badanie cio 2014 nowe technologie – na skrzyżowaniu

Badanie CIO 2014 Nowe technologie – na skrzyżowaniuwww.deloitte.com/pl/badaniecio2014

http://www.deloitte.com/pl/badaniecio2014

WstępBadanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu

Mam przyjemność przedstawić Państwu wyniki badania CIO 2014. Nasz raport prezentuje szanse i wyzwania, przed którymi stoją zarządzający informatyką w różnych branżach i krajach. W tegorocznej edycji badania uczestniczyło ponad 900 liderów IT z 49 krajów Europy, obu Ameryk, Bliskiego Wschodu, Afryki, Azji i Australii.

W ubiegłym roku przedmiotem analizy była skuteczność osób zarządzających informatyką jako partnerów dla biznesu oraz konieczność podejmowania przez nich inicjatyw zwiększających znaczenie CIO w zarządzie. Tegoroczne badanie pogłębia ten temat, biorąc jednocześnie pod lupę rolę liderów IT jako przywódców, których celem jest zapewnienie firmie nowych możliwości rozwoju dzięki innowacjom. W szczególności, uwzględniając wyniki raportu „Tech Trends 2014”, sprawdzamy, co łączy CIO z inwestorami wysokiego ryzyka. Ponadto, w części „Najnowsze trendy” przyglądamy się analityce, barierom w stosowaniu oraz poziomowi zaawansowania jej wdrożeń.

Raport prezentuje kluczowe wnioski z badania Deloitte CIO 2014 w pięciu obszarach zawierających:• Podsumowanie obserwacji dotyczących wszystkich respondentów, bez względu na region geograficzny• Wnioski opracowane na podstawie odpowiedzi udzielonych przez respondentów z Polski• Infografiki przedstawiające dane dla świata i Polski• Komentarze i praktyczne wskazówki opracowane przez ekspertów Deloitte

Dziękuję wszystkim Paniom i Panom, którzy uczestniczyli w badaniu. Jestem wdzięczny za poświęcony czas oraz wkład, jaki wnieśli Państwo w realizację badania. Liczę jednocześnie na dalsze okazje do rozmów z Państwem.

Mam nadzieję, że niniejszy raport okaże się cennym narzędziem w budowaniu przez Państwa wizerunku lidera IT jako godnego zaufania partnera.

Stanisław BochnakDyrektorDoradztwo Technologiczne Deloitte Polska

Wstęp

Streszczenie

Budżet i priorytety IT

Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO

Najnowsze trendy - analityka

Różnice regionalne

Uczestnicy badania

2

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

“Na pierwszy rzut oka porównanie CIO do inwestora wysokiego ryzyka może wydawać się nadużyciem. CIO nie mogą na przykład podejmować błyskawicznych decyzji dotyczących ryzykownych inwestycji. Świadczą bowiem usługi o kluczowym znaczeniu dla organizacji, bez których prowadzenie działalności biznesowej nie byłoby możliwe, a ryzyko awarii mogłoby mieć katastrofalne skutki. Jednocześnie, stosując wzorem inwestorów wysokiego ryzyka podejście portfelowe, CIO mogą wiele się nauczyć: jak równoważyć inwestycje w istniejące systemy, innowacje, a nawet najbardziej rewolucyjne technologie; jak rozumieć i przekazywać informacje na temat wartości biznesowej projektów, a także jak odpowiednio wykorzystywać talenty w celu realizacji misji biznesu. Inwestorzy działają w środowiskach wysokiego ryzyka. W ich portfelu inwestycyjnym okazje do wygenerowania ponadprzeciętnych zysków przeplatają się z nieuniknionymi stratami.” (Raport „Tech Trends”, Deloitte, 2014)

Badanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu

3

Streszczenie

Po okresie przedłużającego się załamania gospodarczego przedsiębiorstwa na całym świecie podejmują inicjatywy mające na celu zapewnienie im dalszego rozwoju. Dla wielu z tych firm inwestycje technologiczne stają się strategicznym priorytetem.

Innowacje technologiczne zmieniają sposób prowadzenia działalności oraz współpracy z innymi podmiotami. Przed firmami otwiera się obecnie możliwość zmiany dotychczasowych modeli operacyjnych w zgodzie z najnowszymi trendami gospodarki cyfrowej. W powszechnym przekonaniu, rola liderów IT sprowadza się do utrzymywania kluczowych systemów informatycznych, z których korzystają pracownicy działów merytorycznych. W tegorocznej edycji badania zapytaliśmy o to, czy liderzy IT powinni być w większym stopniu odpowiedzialni za wykorzystanie innowacji technologicznych w celu zapewnienia firmie nowych możliwości rozwoju.

Obecnie na realizację kluczowych usług informatycznych przeznacza się 55% budżetu działu IT. Inicjatywy rozwojowe pochłaniają 22% dostępnych środków. Liderzy IT uważają, że ich najważniejszym zadaniem jest dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT. Takie podejście ma sens, jeśli uwzględnimy ich odpowiedzialność za zarządzanie kluczowymi systemami przedsiębiorstwa. Sugeruje jednocześnie, że mogliby zrobić więcej w zakresie zastosowania nowych technologii w celu zapewniania firmie możliwości rozwoju dzięki innowacyjności.

Środki, jakie większość CIO może przeznaczyć na innowacyjne inicjatywy, są ograniczone. Według CIO awersja pozostałych członków zarządu do ryzyka stanowi poważne ograniczenie w realizacji inwestycji, z którymi wiąże się większa niepewność.

Wyniki badania wskazują, że zakres inwestycji technologicznych mógłby być większy, gdyby członkowie kadry zarządzającej najwyższego szczebla oraz zarządzający informatyką podjęli działania mające na celu tworzenie sieci społecznościowych zrzeszających CIO, rozwijanie partnerstwa strategicznego oraz rozwijanie współpracy z dostawcami. Relacje biznesowe z małymi lub niszowymi firmami mogą również okazać się źródłem cennych inspiracji.

Wyniki badania pokazują, że liderzy biznesowi nie zawsze są przekonani o tym, iż zarządzający informatyką są najbardziej odpowiednimi osobami do realizacji innowacyjnych inicjatyw technologicznych wspierających rozwój przedsiębiorstwa. Wydaje się jednak, że ta sytuacja ulega zmianie, a liderzy IT coraz częściej cieszą się opinią skutecznych partnerów dla biznesu (połowa badanych uważa się za „silnych i skutecznych”, co stanowi wzrost o 10% w stosunku do roku poprzedniego). Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe oraz wdrożenie nowych technologii to najważniejsze priorytety na nadchodzące 12-18 miesięcy dla zdecydowanej większości liderów IT, którzy wzięli udział w badaniu.

Wraz z upowszechnianiem nowych technologii rola liderów IT może się zmienić, o ile będą oni umożliwiać rozwój przedsiębiorstwa poprzez innowacje. Wzrost znaczenia osób zajmujących stanowisko członka zarządu ds. marketingu, strategii cyfrowej czy danych sprawia, że przed firmami otwierają się zupełnie nowe możliwości. Nadeszła odpowiednia chwila, aby liderzy IT podjęli decyzję, czy zamierzają pozostać wyłącznie „strażnikami” istniejących kluczowych systemów informatycznych, czy wspierać rozwój przedsiębiorstwa dzięki innowacjom technologicznym.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Perspektywa globalnaBadanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu

Podsumowanie wniosków Infografiki

4

Streszczenie

Wyniki badania wśród przedsiębiorstw polskich w wielu aspektach są zbieżne z wynikami globalnymi. Rok 2014 był kolejnym rokiem, w którym budżety IT w firmach rosły, choć w sektorze finansowym wzrost ten był wyraźnie wolniejszy, niż w innych branżach. Podobny jest również rozkład budżetu pomiędzy bieżącą działalność organizacji, a zmiany i rozwój, przy czym w Polsce zmiany koncentrują się przede wszystkim na rozwoju biznesu i nowych produktów, a w mniejszym stopniu na transformacji działalności biznesowej.

Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe i wdrożenie nowych technologii to również dla polskich przedsiębiorstw kluczowe priorytety na najbliższe 12-18 miesięcy. Dość istotna pozostaje także reorganizacja modelu operacyjnego IT, która jest wskazywana jako działanie o wysokim priorytecie przez prawie co drugiego zarządzającego IT.

Polscy dyrektorzy IT w znacznie mniejszym stopniu deklarują pełną kontrolę nad portfelem projektów IT. Wciąż najważniejszą kwestią pozostaje dostarczanie rezultatów biznesowych przez usługi IT. Relatywnie wysoki poziom dojrzałości zarządzający IT przypisują również elastycznej architekturze i procesom IT oraz poprawianiu komfortu użytkowania poprzez technologię. Gdyby dysponowali większym budżetem IT, w pierwszym rzędzie przeznaczyliby go na rozwój analityki.

Relatywnie niewielka liczba polskich zarządzających IT (około jednej czwartej) jest członkami zarządu. Pomimo tego znamienita część CIO dobrze postrzega swoje relacje z najwyższym kierownictwem (CEO, CFO, COO), a niemal siedmiu na dziesięciu wysoko oceniło efektywność IT jako strategicznego partnera biznesu. Równocześnie zaledwie w niewiele ponad jednej trzeciej badanych firm funkcjonuje dedykowany zespół zarządzania relacjami z biznesem.

Jako ważna lub bardzo ważna kwestia dla funkcji IT postrzegana jest kultura innowacyjności, jednak w wielu przypadkach wąskim gardłem jest stosunkowo niewielki poziom funduszy przeznaczanych na ten cel. Jako główne przeszkody hamujące takie inwestycje wskazywane są w pierwszym rzędzie stosunek liderów biznesowych do ryzyka oraz ograniczenia budżetowe IT.

Rośnie zainteresowanie Big Data i analityką. W ciągu roku odsetek firm prowadzących implementację rozwiązań w tym obszarze wzrósł do około jednej czwartej, choć większość firm jest wciąż na etapie badań i pilotażu. Brak sponsora i brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych są wskazywane jako główne przeszkody dla szerszego wykorzystania analityki w organizacjach.

Wzrost znaczenia innowacji i nowych technologii dla sukcesu polskich przedsiębiorstw powinien skłonić zarządzających informatyką do zadbania o zwiększenie swojej roli w organizacji. Liderzy IT powinni zadbać o to, aby przestano myśleć o nich wyłącznie jako o dostawcach technicznych narzędzi do pracy, a zaczęto postrzegać ich jako liderów wspierających strategię binesową, którzy potrafią zaproponować i dostarczyć nowe technologie będące motorami innowacyjnych rozwiązań biznesowych.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Perspektywa PolskiBadanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu


5

Streszczenie: Infografiki

Portfolio CIOUdział innowacji w budżecie IT

19%

27%

Puls CIOCzynniki powstrzymujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT

Tolerancja liderówbiznesowych

na ryzyko

Procent budżetu IT0-1%


10%

38%

Bieżąca działalność organizacji Zmiany i rozwój Wdrożenie nowych technologii

23%Transformacjadziałalnościbiznesowej

22%Rozwójbiznesu i nowychproduktów

Reagowanie na zmieniającesię potrzeby biznesowe

W stosunku do roku poprzedniego większa liczba respondentów uważa się za „silnych i skutecznych” (49% w 2014 w porównaniu do 39% w 2013)

Najważniejsze priorytety na kolejne 12-18 miesięcy

Procent odpowiedzi

Alokacja budżetu IT

Relacje CIOEfektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu

Priorytety ITBieżąca działalność organizacji a zmiany i rozwój

55% 47%71%45%

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Perspektywa globalnaBadanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu


6

Streszczenie: Infografiki

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Perspektywa PolskiBadanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu

Alokacja budżetu IT

Relacje CIOEfektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu

Priorytety ITBieżąca działalność organizacji a zmiany i rozwój Najważniejsze priorytety na kolejne 12-18 miesięcy

Portfolio CIOUdział innowacji w budżecie IT

11%

W stosunku do roku poprzedniego większa liczba respondentów uważa się za „silnych i skutecznych” (68% w 2014 w porównaniu do 49% w 2013)

17%

Bieżąca działalność organizacji

16%Transformacjadziałalnościbiznesowej

31%Rozwójbiznesu i nowychproduktów

Puls CIOCzynniki powstrzymujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT

Tolerancja liderówbiznesowych

na ryzyko

Reagowanie na zmieniającesię potrzeby biznesowe

Wdrożenie nowych technologii



19%

38%

Procent odpowiedzi

Zmiany i rozwój

55%77%47%53%


7

Budżet i priorytety IT: Kluczowe wnioski

Ponownie koncentracja na zmianie i rozwoju Najbardziej dotkliwe cięcia budżetu mamy już za sobą. Podobnie jak w ubiegłym roku, w tegorocznej edycji badania uwagę na ograniczenia dostępnych środków zwraca zaledwie 23% respondentów. W dalszym ciągu lwią część budżetu przeznacza się na rutynowe działania IT, choć w bieżącym roku obserwujemy wzrost wydatków na inicjatywy wspierające zmianę i rozwój (o 3%), co może odzwierciedlać nieznaczną poprawę sytuacji makroekonomicznej. Ponadto reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe oraz wdrożenie nowych technologii to najważniejsze priorytety na nadchodzące 12-18 miesięcy dla większości badanych liderów IT. W pierwszej trójce znalazła się również konieczność wzmacniania praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem, prawdopodobnie w wyniku incydentów naruszenia bezpieczeństwa, o których głośno było w ubiegłym roku.

Ciągły brak funduszy na innowacje Pomimo modyfikacji priorytetów i większej koncentracji na zmianie oraz rozwoju, niewiele wskazuje na to, że w planach finansowych rezerwuje się specjalne środki na wspieranie innowacji technologicznych. Niemal połowa respondentów przyznaje, że ich firmy przeznaczają na innowacje tylko jedną dziesiątą budżetu lub mniej. 60% przedsiębiorstw, które przeznaczają na ten cel więcej niż 10% swojego budżetu, to organizacje zatrudniające poniżej 2 tys. pracowników, co może świadczyć o duchu przedsiębiorczości panującym w mniejszych firmach.

Niesłabnący sceptycyzm wobec specjalistycznych technologii Coraz więcej zarządzających informatyką prowadzi pilotaż, implementację lub już wdrożyła w swoich firmach najnowsze technologie, obejmujące swoim zakresem aplikacje mobilne, media społecznościowe czy Big Data. To kontynuacja trendu, na który zwróciliśmy uwagę w poprzedniej edycji raportu. Jednocześnie większa liczba respondentów przyznaje, że specjalistyczne technologie, takie jak rzeczywistość rozszerzona czy grywalizacja, nie mają większego znaczenia dla ich firm.

Analityka i Big Data Jak pokazują wyniki badania, niemal 50% respondentów prowadzi pilotaż, implementację lub już wdrożyło w swoich firmach narzędzia analityczne. Oznacza to zmianę w stosunku do roku poprzedniego, kiedy to duża liczba badanych deklarowała, że musi najpierw poznać związane z tym korzyści.

Z badania wynika także, że respondenci najchętniej zainwestowaliby w analitykę, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (zob. „Najnowsze trendy”). Może to świadczyć o tym, że respondenci dostrzegają już korzyści z analityki, ale bariery budżetowe i ryzyka ograniczają poziom inwestycji.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

ŚwiatBadanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu

Kluczowe wnioski Infografiki

8

Budżet i priorytety IT: Kluczowe wnioski

Mimo rosnących budżetów IT optymalizacja kosztów istotna dla sektora finansowegoWyniki naszego badania wskazują, że obecny rok jest kolejnym, w którym budżety IT w firmach wzrosły. 43% badanych liderów IT wskazało, że ich budżet będzie wyższy, niż w poprzednim roku, a 36%, że pozostanie na niezmienionym poziomie. Tylko 21% badanych liderów IT wskazało, że ich budżet będzie niższy, niż w roku poprzednim. Tendencja ta jest bardzo zbliżona do sytuacji na świecie.

Nieco inaczej wygląda sytuacja w sektorze finansowym. O ile na świecie kierunek zmian jest bardzo zbliżony niezależnie od branży (81% firm wskazało, że budżet wzrośnie lub pozostanie na tym samym poziomie, a w 19% jest niższy), to w Polsce aż 38% firm z tej branży będzie dysponowało budżetem niższym, niż w poprzednim roku. Przekłada się to na znaczenie optymalizacji kosztów (dla 77% badanych instytucji finansowych ma priorytet wysoki lub średni), podczas gdy w innych branżach presja na obniżenie kosztów nieco się obniżyła (dla 50% firm ma priorytet co najmniej średni).

Rozwój i zmiana coraz ważniejszeW polskich przedsiębiorstwach już blisko połowa budżetu IT jest przeznaczana na zmianę i rozwój (47%). Udział ten jest podobny do wyników globalnych, gdzie na zmianę i rozwój przypada 45% budżetu IT. Nieco większą część budżetu IT przeznaczają na rozwój firmy z sektora finansowego (48%), ale zarazem udział ten jest mniejszy niż w poprzednim roku (52%). Wynika to zapewne z faktu, iż budżety IT w sektorze finansowym rosną wolniej, a w sporej części instytucji są nawet niższe. Odbija się to przede wszystkim na nakładach na rozwój i zmianę.

Reagowanie na potrzeby biznesowe ma najwyższy priorytet dla organizacji ITNa czele listy priorytetów IT znalazły się bieżące potrzeby biznesowe (wysoki priorytet dla 77% badanych). Kolejne miejsca przypadły wdrożeniu nowych technologii (takich jak: aplikacje mobilne, business intelligence, przetwarzanie w chmurze, czy media społecznościowe), dla których wysoki priorytet wskazało 55% badanych, reorganizacja modelu operacyjnego (43%) oraz redukcja/optymalizacja kosztów IT (40%).

Na liście priorytetów coraz częściej zaczynają pojawiać się tematy związane z wdrożeniem centrum usług wspólnych (CUW IT) oraz wprowadzeniem modelu „szczupłej informatyki” (Lean IT), które sygnalizowane są jako zadania o co najmniej średnim priorytecie odpowiednio przez 41% i 53% respondentów. Być może postrzegają oni te rozwiązania przede wszystkim jako sposób na redukcję lub optymalizację kosztów IT, która wciąż jest jednym z najbardziej priorytetowych obszarów.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

PolskaBadanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu


9

Budżet i priorytety IT: Infografiki

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Świat

1

5

12

15

31

34

34

34

35

38

47

71Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe


Wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem

Redukcja / optymalizacja kosztów IT

Konsolidacja aplikacji i infrastruktury IT

Rozwój i poszerzanie kompetencji pracowników IT

Reorganizacja modelu operacyjnego IT

Utrzymanie bieżącej działalności IT

Rozwój / aktualizacja strategii sourcingu IT

Wdrożenie Centrum Usług Wspólnych IT (CUW IT)

Offshoring funkcji IT

Lean IT

Priorytety IT na kolejne 12-18 miesięcy

Budżet IT Zmiany w skali roku

22% niższy niż w poprzednim roku

78% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku

77% taki sam lub wyższy

niż w poprzednim roku


Public cloud computing

Analityka / Big Data

BYOD Aplikacje mobilne

Private cloud computing

Media społecznościowe

Rzeczywistość rozszerzona

Grywalizacja Technologie

cyfrowe/ wielokanałowość

:Przetwarzanie „in memory”

Spójność usług na urządzeniach użytkowników

816

525563

414334

4937

47

1313

546569

474843

2013

2014 2013

2014

Stopień wdrożenia 2013 a 2014: Pilotaż, implementacja i wdrożenie

(%)

(%)



Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe

10


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Świat




80

1

6

11

17

30

35

32

35

34

47

53

Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe











Lean IT


















1010

46525047

31

55

3930

57

99

4352

62

4140

25

2013

2014 2013

2014


(%)

(%)

11


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Świat




60

16

4

18

26

40

34

37

37

39

47












Lean IT


















822

52384139

2737

47

3144

1214

696770

524242

2013

2014

2013

2014


(%)

(%)

12


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Świat




71

14

1

5

11

32

32

34

33

34

36

45












Lean IT


















716

5059

504240

49 534144

1513

556971

475250

2013

2014 2013

2014


(%)

(%)

13


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Polska


Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe


77

30

13

6

11

15

32

43

38

40

38

55












Lean IT


















912

4751

72

19

44

2841

4937

1018

41

6368

27

51

24

2013

2014 2013

2014


(%)

(%)

14


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Polska




92

8

15

8

39

46

15

46

69

69












Lean IT


















7

3636

64

21217

3138

46

151523

46

69

3138

15

2013

2014 2013

2014


(%)

(%)

15


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Polska




71

12

9

15

18

29

41

47

38

38

27

50












Lean IT



















1414

5259

76

17

55

3846

54

32

719

50

7168

25

57

29

2013

2014

2014 2013

(%)

(%)

16

Portfolio CIO: Kluczowe wnioski

Usługi IT ważniejsze od rozwoju Jak pokazują wyniki badania, dla zarządzających informatyką realizacja usług IT ma zazwyczaj wyższy priorytet niż generowanie zysków, innowacyjność czy rozwój. Taką tendencję potwierdza m.in. fakt, że dwa razy więcej respondentów koncentruje się na świadczeniu usług IT, niż na inwestowaniu w nowe technologie lub transformacji IT z centrum kosztów w centrum zysków. Ta powszechna tendencja może ograniczać możliwości tych liderów IT, którzy są zainteresowani wspieraniem rozwoju poprzez swoje portfele projektów IT.

Strategiczne zarządzanie portfelem wymaga większego zaangażowania liderów IT Ponad 60% badanych deklaruje, że aktywnie ocenia efektywność swojego portfela projektów w kontekście ryzyka i zwrotu, co jest pozytywnym zjawiskiem. Mimo iż niemal dziewięciu na dziesięciu respondentów twierdzi, że ma całkowitą kontrolę nad zarządzanym przez siebie portfelem projektów, to więcej niż jedna trzecia liderów IT nie ocenia efektywności swojego portfela w kontekście ryzyka i zwrotu, a około jedna trzecia z nich nie posiada umiejętności szybkiego zmieniania priorytetów portfela w odpowiedzi na zmiany w priorytetach i celach strategicznych organizacji.

Braki potencjału utrudniają zarządzenie portfelem Znaczące braki w posiadanych kompetencjach i etatach mogą powstrzymywać liderów IT nastawionych na innowacje przed bardziej efektywnym zarządzaniem i oceną portfeli – zaledwie jeden na pięciu liderów dysponuje zdolnościami operacyjnymi by inwestować w nowe technologie lub nadać wysoki priorytet transformacji ich organizacji z centrum kosztów w centrum zysków.

Ponadto badani zwracają uwagę na niedojrzałość funkcji IT w czerpaniu korzyści z dostępnych danych. Mniej niż czterech na dziesięciu respondentów przyznaje, że posiada pełną dojrzałość operacyjną w tym zakresie.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Kluczowe wnioski Infografiki Komentarz

17


Dojrzałość zarządzania portfelem projektów IT – pełen optymizmWarto zwrócić uwagę, że w Polsce liderzy IT, którzy deklarują pełną kontrolę nad swoim portfelem projektów IT w krótkim i długim okresie, stanowią niespełna 10% respondentów. To ponad trzy razy mniej, niż w wynikach globalnych. Biorąc pod uwagę wszystkie odpowiedzi pozytywne, a więc także te oznaczające ograniczony poziom kontroli, różnice pomiędzy Polską a światem w dalszym ciągu są znaczące (64% odpowiedzi pozytywnych w stosunku do 89% na świecie, a dla branży finansowej 77% wobec 89% na świecie). Pokazuje to wyraźną słabość w zarządzaniu portfelem projektów IT. W tej sytuacji zaskakująco wysoko oceniane są inne aspekty portfela projektów IT – aż 93% badanych deklaruje, że poprzez portfel dostarcza wartość dla organizacji i efektywnie komunikuje się z biznesem, a niewiele mniej (88%) aktywnie zarządza wartością i ryzykiem portfela projektów IT. W przypadku wyników dla świata te wartości są znacząco niższe, pomimo deklarowanego lepszego wglądu w portfel. Warto to przemyśleć i zweryfikować, czy faktycznie biznes równie dobrze postrzega portfel projektów IT i komunikację z IT.

Priorytety w portfelu CIOPodobnie jak w ubiegłym roku najważniejszą kwestią dla liderów IT pozostaje dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT. Zagadnienie to było wskazywane jako istotne przez ponad połowę respondentów w Polsce. To znacząco więcej, niż w przypadku innych obszarów objętych pytaniem o priorytety. Jednocześnie ten wynik oznacza, że ponad 40% liderów IT nadal nie postrzega wsparcia biznesu jako priorytetu.

Drugą najważniejszą kwestią jest czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji. Natomiast w branży finansowej na drugim miejscu, podobnie jak w całym badaniu globalnym, znalazło się poprawianie komfortu użytkowania poprzez technologię, co niewątpliwie jest związane z obserwowanym wzrostem liczby organizacji w branży finansowej deklarujących etap implementacji aplikacji mobilnych.

Inwestycje w nowe technologieStosunkowo nisko oceniany jest poziom dojrzałości organizacji w obszarze wykorzystania nowych technologii. Ponad jedna trzecia respondentów stwierdza brak odpowiednich kompetencji w swoich organizacjach. Może to utrudniać ich wdrażanie. Wysoki priorytet dla inwestycji w nowe technologie deklaruje zaledwie czterech na dziesięciu respondentów (w tym zaledwie trzech na dziesięciu w przypadku branży finansowej), co stanowi wynik zbliżony do trendów światowych. Jednak dokładniejsza analiza dla poszczególnych technologii pokazuje, że odsetek badanych, którzy zamierzają inwestować w wybrane nowe technologie może być większy, np. prawie siedmiu na dziesięciu deklaruje pilotaż, implementację lub zakończone wdrożenie aplikacji mobilnych.

Trzy najczęściej wskazywane przez respondentów z Polski technologie (na etapie pilotażu, implementacji lub już wdrożone), to aplikacje mobilne, chmura prywatna i analityka. Warto zwrócić uwagę, że najwięcej organizacji wdrożyło chmurę prywatną, zaś najwięcej toczących się implementacji dotyczy aplikacji mobilnych. Jest to szczególnie wyraźne w branży finansowej (etap implementacji deklaruje prawie połowa respondentów). W porównaniu z ubiegłym rokiem liczba wdrożeń aplikacji mobilnych i analityki jest większa.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



18


W Polsce wyraźnie mniej organizacji niż na świecie wykorzystuje dwa rozwiązania: BYOD (ang. Bring Your Own Device - wykorzystywanie prywatnych urządzeń w pracy) i chmury publiczne – w obu przypadkach różnica to około 20 punktów procentowych. Szczególnie niskie wykorzystanie chmury publicznej dotyczy branży finansowej, ale jest to zgodne z trendem światowym. Branża finansowa w Polsce rzadziej niż inne branże wykorzystuje również chmurę prywatną. Wyjątkowo ostrożnie branża finansowa podchodzi do używania mediów społecznościowych (niespełna jedna czwarta wykorzystuje, implementuje lub prowadzi pilotaż takich rozwiązań). Z drugiej strony branża finansowa częściej niż inne wykorzystuje technologie cyfrowe i wielokanałowość, co jest zgodne z tendencjami zaobserwowanymi w badaniu globalnym.

Podobnie jak w poprzednim roku zainteresowanie grywalizacją i rzeczywistością rozszerzoną pozostaje na niskim poziomie, co jest również zgodne z trendami stwierdzonymi w badaniu globalnym.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



19

2

1

1

2

6

6

8

11

15

17

30

48

20

21

37

41

50

70

17

20

22

22

28

35

55


Aplikacje mobilne


Technologie cyfrowe/ wielokanałowość



Przetwarzanie „in-memory”

BYOD



Grywalizacja

Dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT

Poprawianie „user-experience”/ komfortu użytkowania poprzez technologię

Zbudowanie bardziej „zwinnego” modelu dostarczania rezultatów IT

Czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji

Transformacja IT z Centrum Kosztów w Centrum Zysków

Inwestowanie w nowe technologie albo partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami

Elastyczna architektura i procesy IT dostosowane do szybkiej zmiany

lub integracji kolejnych dostawców

W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani,jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT

Kluczowe wymiary portfela CIO (%)

"Mam całkowitą kontrolę nad zarządzanym przeze mnie portfelem projektów i programów IT, zarówno w krótkim jak i długim okresie"

Zarządzanie portfelem IT (%) Najważniejsze trendy

“Inwestuję w nowe technologie albo rozważam partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami”

Znaczenie Dojrzałość

z

89%Zgad am się

i

57%Nie zgadzam s ę

(%)

Portfolio CIO: Infografiki

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Świat

2

1

1

2

6

6

8

11

15

17

30

48

20

21

37

41

50

70

17

20

22

22

28

35

55


Aplikacje mobilne


Technologie cyfrowe/wielokanałowość




BYOD



Grywalizacja


Poprawianie „user-experience”/komfortu użytkowania poprzez technologię



Transformacja IT z Centrum Kosztóww Centrum Zysków




W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, (%) jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT



Zarządzanie portfelem IT (%)Najważniejsze trendy



89%Zgadzam się

57%Nie zgadzam się



20


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Świat

14

20

16

21

28

41

59

43

13

16

35

40

47

71Dostarczanie rezultatów biznesowych

poprzez usługi IT








1

3

5

6

3

25

12

17

27



i i

65%N e zgadzam s ę


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja

W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (%)

arządzanie portfelem IT (%)


ZNajważniejsze trendy


89%Zgadzam się

14

20

16

21

28

41

59

43

13

16

35

40

47


poprzez usługi IT








1

3

5

6

3

25

12

17

27




65%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja




89%Zgadzam się



21


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Świat

18

21

27

20

29

36

50

43

13

14

34

37

54


poprzez usługi IT








10

2

2

2

1

9

3

20

14

36


86%Zgadzam się

zgadzam się

64%Nie


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja






18

21

27

20

29

36

50

43

13

14

34

37

54


poprzez usługi IT








10

2

2

2

1

9

3

20

14

36


86%Zgadzam się

64%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja








22


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


17

19

23

24

27

34

54

52

26

25

39

43

50


poprzez usługi IT








2

1

2

2

8

5

9

9

14

18

29


90%Zgadzam się

53%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja






17

19

23

24

27

34

54

52

26

25

39

43

50


poprzez usługi IT








2

1

2

2

8

5

9

9

14

18

29


90%Zgadzam się

53%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja








23


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Polska

2

2

14

5

12

12

7

7

38

25

23

23

31

18

25

58

69

17

24

48

38

62


poprzez usługi IT










Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja

93%Zgadzam się

57%Nie zgadzam się

„Potrafię skutecznie przedstawiać efekty zarządzanego przeze mnie portfela projektów i programów liderom biznesowym”






2

2

14

5

12

12

7

7

38

25

23

23

31

18

25

58

69

17

24

48

38

62


poprzez usługi IT










Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja

93%Zgadzam się

57%Nie zgadzam się






„Posiadam portfel technologicznych projektów i programów, które dostarczają wymierną wartość przedsiębiorstwu”



24


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Polska

25

17

25

17

25

42

50

77

23

31

46

54


poprzez usługi IT








15

8

31

8

38


85%Zgadzam się

69%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja








25

17

25

17

25

42

50

77

23

31

46

54


poprzez usługi IT








15

8

31

8

38


85%Zgadzam się

69%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja

„

„Aktywnie oceniam efektywność swojego portfela technologicznego projektów i programów w zakresie wartości, ryzyka i zwrotu”

Potrafię skutecznie przedstawiać efekty zarządzanego przeze mnie portfela projektów i programów liderom biznesowym ”








25


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Polska

25

25

21

37

14

18

61

68

24

57

34

68

90

24









3

3

14

3

3

11

7

38

18




97%Zgadzam się

52%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja





25

25

21

37

14

18

61

68

24

57

34

68

90

24









3

3

14

3

3

11

7

38

18




97%Zgadzam się

52%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja





25

17

25

17

25

42

50

77

23

31

46

54


poprzez usługi IT








15

8

31

8

38


85%Zgadzam się

69%Nie zgadzam się


Aplikacje mobilne






BYOD



Grywalizacja

„

„Aktywnie oceniam efektywność swojego portfela technologicznego projektów i programów w zakresie wartości, ryzyka i zwrotu”

Potrafię skutecznie przedstawiać efekty zarządzanego przeze mnie portfela projektów i programów liderom biznesowym ”








26

Portfolio CIO: Komentarz

Najlepiej zatrudniać ludzi przedsiębiorczych Działy informatyczne, które stawiają na innowacyjność, powinny zatrudniać ludzi przedsiębiorczych. Ponieważ niewiele osób zarządzających działami IT posiada możliwość dokonywania strategicznych inwestycji, może to okazać się poważnym wyzwaniem. Utalentowanych pracowników można jednak znaleźć wewnątrz organizacji, w jednostkach biznesowych, a zarządzający informatyką powinni aktywnie wykorzystywać takie zasoby. Bogatym źródłem talentów mogą okazać się również działy marketingu czy strategii cyfrowej, których pracownicy mogą stać się w przyszłości – co podkreślają sami liderzy IT – kadrą zarządzającą obszarem technologii.

Czerpanie korzyści z rozwiązań IT stworzonych na potrzeby wewnętrzne Dla innowacyjnych działów IT, koncentrujących się na generowaniu dodatkowych przychodów, sprzedaż klientom firmy systemów informatycznych stworzonych na potrzeby wewnętrzne nie powinna stanowić większego problemu. Przykładowo, wiodąca firma międzynarodowa zapewniająca koncernom farmaceutycznym wsparcie w tworzeniu nowych produktów oraz szybszym, łatwiejszym i tańszym wprowadzaniu ich na rynek, podjęła decyzję o przekształceniu wewnętrznych systemów IT (wykorzystywanych wcześniej wyłącznie przez własnych pracowników) na usługi i oprogramowanie w chmurze udostępniane również klientom firmy. Pozwoliło to na osiągnięcie dodatkowego przychodu w wysokości 40 mld dolarów.

Zmiana przedmiotu i sposobu pomiaru Sukces portfela stworzonego w celu wspierania rozwoju przedsiębiorstwa dzięki innowacyjności technologicznej należy mierzyć w sposób inny, niż w przypadku portfolio projektów wykorzystywanych do realizacji usług informatycznych zgodnie z przyjętą przez firmę strategią biznesową. Inwestorzy wysokiego ryzyka dokonują bieżącej oceny portfela uwzględniającej ryzyko i korzyści. Posiadają przy tym umiejętność szybkiej modyfikacji priorytetów w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe. Takie wskaźniki jak: wzrost przychodów, marża operacyjna, czy wartość dla udziałowców, mogą okazać się niezwykle przydatne w tym celu.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



27

Relacje CIO: Kluczowe wnioski

Relacje z osobami zajmującymi równorzędne stanowiska Wyniki badania wskazują, że zarządzający informatyką mają jeszcze sporo do zrobienia w zakresie zacieśniania współpracy z innymi członkami zarządu, aby zapewnić podległym sobie działom możliwość wdrażania innowacyjnych rozwiązań i wspierać rozwój biznesu. Nieco ponad 40% respondentów deklaruje, że ich współpraca z prezesami układa się bardzo dobrze, co jest pozytywnym sygnałem. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym, w którym jest ciągła presja na wyniki i wspieranie firmy w realizacji inicjatyw rozwojowych, liderzy IT mogą wiele zyskać łącząc siły z CEO.

Nowe kontakty Najnowsze, przełomowe trendy, m.in. analityka i media społecznościowe, spowodowały wzrost znaczenia członków zarządu odpowiedzialnych za dane, strategię cyfrową czy marketing. Niemniej jednak, zdaniem większości liderów IT biorących udział w badaniu, ich współpraca z osobami zajmującymi takie stanowiska nie jest szczególnie bliska, w przeciwieństwie do relacji z prezesami, dyrektorami finansowymi, czy operacyjnymi.

Jak stać się lepszym partnerem dla biznesu? Mimo, że znaczenie zarządzających informatyką w firmach wzrosło w porównaniu do roku poprzedniego, w dalszym ciągu muszą oni robić wiele, aby móc cieszyć się opinią skutecznych partnerów dla biznesu w swoich organizacjach. Niemal połowa ankietowanych uważa się za „silnych i skutecznych” strategicznych partnerów dla biznesu. Mimo, że jest to krok w dobrym kierunku, nadal pozostaje wiele do zrobienia. Przed podejmowaniem bardziej odważnych inicjatyw liderów IT powstrzymywać może fakt, że tradycyjnie pełnili rolę strażników technologicznego status quo.

Relacje z zewnętrznymi interesariuszami – stracone szanse Aby promować innowacyjność, zarządzający informatyką powinni podejmować dalsze działania mające na celu tworzenie sieci społecznościowych zrzeszających liderów IT, rozwijanie partnerstwa strategicznego oraz współpracy z dostawcami. W chwili obecnej respondenci nie doceniają znaczenia swoich relacji z partnerami strategicznymi czy analitykami rynku technologii. Nie zacieśniają też współpracy z klientami zewnętrznymi (zaledwie 16% respondentów deklaruje, że ich relacje z tymi ostatnimi są bardzo dobre). Ponadto tylko jedna trzecia ankietowanych może pochwalić się bardzo dobrą współpracą z dostawcami i sprzedawcami. Takie wyniki wskazują, że liderzy IT nie wykorzystują szansy na budowanie partnerstwa z interesariuszami zewnętrznymi, dzięki czemu mogliby zapewnić swoim firmom rozwój przez innowację.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



28


Nowe role w zarządach – jeszcze nie w Polsce O ile w badaniu globalnym istotnym zagadnieniem okazało się kształtowanie relacji liderów IT z osobami pełniącymi nowe role w najwyższym kierownictwie firmy, o tyle w Polsce dla kilku takich ról (członek zarządu lub dyrektor ds. przejęć i fuzji - CM&AO, ds. danych oraz ds. strategii cyfrowej - CDO) ponad 80% respondentów udzieliło odpowiedzi „nie dotyczy”. W znacznej części przypadków wynika to z braku takich ról w ich organizacjach, gdyż polskie przedsiębiorstwa wydają się być bardziej konserwatywne i nie widzą konieczności ich umocowania na poziomie zarządu. Zarazem zaledwie około jednej czwartej liderów IT uczestniczących w badaniu jest członkami zarządu. Liderzy IT powinni uświadomić swoim organizacjom znaczenie IT dla biznesu i dążyć do pełnienia roli strategicznego partnera biznesu z niezbędnym umocowaniem na poziomie zarządu.

Co ciekawe, tylko jedna trzecia respondentów (w tym ponad 40% w przypadku branży finansowej) wskazało na ważność relacji z członkiem zarządu ds. bezpieczeństwa informacji - CISO. Mimo, że wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem jest wskazywane jako jeden z priorytetów IT, nie przekłada się to na odpowiednią reprezentację tego obszaru na poziomie zarządu przez członka zarządu odpowiedzialnego wyłącznie za obszar bezpieczeństwa informacji.

CIO swoje relacje postrzega dobrzePodobnie jak na świecie, najwięcej uczestników badania uznaje za ważne lub bardzo ważne relacje z prezesem (CEO). Niewiele mniej (około 3 na 4 respondentów) uznaje za takie relacje z członkiem zarządu ds. finansów (CFO) oraz członkiem zarządu ds. operacji (COO). Również ponad 60% liderów IT docenia znaczenie relacji z dyrektorami sprzedaży i ds. zasobów ludzkich. Widać dobre zrozumienie, jak istotne są relacje pomiędzy IT a osobami pełniącymi te tradycyjne role w kierownictwie organizacji.

Zarazem w odniesieniu do prawie wszystkich ról, ogromna większość (od 80% do 90%) respondentów ocenia swoje relacje jako co najmniej dobre. Można jednak zauważyć dwie relacje, które relatywnie często wymagają poprawy: z prezesem (ponad jedna piąta ocenia ją jako słabą) oraz z członkiem zarządu ds. marketingu (ponad jedna czwarta respondentów określa ją jako słabą lub wskazuje brak relacji, a jedynie jeden na dwudziestu ma bardzo dobrą relację).

W obszarze relacji z interesariuszami zewnętrznymi wyróżniają się dostawcy usług oraz sprzedawcy oprogramowania i sprzętu. Odpowiednio 100% i około 80% respondentów uznało relacje z nimi za ważne lub bardzo ważne. Zarazem około 90% respondentów uznało, że ich relacje z dostawcami i sprzedawcami są co najmniej dobre.

Liderzy IT w Polsce w zdecydowanej większości nie widzą korzyści z kontaktów z analitykami rynku technologii. Relacje z nimi otrzymały najmniej wskazań. Jest to istotna różnica w porównaniu z wynikami badania globalnego, w którym za ważne uznał je ponad dwukrotnie większy odsetek respondentów. Zapewne w dużym stopniu wynika to z faktu, że analizy opracowywane przez firmy globalne często nie uwzględniają specyfiki lokalnego rynku, zaś polski rynek analityków nie jest jeszcze wystarczająco rozwinięty.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



29


CIO wysoko ocenia efektywność IT jako partnera biznesuNiemal siedmiu na dziesięciu polskich respondentów wysoko oceniło efektywność IT jako strategicznego partnera biznesu, natomiast w badaniu globalnym taką ocenę wskazała około połowa uczestników badania. To również duża poprawa w porównaniu do wyników badania w Polsce w ubiegłym roku, w którym odpowiedź „wysoka” udzieliło około połowy badanych (zarówno w tym jak i poprzednim roku pozostali respondenci w Polsce udzielili odpowiedzi „dostateczna”, żaden lider IT nie udzielił odpowiedzi „słaba”, podczas gdy na świecie było takich odpowiedzi ok. 2%).

Liderzy IT dostrzegają bariery w efektywnym zarządzaniu relacjami IT z biznesem przede wszystkim poza obszarem IT – najwięcej wskazań (ponad jedna trzecia) dotyczy zaangażowania biznesu i rozumienia IT. Nie powinno to jednak uwalniać zarządzających informatyką od poczucia odpowiedzialności za kształtowanie relacji z biznesem, ułatwiania wzajemnego zrozumienia oraz zapewnienia odpowiedniego zaangażowania. Podobnie drugi najczęściej wskazywany powód: priorytety i zasoby IT, może wskazywać na zewnętrzne ograniczenia (brak zasobów) lub narzucone przez organizację priorytety. Te same przyczyny respondenci wskazywali najczęściej również w ubiegłym roku.

Stosunkowo nieliczni liderzy IT dostrzegają przyczyny po stronie IT w obszarach, za które bezpośrednio odpowiadają i gdzie mogą łatwiej rozwiązywać problemy.

Powyższe tendencje w postrzeganiu barier są nawet bardziej wyraźne pośród liderów deklarujących wysoką efektywność IT jako strategicznego partnera biznesu. Wyraźnie częściej liderzy Ci wskazują na przyczyny po stronie biznesu (39% wskazuje zaangażowanie biznesu i rozumienia IT, a 32% priorytety i zasoby IT). Liderzy IT oceniający wsparcie dla biznesu jako dostateczne dwa razy rzadziej wskazują na braki kompetencji w IT (7%) niż respondenci bardziej krytycznie postrzegający poziom wsparcia IT dla biznesu (15% wskazań na braki kompetencji w IT).

Niezmiennie od zeszłego roku tylko ok. 35% respondentów posiada dedykowany zespół zarządzania relacjami IT z biznesem, a około jedna trzecia pozostałych planuje stworzyć taki zespół. Zarazem nie widać istotnej korelacji pomiędzy istnieniem takiego zespołu, a deklarowaną efektywnością IT jako strategicznego partnera biznesu.

Podsumowując: może warto wnikliwie przyjrzeć się postrzeganiu relacji z drugiej strony – z perspektywy biznesu i potwierdzić, czy biznes równie wysoko ocenia efektywność IT jako swojego partnera.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



30

Relacje CIO: Infografiki


Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny PozostałeWstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Świat

25

38

31

40

36

34

40

53

47

51

42

11

17

26

11

16

30

16

33

23

54

15

29

30

39

43

48

62

65

79 CEO

CFO

COO

CISO

CDO

Dyrektor sprzedaży

Członek Zarządu ds. Danych

CHRO

CMO

CPO

Dyrektor ds. Przejęć i Fuzji

Dostawcy

Klienci

Sprzedawcy

Udziałowcy

Instytucje regulacyjne

Sieci społecznościowezrzeszające CIO

Partnerzy strategiczni

Analitycy rynku technologii7

24

26

32

36

45

55

60

Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesuWysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Bardzo ważna relacja

39%2 0 1 3

Bardzo dobra relacja

Bardzo ważna relacja Bardzo dobra relacja

49%2 0 1 4

Interesariusze wewnętrzniZnaczenie i faktyczna jakość relacji

Interesariusze zewnętrzniZnaczenie i faktyczna jakość relacji

25

38

31

40

36

34

40

53

47

51

42

11

17

26

11

16

30

16

33

23

54

15

29

30

39

43

48

62

65

79 CEO

CFO

COO

CISO

CDO

Dyrektor sprzedaży


CHRO

CMO

CPO


Dostawcy

Klienci

Sprzedawcy

Udziałowcy


Sieci społecznościowe zrzeszające CIO


Analitycy rynku technologii 7

24

26

32

36

45

55

60

Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Bardzo ważna relacja




Interesariusze zewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji

(%)(%)

(%)49%2 0 1 4

39%2 0 1 3

31



Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Świat

18

33

32

31

45

35

46

42

55

55

61

50

28

11

26

28

33

38

46

57

77

79 COO

CEO

CISO

CFO

CDO

Dyrektor sprzedaży

CPO


CMO

CHRO


Bardzo ważna relacja

45%2 0 1 3


54%2 0 1 4

9

23

14

22

26

14

22

29

7

16

23

37

49

50

55

59


Dostawcy

Klienci


Sprzedawcy

Udziałowcy



Analitycy rynku technologii

Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesuWysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej




18

33

32

31

45

35

46

42

55

55

61

50

28

11

26

28

33

38

46

57

77

79 COO

CEO

CISO

CFO

CDO

Dyrektor sprzedaży

CPO


CMO

CHRO




9

23

14

22

26

14

22

29

7

16

23

37

49

50

55

59


Dostawcy

Klienci


Sprzedawcy

Udziałowcy




Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej

Interesariusze wewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji


(%)(%)

(%)54%2 0 1 4

45%2 0 1 3

32



Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Świat

32

57

17

27

41

42

29

43

47

56

38

10

28

8

27

34

34

52

60

64

67

83 CEO

CFO

COO

CISO


CDO

CHRO

Dyrektor sprzedaży

CPO

CMO



32%2 0 1 3


38%2 0 1 4

8

4

16

30

13

25

30

16

8

26

26

35

36

38

56

67


Klienci

Dostawcy

Sprzedawcy




Udziałowcy






32

57

17

27

41

42

29

43

47

56

38

10

28

8

27

34

34

52

60

64

67

83 CEO

CFO

COO

CISO


CDO

CHRO

Dyrektor sprzedaży

CPO

CMO



8

4

16

30

13

25

30

16

8

26

26

35

36

38

56

67


Klienci

Dostawcy

Sprzedawcy




Udziałowcy





(%)(%)

(%)38%2 0 1 4

32%2 0 1 3

33



Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Świat

35

27

42

31

35

34

52

40

42

52

39

32

30

53

69

16

19

40

44

50

55

79 CEO

CFO

COO

CDO

CISO

Dyrektor sprzedaży


CMO

CHRO

CPO



39%2 0 1 3


50%2 0 1 4

12

18

9

26

15

32

15

35

7

24

25

27

37

45

52

61


Dostawcy

Klienci

Sprzedawcy

Udziałowcy









35

27

42

31

35

34

52

40

42

52

39

32

30

53

69

16

19

40

44

50

55

79 CEO

CFO

COO

CDO

CISO

Dyrektor sprzedaży


CMO

CHRO

CPO




12

18

9

26

15

32

15

35

7

24

25

27

37

45

52

61


Dostawcy

Klienci

Sprzedawcy

Udziałowcy








(%)(%)

(%)50%2 0 1 4

39%2 0 1 3

34



Podsumowanie Sektor finansowy PozostałeWstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Polska

48

33

29

5

31

32

36

43

39

30

17

66

11

14

16

21

28

31

50

55

61

67 Członek Zarządu ds. Danych

COO

CEO

CFO

CDO

CISO

Dyrektor sprzedaży

CHRO

CMO


CPO


49%2 0 1 3


68%2 0 1 4

15

20

18

29

3

24

4

6

16

28

32

33

41

50


Dostawcy

Klienci

Udziałowcy


Sprzedawcy








49% 2 0 1 3


68% 2 0 1 4

15

20

18

29

3

24

4

6

16

28

32

33

41

50


Dostawcy

Klienci

Udziałowcy


Sprzedawcy







(%)(%)

(%)

CEO

COO

CFO

Dyrektor sprzedaży

CHRO

CISO



CDO

CMO

CPO

24

16

3

8

3

5

13

26

34

37

29

21

8

8

5

10

10

10

18

46

49

56

35




Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Polska

31

8

10

30

57

25

50

55

33

25

20

20

29

42

43

46

75

82

100 CDO

COO


CEO

CISO

CFO

CPO

CHRO

Dyrektor sprzedaży

CMO



43%2 0 1 3


69%2 0 1 4

25

30

8

23

23

20

30

33

33

38

62


Dostawcy

Sprzedawcy



Klienci

Udziałowcy







43% 2 0 1 3


69% 2 0 1 4

25

30

8

23

23

20

30

33

33

38

62


Dostawcy

Sprzedawcy



Klienci

Udziałowcy






(%)(%)

(%)

15

15

15

15

23

23

23

38

46

69 COO

CEO

CFO

CISO

CHRO


Dyrektor sprzedaży

CPO

CDO

CMO


8

8

31

23

8

31

23

31

46

36




Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Polska

29

18

17

45

50

33

67

50

44

48

17

11

19

50

25

32

33

56

62

70 CEO

CFO

COO



Dyrektor sprzedaży

CDO

CHRO

CISO

CMO

CPO


52%2 0 1 3



68%2 0 1 4

9

18

25

29

25

5

5

8

9

22

31

43

44

45


Klienci

Dostawcy

Udziałowcy


Sprzedawcy

Sieci społecznościowezrzeszajace CIO






52% 2 0 1 3



68% 2 0 1 4

9

18

25

29

25

5

5

8

9

22

31

43

44

45


Klienci

Dostawcy

Udziałowcy


Sprzedawcy

Sieci społecznościowe zrzeszajace CIO





(%)(%)

(%)

CEO

CFO

COO

Dyrektor sprzedaży

CHRO


CDO


CISO

CMO

CPO

24

4

4

8

8

8

36

32

40

28

50

23

4

4

4

4

4

15

38

62

37

Relacje CIO: Komentarz

Pora odświeżyć znajomości Ponieważ rośnie znaczenie nowych członków kadry zarządzającej najwyższego szczebla, takich jak członek zarządu ds. strategii cyfrowej czy danych, dla CIO kluczowe staje się budowanie bliskich, opartych na zaufaniu relacji z osobami podążającymi za najnowszymi, przełomowymi trendami. Aby zapewnić firmie możliwość rozwoju i wdrażania innowacyjnych rozwiązań, CIO powinni dążyć do zacieśniania współpracy i łączyć siły z osobami pełniącymi takie role w ich organizacjach.

Crowdsourcing, nowe pomysły i ich komercjalizacja Zdarza się, że CIO szukają kompetentnych pracowników poza strukturami własnej firmy. Przykładowo, jeden z wiodących międzynarodowych koncernów paliwowych zachęcał swoich regionalnych CIO do korzystania z crowdsourcingu oraz nawiązywania współpracy z partnerami zewnętrznymi, aby zapewnić firmie nowe źródła przychodów z dotychczasowych technologii. Wykorzystanie crowdsourcingu jako źródła inspiracji oraz pomysłów na nowe produkty może okazać się niezwykle skutecznym narzędziem otwierającym przed CIO nowe możliwości biznesowe.

Członków zarządu przekona barwna historia Działy informatyczne, które chcą cieszyć się opinią centrów innowacyjności technologicznej, muszą przekonać innych o korzyściach płynących z inwestycji w IT. CIO powinni informować wewnętrznych interesariuszy o swoich inicjatywach w sposób ciekawy, bez względu na to, czy robią to w formie prezentacji, czy bezpośredniego dialogu. Łatwiej zapamiętać przykład lub historię, zwłaszcza kiedy w grę wchodzą emocje. Najlepiej posłużyć się anegdotą lub analogią, co pozwoli zrozumieć nawet najbardziej skomplikowaną sytuację oraz zachęci do informowania o inicjatywie innych osób.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



38

Puls CIO: Kluczowe wnioski


Innowacyjność w IT Przedsiębiorstwa, które chcą się rozwijać się dzięki innowacyjności technologicznej, mają jeszcze wiele do zrobienia, aby zmienić sposób myślenia i na trwałe wpisać innowacyjność w kulturę organizacyjną działu IT. Jedna trzecia respondentów przyznaje, że innowacyjność ma kluczowe znaczenie dla funkcji IT. Ponad połowa badanych deklaruje natomiast, że innowacja jest ważna, ale w obrębie ich funkcji IT na ten cel przeznaczanych jest zbyt mało funduszy. Firmy powinny zatem dokładniej przyjrzeć się powodom braku inwestycji w tym obszarze.

Podejmowanie ryzyka – CIO a liderzy biznesowi Wyniki badania wskazują, że liderzy IT są skłonni do podejmowania ryzyka związanego z inwestycjami w IT w sposób inteligentny. Niestety portfel obecnie realizowanych projektów niekoniecznie potwierdza takie podejście. Zdaniem zarządzających informatyką, czynnikiem hamującym podejmowanie bardziej ryzykownych inwestycji zapewniających firmie możliwości wdrażania innowacyjnych rozwiązań oraz rozwoju, jest stosunek liderów biznesowych do ryzyka.

Zmiana zachowania i stylu działania Niespełna 10% respondentów deklaruje, że potrafi kontrolować sytuację. Liderzy IT są również zazwyczaj bardziej racjonalni niż intuicyjni, co może wskazywać, że w większym stopniu kierują się logiką niż instynktem. Takie podejście sprawdza się zapewne w wielu sytuacjach, ale niekoniecznie w przypadku innowacyjności mającej na celu zapewnienie firmie możliwości dalszego rozwoju.

Dzięki większej świadomości własnego stylu działania oraz cech przydatnych w różnych sytuacjach biznesowych liderzy IT mogliby zwiększyć swoje możliwości adaptacyjne w kontaktach z osobami zarządzającymi innymi obszarami biznesu, a także wywierać większy wpływ na pozostałych członków zarządu.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


39

Puls CIO: Kluczowe wnioski


Kultura innowacyjności ważna dla ITAż 90% polskich respondentów uważa innowacyjność za ważną lub bardzo ważną kwestię dla funkcji IT. Jednocześnie połowa z nich wskazuje, że za mało funduszy jest przeznaczanych na ten cel w obrębie ich organizacji IT. Analogicznie jak w przypadku wyników globalnych potwierdza to konieczność przyjrzenia się przez przedsiębiorstwa wydatkom na innowacje i korzyściom biznesowym, jakie można dzięki innowacjom osiągnąć.

Podejmowanie bardziej ryzykownych inwestycji w ITRyzyko i wzrost są ze sobą blisko związane. Rozważne podejmowanie ryzyka wewnątrz organizacji jest niezbędne przy wdrażaniu innowacji wspierających wzrostu biznesu. Z samooceny respondentów wynika, że są oni z natury skłonni podejmować i tolerować ryzyko związane z inwestycjami w IT. Głównymi przeszkodami hamującymi takie inwestycje są, analogicznie jak w wynikach globalnych, stosunek liderów biznesowych do ryzyka (wskazane przez prawie czterech na dziesięciu respondentów) oraz ograniczenia budżetowe IT (ok. 20% wskazań). Z powyższych odpowiedzi wynika, że aby wprowadzać innowacyjne inwestycje w IT, przedsiębiorstwa powinny skoncentrować się na przekonaniu do nich liderów biznesowych: jasno komunikować korzyści dla biznesu oraz wyjaśniać ryzyka z tymi inwestycjami związane i sposoby ich ograniczania. Jeśli uda się przekonać biznes do nowych inwestycji, jest szansa, że uda się wygospodarować na nie niezbędny budżet.

Co ciekawe, badani reprezentujący sektor finansowy w Polsce jako główną przeszkodę na pierwszym miejscu wskazali ograniczenia budżetowe IT (ok.38% - wynik o blisko dziesięć punktów procentowych wyższy niż w wynikach globalnych dla tego sektora). Może to być powiązane z tegorocznym zmniejszeniem budżetu IT u części respondentów z tej branży (38% firm będzie dysponowało budżetem niższym, niż w poprzednim roku – patrz rozdział Budżet i priorytety IT).

Na podstawie samooceny liderów IT można stwierdzić, że zarządzający informatyką w Polsce postrzegają swój profil osobowości w sposób zbliżony do respondentów biorących udział w badaniu globalnym. W porównaniu do zarządzających informatyką na świecie postrzegają się jako osoby nieco bardziej racjonalne i w większym stopniu tolerujące ryzyko, zwłaszcza w firmach z sektora finansowego.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


40

Puls CIO: Infografiki



Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Świat

Kultura innowacyjności w obrębie organizacji IT

Jak oceniają się CIO?

Czynniki hamujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT

Unikający ryzyka

Tolerujący ryzyko

Intuicyjny

Racjonalny

Elastyczny

Myślący sekwencyjnie

Werbalny

Numeryczny

Ufający

Sceptyczny

Współpracujący

Przewodzący

Wizjonerski

Rozważający100%

80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ograniczenia budżetowe IT

Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko

#1 #2

Innowacyjność jest kluczowa dla funkcji IT i przejawia się we wszystkich działaniach funkcji IT

Innowacyjność jest uważana za bardzo ważną kwestię dla funkcji IT i przejawia się poprzez sformalizowane podejście i programy

Innowacyjność jest uważana za ważną kwestię, ale mało funduszy przeznaczanych jest na ten cel w obrębie mojej funkcji IT

Innowacyjność nie jest priorytetem dla funkcji IT

12%

29%

52%

7%

41

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania




Świat



#2




Unikający ryzyka

Tolerujący ryzyko

Intuicyjny

Racjonalny

Elastyczny


Werbalny

Numeryczny

Ufający

Sceptyczny

Współpracujący

Przewodzący

Wizjonerski

Rozważający100%

80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

#1


12%

30%

53%

5% Innowacyjność jest kluczowa dla funkcji IT i przejawia się we wszystkich działaniach funkcji IT








12%

29%

52%

7%

42

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania




Świat




#2



Unikający ryzyka

Tolerujący ryzyko

Intuicyjny

Racjonalny

Elastyczny


Werbalny

Numeryczny

Ufający

Sceptyczny

Współpracujący

Przewodzący

Wizjonerski

Rozważający100%

80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

#1


9%

22%

61%









12%

29%

52%

7%

43

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania




Świat






#2

Unikający ryzyka

Tolerujący ryzyko

Intuicyjny

Racjonalny

Elastyczny


Werbalny

Numeryczny

Ufający

Sceptyczny

Współpracujący

Przewodzący

Wizjonerski

Rozważający100%

80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

#1


11%

32%

49%









12%

29%

52%

7%

44

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Badanie CIO 2014 Nowe technologie - na rozdrożu Puls CIO: Infografiki



Polska




Unikający ryzyka

Tolerujący ryzyko

Intuicyjny

Racjonalny

Elastyczny


Werbalny

Numeryczny

Ufający

Sceptyczny

Współpracujący

Przewodzący

Wizjonerski

Rozważający100%

80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

#2



#1

5%

40%

45%









12%

29%

52%

7%

45

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania




Polska






#2

Unikający ryzyka

Tolerujący ryzyko

Intuicyjny

Racjonalny

Elastyczny


Werbalny

Numeryczny

Ufający

Sceptyczny

Współpracujący

Przewodzący

Wizjonerski

Rozważający100%

80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

#1


38%

54%

8%








12%

29%

52%

7%

46

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania




Polska





Moje osobiste cele albo stosunek do ryzyka

oraz

Regulacje

#2

Unikający ryzyka

Tolerujący ryzyko

Intuicyjny

Racjonalny

Elastyczny


Werbalny

Numeryczny

Ufający

Sceptyczny

Współpracujący

Przewodzący

Wizjonerski

Rozważający100%

80%

60%

40%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

#1


7%

41%41%









12%

29%

52%

7%

47

Puls CIO: Komentarz

Biznes nie musi być stawką, czyli inteligentne podejście do ryzyka Podejmowanie bardziej ryzykownych decyzji dotyczących inwestycji w najnowocześniejsze technologie nie oznacza, że stawką musi być biznes. Inwestorzy wysokiego ryzyka, którzy z powodzeniem realizują swoje projekty, stosują zabezpieczenia, aby osiągnąć rentowność na wyniku netto portfela. Analogicznie liderzy IT zainteresowani rozwojem dzięki innowacyjności technologicznej powinni zapewnić równowagę swojego portfela, równoważąc inwestycje bezpieczne z bardziej ryzykownymi.

Wyostrzenie zmysłu biznesowego Zarządzający informatyką powinni świetnie orientować się w najnowszych trendach technologicznych, rozumieć ich znaczenie oraz wpływ na rozwój biznesu. Mogą edukować osoby zajmujące równorzędne stanowiska w organizacji, czy dbać o kształtowanie opinii, że są źródłem informacji na temat innowacyjności technologicznej i związanego z nią rozwoju. Pozwoli to liderom IT na wyostrzenie zmysłu biznesowego oraz identyfikację nowych możliwości.

Należy przygotować się na porażki Odnoszący sukcesy inwestorzy wysokiego ryzyka zdają sobie sprawę z faktu, że nie każda inwestycja jest opłacalna, a niektóre projekty mogą zakończyć się porażką. Taka świadomość nie powstrzymuje ich jednak przed kolejnymi inwestycjami obarczonymi ryzykiem. Zarządzający informatyką, których celem jest rozwój biznesu dzięki innowacyjności, muszą przyjąć podobny sposób myślenia, uwzględniając wszelkie ograniczenia charakterystyczne dla swoich organizacji.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



48

Najnowsze trendy - analityka: Kluczowe wnioski

Różnice w stadium wdrożenia i dojrzałości świadczą o potrzebie inwestycji W chwili obecnej, kiedy przedsiębiorstwa wykorzystują coraz większe ilości danych w celach analitycznych, zaskakuje fakt, że ponad 50% respondentów nie prowadzi pilotażu, nie wdraża, ani nie wprowadziło jeszcze analityki w swoich firmach. Dobra wiadomość jest taka, że 74% organizacji, które prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyły analitykę/Big Data uważa, że narzędzia analityczne wspierają realizację ich strategii biznesowej, a niemal połowa z nich jest zdania, że takie rozwiązania zapewniają firmie przewagę konkurencyjną. Jednak ponad jedna czwarta liderów IT w ogóle nie korzysta z analityki lub robi to w sposób niespójny z ogólną strategią biznesową przedsiębiorstwa.

Rola lidera IT w analityce Wyniki badania wskazują, że rola lidera IT w analityce sprowadza się do dostarczania wymaganej technologii, a nie do dostarczania wniosków. Co więcej, ponad jedna piąta respondentów deklaruje, że posiada ograniczone albo nie posiada żadnych odpowiedzialności w procesie dostarczania analityki w swojej organizacji. Taka sytuacja otwiera przed zarządzającymi informatyką możliwość modyfikacji ich zakresów odpowiedzialności w taki sposób, aby mogli na przykład opracowywać bardziej kompleksowe wnioski w oparciu o dostępne informacje. Rosnące znaczenie osób pełniących funkcję członków zarządu ds. danych czy dyrektorów ds. analityki może świadczyć o większej specjalizacji w tym obszarze. Liderzy IT muszą przynajmniej uznać i zrozumieć ich wpływ na organizację, jeśli sami nie podejmują się pełnić tej roli.

Sponsor czy właściciel? Ponad jedna trzecia liderów IT biorących udział w badaniu nie wie, kto jest sponsorem analityki w ich firmach lub deklaruje, że nie ma jednego określonego sponsora. Ponadto niektórzy respondenci wskazują, że członkowie zarządu ds. finansów oraz prezesi zawłaszczają sobie narzędzia analityczne należące do CIO. Wydaje się, że brak jednego określonego sponsora stanowi dla niektórych firm największą przeszkodę we wprowadzaniu analityki na szeroką skalę. Zdaniem innych, brak kompetentnych pracowników oraz scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych stanowi jedno z najpoważniejszych wyzwań w tym obszarze.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



49


Wdrażanie analityki nabiera tempaWyniki badania dotyczące wykorzystania poszczególnych technologii potwierdzają zeszłoroczną obserwację o rosnącym zainteresowaniu Big Data i analityką. W ciągu roku odsetek respondentów prowadzących implementację rozwiązań w tym obszarze wzrósł do około jednej czwartej. Tym niemniej nadal zdecydowana większość firm nie wyszła poza etap pilotażu, a niemal połowa respondentów deklaruje prowadzenie badań w tym obszarze. Może to wskazywać zarówno na zrozumienie znaczenia tego obszaru, jak i na występowanie istotnych przeszkód we wdrożeniu i szerszym wykorzystaniu analityki w organizacjach. Niewątpliwie przynajmniej część liderów IT odczuwa pewną presję w tym zakresie, gdyż niemal jedna trzecia wskazała jako ważne czerpanie korzyści z danych posiadanych przez organizację.

Potwierdzają to odpowiedzi respondentów na szczegółowe pytanie dotyczące możliwości analitycznych funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej. Według około połowy liderów IT analityka wspiera realizację strategii organizacji i może zapewniać przewagę konkurencyjną. Około jedna czwarta respondentów uważa, że organizacja w tych obszarach w znacznym stopniu opiera się na możliwościach analitycznych funkcji IT i jej zorientowaniu na przetwarzanie danych.

Rola Liderów IT: Czy „I” w CIO oznacza Informacje, Infrastrukturę, czy coś innego?Polscy i globalni liderzy IT przyjmują podobne role w dostarczaniu analityki. W przypadku około połowy badanych ich rola polega na dostarczaniu technologii wymaganej do przygotowywania analiz, zaś trzech na dziesięciu respondentów w oparciu o dostarczaną technologię opracowuje modele analityczne i wnioski. Pozostali liderzy IT nie mają jasno określonej roli w tym obszarze lub nie posiadają żadnych odpowiedzialności w procesie dostarczania analityki. Bardziej aktywne włączenie się tych liderów IT w proces analizy danych i dostarczania wniosków użytecznych dla biznesu mogłoby stanowić element lepszego wspierania organizacji przez

IT i bliższej współpracy IT z biznesem. Można zauważyć, że liderzy IT, których rola obejmuje dostarczanie technologii i przygotowanie modeli i wniosków, deklarują zdecydowanie wyższy stopień wsparcia przez analitykę strategii biznesowej organizacji. Natomiast w przypadku respondentów, których rola w zakresie analityki jest niejasna, analityka nie jest wykorzystywana w organizacji lub wykorzystywana jedynie jako taktyczne narzędzie nie powiązane ze strategią.

Brak sponsora i scentralizowanego podejściaWobec powyższego nie powinno dziwić, że tylko paru respondentów wskazywało problemy technologiczne, jako przeszkody dla wykorzystania analityki w organizacji. Wyniki badania w Polsce są podobne do światowych, chociaż można dostrzec niewielkie różnice. Jako najważniejszy problem wskazany został brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych - w Polsce wskazywany przez niemal czterech na dziesięciu respondentów. Pokazuje to dużą potrzebę w zakresie zarządzania danymi w organizacjach i przemyślanego podejścia do systemów IT wspierających ich przetwarzanie.

Problem braku scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych (wskazywany przez prawie połowę respondentów) jest najbardziej wyraźny w branży finansowej. Branża ta bardziej niż inne odczuwa ograniczenia budżetowe (prawie jedna czwarta respondentów wskazuje to jako przeszkodę), za to relatywnie lepiej radzi sobie z zapewnieniem odpowiednich kompetencji – problemy z tym związane odczuwa zaledwie około 15% respondentów, podczas gdy w pozostałych branżach odsetek ten jest ponad dwukrotnie wyższy.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



50


Analityka rozumiana wąskoW Polsce, podobnie jak na świecie, w około trzech na dziesięć przypadków nie ma jednego wyraźnego sponsora analityki w organizacji. Może to być przyczyną rozproszenia inicjatyw związanych z analityką i wskazywanym często brakiem scentralizowanego podejścia. Umieszczenie analityki w gestii jednego sponsora redukuje liczbę wskazań na problemy z brakiem centralizacji z 50% do 30%. Zatem scentralizowanie odpowiedzialności za decyzje dotyczące obszaru analityki może być ważnym krokiem do lepszego wykorzystania danych posiadanych przez organizację.

W Polsce widać wyraźnie większe zaangażowanie CFO wskazywanych jako sponsorów analityki przez niemal 40% respondentów, czyli niemal dwukrotnie częściej niż w wynikach badania globalnego. Może to oznaczać, że organizacje w Polsce wykorzystują analitykę głównie do danych finansowych.

Ze swej natury są one najłatwiejsze do gromadzenia i analizy, ale jednocześnie są tylko odzwierciedleniem zdarzeń z przeszłej działalności przedsiębiorstwa, nie udostępniając żadnego wglądu w dynamikę zmian na rynku, zachowania klientów czy prognozy dotyczące własnych pracowników. Tymczasem prawdziwą „kopalnią wiedzy” mogą być dane niefinansowe dotyczące klientów, pracowników, jak i realizowanych procesów biznesowych. Przykładowo analizując dane z obszaru sprzedaży i marketingu można badać zachowania klientów i dokonywać ich segmentacji, w oparciu o dane operacyjne – monitorować efektywność realizowanych procesów i aktualny stan posiadanych aktywów, zaś dane o pracownikach wykorzystać do podjęcia działań motywacyjnych, zwiększających satysfakcję pracowników.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



51

Analityka a strategia biznesowa: mozliwości analityczne funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej*

Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji

Brak odpowiednich kompetencji do wykorzystywania danych

Brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych

#1 #2

Dostarczanie wymaganej technologii

Opracowywanie modeli analitycznych i wniosków w oparciu o dostarczaną technologię

Rola CIO w procesie dostarczania analityki w organizacji (%)

20

10

1

2

2

6

12

16

21

28

Sponsor analityki w organizacji (%)

CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO

Niezdefiniowany / nieznany


* wśród respondentów, którzy prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyli analitykę/Big Data

Nie ma jednego określonego sponsora

2

59

Najnowsze trendy - analityka: Infografiki



Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Nasza strategia i przewaga konkurencyjna w dużym stopniu zależą od zdolności analitycznych

Analityka wspiera naszą strategię i dostarcza pewnej przewagi konkurencyjnej

Analityka wspiera strategię biznesową, ale nie dostarcza przewagi konkurencyjnej

Analityka nie jest wykorzystywana w organizacji lub jest jedynie taktycznym narzędziem, nie powiązanym blisko ze strategią

14%

35%

25%

26%

52


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania



18

60

7

1

1

3

6

5

11

18

21

27sponsora

CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO




#1 #2







Nie ma jednego określonego




18%

43%

13%

26%





53


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Świat

15

Sponsor analityki w organizacji (%) Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji


14

4

3

2

5

13

11

13

35

#1 #2


CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO









60




13%

36%

29%

22%





54


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Świat

Ograniczenia budżetowe

#1 #2

19

59



9

1

1

2

1

7

11

18

24

26

Sponsor analityki w organizacji Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji




CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO









13%

33%

28%

26%





15



14

4

3

2

5

13

11

13

35

#1 #2


CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO









60

55




Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Polska


Nie ma scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych

Brakuje odpowiednich kompetencji do wykorzystywania danych

#1 #2


29

53

3

8

5

10

38

31Nie ma jednego określonego sponsora

CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO



5






26%

48%

21%

5% Nasza strategia i przewaga konkurencyjna w dużym stopniu zależą od zdolności analitycznych




15



14

4

3

2

5

13

11

13

35

#1 #2


CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO









60

56




Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Polska


#1 #2


23

62


8

15

15

15

24

15


Ograniczenia budżetowe

CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO



8


Rola w zakresie przygotowywania analiz jest niejasna








20%

60%

20%

57




Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania

Polska


#1 #2


4

38

46

8



CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO



4



36

48





29%

42%

29%




15



14

4

3

2

5

13

11

13

35

#1 #2


CFO

CEO

CIO

CMO

CAO

CPO

CDO









60

58

Najnowsze trendy - analityka: Komentarz


Trzeba wykorzystywać dostępne możliwości Mimo, że firmy mają obecnie dostęp do ogromnej ilości danych, wiele z nich podejmuje kluczowe decyzje biznesowe instynktownie lub na podstawie opinii ekspertów. Uporządkowanie, analiza i interpretacja danych, a następnie wykorzystanie wyników w procesie decyzyjnym, stanowią obecnie jedno z najpoważniejszych wyzwań. Przed liderami IT otwiera się obecnie możliwość przejęcia kontroli oraz stworzenia sprawnego systemu zarządzania informacją.

Zgodność interesów Zarządzający informatyką mają wyjątkową możliwość dostosowania strategii analitycznej do celów biznesowych firmy. Brak spójnego podejścia do analityki nie stanowi problemu z perspektywy danych czy technologii, ale z punktu widzenia strategii, pracowników i procesów. Ponieważ liderzy IT utrzymują relacje z dużą liczbą interesariuszy, posiadają wyjątkową możliwość zaangażowania wielu różnych stron w tworzenie optymalnych rozwiązań.

Szukanie sponsora Liderzy IT powinni stworzyć wizję zastosowania analityki w swoich firmach w oparciu o prezentację potencjalnych korzyści dla organizacji. Pozyskanie jako sponsora członka zarządu i opracowanie realistycznej mapy drogowej umożliwią, w krótkim terminie, nadanie odpowiedniego kierunku, a w dłuższej perspektywie zapewnią wsparcie w przeprowadzeniu transformacji.

Gra w „fioletowe” W analityce specjalistów baz danych oznacza się kolorem czerwonym, a pracowników działów merytorycznych – niebieskim. Członkowie personelu łączący obydwie te funkcje to „fioletowi” i to oni w największym stopniu decydują o powodzeniu inicjatyw analitycznych, które wymagają zrozumienia zarówno aspektów technologicznych, jak i strategii biznesowej. Procesy biznesowe nieustannie ewoluują, a „fioletowi” posiadają odpowiednie kompetencje, aby wesprzeć przedsiębiorstwo we wdrażaniu rozwiązań analitycznych pozwalających szybko reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. Aby z powodzeniem wdrażać narzędzia analityczne, konieczne jest zidentyfikowanie takich pracowników i inwestowanie w nich.

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


59


Europa ŚrodkowaWiększe prawdopodobieństwo:• postrzegania siebie jako „unikających

ryzyka” przez liderów IT • braku odpowiednich modeli ryzyka

wspierających rozwój i innowacyjność

Mniejsze prawdopodobieństwo:• wprowadzenia analityki

Europa Środkowa

Europa Zachodnia

Europa Północna Azja Kanada

AmerykaŁacińska

Afryka AustraliaEuropa

PołudniowaBliski

Wschód

Bliski WschódWiększe prawdopodobieństwo:

• rozwoju i poszerzania

kompetencji pracowników IT

• całkowitej kontroli nad portfelami

projektów i programów IT• uznania poprawiania

„user-experience”/komfortu

użytkowania poprzez technologię

za kluczowy aspekt pracy działu IT

Mniejsze prawdopodobieństwo:

• postrzegania siebie jako „tolerujących

ryzyko” przez liderów IT

Europa PołudniowaWiększe prawdopodobieństwo:• braku odpowiednich modeli ryzyka

wspierających rozwój i innowacyjność

• uznania transformacji IT z centrum kosztów w centrum zysków za kluczowy aspekt pracy działu IT

Mniejsze prawdopodobieństwo:• przekonania, że analityka i Big Data

zapewniają firmie przewagę konkurencyjną

Europa PółnocnaWiększe prawdopodobieństwo:• postrzegania siebie jako „tolerujących

ryzyko” przez liderów IT • transformacji IT z centrum kosztów

w centrum zysków• zwiększenia budżetów ITMniejsze prawdopodobieństwo:• braku odpowiednich technologii

i infrastruktury do zbierania danych na potrzeby analityki

Europa ZachodniaWiększe prawdopodobieństwo:• wprowadzenia, wdrażania

lub prowadzenia pilotażowych projektów z zakresu analityki

• uznania poprawiania „user-experience”/komfortu użytkowania poprzez technologię za kluczowy aspekt pracy działu IT

• wykorzystywania prywatnych urządzeń w pracy (ang. Bring Your Own Device - BYOD)

Mniejsze prawdopodobieństwo:• uznania innowacyjności

za najważniejszy priorytet funkcji IT

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


60


Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


Europa Środkowa

Europa Zachodnia

Europa Północna Azja Kanada

AmerykaŁacińska

BliskiWschód Australia

Europa Południowa Afryka

AfrykaWiększe prawdopodobieństwo:• zwiększenia budżetów ITMniejsze prawdopodobieństwo:• powszechnego zastosowania

analityki w przedsiębiorstwach• wpisania innowacyjności

w kulturę działu IT• aktywnej oceny efektywności portfela

technologicznego projektów i programów w zakresie wartości, ryzyka i zwrotu

KanadaWiększe prawdopodobieństwo:• postrzegania siebie jako

„intuicyjnych” przez liderów IT• całkowitej kontroli nad portfelami

projektów i programów IT• wprowadzenia lub wdrażania

rozwiązań z zakresu Private cloud computing

Mniejsze prawdopodobieństwo:• aktywnej oceny efektywności portfela

technologicznego projektów i programów w zakresie wartości, ryzyka i zwrotu

Ameryka ŁacińskaWiększe prawdopodobieństwo:• transformacji IT z centrum kosztów

w centrum zysków• przekonania, że analityka zazwyczaj

wspiera strategię organizacji, ale nie zapewnia przewagi konkurencyjnej

• wzmacniania praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem

Mniejsze prawdopodobieństwo:• występowania problemów

związanych z ochroną danych osobowych i polityką prywatności, które utrudniałyby powszechne zastosowanie analityki

AzjaWiększe prawdopodobieństwo:• wprowadzenia sformalizowanego

podejścia do inicjatyw innowacyjnych

Mniejsze prawdopodobieństwo:• wprowadzenia analityki, Big Data

czy mediów społecznościowychw organizacjach

AustraliaWiększe prawdopodobieństwo:• wprowadzenia lub wdrażania aplikacji mobilnych, rozwiązań z zakresu Private cloud computing oraz mediów społecznościowychMniejsze prawdopodobieństwo:• wzmacniania praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem

61

Uczestnicy badania

Respondenci - stanowiska

Region

Bezpośredni zwierzchnik

CIODyrektor IT /Menadżer IT Inne

50% 28% 22% COO

CFO

CEO

Rada

Nad

zorc

za

Inne

35% 22% 11% 24%8%

17%

1%

15%

5%Europa Środkowa

Azja

Europa Północna

32%

Europa Zachodnia

Europa Południowa 8%

Australia

4%Bliski Wschód

4%Kanada

1%Afryka

13%Ameryka Południowa

Przychody spółek (€)

SektorfinansowySektorpubliczny

Reprezentowana branża

Sektorprywatny 64%

20%

16%

15%10-100mld

13%>100mld

14%<10m

10-100mln

26%100mln -1mld

18%1-10mld

14%

Struktura respondentów wg wielkości zatrudnienia (%)

1k - 2k

6k - 8k

10k - 20k 20+k

4k - 6k2k - 4k

8k -10k

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


62

Uczestnicy badania

Respondenci - stanowiska

Reprezentowana branża

Bezpośredni zwierzchnik

CIODyrektor IT /Menadżer IT Inne

19% 72% 9% COO

CFO

CEO

CIO

34% 28% 25% 9%

Przychody spółek (PLN)

Dyr

ekto

r IT

2%

Inny

2%

15%<10m

10 - 100mln28%

40%100mln - 1mld

17%>1mld

Struktura respondentów wg wielkości zatrudnienia (%)

1k - 2k

6k - 8k

10k - 20k 20+k

4k - 6k2k - 4k

8k -10k

28%

29%

15%

13% 9%

6%

Sektor finansowy

Energetyka, ciepłownictwo, gazownictwo

Produkcja Transport i logistyka

Technologie, media i telekomunikacja

Inne

Wstęp

Streszczenie


Portfolio CIO

Relacje CIO

Puls CIO



Uczestnicy badania


63

Back cover

Andrzej LachowskiPartnerDoradztwo Technologiczne Deloitte [email protected]

Stanisław BochnakDyrektorDoradztwo Technologiczne Deloitte [email protected]

Kluczowe kontakty:

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas

Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.

Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.

© 2014 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Back cover



Kluczowe kontakty:





Back cover



Kluczowe kontakty:





Back cover



Kluczowe kontakty:





badanie cio 2014 nowe technologie – na skrzyżowaniu

Documents