QG) obwohl die eigentliche
Qualitätsprüfung vorher stattfindet. Dem PL wird durch Checklisten geholfen, alle für
die Quality Gates benötigten Informationen zusammenzutragen (Abbildung 12).
Ein Projekt durchläuft maximal fünf Quality Gates mit phasenspezifischen
Anforderungen. Das QG1 prüft die Projektidee und genehmigt das Vorprojekt. Die
Freigabe am QG3 genehmigt das Hauptprojekt. Ab diesem Zeitpunkt kommen
Projektabbrüche sehr selten vor.
Abbildung 12: Die Checkliste für das Quality Gate bei Toll Collect80
In den drei Wochen vor der Gate-Sitzung prüfen die drei Mitarbeiter des PMO mit
Unterstützung von Experten die vom PL eingereichten Phasenergebnisse auf
Vollständigkeit und Qualität. Dazu werden Prozessworkflows und Checklisten intensiv
genutzt (Abbildung 13). Wenn Dokumente einzelnen Checklisteneinträgen zugeordnet
werden könnten, wäre das sehr hilfreich.
Abbildung 13: Die Workflowschritte im QG bei Toll Collect81
80
Quelle: Interview Toll Collect 2016 81
Quelle: Interview Toll Collect 2016
19
Ab dem QG4 ist vom PL nicht nur die Ressourcenschätzung der nächsten Phase,
sondern auch die des gesamten Projektes detailliert zu begründen. Um bei besonders
zeitkritischen Projekten nicht zu lange auf eine Freigabe warten zu müssen, kann ab
Gate 4 die Zustimmung der Gatekeeper auch per E-Mail eingeholt werden. Damit
sichergestellt ist, dass die durch Meilensteine abgebildeten Gates nicht von den PL
gelöscht oder geschlossen werden, hat sich die Toll Collect GmbH spezielle Rechte für
Meilensteinen programmieren lassen.
Das Ecologic Institut ist in der Umweltforschung, Politikanalyse und Beratung tätig.
Das Institut hat mehr als 100 Mitarbeiter, verteilt auf die Standorte Berlin, Brüssel und
Washington DC.82 In der IT-Abteilung des Ecologic Instituts in Berlin wird nicht mit
Gates gearbeitet. Das Auswählen von Projekten auf Grund von Ressourcen erfolgt
nicht in regelmäßigen Meetings sondern bei Bedarf.
Der IT-Abteilungsleiter war weniger an einer zukünftigen Unterstützung durch Gates
als an einer besseren Unterstützung der klassischen PM-Phasen interessiert. Die
Auswahl von Software ist beim Ecologic Institut ein Projekt, das in ähnlicher Form
immer wieder vorkommt. Ein Assistent, welcher die Erstellung der für
Softwareauswahlprojekte typischen Teilergebnisse wie Anforderungskatalog, Shortlist,
Auswahlliste und Testpläne unterstützt, wäre hilfreich. Ideal wäre es, wenn über
auszuwählende Checklistenpunkte vorgegeben werden könnte, wie intensiv die
ausgewählte Software getestet werden muss und ob Tests mit realen Daten
vorgenommen werden müssen.
Die Hörmann-Gruppe ist Europas führender Anbieter für Türen und Tore. Das
Unternehmen hat über 6.000 Mitarbeitern in mehr als 30 Ländern. 2015 betrug der
Jahresumsatz 1 Milliarde Euro. 83 Projektron BCS wird im Werk Antriebstechnik
eingesetzt. Hier kann jeder Mitarbeiter Projektideen einreichen. Das PMO legt die
Projektideen dann als Antrag an. Die sinnvollsten Anträge werden in das
Projektportfolio aufgenommen. Hierfür werden die Projektanträge kategorisiert und je
nach Kategorie nach bestimmten Kriterien bewertet.
Die Kriterien für Entwicklungsprojekte bei Hörmann sind Innovation, Image,
Marktpotential, Kundenanforderung und Wirtschaftlichkeit (Abbildung 14). Die in der
Abbildung eingeklammerten Kriterien gelten für Investitionsprojekte. Die bewerteten
Kriterien an den Projektanträgen werden gewichtet und die einzelnen Punktzahlen
addiert, sodass ein Gesamtindex entsteht.
82
Vgl. Ecologic Institut 2016 83
Vgl. Hörmann 2016
20
Abbildung 14: Die Strategische Bewertung einer Idee bei Hörmann84
Die Anträge werden anschließend von einem erfahrenen Manager genehmigt,
abgelehnt oder zurückgestellt. Momentan ist es allen Mitarbeitern erlaubt, die
Bewertung der Projektanträge einzusehen.
Für einen Projektantrag muss in Projektron BCS ein Projekt angelegt werden. Aber
nicht alle Mitarbeiter haben nach Aussage des Kunden eine Lizenz, die sie berechtigt,
ein Projekt einzusehen. Eine günstige Lizenz für das Eintragen von Ideen in Projektron
BCS würde es allen Mitarbeitern ermöglichen, ihre Vorschläge direkt in der Software zu
beschreiben. Dem PMO wäre es anschließend möglich, die Auswertungen der Ideen
nach Themen und Herkunft und die Prüfung der interessanten Ideen ohne
Medienbruch in der Software vorzunehmen.
Nach der Genehmigung eines Projektantrages wird ein in Phasen unterteilter
Projektplan angelegt. Bei Hörmann werden die Meilensteine M1-M5 als
Entscheidungspunkte für die folgenden Phasen verwendet. Meilensteine werden aber
auch genutzt, um den Projektverlauf innerhalb einer Phase zu strukturieren. Ein Gate-
Objekt könnte die Unterscheidung, die momentan über die Benennung erfolgt,
vereinfachen.
Die Hörmann-Gruppe hat sich einen Abschlussbericht für das letzte Gate konfigurieren
lassen. Die PL dokumentieren im Bericht in Abstimmung mit dem Projektteam die im
Projekt gewonnenen Erfahrungen und bewerten den Projektverlauf (Abbildung 15). Bei
großen Projekten wird auch der Projektleiter bewertet.
84
Quelle: Interview Hörmann 2016
21
Abbildung 15: Die Projektabschlussbewertung bei Hörmann85
Experte1 ist selbständiger Managementberater. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in
der IT als Portfolio-, Projekt- und Linienmanager. 2013 hielt er einen Vortrag bei
Projektron über die Nutzung des Stage-Gate-Modells zur Steuerung von
IT-Projektportfolios. Der Experte vertrat die Meinung, dass die Projektphasen nach
IPMA für das Steuern von Projektportfolios zu grob seien. Produktentwicklungsprojekte
sollten eher in produktbezogene Phasen aufgeteilt werden. Bei Software-
Entwicklungen könnten es Phasen wie Grob- und Feinkonzept, Spezifikation, Design,
Realisierung, Testplan und Test sein.
Er meinte, dass durch Gate-Sitzungen Projekte zu strategisch und ökonomisch guten
Zeitpunkten gestoppt werden können. Durch die geforderte Dokumentation der
Ergebnisse für die Gate-Sitzung könnten gestoppte Projekte später leichter
wiederaufgenommen werden. Durch die Präsentation der Teilergebnisse in der Gate-
Sitzung gibt einen starken Anreiz diese rechtzeitig in guter Qualität zu erstellen.
In der Gate-Sitzung erfolgt in erster Linie die Prüfung der Kosten und der
angeforderten Ressourcen. Um Projekte zu priorisieren müssen auch die Risiken, der
Nutzen und die Übereinstimmung mit der aktuellen Unternehmensstrategie bekannt
sein. Außerdem sei es wichtig zu ermitteln, inwieweit die Projekte Schlüsselressourcen
benötigten. Projekte die auf rechtliche Vorgaben basieren erhalten diese Ressourcen
bevorzugt. Die Gate-Sitzung hat, wenn der PL seine Ergebnisse selber vorstellt, auch
eine coachende Funktion. Der PL sollte sich im Gate nicht geprüft, sondern unterstützt
fühlen.
Die ZF Friedrichshafen AG wurde 1915 gegründet und ist einer der weltweit
führenden Anbieter von der Antriebs-, Fahrwerk,- und Sicherheitstechnik. Der Konzern
hat über 130.000 Mitarbeiter an 230 Standorten in 40 Ländern. Der Umsatz im Jahr
2015 betrug 29,2 Milliarden Euro.86
85
Quelle: Interview Hörmann 2016 86
Vgl. ZF Friedrichshafen 2016
22
Bei ZF werden Projekte werden nicht durch Projektideen sondern durch Angebote und
Aufträge initiiert. Nach jedem Projekt findet ein Termin statt, bei dem die
Projekterfahrungen ausgewertet werden. Neue Erkenntnisse werden als Eintrag in die
Checklisten- Vorlage für zukünftige Projekte aufgenommen.
Bei ZF werden Gates durch Meilensteine mit Checklisten abgebildet. Damit das
Projektteam keine Zeit verliert, werden wöchentlich die Teilergebnisse durch eine
Lenkungskreis-Sitzung geprüft. In dieser Sitzung finden die quantitative und die
qualitative Prüfung statt. Es wird geprüft ob alle Aufgaben abgeschlossen sind und wie
viele Checklistenpunkte erledigt sind. Da es sich bei der ZF um Kundenprojekte
handelt, werden Projekte nicht abgebrochen.
Abbildung 16: Das Beispiel einer Checkliste bei ZF
Eine automatische Freigabe der nächsten Phase, sobald alle Checklisteneinträge
abgehakt wurden, wäre eine hilfreiche Erweiterung. Bei der Freigabe sollte ein Bericht,
der den zeitlichen Projektverlauf und die ausgefüllte Checkliste zusammenfasst,
automatisch an einen Verteiler versendet werden. Der Bericht weist darauf hin, dass
die Anforderungen des Quality Gates erfüllt wurden. Durch eine automatische Freigabe
würde für ausgewählte Projektphasen der organisatorische Aufwand der Prüfung durch
den Lenkungskreis entfallen.
Experte2 ist Geschäftsführer der prometicon GmbH die Unternehmen bei der Auswahl
und Einführung von PM-Software berät und begleitet. Außerdem ist er Autor der Studie
Project Management Software Systems. Er kennt das SGM, aber kaum Kunden die die
23
Methode streng umsetzen. Jedoch nannte er drei Software-Anbieter, die das Modell
zertifiziert unterstützen. Das Grundprinzip vom kontrollierten Phasenwechseln wird
auch in anderen Lösungen abgebildet. Zum Sichern der Qualität empfiehlt er
Checklisten die sicherstellen wie vorgegangen wird. Die Gates eignen sich um
Phasenergebnisse, die den Reifegrad des Projektes darstellen, zu kontrollieren und um
zu prüfen was durchgeführt wird.
Er fände es für die Funktionalität von Projektron BCS sinnvoll die erste Phase des
SGM durch die Abbildung von Projektideen in Projektron BCS zu unterstützen. Ob es
ein eigenständiges Ideenobjekt gäbe oder spezielle Attribute eines Projektes die
Funktion übernähmen, wäre nicht wichtig, so lange es möglich sei, unterschiedliche
Rechte für das Eingeben und Auswerten von Ideen zu vergeben. Als Alternative zum
Quality Gate von Projektideen nannte er die Funktion eines bereichsspezifischen
Ideenverantwortlichen. Wenn nur er Ideen eintragen könnte, dann hätte er die
Möglichkeit deren formale Qualität sicherzustellen. Wenn Ideen sich ähneln, ergänzen
oder widersprechen, sollten sie in Beziehung gebracht werden. Falls die Idee als ein
eigenes Objekt abgebildet wird, sollte sichergestellt werden, dass eine genehmigte
Projektidee mit ihrem Projekt verknüpft wird. Dadurch können die ursprünglichen
Erwartungen mit dem Ergebnis verglichen werden.
Der Experte wies darauf hin, dass es nicht einfach ist, Templates für Projektanträge zu
unterstützen, da die Anträge, je nach Projektart eine andere Struktur erfordern. Als
Beispiel wurden die Unterschiede von Dienstleistungsprojekten zu
Produktentwicklungsprojekten genannt. Während bei Dienstleistungsprojekten das
finanzielle Projektergebnis am Projektende feststeht, muss das Produkt erst nach
Projektende die Projektkosten und den geplanten Gewinn einbringen. Ein flexibles
Kalkulationsschemata für die Wirtschaftlichkeitsberechnung sollte unterschiedliche
Projekttypen unterstützen.
Die First Sensor AG entwickelt und produziert Sensoren in den Märkten Industrie,
Medizin und Automotive. Die AG hat 800 Mitarbeiter und setzte im Geschäftsjahr 2015
137,7 Millionen Euro um. 87 Etwa ein Zehntel der Mitarbeiter arbeiten in der
Produktentwicklung. Für Produktentwicklungsprojekte im Competence Center
Development wird nach dem SGM gearbeitet.
Die Projektideen werden durch den Vertrieb gewonnen und als Tickets aufgenommen.
Die First Sensor AG wünscht sich ein eigenständiges Ideenobjektes, um für Ideen
eigene Attribute und Auswertungen zu konfigurieren und die Ideen von den Tickets
87
Vgl. First Sensor 2016
24
trennen zu können. Es sollte bei Ideen, möglich sein, wie bisher bei Tickets, die
Aufwände für die Beschreibung der Idee, auf diese zu erfassen.
Die Entwicklungsideen von First Sensor werden mit den vier Kriterien Strategische
Bedeutung, Risikobewertung, Entwicklungskosten und Umsatz in einer Skala von
0 bis 3 bewertet. Die Summe der Werte bestimmt die Projektklasse A-D (Abbildung
17).
Abbildung 17: Die Projekteinstufung bei First Sensor88
Die Projektklasse bestimmt die Anzahl der Phasen und Gates. Die Gates werden
momentan mit Meilensteinen abgebildet. An den Gate-Meilensteinen wurden
Checklisten mit zum Teil über zehn Einträge konfiguriert (Abbildung 18).
Abbildung 18: Die Checkliste am Meilenstein bei First Sensor89
„Flexibilität ist uns sehr wichtig“90 , deswegen verwendet die Entwicklungsabteilung
abhängig von den Projektklassen zwei bis fünf Gates. Die Projektklasse B hat zum
88
Quelle: Interview First Sensor 2016 89
Quelle: Interview First Sensor 2016 90
Interview First Sensor 2016
25
Beispiel vier Gates (Abbildung 19). Die kleinsten Projekte, die D-Projekte, verlaufen
ohne den Stage-Gate-Prozess. Die Prozesse ähneln dem Modell von Cooper, sind
aber an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst.
Abbildung 19: Der Stage-Gate-Prozess bei First Sensor91
Gatekeeper der Projektklasse A und B sind der Vorstand und die Leiter der Business
Units. Bei den Projektklassen C und D sind es die Leiter der Business Units. In den
Gate-Sitzungen, die alle drei Monate stattfinden, werden meist für vier bis fünf Projekte
deren fachlich vorgeprüften Phasenergebnisse besprochen. Dadurch, dass die Gate-
Sitzungen so weit auseinander liegen, kommt es vor, dass Projekte nach Erstellung der
Phasenergebnisse noch ein bis drei Wochen auf die Gate-Sitzung warten.
Anschließend werden die Status Go, Kill, Redirect und Hold vergeben. Alle
eingeladenen PL können an der Besprechung aller Projekte teilnehmen. Dies wird als
eine Form der Wissensvermittlung betrachtet.
Wenn es sich um A-Projekte handelt, dürfen auch Teilergebnisse präsentiert werden,
obwohl allen Beteiligten klar ist, dass das Gate nicht passiert werden kann. Dieses
Vorgehen hat den Vorteil, dass das versammelte Topmanagement auf diese Weise
gemeinsam den aktuellen Stand eines wichtigen Produktentwicklungsprojektes
vorgestellt bekommt.
91
Quelle: Interview First Sensor 2016
26
4 Der Prototyp
In diesem Kapitel wird ein Prototyp für das Projektportfoliomanagement nach dem
Stage-Gate-Modell für Projektron BCS beschrieben. Die Vorgaben für die Entwicklung
des Prototyps wurde aus den Erkenntnissen der Literaturrecherche und den
Expertenbefragungen abgeleitet. In regelmäßigen Terminen mit dem technischen
Betreuer der Arbeit wurde sichergestellt, dass die Konfiguration des Prototyps später in
die Produktivversion von Projektron BCS übernommen werden kann. Die Funktion des
Prototyps wird an dem Beispielprojekt Wiki als Intranet vorgestellt.
4.1 Die Projektidee
Im SGM nach Cooper beginnt das Projekt mit einer Idee. Auch in den drei vorgestellten
PM-Standards (Kapitel 2.6) ist das der Fall. Die Software Projektron BCS unterstützt
die Aufnahme von Projektideen bisher nicht. Für das Einführen neuer Konzepte wie
dem SGM ist es von Vorteil, wenn die Grundelemente gut unterstützt werden. Deshalb
erweitert der Prototyp die Software um ein eigenständiges Ideenobjekt.
Aktuell haben die Nutzer von Projektron BCS die Möglichkeit, Ideen in Form eines
Vorschlag-Tickets einzugeben. Tickets sind vor allem dazu da, um Kundenanfragen
und Fehlermeldungen aufzunehmen. Die Erstellung eines eigenständigen
Ideenobjektes ermöglicht es, diesem Objekt Eigenschaften zu geben, die Tickets nicht
haben. Zum Beispiel sollte die Idee eine Checkliste beinhalten, die dem Ideengeber
hilft, auf Aspekte wie Profitabilität, Nachhaltigkeit und gesetzliche Rahmenbedingungen
einzugehen.
Wenn die Idee ein eigenständiges Objekt ist, bekommt sie in den von Projektron BCS
verwendeten relationalen Datenbanken eine eigenständige Tabelle. Dies hat Vorteile
beim Austausch mit anderen Systemen und bei der Rechtevergabe. Außerdem ist die
Performance der Software beim Auflisten von Ideen höher, wenn dazu nicht
gleichzeitig alle Tickets durchsucht werden. Beim Ideenobjekt entfallen Ticket-Felder
wie Release-Nummer oder zugehörige Aufgabe sowie Felder für geplante, angebotene
und realisierte Aufwände.
Die im Folgenden vorgestellte Eingabemaske aus dem Prototyp (Abbildung 20)
beschriebt das neue Ideenobjekt. Das Objekt hat zwei Ansichten: Stammdaten und
Dateiablage, die über Reiter aufrufbar sind. Die Attribute der Idee sind in Fieldsets
gruppiert. Die Anordnung der Fieldsets und der in ihnen gruppierten Felder erfolgt nach
der erwarteten zeitlichen Reihenfolge beim Eingeben der Daten (von oben nach unten
27
und von links nach rechts). Das Fieldset Intern wurde nicht ans Ende gesetzt, damit
der Name des Prüfers in der Nähe des Ideengebers zu finden ist.
Abbildung 20: Die Projektidee92
Im Fieldset Eigenschaften ist durch den Status für die Beteiligten der Stand der Idee
nachvollziehbar. In diesem Fieldset erhält die Idee auch einen Betreff, eine
Beschreibung und eine ID. Auch die Art der Idee, zum Beispiel Produkt, Marketing,
Einsparung oder Vertrieb wird bestimmt. Im Fieldset Kontext wird das Feld Ideengeber
mit den Daten des Erstellers vorbelegt.
Der Status bleibt auf Neu bis der Bearbeiter die Eingabemaske ausgefüllt hat und den
Status auf Prüfen setzt. Er hat die Möglichkeit, über den Reiter Dateiablage
Dokumente hochzuladen, die seine Idee unterstützen (Abbildung 20). Auch für die
Zuordnung eines Experten, der die Idee prüft, und für Rückfragen sind entsprechende
Felder vorhanden.
Anhand einer Checkliste mit neun Einträgen wird die Relevanz der Idee für das
Unternehmen deutlich. Schumann und Presser wiesen nach, dass der Weiß-nicht-
92
Quelle: Eigene Darstellung
28
Anteil in einzelnen Fragen um rund 20 % höher ist, als der Anteil der nicht
beantworteten Fragen ohne die Option Weiß-nicht.93 Da es besser ist, keine Antwort zu
bekommen, als eine falsche Antwort, gibt es im Prototyp außer den
Antwortmöglichkeiten Ja und Nein auch Weiß nicht. Falls der Ideengeber die Option Ja
wählt, öffnet sich ein Textfeld und die Auswahl muss begründet werden (Abbildung 21).
Abbildung 21: Die Checklistenpunkte94
4.2 Der Projektantrag (Der Business Case)
Nach der Genehmigung der Projektidee (Kapitel 4.4) beginnt die Phase der Erstellung
des Projektantrags. In ihm werden die wichtigsten Ziele möglichst messbar
beschrieben, die Projektinhalte genannt und das Projekt auf oberster Ebene
strukturiert. Der Antrag sollte eine Aufwands- beziehungsweise Kostenschätzung und
einen Zeitplan mit den wichtigsten Meilensteinen enthalten. Außerdem muss der
Projektantrag die wichtigsten Stakeholder als Ergebnis einer Projektumfeldanalyse
nennen und die wichtigsten Risiken beschreiben. Damit insbesondere unerfahrene PL
keinen der genannten Punkte vergessen, werden sie im Prototyp durch einen
Assistenten unterstützt (Abbildung 22).
Abbildung 22: Der Assistent für den Projektantrag95
Der Assistent führt den PL in 12 Schritten durch einzelne Ansichten der Software. In
den Gesprächen mit den Experten zeigte sich, dass die Schritte 1 bis 6 für die meisten
PL selbstverständlich sind, während die Schritte 7 bis 10 oft vergessen oder falsch
durchgeführt werden. Deshalb werden die Schritte 7 bis 10 kurz vorgestellt.
In Schritt 7 wird der PL bei der Beschreibung der Ziele unterstützt. Bei Zielantinomien
oder Zielkonkurrenzen ist es hilfreich, wenn zwischen wichtigen und unwichtigen Zielen
unterschieden werden kann. 96 Damit die Ziele im Projektantrag nach Arten und
93
Vgl. Schuman, Presser 1981, S. 117-118 94
Quelle: Eigene Darstellung 95
Quelle: Eigene Darstellung 96
Vgl. GPM 2012, S. 115
29
Wichtigkeit unterschieden werden können, müssen diese vorher abgefragt werden. Die
Abbildung 23 zeigt eine Zielhirachie anhand des Beispielprojektes des Prototyps.
Abbildung 23: Die Ziele geordnet und hierarchisch dargestellt97
Nach allen drei in Kapitel 2.6 vorgestellten Projektstandards sind Risiken ein
Entscheidungskriterien für die Bewilligung des Projekts. Damit im Antrag nicht
vergessen wird, die möglichen Risiken aufzuführen und die Gegenmaßnahmen zu
beschreiben, gibt es im Assistenten für den Projektantrag einen entsprechenden Schritt
(Abbildung 24).
Abbildung 24: Die Risiken98
Für die Bewertung des Antrages ist es wichtig, dass das Projektumfeld analysiert wird,
damit klar ist, dass wichtige Rahmenbedingungen beachtet wurden (Abbildung 25).
Abbildung 25: Das Umfeld99
97
Quelle: Eigene Darstellung 98
Quelle: Eigene Darstellung 99
Quelle: Eigene Darstellung
30
Neben sachlichen Umfeldfaktoren wie die Beachtung der Qualitätsvorgaben nach ISO
9001 gibt es auch soziale Faktoren wie die Nutzer des Intranets in dem Beispielprojekt
dieser Arbeit. Ohne eine entsprechende Hilfe im Assistenten werden unerfahrene PL
vielleicht nur an die Projektbeteiligten oder das ausführende Projektteam denken. Ein
frühes Einbinden der vom Projekt Betroffenen ist nur gesichert, wenn das Umfeld
frühzeitig analysiert wird.100 Alle vom Projekt betroffenen Personen werden unter dem
Begriff Stakeholder zusammengefasst.101
Abbildung 26: Die Matrixdarstellung des Umfelds102
Idealerweise wird frühzeitig ein Kommunikationsplan erstellt, in dem für jeden
Stakeholder festgelegt wird, wann und auf welche Weise er über den Projektverlauf
informiert wird. Der Kommunikationsplan wird nach PRINCE2 in dem Prozess Initiieren
eines Projekts als Teil der Kommunikationsstrategie gefordert.103 Nach IPMA ist es
sinnvoll, den Kommunikationsplan in der Definitionsphase zu erstellen. 104 Da der
Kommunikationsplan jedoch wenig Einfluss auf die Entscheidung der Gate-Sitzung
bezüglich der Genehmigung des Projektantrages hat, wurde er in diesen Assistenten
nicht aufgenommen.
Der vorletzte Schritt des Assistenten ist die Erstellung des Projektantrages. Dies kann
auf zwei Arten geschehen. Durch das Hochladen eines extern erstellten Dokumentes,
in das die Zwischenergebnisse des Assistenten vorher eingebettet wurden, oder durch
einen Bericht, der nach Durchlaufen des Antrages in Projektron BCS erzeugt werden
kann. Dieser Bericht setzt sich dann aus dem Text aus Schritt 11 und den in den
100
Vgl. PRINCE2 2014, S. 47 101
Vgl. GPM 2012, S. 680 102
Quelle: Eigene Darstellung 103
Vgl. PRINCE2 2014, S. 49 104
Vgl. GPM 2012, S. 39
31
vorherigen Schritten des Assistenten erzeugten Artefakten zusammen. Die Struktur
des Berichtes kann individuell angepasst werden. In Schritt 11 können auch mehrere
Textfelder und nicht nur eines wie in Abbildung 27 verwendet werden.
Abbildung 27: Der Projektantrag105
Wenn es sich nicht um ein internes Projekt, sondern um ein
Produktentwicklungsprojekt handelt, könnten auch Aspekte wie Wettbewerber,
Marktpotential und Liquiditätsplanung Teil des Assistenten werden. Dann wird von
einem Business Case gesprochen.106 Aufgrund des beschränkten zeitlichen Rahmens
dieser Arbeit, wurde im Prototyp nur auf die Anforderungen eines Projektantrags für
interne Projekte eingegangen.
Es wäre praktisch, wenn der fertige Projektantrag mit anderen Projektanträgen, aber
auch Projektideen und laufenden Projekten verglichen werden könnte. Projektron BCS
kann aber bisher keine Liste mit verschiedenartigen Objekten erstellen. Das nächste
Kapitel stellt die für den Prototyp vorgeschlagene Lösung dieses Problems vor.
4.3 Das Vorhaben
Projektron BCS kann Objekte eines Typs, zum Beispiel Projekte, nach Filterkriterien
selektieren und auflisten. Das System hat diese Möglichkeiten auch für andere Objekt-
Typen wie Tickets oder Termine. Für die Durchführung einer Gate-Sitzung nach SGM
ist es aber wichtig, dass alle, zu besprechenden Projektideen, Projektanträge und
Projekte, in einer Liste betrachtet werden können. Aus diesem Grund wurde für den
Prototyp ein Meta-Objekt Vorhaben definiert. Das Vorhaben hat alle Attribute, die für
eine Priorisierung der Projektlandschaft, der Ideen und Anträge durch die Gate-Sitzung
notwendig sind (Tabelle 3).
Die benötigten Attribute, die nicht zu den Stammdaten von Ideen, Anträgen und
Projekten gehören, werden durch die Vorhabentabelle zur Verfügung gestellt. Eine
105
Quelle: Eigene Darstellung 106
Vgl. GPM 2012, S. 1236
32
Idee hat zum Beispiel einen Namen, aber noch kein Feld für den Namen des
Projektleiters. Ein Projektantrag hat einen PL aber noch kein Feld für den Aufwand der
nächsten Phase. Ein Vorhaben kann den Status Abgebrochen haben obwohl das
zugehörige Projekt den Status Offen hat, damit die Mitarbeiter ihre letzten Buchungen
vornehmen können.
Tabelle 3: Das Vorhaben und seine Eigenschaften107
4.4 Die Prüfung der Vorhaben
Den Experten zufolge, sollten die Gatekeeper nur fachlich vorgeprüfte Vorhaben
bewerten. Diese Vorprüfung wird im Folgenden als Quality Gate bezeichnet. Eine
Projektidee kann im Quality Gate den Status Überarbeiten, Geprüft und Abgelehnt
erhalten (Abbildung 28).
Abbildung 28: Der Prozess im Quality Gate einer Projektidee108
Das Quality Gate ermöglicht, die fachliche Prüfung von der Entscheidung über den
weiteren Verlauf des Projektes auf Grund von Ressourcenverfügbarkeit und
107
Quelle: Eigene Darstellung 108
Quelle: Eigene Darstellung
33
Unternehmensstrategie zu entkoppeln. Das Gate aus dem SGM wird im Prototyp
Portfolio Gate genannt. Nur wenn das Quality Gate auf Geprüft entschieden hat, wird
die Idee der Portfolio Gate-Sitzung vorgelegt. Ist die Idee gut, wird sie in der Portfolio
Gate-Sitzung genehmigt.
Bei der Genehmigung wird im Prototyp automatisch ein Projekt angelegt, das mit der
Idee verknüpft ist. Dadurch ist es später möglich, das Projektergebnis mit der
Projektidee abzugleichen. Bei Ressourcenknappheit werden interessante Ideen im
Portfolio Gate auf den Status Gestoppt gesetzt, um sie in einer späteren Sitzung erneut
zu bewerten. Der Status Abgelehnt markiert das Ende, während eine Idee mit dem
Status Überarbeiten wieder zurück an den Ideengeber geht (Abbildung 29).
Abbildung 29: Das Statusdiagramm der Projektidee109
Der Entscheidungsprozess und die Einflussmöglichkeit der beiden Gates sind für die
Prüfung der Projektanträge und der Projektteilergebnisse ähnlich wie bei der
Projektidee. Jedoch dürfen Anträge und laufende Projekte im Gegensatz zu Ideen nicht
mehr von den Vorprüfern in Quality Gates abgelehnt werden (Abbildung 30). Sobald
der PL eine Phase beendet hat, reicht er die Deliverables ein damit die Ergebnisse im
Quality Gate fachlich und auf Vollständigkeit geprüft werden.
Bei fehlenden Informationen oder unzureichender Qualität wird das Gate nicht passiert,
sondern per Status Überarbeiten zurückgesetzt. Nach dem Überarbeiten können die
Deliverables vom PL erneut zur fachlichen Prüfung eingereicht werden.
109
Quelle: Eigene Darstellung
34
Abbildung 30: Der Entscheidungsprozess für ein Projekt 110
Das in Abbildung 30 beschriebene Vorgehen gilt für die Quality Gates 2 bis N. Im
Quality Gate 1, dem Prüfen der Idee, kann das Quality Gate das Vorhaben auch
ablehnen. Die frühe Ablehnung der Idee ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die
Umsetzung aus rechtlichen oder technischen Gründen nicht möglich ist. Dadurch
beschäftigt sich die Portfolio Gate-Sitzung nicht mit Ideen, die abgelehnt werden
müssen.
Im Folgenden werden im Portfolio Gate benötigte Tabellen des Prototyps vorgestellt.
Idealerweise liegt den Teilnehmern der Portfolio Gate-Sitzung eine Tabelle mit allen
entscheidungsrelevanten Informationen zu fachlich vorgeprüften Vorhaben vor. Die
Teilnehmer wissen, wer der PL ist und konnten ihm in der Vorbereitung zum Meeting
110
Quelle: Eigene Darstellung
35
Fragen stellen oder ihn zur Portfolio Gate-Sitzung einladen. Außerdem haben sie einen
direkten Zugang zu den Deliverables der letzten Phase. Sie sehen die Aufwands- und
Kostenschätzungen der nächsten Phase und des gesamten Projektes und die bisher
aufgelaufenen Kosten (Tabelle 4).
Tabelle 4: Die Arbeitstabelle für die Portfolio Gate-Sitzung111
Falls dem Portfolio Gate Informationen zur Bestimmung des weiteren
Vorhabenverlaufs fehlen, geben die Gatekeeper dem PL das Vorhaben zum
Überarbeiten zurück. Wenn das Vorhaben die Unternehmensstrategie nicht unterstützt
oder zu viele Ressourcen zur Umsetzung benötigt werden, wird das Vorhaben
abgebrochen. Dem Projektleiter oder Ideengeber sollte eine Ablehnung begründet
werden. Wenn das Vorhaben die Unternehmensstrategie unterstützt und umgesetzt
werden soll, jedoch die erforderlichen Ressourcen der nächsten Phase in diesem
Moment nicht zur Verfügung stehen, wird das Vorhaben gestoppt. Da die Qualität der
Deliverables geprüft ist, kann die nächste Phase des Vorhabens beginnen, sobald
hierfür Ressourcen zur Verfügung stehen.
Tabelle 5: Die Ergebnistabelle der Portfolio Gate-Sitzung112
111
Quelle: Eigene Darstellung
36
Falls ein Unternehmen sich entscheidet, die Prüfungen zum Quality Gate und die
Entscheidungen zum Portfolio Gate in derselben Sitzung vorzunehmen, werden mehr
Informationen benötigt. Im Anhang befindet sich eine Tabelle (Tabelle 8) mit allen
Informationen, die in diesem Fall zu den Vorhaben vorliegen müssen.
4.5 Die Historie des Vorhabens
Damit der Verlauf des Vorhabens bezüglich der Gate-Sitzungen nachvollzogen werden
kann, sind die Entscheidungen der Quality Gates und Portfolio Gates beim Prototyp in
den Stammdaten des Projektes festgehalten. Auch die für die Gate-Entscheidungen
notwendigen Informationen, wie Aufwands- und Kostenschätzung der nächsten Phase
und die Plan- und Ist-Aufwands- und Kostenschätzung des gesamten Projektes sind
dokumentiert.
Durch die Historie kann ein neu zugeordneter PL wichtige Informationen gewinnen. Ein
Quality Gate, das nicht im ersten Anlauf passiert wurde, fällt genauso auf, wie die
Verlängerung der Projektdauer durch eine vom Portfolio Gate angewiesene
Unterbrechung. Die Umsetzung der Historie des Vorhabens im Prototyp ist in der
Tabelle 6 abgebildet.
Tabelle 6: Die Vorhabenshistorie113
112
Quelle: Eigene Darstellung 113
Quelle: Eigene Darstellung
37
4.6 Der Abschlussbericht
Nach den Richtlinien der IPMA ist die letzte Phase die Abschlussphase114. Im PMBOK
des PMI heißt sie Endphase 115 und entspricht dem Prozess Abschließen eines
Projekts116 bei PRINCE2. Die Vorgaben für einen Projektabschluss sind in allen PM-
Standards ähnlich. Insbesondere müssen die Projektergebnisse und Erfahrungen
dokumentiert und Verträge beendet werden. Dies sollte durch ein Quality Gate geprüft
werden und der Abschluss sollte dem Management im letzten Gate des Projektes
mitgeteilt werden.
Der Projektabschlussbericht ist das Ergebnis der Projektabschlussphase. Solch einen
Bericht gibt es in Projektron BCS bisher nicht. Die Abbildung 31 stellt einen kleinen
Ausschnitt der Eingabemaske für den Projektabschlussbericht des Prototyps dar. Die
Textfelder werden durch Checklisten ergänzt, die den PL dabei unterstützen, letzte
projektbezogene Aktivitäten, wie das Zurückführen der Ressourcen und das Auflösen
der Projektorganisation, durchzuführen.117
Abbildung 31: Der Abschlussbericht118
114
Vgl GPM 2012, S. 727 115
Vgl.PMI 2013, S. 101-102 116
Vgl. PRINCE2 2014, S. 131 117
Vgl. GPM 2012, S. 757 118
Quelle: Eigene Darstellung
38
4.7 Das Konzept für den Prototyp
Der Prototyp wurde mit Hilfe eines in die Software Projektron BCS integrierten XML-
Editors erstellt. Wenn man mit dem Editor arbeitet, spart es Zeit, wenn man sich vorher
genau überlegt, was konfiguriert werden soll. Aus diesem Grund ist der Konfiguration
des Prototyps ein Konzept vorausgegangen, das in diesem Kapitel kurz vorgestellt
wird.
Zuerst wurden in einer Tabelle alle Gates und Phasen nach dem SGM für ein
Softwareauswahlprojekt erarbeitet und angelegt. Anschließend wurden für diese
Projektart typische Tätigkeiten in ihrer wahrscheinlichen Reihenfolge in einer Tabelle
aufgelistet. Danach wurde entschieden, welche Tätigkeit durch einen Schritt in einem
Assistenten und welche durch einen Checklisten-Eintrag am Projekt unterstützt werden
sollten. Die Checklisten können für die Vorbereitung und Durchführung der Quality
Gates genutzt werden. Tabelle 7 zeigt, die Basis für die Konfiguration der Projektidee,
des Software-Assistenten des Projektantrags und visualisiert den Entscheidungs-
prozess im Gate.
Das vollständige Konzept, dass insbesondere für die letzten Phasen und Gates noch
erweitert werden sollte, befindet sich im Anhang (Tabelle 9-Tabelle 11). Um die
Ähnlichkeit und die Unterschiede zu den typischen PM-Phasen deutlich zu machen,
wurden zusätzlich, das Phasenmodell nach IPMA abgebildet. Dies wurde aber noch
nicht in den Prototyp übernommen.
39
Tabelle 7: Das Konzept für den Prototypen für Gate 1 und Gate 2119
119
Quelle: Eigene Darstellung
40
5 Zusammenfassung und Ausblick
Im Rahmen der Arbeit konnten Antworten auf die drei Ausgangsfragen gefunden
werden. 1. Das Stage-Gate-Modell kann helfen, knappe Ressourcen besser für die
wichtigsten Projekte einzuplanen. 2. Der Ansatz kann so umgesetzt werden, dass es
hilft, die wichtigsten PM-Standards in Projektron BCS besser zu unterstützen. 3. Die
Anwender von Projektron BCS erwarten eine bessere Unterstützung des
Projektportfoliomanagement durch eine bessere Abbildung der Phasen und
Entscheidungspunkte im Projektverlauf.
Anwendern die keine Projektportfoliosteuerung anstreben, kann durch eine bessere
Unterstützung der Qualitätssicherung geholfen werden. Mit Quality Gates, aber
insbesondere mit der Unterstützung von Projektidee, Projektantrag und
Abschlussbericht würde die Software mit relativ geringem Aufwand stärker den
Standards von IPMA, PRINCE2 und PMI entsprechen. Die Umsetzung des Prototyps
in der Software sollte ermöglichen, dass die Anwender sich am Projekt für Quality
Gates, Portfolio Gates oder für beide entscheiden können.
Es ist unklar, ob die Ergebnisse auch für Branchen gelten, aus denen keine Experten
interviewt wurden. Eventuell sind die erarbeiteten Anforderungen an eine
Projektportfoliosteuerung nicht auf die Bedürfnisse der Telekommunikationsbranche,
der Chemie- und Pharmaindustrie oder der großer Beratungshäuser übertragbar. Eine
Untersuchung dieser Branchen auf Basis des realisierten Prototyps könnte Klarheit
schaffen.
Der Abgleich von Projektanträgen mit der Unternehmensstrategie über Ansätze wie
Spinnennetzdiagramm oder Balanced Scorecards sind interessante Aspekte auf die
bei der Erstellung des Prototyps nicht eingegangen wurde. Im Prototyp können sich die
Gatekeeper auch nicht über den aktuellen Stand der Ressourcen informieren. In einer
weiterführenden Arbeit könnte zu diesen Aspekten ein Vorschlag erarbeitet werden.
41
6 Anhang
Tabelle 8: Die Prüfung von Quality- und Portfolio Gates120
120
Quelle: Eigene Darstellung
42
Tabelle 9: Das Konzept für den Prototypen für Gate 1 und Gate 2121
121
Quelle: Eigene Darstellung
43
Tabelle 10: Das Konzept für den Prototypen Gate 3 und Gate 4122
122
Quelle: Eigene Darstellung
44
Tabelle 11: Das Konzept für den Prototypen Gate 5 und Gate 6
45
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gures.html. - Überprüfungsdatum 2016-05-19
48
8 Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine
anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Alle Ausführungen,
die anderen veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften wörtlich oder
sinngemäß entnommen wurden, habe ich kenntlich gemacht.
Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Fassung noch keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegen.
____________________________ __________________________
Ort, DatumUnterschrift