HỌC HỎI TỪ NGƯỜI KHÁC

Ý TƯỞNG MỚI PHÁT TRIỂN TRONG MÔI TRƯỜNG PHÙ HỢP

Nếu bạn bảo những người bạn bè và hàng xóm xác định bức thư thú

vị nhất mà họ đã nhận được gần đây,rất có thể đó là một hóa đơn giao

hang từ Netflix;dịch vụ giải trí cá nhân tận nhà,được chứa trong một

phong bì nhỏ màu trắng và đỏ. Mỗi một ngày trôi qua,có hơn 45000 DVD

và tiêu đề Blu-ray quá cảnh phục vụ một cơ sở khách hàng 8 triệu sức

mạnh và phát triển

Giám đốc điều hành Reed Hastings nói rằng đó là một sự cam kết về

dịch vụ khách hang mà giữ cho Los Gatos. California, công ty đứng đầu

trong trò chơi của nó. Đằng sau dịch vụ tuyệt vời là một sự nghèo nàn về

độ khéo léo của con người được hỗ trợ bởi công nghệ mới nhất. Và với sư

chuyển hướng sang tải video, Netflix đã gây tiếng vang với dịch vụ xem

ngay lập tức của mình. Tiện ích Netflix-ready dang phát triển nhiều và đã

bao gồm Xbox 360s, TiVos và vài máy phát đĩa Blu-ray.

Hasting luôn cố gắng đưa mọi người lại gần bằng tầm nhìn và công

nghệ mới. Tờ Wired mô tả ông là ‘một kẻ xâm nhập lặng lẽ,phá bỏ mô

hình kinh doanh một cách im lặng và không thể cứu vãn được’. Bài viết

được trích trên kết thúc với tiêu đề ‘Netflix ở khấp nơi,xin lỗi Cable, anh

chỉ là quá khứ’.

Văn hóa công ty phù hợp với người sáng lập duy nhất và theo định

hướng hiệu suất cao. Hasting nói:ở nhiều công ty, một người làm việc với

hiệu suất trung bình được tăng lương ở mức trung bình. Ở Netflix,họ được

nhận môt chính sách hào phóng. Công ty để cho nhân viên chọn bao nhiêu

lương được trả bằng tiền mặt và bao nhiêu được trả bằng cổ phần;họ có

thể có bao nhiêu ngày nghỉ họ muốn cho những kì nghỉ.và chế độ làm

việc ngày qua ngày được giữ từ tối thiểu đến tối đa sự tự do cá nhân trong

công việc. Như đã được mô tả bởi tờ Wired, Hasting là một người lãnh

đạo lặng lẽ và không can thiệp vào hoạt động… ông chỉ đặt ra mục tiêu và

để nhân viên tìm cách thực hiện chúng.

Tất nhiên thay đổi luôn là một sự ban hành, và Hastings nhận thức rõ

sự cần thiết phải tránh việc tự mãn. Ông nói:nếu một người nghĩ Netflix là

một công ty cho thuê DVD, anh ta hẳn phải cảm thấy sợ hãi. Quan điểm

của ông khác biệt và bùng nổ. Ông nghĩ Netflix là một dịch vụ phim

online với nhiều mô hình phân phối. Không có chỗ cho sự ổn định trong

khái niệm đó ở thế giới của Netflix.Thời gian sẽ kiểm chứng là ông có thể

giữ việc phân phối như đã hứa hay không.

LÀM ĐIỂM CHUẨN

Nghĩ về Netflix,về chiến lược, và về cách nhìn của giám đốc quản lý

trong lần tới bạn xem phim. Thông thường, những nhà điều hành và

những tổ chức ngày nay mất đi sự liên kết của họ với khách hàng và thị

trường. Họ hoặc xao nhãng việc học ngoài giờ, hoặc không có khả năng

làm việc đó bởi những ép buộc cá nhân và tổ chức. Có rất nhiều điều để

nghĩ về khi nào có thể làm chủ được việc quản lí văn hóa tổ chức và

những thay đổi.

HỌC HỎI BẢN THÂN

KHOAN DUNG CHO SỰ MƠ HỒ

Mặc dù sáng tạo và giải quyết vấn đề có thể thú vị, sự thay đổi và

không chắc chắn cũng gợi lên sự lo lắng. Thay đổi ngăn cách chúng ta với

thói quen và điều kiện trong quá khứ.sự không chắc chắn dẫn đến nhiều

thứ vượt khỏi tầm kiểm soát trực tiếp. Tùy thuộc vào sự khoan dung cho

mơ hồ của bạn,bạn có thể thoải mái hoặc không thoải mái khi đối mặt với

thực tế.

Hãy xem sự kiểm tra tỉ mỉ về khoan dung cho sự mơ hồ ở khung bên

cạnh. Sự thay thế nào mô tả tốt nhất cách mà bạn đã phản hồi tới những

tiến trình và những người huấn luyện khác nhau. Bên trong sự khoan dung

cho mơ hồ của bạn la gì ?

Phải có sự linh hoạt của cá nhân và sự tự tin để có thể giải quyết tốt

những việc không báo trước,bất kể là trong một khóa học ở đại học hay

một tình huống công việc. vài người,hoặc có lẽ là nhiều,tỏ ra không dễ

dàng lắm khi giải quyết những việc không giống nhau. Họ thích làm việc

với những chỉ thị cung cấp rõ rang những cơ chế quyết định và tối thiểu

sự mơ hồ. họ thích cấu trúc tổ chức máy móc với những đặc điểm quan

lieu bàn giấy. họ có xu hướng thoải mái với những nguyên mẫu cố định

và có thể rất sợ những thứ gì mới.

Những mô tả vừa rồi có đúng với bạn? hay bạn thuộc những người

sẵn lòng,có thể va vui vẻ làm việc trong cấu trúc ít có sự cố định,nơi mà

cho phép rất nhiều sự linh hoạt để đáp ứng những tình huống thay đổi.

nhiều người thích sự tự do và tự động trong cơ quan tổ chức thiết kế cho

sự đổi mới và thich nghi. Họ bị hấp dẫn bởi viễn cảnh về sự thay đổi và

những cơ hội mới.

Nhiều thách thức về quản lý hiện nay rơi vào sự thay đổi loai công

việc, và nhiều thách thức cá nhân cũng vậy. ở cái nhìn này,thật quan trọng

khi phải tìm ra một sự phù hợp giữa sở thích cá nhân và môi trường tự

nhiên của tổ chức nơi bạn chọn làm việc. để đạt được điều này,bạn phải

hiểu sự khoan dung cho mơ hồ của bạn và ban phản ứng với môi trường

thay đổi như thế nào. Thời điểm tốt nhất để khám phá chúng là bây

giờ,trước khi bạn nhận công việc đầu tiên hoặc kế tiếp.

Cuộc kiểm tra tỉ mỉ về khoan dung cho sự mơ hồ

Một người dạy đưa ra những công việc rõ ràng và không chấp nhận bất cứ

sai lệch nào

Hoặc

Một người đưa ra công việc mở và để học viên có những đề nghị thay thế

Trong một tinh huống tiêu biểu.bạn thích…

Một người dạy đưa ra một đề cương chung chung và thay đổi chúng bởi

những phản hồi của học viên

Hoặc

Một người đưa ra đề cương chi tiết và phê chuẩn nó

TRỞ NÊN HIỂU MÌNH NHIỀU HƠN

Viết một bài tường thuật ngắn mô tả cấp trên lý tưởng của bạn về cấu

trúc,văn hóa,phong cách quản lý và tần xuất những thay đổi lớn. thêm một

nhận xét giải thích tổ chức lý tưởng này phù hợp với bạn như thế nào, bao

gồm những gì bên trong sự tự đánh giá hoàn thành trong chương đầu. Điều

này nói gì về khả năng trở thành nhà lãnh đạo thay đổi của bạn. và cũng ghi

nhận những thuận lợi của chương cuối-đặc điểm sự tự đánh giá- phản ánh xa

hơn trong sự khoan dung cho mơ hồ của bạn,cũng như khả năng lãnh đạo

thay đổi tổ chức của bạn.

HÌNH ẢNH TỔNG QUAN CHƯƠNG

11 Văn hoá tổ chức và sự thay đổi

Câu hỏi 1

Văn hóa tổ chức

Hiểu văn hóa tổ chức

Những văn hóa có thể quan sát được

Những giá trị văn hóa cốt lõi

Câu hỏi 2

Những tổ chức đa văn hóa

Những tổ chức đa văn hóa và sự biểu hiện

Tổ chức tiểu văn hóa

Tính đa dạng của tổ chức tiểu văn hóa

Câu hỏi 3

Sự thay đổi trong tổ chức

Mô hình của lãnh đạo thay đổi

Gia tăng và chuyển đổi thay đổi

Các giai đoạn của sự thay đổi kế hoạch

Thay đổi chiến lược

Kháng cự lại sự thay đổi

Theo hai học giả Michael Beer và Nitin Nohria, nền kinh tế mới mở ra

những cơ hội kinh doanh tuyệt vời cũng như những sự rối loạn lớn. không

kể từ khi cuộc cách mạng công nghiệp có cổ phần đối phó với sự thay đổi

quá cao, nhiều tổ chức đã chấp nhận, ít nhất là trên giả thuyết, rằng họ phải

hoăc thay đổi hoăc bị đào thải. John Chambers, nhà quản lý của Cisco

Systems, nói rằng ‘những công ty thành công sẽ có văn hóa phát triển dựa

trên sự thay đổi mặc dù thay đổi làm nhiều người không thoải mái’.

Có vài nghi ngờ là sự không thoải mái với thay đổi có thể kéo tổ chức và

những người lãnh đạo xuống vũng bùn, làm chúng trở nên khó khăn để theo

kịp môi trường thay đổi. Sau khi Chủ tịch hội đồng quản trị General Motors

-Ed Whitacre sa thải Giám đốc điều hành Frit Henderson, ông làm vậy bởi

sự thất bại với những bước đi chậm chạp trong thay đổi ở GM. Whitacre và

hội đồng quản trị muốn nhiều sự phát triển hơn sau khi công ty đã thoát

khỏi phá sản, họ muốn công ty và những nhà quản lý của nó có thể liều lĩnh

hơn,và, họ muốn Henderson chịu trách nhiệm về việc bất lực khi để thay đổi

xảy ra. Đặc biệt, họ chỉ trích cái gọi là ‘văn hóa cẩn trọng của GM’.

NHỮNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nghĩ về những của hàng nơi bạn hay mua, những nhà hàng bạn thường

lui tới, những nơi mà bạn làm việc. vậy môi trường là gì ? bạn có nhận ra,

chẳng hạn như những hãng bán lẻ nổi tiếng như Anthropogie,Gap, Hollister,

và Banana Republic có không khí phù hợp với thương hiệu và khách hàng

của họ. như là môi trường nội bộ rất quan trọng trong quản lý, và từ được

dùng để miêu tả chúng là văn hóa tổ chức.đây là hệ thống chia sẻ niềm tin và

giá trị hình thành và dẫn dắt ứng xử của mỗi thành viên. Nó cũng thường

được gọi là văn hóa cộng tác,và xuyên suốt sự ảnh hưởng lên nhân viên và

khách hàng,nó có thể có một sự tác động mạnh đến hiệu suất.

Ở Zappos.com,một cửa hàng bán lẻ trưc tuyến về giày dép,nhà quản lý

Tony Hsieh đã xây dựng một văn hóa vui vẻ,sáng tạo và khách hàng là trung

tâm.ông nói: ‘ý kiến nguyên bản là thêm một chút vui vẻ’ và sau đó mọi

người tham gia vào ý kiến ‘chúng ta có thể làm nó tốt hơn’ .bây giờ khái

niệm một khách hàng không vui vẻ khi đến với Zappos là điều không tưởng.

‘Họ có thể chỉ gọi chúng tôi một lần trong đời’,ông nói, ‘nhưng đó là cơ hội

để gây ấn tượng với họ’.nhà quản lý của Amazon.com- Jeff Bezos thích

Zappos đến nỗi ông mua công ty, và Girl scouts gửi nhà điều hành đến học

văn hóa của Zapos và đem về những ý tưởng phát triển văn hóa của họ. Lời

khuyên của Hsieh là nếu bạn ‘có văn hóa đúng,nhiều yếu tố khác như

thương hiệu và dịch vụ khách hàng sẽ tự xuất hiện’.

HIỂU VỀ VĂN HOÁ TỔ CHỨC

Văn hóa của tổ chức là cái mà bạn thấy và nghe được khi đi tham quan tổ

chức đó như một người khách, một khách hàng hay một nhân viên. Quan sát

kĩ, tiếp xúc với môi trường và lắng nghe các cuộc nói chuyện. Mỗi khi mà

bất cứ ai, ví dụ như người nói đến “cách mà chúng ta làm việc ở nơi đây” thì

người đó đã có thể hòa nhập vào văn hóa của tổ chức đó. Cũng như mỗi

quốc gia, dân tộc, gia đình có văn hóa riêng thì tổ chức cũng cần phải có để

tạo nên đặc trưng riêng và giúp phân biệt chúng với những cái khác.

Ban quản lý Smarts 11.1 đã đưa ra ý tưởng về việc biết được văn hoá tổ

chức dựa vào một số biểu hiện như động lực thúc đẩy và chấp nhận rủi ro,

làm việc nhóm, việc định hướng mọi người cũng như nhấn mạnh đến kết

quả đạt được. Ví dụ như khi xem xét về cách nhà tuyển dụng những chuyên

viên giỏi giới thiệu về văn hoá tổ chức cần tránh khi tuyển những ứng cử

viên cho những công việc hàng đầu: Hãng hàng không Anh “ Hãy như là

làm việc cho FBI”, nhà máy General “ Văn hóa nhà quý tộc của việc tránh

các xung đột”, xăng dầu phương Tây “ một môi trường độc đoán” và Oracle

“ một công ty của những người có thể vượt qua mẹ mình để đạt được vị trí

hàng đầu”.

Những tổ chức tốt nhất như đã giới thiệu trên trang Zappos.com chắc

chắn có khả năng được đánh giá cao trong khi vẫn đang đi theo nhu cầu và

định hướng khách hướng của khách hàng. Bạn đã từng đến Disneyland hay

Disney World bao giờ chưa? Hãy nghĩ về cách mà những nhân viên làm

việc, cách mà công viên đang hoạt động, cái cách rất phù hợp và tích cực mà

khách hàng được phục vụ. Cái văn hoá tổ chức bền vững như Disneyland rất

rõ ràng, xác định cụ thể và được chia sẻ rộng rãi giữa mọi người. Họ khuyến

khích thái độ làm việc tích cực và phản đối các cách làm việc khác thường.

Họ cũng truyền cho nhân viên cách làm việc vì lý do gì hay cùng với ai đó

với thái độ tốt nhất trong tổ chức.

Một trong những cách mà các tổ chức xây dựng một văn hoá bền vững và

tích cực là qua quá trình xã hội hóa. Đây là quá trình giùp các thành viên

mới tiếp nhận văn hóa và giá trị của tổ chức cũng như thái độ và cách ứng

xử được chia sẻ giữa các thành viên. Xã hội hoá thường bắt đầu ý nghĩa của

mình trước sự giáo dục của bất cứ ai như là dạy cho một sinh viên kinh tế về

tầm quan trọng của sự xuất hiện một cách chuyên nghiệp và các kỹ năng

tương tác với nhau. Và sau đó là nó tiếp tục với việc định hướng các nhân

viên và các chương trình huấn luyện, cái mà nếu có kết quả tốt sẽ ảnh hưởng

mạnh mẽ đến các thành viên mới. Disney là một trong số những ông chủ đầu

tư lớn vào xã hội hoá và huấn luyện người mới của mình. Người sáng lập

Disney đã từng bảo rằng: “Bạn có thể mơ ước, sáng lập, thiết kế hay xây

dựng nên một nơi thật tuyệt vời trên thế giới nhưng mong muốn rằng hãy

biến giấc mơ ấy thành hiện thực”.

Ban quản lý Smart 11.1

Những câu hỏi về hiểu biết văn hoá của một tổ chức:

Nó có một cấu trúc chặt chẽ hay lỏng lẻo?

Hầu hết những quyết định thường có ảnh hưởng là làm thay đổi hay

giữ nguyên hiện trạng?

Những kết quả hay thành tích đạt được nào có gía trị cao?

Những hoàn cảnh thường nào đối với chấp nhận rủi ro và cải tiến?

Việc trao quyền và bao gồm cả các nhân viên rộng rãi như thế nào?

Cái cách cạnh tranh nội bộ hay cả với bên ngoài?

Giá trị của việc xem trọng con người, khách hàng cũng như các nhân

viên là gì?

Làm việc nhóm có phải là một cách trong tổ chức này?

Xã hội hóa là quá trình mà qua đó các thành viên mới có thể học hỏi

được văn hoá của một tổ chức.

VĂN HÓA CÓ THỂ NHẬN THỨC ĐƯỢC CỦA MỘT TỔ CHỨC

Văn hoá tổ chức được miêu tả với hai mức độ như trong phần 11.1. Mức

độ bên ngòai là cái văn hoá có thể quan sát được và mức độ bên trong là cái

văn hoá cốt lõi. Như đã được đề cập đến, bạn có thể nghĩ nó như là một tảng

băng trôi. Cái nằm dưới bề mặt và khó có thể nhận biết mới là giá trị cốt lõi.

Cái nằm ngoài bề mặt và dễ dàng nhìn thấy được là những văn hoá rõ ràng

dễ nhận ra. Những cái văn hoá có thể dễ dàng nhìn thấy được luôn là cái bên

ngoài của mọi tổ chức. Nó biểu hiện qua cái cách người ta ăn mặc tại nơi

làm việc, cách sắp xếp văn phòng hay cách họ nói chuyện và đối xử với

người khác, những cuộc nói chuyện tự nhiên hay cách họ nói chuyện và đối

xử với khách hàng. Hãy kiểm tra trong lần tới khi bạn đến các cửa hàng, nhà

hàng hay các dịch vụ khác được lập nên. Mọi người ăn mặc cư xử và hành

động như thế nảo? Họ đối xử với những người khác ra sao? Họ cư xử với

khách hàng thế nào? Họ đã nói chuyện những gì? Họ có cảm thấy thích thú

không? Khi mà bạn bắt đầu đặt câu hỏi, bạn đã bắt đầu nhận biết được cái

văn hoá dễ dàng thấy được của các tổ chức.

Cái văn hóa dễ dàng thấy được cũng có thể được tìm thấy trong các cửa

hàng, những anh hùng, các lễ nghi và những biểu tượng là một phần thường

ngày của các tổ chức. Ở trường đại học, nó bao gồm cả các lời động viên

khuyến khích và những cái va chạm sau mỗi cuộc chơi lành mạnh. Trong

một trường làm việc như Apple, Hewlett-Packard, Zappos, và Amazon, nó

có trong những câu chuyện về người sáng lập hay lịch sử của công ty cũng

như là trong các dịp kỉ niệm tự nhiên về việc thành lập hay là cột mốc quan

trọng của cá nhân như là dịp sinh nhật.

Khi mà bạn cố tìm hiểu về cái văn hoá có thể quan sát được thì hãy xem

xét những vấn đề sau :

Những anh hùng, người được nêu ra với sự thu hút đặc biệt hay sự

thành lập của họ được ghi nhận với sự tán dương và ngưỡng mộ; nó bao

gồm cả người thành lập và người gương mẫu chính.

Những lễ nghi hay nghi thức: những lễ kỉ niệm và cuộc gặp gỡ đã lên

kế hoạch tự nhiên được tổ chức vào các dịp quan trọng hay mừng ngày

thành lập.

Truyền thuyết và chuyện kể, được kể và kể lại giữa các thành viên

như là những chiến công hay nhân chứng cho công ty.

Các ẩn dụ và biểu tượng khác. Đây là một công cụ đặc biệt của ngôn

ngữ và những diễn đạt không thành lời nói về những chủ đề quan trọng và

giá trị của tổ chức.

Sự có mặt hay vắng mặt của những biểu hiện về văn hoá có thể nhìn thấy

được và cách họ thực hành có thể nói lên nhiều thứ về tổ chức. Khi vắng mặt

nó sẽ thể hiện một tổ chức không có cái văn hoá tốt. Khi có thì họ giao tiếp

và mang theo văn hoá mọi lúc, giữ cho chúng tồn tại và rõ ràng trong con

mắt của mọi người. Một bài học về văn hoá tổ chức thông qua đó là tất cả

thành viên có thể giữ cho văn hoá tồn tại bằng cách chia sẻ và thực hiện

chúng.

GIÁ TRỊ VÀ VĂN HOÁ CỐT LÕI CỦA TỔ CHỨC

Loại văn hoá thứ hai và có mức độ sâu sắc hơn của tổ chức là những văn

hoá cốt lõi. Như là một tảng băng trôi, nó bao gồm những giá trị cốt lõi hoặc

những lý thuyết và niềm tin nằm bên dưới, ái hình thành và tạo nên cách cư

xử của mọi người. Ảnh hưởng của nó kéo dài từ mức độ điều hành cao nhất

qua các cấp quản lý cho đến những công nhân người tạo ra sản phẩm hay

cung cấp dịch vụ của công ty. Bạn có thể biết đến giá trị cốt lõi và nói đến

khi biết đến chúng. Ví dụ như khi bạn đang cố gắng khai báo về những hành

lý bị mất trên máy bay và được đối xử rất tốt hay trả lại hàng hoá cho cửa

hàng và được chào đón với một nụ cười không nghi ngờ gì cả. Cái giá trị

nằm bên trong văn hoá cốt lõi ảnh hưởng mạnh đến cách kết ký hợp đồng.

Nếu mà cảm nghĩ của khách hàng về những vấn đề này không tốt, thì những

công ty này sẽ trở nên yếu đi và thể hiện ra những giá trị cốt lõi xấu hơn.

Gía trị trong một số công ty tốt nhất được tìm thấy để nhấn mạnh sự hoạt

động tố, các động lực thúc đẩy, trách nhiệm xã hội, sự chính trực, toàn thể

nhân viên, dịch vụ khách hàng và làm việc nhóm. Một ví dụ về giá trị cốt lõi

của công ty có ảnh hưởng mạnh mẽ là bao gồm “ Dịch vụ hơn cả những dịch

khác” ở Nordstrom, “ động lực im lặng” tại Merch, “Khuyến khích ý tưởng

cá nhân và sự sáng tạo” của Sony và “Thu hút bền vững đối với sự kiên định

và chi tiết” ở Disney.

Tuy nhiên, khi cố gắng đọc hay hiểu được văn hoá cốt lõi của công ty,

đừng để bị lừa bởi những giá trị riêng lẻ. Rất dễ để viết về một phần giá trị

cốt lõi, đăng lên một trang web và nói về chúng. Và càng khó hơn để cho

chúng tồn tại. Nếu những giá trị của một tổ chức đã được đề cập đến có

nhiều ảnh hưởng tích cực, mọi người trong tổ chức từ cấp trên đến cấp dưới

phải bị ảnh hưởng bởi nhưng giá trị này trong các hoạt động hằng ngày. Ở

khía cạnh này, các nhà quản lý cần có trách nhiệm để tìm đến được tất cả giá

trị và để chúng tồn tại thực sự. Sau đó, cách mà bạn phản ứng khi mà bạn

thấy các nhà điều hành trong tổ chức nói đến giá trị như là sự chân thật hay

cư xử rồi lại hành động khác đi như dùng quỹ công ty vào những bữa tiệc cá

nhân phung phí hay là các chuyến du lịch.

Văn hoá cốt lõi bao gồm các giá trị cốt lõi, những lý thuyết hay niềm tin

nằm bên dưới hình thành và tạo nên cách cư xử của mọi người trong tổ chức.

Gía trị cốt lõi là những niềm tin và giá trị được chia sẻ bởi những thành

viên trong tổ chức.

Quản lý giá trị cơ bản

Khái niệm quản lý giá trị cơ bản nói đến các nhà quản lý người gíup phát

triển, giao tiếp truyền những giá trị được chia sẻ trong tổ chức một cách tích

cực.

Những giá trị cốt lõi định hứơng cho thiết kế của Herman Miller

Những gía trị cốt lõi ủng hộ một văn hoá bền vững trong sự cải cách của nhà

thiết kế tương lai Herman Miller. Những giá trị được đề cập bao gồm:

Tạo nên một sự đóng góp có ý nghĩa đối với khách hàng

Tu dưỡng về cộng đồng, các hoạt đông và sự phát triển của mọi

người.

Tạo nên giá trị kinh tế cho cổ đông và chủ sở hữu các nhân viên

Phản hồi để thay đổi qua các thiết kế và cải cách

Tồn tại với sự chân thật và tôn trọng môi trường và phát triển nghề

nghiệp.

ALAN MULALLY, NỔI TIẾNG VỚI VĂN HÓA FORD.

Tại sao một người CEO được đem về từ một ngành công nghiệp khác lại

thành công nhất khi mà 3 nhà sản xuất ôtô đang rơi vào khủng hoảng khi

nền kinh tế gặp nhiều khó khăn? William Clay Ford Jr, chủ tịch của hãng xe

hơi Ford rất sẵn sàng. trả lời. Và người được nói đến chính là Alan Mulally,

một nhà sáng lập Boeing được Ford thuê về để tổ chức lại công ty, cũng như

đưa Ford về lại con đường cạnh tranh.

Rất nhiều người vào lúc đó đã thắc mắc làm sao một con người từ một

hãng máy bay có thể điều hành một công ty ôtô. Việc đến từ một ngành

công nghiệp khác và lãnh đạo thành công một công ty lớn là điều không hề

dễ dàng. Một chuyên gia tư vấn đã nhận xét: “ Tốc độ mà Mulally biến Ford

thành một công ty giàu có và linh hoạt là một trong những việc ấn tượng

nhất mà tôi từng biết”. Nếu không có sự ảnh hưởng của Mulally, Ford có lẽ

đã phá sản, ông ta khẳng định.

Bên cạnh việc hiện đại hóa máy móc và dây chuyền sản xuất, Mulally

cũng xóa bỏ nạn quan liêu phổ biến trong các công ty lớn, đó chính là sự

phân chia bộ phận chức năng rấr rõ ràng nhưng thiếu sự giao tiếp mở.

William Ford nói rằng, công ty có văn hóa “yêu thích gặp gỡ”, nghĩa là

những nhà quản lý phải gặp nhau để thảo luận những vấn đề mà họ muốn

trình bày với lãnh đạo cấp trên. Mulally đã thay đổi tất cả bằng cách thúc

đẩy việc ra quyết định trên cơ sở dữ liệu, cũng như việc hợp tác giữa các bộ

phận của Ford với các tổ chức cũng sản xuất phương tiện trên thế giới để có

thể bán hàng trên nhiều thị trường. Khi một lãnh đạo cấp cao không hài lòng

và muốn phàn nàn trực tiếp đến Ford, ông ta không nghe và không chấp

nhận việc đó. Đó là cách để Ford củng cố quyền lực của mình khi điều hành

công ty theo cách riêng.

Với thành công của Mullaly, thời gian sẽ cho thấy, trong tương lai, Ford

sẽ hoạt động như thế nào. Còn hiện nay, Ford đã vượt trội hơn GM và

Chrysler, và hơn nữa Mulally rất được kính nể nhờ năng lực quản lý của

ông. Một trong những nhà quản lý cấp cao của ông ta đã thốt lên rằng: “Tôi

sắp bước vào năm thứ tư trong nghề, và tôi chưa bao giở có một mục tiêu

kiên định như vậy”

Mặc dù chúng ta thường có xu hướng gắn việc quản lý giá trị là việc

quản lý cấp cao, nhưng thực chất trách nhiệm thuộc về tất cả từ nhà quản lý

cho đến những người lãnh đạo nhóm. Với tổ chức là một tổng thể thì bất cứ

đội nhóm nào cũng có những văn hóa riêng. Những văn hóa này hỗ trợ

nhóm và mục tiêu hoạt động của nhóm tốt hay không phụ thuộc một phần

vào sức mạnh của giá trị cốt lõi và vai trò của người lãnh đạo nhóm, đó

chính là giá trị hướng tới thành công. Những tiêu chuẩn sau đây là một sự

đánh giá tốt cho việc quản lí những giá trị của bất kì nhóm hay tổ chức nào.

Sự phù hợp- giá trị cốt lõi cho những mục tiêu hoạt động. Sự liêm chính- giá

trị cốt lõi cho những chuẩn mực đạo đức. Sự rộng khắp- giá trị cốt lõi mà tất

cả các thành viên có thể hiểu được. Sức mạnh- giá trị cốt lõi được mọi người

chấp nhận.

Một trường hợp tại Công ty Tom’s of Maine cho chúng ta một ví dụ điển

hình về việc quản lí những giá trị. Sau một thương vụ đầu tư lớn vào một

chất khử mùi, Tom Chappell, nhà sáng lập đã thực sự mất tinh thần khi biết

rằng khách hàng rất không hài lòng về sản phẩm. Nhưng vì ông đã thành lập

công ty trên những giá trị đó là sự tín nhiệm và sự chân thật trong mọi việc

nên Tom đã quyết định hoàn lại cho khách hàng và thu hồi lại toàn bộ sản

phẩm trên thị trường. Mặc dù việc đó đã tiêu tốn hết của công ty hơn

$400,000 nhưng Tom đã làm những việc mà ông luôn cho là đúng đắn. Ông

đã nâng cao tất cả những giá trị của công ty và là một hình mẫu tích cực cho

nhân viên noi theo.

SỰ LÃNH ĐẠO BIỂU TƯỢNG

Một nhà lãnh đạo biểu tượng tài giỏi là người có thể sử dụng tốt những

biểu tượng để nêu lên những giá trị và duy trì văn hóa cốt lõi của doanh

nghiệp. Những nhà quản lí và lãnh đạo phải nói và hành động bằng ngôn

ngữ của tổ chức. Giống như Tom Chappell của công ty Tom’s of Maine, họ

luôn hành xử thận trọng theo cách để tôn vinh những giá trị cốt lõi . Họ là

những hình mẫu lí tưởng cho mọi người noi theo và cạnh tranh. Hơn nữa, họ

sử dụng những từ ngữ nói và viết để miêu tả con người, sự kiện và thậm chí

là những cuộc cạnh tranh để củng cố và truyền đạt văn hóa. Ẩn dụ ngôn từ-

việc sử dụng những câu chuyện tích cực từ những ngữ cảnh khác thì rất có

hiệu quả trong trường hợp này. Ví dụ, nhân viên mới của Disney World và

Disneyland được khuyên là luôn nghĩ đến bản thân hơn là một người làm

công, họ là những diễn viên chủ chốt của đoàn, và họ làm việc trên sân khấu.

Hơn nữa, họ được nói rằng: Disney không chỉ là kinh doanh đơn thuần

nhưng là ngành kinh doanh giải trí.

Một nhà lãnh đạo biểu tượng tài ba biết tận dụng tất cả các cơ hội để

nhấn mạnh và có thể cường điệu những giá trị cốt lõi và những văn hóa có

thể thấy được. Họ kể rất nhiều lần một câu chuyện chủ chốt và họ cũng

khuyến khích người khác kể cho họ.. Họ có thể ám chỉ những câu chuyện về

các nhà doanh nghiệp, những người đã tạo tiếng vang cho công ty nhờ

những giá trị của bản thân. Họ nhắc nhở mọi người về người hùng của tổ

chức trong quá khứ cũng như hiện tại, người mà hoạt động của họ làm điển

hình cho những giá trị cốt lõi. Ngoài ra những nhà lãnh đạo này còn dùng

những lễ nghi để tôn vinh hoạt động của tổ chức cũng như các thành viên.

Như ở công ty mỹ phẩm Mary Kay, những gala được dùng để tôn vinh

những người có doanh số bán hàng cao nhất, cũng như để họ chia sẻ câu

chuyện về thành công của bản thân đã trở thành truyền thống. Chính vì thế,

những món quà khuyến khích đa dạng, phng phú cũng được trao tặng tại dịp

này, đặc biệt là những chiếc xe hơi xa xỉ được trao cho những người bán

hàng thành công nhất.

TINH THẦN TẠI NƠI LÀM VIỆC.

Bàn luận về văn hóa công sở cùng với việc quản trị những giá trị đã trờ

thành phổ biến. Mặc dù, xu hướng chung thường gắn kết “tinh thần” với tín

ngưỡng, nhưng thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi hơn trong quản trị để

miêu tả văn hóa tổ chức mà ở đó, mỗi người có thể tìm thấy ý nghĩa trong

công việc và trải nghiệm việc sẻ chia trong cộng đồng thông qua vai trò của

mình trong tổ chức. Công việc quản trị mà trong đó tôn trọng và nuôi dưỡng

những giá trị nhân bản đã tạo nên nền tảng của văn hóa công sở. Những

nguyên tắc cơ bản đó là mỗi cá nhân đều được làm giàu từ bên trong bằng

những công việc có ý nghĩa và việc kết nối với những người trong và ngoài

tổ chức.

Những giá trị cốt lõi của văn hóa công sở tạo nên nền tảng đạo đức vững

chắc, nhận biết phẩm giá con người, tôn trọng sự khác biệt đó và tập trung

vào việc liên kết công việc với sự đóng góp của doanh nghiệp vào xã hội.

Khi một người hoạt động trong văn hóa công sở, người đó nên bắt đầu từ

việc hài lòng khi biết rằng những việc sắp được hoàn thành mang ý nghĩa

riêng với từng cá nhân, được tạo ra thông qua cộng đồng và đánh giá bởi

nhiều người. Đáp ứng những tiêu chuẩn của văn hóa công ssở là không hề dễ

dàng và không phải tất cả doanh nghiệp đều giữ vững được. Nhưng việc ra

quyết định của CEO Tom’s of Maine, tom Chappell là trường hợp điển hình.

Mặc dù quyết định thu hồi sản phẩm đã tốn rất nhiều chi phí của công ty,

nhưng điều đó đã tôn vinh vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội của ông.

BIỂU TƯỢNG VÀ TRUYỀN THỐNG TẠO NÊN VĂN HÓA

DISNEY

Văn hóa tổ chức là xu hướng chính tại Disney, Inc. Tầm quan trọng của

mọi người trong chiến lược của Disney là rất rõ ràng , ngay từ đầu khi mỗi

nhân viên mới quan tâm đến truyền thống. Chương trình này cho họ biết về

lịch sử, ngôn ngữ và toàn bộ câu chuyện sáng lập của công ty. Mục đích là

để mọi người biết về văn hóa công ty và làm việc để biến giấc mơ của

Disney trở thành sự thật. Và việc này thực sự có hiệu quả, chính sách của

Walt Disney đã dẫn đến việc ra đời học viện Disney, nơi cung cấp khóa

huấn luyện tương tự cho những nhà lãnh đạo cấp cao.

TỔ CHỨC ĐA VĂN HÓA

Trong quyển sách của mình Beyond Race and Gender, chuyên gia phân

tích R. Roosevelt Thomas Jr. đã tạo ra một liên kết giữa văn hóa của doanh

nghiệp với sự đa dạng. Ông cho rằng, cách mà người ta được đối xử tại công

sở, có thể là tôn trọng hoặc không, là sự phản ánh trực tiếp văn hóa doanh

nghiệp và việc lãnh đạo tại doanh nghiệp đó.

Thuật ngữ “tính đa văn hóa” nói đến tính khái quát, đa tư tưởng và sự tôn

trọng cho những khác biệt này tại nơi làm việc. Trong một doanh nghiệp đa

văn hóa thực sự, văn hóa của tổ chức kết nối và hỗ trợ những giá trị cốt lõi

tôn trọng, làm mạnh mẽ hơn những khác biệt của mỗi thành viên. Mỗi doanh

nghiệp đa văn hóa đều có những đặc điểm sau:

+ Đa tư tưởng: thành viên thuộc nhóm văn hóa đa số hoặc thiểu số đều có

ảnh hưởng đến sự thiết lập những giá trị và những chính sách.

+ Sự thống nhất về cấu trúc: những thành viên thuộc nhóm thiểu số mang

tính đại diện trong mọi công việc ở mọi cấp độ và trong mọi trách nhiệm

thuôc về chức năng.

+ Sự thống nhất mạng lưới không chính thức: các hình thức khác nhau

của các nhóm hỗ trợ và cố vấn giúp ích cho sự phát triển nghề nghiệp của

các thành viên thiểu số.

+ Xóa bỏ thành kiến và phân biệt đối xử: nhiều hoạt động đa dạng về

huấn luyện và nhiệm vụ bắt buộc nhằm xóa bỏ sự bất bình đẳng trong nhóm

văn hóa.

+ Giảm thiểu xung đột nhóm: sự da dạng không dẫn đến các cuộc xung

đột mang tính phá hoại giữa các thành viên của nhóm văn hóa đa số và thiểu

số.

TỔ CHỨC ĐA VĂN HÓA VÀ HIỆU QUẢ

R. Roosevelt Thomas, đã được đề cập ở trên, đưa ra ý kiến tranh luận

rằng những văn hóa tổ chức mà tôn trọng sự khác biệt thì đạt được những

hiệu quả từ sự phối hợp các tài năng và triển vọng có thể đạt tới. Tờ Gallup

Management Journal cũng cho thấy nơi làm việc gắn liền với các yếu tố

chủng tộc, đạo đức thì rất tốt về mặt tinh thần. Trong một cuộc nghiên cứu

dựa trên 2014 công nhân ở Mỹ, những người cảm thấy gắn bó thì sẽ có

khuynh hướng ở lại lâu dài và giới thiệu công ty với những người khác.

Những câu hỏi thường được tiến hành trong cuộc nghiên cứu bao gồm: Bạn

có luôn tin tưởng rằng công ty của bạn công bằng với tất cả công nhân? Khi

làm việc, mọi người có được đối xử tôn trọng hay không? Quản đốc của bạn

có biết sử dụng tốt các kĩ năng của công nhân hay không?

Tuy nhiên, khi nghiên cứu về sự đa dạng trong kinh doanh, Thomas

Kochan và những đồng sự của ông tại MIT thấy rằng nếu chỉ có sự đa dạng

không thể đảm bảo một hiệu quả tích cực. Chỉ khi sự đa dạng được thúc đẩy

thông qua những hoạt động của huấn luyện và hỗ trợ nhân sựthì mới đạt

được lợi ích. Nói cách khác, chỉ khi nhấn mạnh sự tôn trọng sự khác

biệttrong văn hóa tổ chức, chúng ta mới có thể mong chờ những kết quả khả

quan. Kochan và đồng sự tóm tắt những phát hiện của họ bằng hướng dẫn về

sự khác biệt và văn hóa tổ chức như sau:

Để thành công trong công việc và đạt được những giá trị từ sự đa

dạng, đòi hỏi một sự cam kết lâu dài và sự tiếp cận dai dẳng, hệ thống.

Thành công được trang bị bởi một tiềm năng mà trong đó sự khác biệt được

xem như là một cơ hội cho tất cả mọi người trong tổ chức học hỏi lẫn nhau

làm sao để hoàn thành tốt hơn công việc của họ và là một thời cơ đòi hỏi

một nền văn hóa tổ chức mang tính hợp tác và hỗ trợ, cũng như là tính lãnh

đạo nhóm và những kĩ năng có thể gia tăng hiệu quả của việc hoạt động

nhóm.

VĂN HÓA NHÓM TỔ CHỨC

Giống như xã hội, một tổng thể như tổ chức chứa đựng sự pha trộn của

nhiều văn hóa nhóm tổ chức khác nhau. Đó là các nét văn hóa quen thuộc

với một nhóm người cùng chia sẻ với nhau về các giá trị niềm tin giống

nhau dựa trên trách nhiệm của công việc và tính cách cá nhân của mỗi

người. Văn hóa nhóm thường làm phức tạp nhiệm vụ tạo ra một tổ chức đa

văn hóa thực sự. Chính như cuộc sống nói chung, chủ nghĩa vị chủng-tín

ngưỡng cho rằng một thành viên của tổ chức hay một nhóm văn hóa là giỏi

hơn tất cả mọi người-có thể len lỏi vào nơi làm việc và có những ảnh hưởng

bất lợi đến cách mọi người liên kết với những người khác.

Công việc và chức năng

Có nhiều văn hóa nhóm có thể tồn tại trong tổ chức như nhóm văn hóa

công việc được hình thành từ những người chia sẻ cùng nhau công việc hay

những kĩ năng. Ví dụ như luật sư, nhà khoa học, kỹ sư và kế toán. Những

công việc đó thường có những yêu cầu đặc biệt cho sự tự chủ và trao quyền

hành trong công việc, hoàn toàn đối lập với các phương pháp quản trị truyền

thống như điều khiển và chỉ đạo từ cấp trên xuống. Những yêu cầu đó nếu

không được nhận ra và giải quyết một cách đúng đắn, những công việc được

trả lương tỏ ra khó khăn để hợp nhất các nền văn hóa trong một tổ chức lớn

hơn.

Cũng có nhiều nhóm văn hóa chức năng được hình thành từ những

người làm việc cùng nhau trong cùng một bộ phận chức năng. Và những

người đến từ những bộ phận chức năng khác nhau có thể gặp khó khăn trong

việc hiểu nhau và làm việc tốt cùng nhau. Ví dụ như những nhân viên trong

một doanh nghiệp kinh doanh có thể nghĩ về họ như một “con người hệ

thống”, “con người thị trường”, “con người sản xuất” hay là “con người tài

chính”. Khi sự đồng nhất này được cường điệu hóa, thành viên trong một

nhóm chức năng có thể dành nhiều thời gian của họ cho mọi người, phát

triển những biệt ngữ chuyên môn cùng nhau, cũng như là các ngôn ngữ kỹ

thuật và vai trò của họ trong tổ chức ngày càng trở nên quan trọng hơn

những người khác trong các bộ phận chức năng khác.

Tính sắc tộc và văn hóa quốc gia

Những điểm khác nhau của nhóm văn hóa sắc tộc và nhóm văn hóa

quốc gia được hình thành ở nơi làm việc giữa những người chia sẻ với nhau

cùng một nền tảng trong giới hạn cộng đồng sắc tộc, quê hương hay vùng

miền trên thế giới. Chúng ta đều biết rằng đôi khi thật khó để làm việc với

người có nền văn hóa khác với chúng ta. Sự hiểu biết tốt nhất về so sánh các

nền văn hóa có được phần lớn nhờ vào tương tác trực tiếp và có cách nhìn

cởi mở hơn. Những lời khuyên giống như vậy thường đúng với hầu hết các

cộng đồng với nhiều nền văn hóa đa dạng khác nhau. Mặc dù một người có

thể có các cuộc đối thoại mỗi ngày về văn hóa của “người Mỹ gốc Phi”,

“người Mỹ La-tinh”, “người Mỹ gốc Pháp hay Tây Ban Nha”; những sự việc

hiện tại đang xảy ra chứng minh rằng việc hiểu và tôn trọng các nền văn hóa

thực sự rất khó đối với một thành viên của các nền văn hóa này. Hãy nhìn

lại, ví dụ như một trong những cuộc hội thoại về chính trị diễn ra trong khi

ông Barack Obama đang ứng cử cho vị trí tổng thống của nước Mỹ. Nếu

những hiểu biết về so sánh các nền văn hóa được hoàn thiện có thể giúp cho

mọi người làm việc tốt hơn vượt qua cả các biên giới quốc gia. Sự hiểu biết

này liệu có thể giúp mọi người từ những chủng tộc, sắc tộc khác nhau cùng

nhau làm việc tốt hơn hay không?

Giới tính và các thế hệ

Các vấn đề về nhóm văn hóa về giới tính của những thành viên chia sẻ

với nhau những đặc điểm đồng nhất về giới tính cũng có thể làm phức tạp

hơn môi trường làm việc. Những nghiên cứu cho thấy rằng khi đàn ông làm

việc cùng nhau, nhóm văn hóa có thể được hình thành trong một bầu không

khí cạnh tranh nơi có rất nhiều các vận động viên thể thao, các trò chơi và

câu chuyện thường được giải quyết bằng việc thắng và thua. Khi phụ nữ làm

việc cùng nhau, nhóm văn hóa được hình thành với sự nhấn mạnh về những

mối quan hệ cá nhân và sự cộng tác cùng nhau.

Chúng ta đang sống trong giai đoạn mà nhóm văn hóa về thế hệ- sự tồn

tại giữa những người trong cùng một độ tuổi- thường là chủ đề cho những

cuộc hội thoại tại nơi làm việc. Có đến 5 nhóm văn hóa về thế hệ có thể là

tiêu biểu cho một tổ chức hiện nay: người theo chủ nghĩa truyền thống sinh

trước năm 1945, người ra đời trong thời kỳ bùng nổ sinh sản (sau Thế chiến

thứ II) từ năm 1945 đến đầu những năm 1960, thế hệ X sinh từ năm 1965-

1990, thế hệ Y hay thế hệ Millenials sinh từ 1980-1995, và thế hệ Internet

sinh ra sau năm 1995. Những người thuộc các thế hệ này lớn lên trong

những giai đoạn thế giới khác nhau và bị ảnh hưởng bởi những giá trị và cơ

hội khác nhau. Một người nào đó bây giờ đã 60 tuổi, độ tuổi phổ biến cho vị

trí nhà quản trị có thâm niên, đã từng là một vị thành niên vào những năm

1960. Bà ấy hoặc ông ấy có lẽ đã gặp những khó khăn trong việc tìm hiểu,

làm việc và cũng như dẫn dắt những nhà quản trị trẻ hơn-những người sinh

ra vào khoảng những năm 1980 hay 1990, và tự lập vào những năm 2000.

Hãy nhìn xem vào bảng sau về những lời khuyên về việc làm việc với những

người thuộc thế hệ Millenials.

Lời khuyên cho việc làm việc với những người thuộc thế hệ Millenials.

Thử thách họ-đưa ra những công việc có ý nghĩa.

Khen thưởng họ với trách nhiệm và việc hoàn thành công việc.

Hỏi ý kiến của họ để tránh sự xuất hiện của những yêu cầu và sự kiểm

soát.

Kết nối với họ như một người cố vấn dày kinh nghiệm.

Thường xuyên có các ý kiến phản hồi; họ đã quen với việc hài lòng

ngay lập tức với công việc.

SỰ ĐA DẠNG VÀ VĂN HÓA NHÓM TỔ CHỨC

Thuật ngữ “đa dạng” về cơ bản có nghĩa là sự tồn tại của những điểm

khác biệt. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi những điểm khác biệt này được phân

phối một cách bất công trong một nền văn hóa nhóm tổ chức và trong kết

cấu quyền lực đang nắm quyền? Chính như vậy, điều gì sẽ xảy ra khi một

nhóm văn hóa ở trong tình trạng “đa số” trong khi những người còn lại trở

nên “thiểu số”.

Rào cản vô hình (Tấm trần bằng kính)

Dù cho các tổ chức ngày nay đang dần thay đổi, tuy nhiên có thể có nhiều

đội ngũ lao động đang ở vị trí thấp và trung bình so với những người ở cấp

trên. Quan sát vào những con số ở mục 11.2. Nó mô tả về rào cản vô hình,

được định nghĩa ở Chương 1 như một rào cản vô hình làm hạn chế sự thăng

tiến của những người phụ nữ hay người dân tộc thiểu số trong các tổ chức .

Là hàm ý gì đối với các thành viên là thiểu số, như là phụ nữ hay những

người da màu, tìm kiếm sự tiến bộ và thành đạt trong một tổ chức-nơi mà

nền văn hóa chiếm đa số là của những người đàn ông da trắng? Việc đó liệu

có dễ dàng để họ tiếp tục tiến lên khi sự thăng tiến và quyền lực cao hơn

được điều khiển bởi những người ra quyết định-là một phần của một nền văn

hóa thay thế chiếm vị trí chủ đạo.

Lấy trường hợp của những người phụ nữ. Bây giờ họ chiếm hơn

50% đội ngũ lao động của nước Mỹ và đến năm 2011 phụ nữ học đại

học sẽ nhiều hơn 2.5 triệu người so với đàn ông. Mặc dù ở các trường

đại học, phụ nữ ngày càng tăng, nhưng trong công việc và trong quản

trị, họ chỉ nắm giữ khoảng 2% những vị trí cấp cao trong những doanh

nghiệp của Mỹ. Trong năm 2009 chỉ có 12 CEOs của 100 doanh

nghiệp toàn cầu là phụ nữ và chỉ có 1 trong số đó là người Mỹ gốc

Phi-Ursula Burns of Xerox.

Tại sao không có nhiều hơn những người phụ nữ có thể lên đến

đỉnh cao sự nghiệp? Một câu trả lời chính là rào cản vô hình vẫn còn

11.2

Rào cản vô hình làm hạn chế sự thăng tiến của

người phụ nữ và những người dân tộc thiểu số trong các tổ chức

Tuyể

n

n

g

ư

ời

m

ới

Phần

lớ

n

n

ắ

m

gi

ữ

Ít

n

ắ

m

g

i

ữ

Tuy

ể

n

n

g

ư

ờ

i

Xuất

h

i

ệ

n

ở

m

ọ

Nắm

g

i

ữ

h

ầ

u

h

Văn hóa thiểu số:

Phụ nữ, người da

màu và người thiểu

số khác.

Văn hóa chủ đạo:

Đàn ông da trắng

gây ra nhiều trở ngại trong những giai đoạn đầu của sự nghiệp. Rào

cản vô hình này không phải luôn luôn dựa trên hoàn toàn thành kiến

về giới tính. Nhưng nó có thể chỉ ra rằng sự ưu thế hơn của đàn ông

trong văn hóa của một tổ chức hay trong những quan niệm về quản trị,

thật sự đây là thời gian thử thách khó khăn khi phụ nữ muốn cả gia

đình và sự nghiệp. Vì vậy thực sự khó khăn cho họ để giải quyết “việc

xuất hiện và tái xuất hiện các vấn đề nan giải”. Thậm chí khi người

lao động được hưởng các chính sách thuận tiện cho phụ nữ như thời

gian làm việc linh hoạt hay tự sắp xếp các công việc, một số phụ nữ

vẫn cảm thấy bị ép buộc khi phải chọn giữa gia đình và sự nghiệp. Ví

dụ như, có 24% trong mẫu khảo sát, nói rằng họ lo lắng về những tác

động bất lợi của sự nghiệp khi họ bỏ qua những cơ hội trong công

việc bởi vì trách nhiệm của họ với gia đình.

Sự quấy rối và phân biệt đối xử

Những người chiếm thiểu số thường đối mặt với những thử

thách hằng ngày trong công việc và phụ nữ thường gặp phải từ những

việc hiểu lầm đến những chuyện thiếu sự nhạy cảm ở một mặt của

những giới hạn rào cản vô hình và ở mặt còn lại chính là sự quấy rối

và phân biệt đối xử. Theo số liệu của Ủy ban bình đẳng cơ hội việc

làm (EEOC), các công nhân đưa ra một con số đang lớn dần lên về sự

thiên vị và sự phân biệt giới tính là một nhân tố chiếm 30%. EEOC

cũng báo cáo rằng sự phân biệt đối xử với người mang thai cũng tăng

lên. Chú ý đến sự phân biệt đối xử cũng là một vấn đề khác. Một nhà

quản trị cấp cao trong ngành công nghiệp máy tính nói rằng cô ấy thật

sự ngạc nhiên khi biết rằng trong nhóm làm việc của cô ấy, người Mỹ

gốc Phi được trả thấp hơn 25% những người còn lại. Cô ấy nói rằng

đó không phải là vì lương của anh ấy bị cắt giảm ở cấp làm việc đó.

Mà là vì phần lương đó được chuyển sang cho những đồng nghiệp da

trắng của anh ấy. Những điểm khác biệt này tăng lên rõ rệt theo thời

gian, nhưng không một ai chú ý và tiến lên phía trước để tạo ra một sự

điều chỉnh phù hợp.

Sự quấy rối tình dục là một hình thức của việc không mong

muốn tình dục nhưng yêu cầu được quan hệ và những lời tán tỉnh tình

dục là một vấn đề mà phụ nữ nói riêng thường gặp phải. Không phải

lạ thường gì khi các công nhân thiểu số là đối tượng cho các chuyện

đùa về văn hóa; một cuộc khảo sát cho thấy có 45% người trả lời nói

rằng họ đã gặp phải những chuyện đối xử tàn tệ như thế. Đôi khi

những người thuộc nền văn hóa thiểu số cố gắng quen với sự dung

hòa hai nền văn hóa (là khi những người thiểu số phải chấp nhận

những nét văn hóa đa số để có được thành công). Điều này cho thấy

thể hiện những nét văn hóa chiếm đa số là cần thiết để có được thành

công trong môi trường làm việc. Ví dụ như, một người đồng giới che

giấu giới tính của mình với đồng nghiệp để tránh sự sợ hãi về thành

kiến và phân biệt đối xử. Tương tự, một người Mỹ gốc Phi cẩn thận tự

tập luyện để không dùng những từ hay cụm từ nào đó khi làm việc để

có thể được xem như cùng nhóm văn hóa với các đồng nghiệp da

trắng.

Đa dạng hóa cách lãnh đạo

Không nên nghi ngờ gì nữa khi các công nhân chiếm thiểu số

muốn có được thứ mà ai cũng muốn-sự tôn trọng cho năng lực của họ

và sự bố trí công việc để họ có thể phát huy hết khả năng của mình.

Nó bao gồm nền văn hóa của tổ chức và điều tốt nhất là sự lãnh đạo

đa dạng ở tất cả mọi cấp bậc trong quản trị tổ chức để đạt được những

mong muốn đó.

R. Roosevelt Thomas miêu tả sự liên tục của quá trình lãnh đạo

đa dạng qua sơ đồ 11.3. Đầu tiên là hành động quả quyết, nhà quản trị

thay đổi tổ chức để tuyển dụng và giúp những phụ nữ và người thiểu

số thăng tiến trong công việc. Thứ hai là coi trọng sự khác biệt, nhà

quản trị đưa ra những chương trình giáo dục và đào tạo được thiết kế

để giúp đỡ họ được hiểu hơn và tôn trọng hơn những giá trị khác biệt

đó. Thứ ba và cũng là toàn diện nhất chính là đa dạng hóa cách quản

trị, nhà quản trị tạo ra văn hóa của tổ chức cho phép mọi thành viên,

bao gồm cả người thiểu số và phụ nữ, phát huy hết khả năng của

mình. Nhà quản trị cam kết đa dạng hóa cách lãnh đạo để xây dựng

văn hóa của tổ chức và điều mà Thomas gọi là sự đa dạng trưởng

thành. Họ có nhiều nhiệm vụ cũng như các nhiệm vụ của tổ chức và

họ sẽ thấy được sự đa dạng như một nhu cầu chiến lược.

Hành động quả quyếtTạo ra sự thay đổi tiến bộ cho người thiểu số

và phụ nữ

Coi trọng sự khác biệtXây dựng mối quan hệ với sự tôn trọng cho

sự đa dạng

Đa dạng hóa cách lạnh đạo

11.3

SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

Điều gì sẽ xảy ra nếu nền văn hóa hiện tại của tổ chức không dẫn đến

thành tích cao và cần được thay đổi? Sẽ như thế nào khi các tiểu văn hóa của

tổ chức mâu thuẩn với nhau và sự thay đổi là cần thiết? Và sẽ ra sao nếu khả

năng lãnh đạo đa dạng đòi hỏi các thành viên trong tổ chức thay đổi cách cư

xử với nhau?

Chúng ta sử dụng từ “thay đổi” nhiều đến mức mà có vẻ như việc thực

hiện thay đổi của tổ chức là điều dễ dàng, hầu như chỉ là vấn đề do thói quen

hằng ngày. Nhưng trên thực tế, cố gắng thay đổi tổ chức và thái độ của mỗi

người trong đó là hoàn toàn khác với những gì ta nghĩ. CEO của British

Airways, ông Rod Eddington từng nói rằng: “việc thay đổi văn hóa của

ngành hàng không giống như việc cố gắng thay đổi một động cơ trong

chuyến bay”. Khi Angel Martinez trở thành CEO của Rockport, ông ấy cố

thay đổi công ty thoát khỏi những cách truyền thống không phù hợp với việc

cạnh tranh trong tương lai. Thay vì làm theo những thay đổi mà ông ấy đề

ra, những nhân viên chống lại nó. Martinez nói rằng họ “giả vờ ủng hộ ý

tưởng của tôi và mong tôi đi cho khuất mắt”. Và sau khi ngân hàng Mỹ

thông báo về tổn thất trong việc hoạt động hằng quý , tân CEO lúc bấy giờ,

Samuel Armacost, than phiền về sự thiếu hụt những “nhân tố thay đổi” trong

những nhà quản lí cấp cao của mình. Khẳng định rằng những nhà quản lí có

vẻ thích nhận mệnh lệnh hơn là làm quen với sự thay đổi. ông ấy nói rằng: “

Tôi rất buồn vì những buổi họp ban giám đốc đầu tiên. Tôi không những

không thể cảm thấy mâu thuẩn mà còn không được bình luận. Tất cả bọn họ

đầu đợi xem gió sẽ thổi chiều nào”.

NHỮNG TẤM GƯƠNG VỀ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO THAY ĐỔI

Một nhà lãnh đạo thay đổi là người mà có khả năng lãnh đạo thích ứng để

thay đổi thái độ hiện tại của người khác hay một hệ thống xã hội. Họ là

những nhà quản lí, người đóng vai trò như những nhân tố thay đổi và làm

mọi thứ xảy ra, thậm chí khi tính trì trệ khiến nhiều hệ thống và con người

phải miễn cưỡng tuân theo cách làm việc mới. Các nhà quản lí-những nhà

lãnh đạo thay đổi tốt-luôn tỉnh táo trước những tình huống hay những người

cần được thay đổi, gợi mở những ý tưởng và cơ hội tốt, sẵn sàng và ủng hộ

việc thực hiện ý tưởng mới vào thực tế.

Theo lý thuyết, mỗi nhà quản lí nên hành động như một nhà lãnh đạo

thay đổi. Nhưng thực tế cho thấy mọi người trong các tổ chức có xu hướng

giữ nguyên hiện trạng – chấp nhận những thứ mà họ chẳng muốn thay đổi.

Hình 11.4 cho thấy sự tương phản giữa một “nhà lãnh đạo” thay đổi chân

chính và một “nhà quản lí muốn giữ nguyên hiện trạng”. Trong khi nhà quản

lí giữ nguyên hiện trạng nhìn về phía sau, lặp lại hành động và thoải mái với

thói quen thì nhà lãnh đạo thay đổi nhìn về phía trước, tiên phong hành

động, ủng hộ ý tưởng mới và mở cửa cho sự phê bình. Ví dụ, tại Xerox,

CEO Ursula Burns nói về “gia đình Xerox” khi đề cập đến văn hóa công sở

của công ty mình. Nhưng khi nói đến người làm thuê với tư cách 1 nhà lãnh

đạo thay đổi, cô ấy nói rằng: “Khi chúng tôi ở trong một gia đình, bạn không

phải câu nệ như khi bạn ở bên ngoài. Tôi muốn chúng ta sống dân chủ và tử

tế, nhưng chúng ta phải thẳng thắn-và lý do chúng ta có thể thẳng thắn là vì

tất cả chúng ta là một gia đình”.

NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Có nhiều cách để làm quen với sự thay đổi trong một tổ chức. Sử dụng

quyền uy, thuyết phục và chia sẻ quyền lực là những cách mà nhà quản lí sử

dụng để thực hiện thay đổi. Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm

khác nhau.

Chia sẻ quyền lực có nghĩa là cấp dưới được quyền ra quyết định trong

suốt các giai đoạn của quá trình thay đổi. Mặc dù cách này có thể giúp phát

sinh những người làm thuê “mua trữ” và ủng hộ cho sự thay đổi, nó có thể

dẫn đến long thù hận và thái độ tiêu cực nếu ý tưởng của ai đó không được

áp dụng. Thêm vào đó, giao cho cấp dưới quyền hạn để làm quen với sự

thay đổi có thể gặp nhiều rủi ro. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu ý tưởng của họ

cuối cùng đưa tổ chức đi xuống, những gì bạn tin tưởng là sai lầm?

Một vài nhà quản lí cố gắng giảm rủi ro trong khi vẫn nêu bật rằng người

làm thuê đóng 1 vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi. Họ theo những

vấn đề ẩn bằng cách lựa chọn những thành viên theo nhóm chịu trách nhiệm

về quá trình thay đổi, lựa chọn những người phù hợp nhất với sự thay đổi

như mong muốn, ngăn chặn những người có thể phản kháng hay đề xuất ra

những ý tưởng thay thế. Theo cách này nhà quản lí đảm bảo rằng sự thay đổi

của tổ chức được thực hiện.

Bạn quyết định

Mặc dù tình huống này xảy ra thường xuyên trong tổ chức, có thực sự

như vậy không? Những vấn đề đạo đức bao gồm những thứ gì? Khi nào một

phương pháp gọi là đúng chuẩn mực đạo đức? Là nhà quản lí, bạn có chọn

những nhà lãnh đạo có sự luôn cố gắng thay đổi thay đổi-mặc dù điều đó có

nghĩa là những quan điểm khác bị loại trừ? Sẽ như thế nào nếu sếp chọn bạn

trình bày về nhà của mình để hoàn thành nhiệm vụ vì bạn đồng ý phương

pháp của anh/cô ấy? nếu bạn biết nhiều người trong nhà của bạn sẽ không

đồng ý, bạn sẽ làm những gì mà sếp yêu cầu hay cố gắng những mong muốn

của số đông người trong nhà bạn với sếp?

Management Smart 11.2

Làm thế nào để lãnh đạo sự thay đổi của tổ chức

Hình thành khả năng nhận biết khi nào cần thay đổi

Hình thành một sự liên kết mạnh mẽ để lãnh đạo sự thay đổi

Tạo ra và truyền đạt tầm nhìn về sự thay đổi

Trao quyền cho người khác để xúc tiến sự thay đổi

Đánh dấu những “bàn thắng” định kì và nhận ra nào giúp ta

Hướng đến sự thành công; những con người và hệ thống đã được sắp xếp

với những phương pháp mới

Theo đuổi nó; kiên định giữ vững thông điệp; ủng hộ tầm nhìn

Thay đổi từ trên xuống

Thay đổi từ trên xuống là nơi những nhà quản lí cấp cao làm quen những

thay đổi với mục đích cải thiện việc hoạt động của tổ chức. Mặc dù nghe có

vẻ dễ hiểu, nghiên cứu chỉ ra rằng khoảng trên 70% nổ lực thay đổi của các

công ty ở Mỹ thất bại, chỉ 20% các công ty châu Âu báo cáo “thành công

đáng kể” trong khi 63% báo cáo “thỉnh thoảng” thành công.

Lý do phổ biến nhất của sự thất bại do thay đổi từ phía trên là do thực

hiện không tốt. Và điều này tạo nên lợi ích của việc lập kế hoạch của người

tham gia như đã bàn ở Chapter 8-con người được đảm bảo thực hiện đầy đủ

kế hoạch do họ xây dựng. những chương trình thay đổi khó có cơ hội thành

công nếu không có sự ủng hộ của người thực hiện chúng. Bất kì sự thay đổi

nào được chỉ đạo từ phía trên và vô ý trong việc nhìn nhận về nhu cầu của

nhân viên cấp dưới có thể dễ dàng thất bại. Như bài Manahemrnt Smarts

11.2 đã nêu,thay đổi từ trên xuống thành công được thực hiện bằng những

cách tranh thủ sự ủng hô của những người của cả tổ chức.

Thay đổi từ dưới lên

Thay đổi từ dưới lên cố gắng mở ra những ý tưởng và được chủ động ở

các cấp dưới của tổ chức sau đó hướng lên trên. Những sự thay đổi như vậy

tạo điều kiện cho việc trao quyền, sự thu hút và việc tham gia.

Nhiều tổ chức thì lớn và dễ có những ý tưởng thay đổi dẫn đến việc mất

phương hướng trong hệ thống quan liêu. Một cách để khai phá những tìm

năng ở sự thay đổi từ bên dưới là thông qua “những cuộc họp chéo” nơi

những nhà quản lí cấp cao gặp gỡ những người lao động ở các chức năng và

cấp độ khác nhau để lấy ý kiến của họ về những điều sai và những thay đổi

nào là cần thiết để cái thiện những vấn đề đó. Cách khác để xây dựng một

văn hóa tổ chức là dựa trên niềm tin, đó là người lao động nên được khuyến

khích sử dụng kiến thức nghề nghiêp và những giác quan thông thường để

cải thiên mọi thứ.

Tại General Electric, CEO Jack Welch sử dụng phương pháp tiếp cận

từng phần với việc lãnh đạo thay đổi. Ông ấy bắt đầu với việc tái cấu trúc từ

trên xuống hết sức nghiêm ngặt dẫn đến sự cắt giảm 1 lượng lao động lớn và

thu gọn cấu trúc của tổ chức. Tiếp theo, ông ta bắt đầu những thay đổi từ

dưới lên, sử dụng 1 chương trình chuẩn áp dụng rộng rãi gọi là Work-Out để

thu hút sự quan tâm của nhân viên đến quá trình đánh giá diễn ra liên tục.

Trong những buổi họp Work-Out nhân viên gặp trực tiếp nhà quản lí của họ

trong một cuộc họp goi là “town meeting”, những nhà quản lí sẽ lắng nghe

những lời đề nghị. Các nhà quản lí phải phản hồi ngay lập tức và ủng hộ

những thay đổi tích cực trong suốt buổi họp. Welch nhận thấy rằng những

phương pháp này giống như một cách thay đổi tiện lợi vì chúng “mang

những cuộc tranh luôn về sự đổi mới đến với những người gần gũi nhất đến

sản phẩm, dịch vụ và phương pháp thực hiện”.

Một

vài thay

đổi chiến

lược, quy mô

lớn cho việc tổ

chức tái định vị

Thay đổi quan trọng

để cải thiện hoạt động thông

qua cấu trúc mới, hệ thống,

công nghệ, sản phẩm và con người.

Thay đổi thường xuyên, quy mô nhỏ

để tinh chỉnh hiệu suất, cho phép những

lợi nhuận ngắn hạn, và cung cấp sự cải thiện

tiếp tục trong các hoạt động

Sự thay đổi về gia tăng và cải biên

Một cách để xem xét khả

năng lãnh đạo thay đổi đối với

cái được gọi là tháp thay đổi

về tổ chức. Ở quan điểm này,

những thay đổi có kế hoạch tại

các cấp độ hàng đầu có thể có

quy mô lớn và những thay đổi

xác định lại vị trí chiến lược

được tập trung vào những vấn

đề lớn ảnh hưởng đến toàn thể

tổ chức. Những thay đổi ở cấp

độ trung bình thường xử lý

những điều chỉnh chủ yếu về

các cấu trúc, hệ thống, công nghệ, sản phẩm, và con người để hỗ trợ xác

định vị trí chiến lược. Tại những cấp độ thấp hơn, những thay đổi thường

xuyên với quy mô nhỏ tìm kiếm sự cải tiến liên tục trong các hoạt động. Cả

thay đổi về gia tăng lẫn thay đổi cải biên đều quan trọng trong tháp thay đổi

về tổ chức này. Những thay đổi về gia tăng sẽ giữ cho mọi thứ được tăng

lên (như động của một chiếc xe) trong những sự cải biên (giống như khi

thay thế chiếc xe cũ bằng một chiếc xe mới).

Thay đổi về gia tăng là thay đổi vừa phải, khung uốn (uốn cong kết cấu).

Về cơ bản, nó làm cong hoặc đẩy nhẹ những hệ thống hiện hành và luyện

tập để sắp xếp chúng tốt hơn với những cơ hội và vấn đề mới nổi lên. Mục

đích không phải để phá vỡ và làm lại hyệ thống, nhưng để đưa nó về phía

trước thông qua những cải tiến liên tục. Những thay đổi về gia tăng thông

thường trong các tổ chức liên quan đến những tiến triển trong sản phẩm, quá

trình, công nghệ và hệ thống làm việc.

Thay đổi về cải biên là thay đổi triệt để hay phá vỡ khung dẫn đến sự

chuyển hướng quan trọng và toàn diện của một tổ chức. Nó thường được dẫn

dắt từ đầu và tạo ra những thay đổi cơ bản trong chiến lược, văn hóa, cấu

trúc, và thậm chí ý thức cơ bản về mục đích và nhiệm vụ.

Như bạn có thể nghĩ được, thay đổi cải biên là rất lớn, rất căng thẳng, và

rất phức tập đạt được. Khi dẫn đầu một sự cải biên của General Motors sau

sự phá sản của nó, ví dụ, CEO Ed Whitacre thực hiện 5 điều thay đổi quan

trọng:

1) Loại bỏ 5 giám đốc điều hành cao cấp

2) Thay đổi chiến lược quảng cáo của công ty

3) Hủy bỏ kế hoạch bán hàng của Opel

4) Bán Saab và giết chết Pontiac và the Hummer

5) Tuyên bố sẽ trả lại hàng tỷ được cho vay trong gói cứu trợ tài chính

của chính phủ Mỹ và Canada.

Trong một thông điệp gửi đến các nhân viên những người đang bắt đầu lo

lắng trước những điều kiện thay đổi lớn, ông đã nói: “tôi muốn trấn an các

bạn rằng những thay đổi khả năng lãnh đạo chủ chốt nằm ở phía sau chúng

ta”.

GIAI ĐOẠN THAY ĐỔI DỰ KIẾN

Những nhà quản lý, người cố gắng tìm kiếm để dẫn dắt sự thay đổi trong

những tổ chức có thể hưởng lợi từ một mô hình đơn giản nhưng hữu ích đã

phát triển từ nhiều năm trước bởi nhà tâm lý học Kurt Lewin. Ông đề nghị

rằng bất kỳ thay đổi có kế hoạch nào đều được xem như là một quá trình với 3

giai đoạn:

1) GĐ 1: làm tan – chuẩn bị một hệ thống cho sự thay đổi

2) GĐ 2: thay đổi – thực hiện thay đổi thực tế trong hệ thống

3) GĐ3: tái đóng băng - ổn định hệ thống sau khi thay đổi

Với tốc độ phát triển nhanh ngày nay, những môi trường tổ chức chúng ta

cũng có thể nói đến một giai đoạn còn lại được gọi là ứng biến – thực hiện

những điều chỉnh cần thiết trong khi sự thay đổi đang diễn ra.

LÀM TAN

Bất kỳ thay đổi có kế hoạch nào cũng có cơ hội tốt hơn để thành công khi

mọi người đều sẵn sang cho nó và mở lòng để làm những việc một cách

khác đi. Làm tan là một giai đoạn mà trong đó một tình huống được chuẩn bị

để thay đổi và được nhận thấy nhu cầu thay đổi để phát triển. Mục tiêu là để

mọi người nhận thức được thay đổi như một cách giải quyết vấn đề hay theo

đuổi một cơ hội.

Một số người gọi làm tan là giai đoạn “đốt cây cầu” của sự thay đổi, lập

luận rằng để khiến con người nhảy ra khỏi một cây cầu bạn chỉ có thể phải

đốt nó. Các nhà quản lý có thể mô phỏng việc đốt cầu bởi những con người

lôi cuốn qua các sự việc và thông tin truyền đạt nhu cầu thay đổi – áp lực về

môi trường, giảm hiệu suất, và những ví dụ về các tiêu chuẩn hay các

phương pháp tiếp cận thay thế. Và như bạn có lẽ từng trải nghiệm, xung đột

có thể giúp con người phá vỡ thói quen cũ và phát hiện ra những cách thức

mới trong suy nghĩ hay làm một điều gì đó. Những sai lầm thường gặp trong

giai đoạn làm tan bao gồm không tạo ra cảm giác cấp bách cho sự thay đổi

và quên xây dựng một liên minh của những người có thế lực – những người

hỗ trợ.

Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo thay đổi: tạo cảm giác cần thiết thay đổi

Thực hiện bằng cách:

Thiết lập mối quan hệ tốt với những người có liên quan

Giúp người khác nhận ra cách hành động hiện tại là không hiệu quả

Giảm thiểu sự cản trở thay đổi

Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo thay đổi: thực hiện thay đổi

Thực hiện bằng cách:

nhận ra những cách mới, hiệu quả hơn trong cách hành động

Chọn lựa những thay đổi trong nhiệm vụ, con người, văn hóa, công

nghệ, cấu trúc

Thực hiện hành động để đưa các thay đổi vào vị trí

Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo thay đổi: ổn định thay đổi

Thực hiện bằng cách:

GĐ 1

Làm tan

GĐ 2

Thay đổi

GĐ 3

Đóng

băng

tạo ra sự chấp thuận và liên tục cho cách hành động mới

Cung cấp bất kỳ nguồn hỗ trợ cần thiết

Sử dụng phần thưởng hiệu suất ngẫu nhiên và củng cố tích cực

THAY ĐỔI

Hình 11.5 cho thấy rằng làm tan được tiếp nối bởi giai đoạn thay đổi, nơi

một thứ gì mới diễn ra trong một hệ thống và thay đổi thực sự được thực

hiện. Đây là điểm mà thay đổi được thực hiện trong các mục tiêu tổ chức

như các nhiệm vụ, con người, văn hóa, công nghệ, và cấu trúc. Giai đoạn

thay đổi được theo đuổi một cách lý tưởng chỉ sau một chuẩn đoán tốt về

một vấn đề hay một sự kiểm tra cẩn thận các lựa chọn thay thế.

Lewin tin rằng nhiều tác nhân thay đổi sẽ sớm đưa vào những sai lầm khi

bước vào giai đoạn thay đổi. Thay đổi quá nhanh sẽ kết thúc việc tạo ra

những cản trở có hại. Khi việc thay đổi diễn ra trước khi con người và những

hệ thống sẵn sàng cho nó, khả năng cản trở và thay đổi thất bại là rất lớn.

Trong tình huống này, quá trình thay đổi giống như xây một ngôi nhà; bạn

cần đặt nền tảng tốt tại chỗ trước khi bắt đầu dựng sườn nhà. Bài học là nếu

bạn cố hoàn thành thay đổi trước khi con người được chuẩn bị và cảm thấy

cần thiết cho nó, khả năng thất bại sẽ tăng lên.

Hình 11.5 : 3 giai đoạn của Lewin về sự thay đổi tổ chức có kế hoạch

TÁI ĐÓNG BĂNG

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình thay đổi có kế hoạch của Lewin là tái

đóng băng. Ở giai đoạn này, nhà quản lý quan tâm đến việc ổn định sự thay

đổi và tạo ra các điều kiện cho sự liên tục dài hạn của nó. Tái đóng băng

được thực hiện bằng cách liên kết thay đổi với những phần thưởng thích

hợp, củng cố tích cực và hỗ trợ nguồn lực. Giai đoạn này quan trọng để đánh

giá kết quả, cung cấp thông tin phản hồi đến người liên quan, và tạo bất kỳ

sự thay đổi cần thiết cho sự thay đổi ban đầu.

Khi tái đóng băng được thực hiện tốt, sự thay đổi nên kéo dài hơn vì con

người thiết lập nó vào thói quen của họ. Khi tái đóng băng được làm không

tốt, thay đổi dễ dàng bị quên đi và bị từ bỏ với sự trôi qua của thời gian. Sai

lầm thường gặp nhất trong giai đoạn này là tuyên bố chiến thắng quá sớm và

thu hồi hỗ trợ trước khi sự thay đổi thật sự được thích ứng với thói quen.

Thật vậy,với môi trường năng động ngày nay không có nhiều thời gian để tái

đóng băng trước khi mọi thứ sẵn sang thay đổi lần nữa. Chúng ta kết thúc

việc chuẩn bị cho nhiều thay đổi hơn ngay cả trước khi những thay đổi hiện

tại chưa được thực hiện đầy đủ.

ỨNG BIẾN

Mặc dù mô hình của Lewin mô tả sự thay đổi như một tiến trình từng

bước, trên một đường kẻ, thực tế thay đổi năng động và phức tạp. những

người quản lý không chỉ phải hiểu mỗi giai đoạn của sự thay đổi có kế

hoạch, họ còn phải chuẩn bị để giải quyết chúng cùng một lúc. Họ cũng nên

sẵn sàng kích hoạt một quá trình thay đổi ứng biến là khi những điều chỉnh

được thực hiện liên tục như mọi thứ đang được thực hiện.

Xem xét trường hợp thay đổi công nghệ. Vì công nghệ mới thường được

thiết kế bên ngoài tổ chức nơi nó được sử dụng, các tác động đối với các ứng

dụng địa phương có lẽ khó dự đoán trước.một công nghệ thu hút trong nhận

thức có lẽ xuất hiện phức tạp với người dùng mới, lợi ích đầy đủ của nó hay

những bất cập có lẽ không biết được cho tới khi thử nó. Do đó, nhà lãnh đạo

thay đổi nên thu thập liên tục và xử lý thông tin liên quan đến sự thay đổi, và

sẵn sàng ứng biến bằng cách tùy chỉnh các công nghệ mới để đáp ứng tốt

nhất nhu cầu địa phương.

CÁC CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI

Khi một nhà quản lý thật sụ cố đưa con người và hệ thống đến sự thay

đổi, kết quả rút ra để thay đổi chiến lược. hình 11.6 tóm tắt 3 chiến lược thay

đổi thường gặp là sự ép buộc, thuyết phục hợp lý, và chia quyền lực. nhà

quản lý, khi thay đổi các nhân viên và nhà lãnh đạo, nên hiểu mỗi chiến lược

và những kết quả có thể xảy ra.

Chiến lược bắt buộc

Một chiến lược bắt buộc sử dụng quyền chính thức cũng như phần

thưởng và hình phạt như điều thuyết phục quan trọng nhất để thay đổi. mộtra

thay đổi thông qua cưỡng chế bắt buộc tin rằng con người được thúc đẩy bởi

lợi ích cá nhân và bởi hoàn cảnh cung cấp về mặt có hay mất của cá nhân.

Trong sự bắt buộc trực tiếp, tác nhân thay đổi thực hiện hoạt động trực tiếp

và đơn phương để “ra lệnh” cho sự thay đổi diễn ra. Trong sự vận động

chính trị, tác nhân thay đổi làm việc không trực tiếp để đạt lợi ích đặc biệt

trên người khác và do đó làm họ thay đổi. điều này liên quan đến sự giao

kèo, việc kiểm soát các nguồn lực quan trọng, hình thành liên minh, hay cho

phép một đặc ân nhỏ.

Hình 11.6 những chiến lược thay thế và gợi ý sự lãnh đạo của chúng

Chiến lược thay đổi bằng “Lực lượng cưỡng chế” này thường đem lại

những kết quả nhất định, nguyên nhân là do hầu hết mọi người đều có tâm

lý sợ bị phạt và thích được thưởng. Kết quả thường chỉ là sự đáp ứng tạm

thời ý muốn của người quản lý. Có nghĩa là, cách làm việc, cư xử, và thái

độ trong công việc mới này chỉ được tiếp tục khi mà những hình phạt và

phần thưởng còn tồn tại. Đây là lý do khiến chiến lược này được nhiều

Chiến lược thay đổi

Bắt buộc

Sử dụng các quyền

chính thức để tạo

sự thay đổi bằng

sắc lệnh và vị trí

quyền lực

Thuyết phục hợp lý

Tạo thay đổi thông qua

sự thuyết phục hợp

lý và luận cứ dựa

trên kinh nghiệm

Quyền lực được chia

sẻ

Phát triển sự hỗ trợ

cho thay đổi thông

qua giá trị cá nhân

và những cam kết.

Những nền

tảng

quyền lực

Tính hợp pháp

Những phần

thưởng

Những hình

phạt

Chuyên môn

Tham khảo

Hành vi quản lý

Sự bắt buộc trực tiếp và

hành động đơn phương

Vận động chính trị và hành

động gián tiếp

Những nỗ lực có tính chất

thông tin

Sử dụng kiến thức đáng tin

cậy, những sự kiện được

minh chứng, và lập luận

logic

Những nỗ lực có tính tham

gia

Để chia sẻ quyền lực và

những thứ liên quan

khác về lập kế hoạch và

thực hiện thay đổi

Các kết quả

khả thi

Nhanh hơn,

nhưng cam

kết thấp và

chỉ tuân thủ

tạm thời

Chậm hơn,

nhưng cam

kết cao và

quốc tế hóa

dài hạn.

người cho là chiến lược linh động có tác dụng nhất trong việc giúp chúng ta

phá vỡ những khuôn mẫu cũ và có được động lực để thử những thứ mới.

Ví dụ: chương trình Work-out của General Electric. Jack Welch tổ chức

chưng trình này để hình thành 1 diễn đàn để trao quyền cho những nhân

viên năng động về sự thay đổi liên tục. Nhưng sự tham gia vào chương

trình này là bắt buộc, chứ không phải tự nguyện. 1 phần trong cam kết của

Welch là sự sẵn sàng sử dụng thẩm quyền để khởi động chương trình này.

Một khi nó đã được khởi động, ông tự tin là nó sẽ tồn tại và thành công, và

đúng vậy!

CHIẾN LƯỢC THUYẾT PHỤC HỢP LÝ

Nhà quản lý sử sụng chiến lược này để mang đến những đổi mới thông

qua sự thuyết phục dựa vào những kiến thức đặc biệt, dữ liệu thực nghiệm

và những tranh cãi hợp lý. Những nhà quản lý theo đuổi chiến lược này tin

rằng con người ta vốn không nghe theo sự hướng dẫn của ai mà không có

lý do. Một khi một hành động nhất định được thể hiện bằng thông tin và

thực tế, nhà quản lý có thể cho rằng những lý do và sự hợp lý làm con

người ta đồng ý với thay đổi đó. Và khi thành công, chiến lược này giúp

“unfreeze” và “refreeze” một tình huống thay đổi. Nó có thể chậm hơn

chiến lược “Lực lượng cưỡng chế” nhưng mà kết quả tồn tại lâu hơn và

đem đến sự thay đổi từ bên trong tổ chức.

Để thành công với chiến lược này, nhà quản lý phải thuyết phục mọi

người rằng sự thay đổi này là sự thay đổi theo chiều hướng tích cực và tốt

cho mọi người. Hiệu quả của sự thuyết phục có thể tới trực tiếp từ chính

nhà quản lý nếu bản than họ đã có uy tín của 1 chuyên gia, hoặc có thể từ

những chuyên gia, những chuyên viên tư vấn, hoặc những dự án đả thành

công từ trước. Ví dụ, rất nhiều công ty lấy Disney làm tiêu chuẩn để cho

nhân viên của họ thấy lợi ích mang lại từ văn hóa định hướng khách hang

CHIẾN LƯỢC CHIA SẺ QUYỀN LỰC

Chiến lược này sử dụng sự hợp tác để xác định những giá trị, giả định, và

những mục đích, nơi mà sự thay đổi sẽ xuất hiện. Sự tiếp cận này được dựa

trên sự trao quyền, để mọi người cùng tham gia vào việc kiểm tra những

nhu cầu và giá trị cá nhân, định mức nhóm và đặt ra những mục tiêu liên

quan đến vấn đề. Quyền lực được chia nhỏ khi mà nhà quản lý và mọi

người cùng làm việc để nâng cao sự d9ồng thuận và hỗ trợ những thay đổi

cần thiết. Đó là lý do mà chiến lược này thường diễn ra chậm, nhưng nó tồn

tại lâu và thường tạo ra những thay đổi từ bên trong.

1 nhà quản lý chia sẻ quyền lực thường bắt đầu bằng việc nhận ra rằng

mỗi người có những nhu cầu khác nhau và những động lực phức tạp. Sự

thay đổi trong cách tổ chức được hiểu là sự thay đổi thái độ, giá trị, kĩ năng,

và những mối quan hệ quan trọng, không phải chỉ là kiến thức, thông tin hay

thực hành. Do đó, những nhà quản lý này rất nhạy cảm với cách mà áp lực

nhóm có thể tác động tích cực-hỗ trợ, hay tiêu cực-ngăn cản sự thay đổi. Khi

làm việc, mọi cố gắng là để tập hợp ý kiến, xác định cảm xúc và mong muốn

của họ, và kết nối hoàn toàn vớiquá trình thay đổi.

Sự hiệu quả của chiến lược này nằm ở việc kích thích óc sang tạo và

kinh nghiệm của mọi người vào hệ thống chung. Một số nhà quản lý do dự,

ngại dùng chiến lược này vì sợ việc mất kiểm soát hay phải thỏa hiệp trong

những mục tiêu tổ chức quan trọng. Nhưng, 1 nhà học giả trường Harvard

Terese M. Amabile cho rằng nhà quản lý nên tự tin trong việc chia sẻ quyền

lực của mình về những phương tiện và cách thức thay đổi. Cô nói rằng ” Họ

sẽ trở nên rất sáng tạo, nếu ta cho họ quyền tự do để họ quyết định cách leo

núi, thì ta không cần phải để họ chọn ngọn núi nào để leo”

NHỮNG RÀO CẢN CỦA SỰ THAY ĐỔI

Bạn có thể đã từng nghe ai đó nói rằng “ Sự thay đổi có thể là bạn thân

nhất của ta” Về việc này, chúng ta có lẽ nên them vào rằng” chỉ khi nào bạn

có thể vượt qua những rào cản của nó cách đúng đắn!”

Khi mọi người chống lại việc thay đổi, họ thường ra sức bảo vệ những

thứ quan trọng với họ, thứ mà đang dần trở thành mối đe dọa trong công

việc. Nhà quản lý có thể học được rất nhiều từ việc lắng nghe những ý kiến

trái chiều và từ đó cải tiến sự thay đổi và tiến trình thay đổi.

Ví dụ: Sự thay đổi lịch làm việc ở 1 công ti làm nhiều nhân viên không

hài long. Sauk hi xem xét, các nhà quản lý nhận được mhững ý kiến của

nhân viên rằng lịch làm việc cuối tuần làm ảnh hưởng đến cuộc sống gia

đình của họ. Và vấn đề đã được giải quyết khi lịch làm việc mới được đưa ra

với những thông tin từ nhân viên.

TẠI SAO NGƯỜI TA CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI:

Có rất nhiều lý do. Sự thay đổi thường được cho là mối đe dọa tới giá

trị,là nguồn dẫn đến những điều không chắc chắn, hay sẽ đem lại chi phí cao

hoặc lợi ích có hạn. Đây là những lý do thường gặp nhất. Và hãy thừa nhận

đi, đôi khi bạn cũng mắc phải những trường hợp này, phải không ?

Sợ những việc mơ hồ - chúng ta thường sợ việc không thể biết

trước được những gì sẽ xảy ra sau này.

Thói quen bị phá vỡ - chúng ta thường thấy khó chịu khi những

cách làm việc, những thói quen cũ bị bỏ đi.

Mất tự tin – chúng ta thường gặp 1 số khó khăn trong công việc

khi phải làm theo những cách làm mới.

Mất kiểm soát – cảm giác là công đã được hoàn thành 1 cách qua

loa, hoặc với sự giúp đỡ của người khác.

Kiểm soát thời gian kém – cảm thấy mọi việ cđang diễn ra quá

nhanh và áp lực, quá tải với lượn gcông việc phải giải quyết.

Làm việc quá sức – không có đủ sức khỏa hoặc tinh thần để thích

ứng với sự thay đổi.

“Mất mặt” – cảm thấy khó chịu, xấu hổ vì cách làm việc cũ của

mình không tốt.

Thiếu mục đích – không thấy được lý do của việc thay đỗi, hoặc

không hiểu được những lợi ích từ nó.

Những cam kết mà nhà quản lý cấp cao phải có và giữ để việc chia sẻ

quyền lực có hiệu quả song song với việc thay đổi từ trên xuống

Tình huống về các tổ chức lĩnh vực công cộng do Harry Sminia và

Antonie Van Nistelrooij đã chỉ ra được điều gì sẽ xảy ra khi mà việc thay đổi

từ trên xuống và việc chia sẻ quyền lực được diễn ra đồng thời.

Viết ra “Hàn trình quản lý sự thay đổi”, họ đã mô tả cách bắt đầu 1 thay

đổi mang tính chiến lược, bao gồm thiết kế tổ chức, quy trình, tiểu chuẩn

làm việc, và cả hệ thống. Được gọi là ”project strand”, sự thay đổi này được

xây dựng khéo léo với những deadline và hệ thống phân cấp quản lý tốt.

Cùng lúc đó, 1 sự thay đổi, gọi là “change strand” được bắt đầu với sự can

thiệp vào việc cải tiến của tổ chức để làm phát triển các luồng thông tin và

tạo ra những nền tảng có ích đối với sự thành công của cả tiến trình. Sự thay

đổi đó được nhắc đến cả những cuộc họp, hội thảo, và hội nghị. Mục tiêu là

ở cả hai, “project strand” và “change strand” đều được tiến hành song song

và kết thúc bằng việc cùng đưa đến 1 kết quả, 1 hoàn thành chung.

Vậy, họ đã nghiên cứu được gì? Họ thấy được rằng, sự quản lý cấp cao

ủng hộ “project strand” và ngăn cản những thách thức đối với quyền ưu tiên

quyết định đến từ “change strand”. Cuối cùng thì, việc chia sẻ quyền lực

phần nào mất đi và những hoạt động tập trung vào việc hoàn thành dự án

theo đúng lịch trình. Sminia và Van Nistelrooij kết luận rằng sự thay đổi bi

ngăn bởi sự từ chối việc chia sẻ quyền lực với nhân viên.

BẠN – NGƯỜI NGHIÊN CỨU

Việc thay đổi từ trên xuống và từ dưới lên có thể xảy ra đồng thời

không ? Chiến lược chia sẻ quyền lực có thể thành công khi không có sự hỗ

trợ hoàn toàn và liên tục từ sự quản lý cấp trên ? Bạn sẽ thiết kế dự án

nghiên cứu như thế nào để kiểm chứng những câu hỏi này?

CÁCH GIẢI QUYẾT NHỮNG RÀO CẢN CỦA SỰ THAY ĐỔI

Nhà quản lý có thể nhìn nhận rằng những rào cản này phải được giải

quyết để việc thay đổi có thể thành công. Nhưng như đã được nói ở trên, sự

phản đối từ nhân viên nên được nhìn nhận là thông tin phản hồi. Sự hiện

diện của những rào cản, sự không đồng tình này thường có nghĩa là một thứ

có thể được hoàn thành để đạt được 1 sự thích hợp tốt hơn cho những kế

hoạch đã được lên kế hoạch, cho tình huống và những người có liên quan.

Cách dùng của những điểm căn bản dưới đây có thể giúp rất nhiều trong

việc giải quyết những rào cản và thực hiện những thay đổi thành công trong

việc tổ chức:

Kiểm tra lợi ích mang lại: Hãy chắc chắn rằng những người liên quan

thấy được những ưu điểm của việc thay đổi.

Kiểm tra khả năng tương thích: Hãy giữ sự thay đổi càng gần hững

giá trị sẵn có và cách làm việc quen thuộc càng tốt. Thu nhỏ phạm vi thay

đổi giúp nó trở nên dễ chấp nhận và ít đe dọa hơn.

3. Đảm bảo tính đơn giản: sự thay đổi nên dễ hiểu và dễ tiếp cận. mọi

người nên được đào tạo và giúp đỡ để có thể chuyển giao phương thức dễ

dàng.

4. Đảm bảo triability ??? : cho phép mọi người tiếp cận sự thay đổi từng

chút một và điều chỉnh trong quá trình thay đổi. Đừng hấp tấp (vội vã) thay

đổi, đảm bảo rằng bạn điều chỉnh thời điểm phù hợp nhất với lịch trình và

khối lượng công việc.

Ngoài những điểm đáng lưu ý trên, những phương pháp (kỹ thuật) khác

cũng có thể sử dụng để đối mặt với những trở ngại khi thay đổi. “Giáo dục

và giao tiếp”: sử dụng những cuộc thảo luận, thuyết trình, và thuyết minh để

dạy cho mọi người biết trước về sự thay đổi. “Sự tham gia và liên quan”:

cho phép người khác đóng góp ý tưởng và giúp lên kế hoạch và tiến hành

thay đổi. “Tạo điều kiện thuận lợi và sự ủng hộ”: khích lệ và đào tạo; chủ

động lắng nghe những vấn đề và phàn nàn; tìm cách giảm thiểu áp lực khi

thực hiện. “Đàm phán và thỏa thuận”: thúc đẩy tranh thủ sự ủng hộ từ

những người chống đối hoặc sẳn sang chống đối.

Còn có 2 cách tiếp cận khác để quản lý sự chống đối nhưng 2 cách này

khá mạo hiểm vì chúng có thể gây ra những tác động phụ tiêu cực. “Lôi kéo

và kết nạp”: ngầm gây ảnh hường đến những người khác bằng cách cung cấp

thông tin một cách có chọn lọc và tổ chức các sự kiện nhằm hướng tới sự

thay đổi mong muốn. “Nói thẳng và ngầm ép buộc”: bắt buộc mọi người

chấp nhận sự thay đổi bằng cách đe dọa những người chống đối với những

hậu quả không mong muốn nếu họ không thực hiện theo yêu cầu.

Đảm bảo rằng bạn có thể:

- Xác định rõ người dẫn đầu thay đổi và bộ phận thay đổi.

- Thảo luận ưu nhược điểm của các phương pháp thay đổi từ cấp cao và

thay đổi từ cấp thấp.

- Phân biệt thay đổi từng bước (tiến bộ) và thay đổi về bản chất.

- Miêu tả 3 giai đoạn thay đổi kế hoạch của Lewin.

- Thảo luận ưu nhược điểm của ép buộc bằng quyền lực, thuyết phục

bằng lý lẽ và chiến lược thay đổi chia sẻ quyền lực. (chia sẻ quyền thay

đổi??)

- Đưa ra các lý do mọi người chống đối sự thay đổi.

- Đưa ra các chiến lược đối phó với sự chống đối thay đổi.

Review:

1. Văn hóa tổ chức là gì?

Văn hóa tổ chức là một môi trường nội bộ tạo nên nét đặc trưng của tổ

chức và ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên.

Những nét văn hóa dễ thấy được thể hiện trong các nghi lễ, nghi thức,

lịch sử (mẩu chuyện), các nhân vật kiệt xuất và các biểu tượng của tổ chức.

Văn hóa cốt lõi bao gồm các giá trị cốt lõi và niềm tin cơ sở mà tổ chức

được thành lập dựa trên.

Trong những tổ chức có nền văn hóa vững mạnh, các thành viên cư xử

với sự thấu hiểu chung và hành động tuân theo các giá trị cốt lõi.

Những phương diện chính yếu của văn hóa tổ chức bao gồm sự đổi mới,

chấp nhận rủi ro, chú trọng làm việc nhóm, quan tâm nhân viên và định

hướng thi hành.

Trong số những xu hướng quản lý văn hóa tổ chức, quản trị văn hóa nền

tảng, tinh thần nơi làm việc, sự lãnh đạo hình tượng là những cân nhắc và

phương hướng phổ biến.

Thảo luận: Trong những phương diện của văn hóa tổ chức, theo bạn

phương diện nào quan trọng nhất đối với nhân viên?

2. Tổ chức đa văn hóa là gì?

Tổ chức đa văn hóa hoạt động với những văn hóa nội bộ coi trọng tính đa

nguyên, tôn trọng sự đa dạng và xây dựng sức mạnh từ môi trường tổng thể.

Tổ chức có nhiều nền văn hóa nhỏ, bao gồm những nét văn hóa dựa trên

sự khác biệt về nghề nghiệp, chức vụ, chủng tộc, tuổi tác và giới tính. Những

thách thức mà những thành viên thuộc nền văn hóa nhỏ thiểu số phải đối mặt

trong tổ chức gồm có quấy rối tình dục, phân biệt mức lương, phân biệt công

việc và hiệu ứng trần kính.

Quản trị sự đa dạng là quá trình phát triển bao gồm môi trường làm việc

cho phép mọi người phát huy hết tiềm năng.

Thảo luận: Trong làm việc nhóm, nhà quản trị có thể làm gì để giảm

thiểu thành kiến về sự đa dạng ở nơi làm việc?

3. Bản chất của sự thay đổi trong tổ chức?

Người dẫn đầu thay đổi đổi là những nhân viên chủ động đề xướng sự

thay đổi trong cách hành xử của mọi người và hệ thống tổ chức.

Sự thay đổi trong tổ chức có thể bắt đầu từ tầm quan trọng cấp cao đến

cấp thấp, tầm quan trọng cấp thấp đến cấp cao hoặc kết hợp cả hai.

Thay đổi từng bước gồm những sự điều chỉnh liên tiếp trong phương

pháp và thực tiễn hiện hữu, thay đổi về bản chất thay đổi hoàn toàn phương

hướng của tổ chức.

3 giai đoạn thay đổi kế hoạch của Lewin: tan chảy (bãi bỏ sự kiểm soát)

– chuẩn bị chuẩn bị hệ thống cho sự thay đổi, thay đổi – tiến hành sự thay

đổi, đóng băng lại – đưa hệ thống đi vào ổn định.

Bộ phận thay đổi nên hiểu rõ ép buộc bằng quyền lực, thuyết phục bằng

lý lẽ và chiến lược thay đổi chia sẻ quyền lực.

Con người có nhiều lý do để chống lại sự thay đổi, vd: lo lắng vì không

biết điều đang xảy ra và kết quả của nó và không muôn thay đổi thói quen.

Những bộ phận thay đổi tốt giải quyết sự chống đối bằng nhiều cách bao

gồm giáo dục, sự tham gia, động viên và tạo điều kiện thuận lợi.

Thảo luận: Giai đoạn chuẩn bị trong thay đổi kế hoạch có thể thực hiện

hoàn toàn trong những môi trường năng động ngày nay?

SELF-TEST

Multiple-choice:

1. Chủ nghĩa đa nguyên và không có sự phân biệt, định kiến về chính

sách cũng như thực tiễn là 2 dấu hiệu nhận biết tiêu chuẩn của:

a. Hiệu ứng trần kính

b. Tổ chức đa văn hóa

c. Nhóm chất lượng

d. Hành động quả quyết

2. Khi những thành viên của nhóm văn hóa thiểu số cảm thấy phải xử sự

giống nhóm văn hóa chiếm đa số, đây được gọi là:

a. Chủ nghĩa song văn hóa

b. Lãnh đạo hình tượng

c. Hiệu ứng trần kình

d. Khả năng chịu đựng??

3. Nhà lãnh đạo theo đuổi sự thay đổi bản chất sẽ ưu tiên thay đổi mục

tiêu nào nhất?

a. Chính sách lỗi thời

b. Văn hóa tổ chức

c. Hệ thống thông tin marketing mới

d. Thiết kế công việc trong bộ phận chăm sóc khách hảng

4. Nhà quản lý sử dụng chiến lược ép buộc bằng quyền lực sẽ dựa vào

____ để thay đổi.

a. Kiến thức chuyên môn

b. Benchmarking (dấu kiểm soát??)

c. Quyền lực

d. Thông tin

5. Điểm có tính hợp tác nhất của chiến lược thay đổi theo kế hoạch là:

a. Ép buộc bằng quyền lực

b. Thuyết phục bằng lý lẽ

c. Chia sẻ quyền lực

d. Mệnh lệnh và kiểm soát

6. Cố gằng ngầm gây ảnh hưởng đến người khác, đưa ra những thông

tin chọn lọc và tổ chức sự kiện hướng tới sự thay đổi mong muốn là cách

giải quyết sự chống đối sử dụng:

a. Sự tham gia/ đóng góp

b. Vận động và kết nạp

c. Ép buộc bằng quyền lực

d. Tạo điều kiện thuận lợi

7. Những câu chuyện, nghi thức, anh hùng liên quan đến nét văn

hóa_____ của tổ chức:

a. Dễ nhận thấy

b. Ẩn

c. Cốt lõi

d. Bao quát

8. Sự tồn tại hay thiếu vằng cảm nhận cần thiết của sự thay đổi là vấ đề

chính yếu trong giai đoạn ____ của tiến trình thay đổi theo kế hoạch:

a. ứng biến

b. đánh giá

c. rã đông (unfreezing)

d. đông lại (refreezing)

9. Ý tưởng chung của việc ủy quyền thường liên quan đến chiến lược

_____ của sự thay đổi theo kế hoạch:

a. Hướng thị trường

b. Thuyết phục bằng lý lẽ

c. Ép buộc trực tiếp

d. Đào tạo lại theo quy chuẩn

10. Kĩ sư, nhà khoa học, chuyên gia hệ thống thông tin dễ trở thành một

phần của nhóm văn hóa tách biệt về_____ trong tổ chức:

a. Chủng tộc

b. Thế hệ

c. Chức năng

d. Công việc

11. Ý tưởng chung về chất lượng của sự tiến bộ không ngừng phù hợp

nhất với khói niệm của:

a. Thay đổi gia tăng

b. Thay đổi bản chất

c. Thay đổi hoàn toàn

d. Thay đổi tác động lại

12. Nội bộ hóa và giao ước với thay đổi theo kế hoạch gần như xảy ra khi

nhà quản trị sử dụng một chiến lược thay đổi:

a. Giáo dục và giao tiếp

b. Thuyết phục bằng lý lẽ

c. Vận động và kết nạp

d. Chia sẽ quyền lực

13. Khi nhà quản lý lắng nghe người sử dụng, điều chỉnh để thích nghi,

không ngừng cải tiến và thay đổi hệ thống thông tin marketing mới khi thực

hiện kế hoạch, sự tiếp cận đổi mới kĩ thuật có thể được miêu tả như:

a. Từ cấp cao xuống cấp thấp

b. Ứng tác

c. Sự phát triển của tổ chức

d. Phá vỡ cấu trúc

14. Trong quản trị thay đổi, nên xem sự chống đối thay đổi như:

a. Thông tin phản hồi của những giá trị tiềm năng

b. Một chỉ tiêu của vận động chính trị

c. Dấu hiệu cho biết sự thay đội đang tiến hành quá chậm

d. Một cảnh báo cho biết có thể cần đến ép buộc bằng quyền lực

15. Khi một thành viên trong nhóm văn hóa ưu thế gây khó dễ cho sự

thăng tiến của những thành viên trong nhóm văn hóa thiểu số của tổ chức,

đây là hiệu ứng:

a. Người thống lĩnh

b. Trần kính

c. Tường gạch

d. Cuối hàng

Câu hỏi:

1. Những giá trị cốt lõi có thể thấy trong văn hóa tổ chức cấp cao?

2. Tại sao việc nhà quản trị hiểu rõ những nét văn hóa nhỏ trong tổ chức

lại quan trọng?

3. 3 giai đoạn của sự thay đổi theo Lewin? Sự liên quan của chúng trong

việc lãnh đạo sự thay đổi?

4. Sự khác biệt chủ yếu (căn bản) trong kết quả tiềm năng của việc sử

dụng chiến lược ép buộc bằng quyền lực, thuyết phục bằng lý lẽ và chia sẻ

quyền lực của thay đổi theo kế hoạch?

5. 2 doanh nhân nữ từng là bạn cùng phòng đại học đang bàn về công

việc và sự nghiệp của họ trong giờ ăn trưa. Bạn nghe được 1 người nói:

“Mình làm trong một tập đoàn lớn, trong khi cậu sở hữu kinh doanh bán lẻ

nhỏ. Trong công ty mình tồn tại văn hóa tập đoàn và mọi người đều cảm

nhận được ảnh hưởng của nó. Trong thực tế, bọn mình được cho rằng sẽ xử

sự theo cách cổ vũ nền văn hóa đó và là hình mẫu để những người khác làm

theo. Điều này bao gồm giao ước với sự đa dạng và chủ nghĩa đa văn hóa.

Vì quy mô công ty cậu khá nhỏ, những thứ như văn hóa tập đoàn, sự đa

dạng, chủ nghĩa đa văn hóa không phải vấn đề quan trọng để lo lắng”. Bạn

có đồng ý với ý kiến trên? Vì sao?

QUẢN TRỊ KĨ NĂNG VÀ NĂNG LỰC

Về bản thân bạn: khả năng chịu đựng sự mơ hồ.

Lần tới, khi bạn lái xe đến nơi nào đó theo lộ trình quen thuộc và thấy

bảng hiệu “đường vòng” (đường tránh), hãy kiểm tra khả năng chịu đựng sự

mơ hồ của bản thân. Có phải con đường vòng chỉ là một bất tiện nho nhỏ và

bạn vẫn tiếp tục đi tới mà không nghĩ ngợi gì? Hay nó trở thành một vấn đề

lớn, có thể khiến bạn lo sợ hay giận dữ và thể hiện xu hướng chống lại sự

thay đổi trong lộ trình thường ngày? Phần mở đầu vấn đề liên hệ với khả

năng chấp nhận sự mơ hồ trong văn hóa tổ chức và quá trình thay đồi của tổ

chức. Ngày nay đòi hỏi con người phải sáng tạo và đổi mới trong công việc

hơn bao giờ hết; các tổ chức cũng vậy. Nhà quản trị được mong đợi sẽ ủng

hộ những sáng kiến thay đổi khởi xướng từ cấp trên; họ cũng được mong đợi

se trở thành những người tiên phong thay đổi trong nhóm hoặc đơn vị. đây là

cơ hội tốt để kiểm tra sự sẵn sàng để tiếp nhận thử thách từ sự thay đổi trong

tổ chức.

Change leadership IQ:

Chọn đúng sai:

1. Con người luôn chống lại sự thay đổi.

2. Một trong những trách nhiệm lớn nhất của nỗ lực thay đổi là người

đứng đầu phải vạch ra rõ ràng tương lai mong đợi.

3. Việc thông báo những thứ sẽ giữ nguyên sau thay đổi cũng quan trọng

như việc thông báo những khác biệt.

4. Việc lên kế hoạch thay đổi nên được thực hiện bởi một nhóm nhỏ

những người có kiến thức chuyên sâu (am hiểu), sau đó nhóm đó nên thông

báo kế hoạch đó cho mọi người.

5. Quản trị sụ chống đối thay đổi khó hơn quản trị sự hờ hững đối với

thay đổi.

6. Những than phiền về nỗ lực thay đổi thường là dấu hiệu của sự tiến

hành thay đổi.

7. Nhà lãnh đạo cho rằng việc thay đổi mục tiêu tổ chức khó hơn việc

thay đổi cách thức đạt mục tiêu.

8. Nỗ lực thay đổi thành công luôn bao gồm thay đổi chế độ khen

thưởng để khuyến khích sự thay đổi.

9. Càng nhiều thành viên trong tổ chức tham gia lên kế hoạch cho sự

thay đổi, càng nhiều hứa hẹn cho sự thành công của thay đổi đó.

10. Thay đổi tổ chức thành công đòi hỏi những bước hoặc bước nhảy to

lớn và kịch tính hơn là những bước khiêm tốn hay tăng dần.

(2, 3, 6, 8, 9, 10 là những câu đúng)

Team exercise:

1. Chia lớp thành nhóm thảo luận theo mô hình phân tích các khía cạnh

tác động: tắc động dẫn tới sự ủng hộ đối với sự thay đổi đã được lên kế

hoạch và những tác động chống đối thay đổi.

2. Dùng phân tích các khía cạnh tác động, liệt kê các tác động dẫn đến

hoặc chống đối trong các tình huống:

a. Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ máy tính sử dụng mạng,

khóa học bạn đang theo học có thể tạo cơ hội học trực tuyến. Điều này cũng

có nghĩa giảm bớt thời lượng lên lớp yêu cầu và tăng trách nhiệm của học

sinh đối với việc hoàn thành các hoạt động học tập và bài tập thông qua sự

sắp xếp của máy tính. Trưởng khoa mong muốn tất cả các khoa có ít nhất

một vài môn học trực tuyến trong toàn bộ kháo học.

b. Người chủ mới vừa tiếp quản một cửa hàng pizza nhỏ ở làng đại học.

Hiện có 8 nhân viên, 3 toàn thời gian, 5 bán thời gian. Cửa hàng mở của 7

ngày 1 tuần từ 10.30 sáng đến nửa đêm. Người chủ mới tin rằng pizza ăn

khuya là một thị trường trống và mong muốn mở cửa cho đến 4 am. Cô ấy

muốn thay đổi nhanh nhất có thể.

3. Chọn 3 tác động quan trọng nhất có thể dẫn đến sự thay đổi được đưa

ra. Đối với mỗi tác động, triển khai các ý tưởng về cách nó có thể huy động

và tăng thêm sự ủng hộ cho sự thay đổi.

4. Chọn 3 tác động quan trọng nhất có thể chống lại sự thay đổi được

đưa ra. Đối với mỗi tác động, triển khai các ý tưởng về cách hạn chế nó hoặc

biến nó trở thành động lực.

5. Tham gia thảo luận.