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Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica

Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica Prof. Emlio Herrero Filhoemilio@herreroconsultoria.com.br So Paulo, 17 de agosto de 2006

Balanced Scorecard e a Gesto EstratgicaNs conhecemos quando o novo conhecimento se conecta com o velho, num sentido em que ambos se transformam. (Carl Jung)

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Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica Qual o Tema de Hoje?

Carto de Pontos Equilibrado?Boletim de Desempenho Equilibrado?

Tableau de Bord?Quadro de Mando Integral?

melhor ficar com Balanced Scorecard!www.pmisp.org.br 3

Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica

Desafios da Apresentao:

1.O Discutir qual a funo da Gesto Estratgica para as empresas.

2.O Responder questo: O Balanced Scorecard um novo modismo?

3.O Mostrar qual o papel da Gesto de Projetos na Execuo da Estratgia.

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Dilogo entre os Pensadores de Negcios

Com a palavra Peter Drucker: Toda organizao opera sobre uma teoria do negcio, isto , um conjunto de hipteses a respeito de qual seu negcio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem so seus clientes e que eles do valor e pelo que pagam.

Agora um aparte de Michael Porter: O pensamento estratgico raramente ocorre de maneira espontnea. O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questes estratgicas.

E, finalmente, um novo comentrio de Ram Charan: prefervel uma estratgia mediana, implementada de forma impecvel, do que uma excelente estratgia, mal implementada.

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Os Incontveis Modelos de Gesto de NegciosPrincipais Idias Empresariais e Gerencias

Alinhamento Estratgico Anlise do Valor Econmico Anlise SWOT Balanced Scorecard Benchmarking Cadeia de Valor Capital social Competncia Essencial Competio Baseada no Tempo Custeio Baseado em Atividades Declarao da Misso Disciplinas de Valor*Fonte: Thomas Davenport e Laurence Prusak

Empowerment Gesto da Ateno Gesto da Cadeia de Suprimentos Gesto do Conhecimento Inovao de Valor Inteligncia Competitiva Migrao de Valor Organizaes que Aprendem Planejamento de Cenrios Reengenharia Six Sigma Valor Vitalcio do Cliente

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Mas, o que Realmente Funciona no Mundo dos Negcios? As Prticas Primrias de Gesto

Estratgia

Formular e manter uma estratgia clara e objetiva

Desempenho

Desenvolver e manter um desempenho operacional impecvel Desenvolver e manter uma cultura baseada no desempenho

Cultura

Estrutura

Construir uma empresa dinmica, flexvel e simples

*Fonte: Projeto Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003

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As Prticas Secundrias de Gesto

Talento

Reter os profissionais talentosos e desenvolver o talento de outros Manter lderes e gerentes comprometidos com sua empresa

Liderana

Inovao

Fazer inovaes que transformem o setor

Fuses & Parcerias

Construir uma empresa dinmica, flexvel e simples

*Fonte: Projeto Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003

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Os Desafios da Gesto EstratgicaDe acordo com o Projeto Evergreen uma Gesto Estratgica de sucesso est associada s seguintes iniciativas: Construir a estratgia em torno de uma clara proposta de valor para o cliente; Desenvolver a estratgia de fora para dentro, tendo como base as necessidades e expectativas dos clientes, acionistas e investidores; Manter a organizao permanentemente antenada para o melhor alinhamento da estratgia s mudanas de mercado; Comunicar claramente sua estratgia dentro da empresa e entre clientes e demais stakeholders; Manter o negcio principal em crescimento, tomando cuidado com o que no familiar.

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A Gesto Estratgica como uma Atividade Contnua

Plan o Es tr Form atgico al

Estr atg ia P rete

ndid a

Estratgia Realizada Estratgia No-Realizada

Mudanas & Incertezas

gia Estrat te en Emerg* Fonte: Henry Mintzberg.

Novas Competncias

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A Dinmica entre a Implementao e a Renovao da Estratgia

Estratgia Atual

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Renovao e Flexibilidade

Perspectiva dos Processos Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Disciplina da Execuo

Estratgia Emergente

Novas Competncias Essenciais

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Revendo o Significado de Estratgia O que Estratgia?

Por trs de toda empresa de sucesso existe uma estratgia eficaz. (Michael Cusumano)

Na verdade, ningum sabe o que estratgia. (The Economist)

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Revendo o Significado de Estratgia

A Divergncia entre os Especialistas em Gesto. As empresas devem estar perto de seus clientes e ouvir o que eles dizem. (Philip Kotler) As empresas que do muita ateno aos seus clientes, em tempos de mudanas tecnolgicas saram perdedoras. (Clayton Christensen) O Aprendizado Conselhos estratgicos que no conseguem inserir uma empresa em seu prprio contexto histrico e ambiental correm o risco de se tornar desastrosos.www.pmisp.org.br 13

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Revendo o Significado de Estratgia Revendo o Conceito de Estratgia.

a) Enquanto tticas envolvem o uso de foras armadas na batalha, estratgia o uso de batalhas para o objetivo da guerra. (Carl von Clausewitz) b) A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e de objetivos bsicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoo de cursos de ao e a alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas. (Alfred Chandler)www.pmisp.org.br 14

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Revendo o Significado de Estratgia Revendo o Conceito de Estratgia.

c) A estratgia competitiva a busca de uma posio nica e valiosa, em uma indstria. (Michael Porter) d) A estratgia competitiva consiste em ser diferente. Isso significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para fornecer um mix nico de valor para os clientes. (Michael Porter) e) Por detrs de Alexandre, encontra-se sempre Aristteles. (Charles De Gaulle)www.pmisp.org.br 15

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Principais Obstculos Implementao da EstratgiaDe acordo com pesquisa em 1999 da Revista Fortune somente 10% das organizaes so bem sucedidas na implementao de suas estratgias pelos mais diferentes motivos:

Apenas 10% das estratgias so implementadas

Barreiras Implementao da Estratgia

Barreira da Viso Apenas 5% dos Colaboradores entendem a estratgia

Barreira da Motivao Apenas 25% dos Executivos tm incentivos associados estratgia

Barreira Cultural 85% dos Executivos dedicam menos de uma hora por ms discutindo a estratgia

Barreira do Budget 60% das empresas no estabelecem um link entre o oramento e a estratgia 16

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Principais Problemas com a Implementao da Estratgia

A Implementao ocorreu de forma mais lenta do que o planejado; O surgimento de problemas internos no-previstos pelos executivos; A coordenao ineficaz de atividades planejadas; A ecloso de crises simultneas que desviaram o foco da implementao; A falta de capacidade dos colaboradores envolvidos no processo; A comunicao e treinamento insuficientes para a equipe de colaboradores; A influncia de fatores ambientais no controlveis; A falha na liderana e comprometimento dos gerentes de nvel mdio; A falta de clareza na definio das atividades-chave de implementao; e O monitoramento inadequado de atividades pelo sistema de informaes gerenciais.

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Introduo ao Balanced Scorecard O Cosmos Geocntrico de Finanas

Os Ativos Fsicos so as principais fontes de gerao de Valor.

Os Indicadores Financeiros so os principais instrumentos de Gesto.

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Introduo ao Balanced Scorecard A Revoluo de Coprnico na Gesto

Os Ativos Intangveis so as principais fontes de Vantagem Competitiva e de Gerao de Valor.

Os Indicadores No-Financeiros e os Financeiros devem estar integrados para a Gesto das Empresas.

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Introduo ao Balanced Scorecard

O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado

(W. Edward Deming)

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Introduo ao Balanced Scorecard Nem tudo que pode ser contado, importa, e nem tudo que importa pode ser contado.(Albert Einstein)

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O Risco de Confundir Indicadores com Balanced Scorecard O Balanced Scorecard no

Um sistema de controle gerencial;

Um conjunto de indicadores financeiros;

Um painel de informaes gerenciais; ou

Uma lista de KPI- Indicadores Chave de Performance.

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A Evoluo do Conceito d