.HCM

OA Ơ M I-DU LỊCH-MARKETING

LỚP KINH DOANH QUỐC T K35

MÔN: MARKETING TOÀN CẦU

WHIRLPOOL

OA Ơ OLUMB A

GVHD: Ths. Huỳnh hước ghĩa

SVTH: Cao Thị Linh KD2

Tạ Thị Thanh Mai KD1

Nguyễn Thanh Nhựt KD2

Trần Xuân Thanh KD2

Trần Thị Minh Thùy KD1

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11, năm 2012

Marketing toàn cầu

2

A. SỰ AY ỔI CỦA WHIRLPOOL

I. Whirlpool trước giai đoạn mua lại Philip (1980- trước 1989)

Đầu những năm 80, Whirlpool là một công ty kinh doanh điện gia dụng nội địa với

các sản phẩm chính: máy lạnh, máy giặt, nhà bếp…. Chiến lược của tập đoàn Whirlpool

với mục tiêu định hình và đi đầu trong ngành công nghiệp thiết bị gia dụng toàn cầu gặt

hái nhiều thành công vì họ đã cải thiện một cách nhất quán chất lượng tòan bộ sản phẩm

và dịch vụ, đồng thời chắt lọc lại những hiểu biết của họ về khách hàng cũng như những

điều khách hàng mong muốn ở thiết bị gia dụng của Whirlpool.

a. Tầm nhìn

Tầm nhìn của Whirlpool được thể hiện thông qua lời hứa thương hiệu:

“ Chúng tôi tạo ra các thiết bị gia dụng tốt nhất thế giới nhằm đem lại cho mọi người một

cuộc sống dễ chịu hơn và thú vị hơn. Mục tiêu của chúng tôi là ở mỗi nhà, mỗi nơi đều có

sản phẩm Whirlpool. Chúng tôi sẽ thành công bằng cách tạo ra: niềm tự hào về nhau và

về công việc; Cảm hứng để có được lòng trung thành của khách hàng dành cho thương

hiệu; Thành tích - kết quả đem lại niềm hứng thú và là phần thưởng xứng đáng dành cho

những nhà đầu tư tòan cầu với lợi nhuận vượt trội.

Sự tập trung vào cải tiến đã giúp Whirlpool tạo dựng được một thương hiệu hàng gia

dụng hàng đầu Châu Âu. Những đầu tư mang tính chiến lược luôn được duy trì nhằm tạo

cho việc thiết kế, sản xuất, và tính cộng đồng luôn là trọng tâm của mọi lời cam kết để

duy trì sự trung thành của khách hàng và giữ vững vị trí dẫn đầu trong một ngành hàng

mang nhiều tính cạnh tranh. Những lợi thế ưu điểm về công nghệ chính là nhân tố cốt lõi

trong việc đưa ra các sản phẩm. Nhưng việc cải tiến liên tục cũng khiến họ gặp rắc rối khi

không bảo đảm vòng đời sản phẩm, sản phẩm sau nuốt thị phần sản phẩm trước khiến lợi

nhuận thu được không đủ bù đắp chi phí nghiên cứu và phát triển.

Marketing toàn cầu

3

b. Thị trường

Whirlpool lúc bấy giờ là một nhà sản xuất đồ dùng gia dụng thiết yếu ở Bắc Mỹ phát

triển mạnh ở phân khúc thương hiệu tầm trung, và đang tiếp tục xâm nhập vào những thị

trường mới tiềm năng.

c. Sản phẩm

Khách hàng thích những đồ gia dụng nhà bếp có kích thước nhỏ gọn kết hợp với tính

thẩm mỹ và sự đa năng. Whirlpool, nhà sản xuất và đưa ra thị trường nhiểu dòng sản

phẩm gia dụng khác nhau, luôn đưa ra những giải pháp công nghệ cải tiến nhằm đáp ứng

tốt hơn nhu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng.

Whirlpool cung cấp các dòng sản phẩm đặc trưng có nhiều đặc tính cao như bếp

bằng thép không rỉ chống bám bụi, tủ cất giữ rượu, máy xay café, máy ép trái cây, tủ ướp

lạnh. Các dòng sản phẩm đặc trưng của thương hiệu đóng một vai trò rất quan trọng trong

chiến lược phát triển.

d. Gía trị thương hiệu

Whirlpool nỗ lực phấn đấu để đưa các ứng dụng thông minh vào sản phẩm nhằm

giúp cho mọi người có cuộc sống hữu dụng và thoải mái hơn. Thương hiệu là sự cải tiến

Marketing toàn cầu

4

và nghiên cứu ứng dụng không ngừng nghỉ, đưa ra những giải pháp công nghệ và thiết kế

hàng đầu trong ngành, nhằm đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng. Khuynh

hướng thiết kế mới, ưu điểm về công nghệ, phát triển xã hội và thay đổi hành vi trong

ngành tất cả đều đóng góp 1 phần vào các mẫu thiết kế mới đầy tính đột phá.

2. Những thách thức khiến Whirlpool phải thay đổi:

a. Cục diện mà Whirlpool đang đối mặt

Trong những năm 80, thị trường thiết bị điện gia dụng Bắc Mỹ đang bão hòa, hầu

như “không có sự tăng trưởng” và các công ty cạnh tranh gay gắt. Tại thời điểm này, hầu

hết các công ty đều muốn vươn mình ra thị trường thế giới và họ chỉ xem chi phí và chất

lượng là vũ khí duy nhất trong cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt này. Và Whirlpool đang

rơi vào tình trạng khủng hoảng trong một cuộc chiến không có khả năng chiến thắng ở thị

trường thiết bị gia dụng lớn ở Bắc Mỹ.

Để giúp cho mình thoát khỏi tình trạng không tăng trưởng, bị cạnh tranh gay gắt,

Whirlpool phải vươn ra bên ngoài, tìm thị trường mới cho mình. Vấn đề Whirlpool đang

đối mặt là chi phí và cách thức gia nhập tại thị trường mới, việc kinh doanh khi nào sẽ có

lời, chu kì sản phẩm như thế nào và tìm ra giải pháp để thích nghi và điều chỉnh khi kinh

doanh ở thị trường mới.

Marketing toàn cầu

5

Ở giai đoạn này, hầu hết các công ty khi vươn mình ra kinh doanh bên ngoài lãnh

thổ quốc gia, họ nhìn thấy ngành công nghiệp của họ như một bức tranh với nhiều mảnh

ghép lại từ nhiều ngành kinh doanh riêng biệt, mỗi ngành với những thách thức và cơ hội

nhất định. Họ chỉ nhìn vào những mảnh ghép nhỏ đó để đề ra các chiến lược riêng biệt.

Họ luôn dựa vào lợi thế nội lực chính mình để kinh doanh, chuyển hóa sản phẩm tốt nhất

của mình đến từng thị trường, xem chi phí và chất lượng là vũ khí duy nhất. Riêng với

Whirlpool, họ đã có cái nhìn toàn cầu, họ không xé nhỏ thị trường mà thay vào đó là dựa

trên bối cảnh cạnh tranh và thị trường để chuyển hóa sự kinh doanh của mình đến từng

thị trường, thỏa được đặc điểm riêng biệt của từng thị trường.

Việc chuyển giá trị cốt lõi của mình đến từng thị trường, tạo ra sản phẩm vừa có

sự đồng nhất vừa có sự khác biệt giữa từng thị trường đáp ứng được nhu cầu, đặc điểm

riêng của mỗi thị trường đã giúp cho Whirlpool có những bước đi đúng đắn đầu tiên để

đến được sự thành công sau này.

b. Câu chuyện về chi phí dưới góc nhìn marketing

Ngành điện gia dụng có đặc điểm chi phí gia nhập ngành rất cao, đặc biệt là ở thị

trường khó tính như châu Âu. Mặt khác chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

cũng là một khoản chi phí lớn đối với mảng major appliances chưa kể đến việc xây dựng

kênh phân phối của riêng mình hay liên kết với các trung tâm phân phối bên ngoài, nơi

nào thuận lợi nhất cho việc đặt nhà máy sản xuất… đều là những chi phí mà bất cứ công

ty nào đều phải nghiên cứu hết sức thận trọng.

Trong giai đoạn những năm 80, Whirlpool ở trong tình trạng khó khăn, áp lực về

thị trường và nguồn lực tài chính. Vào lúc này, để có thể vươn ra thị trường bên ngoài

nước và kinh doanh thành công thì việc giảm thiểu các chi phí ban đầu là điều quan trọng

cơ bản trước tiên.

Phillip đã có sẵn cơ sở vật chất kinh doanh, nhà máy, thiết bị sản xuất và kênh

phân phối bán hàng, sở hữu nhiều bằng phát minh sáng chế, sự bảo hộ của chính phủ,

Marketing toàn cầu

6

việc mua lại Phillip giúp Whirlpool tránh chi phí thiết lập ban đầu, giảm áp lực về nguồn

vốn hơn là phải xây dựng mới hoàn toàn cho việc kinh doanh ở thị trường EU vốn rất đắt

đỏ và mang tính truyền thống. Whirlpool đã chuyển các giá trị tốt của mình về tư duy,

sản xuất, kinh doanh cho Phillip và Phillip là công ty lâu năm ở EU, Phillip hiểu được

đặc điểm về văn hóa tiêu dùng của thị trường EU việc kết hợp này giúp cho Whirlpool

đáp ứng được đặc điểm tiêu dùng của của thị trương EU tốt hơn.

So với ngành Small Appliances, Major Appliances có chi phí gia nhập ngành hay

R&D cao hơn, các sản phẩm của Major Appliances khó bị sản xuất bắt chước hơn, mức

duy trì lợi nhuận trong chu kì sản phẩm lâu hơn. Do đó, với Whirlpool là một công ty có

kinh nghiệm và lợi thế lâu năm trong ngành Major Appliances, chọn đi ngành này là điều

dễ hiểu. Hơn nữa, với việc chọn đi ngành Major Appliances , đầu tư chính tại Châu Âu và

kinh doanh một phần tại thị trường Châu Á, giúp cho Whirlpool duy trì thị phần chính tại

châu Âu, tránh đi việc giảm đi mức lợi nhuận thu về trong lí thuyết chu kì sản phẩm,

bước đầu chiếm lĩnh thị trường châu Á sau này.

Những nguyên nhân cốt yếu khiến WP phải thay đổi mình và thay đổi cả chiến

lược cạnh tranh:

Tình trạng thị trường kinh doanh hiện tại của Whirlpool đang dần bão hòa, các

công ty cạnh tranh gay gắt. Để việc kéo dài khả năng sinh lợi của sản phẩm trong

trong kì sống của nó, hầu hết các công ty đều vươn mình ra nước ngoài tìm kiếm

các cơ hội, thị trường khác. Họ chuyển việc sản xuất và kinh nghiệm trong ngành

của mình đến các quốc gia khác, tận dụng chi phí thấp trong các yếu tố sản xuất

của các quốc gia đó và biến nó thành thị trường sinh lợi.

Các công ty trong ngành điện gia dụng đang có những chiến lược kinh doanh và

marketing tương tự nhau, hầu như không có gì độc đáo. Trước đây, công ty tập

trung mọi nỗ lực nhằm kéo giảm chi phí và tập trung cải tiến chất lượng sản phẩm.

Nhưng giờ đây thị trường là toàn cầu, thách thức đặt ra là làm sao để sản phẩm có

thể thích ứng trên thị trường và được người tiêu dùng đón nhận giữa nhiều đối thủ

cạnh tranh.

Marketing toàn cầu

7

Khi thị trường trong nước phát triển đến một tầm nhất định, nguồn tài nguyên

giảm sút, và theo xu thế mở cửa của các quốc gia, các công ty muốn tồn tại bền

vững cần đưa sản phẩm của mình vượt qua biên giới quốc gia. Khi đó thách thức

đặt ra là tìm nơi thích hợp để xây dựng nhà máy, phân phối nguồn lực trên toàn

cầu, đồng bộ hóa quy trình quản lý nhưng vẫn đảm bảo sự đa dạng sản phẩm đáp

ứng nhu cầu khách hàng. Quá trình toàn cầu hóa bắt đầu diễn ra.

Để không phải rơi vào cái chết từ từ và có thể cạnh tranh thành công thì Whirlpool bắt

buộc phải kiểm soát số phận của mình và cố gắng hình thành bản chất toàn cầu hóa trong

ngành công nghiệp và công việc kinh doanh của mình. Whirlpool đã có hàng loạt những

thay đổi một cách toàn diện và có những kế hoạch hết sức khôn ngoan thâm nhập thị

trường nước ngoài, cụ thể là EU và châu Á. Nhờ vào danh tiếng và bộ máy sẵn có của

Phillip ở EU đã giúp Whirlpool có lợi trong việc đi tắt, nhanh chóng bắt kịp các đối thủ

cạnh tranh mạnh khác như GE hay Electrolux. Bên cạnh đó thâm nhập vào thị trường

châu Á được cho là một bước đi khôn ngoan khi họ tận dụng được những sản phẩm đã lỗi

thời và đang ở phía cuối của chu kỳ sản phẩm, điều chỉnh một số chi tiết cho phù hợp với

điều kiện tiêu dùng ở các quốc gia châu Á và bán các sản phẩm ấy như một sản phẩm

mới hoàn toàn. Nguyên nhân Whirlpool có thể làm được điều đó là do người châu Á lúc

bấy giờ thiên về tiêu dùng chức năng hơn là tiêu dùng sáng tạo. Một mặt Whirlpool giải

quyết được vấn đề tài chính, một mặt họ có thể đa dạng hóa khả năng sử dụng công nghệ

của mình một cách hiệu quả.

Cụ thể là khi thâm nhập vào thị trường châu Á, việc đầu tiên Whirlpool thực hiện là

tìm hiểu khách hàng, sau đó mới tiến hành xây dựng các công ty tại các nước Nhật Bản,

Singapore và Hongkong để cung cấp cho các thị trường lớn trong khu vực. Cuối cùng

mới xây dựng trung tâm nghiên cứu tại Singapore. Lý do cho những hành động này là vì

WP muốn xây dựng các công ty này ngay từ đầu đã là một công ty toàn cầu, sau đó

không phải tốn thời gian thay đổi nó. Qua việc đánh vào thị trường châu Á ta có thể thấy

khả năng nhìn xa trông rộng của Whirlpool khi họ đã xác định được các đối thủ trong

tương lai là đến từ châu Á. Whitwam biết rõ điểm mạnh của mình về khả năng sáng tạo

Marketing toàn cầu

8

và điểm yếu của mình là chi phí nên ông đã đưa ra chiến lược đánh các đối thủ châu Á

ngay trên thị trường châu Á để họ không còn đủ sức để cạnh tranh trên thị trường châu

Âu và châu Mỹ. Một trong những nước cờ khôn ngoan của Whitwam là biến các công ty

châu Á thành các nhà cung ứng của mình chứ không để họ trở thành đối thủ cạnh tranh

trực tiếp của mình.

B. NHỮ AY ỔI CỦA W Ã LÀM Ê À CÔNG CỦA

PHILLIP NGÀY HÔM NAY.

1. Những hành động thay đổi bản thân của Whirlpool

Qua những phân tích trên, có thể thấy được, với tình trạng hiện tại, nếu Whirlpool

không tự thay đổi bản thân thì sẽ không thể thích nghi với sự thay đổi không ngừng của

thị trường, đồng thời không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khi mà Electrolux

và GE đã có những bước tiến xâm nhập vào thị trường toàn cầu. Whirlpool đã có sự thay

đổi về cơ cấu tổ chức, chiến lược, nhân sự… nhất là từ sau khi mua lại Philip trong bối

cảnh khủng hoảng. Cụ thể là:

Về tầm nhìn chiến lược: Whitwam muốn thay đổi hoàn toàn, xây dựng Whirlpool

thành một công ty toàn cầu thực sự, do vậy trên tất cả những chiến lược của Whirlpool

đều dựa trên một tư duy và tầm nhìn toàn cầu, không theo đuổi riêng lẻ một thị trường đất

nước nào, cũng không tận dụng những cơ hội kinh doanh riêng lẻ như Electrolux. Những

hành động thay đổi của Whirlpool bao gồm:

- Xây dựng một công ty sử dụng nguồn lực toàn cầu, xây dựng đội ngũ quản lý toàn

cầu, cho phép Whirlpool thấy được những lợi thế cạnh tranh khác biệt.

Theo Whitwam, một công ty toàn cầu cho dù hoạt động trên nhiều quốc gia,

nhưng các chi nhánh phải phối hợp với nhau như một thể thống nhất, không phải

là từng đơn vị kinh doanh độc lập như các công ty khác đã làm.

Đây không phải là một việc dễ dàng vì các công ty ở những nơi khác nhau, có

những khác biệt nhất định về địa lý, văn hóa, con người và cả môi trường kinh

doanh, để hoạt động như 1 thể thống nhất là một điều vô cùng khó khăn. Chính

Marketing toàn cầu

9

Whitwam cũng đồng ý với điều này. Tuy nhiên, Whirlpool đã làm được điều đó

nhờ thực hiện những hành động sau:

o Phổ biến một tầm nhìn chung cho toàn thể nhân viên bằng nhiều cách

khác nhau như:

Tăng cường trao đổi ý tưởng, quy trình và hệ thống hoạt động

xuyên suốt, ra khỏi phạm vi lãnh thổ

Giúp nhân viên thay đổi cách suy nghĩ, hành động, nâng cao tinh

thần trách nhiệm và sáng tạo bằng cách giao cho họ nhiều việc

hơn, để nhân viên tự cảm thấy mình là chủ.

o Đào tạo đội ngũ quản lý toàn cầu thông qua việc huấn luyện, đào tạo,

chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, tuyển dụng người mới – những

người không bị hạn chế về mặt kinh nghiệm quản lý hạn hẹp theo cách

truyền thống.

o Chia sẻ quy trình kỹ thuật, công nghệ xuyên suốt (đa số các quy trình

công nghệ chủ chốt hầu như tương đồng nhau).

- Mua lại Phillip: Khi mua lại Phillip, Whirlpool đã không biến Phillip thành

một Whirlpool thứ 2 mà lại thay đổi cả 2 công ty, cùng hướng hai công ty

thành một công ty hợp nhất (điều mà GE vẫn làm khi mua lại công ty khác).

Đây là một điểm khác biệt lớn trong tầm nhìn chiến lược của Whirlpool.

Về phương diện marketing

- Chuyển từ hướng tập trung vào lợi nhuận sang hướng tập trung vào khách

hàng. Trước đây Whirlpool xem các nhà bán lẻ là khách hàng, hiện tại họ chỉ

quan tâm đến khách hàng cuối cùng – những người mua sản phẩm về sử dụng.

Đây là một quyết định đúng đắn. Vì nếu xem các nhà phân phối là khách hàng,

việc đáp ứng nhu cầu các nhà phân phối không hẳn sẽ đáp ứng nhu cầu người

tiêu dùng cuối cùng. Xét cho cùng, trung gian phân phối không thể phản ánh

và cảm nhận được những thay đổi, xu hướng tiêu dùng của thị trường một cách

chính xác.

Marketing toàn cầu

10

Bên cạnh đó, có thể nói cách duy nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài là tập

trung vào khách hàng. Khi nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách

nhanh chóng và kịp thời, thì Whirlpool có thể cải tiến sản phẩm, đáp ứng nhu

cầu đó. Do thị trường liên tục thay đổi nên đòi hỏi các công ty cũng phải không

ngừng cải tiến sản phẩm => đó chính là lý do tại sao Whirlpool lại đầu tư các

trung tâm nghiên cứu sản phẩm ở từng thị trường khác nhau.

- Kênh phân phối: Thay vì làm việc với nhiều nhà cung cấp khác nhau,

Whirlpool chuyển sang tập trung củng cố mối quan hệ với những nhà cung cấp

quan trọng nhằm tìm hiểu công nghệ nhà cung cấp, từ đó phát triển sản phẩm

của mình theo hướng phù hợp hơn.

Trong nghiên cứu và phát triển :

- Bên cạnh việc đổi mới lại công ty, Whirlpool cũng tập trung vào nghiên cứu và

phát triển. Đề cập đến vấn đề này, Whitwam đã tự thay đổi cách suy nghĩ của

mình về định nghĩa một số ngành hàng. Ví dụ, thay vì sử dụng ngành sản xuất

máy giặt, ông lại định nghĩa lại ngành này là “ngành chăm sóc vải”. Việc định

nghĩa lại khái niệm những khái niệm như vậy, đã mang lại cái nhìn rộng hơn

về ngành sản phẩm đó, tạo điều kiện cho sự sáng tạo, nghiên cứu và phát triển

những sản phẩm mới có liên quan.

- Xây dựng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện WES từ 3 hệ thống quản lý

chất lượng cũ là: ISO – 9000, hệ thống chất lượng toàn diện châu Âu, hệ thống

U.S Baldrige. Việc thống nhất một hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện

chung và tốt nhất cho toàn thể công ty của Whirlpool trên toàn cầu sẽ góp phần

thúc đẩy việc thống nhất hành động chung cho cả công ty.

So sánh với đối thủ cạnh tranh:

Electrolux là một công ty toàn cầu bán được hơn 40 triệu sản phẩm trên hơn 150

quốc gia. Electrolux tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm sáng tạo, được thiết kế bởi

một đội ngũ nhiều kinh nghiệm với tầm nhìn rộng, thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của khách

Marketing toàn cầu

11

hàng. Ngay từ những năm đầu thành lập thì Whirlpool luôn coi Electrolux là một đối thủ

đáng gờm cho tới tận ngày nay.

Những năm thập niên 80, tại châu Âu đã từng có một bầu không khí nhộn nhịp

trong đầu tư, sản xuất và tiêu dùng. Việc sản xuất và tiêu thụ đồ điện gia dụng như máy

giặt, tủ lạnh rất phát triển. Nhưng bắt đầu từ thập niên 90 cùng với nhiều chính sách kinh

tế mới của liên minh Châu Âu, thị trường khu vực này bắt đầu giảm nhiệt, giá các sản

phẩm sụt giảm, lượng tồn kho tăng vọt, mức tiêu thụ sụt giảm nghiêm trọng. Đứng trước

tình hình đó, Electrolux đã công bố rất nhiều đợt giảm giá mạnh đối với sản phẩm chủ

lực là máy giặt để giải quyết sức ỳ tiêu thụ và sản xuất, thu hồi được vốn. Sau đó

Electrolux tiếp tục áp dụng biện pháp tay nắm tay hợp tác với thương nhân, xây dựng

kinh doanh lâu dài, hình thành sức cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường. Song song

với việc điều chỉnh giá có lợi cho người tiêu dùng, Electrolux cũng nhường lợi nhuận

cho các điểm bán lẻ, để lại hoa hồng thích đáng nhằm phát huy tính tích cực của các đại

lý bán lẻ. Để bù lại sự không ổn định giá ngoại tê cũng như nội tệ, hãng đã ký hợp đồng

với các nhà bán lẻ theo giá cũ thì kể từ ngày giá mới có hiệu lực các mặt hàng sẽ điều

chỉnh theo giá mới.

Những năm 90, tại mỗi nước ở Tây Âu có từ 15 đến 20 đối thủ cạnh tranh. Để tối

ưu hóa thương hiệu nhà bếp của mình trên thị trường Tây Âu, Electrolux đã quyết định

lần lượt mua lại các thương hiệu cạnh tranh đó. Sau đó hãng đã thay thế 15 thương hiệu

địa phương đó bằng 4 thương hiệu đa quốc gia để quản lý thương hiệu một cách hiệu quả

hơn.

Tiếp theo là sự đa dạng hóa sản phẩm. Giai đoạn chiếm ưu thế này bắt đầu năm

1967 khi Hans Werthen được bổ nhiệm làm chủ tịch tập đoàn. Trong những thập niên

tiếp theo, Electrolux trở thành công ty lớn nhất trên thế giới về sản phẩm điện tử gia dụng

với giá thành thấp ở hiệp hội điện tử các quốc gia/ Eureka tại Mỹ.

Năm 1925, từ rất sớm Electrolux thâm nhập thị trường nước ngoài trong đó có Úc

và New Zealand. Sau đó vài năm, nhà máy đầu tiên được thành lập ở Úc có quy mô nhỏ

Marketing toàn cầu

12

nằm ở miền tây thành phố Melboune, 2 năm sao được chuyển đến miền nam Yarra và

hoạt động ở đó trong hơn nửa thế kỷ. Điều này đã cho Electrolux một lợi thế vượt bậc so

với Whirlpool lúc bấy giờ chỉ đang hoạt động nội địa.

Nhận xét:

Một trong những điểm khác biệt cơ bản nhất giữa thương hiệu của Electrolux với

các đối thủ cạnh tranh chính là các sản phẩm của Electrolux được chế tạo đặc biệt để

nâng cao độ bền và tuổi thọ sản phẩm.

Còn với sản phẩm của Whirlpool thì mục tiêu của Whirlpool là muốn chế tạo một

sản phẩm hoàn hảo. Và do vậy cần phải thấu hiểu về nhu cầu khách hàng và lối sống hiện

nay của họ. Không chỉ vậy còn phải nắm được lối sống họ sẽ có trong vòng năm năm tới

hoặc xa hơn nữa. Như vậy, mang một tầm nhìn toàn cầu, Whirlpool định hướng hoạt

động của mình không chỉ trên tư duy toàn cầu mà còn cả trong dài hạn.

Trong khi Whirlpool chuyển hướng tập trung vào khách hàng thì các công ty khác

lại tập trung vào chi phí và chất lượng (ngay cả khi mở rộng ra thị trường toàn cầu). Đây

là một điểm yếu lớn của các công ty này. Vì chi phí và chất lượng không tạo được lợi thế

cạnh tranh lâu dài mà chỉ mang lại lợi thế bước đầu mà thôi.

Electrolux đã đi ra toàn cầu trước thông qua việc mua lại White Consolidated và

một số nhà máy chế biến tại châu Âu, nhưng theo Whitwam thì Electrolux chỉ chiếm ưu

thế nhờ vào một kế hoạch riêng lẻ hơn là dựa vào việc theo đuổi một kế hoạch hợp nhất

như Whirlpool. Ngoài ra, GE cũng nắm bắt một số cơ hội tương tự như Electrolux

Khi mua lại một công ty, GE có xu hướng biến công ty đó thành một GE thứ 2 =>

ở đây, GE hoàn toàn thay đổi công ty bị GE mua lại, còn Whirlpool lại thay đổi cả hai

công ty để cùng đi đến mục tiêu duy nhất. Ở đây, nhấn mạnh đến vai trò của sự thay đổi

trong quá trình mua lại một công ty của Whirlpool và GE: Whirlpool lúc đó đang chú

trọng đến sự thay đổi để phát triển, trong khi GE – một trong những công ty hàng đầu

trong lĩnh vực điện gia dụng vẫn chưa có dấu hiệu nào của sự thay đổi.

Marketing toàn cầu

13

Whirlpool nhận thức được rằng lúc bấy giờ họ chỉ là một công ty nhỏ, vì

thế họ đã thay đổi bản thân mình để thích nghi với toàn cầu hóa. Hay nói

khác hơn họ đi tìm cuộc chơi, nơi mà họ có thể dẫn dắt.

3. Thành công do việc thay đổi đã mang lại cho Whirlpool

Phillip trước khi được Whirlpool mua lại là một công ty có tiếng tăm trên thị

trường châu Âu nhưng đang lâm vào tình trạng khủng hoảng về tài chính. Sau đó, Phillip

được Whirlpool mua lại, có thể nói những thành công của Whirlpool cũng sẽ đồng thời

mang lại thành công cho Phillip.

Đầu tiên ta đề cập đến những thành công của Whirlpool

- Thành công về tầm nhìn chiến lược

o Việc xây dựng các quy trình kĩ thuật, công nghệ chủ chốt liên quan

giữa các sản phẩm tương đồng nhau, đã giúp Whirlpool có thể linh

hoạt thay đổi/ thay thế sản phẩm giữa các thị trường, tránh gặp phải

tình trạng sản phẩm công ty bị thay thế bởi sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh. Ví dụ như trong trường hợp một sản phẩm của Whirlpool

tại thị trường Đức bị lạc hậu hay không phù hợp thì công ty có thể

linh hoạt thay thế bằng sản phẩm đó nhưng của một thị trường khác

vào. Những nếu Whirlpool không có sẵn sản phẩm thay thế thì việc

khách hàng chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là

không tránh khỏi.

o Việc lựa chọn kinh doanh ngành điện gia dụng lớn (major

appliances) cùng với việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển đã tạo ra

lợi thế cạnh tranh lâu dài cho Whirlpool. Nghiên cứu và phát triển

tạo ra sự cải tiến không ngừng về các chức năng và chủng loại sản

phẩm, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu không ngừng thay đổi của

người tiêu dùng.

o Việc xây dựng một công ty toàn cầu thực sự dựa trên việc chia sẻ

các nguồn lực và thống nhất trong hoạt động kinh doanh đã giúp

Marketing toàn cầu

14

Whirlpool có thể kiểm soát hoạt động công ty một cách tốt nhất,

đồng thời có thể phản ứng nhanh nhạy và chủ động thay đổi một

cách dễ dàng hơn trong quá trình toàn cầu hóa.

- Thành công về phương diện marketing:

o Tập trung vào khách hàng là một chiến lược đúng đắn. Như đã đề cập,

nhu cầu của khách hàng thay đổi theo thời gian, nắm bắt được nhu cầu

khách hàng là một vấn đề quan trọng mang tính sống còn của một công

ty toàn cầu. Từ nhu cầu khách hàng, Whirlpool mới tiến hành nghiên

cứu và phát triển những sản phẩm (P1) phù hợp với nhu cầu đó => hoạt

động kinh doanh mới đem lại lợi nhuận và đáp ứng mục tiêu: tối đa hóa

giá trị cho cổ đông của công ty.

- Thành công về phân phối:

o Whirlpool đã tận dụng được kênh phân phối hiện có của Phillip trên thị

trường châu Âu, điều đó đã giúp Whirlpool tiết kiệm được một khoản

chi phí khá lớn trong khi tình hình tài chính lúc bấy giờ không được khả

quan.

o Việc hợp tác với các hãng điện gia dụng châu Á để họ làm nhà phân

phối cho Whirlpool cũng là một bước đi hết sức khôn ngoan vì họ tiết

kiệm được một khoản chi phí nghiên cứu và xây dựng kênh phân phối.

- Thành công về thị trường:

o Từ một công ty nhỏ, hoạt động nội địa Whirlpool đã có những thay đổi

cần thiết để vươn mình ra các thị trường châu lục khác, cụ thể là tạo

được tiếng tăm trên thị trường châu Âu và vươn tới thị trường châu Á

đầy tiềm năng.

Tất cả những thành công trên của Whirlpool đều nhờ sự chủ động thay đổi của

Whirlpool, và cũng chính những thay đổi đó đã mang lại thành công cho Phillip

ngày hôm nay.

Marketing toàn cầu

15

OA Ơ OLOMB A

I. Bối cảnh ngành, bối cảnh cạnh tranh và thị trường hoa tươi tiêu dùng tại Mỹ

1. hững năm 1950

1.1 Bối cảnh ngành:

- Vào những năm 1950, Mỹ là nơi duy nhất ở Tây bán cầu có các nhà trồng hoa chất

lượng cao, doanh thu là 220 triệu USD, trong đó bán sang khu vực đông bắc là 68% ở

Boston , Philadelphia , New York. 70% tổng số nhà trồng hoa là doanh nghiệp gia đình

cỡ nhỏ nằm ở đông bắc. Vì sự hạn chế về giao thông cũng như đặc tính của hoa tươi nên

chủ yếu cạnh tranh trong vùng với nhau.

- Trong thập niên 1960, sự xuất hiện các trang trại trồng hoa lớn cùng với sự ra đời

của máy bay phản lực và xe có máy lạnh đã cho phép vận chuyển hoa đến khắp nơi trong

nội địa kể cả thị trường nước ngoà i- điều mà trước đây không thể.

- Nhà vườn ở miền Tây nhờ có chi phí nhân công rẻ và quy mô lớn nên chiếm ưu

thế hơn so với phía Đông mặc dù chi phí vận chuyển cao, các nhà vườn phía tây khiến

nhiều nhà vườn phía đông phải đóng cửa.

1.2 Bối cảnh cạnh tranh :

- Năm 1975 , 25% nhà vườn Mỹ sản xuất 75% tổng sản lượng hoa tươi cắt cuống

của Mỹ.

- Vùng đồng cỏ Bogota ở Colombia có điều kiện tự nhiên thuận lợi thích hợp trồng

hoa, chi phí nhân công rất rẻ so với nhân công ở Mỹ. 18/10/1965 lô hoa tươi đầu tiên

được xuất khẩu vào Mỹ.

- 1969 Công ty Floramerica (của Mỹ) ra đời, đến năm1986 xuất được gần 50 triệu

USD trở thành công ty lớn trên thế giới. Các công ty cạnh tranh ở Colombia có ưu thế vụ

canh tác dài và ưu thế chi phí nhân công so với hoa Mỹ mặc dù chi phí vận chuyển khá

cao. Theo ước lượng năm1971 các nhà vường Colombia kiếm được mức lợi nhuận cao

57% doanh thu, nhận được lãi suất 600% vốn đầu tư siêu lợi nhuận. Khó khăn xuất

hiện khi phân phối sản phẩm vào thị trường Mỹ. Hệ thống vận tải nội địa Colombia rất

yếu kém dẫn đến việc trì hoãn và hoa dễ bị héo. Các nhà vườn Columbia đã đối phó bằng

cách xây dựng một hệ thống các đơn vị tiếp nhận và phân phối ở Miami nhằm đưa hoa

tươi đi khắp nước Mỹ.

- Các kênh phân phối mới ra đời như siêu thị, trung tâm nua sắm… đã góp phần hạ

giá hoa tươi biến hoa tươi từ 1 mặt hàng cao cấp thành mặt hàng bình dân.

1977, 13% siêu thị có bán hoa tươi và tăng lên thành 86% vào năm 1986

Marketing toàn cầu

16

1978 – 1988 , tổng mức tiêu thụ hoa tăng lên 300% , từ 227.5 – 713.6 triệu USD . Sản

lượng hoa nhập khẩu từ Colombia tăng trung bình 21%/năm, 22.6 – 175.6 triệu USD

1967 – 1973 chính phủ Colombia hạ giá đồng peso, giảm nhẹ các hạn chế nhập khẩu,

thiết lập hệ thống điều chỉnh tỷ giá có kiểm soát, thành lập một cơ quan xúc tiến và quỹ

hỗ trợ xuất khẩu khiến sản lượng hoa tươi xuất khẩu tăng mạnh từ 100.000 – 16.5 triệu

USD.

- Các nhà phân phối bắt đầu ra tay thực hiện các biện pháp nhằm tối đa hoá lợi

nhuận của mình, đã ảnh hưởng tiêu cực tới cấu trúc ngành trồng hoa.

- 1977-1979 các nhà vườn Mỹ bắt đầu phản ứng phòng vệ bằng các yêu sách kêu

gọi chính phủ giảm sản lượng hoa nhập khẩu. Đa dạng hóa các loại hoa kém dẫn đến

cung vượt cầu cùng với cơ chế thu phí nhằm bảovệ quyền lợi của các đơn vị phân phối

trung gian khiến giá bán giảm

- Đầu thập niên 90 lợi nhuận các nhà trung gian phân phối giảm 10%, lợi nhuận nhà

vườn Colombia hầu như bốc hơi. Ecuador và Mexico tăng diện tích trồng hoa làm cạnh

tranh càng trở nên gay gắt. Một trong những hành động gây ảnh hưởng của Asocoflores

là quyết định rút khỏi các hoạt động cạnh tranh trên thị trường Mỹ và tập trung giải quyết

các vấn đề tại Columbia.

1.1.3 hị trường tiêu dùng hoa tươi tại Mỹ :

- Thị trường hoa tươi ở Mỹ rất tiềm năng nhưng người tiêu dùng Mỹ nghĩ rằng hoa

tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ có bán ở những cửa hàng đặc biệt.

- Các nhà vườn Columbia đã thay đổi nhận thức về mặt hàng hoa tươi của người

tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi, cung cấp hoa tươi Colombia chất lượng cao,

giá rẻ và cung cấp quanh năm làm cho một mặt hàng xa xí phẩm thành một hàng hóa

thông dụng đối với đại đa số người dân Mỹ bằng cách đưa hoa vào các siêu thị, các cửa

hàng và trung tâm mua sắm.

- Năm 1977, chỉ có 13% các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ

này tăng đến 86%. Từ 1978 đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng hơn

300%, từ 227.5 triệu USD đến 713.6 triệu USD.

1.2 ình hình hiện tại :

1.1.1 Bối cảnh ngành :

- Tại Mỹ:

o Nếu như trước đây, các nhà trồng hoa chủ yếu tập trung ở vùng Đông Bắc,

các nhà vườn chỉ biết cạnh tranh với nhau trong khu vực, thì hiện nay với

Marketing toàn cầu

17

sự tiến bộ trong giao thông vận tải, công nghệ - kỹ thuật tiên tiến và sự

thông thoáng trong thị trường toàn cầu, hoa tươi đã có thể vượt xa hàng

ngàn dặm để có mặt trong bất cứ phòng khách nào trên thế giới.

o Hiện tại, có khoảng 70% hoa tươi tiêu thụ tại thị trường Mỹ là hoa nhập

khẩu và San Francisco là trung tâm hoa lớn nhất Mỹ. Tại đây, có thể thấy

được nhiều loại hoa khác nhau trên thế giới như: phong lan của Indonesia,

cúc của Brazil hay hướng dương của Ý,…

- Trong ngành hoa tươi cắt cuống hiện nay, Hà Lan đang đứng vị trí dẫn đầu nếu so

ở mức độ quy mô và trình độ chuyên nghiệp hóa trong công nghiệp trồng và xuất khẩu

hoa. Một trong những trại hoa lớn nhất Hà Lan là Terra Nigra, nơi có thể tung ra hàng

trăm “phiên bản” hoa hồng. Hà Lan có rất nhiều phòng nghiên cứu lai tạo giống hoa, đặc

biệt là Terra Nigra – nghiên cứu và lai tạo các giống hoa hồng - trông như một phòng thí

nghiệm y học khổng lồ. Bên cạnh đó, chính phủ Hà Lan cũng có chính sách đầu tư sâu

rộng và kêu gọi sự hỗ trợ của giới khoa học cho ngành công nghiệp nổi tiếng nhất của

mình.

1.2.2 Bối cảnh cạnh tranh :

Ngành trồng và xuất khẩu hoa trên thế giới đã và đang phát triển hết sức mạnh mẽ,

mức độ cạnh tranh thương trường ngày càng gay gắt.

- Tại thị trường Mỹ, sức nóng cạnh tranh không chỉ trong giới kinh doanh địa

phương mà còn từ nước ngoài.

Năm 1991, khi Quốc hội Mỹ thông qua Đạo luật ưu đãi mậu dịch vùng

Andean (miễn thuế đối với hoa nhập từ Colombia và Ecuador), hoa từ 2

nước này đổ bộ ào ạt vào Mỹ và hiện chiếm khoảng 40% thị trường. Nhiều

gia đình trồng hoa truyền thống tại California bị thiệt hại nặng nề và đâm

đơn kiện về sự thiệt hại mà họ gánh chịu. Hàng trăm nông trại hoa tại

California đã đóng cửa trong thập niên 90. Gần đây, Bill Sakai – một trong

những “huyền thoại” làng hoa California – đã đóng cửa trung tâm trồng hoa

lớn nhất của mình và thậm chí bán bất động sản để trả nợ...

Hà Lan là quốc gia duy nhất trên thế giới hiện nay có thể tự hào rằng họ

sống chủ yếu nhờ hoa. Xuất khẩu hoa Hà Lan đạt doanh thu cao hơn bất kỳ

ngành xuất khẩu hoa nước nào khác, với trung bình 3 tỉ USD/năm.

Ecuador là một đối thủ đáng sợ của Hà Lan. Với khí hậu tốt, quốc gia Nam

Mỹ này là ngôi nhà tự nhiên của 16.000 loài hoa, bằng tổng các loài có mặt

ở Bắc Mỹ, chưa kể khoảng 3.300 loài phong lan. Công nghiệp hoa Ecuador

Marketing toàn cầu

18

ngày càng phát triển. Thậm chí, vào giai đoạn kinh tế đất nước lao đao

trong thập niên 90, ngành công nghiệp hoa vẫn sống khỏe.

Colombia cũng là vương quốc hoa Nam Mỹ. Công nghiệp hoa Colombia

phát triển đến mức chỉ đứng sau ngành dầu hỏa (và buôn lậu ma túy!). Với

chính sách thuế ưu đãi của Mỹ, hoa Colombia đứng đầu danh sách hoa

nhập khẩu vào Mỹ (thị trường nhập khẩu hoa lớn thứ 2 thế giới). Trong khi

đó, tại Đức (thị trường nhập khẩu hoa lớn nhất thế giới), người ta thích hoa

Hà Lan hơn…

- Mặc dù có lịch sử lâu dài về sản xuất hoa tươi chất lượng, nhưng thực tế, nhập

khẩu nước ngoài vẫn chiếm lĩnh thị trường hoa của Mỹ như Colombia và Ecuador

chiếm khoảng 90% thị phần hoa hồng, 98% của hoa cẩm chướng, và 95% của hoa

cúc được bán ở Mỹ.

- Colombia là nước sản xuất chi phối thị trường hoa cắt cuống của Mỹ. Ngành trồng

hoa được phát triển rộng rãi tại Colombia từ năm 1965 và đã nhanh chóng chinh

phục thị trường quốc tế.

Năm 1968, kim ngạch xuất khẩu hoa cắt cành của Colombia đạt 20.000

USD. Đến 1985 kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ đạt 500 triệu

USD. 1969, Colombia mới có 50 doanh nghiệp trồng hoa, đến 1991 đã có

450 doanh nghiệp và hiện nay Colombia có khoảng 600 doanh nghiệp trong

ngành trồng hoa, trong đó 55% có quy mô nhỏ, 30% có quy mô trung bình

và 15% có quy mô lớn. Hầu hết các doanh nghiệp đều tham gia xuất khẩu.

Colombia là nước chiếm 15 - 16% tổng kim ngạch xuất khẩu hoa tươi thế

giới giai đoạn 2003 – 2007

Hoa cắt cành của Colombia cũng chiếm vị trí quan trọng trên các thị trường

nhập khẩu chính như Mỹ, EU, Nhật Bản trong đó Colombia đứng thứ nhất,

chiếm thị phần 60% trong số các nước xuất

1.2.3 hị trường tiêu dùng hoa tươi tại Mỹ :

Tại Mỹ, người ta xài gần 15 tỉ USD/năm để mua hoa, gấp 4 lần so với cách đây một thế

hệ. Hiện có 30.000 cửa hàng hoa và 23.000 siêu thị hoa khắp nước Mỹ.

. SO SÁ , ỐI CHI U

1. Bối cảnh ngành

Nếu như vào những năm 1950, Mỹ là nơi duy nhất ở Tây bán cầu có các nhà trồng

hoa chất lượng cao, các nhà trồng hoa chủ yếu tập trung ở vùng Đông Bắc, các nhà vườn

Marketing toàn cầu

19

chỉ biết cạnh tranh với nhau trong khu vực, thì hiện nay với sự tiến bộ trong giao thông

vận tải, công nghệ - kỹ thuật tiên tiến và sự thông thoáng trong thị trường toàn cầu, hoa

tươi đã có thể vượt xa hàng ngàn dặm để có mặt trong bất cứ phòng khách nào trên thế

giới.

Như vậy, ngay từ thời điểm những năm 50 lúc mà ngành hoa tươi chưa phát

triển, đồng thời vì sự hạn chế về giao thông cũng như đặc tính của hoa tươi nên chủ yếu

cạnh tranh trong vùng với nhau, lúc đó Mỹ đã là một nhà phân phối độc quyền về hoa

tươi chất lượng cao ở Tây bán cầu. Và đến những năm gần đây, với sự phát triển về kỹ

thuật công nghệ hiện đại, và giao thông không còn là sự hạn chế qua lại giữa các vùng,

thì Mỹ, không còn giữ vị trí độc quyền của mình như trước đây nữa, mà thay vào đó là

hoa tươi đã phát triển mạnh mẽ từ bất kỳ nước nào, nó vượt xa hàng ngàn dặm để có mặt

ở khắp nơi trên thế giới chứ không hạn chế tại 1 vùng như trước đây. Có thể thấy rõ sự

phát triển đó khi hiện tại, khoảng 70% hoa tươi tiêu thụ tại thị trường Mỹ là hoa nhập

khẩu và San Francisco là trung tâm hoa lớn nhất ở Mỹ.

Ngày nay để cạnh tranh với Mỹ, Hà Lan cũng là một trong những nhà cung cấp

hoa chất lượng cao và đứng đầu thế giới trong ngành công nghiệp hoa, thậm chí còn vượt

cả Mỹ - nơi có thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại vào bậc nhất.

Như vậy, có thể thấy một ngành công nghiệp vốn bị hạn chế nhiều mặt như kỹ thuật

công nghệ, giao thông vận tải cũng như đặc tính sản phẩm… ngày nay đã phát triển

mạnh mẽ và mở rộng sự phát triển đến khắp mọi nơi trên thế giới.

2. Bối cảnh cạnh tranh

Vào những năm 50, sự cạnh tranh trong một ngành công nghiệp là khó tránh khỏi,

và với một ngành công nghiệp phát triển, và tiềm năng như ngành công nghiệp hoa

tươi tại Mỹ thì sự cạnh tranh lại càng gay gắt hơn.

Mỗi vùng, với những lợi thế riêng của mình, các nhà trồng hoa đã tận dụng những

ưu thế đó chuẩn bị cho một cuộc cạnh tranh gay gắt trong ngành công nghiệp có nhiều

hạn chế lúc bấy giờ.

Cuộc cạnh tranh này không chỉ diễn ra vào thời điểm khi mà ngành công nghiệp

hoa tươi còn khá non nớt và gặp nhiều hạn chế, cho đến bây giờ, cuộc cạnh tranh ấy

vẫn tiếp tục và ngày càng gay gắt.

Những năm gần đây tại thị trường Mỹ, sức nóng cạnh tranh không chỉ trong giới

kinh doanh địa phương mà còn từ nước ngoài. Nhiều cuộc chiến nông nghiệp, cuộc

chiến hoa từ nhiều năm nay cũng đã bùng nổ tại Mỹ.

Marketing toàn cầu

20

3. Thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ

Ngay từ những năm 1950, thị trường hoa tươi ở Mỹ rất tiềm năng. Tuy nhiên, vào

thời điểm lúc bấy giờ người tiêu dùng Mỹ nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ

chỉ có bán ở những cửa hàng đặc biệt. Vì vậy mà sản lượng tiêu thụ không nhiều.

Tuy nhiên sau đó các nhà vườn Columbia đã thay đổi nhận thức về mặt hàng hoa

tươi của người tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi, cung cấp hoa tươi

Colombia chất lượng cao, giá rẻ và cung cấp quanh năm làm cho một mặt hàng xa xí

phẩm thành một hàng hóa thông dụng đối với đại đa số người dân Mỹ bằng cách đưa

hoa vào các siêu thị, các cửa hàng và trung tâm mua sắm.

Và đáp lại những nỗ lực của các nhà vườn Columbia, đó là năm 1977, chỉ có 13%

các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ này tăng đến 86%. Từ 1978

đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng hơn 300% , từ 227.5 triệu USD đến

713.6 triệu USD.

Những năm gần đây thì tại Mỹ, người ta xài gần 15 tỉ USD/năm để mua hoa, gấp 4

lần so với cách đây một thế hệ. Hiện có 30.000 cửa hàng hoa và 23.000 siêu thị hoa

khắp nước Mỹ.

Như vậy, qua những con số trên đây cho thấy một sự phát triển mạnh mẽ của

ngành công nghiệp hoa tươi, cũng như thấy được tiềm năng của ngành công nghiệp

này.

Cơ hội kinh doanh cho ngành công nghiệp hoa tươi

Từ những so sánh trên đây về ngành công nghiệp hoa tươi những năm 1950 và

những năm gần đây cho thấy ngành hoa tươi là một ngành công nghiệp với những khởi

đầu gặp nhiều hạn chế nhưng đã phát triển rất mạnh sau đó. Sự phát triển đó còn cho thấy

những tiềm năng và cơ hội kinh doanh mà ngành công nghiệp này mang lại.

Từ những hạn chế ban đầu như hệ thống giao thông vậy tải hay hệ thống các kênh

phân phối….., tất cả cho đến hôm nay đã được thay thế bởi hệ thống giao thông hiện đại,

giúp vận chuyển hoa giữa các vùng với nhau mà không ảnh hưởng đến chất lượng hoa;

những công nghệ kỹ thuật hiện đại tiên tiến cho phép tạo ra hàng trăm “phiên bản”

hoa…. và hệ thống các kênh phân phối ở khắp nơi trên thế giới như hệ thống các cửa

hàng, các siêu thị…

Một khó khăn khác mà các nhà kinh doanh trong ngành công nghiệp hoa tươi gặp

phải, đó là khách hàng của mình. Trước đây, suy nghĩ của khách hàng về hoa tươi đó là

những sản phẩm xa xỉ, và chỉ được bán ở những cửa hàng đặc biệt. Tuy nhiên, với những

nỗ lực của các nhà trồng hoa Columbia và sự phát triển mạnh của hoa tươi, cho đến hôm

Marketing toàn cầu

21

nay, sản phẩm hoa tươi đã có mặt ở bất kỳ các phòng khách nào trên thế giới, nó không

còn là một sản phẩm xa xỉ trong suy nghĩ của khách hàng mà đã rất gần gũi trong đời

sống hiện nay.

Bên cạnh đó, sự hỗ trợ từ Chính phủ và sự thông thoáng trong những đạo luật của

các nước quy định về nhập khẩu đối với hoa tươi đóng một vai trò quan trọng cho sự phát

triển ngành hoa tươi.

Có thể thấy một ngành công nghiệp đầy tiềm năng với nhiều cơ hội kinh doanh

rộng mở không chỉ vì tiềm năng của chính ngành công nghiệp này mà còn vì những điều

kiện thuận lợi và sự hỗ trợ từ Chính phủ. Đây thật sự là một cơ hội kinh doanh với tiềm

năng và triển vọng phát triển cao cho các nhà đầu tư.

III. Những yếu tố cho thấy cơ hội kinh doanh cho ngành hoa tươi olombia:

+ Điều kiện khí hậu, đất đai: Vùng đồng cỏ Bogota ở Colombia có điều kiện tự nhiên

thích hợp, nhiệt độ điều hòa ổn định quanh năm, đất đai lại cực kỳ màu mỡ, thuận lợi

nhất để trồng hoa trên toàn bộ Tây bán cầu.

+Điều kiện địa lý: Sau khi xảy ra việc bùng nổ mạng lưới giao thông vận tải bằng

đường hàng không thì khoảng cách địa lý không còn là trở ngại chính cho việc tiêu

thụ hoa tại vùng Đông Bắc từ các nhà vườn ở các khu vực khác trên Hoa Kỳ như khu

vực phía Tây Hoa Kỳ. So sánh khoảng cách địa lý giữa Colombia với với phía Tây

của nước Mỹ đến phía Đông Bắc của Hoa Kỳ là bằng nhau. Do đó lợi thế địa lý của

Colombia là tương đương với lợi thế địa lý của vùng Tây Bắc nước Mỹ so với vùng

Đông Bắc

+ Điều kiện về lao động: lợi thế về mặt nhân công tại Colomnbia và một trong những

lợi thế vượt trội của Colombia so với các đối thủ từ vùng Tây Bắc Hoa Kỳ ( 1996-0.8

USD). Do công nghệ trồng hoa là tương đối đơn giản vào thời bấy giờ, chi phí nhân

công chăm sóc và thu hoạch hoa chiếm tỷ lệ phần lớn trong giá thành sản xuất hoa.

Trong khi chi phí nhân công tại Colombia là rất rẻ so với chi phí nhân công lạo động

tại Mỹ. Do đó lợi thế về giá thành của sản phẩm từ Colombia là rất lớn so với tại Mỹ.

+ Điều kiện về kỹ thuật công nghệ trồng hoa: Thời điểm năm 1965 thì công nghệ

trồng hoa không quá phức tạp nên chỉ trong một thời gian ngắn vài năm là Edgar

wells và các cộng sự của mình đã học được công nghệ trồng hoa,làm chủ được công

nghệ trồng hoa của các nhà vườn Hoa Kỳ, thuyết phục được các nhà buôn sỉ Mỹ mua

hoa của mình. Từ ngày 18/10/1965 thì hoa trồng Colombia đã vận chuyển đi . Do đó

có thể thấy công nghệ trồng hoa tại Hoa Kỳ và Colomnia là tương đương nhau. Hàng

rào công nghệ không quá lớn để ngăn chặn sự thâm nhập của hoa Colombia.

Marketing toàn cầu

22

+ Điều kiện về mặt hiểu biết khách hàng.

Biết được việc người Mỹ đã quen “nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ bán ở

những cửa hàng đặc biệt”. Các nhà sản xuất hoa Colombia đã phá vỡ hệ tư tưởng đó

và làm tăng mức tăng trưởng tiêu dùng hoa tươi. Họ đã kích cầu thông qua việc gia

tăng kênh phân phối mới, cung cấp các loại hoa chất lượng giá rẻ. Khiến cho hoa tươi

ở Mỹ không còn là một mặt hàng xa xỉ và có thể mua được một cách dễ dàng.

Tuy nhiên họ chỉ dừng lại ở việc đáp ứng và tìm kiếm được mức cầu hiện hữu mà

không nhìn thấy cơ hội khác thông qua việc tạo ra một nguồn cầu tinh tế hơn trong đại

bộ phận người tiêu dùng bằng cách cho họ hiểu được giá trị hoa tươi do họ cung cấp.

+ Các điều kiện về chính sách, thuế:

Do đi tiên phong trong ngành công nghiệp hoa tươi, nên các nhà sản xuất hoa

Colombia được hưởng nhiều lợi thế từ các thay đổi về chính sách xuất khẩu của

Chính phủ Colombia. Cụ thể là chính phủ đã tiến hành các hành động khuyến khích

xuất khẩu, hạ giá đồng peso, hỗ trợ vay vốn, cho phép nhập khẩu miễn thuế các yếu tố

đầu vào để phục vụ xuất khẩu.

+ Sự phát triển của các phương tiện giao thông vận tải trên toàn thế giới

Cơ sở hạ tầng của các quốc gia như hệ thống đường sá, tăng cường các chuyến bay

chuyên dụng, đầu tư các kho, xe lạnh ngày càng phát triển giúp hoa tươi Columbia hiện

thực hóa mong muốn đưa hoa của mình ra khỏi biên giới quốc gia một cách dễ dàng hơn

bao giờ hết.

+Lợi thế cạnh tranh về giá và chất lượng: do những điều kiện thuận lợi về tự nhiên

như đã nêu ở trên cùng với chi phí nhân công giá rẻ đã mang đến cho Columbia những

lợi thế ngắn hạn mà những đối thủ khác cần một thời gian mới có thể theo kịp.

+ Xây dựng được kênh phân phối hiệu quả:

Bằng việc phát hiện ra khúc thị trường mới mà từ trước tới giờ chưa có doanh nghiệp

nào đáp ứng được. Đánh nhanh khiến các doanh nghiệp Mỹ phải bất ngờ. Cùng với việc

thay đổi nhận thức của người tiêu dùng về hoa tươi, đưa hoa vào các cửa hàng, trung tâm

mua sắm, siêu thị… đã giúp kênh phân phối của họ hoạt động hết sức hiệu quả trong

ngắn hạn.

IV. Dưới góc nhìn marketing, điều gì đã làm nên thành công cho ngành hoa tươi

Colombia? Bên cạnh những thành công đó, còn có những nguy hiểm gì?

ịnh vị: giá thấp, chất lượng tốt, có quanh năm, hấp dẫn người tiêu dùng mua

hoa như một sản phẩm bình dân.

Marketing toàn cầu

23

Phân khúc: Colombia không hề định vị một phân khúc thị trường nào cho

mình, mà chỉ bán đại trà, trong đại bộ phận người Mỹ, ai có nhu cầu thì mua.

Ở đây, người Colombia đã mắc 3 sai lầm lớn trong việc lựa chọn phân khúc:

- Xét về hành vi tiêu dùng: Colombia không hiểu và cũng không quan tâm đến

hành vi tiêu dùng của người Mỹ. Người Mỹ vốn thích sử dụng hoa để thể hiện giá

trị chứ không phải mua hoa vì nó rẻ. Cho nên việc bán hoa giá rẻ đã gián tiếp đẩy

Colombia đi vào chỗ chết

- Xét về kinh tế: Khi mua hoa, người Mỹ không hề bị đánh đổi về yếu tố kinh tế. Có

nghĩa là, họ vẫn tiêu dùng bình thường, mua hoa hay không, không có ảnh hưởng

đến điều đó. Cho nên việc bán hoa giá rẻ không ảnh hưởng gì nhiều đến cuộc sống

người tiêu dùng Mỹ, mà lại còn đem lại lợi nhuận thấp cho các nhà kinh doanh

hoa và nhà vườn Colombia.

- Xét về lợi thế cạnh tranh: Như đã phân tích các phần trên, người Colombia có lợi

thế cạnh tranh về chi phí. Tuy nhiên, việc bán hoa với chi phí thấp, để có lợi nhuận

cao thì số lượng hoa xuất khẩu phải nhiều. Điều này gây thiệt hại cho chính phủ

Colombia do họ phải trợ giá nhiều hơn cho các sản phẩm đó.

Có thể thấy, Colombia đã sai ngay từ bước đầu tiên trong cuộc chiến ngành hoa

tươi tại Mỹ - ngay từ bước định vị sản phẩm và phân khúc thị trường. Họ đã không

xác định được ảnh hưởng của thị trường mục tiêu lên sản phẩm của mình, đồng

thời lại dựa vào giá mà lựa chọn phân khúc, thay vì dựa vào hành vi tiêu dùng.

Chính những sai lầm bước đầu đã dẫn đến một chuỗi rắc rối về sau.

Tuy nhiên, thâm nhập thị trường Mỹ, olombia cũng đạt được một số thành

công nhất định. Bên cạnh đó, cũng tồn tại những nguy hiểm tiềm ẩn, khiến

cho ngành hoa tươi olombia rơi vào tình trạng khủng hoảng về sau.

1. Những thành công và nguyên nhân dẫn đến thành công đó của Colombia

- First mover: nếu hỏi người tiêu dùng nước ngọt có ga nào là ngon nhất thì

hầu hết câu trả lời nhận được là Coke. Trên thực tế Coke không phải là thức

uống ngon nhất nếu so sánh với Royal Crown. Kinh nghiệm cho thấy hơn

90% các chiến dịch quảng bá lớn nhỏ từ trước tới nay đều nhấn mạnh vào

tính tốt hơn và đều dẫn tới thất bại trừ khi doanh nghiệp đó là người dẫn

đầu, lý do chỉ vì người tiêu dùng tin rằng người dẫn đầu có sản phẩm tốt

hơn. Và đó cũng chính là lợi thế của Columbia trong ngành hoa tươi này.

Hoa tươi Columbia đã thành công trong việc thay đổi nhận thức của người

Marketing toàn cầu

24

tiêu dùng, đưa ra những chiến lược marketing rất tốt trong ngắn hạn mà từ

trước tới nay chưa ai làm được tại thị trường hoa tươi Mỹ.

- Đáp ứng được nhu cầu tiềm ẩn từ trước đến nay thông qua:

o Định vị hoa tươi Colombia giá rẻ, chất lượng cao giúp thay đổi nhận

thức người tiêu dùng về sản phẩm hoa tươi là một sản phẩm xa xỉ,

chỉ được bán trong những cửa hàng chuyên biệt.

o Tạo ra các kênh phân phối mới đã góp phần tạo ra nguồn cầu tiềm

ẩn, đó là người tiêu dùng vào siêu thị, nhìn thấy hoa có thể phát sinh

nhu cầu mua hoa, chứ không phải có ý định mua hoa sẵn rồi đến cửa

hàng hoa như trước đây.

Phương thức này giúp các nhà trồng hoa Colombia thâm nhập nhanh và

chiếm được một thị phần nhất định, càng lúc càng cao so với các nhà vườn

Mỹ.

- Sản lượng hoa nhiều nên đáp ứng được nhu cầu lớn về hoa của người

Mỹ

2. Những nguy hiểm tồn tại

Bên cạnh các thành công trên, Colombia cũng đồng thời tạo ra cho mình những

nguy hiểm, đặc biệt là trong dài hạn, khi thị trường thay đổi (bao gồm các yếu tố

như: chính sách chính phủ, sản phẩm thay thế, cạnh tranh, xăng dầu lên giá,…)

Có thể nói Colombia đã đạt được thành công bước đầu trong việc thâm nhập thị

trường Mỹ, với kết quả khả quan. Từ năm 1978 đến năm 1988, tổng mức tiêu thụ

hoa của người Mỹ tăng 300% trong đó sản lượng hoa tươi nhập khầu từ Columbia

tăng 21%/năm từ 22.6 triệu USD đến 175.6 triệu USD. Tuy nhiên, như đã đề cập

ban đầu, Colombia đã sai từ bước phân khúc thị trường và định vị sản phẩm, bên

cạnh đó, họ lại không hề có 1 chiến lược cụ thể, mà chỉ ăn theo các doanh nghiệp

Mỹ tại Colombia( chính người Mỹ đã dạy cho người Colombia biết về nhu cầu

hoa trên đất Mỹ). Từ đó, Colombia cặm cụi trồng hoa xuất khẩu sang Mỹ(chủ yếu

toàn hoa hồng và hoa cẩm chướng), sản xuất ồ ạt hoa, không mục tiêu rõ ràng,

không xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và cũng không linh hoạt thay đổi

theo thị trường. Chính vì vậy, khi môi trường kinh doanh thay đổi thì chiến lược

ban đầu của họ không còn hiệu quả nữa, nhưng họ vẫn không thay đổi chiến lược

cho nên ngành hoa tươi Colombia đã rơi vào tình trạng khủng hoảng.

Có thể nói người Colombia cơ bản chỉ theo đuổi những bước đi ngắn hạn,

những chiến lược chỉ có thể đối phó với tình huống hiện tại, họ chưa có cách nhìn

nhận đúng về cách tạo lợi thế cạnh tranh cho hoa của họ , họ chỉ nghĩ là giảm giá

để tạo lợi thế cạnh tranh, nhưng đó chỉ là bước đi mang tính nhất thời, còn trong

Marketing toàn cầu

25

dài hạn thì đó lại là nguy hiểm giết chết chính họ. Nguy hiểm đó cũng được tạo ra

từ sai lầm trong cách nhìn nhận về thị trường và đánh giá sai nhu cầu của người

Mỹ. Họ chỉ nghĩ đơn giản là người Mỹ cần hoa với số lượng rất lớn, họ cố gắng

giảm giá cho hoa họ bán được càng nhiều càng tốt, nhưng chính cái giá rẻ đã giết

chết họ khi mà người Mỹ đâu phải chỉ mua hoa vì giá nó rẻ.

Dưới đây, chúng tôi sẽ phân tích rõ hơn về những nguy hiểm cụ thể tồn tại

trong chiến lược 4P của Colombia.

a. Chưa tiềm hiểu kỹ phân khúc thị trường họ muốn thâm nhập mà chỉ đơn

giản là thấy thị trường có nhu cầu rồi sản xuất đáp ứng nhu cầu đó. Hoa đối

với người Mỹ không phải chỉ là sản phẩm thông thường mà ai cũng có thể

mua được, nó thể hiện đẳng cấp và mang nhiều giá trị ẩn chứa bên trong.

Họ mua hoa không phải vì sự đánh đổi với các món hàng nhu yếu phẩm

khác, và cũng không mua họ vì tính kinh tế của nó. Người Colombia không

nhận ra điều này.

Người Colombia chỉ tập trung sản xuất mà không chú ý đến nhu cầu thị

trường. Trong khi, đối với một doanh nghiệp thì việc tìm hiểu kỹ về phân

khúc thị trường là vô cùng quan trọng. Vì thói quen tiêu dùng, và đặc điểm

về nhu cầu thị trường là vấn đề cốt lõi cho một chiến lược marketing. Nếu

không tìm hiễu kỹ thì sẽ rất khó để có một chiến lược marketing hiệu quả.

Và rõ ràng là người trồng hoa Colombia đã không có một chiến lược

marketing hiệu quả.

b. Lợi thế của Colombia chủ yếu dựa vào yếu tố tự nhiên, vào những điều kiện tự

nhiên thuận lợi, hỗ trợ cho việc trồng hoa của họ mà không tạo ra sự cạnh tranh

khác biệt về sản phẩm. Chiến lược của các nhà kinh doanh hoa tươi Colombia

là sản phẩm hoa tươi chất lượng cao với mức giá thấp. Chiến lược này đã giúp

họ nhanh chóng thâm nhập vào thị trường hoa tươi của Mỹ. Tuy nhiên, trong

dài hạn, chiến lược giá thấp không đem lại lợi thế cạnh tranh, đồng thời sẽ là

rủi cho chính họ. Cụ thể :

Người Mỹ đã nhìn nhận và đánh giá hoa của Colombia với giá rẻ và nó

không đem lại nhiều giá trị cảm nhận cho người Mỹ .

Khi môi trường cạnh tranh thay đổi, trở nên gay gắt hơn, các nhà

trồng hoa Colombia vì áp dụng chiến lược giá thấp sẽ đua nhau giảm

giá, dẫn đến kết quả, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các

đối thủ trên thị trường mà còn phải cạnh tranh với chính các doanh

nghiệp trong nội bộ ngành trồng hoa Colombia => tự giết chết lẫn

nhau.

Marketing toàn cầu

26

Người Colombia vốn có lợi thế về chi phí nên họ không quan tâm

đến vấn đề chi phí.

Khi môi trường kinh doanh thay đổi, vấn đề chi phí lại trở nên quan

trọng. Thay vì tìm một giải pháp khác hay hơn như mở rộng kênh

phân phối hay đa dạng hóa sản phẩm thì Colombia lại quay về giải

bài toán chi phí. Như vậy, Colombia đã không có tầm nhìn xa cho

một chiến lược lâu dài, không chỉ để thâm nhập mà còn để duy trì

việc kinh doanh hoa tươi Colombia tại Mỹ.

Họ không nhận ra họ cũng có lợi thế cạnh tranh về sản lượng (nhiều)

và địa lý để khai thác mà cứ chăm chăm khai thác chi phí .

c. Lệ thuộc kênh phân phối

Thoạt đầu các nhà vườn Columbia đã rất khôn ngoan khi thành lập một hệ

thống phân phối hoa tươi khác công phu tại Miami nhưng dần dần đã lộ rõ

những điểm yếu khi quá tập trung vào một địa điểm phân phối duy nhất.

Nguy hiểm hơn nữa, nhiều doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các trung gian

phân phối. Những đơn vị này có quá nhiều quyền chi phối đối với doanh

nghiệp và cản trở các doanh nghiệp trong việc thực hiện việc tìm hiểu thực

tế thị trường và tiếp cận khách hàng. Từ đó dẫn đến sự không kết nối giữa

bên sản xuất và bên tiêu thụ, cung cầu trên thị trường không gặp nhau và

cuối cùng người nông dân trồng hoa là người chịu thiệt hại lớn nhất.

d. Chỉ tiêu thụ được về số lượng mà không quan tâm đến các yếu tố khác.

Các nhà trồng hoa Colombia cứ miệt mài trồng, đáp ứng cho phân khúc thị

trường mà họ theo đuổi. Từ đó dẫn đến làm tăng sản lượng, cung thị trường

tăng làm cho giá sản phẩm hoa giảm. Giá sản phẩm giảm tạo áp lực cạnh

tranh với các nhà trồng hoa Colombia, bởi chiến lược của họ là sản phẩm

hoa tươi chất lượng cao với mức giá thấp.

Như vậy, chính trong chiến lược của họ đã tạo ra áp lực cạnh tranh cho họ.

e. Các nhà trồng hoa Colombia đã thâm nhập thị trường Mỹ trước hết thông

qua thâm nhập các siêu thị tại Mỹ. Bởi họ tìm ra phân khúc thị trường chủ

yếu dựa vào mức giá thấp và chất lượng chấp nhận được, hấp dẫn những

người tiêu dùng đi mua sắm mà không dự định trước.

Phương thức xâm nhập này đã giúp họ mang hoa tươi Colombia đến thị

trường Mỹ nhanh chóng. Tuy nhiên cũng chính phương thức này không

giúp họ thành công về lâu dài.

Vì các sản phẩm hoa tươi thâm nhập thị trường Mỹ thông qua các siêu thị

mà không có cửa hàng đại diện. Do đó, mặc dù đáp ứng được phân khúc thị

trường hấp dẫn đó nhưng sản phẩm hoa tươi Colombia có thể dễ bị đánh

Marketing toàn cầu

27

đồng với các sản phẩm hoa tươi khác vì cùng nằm trong gian hàng tại siêu

thị mà không có thương hiệu riêng. Một sản phẩm nếu không có thương

hiệu riêng thì mức độ nhận biết từ người tiêu dùng với thương hiệu sản

phẩm sẽ thấp.

Đối với hoa tươi Colombia cũng vậy, chính phương thức thâm nhập đó mặc dù

giúp họ thâm nhập thị trường Mỹ nhanh chóng nhưng lại làm giá trị cảm nhận của khách

hàng về hoa Colombia không cao, và sau này nếu muốn thay đổi nhận thức người tiêu

dùng về hoa Colombia sẽ rất khó, khi đó mặc dù vẫn có thị phần nhưng giá trị gia tăng

không cao, trong khi đó, mỗi loài hoa đều có giá trị và ý nghĩa riêng của nó. Người tiêu

dùng Mỹ không chỉ thích dùng hoa để trang trí trong nhà mà họ còn muốn hoa tươi phải

chuyển tải được hình ảnh của họ. Và những lúc cần hoa chuyển tải những thông điệp đó,

người Mỹ sẽ không chọn hoa Colombia.

Họ bị lệ thuộc vào chính kênh phân phối mà họ khai thác chứ không phải họ bắt

nó phải phụ thuộc vào họ. Cũng vì hoa của họ không có lợi thế cạnh tranh, không có sự

khác biệt và thay thế nên nó cũng bị đánh đồng như những bông hoa bình thường và làm

cho nhà phân phối cũng không phụ thuộc vào nguồn cung của họ.

Hoa của họ không có sự phát triển khi mà đã đem hoa sang phân phối tại Mỹ họ đã

không phát triển sản phẩm mình nên nó không được đa dạng hóa và khi họ chết các sản

phẩm hiện tại của họ trên thị trường Mỹ thì họ đã không có sản phẩm thay thế và điều

này khiến họ ngày càng thảm hại hơn.

3. Colombia đã quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Tại sao họ tự tạo kênh

phân phối mà vẫn không thành công?

Chuỗi cung ứng hoa tươi của Colombia

Nhà vườn ở Columbia

Trung tâm phân phối hoa tươi ở Miami

Các nhà bán sỉ

Các nhà bán lẻ Khách hàng

Marketing toàn cầu

28

Tại sao họ lại không thành công?

Colombia đã tự tạo ra kênh phân phối cho riêng mình nhưng vẫn không thành

công, đó là do nhiều nguyên nhân khác nhau có liên quan đến việc quản trị chuỗi

cung ứng và những sai lầm trong chiến lược 4P.

Chiến lược 4P

Những sai lầm trong chiến lược 4P của Colombia bao gồm:

Sản phẩm (P1)

- Ít sản phẩm thay thế: Colombia chỉ tập trung trồng hoa hồng và hoa cẩm

chướng mà không nghĩ đến việc trồng một số sản phẩm khác để vừa có

thể đa dạng hóa sản phẩm vừa có những sản phẩm khác để thay thế khi

nhận thấy nhu cầu hoa hồng và hoa cẩm chướng đã bão hòa, không thể

bán được nữa.

- Lợi nhuận thấp, không thể có đủ ngân sách để thực hiện các hoạt động

kinh doanh khác(nếu muốn). Do định giá quá thấp, biên lợi nhuận trên

một sản phẩm không cao, việc dữ trữ ngân sách cho việc thực hiện các

hoạt động marketing toàn cầu không có => đây là một điều vô cùng

nguy hiểm, dễ bị đối thủ cạnh tranh đánh bại.

- Quá lệ thuộc vào thị trường:

Giá (P2)

- Colombia định vị hoa Colombia giá thấp, tức là họ đã tập trung vào chi

phí thay vì tập trung vào sản phẩm. Điều này đi ngược lại tư duy kinh

doanh toàn cầu

- Thay vì kiểm soát số lượng sản phẩm bán ra để điều chỉnh giá theo ý

mình muốn thì các Colombia lại sản xuất ồ ạt 2 loại hoa duy nhất làm

cho cung vượt quá cầu => giá bán giảm đến mức quá thấp, lỗ trên mỗi

sản phẩm bán ra.

Phân phối (P3)

Hệ thống kênh phân phối hoạt động không hiệu quả là do hoạt động quản lý chuỗi

cung ứng không tốt( sẽ trình bày dưới đây) và một phần cũng do thiếu ngân sách

nên việc giữ vững và đẩy mạnh hệ thống phân phối yếu.

Chiêu thị (P4)

Khi lâm vào tình trạng khủng hoảng, Colombia đã không nghĩ đến việc sử dụng

các chiến lược chiêu thị để nâng giá trị hoa Colombia lên, qua đó làm tăng giá hoa

tươi cắt cuống của Colombia tại thị trường Mỹ. Điều này có thể giải thích là do

các doanh nghiệp và nhà vườn Colombia đã lỗ quá nhiều, không có nguồn ngân

Marketing toàn cầu

29

sách khổng lồ để phục vụ các chiến lược chiêu thị. Hoặc họ chỉ cố gắng giải quyết

bài toán chi phí, mà không muốn bỏ thêm tiền ra để quảng cáo.

Qua phân tích những sai lầm trong chiến lược 4P của Colombia, có thể nói vấn đề

mấu chốt ở đây chính là không có ngân sách để thực hiện những việc cần thiết để

cứu vãn tình hình khi lâm vào khủng hoảng. Một lần nữa, chúng ta có thể khẳng

định lại việc định giá thấp hoàn toàn là một sai lầm.

CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA COLOMBIA KHÔNG PHẢI LÀ

MỘT CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG.

Trong quản trị chuỗi cung ứng:

Hệ thống phân phối hoa tươi của Colombia chỉ hoạt động có hiệu quả trong ngắn

hạn, không hiệu quả trong dài hạn vì một số lý do sau:

a. Quá phụ thuộc nhiều vào công ty phân phối:

Do đó, mặc dù tự tổ chức hệ thống kênh phân phối nhưng các nhà vườn

Columbia lại không thành công bởi vì quyển chi phối càng lúc càng mạnh mẽ

của những người kiểm soát hệ thống kênh phân phối. Các nhà kiểm soát kênh

phân phối dần dần tìm cách củng cố quyền lực của mình bằng cách mặc cả với

nhiều nhà vườn Columbia quy mô nhỏ và không đa dạng hóa chức năng. Đầu

tiên họ chỉ chấp nhận phân phối hoa tươi của bên thứ ba theo hình thức ký gửi,

nghĩa là bên thứ ba không bao giờ được nhận đơn đặt hàng theo giá cố định.

Các đơn vị trung gian chỉ mua hoa tươi của các nông trại khác khi nguồn hoa

tươi của chính họ không đủ cung cấp cho thị trường, và khi đó học sẽ được

hưởng 15% doanh số do bên thứ ba cung cấp và hoàn toàn không chịu trách

nhiệm gì nếu như hoa tươi không bán được.

Như vậy, một trong những nguyên nhân không thành công của các nhà sản

xuất hoa tươi Columbia là do quá phụ thuộc vào hệ thống trung gian phân phối,

làm cho các nhà trung gian có quá nhiều quyền chi phối đối với họ và cản trở

họ tìm hiểu thực tế thị trường.

b. Không làm chủ được thị trường:

Các nhà vườn Colombia đã không xây dựng quan hệ với khách hàng, mọi

thông tin họ có được chủ yếu thông qua các nhà phân phối. Điều này đã cản

trở họ, làm cho họ phản ứng chậm với thị trường. Nếu nhu cầu, thị hiếu thị

trường thay đổi, mà họ không kịp nắm bắt thông tin kịp thời, đúng lúc thì họ sẽ

không theo kịp thị trường, và điều này sẽ làm cho họ thất bại.

c. Cách phân chia lợi nhuận không công bằng, không cố định, chèn ép nhau giữa

các mắc xích trong chuỗi, nhất là giữa nhà vườn Colombia và trung tâm phân

phối tại Miami. Ở đây có sự mâu thuẫn về lợi ích về quyền lợi các bên, mỗi

Marketing toàn cầu

30

bên đều chỉ quan tâm đến lợi nhuận cá nhân mình mà không hợp tác với nhau

để cùng chia sẻ rủi ro và đảm bảo lợi nhuận cho chuỗi cung ứng.

d. Kênh phân phối hoạt đông không đúng nghĩa mà chỉ đơn thuần là điểm tập kết,

bán được hay không trung tâm không chịu trách nhiệm. Thay vì là cầu nối giữa

doanh nghiệp và khách hàng, cân đối giữa sản xuất và tiêu dùng, hỗ trợ khách

hàng trong việc mua sắm dễ dàng hơn thì kênh phân phối tại Miami chỉ đơn

thuần là nơi để hàng, không khai thác hết tiềm năng mặc dù đã tốn nhiều tiền

đầu tư hết sức công phu.

e. Thị trường nước Mỹ là hết sức rộng lớn và tiềm năng nhưng nhà vườn

Columbia chỉ có 1 một hệ thống phân phối, không có ý định đa dạng hóa, xây

dựng thêm các điểm phân phối khác ngoài Miami. Điều này hạn chế họ trong

việc tăng doanh số và lợi nhuận trong khi nhu cầu vẫn chưa khai thác hết.

f. Các nhà sản xuất hoa tươi Colombia đã tự tổ chức kênh phân phối để chống lại

với những hạn chế về điều kiện giao thông còn chưa phát triển lúc bấy giờ.

Như vậy, họ xây dựng một hệ thống kênh phân phối nhưng lại không có một

chiến lược cụ thể, chỉ xây dựng để vượt qua những khó khăn hiện tại mà không

có tư duy chiến lược lâu dài.

g. Không có sự hỗ trợ của P4: Bài toán chi phí đã làm họ không có cơ hội để phát

triển P4, lý do quan trọng nhất là một phần họ nghĩ nguồn cầu quá nhiều không

cần P4, một phần họ cứ chăm chăm tiết kiệm chi phí và dẫn đến không có chi

phí làm P4. Và khi P4 hoạt động kém thì dẫn tới P3 cũng hoạt động không hiệu

quả = > Rủi ro cao

4. Tại sao cuộc chiến giữa Mỹ và Colombia lại tạo cơ hội cho những đối thủ cạnh

tranh khác?

Đây là một cuộc chiến giành thị phần.

Khi hai bên đánh nhau, bên thứ 3 đứng ngoài nhìn sẽ nhìn ra được những cơ hội,

thách thức của thị trường, đồng thời thấy được những kẽ hở trong chiến lược của

3 bên. Từ đó lên kế hoạch thâm nhập, tránh những sai lầm của người đi trước,

nhìn thấy được từ người đi trước những cơ hội nào mà họ chưa khai thác sẽ tận

dụng tạo cơ hội cho chính mình.

Tạo ra các cơ hội đầu tư như:

Do các nhà trồng hoa Colombia chưa có định vị rõ ràng cho một

phân khúc thị trường, sẽ tạo cơ hội cho bên thứ ba nếu như họ có

một định vị rõ ràng cho sản phẩm của họ.

Sản phẩm không đánh mạnh sự khác biệt, trog khi người tiêu dùng

Mỹ mong đợi một cái gì khác đặc biệt hơn, như là hoa tươi sẽ

Marketing toàn cầu

31

chuyển tải được hình ảnh của họ. Do đó, tạo cơ hội cho bên thứ ba là

họ sẽ tránh những thiếu sót từ chiến lược của người Colombia.

Sản phẩm không được đa dạng hóa và chỉ chăm chăm vào hoa hồng

và hoa Cẩm chướng

Sản phẩm không hề tạo được thương hiệu

Sản phẩm không được đầu tư cho P3 và P4 hiệu quả

Bảo hộ của Mỹ đối với các công ty nội địa làm hạn chế nhập khẩu hoa tươi từ

Colombia. Khi đó, các đối thủ cạnh tranh không phải cạnh tranh với Colombia

quá khốc liệt như trước đây. Hơn nữa, một lượng lớn hoa Colombia không thể

vào Mỹ, dẫn đến thị phần hoa tươi của Mỹ đã có một kẻ hở, các đối thủ cạnh

tranh có thể nhảy vào chiếm thêm thị phần thông qua việc đẩy mạnh các chiến

lược 4P của mình.

5. Các nhà vườn Mỹ có nên đối phó với Colombia như thế nào? Có nên giảm giá

để cạnh tranh hay không?

Biết rõ, cạnh tranh về chi phí không tạo được lợi thế cạnh tranh lâu dài => các nhà

vườn Mỹ không nên đi vào vết xe đổ của Colombia nữa. Thay vào đó họ nên đa

dạng hóa sản phẩm:

- Chuyển sang kinh doanh các loại hoa có giá trị cao hơn (do hoa hồng và

hoa cẩm chướng là các loài hoa quá thông dụng, giá trị sẽ thấp hơn một số

loại hoa khác) và đa dạng hóa sản phẩm của mình.

- Nên xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh, mang lại cho người tiêu

dùng một giá trị cảm nhận cao => cho dù giá cao nhưng người tiêu dùng

vẫn sẵn lòng bỏ tiền ra để mua loại hoa đó.

- Đầu tư vào P3 và P4 mạnh hơn để giảm rủi ro và có những chiến lược vững

chắc hơn .

V. Bài học “ trong khủng hoảng” của Colombia.

- Phản ứng của các nhà trồng hoa Colombia trong khủng hoảng

o Không tự nhìn nhận lại điểm mạnh, điểm yếu bản thân để xây

dựng các chiến lược phản công. Do vậy, các nhà trồng hoa

Colombia vượt qua giai đoạn khủng hoảng mà lại trông chờ vào

sự hỗ trợ của chính phủ.

o Khi chính phủ không hỗ trợ và không muốn ủng hộ xuất khẩu,

chuyển nền kinh tế sang tự do thương mại và đồng peso được tái

định giá thì họ lại đổ lỗi cho chính phủ, công khai phản đối dữ

dội với chính phủ bằng những lời buộc tội trong các hội nghị về

Marketing toàn cầu

32

phát triển chiến lược thương mại. Từ đó, Chính phủ và tư nhân

đổ lỗi lẫn nhau mà không tập trung vào giải quyết tình huống

trước mắt.

- Về mặt marketing:

o Sản phẩm

Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia đã mang đến cho khách hàng sản

phẩm hoa tươi chất lượng cao với mức giá thấp, đây là một điều mà không phải

sản phẩm nào cũng làm được , nhưng mang đến sản phẩm đẹp, chất lượng cao

chưa đủ mà còn phải tạo nên giá trị của sản phẩm thông qua những giá trị kèm

theo như bao bì , nhãn hiệu cho sản phẩm .Và hoa tươi Colombia chỉ chuyên sản

xuất các loại hoa như hồng, cúc, cẩm chướng.. nên sản phẩm hoa Colombia

không đa dạng về các loại sản phẩm .

o Giá

Mặc dù hoa tươi Colombia có giá rẻ và làm thay đổi suy nghĩ của người Mỹ trong

việc sử dụng hoa nhưng hoa Colombia có giá rẻ là do tập trung vào chi phí sản xuất mà ít

chú ý vào phần chi phí phân phối và chi phí marketing , và đây là lý do khiến cho các

trung gian phân phối làm giá cao , gây nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp hoa tươi

Colombia. Giá rẻ cũng là một bất lợi cho các doanh nghiệp Colombia khi có sự cạnh

tranh nội bộ về giá của các doanh nghiệp trong nước

o Phân phối

Do các doanh nghiệp hoa tươi Colombia liên kết với các nhà vườn trung

gian ở Miami , nên hoa tươi chỉ đến được các nhà vườn ở Miami còn việc phân

phối đến các siêu thị , cửa hàng nhỏ , lẻ và quan trọng hơn là người tiêu dùng thì

lại thuộc về các nhà trung gian Miami, các doanh nghiệp hoa tươi Colombia không

nắm hệ thống bán lẻ , điều này gây khá nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp hoa

tươi Colombia khi muốn mở rộng thị trường do không hiểu được nhu cầu của

người tiêu dùng .

Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia đã để cho các nhà trung gian nắm

nhiều quyền chi phối đối với các doanh nghiệp , các nhà trung gian này thực hiện

các biện pháp nhằm tối đa hoá lợi nhuận của mình , đã ảnh hưởng tiêu cực tới cấu

trúc ngành trồng hoa.

o Xúc tiến

Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia chỉ bán sản phẩm của mình nhưng

không có các giá trị kèm theo. Các doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm hoa tươi chứ

không bán thương hiệu hoa nên các công cụ truyền thông không được sử dụng , và

cũng do tập trung vào chiến lược giá rẻ nên các doanh nghiệp chỉ tập trung váo các

chi phí sản xuất, chi phí dành cho truyền thông không có và do vậy các doanh

Marketing toàn cầu

33

nghiệp Colombia đã không tận dụng hết những lợi thế mà công cụ truyền thông

mang lại.

Bài học từ tình huống

- Các nước đang phát triển thường có tầm nhìn không dài hạn. Họ cố

gắng tìm ra phương thức cạnh tranh thành công, nhưng sau đó lại không

thích nghi với hoàn cảnh, môi trường cạnh tranh thay đổi họ lại tiếp tục

tìm cách phản ứng để vượt qua nó, nhưng khi môi trường lại thay đổi

lần nữa, họ lại gặp phải những khó khăn, cứ thế, cái vòng lẩn quẩn này

cứ lặp đi lặp lại.

- Những lợi thế ban đầu của Colombia – lợi thế về tài nguyên thiên

nhiên… - có thể lại là nguyên nhân chính khiến họ chủ quan. Họ nghĩ

rằng mình có lợi thế về chi phí nhưng thực ra chi phí không tạo nên lợi

thế cạnh tranh lâu dài. Và rõ ràng, khi thị trường thay đổi, các nhà trồng

hoa Colombia lại quay về giải quyết bài toán chi phí mà họ từng không

để ý đến.

- Một khi đã kinh doanh ra toàn cầu, cần có kế hoạch rõ ràng, biết được

đâu là lợi thế thực sự của mình, nguồn cầu cho sản phẩm đó là bao

nhiêu, phân khúc thị trường nào mình cần đánh vào,… không nên chạy

theo thị trường mà lãng quên thế mạnh của mình, đồng thời nắm được

chuỗi cung ứng sản phẩm, để chủ động trong việc khắc phục sai lầm và

điều chỉnh chiến lược cạnh tranh.

Ở đây Colombia, khi rơi vào tình trạng khủng hoảng, họ không biết chủ

động trong nguồn cầu sản phẩm, định giá (P2) cho chính sản phẩm của

mình, không xem xét lại toàn bộ chuỗi cung ứng mà quay lại giải quyết

bài toán chi phí => làm cho tình trạng càng thêm tồi tệ, khó có thể cứu

vãn.

- (P1) Cần chú trọng vào sản phẩm, sản phẩm không chỉ đáp ứng nhu cầu

của khách hàng mà cần phải có giá trị riêng của nó, không nên để sản

phẩm đó bị đánh đồng với các sản phẩm khác, đồng thời cần đa dạng

hóa sản phẩm để đảm bảo xoay sở được trong tình trạng khó khăn. Do

đó, cần đánh mạnh vào sự khác biệt của sản phẩm.

- (P3) Xây dựng kênh phân phối: cần đa dạng hóa, tránh lệ thuộc vào các

nhà bán lẻ.

- (P4) Cần tận dụng các công cụ xúc tiến để có thể quảng bá sản phẩm

đến với khách hàng, giúp khách hàng hiểu được sản phẩm, những giá trị

Marketing toàn cầu

34

mà sản phẩm mang lại. Lợi thế từ P4 mang lại là vô cùng quan trọng,

góp phần cho sự thành công của một sản phẩm trong thị trường.