balanced scorecard

Balanced ScorecardDiapositiva No.1 de 65

“El éxito comienza con la voluntad”

Jim Rhom


– ConceptualizarConceptualizar la metodología del Balanced Scorecard como una herramienta gerencial

– ReconocerReconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la estrategia corporativa

– ConocerConocer la forma de implementar esta metodología en cualquier tipo de empresa (cualquier nivel de la organización)

– AprenderAprender a construir indicadores de gestión y comprender la importancia de estos, en la generación de valor para la toma de decisiones

– ConocerConocer los requisitos y los obstáculos que se pueden presentar en la implementación del BSC y la forma como se pueden manejar apropiadamente


PARA ENTORNOS ESTABLESPARA ENTORNOS ESTABLES

BARRERA DE APRENDIZAJEBARRERA DE APRENDIZAJE

El 85 % de los ejecutivos gastan menos de una hora por mes en la discusión de la estrategia

BARRERA DE OPERACIÓNBARRERA DE OPERACIÓN

El 60 % de las organizaciones no unen los presupuestos a las estrategias

BARRERA DE LA GENTEBARRERA DE LA GENTE

El 25 % del personal de las empresas se siente motivado y comprometido

9 de 10 empresas 9 de 10 empresas fallan por la ejecución fallan por la ejecución

de la estrategiade la estrategia

BARRERA DE LA VISIÓNBARRERA DE LA VISIÓN

Solamente el 5 % de los trabajadores entiende la estrategia


Este es nuestro plan estratégico...Este es nuestro plan estratégico...¿alguna pregunta?¿alguna pregunta?

MisiónVisiónEstrategias

Es lo primero que se pierde de vista

Cada uno hace lo que puede, ahora son solo disculpas y explicaciones

Objetivos:1. Aaaaaaaaaaaa2. Bbbbbbbbbbb3. Cccccccccccc4. Ddddddddddd5. Eeeeeeeeeeee


3. La naturaleza, la familia, nuestra vida, el clima, la empresa - - todos son sistemas -todos son sistemas -

2. La mejor solución, a lo mejor vaya en contra del sentido común - el que sabe, sabe -- el que sabe, sabe -

1.1. Un sistemaUn sistema es algo que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo, mediante la interacción de sus partes

PREMISASPREMISAS

1.1. Cada persona es un Cada persona es un sistemasistema -cada trabajador tiene su propio pensamiento-

3.3. Estamos rodeados de sistemasEstamos rodeados de sistemas

2.2. Todo se ha vuelto más Todo se ha vuelto más complicadocomplicado - la estrategia desarrolla una sola idea -


Método para identificar algunas reglas, series, patrones y sucesos a fin de prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna manera (nuestro modelo mental a veces no nos deja ver (nuestro modelo mental a veces no nos deja ver la realidad)la realidad)

Aporta control a las decisiones (se soluciona el (se soluciona el 100 %, o algo de él vuelve a ser el 100 %)100 %, o algo de él vuelve a ser el 100 %)

Es la percepción del todo estructural y no solo del acontecimiento parcial, pretende - y lo consigue - ayudar al enfoque estratégico a mediano y largo plazo, en lugar de contentarse solo con la resolución de problemas a corto plazo - tácticas - (si conozco todo el sistema, (si conozco todo el sistema, conozco el pasado, presente y puedo conocer el conozco el pasado, presente y puedo conocer el futuro) futuro)


TALLER No. 8

“PENSAMIENTO SISTÉMICO”


ANÁLISIS DE PROBLEMAS CON PENSAMIENTO SISTÉMICO

Un problema no es la ausencia de sus solución, sino un estado existente negativo

Falta de repuestos : Incorrecto

Equipo no funciona : Correcto

Incumplimiento de entregas: Incorrecto

Clientes no satisfechos : Correcto

Hay que ver el verdadero problema (real) Hay que ver el verdadero problema (real) ¿Que hay que hacer para abordar la estrategia ¿Que hay que hacer para abordar la estrategia

correcta?correcta?


ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE FORMA SISTÉMICA

ÁRBOL DE PROBLEMAS

Ejemplo: Empresa de TransporteEjemplo: Empresa de Transporte

EfectosEfectos

Problema centralProblema central

CausasCausas

PERDIDA DE CONFIANZA EN LAEMPRESA TRANSPORTADORA

ProblemaProblema

PASAJEROSHERIDOS O MUERTOS

PASAJEROSLLEGAN TARDE

CONDUCTORES IMPRUDENTES

VEHÍCULOS MALAS CONDICIONES

CALLESMAL ESTADO

VEHÍCULOSOBSOLETOS

FRECUENTES ACCIDENTESFRECUENTES ACCIDENTES


El efecto sigue a la causa en espacio y tiempotiempo

¿ES CIERTO O FALSO?¿ES CIERTO O FALSO?

La causa y el efecto están separadosseparados y el efecto se produce después de la causa

El efecto no es proporcional proporcional a la causa

Falso.- La causa y el efecto siempre van juntos

Falso.- Puede presentarse mucho tiempo después

Verdadero.- Hay causas muy insignificantes


¿Cómo una empresa logra la lealtad o fidelidad del cliente?

¿Cómo una empresa logra incrementar las utilidades, mejorar el flujo de caja y retorno sobre la inversión?

¿Cómo las organizaciones mejoran calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos internos?

Con clientesclientes satisfechos y rentables

ProcesosProcesos efectivos

Personal competentecompetente y motivado

¿Cómo evalúa tradicionalmente una organización el cumplimiento de la gestión empresarial?

Análisis de estados financierosfinancieros


“Unos recursos humanos adecuadamente formados, motivados y comprometidos ...

... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ...

... Clientes fieles y rentables que ...

... Unos resultados financieros satisfactorios “

... Facilitan la creación de ...

... Inducen a la captación de ...

... Producen beneficios y generan ...

Cad

en

a C

au

sati

va


1.1. Capacidad de profundizar en Capacidad de profundizar en el porque de las cosas y las el porque de las cosas y las situacionessituaciones

3.3. Tener una visión integral del Tener una visión integral del problema al generar una problema al generar una solución o hipótesis solución o hipótesis sistemita:sistemita:

Causa: Situación ActualCausa: Situación ActualEfecto: ConsecuenciasEfecto: Consecuencias

2.2. Conocer y saber interpretar Conocer y saber interpretar todos los factores que afectan todos los factores que afectan un sistema (empresa)un sistema (empresa)


El enlace se construye sobre los cuatro ejes de la estrategia empresarial (perspectivas del BSC), establecidas con anterioridadEl punto de inicio para el planteamiento es partir del factor de riesgo más importante (debilidades y/o amenazas) y y se soporta en los factores clave (oportunidad del entorno y fortalezas internas)Es de gran utilidad apoyarse en preguntas o afirmaciones como POR QUE... SI PASA ESTO ENTONCES... Establecido el problema a solucionar y sus causas, estos se convierten en objetivos de resultado en la solución sistémica

Aplicando pensamiento sistémicoAplicando pensamiento sistémico


FINANZASSANAS

CLIENTESSATISFECHOS

PROCESOSEFECTIVOS

PERSONALCOMPETENTE

¿Por que nuestro flujo de caja esta deficiente?

¿Por que las ventas han disminuido?

¿Por que la calidad del producto es inferior al de la competencia?

¿Por que no tenemos personal calificado para el control de calidad?

No hay control de calidad

Deficiente calidad del producto

No hay cumplimiento de estándares

Incremento de reclamos

Ha disminuido el volumen de ventas y clientes

CASH FLOW DEFICIENTE

Desarrollarcompetencias encontrol de calidad

Mejorarcalidad delproducto

Cumplirestándares

Disminuirreclamos

Aumentar volumen ynumero de clientes

MEJORARFLUJO DE CAJA

SOLUCIÓN


FINANZASSANAS

CLIENTESSATISFECHOS

PROCESOSEFECTIVOS

PERSONALCOMPETENTE

Disminuirrotación

de personal

Controlarinventarios

Disminuir ciclosde despachos

Hacer entregasplenas satisfacción

Fortalecer lealtadde clientes

Mejorar rotaciónde inventarios

Entrenar en clasificación y control

de inventarios

Actualizarsoftware

Optimizar estructurade bodega

Mejorar eficaciaen cartera


Como herramienta de medición enComo herramienta de medición enla gestión estratégicala gestión estratégica


1.970 Dirección Objetiva

1.980 Calidad Total

1.990 Reingeniería

1.992 Sistema de Medición

1.996 Sistema de Gestión

2.000Sistema de GestiónEstratégico

+ 2.000 BSC


Es una herramienta de gestión estratégica que traduce LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA en un conjunto claro y coherente de OBJETIVOS Y MEDIDAS, PRINCIPALMENTE DESDE CUATRO PERSPECTIVAS INTEGRADAS:

Debe ser utilizado como un sistema de información y aprendizaje de tal forma que establezca un equilibrio entre el corto y largo plazo

FINANCIERACLIENTE

PROCESOS INTERNOSAPRENDIZAJE Y DESARROLLO

Hay varias Hay varias perspectivas, perspectivas,

pero estas son pero estas son las más las más

importantesimportantes


BSC

ESTRATEGIASALUD

FINANCIERA

Visión DEL NEGOCIOVisión DEL NEGOCIO

EMPLEADOS EMPODERADOS

CLIENTES SATISFECHOS MEJORAMIENTO CONTINUO


INICIATIVAS

OBJETIVOVISIÓN/MISIÓNESTRATEGIA

IndicadorImpacto

KPI

IndicadorInductorDriver

INDUCTOR (Driver):INDUCTOR (Driver): Nos dicen si hemos Nos dicen si hemos hecho lo que teníamos que hacerhecho lo que teníamos que hacer

INICIATIVAS:INICIATIVAS: Acciones tomadas para Acciones tomadas para intentar cumplir los resultados propuestosintentar cumplir los resultados propuestos

DE IMPACTO (KPI):DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el Nos dicen si el objetivo se ha cumplidoobjetivo se ha cumplido

OBJETIVO:OBJETIVO: Aquello que queremos Aquello que queremos conseguirconseguir

INDICADORESOBJETIVOS

CATEGORÍAS


PerspectivaFinanciera

Crecer los ingresos por Ventas

PerspectivaCliente

Lograr satisfacción del cliente

Perspectiva Procesos Inter.

Diseñar productos de calidad

PerspectivaA. y Desarrollo

Aumentar la productividadpor empleado

El BSC identifica donde se construye y destruye el valor

Indica donde canalizar

adecuadamente los recursos

Identifica donde se requieren acciones

correctivas


El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral

(CMI), es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través

de objetivos claramente encadenados entre si, medidos

con los indicadoresindicadores de desempeño y gestión, sujetos al logro de unos compromisos

(metas) determinados y respaldados por un conjunto

de iniciativas o proyectos.


ESFUERZO EXTRA

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día a día que apuntala al logro de uno o varios objetivos estratégicos

INICIATIVAS

RAMAL / SEGMENTO

Un conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces

VECTOR ESTRATÉGICO

VALORValor del indicador en un tiempo dadoMETA

NIVEL DE LOGRO

Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico

INDICADOR ESTRATÉGICO

ENLACESLos objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente

MAPA DE ENLACES CAUSA EFECTO

LOGROA donde queremos llegar, lo que queremos lograr, lo que estamos persiguiendo

OBJETIVO ESTRATÉGICO

DIMENSIÓNAspecto clave para la formulación de la estrategia

PERSPECTIVA


Visión:Visión:Donde y como

queremos ver la empresa en un futuro definido?

COMPONENTES

ESENCIALES :

Estrategia:Estrategia:Que haremos para llegar

allá?Diagnostico situacional:Diagnostico situacional:

Que necesitamos “monitorear y hacer bien” para cumplir las estrategias?

Que metas precisamos alcanzar para cumplir el objetivo?

Indicadores claves de desempeño:Indicadores claves de desempeño:(Obj. Estratégicos, indicadores y metas claves de

desempeño - Fin.- Cli.-Pro.-Apr. -)

Comò evaluamos nuestra gestión?Comò evaluamos nuestra gestión?

El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar definida para poder aplicarla


OBJETIVOS E INDICADORESOBJETIVOS E INDICADORESQue queremos lograr? Vamos bien?

FACTORES DE ÉXITOFACTORES DE ÉXITOSabemos que es lo critico y lo clave del negocio

ESTRATEGIAESTRATEGIACual es nuestro direccionamiento?

VISIÓNVISIÓNDonde queremos estar en el futuro?

VALORESVALORESEn que creemos?

MISIÓNMISIÓNPor que existimos?

“Las organizaciones tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios. Por eso, las organizaciones basadas en la estrategia, sustituyen las estructuras formales por sistemas de información compartidos para asegurarse de que el todo exceda a la suma de las partes”

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTOINICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTOQue debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLESRESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLESQue debemos hacer?

Accionistas satisfechos - Clientes fieles - Calidad - Motivación

BSCBSC1. Tenemos un buen

enfoque estratégico?

2. Estamos abordando lo critico y lo clave?

3. Estamos generando resultados sostenibles?


Dimensiones del BSC– Las dimensiones del CMI permiten un

equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo; entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados

– La multiplicidad de inductores en un BSC integral contiene una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada


PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

¿Cómo mantendríamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?


“Para lograr éxito financiero, cómo debemos aparecer frente a los accionistas”

1. ¿Cuales son los resultados económicos y financieros esperados?

2. ¿Estamos generando valor empresarial?

“Para lograr nuestra visión, cómo debemos estar frente a nuestros clientes”

1. ¿Cumplimos con sus expectativas?

2. ¿Cuál es la propuesta de valor para nuestros clientes?

“Para satisfacer a los clientes y accionistas, cuales procesos deben ser excelentes”

1. ¿Cuales son los procesos y factores críticos?

2. ¿Qué procesos debemos mejorar? y ¿Qué nuevos procesos deben implantarse?

“Para lograr nuestra visión como sostenemos nuestra habilidad para cambiar y mejorar”

1. ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?

2. ¿Qué competencias en nuestro personal se requieren asegurara?

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE


TALLER No. 9

“PERSPECTIVAS”


Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos y clasifíquelos según su dimensión:

1. Penetrar nuevos mercados2. Desarrollar el mercado actual3. Lograr la excelencia en el servicio4. Rentabilizar clientes5. Incrementar utilidades por segmentos6. Fidel izar los clientes7. Mejorar competencia del personal8. Incrementar rentabilidad9. Desarrollar habilidades de negociación10.Innovar comunicación con el cliente11.Desarrollar nuevos productos12.Diversificar hacia nuevos mercados13.Crecer en puntos de venta rentables14.Desarrollar nuevos canales de distribución15.Disminuir los gastos16.Incrementar clientes de exportación17.Desarrollar venta cruzada

PERSPECTIVAPERSPECTIVA

FINANCIERAFINANCIERA


CLIENTECLIENTE


PROCESOSPROCESOS


APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

1

2 3

4 5 6

7

8

910 11

12

13 14

15 16

17


Son los propósitos centrales que definen el direccionamiento, el crecimiento, nivel de competencia y rentabilidad de la empresa

Constituye el eje central que define la hipótesis define la hipótesis de la estrategia de la empresade la estrategia de la empresa

Se expresan de una forma global (macro) y se mide su cumplimiento de acuerdo al indicador y la meta global determinados por la alta dirección de la empresa

Ejemplo:Ejemplo:• Disminuir gastos de operación • Aumentar la participación en el mercado• Mantener la productividad del personal


Nos vemos como lideres en el diseño y confección de chaquetas informales, con amplia solidez financiera y un talento humano competente y responsable, realizando su mejor esfuerzo por conquistar y mantener “fidelizados” a nuestros clientes y consolidados a nuestros proveedores

VISIÓN COMPARTIDA Abril 2.007

PERSPECTIVA FINANCIERA

• Equilibrar el cash flow• Incrementar ingresos (ventas)• Controlar costos operacionales• Mejorar rotación de inventarios

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA INTERNA

• Lograr estándares de diseño superior• Diferenciar productos actuales• Consolidar outsourcing

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Incrementar PM• Centrarse en clientes VIP• Aumentar satisfacción (clientes – canales)• Desarrollar alianzas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

• Mantener personal competente• Ampliar conocimientos tecnológicos• Mejorar productividad del personal• Aprender a innovar constantemente


FINANZASSANAS

CLIENTESSATISFECHOS

PROCESOSEFECTIVOS

PERSONALCOMPETENTE

Mejorarproductividad

Consolidaroutsourcing

Lograr estándaresde desempeño

superior

Diferenciar productosactuales

Ampliarconocimientotecnológico

Mantenerpersonal

competente

Aprender einnovar

constantemente

Equipos Productivos Estándares Excelencia Generar Valor Crecimiento Sostenible

Desarrollaralianzas

Centrarse enclientes VIP

Aumentar satisfacción

Incrementarparticipación en

el mercado

MejorarRotación deinventarios

Controlarcostos

operacionales

Incrementaringresos

EquilibrarCash flow

MAPA ESTRATÉGICOEMPRESA DE CONFECCIONES ABC S.A.


¿CÓMO NOS VEMOS ANTE LOS SOCIOS, ACCIONISTAS O DUEÑOS?

• Define el desempeño financiero• Es el objetivo final de las otras perspectivas• Nos proporciona los indicadores de resultado• Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la

organización• Traduce la dirección estratégica en valor • Permite ver como afectan al valor los indicadores de la otras

perspectivas

La perspectiva financiera:

Incrementar ventas por segmento Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos productos

Mantener el porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones Mantener rentabilidad por línea de producto y cliente

Ejemplos de objetivos estratégicos


MEJORAR EL EVA

• Ventas• Inversiones• Nuevos

proyectos• Venta de activos• Valorizaciones• Emisión de

acciones

Crecimientode los ingresos

Reducciónde costos

Uso optimode los activos

• Incremento de la productividad

• Costos unitarios• Gastos

operativos• Productividad

de los procesos

• Control ciclo de caja

• Utilización de activos

• Control de activos improductivos

• Control del ROÍ permanente


¿CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?

• Identificar segmentos del cliente y de mercado en los cuales queremos competir

• Enfocar los objetivos hacia los clientes• Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el mercado

(propuesta de valor)• Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la creación

de valor para el cliente

La perspectiva del cliente permite:

Aumentar la participación de mercado Elevar el nivel de satisfacción del cliente

Eliminar los clientes que no sean rentables Mejorar la imagen institucional

Disminuir la deserción de clientes Desarrollar percepción positiva de costo/beneficio

Mejorar la percepción de la experiencia de compra de los clientes



CUOTA DEL MERCADO

Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocios

RENTABILIDAD DE CLIENTES

Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente

RETENCION DE CLIENTES

Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones con sus clientes

SATISFACCION DE CLIENTES

Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido

INCREMENTO DE CLIENTES

Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios


¿EN QUE DEBEMOS SER EXCELENTES?

• Identificar los procesos críticos• Identificar mejoras a sistemas actuales• Determinar que nuevos procesos permitirán lograr mayor

rentabilidad en el futuro• Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el

largo plazo• Como se traducen las decisiones en las operaciones internas

de la empresa

En esta perspectiva se debe:

Manejar ecológicamente los residuos Disminuir el porcentaje de devoluciones

Incrementar las innovaciones sobre producto o procesos Disminuir el tiempo de fabricación

Mejorar el servicio de mantenimiento Mejorar la atención de quejas y reclamos



Incluye tanto la identificación de nuevas necesidades o mercado como el diseño y desarrollo de los productos/servicios para satisfacer los mismos

Procesos deInnovación

Procesos deOperaciones

Procesos de ServicioPostventa

Se refiere a la fabricación y entrega de los productos servicios.Comienza desde que se recibe el pedido de un cliente hasta que el producto/servicio llega a las manos del cliente

Se refiere al servicio que se da al cliente luego de haber recibido el producto/servicio. Incluye actividades como atención a reclamos, servicio de mantenimiento, cobertura de garantía, procesamiento de pagos, etc.

EL BSC RECOMIENDA DEFINIR UNA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS

Identificarnecesidadesde clientes

Identificarmercados

Crear elproducto o

serviciodiferido

Elaborarproducto o

servicio

Entregar producto o servicio

Servicioal cliente

Necesidadesdel clientesatisfecho


CONSTRUYAMOS LA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS CLAVESEMPRESA ABC S.A.

Ventas Diseño Confección Logística Canales Servicio

La cadena de valorLa cadena de valor es el conjugo de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la misión de la empresa. La cadena de valor involucra procesos de diseño, producción, distribución, marketing y ventas, y servicio al cliente

CLIENTECLIENTE

Centrarse en clientes VIP

Incrementarsatisfacción

Desarrollaralianzas


¿CÓMO SOSTENEMOS NUESTRA HABILIDAD PARA MEJORAR Y CAMBIAR?

• Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo, es decir evalúa si estamos creando las habilidades competitivas que nos permitirán sobrevivir en el mañana

• Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes perspectivas

• Variables relevantes:Capacidades de los empleadosCapacidades de los sistemas de informaciónMotivación, empowerment y coherencia de objetivos

Esta perspectiva:

Adecuar las competencias de las personas con la requerida para cada cargo

Mejorar la oportunidad con que se recibe la información de los clientes

Disminuir el nivel de rotación

Ejemplos de objetivos estratégicos Elevar el nivel de satisfacción de los

empleados Mejorar el clima organanizacional Vincular el sistema de compensación con

el nivel de desempeño


Competencias personales

Infraestructuratecnológica

Climalaboral

SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO

RETENCIÓN DEL EMPLEADO

PRODUCTIVIDADDEL EMPLEADO

CONOCIMIENTO


FINANZAS

¿Los objetivos e indicadores financieros describen como daremos satisfacción a las expectativas de los accionistas?

CLIENTES

¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la proposición de valor que seguiremos para lograr las metas financieras?

PROCESOS INTERNOS

¿Hemos identificado los procesos internos clave en que nos debemos destacar para cumplir con las expectativas de los accionistas y clientes?

APRENDIZAJE¿Los objetivos e indicadores de los empleados describen las habilidades, la estructura de información y la coordinación que os permite destacarnos en nuestros procesos?


Los mapas deben proyectarsea mínimo a cinco (5) años

““Mapa Estratégico”Mapa Estratégico”Es el medio para describir, medir y alinear los

activos intangibles para un desempeño superior


MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA

Cinco (5) principiosde organizaciones

FocalizadasEn la estrategia

1. Misión/Visión2. Mapa Estratégica3. Balanced Scorecard4. Metas5. Iniciativas

1. Rol del Corporativo2. Corporativo - 3. Servicios Corporativos4. Socios Externos

1. Patrocinio del Líder Estratégico2. Equipo Ejecutivo Empoderador3. Necesidades del Cambio4. Visión Estratégica5. Nueva Ruta de manejo

1. Ligando el Presupuesto2. Ligando la gerencia Operativa3. Reuniones de Gerencia4. Sistema de Feedback (softw)5. Proceso de Aprendizaje1. Conocimiento Estratégico

2. Alineación de Metas3. Ligando a Incentivos

Trasladar la Estrategia

1

Alineación de la Estrategia

2

La Estrategia Trabajo de Todos3

La Estrategia un Proceso Continuo4

Liderazgo Ejecutivo

5


Una vez definidas las perspectivas de medición, se inicia la construcción del mapa Estratégico, para describir y concatenar los principales aspectos de la Estrategia Corporativa

El proceso de mapeo debe definirse a corto, mediano y largo plazo

Corto:

Mediano:

Largo:

Es ayerayer y nos lo da la parte financierafinanciera

Es hoyhoy y depende de los procesos y los procesos y los clientesclientesEs mañanamañana y se obtiene del aprendizajeaprendizaje


“Es una representación visual de una estrategia, de los procesos y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución. Un mapa estratégico demostrara a los empleados como sus trabajos se ligan a los objetivos totales de la organización”

Robert Kaplan

¿Cuando no sabemos para donde vamos?, ¿Cuando no conocemos donde estamos?, ¿Nos preguntamos hacia donde vamos?

¿Qué hacemos en ese momento?¿Qué hacemos en ese momento?


Objetivo

FIN

AN

ZA

SC

LIE

NT

ES

PR

OC

ES

OS

AP

RE

ND

IZA

JE

Objetivo Objetivo

Objetivo ObjetivoCrecimiento... ... Rentable...

... Sostenibles con buenos cimientos...

SolidezPersonas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales

Proposición de valor cliente

Objetivo Objetivo

Objetivo Objetivo

Crear Valor

Crecimiento Rentabilidad


PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO



PERSPECTIVA DE PROCESOS

ProductividadCrecimiento de

Ingresos

Sostener valorpara el accionista

ImagenRelacionesAtributos

Productos /Servicios

Gerencia deProcesos

Operacionales

Gerencia deProcesos

Con el cliente

Procesos deInnovación

ProcesosRegulativos

Sociales

Capital Organizacional

Capital de Información

Capital Humano

No.1 Los Indicadores Indicadores FinancierosFinancieros, proveen lo tangible de la creación de valor

No.2 Las Propuestas de Propuestas de ValorValor para el cliente, definen las fuentes de valor

No. 5 Las Relaciones Causa y EfectoCausa y Efecto, definen la lógica para convertir los activos Intangibles en resultados Tangibles

No. 3 Los Procesos del Procesos del NegocioNegocio, crean valor para los clientes y accionistas

No. 4 Los Activos Activos IntangiblesIntangibles, tienen que alinearse con la estrategia


Fortalecernos paracrecer con el cliente

Los valores intangiblesde la organización

La intención de lo quese quiere, se contempla en

estos cuatro pasos


Mantiene la imagen

Dinamismo yflexibilidad

Que debo hacer para los demás

Atributos del producto o

servicio

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO



Mejorar estructurade costos

Valor para elAccionista a largo plazo

Precio

Capital OrganizacionalCapital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)

Capital de InformaciónCapital de Información (Base de Datos – Software – Hardware)

Capital HumanoCapital Humano (Capacitación – Entrenamiento)

¿QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?

Procesos de InnovaciónProcesos de Innovación• Oportunidad de ID• Portafolio ID• Diseño y Desarrollo• Lanzamiento

Procesos Regulativos SocialesProcesos Regulativos Sociales• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad

Propuesta de valor para los clientesPropuesta de valor para los clientes

Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio RelacionesRelaciones ImagenImagen

Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca

Describe como la organización crea valor para sus Describe como la organización crea valor para sus StakeholdersStakeholders

Estrategia de ProductividadEstrategia de Productividad Estrategia de CrecimientoEstrategia de Crecimiento

Mejorar la utilización de activos

Nuevas fuentes de ingresos

Aumentar valorpara los clientes

Gerencia de Procesos ClienteGerencia de Procesos Cliente• Selección• Retención• Adquisición• Crecimiento

Gerencia de Procesos OperacionalesGerencia de Procesos Operacionales• Abastecimiento• Producción• Distribución• Gerencia del Riesgo


VEAMOS: PERSPECTIVA FINANCIERA

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

Mejorarestructura de costos


ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Nuevasfuentes de ingreso

Aumentar el valorpara los clientes

Sostener valorpara el accionista en

el largo plazo

Provee la definición tangible de valorProvee la definición tangible de valor

• Reducir los gastos de capital

• Eliminar defectos y aumentar rendimientos

• Gestionar la capacidad de activos existentes

• Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella

• Nuevas fuentes de ingresos (nuevos clientes, mercados y alianzas)

• Aumentar la rentabilidad de los clientes existentes (“atacar” los clientes que tengo)



Valor para elaccionista alargo plazo

VEAMOS: PERSPECTIVA CLIENTE

Precio



Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca



Nuevas fuentes de

ingresos

Aumentar valor para los clientes

Crear una propuesta de valor diferenciada y sostenible – Es el corazón de la Crear una propuesta de valor diferenciada y sostenible – Es el corazón de la estrategiaestrategia

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Cliente

• Rentabilidad de clientes• Satisfacción de los clientes

• Adquisición de nuevos clientes• Retención de clientes

• Participación en el mercado• Participación de la cuenta


Estrategia

Liderado de producto

Intimidaddel cliente

Excelenciaoperacional

Innovación deproductos y

servicios

Relacionamientocon el cliente

Servicio al cliente

competitivo

• Invención• Desarrollo de

producto• Explotación

• Gestión de demanda

• Estándar de servicio

• Momento de verdad

• Desarrollo deoferta de valor

• Gestión de relaciones

• Enfoque de valor agregado


ESTRATEGIA A SELECCIONAR

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Estrategia de liderazgo en productoliderazgo en producto: “El mejor producto – Investigación & Desarrollo”


Estrategia de intimidad con el clienteintimidad con el cliente: “Marca de confianza”


Estrategia de excelencia en servicioexcelencia en servicio: “Comprador inteligente”


Requisito

Diferenciador


Perspectiva ClientePerspectiva Cliente

EL COSTO TOTAL MAS BAJO

“LA MEJOR COMPRA”

Desarrollar una combinación de precio, calidad y facilidad de compra que nadie mas pueda igualar:

ToyotaMac DonaldsDell ComputerWall MartSouthwest AirlinesBavaria - Aguila

LÍDER EN PRODUCTOS

“EL MEJOR PRODUCTO”

Desarrollo continuo de productos que ofrezcan a los clientes un desempeño superior:

SonyMercedez BenzMerckJhonson & JhonsonIntelAlpina

SOLUCIÓN PARA CLIENTES

“SOLUCIONES TOTALES”

Construir relaciones con los clientes, brindando un paquete de productos y servicios que ellos necesitan:

IBMMobilDavivienda

SISTEMAS INTEGRADOS

“EL MEJOR ESTÁNDAR”

Proveen la plataforma para una gran cantidad de compradores y vendedores que viene juntos:

MicrosoftVisaMaster CardPaginas AmarillasETB

Diferenciar la estrategia requiere de diferentes propuestas de valor para retener y atraer los segmentos de clientes


Estrategia

Liderado de producto

Intimidaddel cliente

Excelenciaoperacional

Factor Critico de Éxito

• Reducir tiempo en colocación en el mercado• Comercializar nuevos productos en forma ágil• Generación de ideas a nivel gerencial y táctico• Emplear el conocimiento adquirido por las otra áreas de la empresa

• Reducir costes• Mejorar calidad – certificación – modelo de servicio• Copiar best practica o transferir Know How de las mejora unidades

a nivel organizacional

• Captar conocimientos sobre clientes• Identificar las necesidades del cliente• Respaldar y empoderar a los empleados de primera línea• Transferir conocimiento de la empresa a los clientes


REVISEMOS





Procesos de InnovaciónProcesos de Innovación• Identificar nuevas Opor.• Seleccionar proyectos• Diseño nuevos product.• Lanzar nuevos product.

Procesos Regulativos SocialesProcesos Regulativos Sociales• Mejorar desempeño en medio

ambiente, seguridad y Salud• Gerenciar procesos regulativos• Priorizar las comunidades


Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio

Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad

RelacionesRelaciones

Servicio Colaboración

ImagenImagen

Marca


Estrategia de ProductividadEstrategia de Productividad


Estrategia de CrecimientoEstrategia de Crecimiento



Gerencia de Procesos ClienteGerencia de Procesos Cliente• Seleccionar clientes• Retención de clientes• Adquirir clientes• Profundizar relaciones

Gerencia de Procesos OperacionalesGerencia de Procesos Operacionales• Relaciones de abastecimiento• Producir productos y servicios• Distribuir a clientes• Gerencia del Riesgo

La estrategia consiste en un set de temas que se derivan de unos pocos procesos críticos creadores de valor


EJEMPLO DE UN BANCO




Aumentar losingresos netos

• Oportunidad de ID• Portafolio de ID• Diseño y desarrollo• Lanzamiento

• Medio Ambiente• Seguridad Salud• Empleo• Comunidad


Precio CalidadOferta

integrada


Asesorfinanciero

Un solopaso

ImagenImagen

Marca deconfianza

Reducir loscostos por clientes


Incrementar elnumero de clientes

Incrementar losingresos por clientes

• Selección• Retención• Adquisición• Crecimiento

• Abastecimiento• Producción• Distribución• Gerencia del Riesgo

INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON ALTO VALOR INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE

Gerencia de Opns. Gerencia de Clientes Innovación Ciudadano Resp.Minimizar los

problemasProveer

Rpta. rápida

Venta cruzadaen la línea de

productos

Trasladar al Canal apropiado

Entender lossegmentos de

clientes

Desarrollo denuevos productos

Diversificar lafuerza de trabajo

REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE


PROYECTEMOS EL EJEMPLO DEL BANCO

Valor paraél accionista

(Pesos)

Tiempo (Años)

Procesos deGerencia de Operaciones

1 2 3 4 5

Vía corta6 – 12meses

Vía media12 – 24meses

Vía larga24 – 48meses

Procesos deGerencia de

Clientes

Procesos deGerencia de Innovación

ProcesosRegulativos y

Sociales

Valor para elaccionista alargo plazo

Buen Ciudadano

Innovación de Productos

Gerencia de Clientes

Efectividad Operacional


El 80% del valor de una organización moderna es

derivado de losactivos intangiblesactivos intangibles

Capital Humano

Capital de Información

Capital Organizacional

Son la fuente primaria del valor en las organizaciones Son la fuente primaria del valor en las organizaciones modernas, lo humano da la información organizacionalmodernas, lo humano da la información organizacional

• Habilidades• Capacitación• Entrenamiento• Conocimiento

• Sistema• Base de Datos• Redes• Innovación

• Cultura• Liderazgo• Alineación• Trabajo Equipo


LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES

Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros, usualmente el impacto es de segundo o tercer ordenfinancieros, usualmente el impacto es de segundo o tercer orden

Entrenamiento

Tecnología deInformación

Calidad delServicio

Confianzade Clientes

Retenciónde Clientes

Ingresos

La lógica causa – efecto define como los activos intangibles son convertidos en resultados tangibles

Alinear los activos intangibles con las prioridades estratégicas, es la clave para la creación de valor


LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES

Los activos intangibles deben ser Los activos intangibles deben ser alineados para la creación de valoralineados para la creación de valor


Procesos de Procesos de InnovaciónInnovación

Procesos que creannuevos productos

y servicios

Procesos RegulativosProcesos Regulativosy Socialesy Sociales

Procesos que mejoran el ambiente y la

comunidad


Precio


Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad


Servicio Colaboración

ImagenImagen

Marca

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento





Gerencia de ProcesosGerencia de ProcesosClienteCliente

Procesos que intercambianvalor con el cliente

Gerencia de ProcesosGerencia de ProcesosOperacionalesOperacionales

Procesos que produceny/o desarrollan productos

y servicios

Perspectiva Financiera

Perspectiva Cliente

Perspectiva Interna

Capital

Humano

• Habilidades• Capacitación• Entrenamiento• Conocimiento

• Sistema• Base de Datos• Redes• Innovación

Capital de Informaci

ón • Cultura• Liderazgo• Alineación• Trabajo Equipo

Capital Organizacio

nal

CreandoValor

Perspectiva Aprendizaje

TrabajoEstratégico

como familia

PortafolioEstratégico

de TI

Cambio enla agenda

estratégica

Creando lapreparació

n


RESUMIENDO

Aumentar losingresos netos

LIDERAZGO ALINEACIÓN


Precio CalidadOferta

integrada


Asesorfinanciero

Un solopaso

ImagenImagen

Marca deconfianza

Reducir loscostos por clientes


Incrementar elnumero de clientes

Incrementar losingresos por clientes

CULTURA

Gerencia CalidadSistema Incidentes

“INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON ALTO VALOR”

“INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE”

Gerencia deOperaciones

Gerencia deClientes Innovación

CiudadanoResponsable

Minimizar losproblemas

ProveerRespuesta rápida

Venta cruzadaen la línea de

productos

Trasladar al Canal

apropiado

Entender lossegmentos de

clientes

Desarrollo denuevos productos

Diversificar lafuerza de trabajo

“REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE”

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva

Aprendizaje

Call CenterVoz Interactiva

Planeación Fin.Planeación Aut.

Tele MarketingSistema CRM

Marketing Client.Adm.Client.Rent.

Gerencia AlianzasSistema Proyect.

Atención Comunid.BD Empleados

TRABAJO EN EQUIPO

• Alineación con el modelode competencia

• Conciencia estratégica• Metas personales

• Focalización en el cliente• Cultura de valores

• Conciencia estratégica• Mejores practicas


RESUMIENDO

TIEMPO DE DURACIÓN DEL

PROCESO

RETENCIÓNDEL CLIENTE

ENTRENAMIENTO DELOS EMPLEADOS

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva

Aprendizaje

ROIC

BALANCED SCORECARD

Objetivo

Tiempode

duracióndel

proceso

Meta

3 días

PLAN DE ACCIÓN

Presupuesto

$ 3.400.000

Iniciativa

Plan TOC

Indicador

Tiempode

entrega

ObjetivoObjetivo IndicadorIndicador MetaMeta IniciativasIniciativas

Cual es la estrategia aimplementar

Comomonitorear

elcomportamie

ntodel objetivo

El nivel de desempeño

del indicador planteado

Procesos de programació

n para alcanzar la

meta

balanced scorecard

Business