bài giảng quản trị nguồn nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực

Học phần:

Gồm

• Quản trị nguồn nhân lực 1

• Quản trị nguồn nhân lực 2

TÓM TẮT

1- Tổng số tiết : 60

- Lý thuyết : 45

- Bài tập, thảo luận : 15

2- Nội dung (có 3 phần lớn):

● Thu hút nguồn nhân lực.

● Đào tạo và phát triển.

● Duy trì nguồn nhân lực.

3 – Hình thức thi: tự luận

3- Tài liệu học tập và tham khảo:

• Tài liệu chính: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Trường đại học Kinh tế TP. HCM, NXB ĐHQG ( 2007)

• Tài liệu tham khảo- Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, NXB

Giáo dục, 2001- Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân , NXB

Thống kê 2004- Quản trị nguồn nhân lực, Gorge. J. Borjas – Vũ

Trọng Hùng, NXB Thống kê, 2000

Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực

Quan ñieåm chung Lao ñoäng laø chi phí ñaàu vaøo

Nguoàn nhaân löïc laø taøi saûn quyù caàn phaùt trieån

Muïc tieâu ñaøo taïo Giuùp nhaân vieân thích nghi ôû vò trí cuûa hoï

Ñaàu tö vaøo phaùt trieån nguoàn nhaân löïc

Vieãn caûnh Ngaén haïn vaø trung haïn

Daøi haïn

Lôïi theá caïnh tranh Thò tröôøng vaø coâng ngheä

Chaát löôïng nguoàn nhaân löïc

Cô sôû cuûa naêng suaát vaø chaát löôïng

Maùy moùc + Toå chöùc

Coâng ngheä + Toå chöùc + Chaát löôïng nguoàn nhaân löïc

Caùc yeáu toá ñoäng vieân

Tieàn vaø thaêng tieán ngheà nghieäp

Tính chaát coâng vieäc + Thaêng tieán + Tieàn

Thaùi ñoä ñoái vôùi söï thay ñoåi

Nhaân vieân thöôøng choáng laïi söï thay ñoåi

Nguoàn nhaân löïc coù theå thích öùng, ñoái maët vôùi söï thaùch thức

SÖÏ KHAÙC BIEÄT GIÖÕA QUAÛN TRÒ NHAÂN SÖÏ

VAØ QUAÛN TRÒ NGUOÀN NHAÂN LÖÏC

Chương I:

Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1- Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị NNL.

1.1. Khái niệm.

● Nguồn nhân lực:

NNL của một tổ chức là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định hoăc có huy động được nhămg thự hiện

• Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và cho mọi thành viên.

Để quản trị NNL có hiệu quả phải có:

• Triết lý trong việc sử dụng lao động;

• Chính sách của doanh nghiệp;

• Biện pháp cụ thể về NNL của DN;

• Mục tiêu khác về quản lý các nguồn lực còn lại.

Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu:

• Sử dụng có hiệu quả NNL để nâng cao hoạt động của tổ chức.

• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi thành viên, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực, kích thích động viên sự đóng góp và sáng tạo, tạo sự tận tâm, trung thành với tổ chức.

1.2. Tầm quan trọng của quản trị NNL.

● Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định thành bại của mọi tổ chức.

● Quản trị NNL là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vi tất cả đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người.

● Ngày nay quản trị NNL càng quan trọng vĩ :

- Do cạnh tranh gay gắt trên thị trường…

- Do tiến bộ KHKT phá vỡ các mô hinh QL cũ.

- Do nang lực NV và KT không ngừng nâng cao..,

- Trong nền kinh tế chuyển đổi phải cải cách QTNL.

2. Ba nhóm chức năng quản trị NNL.

● Nhóm chức năng thu hút NNL:

- Kế hoạch hoá NNL.

- Thiết kế và phân tích công việc.

- Tuyển dụng và biên chế NNL

● Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL.

- đào tạo và nâng cao nang lực của NV

- Tạo điều kiện phát triển.

● Nhóm chức năng duy tri NNL:

- Duy tri các môi quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.

- đánh giá công việc.

- Thù lao lao động.

3. Ba triết lý quản trị NNL.

● “ Con người được coi như một loại công cụ lao động”

- Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX .đại diện F. W. Taylor.

- Hinh thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa học.

● “Con người muốn được xử sự như những con người”

- Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra trên cơ sở thực nghiệm khoa học. đại diện Elton Mayo.

- Hình thành trường phái tâm lý- xã hội.( quan hệ con người)

● “ Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”

- Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70.

- Hinh thành trường phái hiện đại ( khai thác tiềm năng)

4. Ba trường phái quản trị NNL.

4.1. Trường phái quản trị trên cơ sở khoa học.

● Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng.

● Nguyên tác cơ bản:

- Chia nhỏ quá trinh SX thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động, loại bỏ các thao tác chuyển động thừa.

- Xác định nhiệm vụ, đinh mức lao động, luyện tập về phương pháp và thao tác hợp lý thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.

- Tuyển lựa kỹ càng người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng nhất, phù hợp nhất với công việc.

- Giải phóng công nhân khỏi chức nang quản lý. CN chỉ là người thực hiện và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.

- Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm các điều kiện làm việc cần thiết.

- Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn thành nhiệm vụ.

● u ®iÓm:

- Ph©n tÝch khoa häc tû mØ mäi c«ng viÖc.

- Ph©n c«ng lao ®éng ch¹t chÏ, huÊn luyÖn thùc hiÖn ph ¬ng ph¸p lao ®éng khoa häc.

- T¹o ra tÝnh kû luËt cao trong qu¸ trinh lao ®éng.

- ® a ra c¸ch tr¶ l ¬ng t ¬ng xøng víi kÕt qu¶ (l ¬ng theo s¶n phÈm, th ëng)

- Mang l¹i kÕt qu¶ to lín vÒ NSL®.T¹o ra khèi l îng s¶n phÈm lín.

● Nh îc ®iÓm:

-Kh«ng tin vµo con ng êi, ®¸nh gi¸ thÊp vai trß con ng êi.

- Buéc CN ph¶i lµm viÖc víi c êng ®é cao trong sù kiÓm so¸t ch¹t chÏ.

- Kh«ng cã c¬ héi tham gia qu¶n lý DN.

- XuÊt hiÖn sù chèng ®èi giõa CN vµ nhµ qu¶ lý vµ giíi chñ.

4.2. Trường phái tâm lý-xã hội .

● Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers, Maslow...xuất hiện vào thập niên 30 của thế kỷ XX.

● Nguyên tắc cơ bản:

- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới.

- Tim kiếm sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào công việc.

- Xây dựng lòng tin hơn là dựa trên quyền lực.

- Phát triển công việc theo một tập thể người , chú ý xây dựng tập thể này.

- Phát triển tinh thần trách nhiệm , tự kiểm tra.

- Chú trọng thông tin cho mọi người,tạo ra sự gán bó, hưởng ứng, đồng cảm.

- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động, nhà quản lý trước tiên

là nhà tâm lý, là người giỏ động viên và thông tin liên lạc với mọi người.

● ¦u ®iÓm:

- Con ng êi ® îc t«n träng.

-T¹o ® îc kh«ng khÝ lµm viÖc cëi më, th©n thiÖn.

- Phï hîp víi çc ®iÒu luËt míi vÒ lao ®éng.

● Nh îc ®iÓm:

-®¬n gi¶n ho¸ kh¸i niÖm hµnh vi con ng êi trong TC.

- Kh«ng quan t©m ®Õn sù kh¸c biÖt cña ç nh©n.

- Kh«ng ®¸nh gi¸ ® îc yªu cÇu c«ng viÖc, kh«ng chó ý ®Õn

çc thñ tôc, tiªu chuÈn, h íng dÉn…nhµm ®¹t môc tiªu cña

tæ chøc.

- Quan hÖ con ng êi kh«ng thÓ thay thÕ çc yÕu tè kh¸c ® îc.

4.3. Trường phái khai thác tiềm năng con người.

● Trường phái này ra đời vào thập niên 70. đại diện gồm Drucker, Chandler, March, Simon…

● Nguyên tắc cơ bản:

- Cách tiếp cận hệ thống: DN là một hệ thống mở luôn thích ứng với môi

trường. Quản lý cần mềm dẻo để thích ứng.

- Các bộ phận bên trong (con người) phải được vận hành thống nhất .

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động.

- Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống người lao động.

- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, KT không được tách rời vấn đề xã hội.

- Nhà quản lý phải là nhà chiến lược, tổ chức, tâm lý, giỏi động viên ,phát

huy được khả nang con người.

● ¦u ®iÓm:- Lµm thay ®æi quan niÖm “ TiÕt kiÖm chi phÝ lao ®éng ®Ó gi¶m gi¸ thµnh.” (qu¶n trÞ nh©n sù) sang “ ®Çu t vµo nguån lùc con ng êi ®Ó cã lîi thÕ c¹nh tranh cao h¬n, hiÖu qu¶ h¬n, lîi nhuËn cao h¬n.” (qu¶n trÞ NNL)

- Coi con ng êi lµ “ Mét hÖ thèng më, phøc t¹p vµ ®éc lËp”. CÇn ph¶i ® îc ®¸nh gi¸ cao, t«n träng.

- Chăm lo ®Õn con ng êi mét c¸ch toµn diÖn.● Nh îc ®iÓm:

- Kh«ng ph¶i mäi DN mäi trình ®é ph¸t triÓn ®Òu cã thÓ ¸p dông.

- ®Ó tho· m·n mäi ng êi lao ®éng trong cuéc sèng cÇn cã rÊt nhiÒu ®iÒu kiÖn.

3. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.

3.1. Thời kỳ kế hoach hoá tập trung (trước 1986):

● Vận dụng lý luận và kinh nghiệm quản trị nhân sự của các nước XHCN.

-Những vấn đề cơ bản: Chế độ tuyển dung; đào tạo và phát triển; lương thưởng; thăng chức; quan hệ lao động…đều là chính sách chung của Nhà nước.

- Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội…đã mang lại sự an toàn xã hội cho mọi người.

- Hệ thống tiền lương mang tính binh quân và thâm niên thể hiện triết lý “ cùng làm cùng hưởng” “ công bằng xã hội”.

- Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng; ý thức tập thể được nhấn mạnh…đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, tự nguyện làm việc.

- Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor cộng với tinh thần XHCN nên đạt được NSLD cao.

● Nh îc ®iÓm chÝnh:

- T¹o t t ëng û l¹i tr«ng chê vµo bao cÊp cña Nhµ n íc.

- H¹n chÕ tÝnh s¸ng t¹o, tù chñ, tù chÞu tr¸ch nhiÖm cña DN.

- Víi triÕt lý “Cïng lµm cïng h ëng” vµ “C«ng b»ng x· héi” theo kiÓu “Cµo b»ng” ®· kh«ng thÓ kÝch thÝch ng êi lao ®éng nªn ®· lµm mÊt ®i tÝnh u viÖt ban ®Çu.

- ®Ó l¹i nhiÒu hËu qu¶ cÇn ph¶i tiÕp tôc gi¶i quyÕt:

+ HÖ thèng biªn chÕ cång kÒnh, nÆng nÒ.

+ HÖ thèng tiÒn l ¬ng ch a hîp lý

+ Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò x· héi cho ng êi vÒ h u.

+ C¶i tæ l¹i hÖ thèng DN Nhµ n íc…

3.2. Thêi kú ®æi míi sau (1986).

● VËn dông nhiÒu m« hình qu¶n trÞ nh©n sù phï hîp víi c¬ chÕ thÞ tr êng, víi nhiÒu thµnh phÇn kinh tÕ.

- ChuyÓn chÕ ®é tuyÓn dông lao ®éng suèt ®êi sang hình thøc lao ®éng hîp ®ång.

- ChuyÓn hình thøc ®µo t¹o nh mét quyÒn lîi ® ¬ng nhiªn sang h íng ®Çu t c¸ nh©n.

- ChuyÓn hình thøc tr¶ l ¬ng binh qu©n theo th©m niªn do Nhµ n íc quy ®Þnh sang hÖ thèng tr¶ c«ng do DN chÞu tr¸ch nhiÖm phô thuéc vµo kÕt qu¶ kinh doanh.

- N©ng cao quyÒn tù chñ cña DN, n©ng cao quyÒn h¹n vµ tr¸ch nhiÖm cña gi¸m ®èc

- Gi¶m dÇn sù kh¸c biÖt trong qu¶n trÞ nh©n sù giữa DN Nhµ n íc vµ DN ngoµi Nhµ n íc.

3.3.Thách thức trong quản trị NNL trong các DN VN.

● Trinh độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ quản lý và người lao động rất thấp.

● Thừa biên chế. Thiếu lao động lành nghề. Thừa lao động có kỹ năng đào tạo không còn phù hợp. Thiếu lao động có kỹ nang phù hợp công nghệ mới.

● Đời sống kinh tế khó khăn thu nhập thấp.

● Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao.

● Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.

● Vai trò của người lao động trong các DN chưa được nhin nhận đúng mức, chưa xác lập quan hệ hợp tác tốt giữa người lao động và nhà quản lý giữa người lao động và chủ DN.

4. Phân chia trách nhiệm quản trị NNL trong DN.

● Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhà lãnh đạo và quản lý ở các cấp các bộ phận:

- Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc.

- Các nhà quản lý : Quản đốc phân xưởng; Trưởng phòng, trưởng ban…

Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm cốt lõi đối với người đứng đầu mọi cấp quản lý.

● Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có trách nhiệm trợ giúp cho các nhà lãnh đạo và quản lý thực hiện các hoạt động quản lý NNL trong bộ phận của mình.

Bộ phận chức năng giúp DN đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình NNL, còn người quản lý là người thực hiện các chương trình đó.

5. Vai trò của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực.

(Phòng Nhân sự, bộ phận Nhân sự, bộ phận TCCB)

5.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL

- Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm, quy chế hoạt động của DN.

- Các chính sách và quy chế về tuyển dụng.

- Các chính sách về chế độ lương, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến.

- Các chính sách về đào tạo, huấn luyện...

- Các quy chế về kỷ luật lao động.

- Các quy định về phúc lợi, y tế, an toàn và vệ sinh lao động.

5.2. Thực hiện, phối hợp thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị NNL trong DN.

- Hoạch định NNL

- Phân tích công việc.

- Mô tả công việc.

- Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng.

-Định hướng công việc.

- Đào tạo, huấn luyện công nhân viên.

- Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên môn và quản lý.

- Lưu giữ hồ sơ CBCNV của DN

- Đánh giá công việc

- Ký kết hợp đồng lao động.

- Quản trị tiền lương, tiền thưởng

- Quản trị các vấn đề phúc lợi.

- Thu hút nhân viên tham gia quản lý xí nghiệp.

- Giải quyết khiếu tố về lao động.

- Giao tế nhân sự.

- Thực hiện các chế độ ( Nghỉ hưu, nghỉ việc, đề bạt...)

- Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.

- Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế, ATLĐ

- Điều tra quan điểm nhân viên.

5.3. Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý các kỹ năng quản trị NNL.

- Sử dụng hiệu quả chi phí quản trị NNL.

- Tư vấn giải quyết các tranh chấp lao động.

- Tư vấn tạo môi trường văn hoá phù hợp với chiến lược kinh doanh.

- Giải pháp giữ người tài, khuyến khích lòng trung thành của CBCNV với DN.

- Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết quả các cuộc điều tra về quan điểm, thái độ của CBNV về chính sách, chủ trương phát triển NNL của DN.

5.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về NNL.

● Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế, đề bạt... nhằm đảm bảo mọi việc đều đúng quy định.

● Phân tích kết quả hoạt động của CBNV nhằm đưa ra các kiến nghị điều chỉnh hoặc cải tiến phù hợp.

● Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi làm trễ, thuyên chuyển, kỷ luật, khiếu tố, tranh chấp về lao động để tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong DN và đưa ra các biện pháp khắc phục.

6. Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức năng về NNL.

● Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận chức năng NNL:

- Quy mô DN (lớn, vừa, nhỏ).

- Đặc điểm công việc và sự phức tạp của công việc.

- Trình độ của đội ngũ nhân lực và quản lý NNL.

- Các quan hệ trong DN ( Sở hữu, công nhân- lãnh đạo- công đoàn)

- Tình hình thị trường lao động cạnh tranh.

- Các quy định luật pháp về lao động.

- Trình độ công nghệ.

- Tư tưởng của lãnh đạo về NNL

● Các mô hình thường được áp dụng:

- Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ lý NNL.

- Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòng nhân lực.

- Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty, tổng công ty - có thể thành lập phòng NNL, hay một cơ cấu chức năng được kiêm nhiệm với một số phòng và nhiều chuyên gia về NNL.

● Yêu cầu khi xây dựng mô hình của bộ phận chức năng về NNL:

- Cân đối. ( Con người, cơ sở VCKT, nhiệm vụ, với các đơn vị chức năng khác)

-

- Linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả.

● Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức, chức năng của phòng quản lý NNL

Giám đốc

Trưởng phòng 1 Trưởng phòng NNL Trưởng phòng 3

Thu hút NNL

Đào tạo, phát triển

Trả công lao động

Quan hệ lao động

Lưu trữ hồ sơ NNL

Chức năng của phòng NNL

Câu hỏi:

1. Thế nào là quản trị NNL. Vai trò của quản trị NNL trong tổ chức?

2. Các chức năng cơ bản của quản tri NNL?

3. Cơ sở ra đời các trường phái quản trị NNL. Ưu điểm, nhược điểm của từng trường phái?

4. Quản trị NNL ở Việt Nam đã có những thay đổi gì?

5. Trình bày các hoạt động chủ yếu về quản trị NNL trong DN.

6. Ai là người chịu trách nhiệm quả trị NNL trong DN?

7. Cơ cấu, vai trò của bộ phận chức năng quản trị NNL trong DN ?

Chương II. Hoạch định nguồn nhân lực.

1. Khái niệm, vai trò của hoạch định NNL

1.1. Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.

• Giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược NNL.

• Ảnh hưởng trực tiếp đến thực hiện chiến lược KD của DN.

• Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển NNL.

• Giúp thực hiện và điều hoà các hoạt động NNL.

2.Các bước thực hiện hoạch định NNL.

Sơ đồ: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL

Phân tích hiện trạng quản trị NNL

Phân tích cung- cầu khả năng điều chỉnh

Chính sach, k hoạch, ch. trình

Thực hiện

-T. hút

-Đ. tạo

-T.lao

- Q. hệ

Kiểm

tra đá

nh g

iá

Dự báo/ Phân tích công việc

Dự báo/ xác định nhu cầu NNL

4. Quan hệ giữa chiến lược quản trị NNL và chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược QT NNL









A

B

C

D

E

Mối quan hệ giữa chiến lược NNL với chiến lược kinh doanh của DN

● Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược.

● Mức độ B: NNL được coi là một yếu tố cơ bản trong thực hiện chiến lược kinh doanh.

● Mức độ C: Có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược.

●Mức độ D: Các chiến lược có mối quan hệ tác động lẫn nhau.

NNL được coi là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của DN.

● Mức độ E: Chiến lược NNL có vị trí then chốt, là một lợi thế cạnh tranh,là động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược.

5. Phân tích hiện trạng quản trị NNL.

5.1. Đánh giá hệ thống quản trị NNL.a- Phân tích đặc điểm NNL:

● Số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ văn hoá.

● Trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, so với yêu cầu của công việc.

● Kỷ luật lao động và các phẩm chất khác.

b- Cơ cấu tổ chức:- Loại hình cơ cấu tổ chức.- Phân công chức năng giữa các bộ phận.

c- Các chính sách NNL áp dụng trong DN.- Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, lương

thưởng, khen thưởng, kỷ luật.

5.2. Đánh giá các hoạt động quản trị NNL

a- Đánh giá các hoạt động chức năng.● Tuyển dụng và bố trí:

- Số lượng, cơ cấu,nguồn tuyển dụng,hình thức,tiêu chuẩn,trình tự thực hiện.

- Cách thức phân công, bố trí..

- Tổng chi phí tuyển dụng. Chi phí trung bình/nhân viên mới.

- Ảnh hưởng của tuyển dụng đến hoạt động của DN.

● Đào tạo:

- Số lượng, cơ cấu,hình thức, nội dung các khoá đào tạo.

- Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Tổng chi phí đào tạo. Chi phí bình quân/nhân viên. Tỷ trọng chi phí đào tạo trong giá thành.

- Ảnh hưởng của đào tạo đến hoạt động của DN

● Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi:

- Cách thức xác định tiền lương của DN. Cách thức xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương.

- Phương pháp đánh giá và khen thưởng . Các loại thửơng, phụ cấp, phúc lợi

- Thu nhập trung bình và bội số tiền lương trong DN, trong các nhóm CBCNV.

- Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống tiền lương, thưởng và phúc lợi trong kích thích CBCNV.

● Quan hệ lao đông và các giá trị văn hoá tinh thần:

- Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.

- Phong cách làm việc. Đặc điểm của nhân viên về tính hợp tác, thích nghi, chịu đựng..

- Sự thoả mãn. Các giá trị văn hoá, truyền thống của DN.

b. Chi phí về các hành vi của nhân viên:

Tổn thất do hành vi không đúng của nhân viên gây ra...

5.3. Đánh giá trình độ quản lý trong DN

a- Đánh giá kết quả quản trị NNL với 2 tiêu thức:

- Kết quả kinh doanh / nhân viên.

- Sự hài lòng của nhân viên trong DN.

b- Đánh giá mức độ chuyên nghiệp của phòng NNL qua 2 tiêu thức:

- Trình độ năng lực, vai trò của phòng NNL.

- Cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người.

6. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

● Khối lượng công việc phải thực hiện.

● Trình độ trang bị KT và khả năng thay thế.

● Sự thay đổi mô hình quản lý nâng cao NSLĐ.

● Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc.

● Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.

● Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên.

● Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm.

● Khả năng tài chính có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường.

6.1. Những căn cứ dự báo nhu cầu NNL.

6.2. Phương pháp dự báo nhu cầu NNL.

● Phương pháp tổng hợp từ nhu cầu của các đơn vị.

● Phương pháp phân tích xu hướng (Nghiên cứu nhu cầu về NNL những năm qua để dự báo nhu cầu NNL thời gian tới).

● Phương pháp chuyên gia.

● Phương pháp phân tích tương quan. (Dựa vào mối tương quan giữa hệ số hao phí lao động với nhiệm vụ phải hoàn thành để dự báo nhu cầu NNL).

● Phương pháp sử dụng máy tính. (Trên cơ sở các số liệu dự báo, sử dụng chương trình lập sẵn để tính).

7.Dự đoán cung nhân lực

7.1. Cung từ nội bộ DN

● Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình NNL trong phần 5, có thể xác định cung NNL trong các năm kế hoạch đến mức độ nào so với yêu cầu nhiệm vụ của DN.

7.2. Cung từ bên ngoài:

● Phân tích quy mô, cơ cấu lục lượng lao động xã hội.

● Phân tích chất lượng lao động.

● Phân tích tình hình di dân.

● Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài.

8. Cân đối cung-cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục.

8.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung.● Thực hiện đào tạo và đào tạo lại để họ đảm

đương được những chỗ trống trong DN.● Đề bạt, bồi dưỡng để họ đảm đương chức vụ

cao hơn.● Kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý.

( thay thế những chỗ khuyết đã biết trước.)● Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài DN.● Ký hợp đồng phụ với bên ngoài tăng gia công

sản phảm.● Thuê lao động tạm thời.● Huy động làm thêm giờ

8.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực.

● Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu.

● Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.

● Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng trong ngày.

● Chia sẻ công việc (hai người chia nhau một công việc).

• Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần sẽ huy động lại.

• Cho các tổ chức khác thuê nhân lực.

• Vận động nghỉ hưu sớm.

• Vận động về mất sức hoặc tự thôi việc hưởng chế độ phụ cấp một lần.

8.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực.

● Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ DN.

● Thực hiện kế hoạch hoá kế cận.

● Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động.

● Đề bạt, thăng chức dựa vào sự thực hiện và tiến bộ nghề nghiệp.

● Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế người về hưu, thuyên chuyển, hoặc các nguyên nhân khác.

Bài tập và thảo luận tình huống

1. Bài tập:

● Hãy tóm tắt chương II trong vòng một trang và trình bày trước lớp.

2. Thảo luận tình huống: Đề bạt ai?

● Phòng kỹ thuật nhà máy Z có 15 kỹ sư. Trong đó có 2 kỹ sư giỏi là anh Lâm và anh Phát. Hai anh đã làm việc tại nhà máy hơn 10 năm, nay tuổi đời đêu xấp xỉ 40. Hai anh là trợ thủ đắc lực của trưởng phòng, luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, được khách hàng đặc biệt tín nhiệm. Tuy nhiên,do công việc quá nhiều, cả hai không có điều kiện đi học nước ngoài nâng cao trình độ.

Gần đây, nhà máy tiếp nhận anh Đạt một thạc sỹ học ở Pháp về. Ông trưởng phòng rất hài lòng về tác phong làm việc hiện đại và những ý kiến sắc sảo về các giải pháp kỹ thuật.

Ông Thành trưởng phòng là một kỹ sư tài ba. Hiện ông được đề bạt làm PGĐ kỹ thuật thay một PGĐ nghỉ hưu.. Trước khi nhận nhiệm vụ mới, ông được Giám đốc yêu cầu giới thiệu một trưởng phòng thay thế . Ông đang băn khoăn không biết nên giới thiệu ai.

● Theo anh, chị ông Thành nên giới thiệu ai ? Cần có cách giải quyết gì đối với những người chưa được giới thiệu?

Chương III. Phân tích công việc.

1.Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc.

1.1. Khái niệm

● Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn,khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có khi thực hiện công việc.

● Khi phân tích công việc cần xây dựng được ba tài liệu :

- Mô tả công việc.

- Yêu cầu công việc.

- Tiêu chuẩn công việc.

a- Bản mô tả công việc:Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các

mối quan hệ các điều kiện làm việc... ● Nội dung:- Xác định công việc:

Tên công việc; mã số; cấp bậc công việc; nhân viên thực hiện, lãnh đạo trực tiếp; cán bộ dưới quyền; mức lương.

- Nhiệm vụ, trách nhiệm:

Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm chính; quyền hành của người thực hiện.

- Các điều kiện làm việc:

Điều kiện về môi trường vật chất; thời gian làm việc;phương tiện đi lại...

b- Yêu cầu của công việc:Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như: kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về thể lực tinh thần và các yêu cầu cụ

thể khác.

● Nội dung:- Trình độ: Văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ

năng khác có liên quan.- Kinh nghiệm công tác.- Thân nhân: Tuổi đời, hoàn cảnh sức khoẻ, gia đình.

- Các đặc tính cá nhân có liên quan đến công việc như tính trung thực, khả năng hoà đồng, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân...

c- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:Là hệ thống chỉ tiêu phản ảnh các yêu cầu về số

lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.

● Nội dung:

+ Đối với các công việc sản xuất: Tiêu chuẩn thực hiện thường gắn liền với thực hiện định mức lao động và các tiêu hao liên quan. Kèm với đó là hệ thống các khuyến khích vượt mức.

+ Đối với các công việc khó định lượng cũng cần nêu các tiêu chí quan trọng cho hoàn thành công việc.

1.2. Ý nghĩa của phân tích công việc:

Phân tích công việc

Mô tả công việc Yêu cầu c. việc T. chuẩn c. việc

Tuyển dụng, chọn lựa nhân viên

Đào tạo huấn luyện nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện của NV

Định giá công việc

Trả công, khen thưởng

2. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc.

● Thông tin về các yếu tố, điều kiện làm việc : Tổ chức lao động; chế độ lương; khen thưởng; điều kiện về vệ sinh ATLĐ; những rủi ro; sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc.

● Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên : Phương pháp làm việc; các mối quan hệ trong thực hiện công việc; Sự phối hợp trong công việc; quan hệ với khách hàng; Cách thức làm việc với các loại máy móc thiết bị kỹ thuật...

● Thông tin về phẩm chất của nhân viên : Trình độ học vấn,kiến thức, kinh nghiệm, sở trường, quan điểm, đạo đức, lối sống

● Thông tin về các loại máy móc thiết bị : số lượng, chủng loại, cách thức sử dụng, bảo quản, quy trình kỹ thuật...

● Thông tin về tiêu chuẩn trong thực hiện công việc: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả.

3. Trình tự thực hiện phân tích công việc.

● Bước1:Xác định mục đích phân tích công việc, xác định hình thức thu thạp thông tin.

● Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp của DN: Các văn bản về chức năng,nhiệm vụ, quyền hạn các bộ phận các vị trí công tác, sơ đồ công nghệ, bản mô tả công việc...

● Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt.

● Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phù hợp với từng công việc.

● Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác các thông tin.

● Bước 6: Xây dựng các bản mô tả, yêu cầu và bản tiêu chuẩn công việc.

4. Các phương pháp thu thập thông tin.

4.1. Phỏng vấn: Để nâng cao chất lượng phỏng vấn cần:

● Nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn để đưa ra các câu hỏi phù hợp.

● Chọn người thực hiện công việc giỏi và người biết mô tả nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc.

● Nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với người được phỏng vấn. Nói rõ ràng mục đích của cuộc phpngr vấn.

● Đặt câu hỏi rõ ràng dễ trả lời.

● Cơ cấu thông tin phỏng vấn phải hợp lý tránh để sót những thông tin quan trọng.

● Kiểm tra tính chính xác những thông tin với người được phỏng vấn.

4.2. Bản câu hỏi:

● Trình tự thực hiện:

Chuẩn bị câu hỏi - Phân phát cho nhân viên - Nhân viên trả lời - Tổng kết trả lời - Nếu cần thiết trao đổi lại.

● Những lưu ý:

+ Cấu trúc các câu hỏi:

- Phải tập trung vào những vấn đề trọng tâm.

- Câu hỏi phải ngắn gọn, rõ ràng.

+ Cách thức đặt câu hỏi:

- Nên vận dụng cả câu hỏi đóng; câu hỏi mở; câu hỏi lựa chọn phương án trả lời.

+ Nơi thực hiện:

- Tốt nhất là thực hiện tại nơi làm việc.

4.3. Quan sát tại nơi làm việc.

Để nâng cao chất lượng quan sát cần:

● Lựa chọn công việc cần quan sát.

● Giảm thiểu hội chứng Hawthone.

● Kết hợp quan sát và sử dụng các phương tiện kỹ thuật.

● Quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh.

● Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để tìm hiểu những vấn đề chưa rõ hoặc bỏ sót trong quá trình quan sát.

4.4. Phương pháp chuyên gia:

● Đây là phương pháp phân tích công việc sử dụng ý kiến của những người am hiểu công việc ( công nhân lành nghề, người am hiểu, người lãnh đạo ở các cấp các bộ phận).

● Cách làm:

- Chuẩn bị câu hỏi gửi đến các chuyên gia.

- Tập hợp tổng kết ý kiến.

- Chuẩn bị những câu hỏi mới trên cơ sở ý kiến tập hợp.

- Mở hội nghị trao đổi thảo luận.

- Kết luận.

5. Xu hướng thay đổi của phân tích công việc:

5.1. Xu hướng thay đổi của công việc và cách thức thực hiện:

● Số lượng công việc sẽ giảm bớt.Nội dung công việc sẽ phong phú hơn, thách thức và thú vị hơn với nhân viên.

● Ranh giới giữa các chức năng, giữa các công việc trong DN cũng giảm bớt.

● Công việc sẽ được tổ chức theo các quá trình tổng hợp và được tổ chức thực hiện theo các nhóm, đội.

● Nhân viên sẽ được đào tạo theo hướng đa kỹ năng.

● Hình thức luân phiên thay đổi công việc sẽ được thực hiện rộng rãi.

● Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo hướng đơn giản hoá, giảm tầng nấc.

● Một số nguyên tắc tổ chức thay đổi.( Nguyên tắc CMH được thay bằng

nguyên tắc phối hợp thực hiện có tính tổng hợp.)

5.2. Xu hướng thay đổi phân tích công việc.

● Việc xây dựng bản mô tả công việc sẽ được xác định cho từng nhóm công việc và sẽ giao cho từng nhóm hoặc một tập thể nhân viên thực hiện.

● Mỗi nhân viên sẽ học cách chia sẻ và thực hiện nhiều công việc khác trong nhóm trong đội.

● Các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ, các quy định sẽ không được trình bày quá chi tiết.

● Nhân viên sẽ thực hiện công việc với nguồn lực cả tập thể một cách sáng tạo và linh hoạt.

Câu hỏi:

1. Trình bày khái niệm, nội dung và ý nghĩa của phân tích công việc trong quản trị doanh nghiệp.

2. Những thông tin và phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong phân tích công việc.

3. Trình bày nội dung của bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn công việc.

4. Trong tương lai phân tích công việc sẽ có những thay đổi theo xu hướng nào? Tại sao lại có sự thay đổi theo xu hướng đó?

Tình huống: “Đấy không phải là việc của tôi”

Hoài Anh được tuyển dụng vào làm việc tại phòng giao dịch khách hàng của công ty X. Hoài Anh nói thông thạo tiếng Anh và giao tiếp tốt tiếng Trung. Trong quá trình phỏng vấn và trong bản mô tả và yêu cầu công việc không có điều khoản nào yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Trung. Công việc của cô hay bị gián đoạn vì các đồng nghiệp thường nhờ cô phiên dịch hộ mỗi khi có khách hàng nói tiếng Trung . Lúc đầu Hoài Anh rất vui vẻ nhận lời.Tuy nhiên, khi công việc phiên dịch mất quá nhiều thời gian khiến cô luôn vất vả để hoàn thành công việc của mình. Cô cảm thấy khó chịu và cho rằng công ty không trả công cho công việc phiên dịch này nên đương nhiên đó không phải là việc của cô. Cuối cùng cô đã từ chối phiên dịch hộ cho các đông nghiệp.

Câu hỏi:

1- Nếu là người phụ trách phòng giao dịch khách hàng bạn sẽ giải quyết vấn đề này thế nào?

2. Không phải mọi khía cạnh đều có thể nêu hết hết trong bản mô tả và yêu cầu công việc. Vậy cần trình bày thế nào để có thể tránh hiện tượng từ chối của nhân viên “Đấy không phải việc của tôi”

Chương IV: Tuyển dụng nguồn nhân lực.

1.Khái niệm và yêu cầu của tuyển dụng NNL.

1.1. Khái niệm:

Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.

Tuyển dụng NNL gồm hai công việc:

● Tuyển mộ: Là quá trình thu hút người xin việc đến với DN.

● Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.

1.2. Yêu cầu của tuyển dụng NNL.

● Tuyển dụng phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh và chiến lược NNL của doanh nghiệp.

● Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công việc tốt.

● Tuyển chọn được những người có đạo đức, trung thực, kỷ luật, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.

2. Nguồn cung cấp từ nội bộ doanh nghiệp.

2.1. Các nguồn cung cấp nhân sự từ nội bộ:

2.1.1. Các nhân viên hiện hữu.● Nguồn nhân viên hiện hữu thường được cung ứng cho những

công việc còn trống với cương vị cao hơn.

● Ưu điểm:- Tạo ra không khí thi đua, kích thích họ làm việc tốt hơn.- Dễ dàng thích nghi với công việc ở cương vị mới.- Lã những người được thử thách về mọi mặt.

● Nhược điểm:

- Dễ xuất hiện tình trạng xơ cứng, thiếu sáng tạo do quen cách làm việc trước đây.

- Dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công.”

●Nguồn nhân viên nội bộ thăng tiến

1. Phòng tổ chức cán bộ. A (48) ☺ B (40) ☻ C (32) ◙

2. Phòng tài vụ: D (40) ◙ E (39) ☺ G (32) ☻

3. Phòng Marketing. K (45) ☺ L (40) ◙ M (35) ☻

Ghi chú:

● A,B,C..L, M : Tên người.

● ( 48,40,..32 ): Tuổi.

● Mức độ hoàn thành nhiệm vụ:

Hoàn thành xuất sắc.

Đạt yêu cầu.

Cần cố gắng thêm.

● Khả năng thăng tiến:

☺ Có thể tăng tiến ngay.

☻ Cần đào tạo bồi dưỡng thêm.

◙ Chưa thể thăng tiến.

2.1.2. Bạn bè của nhân viên hiện hữu

● Đây là nguồn nhân lực đáng chú ý.

Công nhân trong doanh nghiệp thường giới thiệu cho tổ

chức những người có chất luợng vì thường muốn bạn bè

được làm cùng với mình.

● Ưu điểm:

- Thường giới thiệu người phù hợp với công việc đang cần.

- Tiết kiệm được chi phí tuyển mộ.

- Là nguồn đáng tin cậy.


- Nguồn tuyển chọn kém phong phú.

- Có nguy cơ không chọn được người tốt nhất.

2.1.3. Các nhân viên cũ trở lại

● Đây là những người đã rời bỏ DN vì một lý do nào đó. Bây giờ DN mời trở lại hoặc muốn trở lại.

● Ưu điểm:- Là những người đã hiểu rõ DN nên dễ dàng thích nghi với

công việc.- Những người được mời trở lại là những người thực tài nên

thường mang lại kết quả tốt.

- Ngững người trở lại DN vì có thể thấy rằng không ở đâu tốt hơn. Vì vậy, họ thường cố gắng để lấy lại niềm tin.

● Nhược điểm:- Có thể tạo tâm lý muốn rời bỏ hay trở lại DN bất cứ lúc nào.

3. Nguồn cung cấp từ bên ngoài doanh nghiệp.

3.1. Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp.

● Tình hình kinh tế .

● Tỷ lệ lao động thất nghiệp.

● Dự báo về thị trường sức lao động địa phương.

● Dự báo về khả năng cung ứng một số nghề đặc biệt.

3.2. Yếu tố hạn chế thu hút ứng viên của doanh nghiệp

● Bản thân công việc không hấp dẫn.

● Doanh nghiệp không hấp dẫn.

● Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.

● Những chính sách của chính quyền. ( Hộ khẩu thường trú, có chỗ ở ổn định..)

● Khả năng tài chính của doanh nghiệp. ( Lương, thưởng, hỗ trợ chỗ ở...)

III. Các hình thức thu hút ứng viên.

1. Quảng cáo:

● Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu.

● Để nâng cao chất lượng quảng cáo cần chú ý:

- Tên tựa đề: Hấp dẫn, rõ ràng, ngắn gọn.- Tranh thủ quảng cáo về uy tín của doanh

nghiệp,sản phẩm, dịch vụ.- Thông báo rõ các yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể về

trình độ văn hoá, chuyên môn, tuổi đời, kinh nghiệm công tác...

- Thông báo rõ ràng các thủ tục cần thiết: Hồ sơ, địa điểm thời gian nộp hồ sơ...

-Làm cho ứng viên thấy rõ lợi ích khi làm việc cho doanh nghiệp.

- Không nên hứa hẹn những điều mà doanh nghiệp không đảm bảo được.

- Chọn phương tiện quảng cáo thích hợp đảm bảo hiệu quả, tiết kiệm.

- Xác định thời gian và tần suất xuất hiện.

2. Thông qua các tổ chức về lao động

● Các tổ chức về lao động bao gồm: các sở lao động, các phòng lao động quận huyện, các trung tâm giới thiệu việc làm...

● Ưu điểm:- Nguồn lao động phong phú.- Đã kiểm tra sơ khởi nên tiết kiệm thời gian.

● Nhược điểm:- Kết quả thường không được như mong muốn vì

nhiều lý do.- Có thể tốn chi phí phải trả cho tổ chức giới thiệu.

3. Những người tự đến xin việc.

● Đây là ngồn lao động xuất hiện thường xuyên bao gồm: Người chưa có việc làm, người ở các công ty đang sa sút, người muốn tìm công việc tốt hơn phù hợp hơn...

● Ưu điểm:- Có thể chọn lựa kỹ càng.- Có thể tìm được người giỏi qua chọn lọc.


- Có thể gặp rắc rối đối với những người chưa hết hợp đồng lao động ở đơn vị khác

- Nguồn đến thường không có định hướng trước nên khó chọn lựa.

4. Từ các trường đào tạo và dạy nghề● Nguồn lao động này bao gồm những người đã tốt

nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và dạy nghề.

● Ưu điểm:- Là nguồn cung ứng quan trọng có số lượng lớn và

được đào tạo theo ngành nghề cụ thể.- Có thể tuyển chọn từ trước khi ra trường.- Là những người chưa bị nhiễm những thói xấu.● Nhược điểm:- Đào tạo của nhà trường thường không đáp ứng

được yêu cầu công việc cụ thể của doanh nghiệp nên cần có quá trình đào tạo cho phù hợp với doanh nghiệp.

- Thường có tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ”

5. Các hình thức khác.

● Trong thực tế còn nhiều hình thức thu hút lao động khác:

- Doanh nghiệp tự tìm đến với người xin việc thông qua các hội chợ việc làm hoặc các tổ chức cộng đồng.

- Qua giới thiệu.- Bằng trao đổi lao động giữa các doanh

nghiệp.- Qua thực hiện những cam kết về tyển dụng

lao động

IV. Trình tự, nội dung quá trình tuyển dụng.

Sơ đồ: Trình tự quá trình tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Nhận,nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn lần hai

K. tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ

Xác minh điều tra

Kiểm tra sức khoẻ

Quyết định tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

1. Chuẩn bị tuyển dụng:

● Thành lập hội đồng tuyển dụng: Quy định thành phần, số lượng, quyền hạn.

● Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước: Luật lao động, các pháp lệnh, tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch viên chức, các quy định về quyền lợi của người lao động...

● Xây dựng kế hoạch tuyển chọn.

- Số lượng người cần tuyển cho những công việc cụ thể.

- Xây dụng tiêu chuẩn tuyển chọn.

+Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức.

+Tiêu chuẩn đối với phòng ban hoặc bộ phận cơ sở.

+Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

2. Thông báo tuyển dụng.

● Các hình thức thông báo:- Thông báo trên các phương tiện thông tin.- Thông qua các trung tâm dịch vụ.- Yết thị trước cổng doanh nghiệp.

● Yêu cầu thông báo:- Nêu ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ thông tin cơ bản về

yêu cầu đối với ứng viên.- Nói rõ về công việc, về doanh nghiệp. - Chức năng, nhiệm vụ trong thực hiện công việc.- Quyền lợi được hưởng.- Các thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ

với doanh nghiệp...

3. Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.● Hồ sơ gồm:

- Đơn xin tuyển dụng.

- Bản khai lý lịch có chứng nhận của U.B.N.D.

- Giấy chứng nhận sức khoẻ.

- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

● Nghiên cứu, phân tích các dữ liệu trong hồ sơ về trình độ học vấn, nguồn gốc đào tạo chuyên môn, công việc đã qua... và so sánh với công việc định tuyển.

● Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên hoàn toàn không phù hợp với công việc được tuyển.

4: Phỏng vấn sơ bộ người xin việc.

● Sơ bộ đánh giá về:

- Kiến thức.

- Sự thông minh.

- Tính cách.

-Hình dáng bên ngoài.

● Mục đích nhằm loại bớt những ứng viên không phù hợp.

5. Kiểm tra, trắc nghiệm

● Có thể thực hiện thông qua:

- Các bài kiểm tra: Nhằm đánh giá kiến thức cơ bản.

- Các bài thực hành: Nhằm đánh giá tay nghề.

- Các bài trắc nghiệm: Nhằm đánh giá về trí thông minh, trí nhớ, khả năng giải quyết vấn đề, tính cách...

6. Phỏng vấn lần hai:

● Phỏng vấn tìm hiểu ứng viên về nhiều phương diện: Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng, nguyện vọng...

● Để tránh sai sót cần chú ý:

Chuẩn bị kỹ những điều cần hỏi.

Chú ý lắng nghe,tránh tranh luận,nếu cần có thể thảo luận.

Quan sát cách ăn nói, cử chỉ,cách trang phục... nhưng tránh tạo mặc cảm.

Nếu không cần thiết không nên hỏi về kỷ luật, tiền án, tiền sự. Đối với phụ nữ không nên hỏi về hôn nhân gia đình, kế hoạch sinh đẻ...

7. Xác minh, điều tra:● Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt.

● Có thể thực hiện thông qua:

- Tiếp xúc với DN cũ của ứng viên.

- Tiếp xúc với cơ sở đào tạo của ứng viên.

- Tiếp xúc với địa phương (nếu cần).

● Việc xác minh nên công khai cho ứng viên biết.

8. Khám sức khoẻ:

Việc khám sức khoẻ là cần thiết để hiểu ứng viên có đủ sức khoẻ phù hợp với yêu cầu công việc, có những bệnh tật mà luật lao động không cho làm.

9. Ra quyết định tuyển dụng.

• Đây là bước rất quan trọng.

• Để tránh sai sót cần:

- Xem xét lại một cách hệ thống thông tin về ứng viên.

- Lựa chọn cách thức ra quyết định tuyển chọn.

Đề kiểm tra

1. Bằng lý luận và thực tiễn hãy làm rõ quan điểm “quản trị nhân sự là một trong những hoạt động quan trọng nhất đối với các cơ quan, DN”.

2. Hãy viết một quảng cáo tuyển dụng

(Các thông tin là giả định)

Công ty “AN KHANG” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng về thực phẩm sản xuất theo công nghệ hữu cơ phục vụ thị trường cao cấp trong nước và xuất khẩu. Nơi làm việc: Khu công nghiệp Đồng An 2. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của thị trường, công ty cần tuyển dụng thêm nhân sự, cho các chức danh sau:

- Một quản đốc phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệu thực phẩm được sản xuất theo công nghệ hữu cơ.

- Một nhân viên theo dõi các vùng nguyên liệu hợp đồng với nông dân của công ty.

- Ứng viên được tuyển dụng sẽ được bồi dưỡng về công nghệ sản xuất thực phẩm hữu cơ tại Hàn Quốc.

5. Các mô hình tuyển dụng NNL trong DN.

● Các mô hình tuyển dụng NNL phản ảnh 3 vấn đề cơ bản:

- Cách thức các nguồn lao động được thu hút, bổ nhiệm vào các công việc khác nhau trong DN.

- Cách thức duy trì phát triển NNL.

- Cách thức nhân viên rời khỏi DN

● Trong thực tế có 4 loại mô hình cơ bản: (1) “ Câu lạc bộ” (2) “Thành trì” (3) “Đội bóng” (4) “ Học viện”.

5.1. Mô hình “ câu lạc bộ”:

● Đặc điểm:

-Coi trọng yếu tố trung thành thông qua thâm niên công tác.

- Đề bạt thăng tiến chủ yếu từ nội bộ qua quá trình đóng góp.

- An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở của sự cam kết của mọi thành viên.

- Kỹ năng tổ nhóm được đánh giá cao hơn hoạt động cá nhân.

- Thường áp dụng chiến lược “ Duy trì” trong quản trị nguồn nhân lực.

5.2. Mô hình “Đội bóng”.

● Đặc điểm:

- Sự sáng tạo cá nhân được khuyến khích và trọng thưởng.

- Nhân viên được giao nhiệm vụ và đề bạt tuỳ thuộc vào thành tích cá nhân.

- Mức độ cam kết trung thành với DN thường thấp.

- Quản trị NNL thường áp dụng chiến luợc “Tuyển”

5.3. Mô hình “học viện”.

● Đặc điểm:

- Có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định.

- Chú trọng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên.

-Thực hiện chính sách đề bạt thăng tiến dựa vào thành tích cá nhân và chỉ đề bạt từ nội bộ.

- Thường áp dụng chiến lược “phát triển” trong quản trị nguồn nhân lực.

5.4. Mô hình “Thành trì”.

● Đặc điểm:

-Thường áp dụng cho DN đang trong thời kỳ khó khăn.

- Mục tiêu chính của DN là tồn tại, sống sót mặc dù có phải hy sinh quyền lợi của các thành viên .

- Thể hiện sự cam kết rất thấp đối với cá nhân.Không coi trọng sự trung thành.

- Quản trị NNL thường áp dụng chiến lược “Tinh giản” và thường rất hạn chế tuyển dụng nhân viên mới.

Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thành trì

( Tinh giản)

Đội bóng

( Tuyển)

Câu lạc bộ

( Duy trì )

Học viện

( Phát triển)

Bên ngoài

Nội bộ

Dòng cung ứ

ng

Đóng góp nhóm Đóng góp cá nhân

Dòng phân công bố trí

Nguồn: R. Jefferey, A Maury.

6. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.

Năng lực hoàn thành công việc

Không tuyển dụng

Tuyển

dụng

Tốt

(2)

Sai lầm

(1)

Chính xác

Không tốt

(3)

Chính xác

(4)

Sai lầm

Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfiet. (1995)

6.1. Đánh giá các quyết định tuyển chọn.

6.2. Các chỉ tiêu đánh giá:

● Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và một lần tuyển dụng.

● Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.

● Hệ số giữa nhân viên được tuyển và số được đề nghị tuyển.

● Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới.

● Số lượng nhân viên mới bỏ việc.

Câu hỏi ôn tập1- Trình bày ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng.

2- Trình bày ưu nhược điểm các hình thức tuyển nhân viên từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.

3- Trình bày nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên.

4- Anh,chị dự đoán các doanh nghiệp thuộc các mô hình thu hút và phân công lao động khác nhau có những đặc điểm gì về các vấn đề sau:

- Đặc điểm cá nhân trong tuyển dụng.

- Sự thăng tiến và đề bạt nhân viên.

- Các chính sách duy trì và đào tạo nhân viên.

- Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên.

3- Trình bày cách thức đánh giá hiệu quả tuyển dụng.

Bài tập thực hành. ( Các thông tin là giả định)

Công ty “ AN KHANG ” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng về thực phẩm sản xuất theo công nghệ hữu cơ phục vụ thị trường cao cấp trong nước và xuất khẩu. Nơi làm việc: Khu công nghiệp Bắc Thăng Long HàNội.

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của thị trường, công ty cần tuyển dụng thêm nhân sự, cho các chức danh sau:

- Một quản đốc phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệu thực phẩm được sản xuất theo công nghệ hữu cơ.

- Một nhân viên theo dõi các vùng nguyên liệu hợp đồng với nông dân của công ty.

Ứng viên được tuyển dụng sẽ được bồi dưõng về công nghệ sản xuất thực phẩm hữu cơ tại Hàn Quốc.

Hãy viết một một quảng cáo tuyển dụng.

Logo Công ty liên doanh sản xuất và chế biến thực phẩm cao cấp ANKHANG

Công ty “ AN KHANG” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thực phẩm được sản xuất theo công nghệ hữu cơ phục vụ thị trường cao cấp trong nước và xất khẩu. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường, chúng tôi cần tuyển gấp các ứng viên cho những vị trí sau:

1. QUẢN ĐốC phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệu thực phẩm. Mã số A1. Một người.

- Nam, tuổi từ 30 - 40.

- Tốt nghiệp Đại học, ưu tiên chuyên ngành QTKD nông nghiệp.

- Trên 2 năm kinh nghiệm trong quản lý sản xuất.

- Năng động. Nghiêm túc. Điều hành và quản lý sản xuất tốt.

- Có khả năng làm việc dưới áp lực cao.

- Anh văn giao tiếp.

2. Nhân viên phụ trách vùng nguyên liệu hợp đồng với nông dân của công ty.

Mã số A2. Một người.

-Tốt nghiệp Đại học, ưu tiên chuyên ngành kinh tế nông nghiệp, khuyến nông hoặc tương đương.

- Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm trong quản lý, chuyển giao TBKT nông nghiệp.

- Năng động, có khả năng giao tiếp và làm việc độc lập.

- Tiếng Anh giao tiếp, vi tính văn phòng.

● Các ứng viên đạt yêu cầu được hưởng mức lương hấp dẫn. Được bồi dưỡng về nông nghiệp hữu cơ tại Hàn Quốc. Có cơ hội thăng tiến. Làm việc tại khu công nghệp Bắc Thăng Long Hà Nội.

● Hồ sơ gồm: Đơn xin việc (viết tay), SYLL (dán ảnh), CMND, giấy khám sức khoẻ, các văn bằng chứng chỉ liên quan (Bản sao có CC). Xin ghi rõ mã số dự tuyển, mức lương đề nghị.

● Hồ sơ nộp tại CTLDCBTP ANKHANG khu CN Bắc Thăng Long Nội Bài..

Hạn chót nộp hồ sơ: 10 ngày kể từ ngày đăng báo. Xin miễn tiếp qua điện thoại.

CHƯƠNG v

TRẮC NGHIỆM VÀ PHỎNG VẤN

a. tRẮC NGHIỆM

1. kHÁI NIỆM:

● Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo luờng, đánh giá về,trí thông minh năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính... của mỗi người.

● Mục đích của trắc nghiệm là nhằm tìm hiểu khả năng thực hiện công việc của mỗi ứng viên.

Ngoài ra còn phát hiện những cá tính để bố trí công việc cho phù hợp.

● Tuy nhiên trắc nghiệm cũng chỉ cho những thông tin đầu tiên là căn cứ để có thể so sánh giữa các ứng viên làm cơ sở cho sự lựa chọn.

● Để trắc nghiệm thực sự hiệu quả phải căn cứ vào yêu cầu công việc để chọn lựa loại trắc nghiệm và xây dựng bài trắc nghiệm phù hợp.

2. NHỮNG LOẠI TRẮC NGHIỆM.

2.1. TRẮC NGHIỆM TRÍ THÔNG MINH.

● Dùng để đo khả năng trí tuệ, trí nhớ, nhanh trí, sự hiểu biết, sự nhận định các mối tương quan...

● Khả năng trí tụệ của con người được đo bằng CHỈ

SỐ IQ ( Intelligence Questions).

● Bài trắc nghiệm chỉ số IQ bao gồm các câu hỏi về nhiều lĩnh vực: Toán học; Logic; Ngôn ngữ; Kiến thức xã hội; Sinh học...Người trả lời bị gíơi hạn về thời gian. Kết quả sẽ được cho điểm. Căn cứ vào các câu trả lời đúng người ta tìm được trí tuệ “niên kỷ” (tuổi trí óc) và xác định được IQ của người đó.

2.2. Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.

● Mục đích là xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên để bố trí vào các công việc đòi hỏi tầm hiểu biết rộng có khả năng giải quyết nhiều vấn đề một cách tổng hợp.

● Trắc nghiệm này thường được áp dụng bằng hình thức “ Thi tuyển” về các lĩnh vực kinh tế, triết học, tâm lý học, ngôn ngữ...

● Đa số các bài trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ vào các bài thi viết để kiểm tra sự hiểu biết chung và khả năng suy luận, phân tích, tổng hợp của người dự thi.

2.3. Trắc nghiệm tâm lý.

● Mục đích nhằm tìm hiểu trạng thái tâm lý, khả năng chịu đựng về sức ép tâm lý, khả năng ứng xử trước những tình huống đòi hỏi một sự ổn định về tâm lý.

● Một mục đích khác của trắc nghiệm tâm lý là tìm hiểu về khả năng hoà đồng, tinh thần tập thể của ứng viên.

● Để có kết quả chính xác về trắc nghiệm tâm lý người ta thường cho ứng viên tham gia trắc nghiệm cá nhân. Sau đó xếp loại cá nhân theo những đặc điểm.Tiếp theo tổ chức trắc nghiệm nhóm. Bài trắc nghiệm được xem là tốt, nếu kết quả trắc nghiệm nhóm tương đương với kết quả trắc nghiệm cá nhân.

2.4. Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân.

● Mục đích nhằm tìm hiểu về ý chí, động lực cá nhân,tính cách,khí chất, mức độ tự tin, khả năng hoà đồng, sự linh hoạt, tình cảm đối với công việc, nguyện vọng, sở thích...

● Tuỳ theo yêu cầu công việc mà tập trung vào những trắc nghiệm đòi hỏi về đặc điểm cá nhân phù hợp.

● Thực tế chứng minh sự thành công của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm cá nhân của họ. Vì vậy nhiều doanh nghiệp coi trọng trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân.

2.5. Trắc nghiệm về sự khéo léo và sức khoẻ.

● Mục đích trắc nghiệm khéo léo nhằm đánh giá về sự phối hợp các hoạt động, sự thuần thục, mền mại của các bộ phân trên cơ thể của ứng viên trong thực hiện các thao tác do yêu cầu của công việc đòi hỏi.

Loại trắc nghiệm này thường được áp dụng trong việc tuyển chọn nhân viên làm việc trong các dây chuyền lắp ráp đòi hỏi sự chuẩn xác cao và sự mền mại của đôi tay.

● Mục đích của trắc nghiệm sức khoẻ nhằm tìm hiểu về khả năng chịu đựng, sự dẻo dai của ứng viên.

Loại trắc nghiệm này thừng áp dụng tuyển chọn ứng viên vào các công việc đòi hỏi sức khoẻ tốt như lái xe, thợ hầm lò,lái máy, phi công...

3. Quá trình thực hiện trắc nghiệm.

Bước một: Nghiên cứu kết quả của phân tích công vịêc. xác định rõ các yêu cầu của công việc đối với ứng viên.

Bước hai: Lựa chọn bài trắc nghiệm.

- Lựa chọn các bài trắc nghiệm có yêu cầu và nội dung phù hợp nhất với yêu cầu của công việc.

- Bổ sung nội dung cho các bài trắc nghiệm để có thể cho kết quả tổng hợp về nhiều tiêu chí cần lựa chọn.

Bước ba: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm.

● Tổ chức thực hiên thử bài trắc nghiệm.

Trong thực tiễn có nhiều bài trắc nghiệm chưa được triển khai trong thực tế nên cần phải thực hiện thử.

● Áp dụng bài trắc nghiệm đối với các ứng viên.

Tùy theo theo yêu cầu có thể tổ chức trắc nghiệm cá nhân hoặc tập thể theo nhóm.

Bước bốn: Đánh giá kết quả trắc nghiệm, rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.

Hình thức trắc nghiệm Mục đích tìm hiểu Ứng dụng

-Trí thông minh-Tâm lý

Sự thông minh

Trạng thái tâm lý

Quản trị gia, cán bộ chuyên môn,kỹ thuật

- kiến thức tổng quát Sự hiểu biết nhiều mặt, khả năng phân tích và giải quyết vấn đề.

Quản trị gia, cán bộ chuyên môn,kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ

- Sự khéo léo và sức khoẻ

Sự khéo léo và thể chất

Công nhân kỹ thuật và công nhân các ngành nghề đặc biệt

- Đặc điểm cá nhân Ý chí, động cơ, tư chất, tính cách

Quản trị gia, cán bộ kỹ thuật, thư ký, nhân viên bán hàng..

Bảng 5.1. Mục đích ứng dụng các bài trắc nghiệm

Nguồn: Dựa theo Sherman & Bohlander 1992. Managing human resource.

B- PHỎNG VẤN

1.Khái niệm:

● Phỏng vấn là cách thức tiếp xúc trực tiếp giữa ứng viên và đại diện DN thông qua việc đặt câu hỏi và trả lời các câu hỏi dưới nhiều hình thức để tìm hiểu lẫn nhau về những vấn đề mà hai bên quan tâm liên quan đến công việc và tuyển dụng nhân viên.

● Phỏng vấn cho phép tìm hiểu ứng viên về nhiều phương diện: tính tình, tác phong, mức độ tin cậy, khả năng hoà đồng, tướng mạo...

Bảng 5.2. Doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm

hiểu qua phỏng vấn DOANH NGHIỆP

- Lương thưởng.

-Cơ hội phát triển.

- Cơ hội thăng tiến.

- Điều kiện làm việc.

- An toàn.

- Thách thức.

ỨNG VIÊN

- Hiểu biết công việc.

- Quá trình công tác.

- Kỹ năng.

- Đặc điểm cá nhân

- Sự hoà đồng.

- Các hạn chế.

TÌM

H

IỂU

2. Các hình thức phỏng vấn.

2.1. Phỏng vấn không chỉ dẫn.

● Là hình thức phỏng vấn không có bản câu hỏi có sẵn diễn ra một cách tự nhiên theo kiểu nói chuyện.

Thông qua nghiên cứu hồ sơ người phỏng vấn ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu, những điều chưa rõ cần tìm hiểu. Từ đó đặt câu hỏi, hoặc khuyến khích ứng viên nói những điều mình cần tìm hiểu.

● Quá trình thường diễn ra theo trình tự:

-Tiếp đón chào hỏi

- Giải thích mục đích.

- Hỏi lý do dự tuyển

-Hỏi những điều chưa rõ .

- Hỏi xem họ cần hỏi gì.

- Trao đổi. Kết luận. Kết thúc.

Một ví dụ về phỏng vấn không chỉ dẫn

GĐ: Xin mời vào. Mời bà ngồi.Chúng tôi đã nghiên cứu lý lịch của bà.Phấm chất của bà phù hợp yêu cầu tuyển dụng của chúng tôi:Tuổi tác, bằng kỹ sư trưởng. Cái mà chúng tôi hài lòng là sự hiểu biết về tiếng Ả Rập của bà. Xin bà cho biết tại sao bà đến với chúng tôi.

PN: Vì tôi muốn được trở lại Cai Rô.

GĐ:Tốt.Như vậy quyết định tuyển dụng bà phụ thuộc vào cuộc phỏng vấn này.Bà đừng ngạc nhiên về những câu hỏi của chúng tôi. Đó là luật chơi mà.

PN: Tôi hiểu. Ông đừng ngại.

GĐ: Đã bao giờ bà uống rượu với một người chưa quen biết chưa?

PN: Đã có. Vì công việc!GĐ: Vâng! Thế bà đã nạo thai lần nào chưa?

PN:Đã có hồi trẻ. Nhưng bây giờ thì không bao giờ.

GĐ: Bà thường đọc báo nào?

PN: Le Monde.( Thế giới)

GĐ: Phẩm chất cao nhất cua bà ?

PN: Tôi biết điều tôi muốn.

GĐ: Và nhược điểm lớn nhất của bà?

PN: Ông hãy tự nhận thấy điều đó.

GĐ: Bà dự tính có thể được lĩnh lương bao nhiêu?

PN: Chắc chăn là nhiều hơn mức mà ông định cấp cho tôi.

GĐ: Tốt! Hồ sơ của bà đã được chấp nhận. Bà là thành viên của DN chúng tôi.

PN: Cám ơn. Ông sẽ không hối tiếc về điều đó.

2.2. Phỏng vấn theo mẫu.

● Phỏng vấn dựa vào những câu hỏi được chuẩn bị sẵn đối với mọi ứng viên.

● Ưu điểm:

- Áp dụng khi tuyển nhiều ứng viên cho một công việc.

- Dễ tiên đoán khả năng của ứng viên.

- Người phỏng vấn chỉ cần dựa vào bảng câu hỏi để khám phá những tin tức có giá trị.

- Giảm thiểu được sai lầm trong đánh giá ứng viên.


- Người phỏng vấn có thể bị nhàm chán thiếu hứng thú.

- Có thể ứng viên biết trước những câu hỏi và chuẩn bị sẵn câu trả lời nên kết quả không thật khách quan.

2.3. Phỏng vấn tình huống.

● Người phỏng vấn đưa ra các tình huống giông như trong thực tế liên quan đến công việc cần tuyển dụng để ứng viên đưa ra các phương án giải quyết.

● Phỏng vấn tình huống thường được áp dụng trong tuyển dụng các nhà quản trị, những người đảm đương các công việc liên quan nhiều đến khách hàng.

● Trách nhiệm càng cao tình huống đặt ra trong phỏng vấn càng phức tạp.

2.4. Phỏng vấn liên tục.

● Là hình thức phỏng vấn do nhiều người phỏng vấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức.

● Ưu điểm:

- Ứng viên thường không biết mình đang bị phỏng vấn nên hành vi, cách nói năng, tính cách dễ bộc lộ một cách chân thực.

- Dễ tạo được không khí cởi mở.


- Mất nhiều nhân lực, mất nhiều thời gian nên chỉ thường áp dụng trong tuyển chọn những chức danh có yêu cầu đặc biệt.

2.5. Phỏng vấn nhóm.

● Là hình thức phỏng vấn do một hội đồng hoặc một nhóm cùng hỏi ứng viên, cách thức như một cuộc họp báo.

Trong phỏng vấn thường có nhiều câu hỏi sắc sảo về nhiều vấn đề và mọi người cùng nghe câu trả lời.

● Ưu điểm:

- Khách quan.

- Có thể đánh giá ứng viên toàn diện.


- Thường gây áp lực tâm lý.

2.6. Phỏng vấn căng thẳng.

● Là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy không thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý.

● Ưu điểm:

- Có thể đánh giá chính xác về tâm lý, tính cách, khả năng chịu áp lực tâm lý.


- Có nguy cơ dẫn đến xung đột không kiểm soát được. Do vậy, chỉ nên áp dụng trong những trường hợp thật cần thiết và những người có kinh nghiệm thực hiện.

3. Quá trình phỏng vấn.

Bước một: Chuẩn bị phỏng vấn:

-Nghiên cứu yêu cầu công việc.

- Từ hồ sơ, ghi chép những điều cần hỏi.

- Xác định danh sách ứng viên cần phỏng vấn.

- Báo địa điểm, thời gian thực hiện.

Bước hai: Chuẩn bị câu hỏi.

- Câu hỏi chung: Về động cơ, nguyện vọng...

- Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc.

- Câu hỏi riêng biệt.

Bước ba: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá.

- Mỗi câu hỏi dự kiến các phương án trả lời.

- Cho điểm đối với từng phương án.

- Thống nhất cách đánh giá cho tất cả phỏng vấn viên.

Bước bốn: Thực hiên phỏng vấn.

- Chuẩn bị nơi phỏng vấn ấm cúng, không bị quấy rầy.

- Cần tạo thái độ thân thiện, cởi mở đối với ứng viên.

- Nên chú ý hỏi hết các câu hỏi trước khi kết thúc.

- Giành thời gian cho ứng viên hỏi lại và cảm ơn họ.

- Kết thúc ngày phỏng vấn cần thận trọng xem xét lại nhận

xét và cho điểm đánh giá từng ứng viên.

4. Ứng viên cần những gì trong phỏng vấn?

4.1. Chuẩn bị kỹ lưỡng.

● Tìm hiểu càng nhiều về DN, về công việc,về các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn càng tốt.

● Chuẩn bị sẵn các câu hỏi về DN, công việc, cơ hội và những điều khác cần biết về DN.

● Chuẩn bị tinh thần được thoải mái tự tin.

● Chuẩn bị trang phục, đầu tóc gọn gàng, lịch sự, phù hợp với yêu cầu công việc.

4.2. Tìm hiểu nhu cầu thực sự của phỏng vấn viên

● Cố gắng suy nghĩ trả lời đầy đủ mọi câu hỏi của người phỏng vấn.

● Nên tranh thủ đề nghị người phỏng vấn nói rõ hơn về yêu cầu của DN đối với ứng viên. Khéo léo sử dụng những câu hỏi gợi ý để người phỏng vấn nói nhiều hơn.

4.3. DN đang muốn tìm mẫu người nào?

● Qua tìm hiểu và qua những câu hỏi, cố gắng hình dung mẫu người mà DN đang tìm kiếm.

● Hãy mô tả kỹ lưỡng năng lực thực sự của mình gần với mẫu người mà DN đang tìm kiếm.

4.4. Suy nghĩ kỹ trước khi trả lời.

● Sau khi phỏng vấn viên đặt câu hỏi, ứng viên nên: im lặng - nghỉ một chút - nếu chưa rõ câu hỏi nên hỏi lại - phải thật hiểu đầy đủ câu hỏi - suy nghĩ trả lời.

● Suy nghĩ để quyết định trả lời cái gì? Trả lời như thế nào? Trong câu trả lời nên chú trọng vào vấn đề nếu được tuyển chọn sẽ giúp giải quyết được vấn đề của DN.

4.5. Chú ý đặc biệt đến những biểu hiện : Tâm lý; tác phong; hành vi.

Trong suốt quá trình phỏng vấn ứng viên nên:

● Thể hiện sự tự tin - nhiệt tình - hào hứng với công việc - chân thành - chu đáo - vui vẻ trong tiếp xúc - kín đáo và nghiêm túc.

● Trang phục lịch sự phù hợp với yêu cầu công việc - chào hỏi thân mật - biết mỉm cười - nói năng rõ ràng mạch lạc khúc triết - hết sức tránh những động tác thừa.

Những yếu tố trên tác động rất mạnh đến kết quả phỏng vấn, quyết định tuyển chọn.

5. Năm mươi câu hỏi thường gặp trong phỏng vấn.

5.1. Động cơ xin việc và sự quan tâm đến công việc.

1. Vì sao bạn lại nộp đơn vaò chức vụ này?

2. Bạn có nhận xét gì về công ty chúng tôi?

3. Điều gì thích thú nhất trong công việc mà bạn muốn xin làm?

4. Điều gì khiến bạn thấy được kích thích nhất trong công việc?

5. Theo bạn công việc này có yêu cầu đòi hỏi gì?

6. Bạn dự định thực hiện hoặc tổ chức công việc như thế nào?

7. Những quyền hành, số liệu nào bạn muốn có? Vì sao?

8. Các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng như thế nào đến công việc bạn xin tuyển?

9. Bạn thấy mức lương bao nhiêu là hợp lý với công việc và khả năng của bạn? Vì sao?

5.2. Đào tạo, giáo dục và các hoạt động khi đang học.10. Bạn tham gia các tổ chức hoặc hoạt động nào khi đang học?

11. Điểm trung bình của bạn khi học Đại học?

12. Bạn thích và không thích những môn học nào nhất? Tại sao?

13. Bạn đánh giá gì về hiệu quả giáo dục trong trường Đại học mà bạn học?

14. Bạn trang trải học phí của mình bằng cách nào?

5.3. Công việc cũ.15. Mức lương khởi điểm và mức lương của bạn hiện nay? Giải thích?

16. Tổng thu nhập của bạn hiện nay là bao nhiêu?

17. Vì sao bạn lại rời bỏ công việc cũ?

18. Bạn có nhận xét gì về công ty cũ? Điểm mạnh, điểm yếu của nó là gì?

Điều gì làm bạn thích hoặc không thích nhất trong công ty cũ?

5.4. Kiến thức, kinh nghiệm trong công việc.19. Hãy kể cho biết về những nơi bạn đã làm việc, tên các công việc, nội dung, chức vụ mà bạn đã thực hiện?

20. Bạn đã đạt được những giải thưởng nào liên quan đến công việc?

21. Bạn có thể làm công việc gì ở công ty chúng tôi?

22. Những kinh nghiệm cũ có thể giúp gì cho công việc mới?

23. Bạn hãy kể kinh nghiệm hoặc thành công lớn nhất của bạn từng có?

24. Bạn có thường xuyên hoàn thành công việc đúng hạn với chất lượng tốt không?

25. Bạn dự định làm gì trong ngày đầu tiên nếu được vào làm việc trong công ty chúng tôi?

5.5. Khả năng hoà đồng, giao tiếp.26. Bạn hãy kể cho nghe về lãnh đạo cũ và đồng nghiệp cũ của bạn.

27. Theo bạn làm việc một mình hay theo nhóm sẽ hiệu quả hơn? Tại sao?

28. Bạn giải quyết các xung đột thế nào?

29. Quan hệ của bạn với những người hàng xóm thế nào?

30. Bạn có cảm thấy khó khăn khi tiếp xúc với những người mới quen không?

31.Giả sử khi phát hiện lãnh đạo của bạn vô tình nói sai giá một món hàng quan trọng trong lúc đang giới thiệu sản phẩm của công ty với một khách hàng “sộp”. Bạn sẽ xử lý thế nào?

32.Bạn sẽ xử lý thế nào với một đồng nghiệp thường xuyên nói xấu, tung tin thất thiêt cho bạn?

5.6. Tự nói về: bản thân,trách nhiệm, nguyện vọng.33. Bạn vui lòng kể cho chúng tôi biết về bản thân.

34. Những ưu thế của bạn là gì? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của bạn ?

35. Những điều bạn muốn cho chúng tôi biết về bạn là gì?

36. Bạn bè đánh giá bạn thế nào?

37. Dự định của bạn trong tương lai là gì?

38. Ước muốn lớn nhất trong nghề nghiệp của bạn là gì?

39.Theo bạn điều gì làm ảnh hưởng lớn nhất đến sự tiến bộ trong nghề nghiệp của bạn?

40. Theo bạn nhà quản trị cần có những phẩm chất gì?

41. Nếu được nhận vào làm việc, bạn có mong đợi hoặc đề nghị gì với công ty?

5.7. Quan điểm, sở thích.42. Điều gì làm bạn thấy khó chịu nhất trong cuộc sống hiện nay?

43. Những thói quen sở thích của bạn là gì?

44. Nếu tuyển nhân viên, bạn thấy ứng viên cần có các tiêu chuẩn gì?

45. Bạn sẽ khích lệ, động viên nhân viên dưới quyền thế nào?

46. Hãy kể một thất bại trong công việc của bạn và cách thức vượt qua ?

47. Điều gì thường làm bạn hay phải lưỡng lự nhất?

48. Bài học kinh nghiệm quý nhất bạn đã học được trong đường đời là gì?

49. Bạn đánh giá gì về tình hình kinh tế xã hội hiện nay?

50. Bạn thích nhât nhân vật nào trong tiểu phẩm “ Táo quân” được VTV phát nhân dịp đón xuân Đinh Hợi 2007? Tại sao?

Một số kinh nghiệm trong tuyển chọn hiền tài cho

doanh nghiệp.

1. Tìm kiếm hiền tài bằng tấm lòng.

● Câu chuyện về Lưu Bị ba lần đến Long Trung yết kiến Gia Cát lượng do Từ Thứ giới thiệu. Là một bài học điển hình về tìm kiếm hiền tài.

● Doanh nghiệp muốn thành công nhất thiết phải tìm kiếm nhân tài.

- Cổ nhân dạy “ Thiên kim dị đắc, nhất tướng nan cầu” (Ngàn vàng dễ kiếm, một tướng khó cầu).

- Ví dụ về Uông Tích Phú, Giám đốc nhà máy nhựa Tăng Cường đã mời kỹ sư Trương Tiểu Văn trở lại đã đưa nhà máy thoát khỏi phá sản và chỉ trong 2 năm lợi nhuận tăng hơn 2 lần, năm thứ ba lợi nhuận đạt trên trăm triệu NDT.

2. Tìm kiếm hiền tài không nên quá cầu toàn.

● “ Nhân vô thập toàn” . Vì vậy thật hiếm có người toàn diện. Mỗi người thường chỉ giỏi một vài mặt, bên cạnh cũng có nhưnữg khiếm khuyết.

- Doanh nghiệp cần có Ê kip bao gồm nhiều người tài năng, đồng tâm hợp lực DN mới có cơ may phát triển.

Ví dụ :

-Tào Tháo khi tuyển nhân tài không câu nệ, có tài là dùng.

- Chủ Tịch Hội đồng quản trị công ty ôtô Clai -dơ khi về nhậm chức đã cho 33/ 35 nhà quản lý cao cấp nghỉ vì không xứng danh. Thân chinh mời một số người tài giỏi về công ty. Sau 3 năm trả được món nợ 3 tỷ USD, 3 năm tiép theo đã nâng mức lợi nhuân lên 5,6 tỷ USD.

3. Tìm kiếm hiền tài không kể thâm niên, bằng cấp, địa vị xã hội.

● Khi tìm kiếm hiền tài thường có thói quen: Dựa vào thâm niên, bằng cấp, địa vị xà hội... mà quên mất một tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng là thực “Hiền Tài”.

● Tào Tháo cho rằng : Người có tiếng tăm xấu, hoặc xuất thân bần hàn, nhưng nếu có tài năng thật sự thì nên sử dụng vào những việc cần thiết.

Vì vậy Tào đề bạt tướng từ trong binh sỹ ( Vu Cấm, Lạc Tiến), lấy tướng từ trong tù binh ( Trương Liêu, Từ Hoảng)...

● Các doanh nghiệp tuyển dụng hiền tài cần có cách nhìn nhận rộng rãi thì mới thu phục được hiền tài.

4. Tìm kiếm hiền tài cần phải gặp gỡ kiểm tra.

● Tìm hiền tài chỉ nghe nói chưa đủ. Cần phải nghe họ nói, xem họ làm. Coi trọng việc gặp gỡ,giao lưu, đàm đạo là phương pháp quan trọng khi tìm kiếm hiền tài.

Ví dụ:

- Lưu Bị 3 lần hạ cố lều tranh để gặp được Gia Cát Lượng đàm đạo mưu lược bình thiên hạ. “Long Trung thuyết kế” là bài kiểm tra nổi tiếng trong lịch sử.

- Hãng IBM tyển nhân sự vào chức danh quản lý ít nhất có 10 người phụ trách nhân sự đến gặp gỡ phỏng vấn.

- Hãng Samsung khi tuyển nhân sự quản lý qua nhiều vòng cuối cùng giám đốc phụ trách nhân sự tiếp và kiểm tra lần cuối.

5. Sáu câu hỏi cần tìm hiểu khi tìm kiếm hiền tài.

● Có chí lớn không?

● Có hiều người cần anh ta giúp không?

● Ra quyết định như thế nào?

● Có năng lực giải quyết vấn đề một cách độc lập không?

● Có tiến bộ nhanh hơn người khác không?

● Có can đảm chịu trách nhiệm không?

Câu hỏi ôn tập.

1. Phân tích ưu, nhược điểm của các hình thức kiểm tra trắc nghiệm.

2. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn.

3. Theo bạn sự khác biệt trong yêu cầu tuyển chọn đối với ứng viên ngành quản trị kinh doanh và ngành kinh tế phát triển là gì?

4.Theo bạn ứng viên cho các công việc: Trợ lý giám đốc; nhân viên Marketing; hướng dẫn viên du lịch; cần có các tiêu chuẩn gì và làm thế nào để có thể tuyển được các ứng viên phù hợp nhất cho công việc đó?

Phần 2

Đào tạo và phát triển

Chương VI

Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Chương VIĐịnh hướng và phát triển nghề nghiệp.

1. Mục đích của nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp.

1.1. Đối với mỗi người nói chung: Phát hiện khả năng nghề nghiệp, đưa đến quyết

định chọn lựa đúng đắn về nghề nghiệp Là cơ sở cho thành công trong cuộc đời. Thoả

mãn mục tiêu cá nhân và đóng góp tốt nhất cho xã hội.

“ Nhất sinh chi tam ĐẠI SỰ ”

1.2. Đối với doanh nghiệp.

Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp.

Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tuỵ với DN.

Động viên nhân viên làm việc tốt hơn.

Giúp phát triển khả năng tốt nhất, cơ sở cho sự thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

2. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp.

2.1. Giai đoạn phát triển.

Từ mới sinh đến khoảng 14 tuổi.

Đặc điểm:

-Tự nhận thức, tự khẳng định mình thông qua cuộc sống.

- Chịu ảnh hưởng rất nhiều của giáo dục gia đình, truyền thống gia đình, bạn bè, giáo dục trong nhà trường...

- Dần hình thành nhận thức ban đầu về nghề nghiệp.

2.2. Giai đoạn khám phá, thăm dò.

Bắt dầu từ khoảng 15 đến 24 tuổi.

Đặc điểm:

- Khám phá thăm dò rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau.

- Cố gắng so sánh các cơ hôi nghề nghiệp với khả năng và sở thích cá nhân.

- Đối vói nhiều người là giai đoạn đào tạo kiến thức và kỹ năng cơ bản phục vụ sau này.

- Cuối giai đoạn dường như đã chọn được nghề . Bắt đầu cố gắng phấn đấu.

Quan trọng nhất giai đoạn này là: Khám phá khả năng đích thực của mình và chọn lựa đúng đắn về nghề nghiệp.

2.3. Giai đoạn thiết lập.

Khoảng 25 đến 44 tuổi.

Đặc điểm:

- Là giai đoạn trung tâm của cuộc đời nghề nghiệp.

- Đối với một số người sẽ tập trung cố gắng hoạt động giúp ổn định nghề nghiệp và cuộc sống.

- Một số khác phải tiếp tục kiểm nghiệm về nghề nghiệp để có thể có lựa chọn khác phù hợp hơn.

- Giai đoạn này thường gồm 3 tiểu giai đoạn:

Thứ nhất: Giai đoạn thử thách:

-Thường kéo dài từ 25 đến 30 tuổi.

- Con người khám phá công việc có phù hợp không? Nếu không phù hợp họ sẵn sàng tìm công việc khác.

Thứ hai: Giai đoạn ổn định:

- Thường ở độ tuổi 30 đến 40 .

- Có mục tiêu và chương trình cụ thể về nghề nghiệp.

- Phấn đấu để có vị thế trong nghề nghiệp.

Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời.

Thường ở độ tuổi 35 - 45.

Xẩy ra khi so sánh những gì đã cố gắng ,chịu đựng, hy sinh... với những gì đã đạt được sau 10 - 15 công tác.

Rất khó khăn cho sự lựa chọn mới. Không biết nên tiếp tục công việc cũ hay bắt đầu lại từ đầu.

Một số người rơi vào khủng hoảng.

2.4. Giai đoạn duy trì.

Khoảng giữa những năm 40 đến nghỉ hưu.

Đặc điểm:

- Nhiều người chuyển nhẹ nhàng từ giai đoạn thiết lập sang.

- Nhiều người phải vất vả thay đổi để có sự duy trì.

- Con người đã có vị trí ổn định, tích luỹ được nhiều kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp.

- Là giai đoạn có thể đóng góp tốt nhất.

2.5.Giai đoạn suy tàn.

Xảy ra khi tuổi đời đã cao.

Đặc điểm:

- Sức khoẻ ngày một giảm sút. Trí nhớ giảm sút. Khả năng học tập tiếp thu cái mới ngày càng khó khăn.

- Làm việc chủ yếu từ kinh nghiệm được tích luỹ.Nhiều khi không phù hợp với sự thay đổi của cuộc sống hiện đại.

- Đại bộ phận về hưu. Một số ít tiếp tục làm việc, nhưng chấp nhận vai trò mới của lớp trẻ.

Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp phần nào có quan hệ đến các giai đoạn phát triển của đời người

Tam thập nhi lập.

Tứ thập nhi bất hoặc.

Ngũ thập tri thiên mệnh.

Lục thập nhi kỳ.

Thất thập cổ lai hy.

3. Định hướng nghề nghiệp cá nhân.

Theo J.Holland những đặc điểm cá nhân như nhu cầu, hứng thú, quan điểm, các giá trị động viên...là cơ sở quan trọng trong việc chọn lựa nghề nghiệp.

Có 6 loại định hướng cá nhân đối với nghề nghiệp.

3.1. Định hướng thực tiễn:

Thích làm những công việc có những hành động cụ thể, cho ra kết quả cụ thể.

Thường có đức tính quý: thành thực, thẳng thắn, ổn định. Nhưng ít hiểu biết về các quan hệ con người, giao tiếp khó khăn, truyền đạt không khéo....

Nghề thích hợp: Kỹ sư cơ khí, sỹ quan quân đội, trang trại, lao động thủ công, nghề rừng..

3.2. Định hướng nghiên cứu, khám phá.

Là những người có thiên hướng về những hoạt động tri thức:

Học hỏi, quan sát, phân tích, đánh giá, nghiên cứu, giải quyết vấn đề.

Thích làm việc trong môi trường đòi hỏi trí tuệ cao, thách thức, sáng tạo, thích làm việc độc lập.

Tính tình không được hoà đồng, ít cởi mở, không thích làm những công việc có nhiều mối quan hệ, phải bày tỏ tình cảm..

Nghề thích hợp: Những hoạt động trong các môn khoa học khám phá, giáo sư đại học...

Nghề không thích hợp: Kinh doanh, nghệ thuật, thẩm mỹ...

3.3. Định hướng xã hội.

Là những người say mê với công việc xã hội, thích giúp đỡ, cố vấn cho người khác.

Thường có khả năng giao tiếp tốt, gần gũi, hợp tác, dân chủ, có khả năng hùng biện, rộng lượng, tin cậy.

Những công việc phù hợp: Công tác xã hội, dịch vụ, bác sỹ tâm lý, hướng dẫn giải trí, quản lý trường học, giảng viên khoa học XH, chăm sóc sức khoẻ...

Những việc ít phù hợp: Lập trình máy, kiến trúc sư, khoa học cơ bản, nông trại...

3.4. Định hướng các nghề cổ truyền thông thường.

Là những người có định hướng với các nghề thông thường.

Thích làm những công việc có sự chỉ dẫn, hoặc theo quy định rõ ràng.

Luôn sẵn sàng và vui lòng làm theo mệnh lệnh của tổ chức và cấp trên.

Từ ngữ, số liệu, sự chi ly, sự chính xác..là lĩnh vực họ làm việc thuận lợi nhất.

Nghề thích hợp: Thư ký, kế toán, ngân hàng, Các nghề thủ công...

Nghề ít thích hợp: Những nghề đòi hỏi sáng tạo,tự do, nghệ thuật...

3.5. Định hướng kinh doanh.

Là những người có năng khiếu ảnh hưởng, thu hút, thuyết phục người khác vào các hoạt động kinh doanh,nhằm đạt các mục đích về kinh tế hay mục đích của tổ chức.

Cá tính nổi bật: năng động, quyết đoán, nhiệt tình, khao khát quyền lực, sự giầu có và địa vị xã hội.

Nghề thích hợp: Quản trị, luật sư, kinh doanh, Đại lý, bán hàng, giảng viên kinh doanh, bất động sản, bảo hiểm..

Nghề ít thích hợp: Những nghề đòi hỏi sự chi ly, tỷ mỉ, nghiên cứu khoa học...

3.6. Định hướng nghệ thuật.

Là những người có xu hướng thích những công việc biểu lộ tình cảm cá nhân, sáng tạo nghệ thuật, tự do nghề nghiệp và hoạt động mang tính cá nhân.

Cá tính nổi bật:

- Coi trọng cái đẹp, dễ xúc động, nhạy cảm, giàu cảm hứng, thường có cuộc sống nội tâm phong phú.

- Không thích làm những công việc ràng buộc, đơn điệu, khuôn mẫu...

Những nghề phù hợp:

Những nghề liên quan đến nghệ thuật, quảng cáo, trang trí nội thất, giảng viên nghệ thuật, giảng viên ngoại ngữ...

Những việc ít thích hợp: Kế toán, quản lý tín dụng, sỹ quan quân đội...

Một số lưu ý:

Những khuynh hướng trên chưa thể phản ảnh hết những đặc tính của con người liên quan đến mọi nghề nghiệp.

Có những người đồng thời có vài ba khuynh hướng.

Nếu những khuynh hướng gần nhau thì dễ dàng tìm được nghề thích hợp.

Nếu những khuynh hướng đối lập nhau thì thường khó tìm được nghề nghiệp ưng ý.

Sơ đồ : Định hướng phát triển nghề nghiệp.

Nghiên cứu khám phá

Thực tiễn

Cổ truyền thông thường

Kinh doanh

Nghệ thuật

Xã hội

Nguồn:J. Holland. 1973.

4. Những điểm then chốt trong nghề nghiệp.

Những điểm then chốt trong nghề nghiệp là những giá trị quan trọng nhất mà con người không muốn từ bỏ một khi đã lựa chọn.

Đó được xem là cái “nghiệp” của đời một con người.

Những điểm then chốt trong nghề nghiệp là quá trình khám phá về bản thân. Thường chỉ nhận thấy rõ khi đứng trước sự lựa chọn mới.

Những điểm then chốt là căn cứ quan trọng để ra quyết định chọn lựa khi đứng trước những lựa chọn thy đổi nghề nghiệp.

4.1. Được làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật hoặc chuyên môn.

Là những người thích làm các công việc kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ.

Có xu hướng chọn nghề trên cơ sở của nội dung chuyên môn kỹ thuật. Muốn được làm việc ở nơi có cơ hội cho phát triển tài năng chuyên môn kỹ thuật.

Thường không muốn trở thành các nhà quản trị ngay cả khi có cơ hội tốt.

4.2. Được làm công việc quản trị.

Là những người luôn mong ước trở thành các nhà quản trị với quyền hành và trách nhiệm quan trọng.

Thường có phẩm chất:

Có khả năng phân tích, xác định và đưa ra quyết định giải quyết vấn đề trong điều kiện thông tin không đầy đủ.

Có khả năng giao tiếp, ảnh hưởng, lôi kéo điều khiển được người khác.

Có khả năng chế ngự các tình cảm mệt mỏi, thất vọng, sợ sệt.

Quyết đoán và giám chịu tránh nhiệm.

4.3. Được làm việc sáng tạo.

Là những người có khát vọng sáng tạo ra một sản phẩm hay một tác phẩm nghệ thuật của riêng mình, hoặc một doanh nghiệp mới mang tên mình.

Thường có phẩm chất:

Sẵn sàng hy sinh các lợi ích vật chất hoặc cơ hội thăng tiến.

Say sưa với sự sáng tạo.

Chấp nhận thất bại và làm lại từ đầu.

Thích làm việc độc lập, sản phẩm phải mang dấu ấn riêng của mình.

4.4. Được làm việc độc lập.

Là những người không muốn phụ thuộc vào người khác khi làm việc.

Phẩm chất chủ yếu:

Muốn được làm việc theo sở thích về thời gian địa điểm.

Thường có những định hướng chuyên môn rất mạnh, nhưng không thích phụ thuộc.

Thích làm việc theo sở thích..

Sẵn sàng làm chuyên gia tư vấn.

4.5. Được làm việc ở những tổ chức có tính ổn định và an toàn.

Là những người luôn muốn có sự ổn định lâu dài về nơi làm việc.


Sẵn lòng làm những công việc kém thú vị, thu nhập không hấp dẫn, miễn rằng chỗ làm việc có tính ổn định và có sự đảm bảo khi về già.

Rất sẵn sàng để DN quyết định những thay đổi về công việc và nghề nghiệp của họ.

4.6người có xu hướng lấy phục vụ người khác làm điểm then chốt trong mục tiêu nghề nghiệp.


Có khả năng truyền bá ánh sáng văn hoá, phổ biến kiến thức, sự hiểu biết cho người khác.

Có khả năng chữa trị vết thương, nỗi đau, trên cơ thể đồng loại.

Có khả năng giao tiếp, truyền đạt, tư vấn. Thích các công việc từ thiện.

4.6. Được thể hiện ảnh hưởng đối với người khác.

Là những người ưa thích những công việc có ảnh hưởng và kiểm tra người khác.

Phẩm chất chủ yếu.

Luôn muốn đeo đuổi những công việc tạo ảnh hưởng đến nhiều người ( nhà giáo, cha cố, thày thuốc..)

Cố gắng gương mẫu để được sự tôn trọng.

Được giúp đỡ chia sẻ là niềm vui, bổn phận và sự ưa thích.

4.7. Được làm những công việc đa dạng phong phú.

Những người này xem sự thay đổi công việc là một điểm mấu chốt trong nghề nghiệp.


Thường là những người đa tài.

Ưa thích sự linh hoạt, tự do.

Muốn thử sức ở nhiều lĩnh vực.

Mau chóng cảm thấy buồn chán những công việc đơn điệu ở lâu một chỗ.

5.Các yếu tố của bản thân và môi truờng ảnh hưởng đến phát triển nghề nghiệp.

Có 2 yếu tố của bản thân ảnh hưởng nhiều đến phát triển nghề nghiêp.

Năng khiếu:

- Năng khiếu giữ vai trò đặc biệt quan trọng đến chọn lựa và phát triển nghề nghiệp.

- Năng khiếu mang lại sự say mê và kết quả.

- Biết được năng khiếu có thể giúp cá nhân và doanh nghiệp có kế hoạch đào tạo sử dụng hợp lý.

Khả năng nghề nghiệp trong doanh nghiệp.

Làm việc với con người- Phát triển theo hướng:

Phục vụ - Kèm cặp - Hướng dẫn - Giám sát - Đàm phán - Cố vấn đặc biệt.

Làm việc với các số liệu- Phát triển theo hướng:

Sao chép - So sánh - Tính toán - Phân tích - đổi mới, phối hợp - Tổng hợp.

Làm việc với máy móc công cụ.

Bảo quản - bảo dưỡng - Điều khiển, kiểm tra - Thao tác thành thạo - Thực hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác cao.

Có ba nhóm yếu tố của môi truờng ảnh hưởng mạnh đến phát triển nghề nghiệp:

Môi trường kinh doanh, thu nhập, các yếu tố tâm lý xã hội, vấn đề thất nghiệp, tinh giản biên chế...là những vấn đề có sức ép rất lớn đến việc lựa chọn thăng tiến của mỗi cá nhân.

Thực hiện chức năng làm cha làm mẹ.

Nghề nghiệp của người bạn đời.( Nghề nghiệp, nơi làm việc, nơi sinh sống ...)

6. Thực hiện mục tiêu nghề nghiệp

Để thực hiện được mục tiêu nghề nghiệp cần:

Chuẩn bị đón bắt cơ hội: Chuẩn bị những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho nghề nghiệp.

Cuốn hút vào công việc: Thường xuyên say sưa với công việc, mở rộng phạm vi hoạt động, tích cực năng động.

Tự đề cử hoặc tự giới thiệu mình.

Không ngừng trau dồi nghề nghiệp.

Mở rộng các mối quan hệ giao tiếp.

7. Doanh nghiệp làm gì giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp.

Thực hiện các cuộc hội thảo và cố vấn nghề nghiệp.

Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp của DN.

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển.

Đạt các yêu cầu tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện mình.

Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc...


1.Phân tích cơ hội và các hạn chế phát triển nghề nghiệp trong các giai đoạn khác nhau của cuộc đời nghề nghiệp.

2. Có các định hướng nghề nghiệp cá nhân nào? Bạn có thể cho biết cá nhân bạn thuộc định hướng nghề nghiệp nào? tại sao bạn cho rằng mình thuộc định hướng đó?

3. Bạn cần làm gì để có thể thực hiện được mục tiêu nghề nghiệp của mình?

4. Doanh nghiệp cần làm gì để có thể giúp nhân viên thực hiện được mục tiêu nghề nghiệp?

Bài tập thực hành:

Làm gì để đạt được mục tiêu nghề nghiệp?

Hãy thực hiện những công việc sau:

1. Xác định mục tiêu nghề nghiệp.

Công việc: Điều gì đặc biệt bạn muốn thực hiện trong vòng 5 năm tới sau khi ra trường.

Thu nhập: Bạn muốn mức luơng bao nhiêu? ( Hãy thực tiễn với mục tiêu nghề nghiệp và điều kiện thực tế)

Bạn muốn làm việc cho DN thuộc khu vục kinh tế, cấp quản lý và quy mô của DN như thế nào?

Bạn muốn làm việc trong ngành SXKD nào?

Bạn muốn làm việc ở đâu? ( Tỉnh, thành phố) naò?

2. Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cá nhân

Hãy liệt kê những điểm mạnh của cá nhân:

Kiến thức, kỹ năng, năng khiéu, kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, ý chí phấn đấu...

Hãy liệt kê những điểm yếu: Tương tự như trên.

3. Xác định kỹ năng cần phát triển:

Để đạt được mục tiêu nghề nghiệp bạn cần có những kỹ năng, điều kiện gì?

Hiện tại bạn đã có những kỹ năng và thuận lợi gì?

Bạn cần học thêm những kỹ năng gì về chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp...Bằng cách nào?

3. Những khó khăn:

Liệt kê những khó khăn, trở ngại đối với việc đạt mục tiêu nghề nghiệp.

Bạn dự định làm gì để vượt qua?

4. Tự đánh giá về sự thành công của mục tiêu nghề nghiệp.

Các bạn có thể tự thành lập nhóm, trình bày trong nhóm để góp ý cho nhau về:

-Tính thực tiễn của các mục tiêu nghề nghiệp.

- Cần phải làm gì để đạt được mục tiêu nghề nghiệp.

Việc suy nghĩ nghiêm túc làm bài tập này sẽ rất thiết thực với chính bạn.

Chương VII

Đào tạo và huấn luyện .

Chương VII

Đào tạo và huấn luyện

1. Khái niệm về đào tạo và huấn luyện:

Đào tạo và huấn luyện là một nghệ thuật nhằm cung cấp, kiến thức, kỹ năng,cho phép con người nâng cao tri thức, tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới nhằm thay đổi quan điểm, hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc.

Đào tạo huấn luyện là một quá trình:

Xác định mục tiêu - Phân tích hiểu rõ nhu cầu - Tìm cách thức đạt mục tiêu - Hành động - Học hỏi - Phản hồi, kiểm tra - Mục tiêu mới.

2. Mục đích của đào tạo, huấn luyện:

Đầu tư ngắn hạn vào con người để thu được lợi ích dài hạn.

Phát huy được tiềm năng của mỗi cá nhân, của nhóm và của tổ chức.

Nhu cầu của nhóm

Nhu cầu của tổ chức

Nhu cầu của cá nhân

Thu hút nhân viên.

Phát triển thái độ tích cực trong đội ngũ nhân viên.

Tạo cơ hội cho sự thăng tiến của nhân viên.

Nâng cao năng suất lao động.

Nâng cao sức cạnh tranh của DN.

Mục tiêu mới.

Kiểm tra lại

Thực hành

Huấn luyện

Đào tạo

3. Phân loại các hình thức đào tạo, huấn luyện

3.1. Theo định hướng nội dung đào tạo huấn luyện.

Định hướng vào công việc:

Là hình thức đào tạo hướng đến kỹ năng thực hiện một loại công việc cụ thể.Có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong các DN khác nhau.

Định hướng doanh nghiệp:

Là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp điển hình trong doanh nghiệp. Khi chuyển nơi làm việc, những kiến thức này ít được sử dụng.

3.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo.

Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên.

Đào tạo huấn luyện kỹ năng mới cho nhân viên.

Đào tạo kỹ thuật ATLĐ.

Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn.

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị.

3.3. Đào tạo theo đối tượng học viên:

Đào tạo mới: Cho nguời chưa có kỹ năng.

Đào tạo lại: Cho người đã có kỹ năng nhưng cần đổi nghề do yêu cầu công việc.

3.4.Theo cách tổ chức:

Đào tạo chính quy.

Đào tạo tại chức.

Lớp cạnh xí nghiệp.

Kèm cặp tại chỗ.

3.5. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo.

Đào tạo tại nơi làm việc.

Đào tạo ngoài nơi làm việc.

4. Ưu tiên trong đào tạo và phát triển ngày nay.

Từ cuối thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI đào tạo trong các DN đã chuyển việc đào tạo chú trọng vào kỹ năng kỹ thuật theo công nghệ sang đào tạo nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN.

Từ đó 3 lĩnh vực được ưu tiên:

Quản lý chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu NTD nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Đổi mới công nghệ kỹ thuật.

Nâng cao chất luợng phục vụ khách hàng để có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh.

5. Xác định nhu cầu đào tạo:

5.1. Phân tích nhu cầu đào tạo.

Phân tích doanh nghiệp:

Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức.( NS,CL công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển...)

Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận.

Nhân viên và môi trường tổ chức. ( Quan điểm, tình cảm, niềm tin... đối với tổ chức).

Phân tích tác nghiệp:

Xác định loại kỹ năng cần thiết để nhân viên làm tốt công việc.

Phân tích nhân viên:

Xác định ai cần đào tạo ?

Xác định những kỹ năng kiến thức cần đào tạo phù hợp với từng loại đối tượng.

Thu thập thêm tài liệu về nhu cầu đào tạo:

Lấy ý kiến của lãnh đạo và các nhốm nhân viên thực hiện công việc.

Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc.

Thực hiện trăc nghiệm và bản câu hỏi điều tra.

Phân tích các bản đánh giá về thực hiện công việc.

5.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.

Phương pháp trực tiếp:

Căn cứ vào bản phân tích công việc.

Xác định số lượng, ngành nghề cần đào tạo đối với từng bộ phận.

Tổng hợp thành nhu cầu đào tạo toàn DN.

Phương pháp tính toán:

Công thức 1:

KTi = ----------

Ti

Qi × Hi

Trong đó:

-KTi : Nhu cầu CNKT thuộc nghề hoặc chuyên môn i

- Ti : Tổng hao phí thời gian lao động KT thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai.

- Qi : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.

- Hi : Hệ số khả năng vượt mức công việc của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.

Công thức 2:

Căn cứ vào số luợng máy móc thiết bị cần thiết và mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc để tính.

Kt = ---------------

Trong đó:

- Nhu cầu CNKT

- Sm : Số máy móc càn thiết cho quá trình SX.

- Hca : Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.

- Số lượng MMTB cho một công nhân phụ trách.

Sm × Hca

N

5.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo CNKT.

Công thức tính nhu cầu đào tạo:

Nđt = Nc - Hc + Ntt

Trong đó:

-Nđt : Nhu cầu đào tạo CNKT.

- Nc : Nhu cầu cần có CNKT.

- Hc : Số CNKT hiện có.

- Ntt : Nhu cầu thay thế CNKT.

Công thức tính nhu cầu tuyển sinh:

NC tuyển sinh = Nđt / ( 1 - % rơi rớt trong đào tạo)

5.4. Xác định nhu cầu phát triển cho cán bộ quản lý.

Nhu cầu phát triển cho cán bộ quản lý dựa vào :

Chiến lược NNL của DN.

Chính sách quản trị NNL.

Chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích.

Chính sách đề bạt thăng tiến.

Biểu đồ thay thế nhân viên và sơ đò đề bạt.

Yêu cầu đổi mới công nghệ quản lý.

Yêu cầu phải cụ thể, rõ ràng về đói tượng và kiến thức cần bồi dưỡng.

6. Thực hiện quá trình đào tạo:

6.1. Đào tạo tại nơi làm việc.

Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:

- Giải thích toàn bộ công việc.

-Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc.

- Làm thử.

- Kiểm tra, hướng dẫn, giải thích để làm tốt hơn.

- Giao việc cho thực hiện từ dễ đến khó.

- Khuyến khích động viên đạt số luợng, chất lượng.

Luân phiên thay đổi công việc.

Thường áp dụng đào tạo nhà quản trị, cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật.

- Học viên được luân phiên từ bộ phận này sang bộ phận khác.

- Được học những công việc khác nhau về nội dung và phương pháp.

Ưu điểm:

- Học viên được đào tạo đa kỹ năng, hiểu được cách thức phối hợp giữa các bộ phận.

- Có thể phân công học viên vào nhiều vị trí công việc khác nhau.

6.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc:

Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Thường được được sử dụng đào tạo nâng cao năng lực quản trị.

Cách thức tiến hành:

- Học viên được tiếp cận với những tình huống sát thực.

- Mỗi người tự suy nghĩ đưa ra cách giải quyết.

- Qua thảo luận sẽ tiếp cận được nhiều cách giải quyết các vấn đề phức tạp.

Ưu điểm:

Trò chơi quản trị.

Sử dụng các chương trình cài đặt sẵn trên máy tính để đào tạo các quản trị gia.

Cách thức thực hiện:

- Học viên đuợc chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau.

- Mỗi DN cần đưa ra các mục tiêu và những quyết định để đạt các mục tiêu.

- Nhóm nào đưa ra quyết định đúng sẽ thắng cuộc.

Ưu điểm: Sinh động, linh hoạt, hấp dẫn.

Phương pháp hội thảo.

Các cuộc hội thảo tổ chức teo các chuyên đề giúp học viên nâng cao kiến thức, năng lực giải quyết vấn đề, khả năng giao tiếp, khả năng làm việc theo nhóm.

Chương trình liên hệ với các trường Đại học.

Có thể gửi cán bộ đào tạo dài hạn.

Tổ chức các lớp ngắn hạn.

Các lớp chuyên đề.

Phương pháp nhập vai.

Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.

7. Cải tiến phương pháp đào tạo huấn luyện.

7.1. Huấn luyện nhóm:

Những vấn đề quan trọng:

Thống nhất mục tiêu: Phải làm cho mỗi người trong nhóm quyết tâm thực hiện mục tiêu.

Đánh giá thực tế: Mỗi người bày tỏ quan điểm của mình về thực tế. Thảo luận. Thống nhất.

Khám phá các giải pháp: Khám phá các ý kiến khác nhau của mỗi thành viên. Học cách nhìn nhận quan điểm của người khác. Thảo luận. Thống nhất giải pháp.

Chỉ định nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân.

Giải quyết vấn đề ngay khi mới bắt tay vào thực hiện kế hoạch hành động.

7.2. Huấn luyện từ xa:

Tổ chức huấn luyện từ xa:

Gặp trực tiếp nhân viên thống nhất lịch trình huấn luyện. Thống nhất phương pháp .

Liên lạc với các nhân viên ở xa mỗi tuần một lần.

Thường xuyên cung cấp thông tin ngắn gọn cho các nhân viên ở xa về các vấn đề liên quan.

Kiểm tra qua điện thoại và thư điện tử:

Sử dụng điện thoại, thư điện tử đưa ra các gợi ý, nhắc nhở bằng các câu hỏi ngắn gọn, rõ ràng.

Phải luôn nhận được các thông tin phản hồi.

7.3. Huấn luyện kết hợp với đánh giá.

Huấn luyện thông qua các công việc thực tế và đánh giá nhân viên.

Tổ chức những buổi họp tổng kết.

Đưa ra những phản hồi ủng hộ và xây dựng về kết quả đạt được.

Đánh giá cao những thành công với những triển vọng trong tương lai.

Ghi nhận, công nhận, khen thưởng.

Đưa ra mục tiêu mới cao hơn.

Xây dụng một kế hoạch phát triển.

7.4. Huấn luyện bằng uỷ nhiệm.

Huấn luyện bằng uỷ nhiệm là một phương pháp huấn luyện hiệu quả. Tuy nhiên cần chú ý:

Nhận ra ưu thế và khả năng của người được đào tạo.

Đảm bảo người được giao công việc có trách nhiệm cao.

Nhân viên nắm rõ mục tiêu cần đạt được.

Hỏi ý kiến nhân viên thể hiện sự tự tin và tin tưởng.

Có khả năng đưa ra sự ủng hộ nếu cần thiết.

Tổ chức những buổi báo cáo định kỳ về tiến độ.

Huấn luyện thông qua uỷ quyền.

Quyền lợi nhân viên Quyền lợi quản lý

Được trao quyền Công việc được

giao cho n.viênTập trung thì giờ cho lãnh đạo

Được tự quyết định giải pháp

Bước lùi, kiềm chế kiểm soát

Tăng quản lý giảm căng thẳng

Được sáng tạo Kiểm soát rủi ro Thất bại được kiểm soát

Cơ hội thăng tiến Tổng kết những thành công

Quản lý tốt hơn


1.Mục đích của đào tạo và huấn luyện là gì?

2.Làm thế nào để xác định được nhu cầu đào tạo một cách hợp lý.

3.Có những hình thức đào tạo, huấn luyện nào?

4.Nếu bạn là cán bộ lãnh đạo phụ trách đào tạo của một nhà máy lớn bạn sẽ chọn loại hình đào tạo nào đối với nhân viên quản lý? Tại sao?

Phần III

Duy trì nguồn nhân lực

Chương VIII.

Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.Xây dựng mục tiêu cho mỗi bộ phận mỗi người.:

1.1. Chiến luợc: Điểm bắt đầu của mục tiêu.

Việc thiết lập mục tiêu là một quy trình từ trên xuống.

Bắt đầu là mục tiêu chiến lược của tổ chức - mục tiêu của cấp phòng ban - mục tiêu bộ phận - mục tiêu của cá nhân.

Tất cả phải được thống nhất và tạo thành sức mạnh chung.

Hình 8-1. Sự phù hợp trong hệ thống mục tiêu.

Cấp tổ chức Mục tiêu chiến lược

Cấp phòng ban Mục tiêu phòng A

Mục tiêu phòng B

Cấp nhân viên Mục tiêu cá nhân X

Mục tiêu cá nhân Y

Mục tiêu cá nhân Z

1.2.Không nhầm lẫn giữa mục tiêu và hoạt động

Hoạt động là cách con người sử dụng thời gian.

Ví dụ: Viết báo cáo doanh số

hàng tuần. Xử lý khiếu nại của

khách hàng. Thực hiện phát triển sản

phẩm mới. Tổ chức kiểm tra sản

phẩm

Mục tiêu là kết quả con người muốn đạt được.

Ví dụ: Tăng doanh số 10%.

Giảm tỷ lệ khiếu nại khách hàng 15%.

Tung 5 sản phẩm mới trong năm.

Giảm sản phẩm hỏng 20%.

1.3. Các đặc điểm của mục tiêu hiệu quả.

Mọi người thừa nhận tầm quan trọng của mục tiêu.

Rõ ràng, không mơ hồ.

Được viết thành những từ ngữ, số liệu cụ thể.

Vừa sức và có thể phân bổ thời gian.

Tương xứng với chiến lược của tổ chức.

Khả thi nhưng đầy thử thách.

Có cơ hội nhận sự giúp đỡ.

Có cơ chế khen thưởng phù hợp tương xứng.

1.4. Chuyển mục tiêu thành văn bản.

Đảm bảo mọi nhân viên đều có mục tiêu và có văn bản.

Thời gian thống nhất mục tiêu.

Các điểm chính được nêu ra.

Các mục tiêu mà nhân viên đồng ý đeo đuổi.

Những gì nhân viên sẽ làm để đạt mục tiêu.

Những hình thức đào tạo và huấn luyện hỗ trợ nhân viên.

Ngày đánh giá chính thức hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.5. Bốn bước để đạt mục tiêu.

Mục tiêu muốn thành hiện thực phải có kế hoạch thiết thực để đạt đuợc chúng:

Bước 1: Phân chia mỗi mục tiêu thành các nhiệm vụ cụ thể với kết quả rõ ràng.

Sắp xếp thứ tự các công việc cần thực hiện.

Những nhiệm vụ cần hoàn thành đồng thời cần có sự phân công cho người nào đó thực hiện.

Một nhiệm vụ quá lớn cần chia thành nhiều phần nhỏ và giao cho nhiều người cùng thực hiện.

Bước 2: Lập kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ với thời gian rõ ràng.

Lập kế hoạch từng nhiệm vụ.

Xác định ngày khởi đầu và kết thúc nhiệm vụ.

Lập biểu đồ Gantt, hoặc mạng đồ PERT, hay một dạng biểu đồ khác để mọi người dễ đọc, dễ truyền đạt những gì cần thực hiện trong khung thời gian cụ thể.

Ví dụ về biểu đồ Gantt.

Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Nghiên cứu khách hàng. Thiết kế sản phẩm. Nghiên cứu nguyên liệu. Mẫu thử nghiệm. Điều chỉnh thiết kế. Thử phản ứng thị trường

Tháng1 Tháng 4 Tháng 7 Tháng 10

Bước 3: Chuẩn bị nguồn lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu từng nhiệm vụ.

Mỗi nhiệm vụ đều cần nguồn lực về tài chính, nhân lực, điều kiện vật chất, thời gian cần thiết.

Đảm bảo nhân viên nắm vững cách thực hiện nhiệm vụ.

Bước 4: Thực hiện kế hoạch.

Thực hiện tất cả những dự định bằng các kế hoạch hành động cụ thể.

Luôn kiểm tra, đánh giá và giữ kế hoạch đi đúng hướng.

2. Động viên nhân viên.

2.1. Phân tích sự động viên.

Định nghĩa sự động viên:

Động viên là một nghệ thuật phát huy tiềm năng của người khác làm cho họ mong muốn hành động nhằm đạt được mục tiêu của cả cá nhân họ và cả tổ chức.

Động viên cần được thực hiện thường xuyên và dài hạn. Cần nhanh chóng xoá bỏ chế độ “ Mệnh lệnh và kiểm soát.” và thay bằng chế độ “ Hướng dẫn, giúp đỡ và đồng ý.” Khuyến khích nhân viên nhiệt tình hơn nữa bằng cách xây dựng lòng tin để họ phát huy năng lực và chịu trách nhiệm với công việc.

Nhận biết nhu cầu:

Con người cần được động viên bằng thoả mãn những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống riêng.

Nhận biết và thoả mãn các nhu cầu có thể khai thác tối đa năng lực của người khác.

Abraham Maslow đã phân nhu cầu thành 5 nhóm và cho rằng các nhu cầu được giải quyết theo thứ tự. Khi thoả mãn được một nhóm nhu cầu nào đó, sự ưu tiên với nhóm kế tiếp sẽ trở nên cao hơn. Một khi một nhu cầu được thoả mãn nó không còn là yếu tố động viên.

Hình 8-1: Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow.

Nhu cầu sinh tồn

(nhu cầu có tính vật chất như ăn uống, sinh hoạt..)

Nhu cầu an toàn

(an ninh sức khoẻ, nguồn thu nhập..)

Nhu cầu yêu thương

(hạnh phúc gia đình, tình bạn..)

Nhu cầu trân trọng

(được tin tưởng, đóng góp, trân trọng)

Nhu cầu lý tưởng

(theo đuổi khát vọng, sáng tạo, chân lý..)

Đáp ứng các nhu cầu ở nơi làm việc.

Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow đặc biệt có liên quan nhiều đến nơi làm việc vì con người không chỉ cần tiền bạc và khen thưởng mà còn cần sự tôn trọng, thừa nhận và giao tiếp.

Cân bằng nhu cầu của cá nhân và của nhóm của tổ chức.

Nhu cầu của cá nhân, của nhóm, của tổ chức là khác nhau nhưng phải đảm bảo giải quyết được sự cân đối, hài hoà trên cơ sở thực hiện mục tiêu chung và từ đó thoả mãn nhu cầu của từng bộ phận, tổ chức, cá nhân.

Thoả mãn nhu cầu cơ bản.

Thiết lập nhu cầu cơ bản ở nơi làm việc.

Các yếu tố Thể hiện• Lương và phúc lợi Lương, phụ cấp, thưởng, ngày nghỉ, đi lại...

• Điều kiện làm việc Giờ làm việc, chỗ làm, phương tiện, thiết bị...

• Chính sách DN Quy định sử dụng lao động và người lao động.

• Uy tín Cấp bậc, quyền hạn, mối quan hệ..

• Độ an toàn Độ tin tưởng của người lao động đối với DN.

• Giám sát, tự chủ Mức độ kiểm soát trong quá trình làm việc.

• Quan hệ Quan hệ con người trong môi trường làm việc.

• Cuộc sống riêng Thời gian giành cho gia đình, bạn bè, thú vui..

Đảm bảo sự động viên.

Nâng cao sự động viên nơi làm việc:

Yếu tố động viên Sự tác động

• Đạt được kết quả Đạt được kết quả vượt quá mục tiêu là một trong những yếu tố động viên mạnh nhất.

• Được công nhận Sự công nhận kết quả là sự động viên rất lớn, là phần thưởng có giá trị.

• Sự thú vị của công việc

Một công việc tạo sự thú vị sẽ mang tính động viên hơn công việc buồn tẻ.

• Trách nhiệm Có cơ hội thể hiện quyền lực,khả năng tự quyết định, tự chịu trách nhệm...có ý nghĩa động viên lớn.

• Sự thăng tiến Thăng chức có vai trò lớn trong động viên.

2.2. Động viên hiệu quả.

Động viên cá nhân:

Đánh giá cá nhân:

- Đánh giá công bằng, không định kiến, không thiên vị, tránh bị ảnh hưởng bởi ý kiến bên thứ ba. Phải tự mình đánh giá.

Nhận biết sự khác biệt:

- Ở những giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp, con người cần được động viên bởi những yếu tố khác nhau. Cần nhận biết sự khác nhau để động viên thích hợp.

Các hình thức khuyến khích.

Những hình thức thường được sử dụng: Công nhận, tiền thưởng, bồi dưỡng sức khoẻ, nghỉ ngơi, bảo hiểm...

Nâng giá trị phần thưởng khuyến khích.

Những thành công của nhân viên cần được động viên, công nhận kịp thời nhưng không nhất thiết phải có thưởng với những phần thưởng giá trị thấp.

Hãy giành những khuyến khích đó cho những cố gắng đặc biệt khi đạt được mục tiêu cao.

Động viên nhóm.

Hỗ trợ các mục tiêu của nhóm và đưa ra các chiến lược để đạt được các mục tiêu.

Thay đổi cách thức lãnh đạo nhóm:

- Yêu cầu nhân viên tham gia đóng góp vào việc hoạch định.

- Những phê bình của nhân viên cần phải được xem xét nghiêm túc và có phản hồi.

- Những cuộc họp, liên hoan...có tác dụng tăng tinh thần của nhóm làm việc.

Giải quyết ngay sự nản lòng khi vừa có dấu hiệu.

Khen thưởng, động viên kịp thời.

2.3. Thưởng thành quả đạt được.

Ghi nhận sự vượt trội:

Dựa trên kết quả đạt được, những đóng góp nổi bật của các cá nhân sẽ giúp họ được khen thưởng và tiến xa hơn nữa trên con đường sự nghiệp. Hãy thưởng xứng đáng những đóng góp mang lại lợi ích thật sự cho DN.

Nhấn mạnh vào thành quả đạt đươc chứ không phải thâm niên hay cấp bậc.

Động viên thông qua sự thay đổi

Thay đổi từ từ ( Kaizen )

Thay đổi cấp thời ( Kaikaku )

Thưởng cho những kết quả vượt bậc.

Hầu hết các chương trình thưởng đều gắn với doanh thu hay lợi nhuận hoặc cả hai.

Đừng thưởng vì hoàn thành kế hoạch mà hãy thưởng nếu vượt mức từ 10% trở lên so với kế hoạch và thông báo với nhân viên về điều này.

Có thể chọn khen thưởng cho những thành tích như:

- Giảm chi phí.

- Cải thiện chất luợng.

- Sáng kiến.

- Thoả mãn khách hàng.

Cân nhắc phần thưởng không bằng tiền:

Phần thưởng Những yếu tố cần cân nhắc

• Sự công nhận • Có tác dụng cả ngắn hạn và dài hạn

• Quà tặng, đặc quyền

• Động viên tức thời và ngắn hạn.

• Các sự kiện đặc biệt

• Tất cả nhân viên có thể tham gia• Tạo hứng thú, nghỉ ngơi, động viên.

• Huấn luyện chuyên môn

• Công ty có được nhân viên giỏi.• Nhân viên cảm thấy được đánh giá.

• Phát triển bản thân

• Có giá trị động viên rất cao.

Thiết bị • Thiết bị đắt tiền sẽ động viên cao.• Đảm bảo sử dụng cho công việc.

Cân nhắc thưởng bằng tiền

Phần thưởng Những yếu tố cần cân nhắc

•Tăng lương • Là công cụ động viên ngắn hạn.• Ảnh hưởng mất đi nhanh.

• Tiền thưởng, hoa hồng.

• Tăng tính động viên.• Khó khăn định ra các mức.

• Thanh toán theo kết quả

• Mang tính động viên.• Thường chậm trễ được nhận tiền

• Quyền mua cổ phiếu

• Khuyến khích sự trung thành dài hạn.• Là công cụ động viên cao.

• Mức ưu đãi đặc biệt

• Có giá trị giữ chân nhân viên.

• Những lợi ích y tế • Đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên• Có giá trị động viên thấp.

Duy trì sự nhiệt tình của nhân viên.

Hãy kiểm tra tinh thần của nhân viên bằng cách thường xuyên nói chuyện với họ.

Hãy thay đổi phương pháp làm việc nếu điêù đó động viên được nhân viên.

Khuyến khích nhân viên thông báo những vấn đề của hệ thống.

Điêù chỉnh hoặc bỏ đi những chính sách không hiệu quả.

Khuyến khích thường xuyên những người có tiến bộ.

Câu hỏi ôn tập:

1.Tại sao để quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên phải xây dựng mục tiêu cho mỗi bộ phận, mỗi nhân viên? Để đạt được mục tiêu cần phải cần phải làm gì?

2. Những nhu cầu cơ bản của nhân viên tại nơi làm việc bao gồm những nhu cầu nào? Những yếu tố nào đảm bảo sự động viên có ý nghĩa nhất.?

3.Làm gì để động viên nhân viên hiệu quả?

Chương IX

Trả công lao động

Chương IX

Trả công lao động1.Khái niệm

1.1. Khái niệm tiền luơng.

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO):

“ Tiền luơng là sự trả công hoặc thu nhập,... được biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động... cho một công việc hay một dịch vụ đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện.”

Theo quan điểm cải cách tiền lương của VN :

“ Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường.”

“ Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.”

Ở Việt Nam ngoài tiền lương cơ bản còn phụ cấp, tiền thưởng và tiền phúc lợi.

1.2. Tiền luơng tối thiểu

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế:

Mức lương tối thiểu là một định chế bắt buộc đối với người sử dụng lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động.

Mức lương tối thiểu cần đảm bảo nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học.

Bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ; có chú ý tới mức luơng trong nước và giá sinh hoạt; các khoản trợ cấp an toàn xã; những đòi hỏi về phát triển kinh tế, năng suất lao động...

Ở Việt Nam:

“ Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích luỹ tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức luơng cho các loại lao động”.

Mức lương tối thiểu của Việt Nam thường được điều chỉnh sau một thời gian nhằm đảm bảo thu nhập thực tế cho người lao động.

1.3. Tiền lương danh nghĩa và tiền luơng thực tế.

Tiền lương danh nghĩa là khoản lương bằng tiền mà người lao động nhận được.

Tiền lương thực tế được xác định số lượng hàng hoá hay dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa.

Tiền lương thực tế phụ thuộc vào:

-Số lượng tiền lương danh nghĩa’

- Chỉ số giá cả hàng hoá và dịch vụ.

Mối quan hệ giữa lương danh nghĩa và lương thực tế:

WmWr = ----------

CPI

Trong đó:

Wr : Tiền lương thực tế.

Wm : Tiền lương danh nghĩa.

CPI : Chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.

Muốn cho thu nhập của người lao động tăng thì chỉ số tiền lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.

2. Cơ cấu thu nhập.

2.1. Tiền lương cơ bản:

Tiền lương cơ bản là tiền luơng được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp, về mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề công việc.

Tiền lương cơ bản ở Việt Nam được xác định qua hệ thống thang bảng lương của Nhà nước.

Để xếp vào một bậc nhất định người lao động phải có trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm nhất định.

2.2. Phụ cấp lương.

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản nhằm bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện cần bổ sung thêm thu nhập.

Ở Việt Nam có hai loại phụ cấp:

Những khoản phụ cấp tính trên luơng tối thiểu:

Phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động...

Phụ cấp tính trên luơng cơ bản:

Phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thu hút, phụ cấp làm ca ba, phụ cấp làm thêm giờ...

2.3. Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất nhằm động viên gười lao động làm việc tốt hơn.

Một số loại tiền thưởng chủ yếu trong DN:

Thưởng năng suất, chất lượng.

Thưởng tiết kiệm.

Thưởng sáng kiến.

Thưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thưởng tìm nguồn cung ứng và tiêu thụ.

Thưởng đảm bảo ngày công.

Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với DN.

2.4. Phúc lợi:

Phúc lợi là khoản thu nhập bổ sung mà mọi thành viên trong doanh nghiệp đều được hưởng, thực hiện theo quy định của Chính phủ và do DN tự quy định.

Các loại phúc lợi chủ yếu:

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.

Hưu trí.

Nghỉ phép, nghỉ lễ.

Ăn trưa, ăn ca ba do DN nghiệp đài thọ.

Trợ cấp của DN cho người có hoàn cảnh khó khăn

Quà tặng của DN vào các dịp đặc biệt...

2.5. Quan niệm mới về thu nhập.

Ngày nay người ta cho rằng thu nhập không chỉ bao gồm các thù lao vật chất mà còn bao gồm các khoản thù lao phi vật chất. Điều đó làm người lao động thoả mãn hơn và có tác dụng động viên, kích thích mạnh mẽ.

Những thù lao phi vật chất thường bao gồm:

Cơ hội thăng tiến về chức vụ và phát triển nghề nghiệp.

Được thực hiện những công việc thú vị, thách thức.

Điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn.

Sơ đồ 9.1. Cơ cấu hệ thống trả công lao động mới

Hệ thống trả công

Thù lao vật chất.

Thù lao phi vật chất

Lương cơ bản

Phụ cấp

Thưởng

Phúc lợi

Thăng tiến

Công việc thú vị

Đ. kiện làm việc.

3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương.

Thu hút nhân viên.

Duy trì những nhân viên giỏi: Cần đảm bảo trả lương tương xứng, công bằng, tương đương trên thị trường, đảm bảo những yếu tố phi vật chất khác.

Kích thích động viên nhân viên.

Đáp ứng yêu cầu của pháp luật:

Quy định về lương tối thiểu.

Quy định về thời gian và điều kiện lao động.

Các khoản phụ cấp trong lương.

Các quy định về phúc lợi xã hội ( Bảo hiểm, ốm đau..)

Quy định về lao động trẻ em.

4. Các hình thức tiền lương.

4.1. Hình thức trả lương theo thời gian:

Nhân viên được trả lương theo theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng, năm.

Được áp dụng với các công việc khó định mức lao động; các công việc đòi hỏi chất lượng cao; những công việc của lao động không lành nghề...

Tiền lương được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương tính trên một đơn vị thời gian tương ứng.

4.2. Hình thức trả lương theo nhân viên.

Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng.

Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ và nâng cao tính linh hoạt trong việc điều động cán bộ thường áp dụng cách trả lương này.

Nhân viên có thêm chứng chỉ chuyên môn, có thêm bằng cấp sẽ được xếp vào ngạch lương khác.

4.3. Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc.

Tiền lương được trả cho nhân viên tuỳ theo kết quả thực hiện công việc của họ.

Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả công việc:

Trả lương theo sản phẩm, gồm:

- Trả lương theo sản phẩm cá nhân.

- Trả lương theo sản phẩm tạp thể.

Trả lương theo doanh thu.

5. Trả lương theo sản phẩm.

Tiền lương phụ thuộc vào số lượng sản phẩm được nghiệm thu và đơn giá tiền lương của sản phẩm đó.

Yêu cầu:

Phải xây dựng được mức lao động có căn cứ KH.

Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc hạn chế tối đa thời gian ngừng việc.

Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu.

Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm.

Ý nghĩa:

Gắn tiền lương của người lao động với kết quả thực hiện công việc của họ.

Có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả cao.

Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, nâng cao NSLĐ.

Nâng cao ý thức tự giác, năng động, tích cực trong công việc, thúc đẩy tinh thần thi đua.

Lưu ý:

Người lao động ít quan tâm đến kết quả cuối cùng của kinh doanh, nên chỉ chạy theo số lượng.

5.1. Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.

Thường áp dụng đối với công nhân sản xuất chính mà công việc tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra , nghiệm thu sản phẩm thuận lợi.

Người lao động sẽ được trả lương theo đơn gíá cố định hay luỹ tiến hoặc luỹ thoái.

Công thức: ĐG = L / Q hoặc

ĐG = L x T

Trong đó:

- ĐG : Đơn giá tiền công 1 đơn vị sản phẩm.

- L : Mức lương cấp bậc của công việc.( Theo ngày, giờ )

- Q : Mức lao động theo sản lượng.

- T : Mức lao động theo thời gian ( giờ)

Tiền lương của công nhân:

Công thức:

TL = ĐG x Qtt

Trong đó :

- TL : Tiền lương được nhận..

- ĐG : Đơn giá tiền công / đơn vị sản phẩm.

- Qtt : Số lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu.

Trong trường hợp trả lương theo luỹ tiến, luỹ thoái hoặc kết hợp cả luỹ tiến luỹ thoái thì nhân với đơn giá từng mức tăng được xác định đã công bố công khai.

5.2. Trả lương theo sản phẩm cho nhóm.

Trả lương theo sản phẩm cho nhóm thường áp dụng với những công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân có cùng cấp bậc hoặc có các cấp bậc khác nhau khi hoàn thành một công việc cụ thể nào đó.

Trình tự thực hiện:

Bước 1: Tính đơn giá tiền công:

Công thức: ĐG = ∑ Li / Q Hoặc ĐG = ∑ Li x Ti

Hoặc ĐG =Lbq x T

n

i=1

n

i=1

Trong đó:

- ĐG : Đơn giá tiền lương sản phẩm của nhóm

- Li : Lương cấp bậc của nhóm công việc bậc i.

- Q : Mức sản lượng của cả nhóm.

- Ti : Mức thời gian của công việc bậc i .

- n : Số công việc trong nhóm.

- Lbq : Mức lương cấp bậc bình quân của cả nhóm.

- T : Mức thời gian của sản phẩm.

Bước 2: Tính tiền công cho nhóm.

Công thức: TL = ĐG x Qtt

Trong đó :

-TL : Tiền lương của nhóm.

- ĐG : Đơn giá tiền lương 1 đơn vị sản phẩm.

- Qtt : Lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu.

Bước 3: Phân phối tiền lương cho các thành viên .

Phương pháp thứ nhất: Dùng hệ số điều chỉnh.

Cách tiến hành:

-Tính tiền công theo cấp bậc và thời gian làm việc của mỗi công nhân.

- Xác định hệ số điều chỉnh: Lấy tổng số tiền được lĩnh chia cho tổng số số tiền công theo cấp bậc vừa tính ta có được hệ số điều chỉnh.

- Tính tiền công của từng người:Lấy hệ số điều chỉnh nhân với tiền công của từng người theo cấp bậc và theo thời gian làm việc.

( Tham khảo ví dụ 4 trong giáo trình: Trang 224-225)

Phương pháp thứ hai: Quy đổi giờ thực tế thành giờ bậc1 theo hệ số bậc lương.

Cách tiến hành:

-Tính đổi giờ làm việc thực tế của từng công nhân với cấp bậc khác nhau thành số giờ làm việc thực tế ở bậc 1: Lấy hệ số lương của bậc công việc của từng người nhân với số giờ làm việc thực tế của họ.

- Tính đơn giá tiền công 1 giờ của bậc 1: Lấy tổng tiền công nhận được chia cho tổng giờ thực tế quy đổi thành giờ bậc1 vừa tính.

- Tính lương cho từng người: Lấy đơn giá tiền lương 1giờ bậc 1 nhân với gìơ thực tế đã quy đổi của từng người.

5.3. Trả công theo sản phẩm gián tiếp.

Đây là cách trả công cho công nhân phụ. Thu nhập về tiền công của công nhân phụ tuỳ thuộc vào kết quả của công nhân chính.

Cách thứ nhất : Trả công theo đơn giá.

Tính đơn giá theo sản phẩm gián tiếp:

ĐG = L / Q x M

Trong đó: - ĐG: Đơn giá theo sản phẩm gián tiếp.

- L : Lương cấp bậc của công nhân phụ

- Q : Mức s. lượng của công nhân chính

- M : Số máy móc phục vụ cùng loại.

Tính tiền lương của công nhân phụ.

Công thức : TL = ĐG x Qtt

Trong đó : - TL : Tiền lương của công nhân phụ.

- ĐG : Đơn giá theo sản phẩm gián tiếp.

- Qtt : S. lượng t. tế của c. nhân chính.

Cách thứ hai: Theo mức sản lượng hoàn thành.

Xác định tỷ lệ % hoàn thành mức sản lượng của công nhân chính.

Tiền lương của công nhân phụ = Tỷ lệ % hoàn thành mức sản lượng của công nhân chính x mức lương theo cấp bậc của công nhân phụ.

5.4. Trả công theo sản phẩm có thưởng.

Là hình thức trả công theo sản phẩm kết hợp với tiền thưởng.

Toàn bộ sản phẩm theo định mức sẽ được trả theo giá cố định. Sản phẩm vượt mức sẽ được tính theo tỷ lệ % vượt mức theo quy định.

Công thức: Lth = L + L ( m x h ) / 100

Trong đó:- Lth : Lương theo sản phẩm có thưởng.

- L : Tiền công cố định theo sản phẩm.

- m : Tiền thưởng cho 1% vượt mức.

- h : % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu.

5.5. Trả lương khoán.

Là hình thức trả lương gắn với toàn bộ khối lượng công việc, trong đó có nhiều nhiệm vụ khác nhau phải hoàn thành trong một thời gian nhất định.

Chế độ trả công này thường áp dụng trong xây dựng cơ bản, trong nông nghiệp, trong sủa chữa, lắp ráp...

Để trả lương khoán cần xác định đơn giá khoán chính xác được tính cho 1 đơn vị công việc hoặc cho cả khối lượng công việc.

Trả lương khoán có thể áp dụng trả cho cá nhân, cho nhóm hoặc cho một đơn vị trực thuộc.

5.6. Trả lương theo doanh số.

Là hình thức trả lương thường áp dụng đối với các ngành dịch vụ, bán hàng...

Có hai cách trả lương theo doanh số:

Trả lương theo tỷ lệ % doanh số đạt được theo quy định.

Trả lương theo hai phần:

- Phần cố định trả lương theo ngày hoặc theo tháng.

- Phần phông cố định phụ thuộc vào doanh số đạt được.


1. Tiền lương là gì? Tiền lương được hình thành như thế nào?

2. Cơ cấu thu nhập của người lao động bao gồm những khoản nào? Ý nghĩa của từng khoản?

3. Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay?

4.Trình bày các hình thức trả lương theo sản phẩm và ưu nhược điểm của các hình thức trả lương này?

5. Các điều kiện để trả lương theo sản phẩm hiệu quả?

bài giảng quản trị nguồn nhân sự

Education