balanced scorecard
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Enfoque Clásico de Definición de Objetivos Estratégicos
Misión de la Empresa
Satisfacción de Necesidades y
Expectativas de los Clientes
Calidad
Flexibilidad
Competitividad
Productividad
Generar Valor Agregado
(Supervivencia)
Riesgo
Rentabilidad
Crecimiento
Desarrollo Humano, Social y Ambiental
Contribuir al Desarrollo Humano
en lo Económico
Contribuir al Desarrollo Humano en lo no Económico
Contribuir al Desarrollo Social y
Ambiental
Todas las empresas y organizaciones tienen los
mismos Objetivos Estratégicos, pero los deben
interpretar en función de las características de sus
actividades – negocio – y con sus Diferenciadores
Enfoque Clásico de Definición de Objetivos Estratégicos
1° paso• Entender cada objetivo en general
2° paso
• Entender el Objetivo en la actividad o negocio que se desarrolla
3° paso
• Entender el Objetivo en la empresa u Organización en particular, tomando en cuenta muy especialmente sus Diferenciadores
Definir los
Indicadores más
adecuados
El "Balanced Scorecard"
El sentido común aplicado a la
Gestión Estratégica
Junio de 2010
8
La evolución del “Balanced Scorecard”
Sistema de indicadores Sistema de Gestión Estratégica y Cambio
“Balanced Scorecard” publicado en Harvard
Business Review
20001986-1992 1994 1996 2004
H B R “Hall of Fame”
#1 selling HBS Press
21 idiomas
17 idiomas
7 idiomas
2006
9
El “Balanced Scorecard”
La ficha
Balanceada de
puntos o tantos
obtenidos
Cuadro de Mando Integral
Traducción de la
Estrategia en Acción
La Finalidad Buscada:
El
Dispositivo
para lograr
esta
Finalidad:
10
“De hecho menos del
10% de las Estrategias
formuladas se
ejecutan”
Revista Fortune
“En la mayoría de los casos en que ha
ocurrido fracaso -los cuales estimamos en un
70%- el problema real no fué tanto una estrategia mal
concebida, como su mala ejecución”
“Porque los CEO´s fallan”
Revista Fortune
“La Estrategia nunca ha sido tan importante como lo es hoy en día”
Business Week
El Problema
11
Barreras a la Implementación de las Estrategias
Barrera / Visión
Solo el 5% de la fuerza
de trabajo entiende la
estrategia
Barrera / Gerencia
El 85% de los cuadros
directivos consume
menos de una hora al
mes para discutir de
estrategia
Barrera / Gente
Solo un 25% de los
gerentes tiene
incentivos vinculados
con la estrategia
Barrera / Recursos
El 60% de las
Empresas no vincula
el presupuesto con la
estrategia
9 de cada 10
Organizaciones no
logra ejecutar sus
estrategias
12
El Problema y su solución
El “Balanced Scorecard” tiene por finalidad y razón de ser evitar que exista
una duradera desarticulación entre, por un lado, la Visión y Estrategia
encomendadas por la cúspide estratégica y, por el otro, las que de hecho
manifiesta la actuación presente del cuerpo operativo de la Empresa.
La Cúspide Estratégica El Cuerpo Operativo
13
¿Cómo representar
lo Qué
queremos lograr?
Nuestra Voluntad de Éxito:
El Qué, que apuntamos a materializar
El concepto de Visión
17
En lenguaje Estratégico...
DESTINO:
QUÉQUEREMOS
LOGRAR
NUESTRA VISIÓN
En quienqueremos
convertirnos
Empresaque se ha superado
Adondequeremos
llegar
Un mejor posiciona-
miento
Dentro de cualescenario
queremos actuar
Un escenario que dominamos más que ser dominados por el
18
Objetivo Estratégico
Un Objetivo tendrá carácter Estratégico siempre y cuando
refleje un logro intermedio importante para la
consecución de éxitos ulteriores.
Como parte del entramado de acciones, los Objetivos
Estratégicos responden a la pregunta: ¿qué logros
-conquistas parciales- son importantes obtener?
El Objetivo tendrá mayor carácter estratégico mientras
más apalanque las acciones conducentes a conquistas
ulteriores; es decir, cuanto más cambie estructuralmente
el potencial de éxito futuro de la Empresa. De allí la
importancia del “juego posicional”.
Mi General, ¡aquel puente tiene valor estratégico tanto para nosotros como para el
enemigo!
Estas conquistas apuntalan futuro en la justa medida en que estén consolidadas: su pérdida nos retrotraería a situaciones menos ventajosas.
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Crecer en facturación
Maximizar el
Valor de Tienda de Celulares
Acuario
"Balancear" de Costos
e inversiones
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Relaciones con FranquiciaCALIDAD de SERVICIO
Disponibilidad
de equipos
Eficiencia
ReclamosDiferenciación
Crecer en facturación
Maximizar el
Valor de Tienda de Celulares
Acuario
"Balancear" de Costos
e inversiones
22Relación entre Temas Estratégicos y Modelo de Negocios
Propuesta de Valor para los ClientesRed de Procesos de Valor
Cambios Estructurales en el Modelo de Negocio
Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Cuadro Estratégico Margarita Actual
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Disponer de la Tecnologíade la información que potencie
al negocio
Crecer en facturación
Maximizar elValor de Tienda de Celulares
Acuario
Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por
nuestra Calidad de ServiciosY por la disponibilidad
de equipos
Ser reconocidos por Franquicia cómo un aliado Clave
Lograr las mejores condiciones, productos
y servicios de Franquicia
Desarrollar lasmejores relaciones
con el personalclave de Franquicia
Atender muybien los reclamos
de los clientes
Disponer de un inventariode equipos
óptimo
Maximizar la
eficiencia de
los procesos
Relaciones con FranquiciaCALIDAD de SERVICIO
Disponibilidadde equipos
EficienciaReclamos
Tener un Modelo deNegocio y organización
óptimo
Posicionarnos cómo el Agente
Franquicia de mayor Calidad de
Servicio
Diferenciación
Contar y retener el personal conlas competencias requeridas
Desarrollar una cultura de Servicios y de negocios
"Balancear" de Costose inversiones
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS
APROVISIONAMIENTO
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
(Fabricación)
LOGISTICA
de
SALIDAS
MERCADO-
TECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
POSTVENTA
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
DESARRO-
LLO
DEL
NEGOCIO
Tipos o “filosofía”
de los cambios
estructurales en la Red
de Valor . Por ejemplo:
apoyarse en aliados,
utilizar fuertemente
Tecnología, etc.
Diferenciadores,
(atracción de clientes,
en que nos destacamos):
orientación a la familia,
trato excepcional a los
Clientes, seguridad,
miniaturización, servicios
,integración tecnológica,
etc.
23Temas Estratégicos: Áreas de Acción Clave para el Éxito
Los Temas Estratégicos corresponden a unas pocas -entre 1 y 6-
áreas de acción claves o fundamentales para el éxito de la empresa
u organización, que responden a la que, por excelencia, es la
pregunta estratégica: ¿Qué hacer para ser exitosos? En este sentido
los Temas Estratégicos del BSC son lineamientos estratégicos o
estrategias, tales como, por ejemplo:
Diversificarse, ya sea en productos o en mercados, o en ambas
dimensiones
Grado de Integración, es decir que procesos hacemos con recursos
propios y cuales vía terceros, sean estos socios, aliados, proveedores o
clientes, a veces fraseadas como “Apoyarse en Terceros”.
24Temas Estratégicos: Áreas de Acción Clave para el Éxito
Despliegue geográfico de la Red o Cadena de Valor, a veces fraseada
como “Internacionalización” ó “Apertura”.
Estrategias en áreas claves, tales como: Responsabilidad Social -
Ambiental, Innovación y Tecnología.
Estrategias Competitivas Genéricas (Michael Porter): Diferenciación o
Liderazgo en Costos, dirigido al Mercado Amplio o a un Nicho de Mercado
(hay veces que la Responsabilidad Social/Ambiental, y/o la Innovación, y/o
la Tecnología son los Diferenciadores en la Propuesta de Valor para los
Clientes/Modelo de Negocio)
En algunos casos un Objetivo se vuelve clave y sube jerárquicamente al
nivel de Tema Estratégico: Crecimiento; Eficiencia; Flexibilidad; Riesgo;
etc.; a veces fraseada como la manera de implementarla; por ejemplo
“Compra de Mercado”; ó “Lanzamiento constante de nuevos modelos”.
Proponerse Estrategias
Estrategias Competitivas Genéricas (M. Porter)
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIÓN
DIFERENCIACIÓNLIDERATO
GENERAL
EN COSTOS
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA
POR EL CLIENTEPOSICIÓN DE COSTO BAJO
TODO UN
SECTOR
INDUSTRIAL
SÓLO A UN
SEGMENTO
EN PARTICULAR
MICHAEL E. PORTER, ESTRATEGIA COMPETITIVA; pag. 60; COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, MEXICO.
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Crecer en facturación
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Valor de Tienda de Celulares
Acuario
Lograr las mejores condiciones, productos
y servicios de laFranquicia
Desarrollar lasmejores relaciones
con el personalclave de laFranquicia
Atender muybien los reclamos
de los clientes
Disponer de un inventariode equipos
óptimo
Maximizar la
eficiencia de
los procesos
clave
Relaciones con FranquiciaCALIDAD de SERVICIO
Disponibilidad
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Eficiencia
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Posicionarnos cómo el Agente de la Franquicia de mayor
Calidad de Servicio por
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Posicionarnos cómo el Agente de la Franquicia de mayor
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Crecer en facturación
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Valor de Tienda de Celulares
Acuario
Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por
nuestra Calidad de ServiciosY por la disponibilidad
de equipos
Ser reconocidos por Franquicia cómo un aliado Clave
Lograr las mejores condiciones, productos
y servicios de laFranquicia
Desarrollar lasmejores relaciones
con el personalclave de laFranquicia
Atender muybien los reclamos
de los clientes
Disponer de un inventariode equipos
óptimo
Maximizar la
eficiencia de
los procesos
clave
Relaciones con FranquiciaCALIDAD de SERVICIO
Disponibilidad
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Posicionarnos cómo el Agente de la Franquicia de mayor
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Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por
nuestra Calidad de ServiciosY por la disponibilidad
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Ser reconocidos por Franquicia cómo un aliado Clave
Lograr las mejores condiciones, productos
y servicios de laFranquicia
Desarrollar lasmejores relaciones
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Atender muybien los reclamos
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Disponer de un inventariode equipos
óptimo
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Tener un Modelo deNegocio y organización
óptimo
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Contar y retener el personal conlas competencias requeridas
Desarrollar una cultura de
Servicios y de negocios
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Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por
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Lograr las mejores condiciones, productos
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Desarrollar lasmejores relaciones
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Disponibilidad
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Tener un Modelo deNegocio y organización
óptimo
Diferenciación
Contar y retener el personal conlas competencias requeridas
Desarrollar una cultura de
Servicios y de negocios
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Desarrollar una cultura de
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Los significados del Mapa Estratégico: su poder como herramienta gerencialF
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Objetivos tocantes a logros y cambios
en nuestra Cadena de Valor (cómo
agregamos Valor = lo que hacemos)
Objetivos tocantes a logros y cambios
en nuestra Propuesta de Valor
Objetivos tocantes a logros y cambios
en lo que somos: lo que nos hace y hará
capaces -como organización- de
agregar Valor (usualmente tecnologías,
la organización, el Capital Humano, etc.)
Objetivos tocantes a los logros y
cambios terminales a los cuales apunta
nuestra organización (cumplimiento de la
Misión en el sentido estrecho tradicional)
Misión a cumplir
(amplio concepto:
Stockholders + Stakeholders)
Logros y cambios en lo que
somos y hacemos como
organización
La Visióna
materializar
Logros y cambios en
nuestro
Modelo de Negocio
34
El texto de la Visión (ejemplo)
Acme, S.A. será reconocida como Organización
innovadora y poseedora de marcas líder, tanto
nacional como internacionalmente.
Diversificará sus mercados, siempre apuntando al
liderazgo en los segmentos premium que seleccione,
donde sus productos serán acogidos por su novedad y
elevada calidad.
Se destacará por la excelencia de su capital humano,
por el óptimo manejo de sus procesos y por una sana
inversión comunitaria, garantizando con ello su
crecimiento rentable y sostenido.
35
Los elementos del Mapa Estratégico
Como su nombre lo indica el Mapa Estratégico expresa la Visión de la
Empresa, vía los siguientes Elementos:
Los Temas, cuyo objeto es expresar las grandes Intenciones Estratégicas de la
Empresa. Son sus “formulas” clave para alcanzar el éxito.
Los Objetivos Estratégicos o logros que la Empresa se propone alcanzar. Son los
Elementos básicos del Mapa y han de estar debidamente concatenados para
expresar los diversos Temas Estratégicos Clave de la Empresa.
Aquellas Conexiones Causales que expresan las hipótesis de conexión que los
Estrategas de la Empresa suponen existir entre los Objetivos. Deben expresar
intenciones, tales como: “Nos proponemos alcanzar este Objetivo XX para
alcanzar este otro Objetivo YY”. Estas intenciones, claro está, suponen la
existencia de relaciones causales en la cual se cree.
Las Perspectivas, cuyo papel es clasificar horizontalmente a los Objetivos
Estratégicos en categorías particularmente idóneas para la Empresa para la cual
se elabora el Mapa.
Vector: La concatenación de Objetivos que, pasando verticalmente por varias
Perspectivas, expresa un determinado Tema Estratégico.
36
En adición a Balancear Operaciones y Estrategia,un esquema que enfatiza diversos otros Balances
1.- Financiera
Cumplir con su Misión: alcanzar sus más altos fines
Interacciones que establecemos con terceros para
lograr los resultados finales deseados
Cambios que han de experimentar nuestros procesos;
cuales son medulares y como habremos de ejecutarlos
excelentemente.
3.- Perspectiva de los Procesos Internos
(Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva)
2.- Actores clave (terceros) y entorno en general
Fundamentos que habremos de echar que sustenten
la construcción de futuro de nuestra Empresa
- Estrategias - Nuevos Productos
- Tecnología - Nuevos Mercados
- Competencias - Recursos Naturales
del Personal
- Sociedad/ambiente a largo Plazo
4.- Fundamentos estructurales
EXTERNO
INTERNO
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LO ACTUAL
BASES PARA
EL FUTURO
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FINES
MEDIOS
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37
Y…
¿Cómo alcanzar
lo que
queremos lograr?
38
¿Cómo alcanzaremos los objetivos que nos proponemos?…
CÓMOSUPONEMOS
PODER
LOGRARLO
Concepto cuyo papel es articular nuestras acciones, actores y recursos
-en tiempo y lugar oportunos- con miras a materializar nuestra Visión
NUESTRA ESTRATEGIA
DESTINO:
QUÉQUEREMOS
LOGRAR
NUESTRA VISIÓN
En quienqueremos
convertirnos
Empresaque se ha superado
Adondequeremos
llegar
Un mejor posiciona-
miento
Dentro de cualescenario
queremos actuar
Un escenario que dominamos más que ser dominados por el
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al negocio
Crecer en facturación
Maximizar el
Valor de Tienda de Celulares
Acuario
Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por
nuestra Calidad de ServiciosY por la disponibilidad
de equipos
Atender muybien los reclamos
de los clientes
Disponer de un inventariode equipos
óptimo
CALIDAD de SERVICIO
Disponibilidad
de equipos Reclamos
Tener un Modelo deNegocio y organización
óptimo
Diferenciación
Contar y retener el personal conlas competencias requeridas
Desarrollar una cultura de
Servicios y de negocios
"Balancear" de Costos
e inversiones
Posicionarnos cómo el Agente de la Franquicia de mayor
Calidad de Servicio por
trato