Balanced ScorecardBalanced Scorecard

A Estratégia em Ação

Medições que impulsionam odesempenho (Robert Kaplan)

Menos de 10% das estratégias efetivamente elaboradas são eficientemente executadas.

(Revista Fortune)

Na maioria das falhas - nós estimamos em 70% - o problema

real não é estratégia ruim...É execução ruim.

(Revista Fortune)

?

1. As estratégias não são entendidas por quem deve implementá-las;

2. As metas, incentivos e competências pessoais não estão vinculadas às estratégias;

3. O processo orçamentário ocorre separado do planejamento estratégico;

4. Os sistemas de gestão são projetados para o controle operacional e gasta-se pouco tempo com estratégias;

Barreiras à Implantação das EstratégiasBarreiras à Implantação das Estratégias

Barreiras à Implantação das EstratégiasBarreiras à Implantação das Estratégias

5. Somente 5% do operacional compreende a visão / Estratégia;

6. Mais de 75% das instituições brasileira não vinculam recompensas e remuneração à estratégia;

7. 78% das empresas brasileiras não vinculam orçamento e estratégia;

8. Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de acompanhamento e controle.

Contexto HistóricoContexto HistóricoDécada de 1980 - marcada pela descrença e falência dos números financeiros como indicadores efetivos do desempenho organizacional.

Início da década de 1990- os números financeiros foram alvos de críticas quanto ao seu papel de sinalizadores do desempenho organizacional.

Executivos de todo o mundo perceberam que sistemas de gerenciamento de desempenho destinados a implementar suas estratégias teriam de ser capazes de criar uma linguagem única, traduzindo a estratégia para seus colaboradores.

Origem do BSCOrigem do BSC

Robert Kaplan e David Norton realizaram um estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future ao longo de um ano, a partir de um scorecard corporativo usado pela Analog Devices (empresa fabricante de semicondutores, sediada nos EUA, que já elaborava medidas de desempenho baseadas não somente em indicadores financeiros) e que somado a outras idéias surge, no início da década de 1990, o Balanced Scorecard.

Origem do BSCOrigem do BSCSegundo KAPLAN e NORTON (1997), “ As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros”.

As organizações saíram da competição da era industrial e agora buscam a competitividade necessária para a era da informação.

Uma ferramenta que considera indicadores não somente financeiros, oriundos da estratégia da organização. Tem como diferencial a capacidade de comunicar a visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho originários de objetivos estratégicos e metas que interagem em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito (KAPLAN e NORTON, 1997).

DefiniçãoDefinição

No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).

Como Funciona ?Como Funciona ?

As 4 perspectivas do BSCAs 4 perspectivas do BSC

Visão Estratégica

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Cliente

Finanças

Balanced Scorecard - 4 Perspectivas

PERSPECTIVA FINANCEIRA“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

PERSPECTIVA DOS CLIENTES“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio devemos alcançar a excelência?”

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Como os acionistas nos vêem?

A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos?

Ex.: Crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto, renda por unidade etc.

Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira

Como os nossos clientes nos vêem?

Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto?

Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc.

Perspectiva do ClientePerspectiva do Cliente

Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços?

Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos.

Perspectiva InternaPerspectiva Interna

Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas?

Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários implementadas e etc.

Perspectiva da Inovação/AprendizagemPerspectiva da Inovação/Aprendizagem

ResumoResumo: : 44 PerspectivasPerspectivas dede NegócioNegócio

“Para atingir nossos objetivos financeiros,que necessidadesdos clientes

devemosatender?”

Imagem

Serviço

Preço/custo

“Para satisfazernossos clientese acionistas,em quais processos

internosdevemos serexcelentes?”

Tempo de ciclo

Qualidade

Produtividade

A visão

“Para satisfazer nossos

acionistas,que objetivo

financeirosdevem ser atingidos?”

Rentabilidade

Crescimento

Valor para acionista

“Para atingir nossas metascomo nossa organização

deve aprendere inovar?”

InovaçãoMercado

Aprendizadocontínuo

Ativosintelectuais

Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema

Integrado definido através de quatro perspectivas

de negócios

Financeira

Cliente

Interna

Aprendizado e Crescimento

Rentabilidade

Menos aviões Mais clientes

Rápida preparação em solo

Alinhamentodo pessoal de terra

Preços mais baixosVôo pontual

Temas Estratégico Eficiência Operacional

Aprendizado

Interna

Clientes

Financeira O que aestratégia

deve alcançar e o

que é crítico para seu

sucesso

Como será medido e

acompanhadoo sucesso do

alcanceda estratégia?

O nível de desempenhoou a taxa de

melhorianecessário

Ações chavenecessárias

para se alcançaremos objetivos

Rápidapreparação

em solo

Hora de pousoPartida pontual

30% Min.90%

Programa de otimização da

duração do ciclo

Objetivos Indicadores Meta Iniciativa

Tecn

olog

ias

Exemplo: O BSC aplicado - aviação

Para manter objetivos e metas estratégicas da empresa de curto e de longo prazo alcançando um equilíbrio entre as perspectivas internas (processos de negócios e aprendizado e crescimento) e as perspectivas externas (acionistas e clientes).

Por quê implantar o BSC?Por quê implantar o BSC?

Clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela;

Comunicar a estratégia a toda a organização;

Vincular os objetivos estratégicos como objetivos em longo prazo e orçamentos anuais;

Benefícios e ContribuiçãoBenefícios e Contribuição

Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas, e

Obter feedback para a estratégia e melhorá-la.

Benefícios e ContribuiçãoBenefícios e Contribuição

Principais Medidas Principais Medidas na Implantação na Implantação

do BSCdo BSC

*PRINCIPAIS MEDIDAS:

*Receita por funcionário

*Receita gerada por novos produtos e/ou serviços

*Retorno / Valor dos ativos

*Vendas cruzadas

*Retorno / Capital empregado

*Custo vs Custos dos concorrentes

*Taxa de redução dos custos

*Custos unitários (de produção; por transação)

Balanced Scorecard - Persp. Financeira

*PRINCIPAIS MEDIDAS:*Número de clientes

*Participação em conta

*Fatia de mercado

*Vendas por cliente

*Custo de manutenção de clientes

*Custo de captação de novos clientes

*Vendas efetivadas / No. de contatos

*Índice de perda de clientes

*Índice de satisfação de clientes

Balanced Scorecard - Persp. Clientes

*PRINCIPAIS MEDIDAS

*Custos administrativos / retorno

*% entregas realizadas no prazo

* Giro do estoque

*Custo de erros administrativos

*Investimento P&D / total de investimentos

*Tempo de desenvolvimento de NP&S

*Tempo de atendimento de pedidos

Balanced Scorecard - Proc. Internos

*PRINCIPAIS MEDIDAS:*Investimento TI / total de investimentos

*Investimento Treinamentos / total investimentos

*Investimento treinamento / no. Funcionários

*No. Sugestões / no. Funcionários

*Sugestões utilizadas / total de sugestões

*Índice de satisfação de funcionários

Balanced Scorecard - Aprend. e Cresc.

Balanced Scorecard - CASE

METRO BANK

DIAGNÓSTICO:

Excessiva dependência em um único produto

- Depósitos

Balanced Scorecard - CASE

ESTRATÉGIA:

Aumento da receitas: ampliar as

fontes de receitas, oferecendo

produtos adicionais aos clientes atuais

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e crescimento

Desenvolver habilidades estratégicas

Ter acesso a informações estratégicas

Alinhar as metas

pessoais

Conhecer os segmentos de

clientes

Desenvolver novos

produtos

Efetuar a venda

cruzada

Aumentar a produtividade dos funcionários

Aumentar a confiança dos clientes em nossa orientação Financeira

Ampliar mix de receitas

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e crescimento

Desenvolver novos produtos

Aumentar a produtividade dos funcionários

Aumentar a confiança dos clientes em nossa orientação Financeira

Ampliar mix de receitasCrescimento da receita

% receita de novos produtos

% vendas cruzadas

Índice de retenção de clientes

Investimentos em P&D de novos produtos

No. Novos produtos lançados

Receita por funcionário

Tempo com cliente

Volume de vendas por vendedor

O que o BSC faz é mostrar para a organização que existe uma estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que permite melhor alocação de recursos e arranjo de atividades, e ainda, dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas decisões.

O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização e nem pode garantir este sucesso, porém, pode atuar como gerenciador de estratégia, facilitando sua implementação.

ConclusãoConclusão