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BALANCED SCORECARD ET PILOTAGE DE LA RESPONSABILITÉSOCIALE DE L'ENTREPRISERetour d'expérienceFrançois Meyssonnier et Fana Rasolofo-Distler Lavoisier | Revue française de gestion 2011/2 - n° 211pages 81 à 92

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne à l'adresse:

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Meyssonnier François et Rasolofo-Distler Fana , « Balanced scorecard et pilotage de la responsabilité sociale de

l'entreprise » Retour d'expérience,

Revue française de gestion, 2011/2 n° 211, p. 81-92.

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Dans cet article, les auteurs s’interrogent sur la nature dubalanced scorecard en prenant comme terrain d’application lamise en œuvre du pilotage de la responsabilité sociale del’entreprise (RSE) dans une entreprise sociale pour l’habitat(ESH). La recherche intervention a été engagée sur une duréede trois ans et a abouti à la mise en place d’un tableau de bordstratégique annuel et d’un système de reporting mensuel.L’apport du travail réside dans une réflexion sur les tableauxde bord stratégiques et leur articulation avec les modesd’instrumentation du pilotage de la responsabilité globale del’entreprise.

FRANÇOIS MEYSSONNIERUniversité de Nantes, IEMN-IAE

FANA RASOLOFO-DISTLERUniversité Paul Verlaine, ESM-IAE, Metz

Balanced scorecardet pilotagede la responsabilitésociale de l’entrepriseRetour d’expérience

DOI:10.3166/RFG.211.81-92 © 2011 Lavoisier, Paris

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Le Balanced Scorecard (BSC) faitpartie des nouveaux outils de ges-tion qui se diffusent actuellement

dans les organisations. Dans le champ ducontrôle de gestion, c’est une des deuxinnovations majeures des dernières années,avec la méthode de calcul de coûts ActivityBased Costing (ABC). Ces deux outils ontd’ailleurs parmi leurs concepteurs-promo-teurs le même homme, Robert Kaplan, dontla contribution à l’instrumentation ducontrôle de gestion est majeure dans lapériode récente : l’ABC dans les années1980 ; le BSC à la fin des années 1990 ; unenouvelle version de l’ABC, le Time Driven– Activity Based Costing (TD-ABC) à partirdes années 2000. Le BSC a subit au fil dutemps des évolutions non négligeables. Il aintégré certaines critiques académiques etpris en compte plusieurs des difficultés ren-contrées lors de son introduction dans lesentreprises. Son développement a aussi étéfacilité par la récente montée en puissancedes préoccupations de responsabilitésociale de l’entreprise (RSE). En effet,parce qu’il prend en compte des indicateursnon purement financiers et par sa vocation àéquilibrer la dimension financière pard’autres dimensions, il semble beaucoupplus compatible avec les préoccupations dedéveloppement durable que le système bud-gétaire à logique purement financière.Notre contribution au débat se fera à lalumière de l’expérience de mise en œuvred’un BSC dans une entreprise sociale pourl’habitat (ESH) qui souhaitait se doter d’unoutil de pilotage intégrant le développe-ment durable. Le pilotage de la RSE repré-sente en effet un bon test de la nature et despossibilités d’usage de l’outil BSC. Dansune première partie, nous faisons le pointsur l’instrumentation de la RSE. Nous reve-

nons sur la nature du BSC puis nous pré-sentons le débat relatif à une gestionconjointe ou des gestions séparées de laperformance économique et de la responsa-bilité globale. Dans une seconde partie,nous rendons compte de notre étude de casportant sur la mise en place d’un systèmede pilotage de la RSE dans une ESH. Aprèsavoir présenté le contexte et les enjeux,nous décrivons la démarche et les résultatsde la mise en œuvre de l’outil et nous entirons des enseignements.

I – L’INSTRUMENTATIONDU PILOTAGE DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE

1. Interrogations sur la nature du balanced scorecard

Le BSC a été présenté et promu par Kaplanet Norton dans de nombreux articles (écritsessentiellement dans la Harvard BusinessReview) et dans plusieurs ouvrages. La pre-mière version de l’outil date de 1992. Àcette date le BSC n’est encore qu’uneébauche et c’est juste le côté multidimen-sionnel (« équilibré ») qui est mis en avant.Il n’y a pas de liens de causalité explicitesentre les différents axes (innovation etapprentissage, processus internes, clients,finance). Les auteurs indiquent que : « Encombinant les perspectives financières,clients, processus internes, innovation etapprentissage organisationnel, le BSC aideles managers à comprendre, au moinsimplicitement, les nombreuses interrela-tions. » (Kaplan et Norton, 1992, p. 79).C’est seulement en 1996, avec la sortie d’unsecond article (Kaplan et Norton, 1996a) etd’un livre (Kaplan et Norton, 1996b), que lacommunauté scientifique et le monde del’entreprise se saisissent de l’outil. L’élé-

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ment déclencheur est probablement le faitque l’outil se présente alors clairementcomme un système de pilotage avec au cœurde son fonctionnement les chaînes de causa-lités entre les indicateurs des différents axes.Un fait parmi d’autre atteste que c’est biencet élément qui est décisif dans le succès duBSC. Le BSC est connu en France sous lenom de « Tableau de bord prospectif »(Kaplan et Norton, 1998). Contrairement àceux qui voient dans ce titre une trahison parrapport à l’appellation anglo-saxonne origi-nelle et plaident pour une traduction littéralede la terminologie anglo-saxonne en« Tableau de bord équilibré », on peut consi-dérer que cette traduction souligne bien lanouveauté de l’outil pour les utilisateursfrancophones. Nous connaissions déjà bienles tableaux de bord « à la française », équi-librés entre les intérêts des acteurs internesou des partenaires externes de l’organisa-tion. L’apport fondamental du BSC résidedonc principalement dans l’importanceaccordée aux liens de causalité qui mènentdepuis la réalisation d’objectifs physiqueslocaux (indicateurs avancés, aux sources dela performance) jusqu’à la matérialisationdes effets induits au niveau de la rentabilitéde l’entreprise (indicateurs retardés, deconcrétisation de la performance). Si cetaspect a été critiqué par certains (et mêmeen partie minimisé ultérieurement par lesconcepteurs du balanced scorecard eux-mêmes), il s’agit là de l’élément central et leplus novateur de l’outil pour un public euro-péen (alors que le plaidoyer pour une priseen compte des sources de la performance àlong terme par-delà l’optimisation des per-formances financières à court terme pouvaitsusciter déjà beaucoup d’intérêt pour lesNord-Américains).

Toutefois, dans la pratique actuelle, der-rière l’étiquette balanced scorecard, ondistingue trois réalités bien différentes(Choffel et Meyssonnier, 2005). Il peuts’agir d’un simple levier de communica-tion externe de l’entreprise montrant auxparties prenantes, dans un document desynthèse multidimensionnel, commentleurs préoccupations sont prises encompte. Cela peut être un outil de repré-sentation stratégique utilisé par l’équipede direction pour formaliser, dans unecarte cognitive collective, une vision par-tagée des facteurs clés de succès et deschaînes d’implications qui permettent leurréalisation. Enfin, cela peut représenter unvéritable système de pilotage, complémen-taire ou alternatif aux budgets (dans cedernier cas il peut permettre la gestionsans budgets).Ce n’est que dans sa forme de système depilotage que le BSC relève vraiment ducontrôle de gestion et qu’on s’appuie surlui pour animer l’organisation, faireconverger les comportements, évaluer lesacteurs et mesurer la performance. Dans letableau de bord, l’accent est surtout missur le développement des leviers de la per-formance. Les risques de dérives budgé-taires dans la gestion sont en effet de plusen plus contenus par des procédures auto-matisées comme par exemple, en environ-nement ERP, l’impossibilité d’engager desdépenses non prévues sans validation parle supérieur hiérarchique direct. On agitdonc par les tableaux de bord plutôt sur lessources de la performance en amont, l’avalétant encadré par l’automatisation crois-sante du contrôle budgétaire rendue pos-sible par les nouvelles technologies del’information et de la communication.

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2. Interrogations sur la gestion conjointeou séparée de la performanceéconomique et de la responsabilitéglobale

Selon Pfeffer (2010), la recherche d’une per-formance durable de l’entreprise impliqueune bonne utilisation des ressources finan-cières, une meilleure préservation des res-sources naturelles et surtout la gestion straté-gique des ressources humaines. La définitionet la délimitation du concept de RSE fonttoutefois l’objet de discussions récurrentesentre différentes approches. L’approche libé-rale illustrée par Milton Friedman (1970)considère que la seule responsabilité de l’en-treprise consiste à satisfaire les actionnairesen respectant les usages d’une compétitionloyale dans le cadre légal. L’approche del’école américaine du « Business andSociety », dont Carroll (1979) est un desauteurs les plus connus, affirme que la res-ponsabilité sociale fait partie de l’ensembledes responsabilités de l’entreprise composéde quatre niveaux interdépendants (éco-nomique, légal, éthique et philanthropique).La théorie des parties prenantes, dans sonapproche instrumentale (Donaldson et Preston, 1995), préconise d’intégrer la RSEdans la démarche stratégique de l’entrepriseet de gérer conjointement la RSE et ladimension économique des activités. Si lescomportements des entreprises peuvent êtretrès différents en matière d’articulation etd’instrumentation des modes de gestion res-pectifs de la performance économique et dela responsabilité globale, dans tous les cas lagestion de la RSE s’appuie beaucoup surl’outil synthétique et multidimensionnel parnature qu’est le BSC.Une première façon de faire réside dans ledécouplage de la gestion de la RSE. Pourcertains auteurs (Quairel, 2006) les modes

et outils du développement de la RSE doi-vent être mis en œuvre de façon indépen-dante du système de pilotage central del’entreprise, qui est fortement marqué par ladimension financière. L’argument essentielmis en avant est que si on gère conjointe-ment les dimensions économiques et socié-tales, les contraintes de la vie des affairesauront une tendance naturelle à s’imposer etla mise sous tension de l’organisation sur labase d’impératifs économiques à courtterme annihileront les efforts souhaitablesen matière de développement durable. Ondoit donc gérer la performance économiqued’une part (la plupart du temps par les bud-gets) et assurer d’autre part l’institutionnali-sation interne et la légitimation externe despréoccupations de développement durable(par des actions de communication). Onpeut, pour faire ceci, utiliser le balancedscorecard dans sa version de documentannuel de synthèse et de communicationprésentant l’activité de l’entreprise et sesimpacts sociétaux à tous et de façon équili-brée entre les différentes dimensions (parexemple dans le rapport annuel « Dévelop-pement Durable »). On a donc affaire dansce cas plus à une communication sur la RSEqu’à un réel pilotage de la RSE.Si on souhaite faire leur place aux indica-teurs RSE dans le pilotage réel de l’entre-prise, plusieurs choix s’ouvrent pourprendre en compte la RSE dans le BSC(Figge et al., 2002 ; Bieker, 2003 ; Kaplanet al., 2007). On peut effectuer un couplagelimité entre RSE et performance écono-mique. Le BSC sera une façon de rappeleraux dirigeants et à l’ensemble du corpssocial de l’entreprise la diversité des dimen-sions à prendre en compte. On construira unSustainability Balanced Scorecard (SBSC)avec un cinquième axe sociétal et des équi-


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finalités économiques, sociales et environ-nementales. On est alors, nous semble-t-il,dans une approche de type carte cognitiveet modélisation stratégique (comme nousl’avons vu plus haut). Mais ceci ne risque-t-il pas de développer une schizophrénieorganisationnelle si on prend les choses àcœur ou une forme d’hypocrisie organisa-tionnelle (Brunsson, 2003, 2006) si on estplus cynique?Enfin, la dernière possibilité consiste enl’intégration de la RSE au système de pilo-tage central de l’entreprise en insérant lesindicateurs RSE dans les chaînes de causa-lités des quatre axes fonctionnels déclinésdans l’ensemble de l’organisation. Ceciconvient bien à certains types d’organisa-tions : par exemple les organisationspubliques pour lesquelles la finalité n’estpas financière ou bien les organisationspour lesquelles le bouclage entre la perfor-mance économique et la responsabilité glo-bale est facile car les parties prenantesproches sont sensibles à la réalisation d’ob-jectifs sociétaux (entreprises de l’économiesociale comme la MAIF ; business modelstournés vers des spécificités faisant leurplace à la RSE comme chez Nature etDécouverte ; stratégies orientées vers descibles sensibles à cette dimension commechez Danone ; etc.).L’intégration de la RSE dans le système depilotage de l’entreprise nécessite un enga-gement de cette dernière pour une stratégiede développement durable, mais également,la mise en œuvre d’une instrumentation quiopérationnalise ses objectifs stratégiques.La mission du contrôle de gestion dans laconcrétisation de la RSE consiste à assurerl’interface entre la planification stratégique(qui vise à définir la stratégie de développe-ment durable et les ressources nécessaires à

sa réalisation) et le contrôle opérationnel(qui porte sur l’ensemble des tâchesconduites au quotidien afin de s’assurer dudéploiement de la stratégie définie). Cettemission rejoint celle évoquée par Bouquin(2005, p. 44) de garantir la « cohérenceentre la stratégie et les missions des mana-gers, notamment les actions concrètes etquotidiennes ». Pour Burlaud et al. (2004,p. 201), « S’assurer de la cohérence ducontrôle opérationnel et du contrôle straté-gique c’est vérifier que jusqu’au plus basniveau hiérarchique (selon une logique ver-ticale) ou jusqu’au plus fond degré dedécomposition des processus (selon unelogique horizontale), le fonctionnementopérationnel d’une entreprise, l’ensembledes tâches exécutées quotidiennement, lesont conformément à la stratégie privilégiéepar la direction ». C’est ce que nous avonsessayé de construire concrètement pourpiloter la RSE d’une entreprise sociale pourl’habitat (ESH).

II – MISE EN PLACED’UN SYSTÈME DE PILOTAGEINTÉGRANT LE DÉVELOPPEMENTDURABLE DANS UNE ESH

1. Contexte et enjeux de l’étude de cas

Une recherche-intervention a été réaliséesur une durée de 3 ans au sein d’une entre-prise qui est un des leaders sur le secteur dulogement social avec 60 000 logementsgérés et 250 millions de chiffre d’affaires.La première partie du travail de recherche(identification des besoins et des outils uti-lisables par l’entreprise) a déjà été l’objetd’une restitution (Meyssonnier et Rasolofo-Distler, 2008). Nous nous intéressons plusparticulièrement ici à la phase d’instrumen-tation du système de pilotage.


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Les deux activités principales du groupesont le « développement immobilier » et la« gestion locative ». Le développementimmobilier est caractérisé par des actionsde création de patrimoine (constructionsneuves, acquisition-amélioration ou crois-sance externe) et de renouvellement dupatrimoine existant (restructuration et réha-bilitation). La deuxième activité, de gestionlocative, est caractérisée par des tâches delocation du patrimoine et de gestion desrelations avec les locataires. La préoccupa-tion sociétale de l’entreprise apparaît au tra-vers de deux orientations stratégiques dugroupe : « Assurer un logement aux per-sonnes les plus fragiles » et « Agir sur l’en-vironnement ». Par l’orientation stratégique« Assurer un logement aux personnes lesplus fragiles », l’entreprise poursuit deuxobjectifs : construire 60 logements dits« très sociaux » par an (objectif sous la res-ponsabilité du département « développe-ment immobilier ») et accompagner lesfamilles en grande difficulté dans leurdémarche d’accès au logement (objectifsous la responsabilité du département« activité locative et relation client »). Autravers de l’orientation stratégique « Agirsur l’environnement » l’entreprise poursuit

des résultats économiques durables par lapréservation de l’environnement (systèmede production de chaleur économe, systèmed’isolation renforcée, système hydro-éco-nome, etc.) et par le renforcement du liensocial (chantiers confiés à des associationsd’insertion, implication dans les manifes-tations culturelles ou sportives de quar-tier, etc.). Le groupe s’inscrit égalementdans une démarche de développementdurable se concrétisant par des opérations« haute qualité environnementale ».Pour fidéliser ses locataires, le groupe misesur une logique d’amélioration continue desservices offerts. C’est le rôle du département« activité locative et relation client ». L’ob-jectif fixé est d’atteindre un taux de satisfac-tion des clients supérieur à 80 %. Pour cefaire, le groupe a mis en place différents dis-positifs comme le décrit un haut respon-sable : « Nous avons déployé un nouveauréférentiel service : il s’agit de 55 engage-ments regroupés dans sept domaines. Nousavons commencé par réunir les équipes parmétiers (les hôtesses d’accueil, les chargésde clientèles et les gardiens) pour échangersur leurs pratiques et pour faire des proposi-tions aux clients. Nous avons aussi décidé deréunir les fournisseurs car ils sont coproduc-


MÉTHODOLOGIE

Notre étude de cas a été réalisée dans le cadre d’une bourse CIFRE au sein du Groupe Bati-gère. La méthodologie mobilisée est celle de la recherche-intervention avec comme objectifla production de connaissances à la fois scientifiques et utiles à l’action (David, 2000). Larecherche-intervention que nous avons menée a des visées descriptives et explicatives maiségalement opératoires. Plusieurs sources d’information ont été mobilisées pour la collecte dedonnées au sein de l’entreprise d’accueil (étude de documents, observation participante etentretiens avec les acteurs) tout au long du processus de conception et de mise en œuvre desoutils de pilotage.

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teurs de notre qualité de service. Nous noussommes dotés d’outils de mesure: baromètrede satisfaction annuel, enquête mensuellenouvel entrant et enquête mensuelle SAV.Enfin, nous avons mis en place un dispositifd’écoute téléphonique pour mesurer la qua-lité de notre accueil téléphonique. ». Le réfé-rentiel décline les sept dimensions identi-fiées des rapports aux locataires : « l’accueil,l’écoute, l’information, le logement, lademande, l’intervention, le délai ».L’approche processus mise en œuvre ausein du groupe s’intègre dans la démarchede certification de la qualité ISO 9001. Ellecomporte cinq processus principaux :– le processus « location » de l’accueil duclient jusqu’à la résiliation de son bail delocation et la réattribution du logement à unautre client ;– le processus « vie dans le logement » demaîtrise des ratios budgétaires de mainte-nance mais également de respect des délaisd’intervention en réponse aux demandesdes locataires ;– le processus « facturation » de suivi desétapes de facturation aux locataires et decollaboration avec les organismes sociauxqui versent les aides au logement ;– le processus « recouvrement » pour récu-pérer les sommes impayées par les loca-taires et assurer la gestion contentieuse desdossiers de recouvrement ;– le processus « développement immobi-lier » de maîtrise de l’investissement danssa dimension financière ainsi que dans sesaspects opérationnels (dépôt de dossier,mise en chantier, livraison).Les dirigeants du groupe considèrent parailleurs que l’optimisation du capitalhumain au travers d’actions de formation,de communication et d’incitations finan-

cières contribue à la fidélisation du person-nel et à la maîtrise du turn-over ce qui per-met de garder les compétences au sein del’entreprise.Afin de déployer cette stratégie de dévelop-pement durable, la direction du groupe aopté pour la conception d’un système detableaux de bord. Il est composé d’untableau de bord stratégique de suivi annueldes orientations stratégiques (le SAOS) etde quatre tableaux de bord opérationnelsregroupés dans un suivi des activités men-suelles (le SAM).

2. Construction d’une représentationstratégique partagée : le SAOS

L’outil de pilotage stratégique (SAOS) estfondamentalement un Sustainability Ba-lanced Scorecard (SBSC). Les objectifs duplan stratégique ont été déclinés suivantcinq axes : perspective financière, perspec-tive client, perspective processus interne etperspective apprentissage ainsi qu’une cin-quième perspective relative à l’aspect socié-tal de l’activité de l’entreprise.Le SAOS est un outil de pilotage centré quifournit des informations transversales surles différentes perspectives de la stratégiede l’entreprise. Une carte stratégique a étéélaborée (voir figure 1), basée sur une séried’entretiens réalisés auprès des acteurs diri-geants et membres du comité stratégiqueainsi que sur les discours tenus par les diri-geants lors des différentes manifestationsde communication interne organisées par legroupe. Cette carte stratégique schématiseles représentations mentales des dirigeants.Elle traduit les relations causales que cesderniers font entre les différents objectifs del’organisation. Nous y retrouvons les cinqperspectives du plan stratégique.


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3. Mise en place d’un système de pilotageopérationnel : le SAMLes tableaux de bord opérationnels servent,eux, d’outil de pilotage aux managers descentres de responsabilités du groupe. Lesindicateurs des tableaux de bord opération-nels sont connectés directement aux objec-tifs stratégiques, variables d’action et résul-tats cibles définis pour l’ensemble del’entreprise. Les indicateurs retenus pourmesurer la performance des centres de res-ponsabilité sont établis en concertation avecles responsables ce qui évite que ces der-niers ne se retrouvent à travailler avec desindicateurs dont ils ne seraient pas coau-teurs. En participant à la détermination desindicateurs, les responsables sont plus enmesure de les comprendre, de les identifierdans leur pratique habituelle et de les inter-préter pour la prise de décision. Le SAMcomporte quatre volets dont deux volets sur

les fonctions opérationnelles (le SAM-développement immobilier et le SAM-acti-vité locative et relation client) et deuxautres volets sur les fonctions supports (leSAM-ressources financières et le SAM-res-sources humaines).Le choix des indicateurs est fondamentale-ment basé sur trois critères de pertinence. Lepremier critère est bien évidemment la coor-dination des indicateurs avec les orienta-tions stratégiques de l’entreprise, assurantainsi l’alignement stratégique par le biais dusystème de tableaux de bord. Le deuxièmecritère est celui de l’adéquation des indica-teurs avec le champ d’action du responsable,au sens où les indicateurs retenus par centresde responsabilité sont liés à des processusd’action précis intervenant dans le champ deresponsabilité du manager concerné confor-mément à la notion de pertinence opération-nelle évoquée par Lorino (2001). Ce


Figure 1 – La carte stratégique des dirigeants (version simplifiée)

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deuxième critère s’apparente au principe dela contrôlabilité (Demeestère et al., 2006)qui implique que le manager ait sous soncontrôle les couples coût/performance ducentre de responsabilité. C’est un critère quin’est pas toujours facile à respecter car les

couples coût/performance ne sont pas tou-jours aisés à délimiter. Le troisième critèreretenu pour le choix des indicateurs est celuide comparabilité interne et externe. Il fautque les destinataires des tableaux de bordpuissent disposer des informations néces-


Figure 2 – Le système de pilotage mensuel (version simplifiée)

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saires à la prise de décision tout en situantleur performance par rapport à celles desautres sociétés du groupe et par rapport auxsociétés concurrentes en dehors du groupe.Les plans d’actions identifiés au niveau du groupe deviennent des objectifs àatteindre pour les centres de responsabilité(cf. figure 2).Nous avons constaté que, dans les tableauxde bord opérationnels, les indicateurs socié-taux sont souvent (mais pas toujours) inté-grés dans les quatre axes initiaux du BSC.Les objectifs et les moyens mis en œuvre ausein de l’entreprise sont tournés vers unestratégie de développement économique etles indicateurs retenus dans le SAM sontarticulés vers cette finalité ultime. Parcontre, les indicateurs qui sont purementRSE et dissociés ou sans volonté d’agréga-tion avec la performance économique, ontdisparu du pilotage opérationnel mensuel.

4. Enseignements de la démarche

En ce qui concerne l’intégration de la RSEdans les chaînes de causalité du BSC notreétude de cas nous a permis de constater quele cinquième axe spécifique préconisérécemment par Kaplan et Reisen de Pinho(2007) pour distinguer la perspective socié-tale lors de la conception d’un Sustainabi-lity Balanced Scorecard, bien qu’il per-mette de mettre en exergue les politiquessociétales de l’entreprise, est conduit à dis-paraître lors de la traduction de la stratégiedans les tableaux de bord opérationnels. Lacarte stratégique élaborée dans le SAOSconstitue plus un cadre de référence (Bieker,2003) qui permet d’identifier les liens decausalité entre les différentes dimensionsdes orientations stratégiques de l’entreprise,qu’un outil de pilotage central. Les tableauxde bord opérationnels du SAM constituent

le système de pilotage central de l’organisa-tion en liaison avec les budgets. L’usage duSAM est tourné vers le pilotage interne.Étant donné que la finalité ultime de l’en-treprise reste focalisée sur la dimensionéconomique, les indicateurs purement RSE,dissociés ou sans volonté d’agrégation avecla performance économique, ont par consé-quent disparu du pilotage opérationnel.

CONCLUSION

Nous avons montré comment l’outil BSCjouait un rôle central dans le pilotage de laresponsabilité sociale de l’entreprise. Onconstate dans l’entreprise observée que, siau niveau de la direction le tableau de bordstratégique annuel décline cinq axes (lesquatre axes classiques plus un axe RSE), auniveau des tableaux de bord opérationnelsmensuels on ne retrouve qu’un nombre pluslimité d’indicateurs RSE reliés par deschaînes de causalités et aboutissant à unepartie seulement des indicateurs straté-giques synthétiques de développementdurable. Il apparaît donc que certainsleviers de la RSE peuvent être gérésconjointement aux leviers économiques àdifférents niveaux de l’entreprise dans lesystème de pilotage global de l’entreprise.Par contre d’autres indicateurs RSE, sontfondamentalement des contraintes ou desobligations non convergentes avec la per-formance économique et doivent être res-pectés ou pris en compte sans que cela ali-mente de façon harmonieuse les indicateurssynthétiques.Dans l’entreprise étudiée, parce que lasatisfaction des parties prenantes de la RSEboucle facilement avec la performance del’entreprise (par l’accroissement de la noto-riété de l’entreprise, l’amélioration de son


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image de marque auprès de sa clientèle, ledéveloppement de liens favorables avecd’autres acteurs de son champ d’activité oul’élévation de la satisfaction et de la moti-vation de son personnel) l’intégration de laRSE au système de pilotage est relative-ment facile. C’est aussi le cas par exempledans les organisations s’occupant de lacommercialisation de produits éthiques,

dans le développement du tourisme respon-sable ou la labellisation RSE des produitsou des services. Mais si les parties pre-nantes sont hors du premier cercle descontacts et partenaires de l’entreprise (caspar exemple des préoccupations de déve-loppement durable à long terme et d’avenirde la planète), il est probablement beaucoupplus difficile de réaliser cette synthèse.

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