bangji pa humdy

7/22/2019 Bangji Pa Humdy

http://slidepdf.com/reader/full/bangji-pa-humdy 1/79

Universitas Persada Indonesia YAIProgram Magister Manajemen

Jakarta

STRATEGY MANAGEMENT TO GAINSUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

PROF. DR. HAMDY HADY, DEA

2011REVISI



M N JEMEN STR TEGI

Magister Management Bussiness/Organisasi

Ahli I/S FungsiFungsi POAC 1. P/O Objective:Planing 2. Marketing 1. Sumber Daya AlamOrganizing 3. Keuangan 2. Sumber Daya Manusia Actuating 4. Akuntansi 3. Sumber Daya CapitalControlling 5. SDM 4. Sumber Daya Tekhnologi

6. SIM 5. SD Enterpreneurship7. Research & Dep. 6. Sumber Daya Informasi

8. Legality

Planing

OrganizingActuating

Controling



Manajemen Strategi adalah :Ilmu/seni yang mempelajari tentang proses pengelolaan dan pengambilan keputusan

Planning, Organising, Actuating dan Controling (POAC) atas Sumber – Sumber Daya (SDM, SDT, SDC, SDI, SDE, SIM, SDA) dengan melakukan analisis perubahan lingkungan

eksternal (Aleks) untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi dan analisislingkungan internal (Alin) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki agartujuan / sasaran organisasi dapat dicapai secara produktif/efisien/efektif dengankemampuan daya saing yang berkelanjutan (Suistainable Competitive Advantage).

Dengan kata lain Manajemen Strategi merupakan suatu rencana yang disatukan,menyeluruh dan terpadu (lintas sektoral) yang mengkaitkan keunggulan daya saingperusahaan (lingkungan internal) dengan peluang/tantangan (lingkungan eksternal)sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai secara efisien/produktif/efektif.

Dengan demikian prinsip pokok dari Manajemen Strategi dapat ditujukan dengan

bagan di bawah ini :

Tujuan / Sasaran

Proses ProduksiInput Output

Efisien Produktif

Efektif

PERBEDAAN ANTARA PRODUKTIVITAS, EFEISIENSI & EFEKTIF

Pengertian Input Output

Produktifitas Tertentu Maksimum

Efisiensi Minimum Tertentu

Efektif Tertentu Berhasil / Tepat Sasaran

Dengan demikian prinsip pokok manajemen strategi adalah agar setiap perusahaan /organisasi dapat mencapai hasil (profit) atau manfaat yang optimal dengan input yangefisien dapat dicapai output yang produktif / efektif sehingga memiliki daya saing yangberkelanjutan (Suistainable Competitive Advantage) dengan berwawasan global(Globalization).

Sehingga :Jika perusahaan menekankan pada : Input, maka Efisiensi Output, maka effektif

Tujuan sama, maka Produktif



ARTI PENTING MANAGEMENT STRATEGIC1. Management Strategic penting untuk pencapaian tujuan (goals) daripada organisasi.2. Management Strategic dipandang / dianggap penting sebagai suatu rangkaian yang

erat kaitannya dengan stakeholders (Customers, Employees, Community &Stockholder).

3. Management Strategic penting dan tidak dapat diabaikan untuk mempertahankankehidupan organisasi / perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.

4. Management Strategic penting karena berkaitan dengan masalah produktivitas,efficiency & effectiveness.

Stakeholders: Capital market stakeholder

- Stock/share holder- Financial industrial- Creditor/Investor

Product market stakeholder- Consumer- Suplier- Des…. - Competitor- Society- Government

Organiztional stakeholder- Employee management union- LSM- International organization

KESIMPULAN1. Tugas seorang Manager adalah mengambil keputusan (Decision Making).2. Keputusan diperlukan karena ada masalah yang disebut sebagai kasus.3. Kasus ini biasanya mengandung informasi tentang proses masalah/kasus, yaitu :

latar belakang, lingkungan eksternal dan operasi internalnya.4. Karena informasi sering tidak lengkap maka tidak ada studi kasus yang lengkap dan

sempurna.5. Karena seorang Manager harus bekerja untuk mengambil keputusan dengan informasi

yang dimilikinya dan membuat asumsi yang nalar.

Value Chain/Data Informasi/Value added

Data Informasi knowledge Making DecicissionFakta - Fakta Pengetahuan - Keputusan

- Struktur * Action (tindakan)-) Benefit-) Profit



Empat alasan perlunya metode Studi Kasus dalam mempelajari Management

Strategic :

1. Case Analysis akan menolong kita dalam mengembangkan analisis dan skillpengambilan keputusan.

2. Case Analysis akan menolong kita belajar bagaimana mengajukan pertanyaan secarabenar/tepat.

3. Case akan menunjukan kepada kita tentang keragaman yang luas dari organisasi dansituasi managerial.

4. Pengalaman dalam menganalisis Cases akan meningkatkan skill/keterampilanberkomunikasi baik secara lisan maupun tulisan.

Mengapa Kasus digunakan dalam Pendidikan Manajemen

1. Studi kasus memungkinkan proses belajar dengan berbuat (learning by doing).2. Kasus dimaksudkan untuk mengadakan Simulasi realitas pekerjaan Manager.3. Materi dalam suatu kasus memberikan data untuk dianalisis dan pengambilan

keputusan.4. Analisis dan pengambilan keputusan hendaknya didasarkan kepada teori-teori yang

telah dipelajari dan pengalaman yang dimiliki sebagai eksekutif atau administratoryang efektif.

5. Dalam pengambilan keputusan yang sesungguhnya seorang eksekutif/manager harusdapat menyakinkan rekan kerja/lingkungannya bahwa analisis dan jawaban atas kasusyang dibahas adalah yang terbaik.

6. Karena itu, keahlian berkomunikasi dan hubungan masyarakat penting sekali agar

tugas sebagai seorang Manager berhasil dengan baik .



THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

STRATEGIC PLANNING IS ACONTINOUS PROCESS THAT CONSIST OF

NINE STEPS :Strategi ini digunakan bagi perusahaan yang belum didirikan

STEP 1.

DEVELOPING A CLEAR VISION & TRANSLATE IT INTO A MEANINGFULMISSION STATEMENT

Membuat Visi dan misi Perusahaan (What do you want to do)

STEP 2.

ASSESS THE COMPANY’S STRENGTHS & WEAKNESSESS

Melakukan analisis lingkungan intenal terkait dengan Kelemahan atau Kekuatanyang ada

STEP 3.

CAN THE ENVIRONMENT FOR SIGNIFICANT OPPORTUNITIES &THREATS FACING THE BUSINESS

Memperhatikan ingkungan internal terkait dengan ancaman atau kesempatan

STEP 4.

IDENTIFY THE KEY FACTORS OR SUCCESS IN THE BUSINESS

Mengidentifikasi faktor atau kesuksesan bisnis

STEP 5.

ANALYZE THE COMPETITION

Melakukan analisa terkait dengan bisnis pesaing

STEP 6.

CREATE COMPANY GOALS & OBJECTIVES

Membuat tujuan perusahaan (Goal=qualitative, Objective=Kuantitative)

STEP 7.

FORMULATE STRATEGIC OPTIONS& SELECT THE APPROPRIATE

STRATEGIESMemformulasikan pilihan strategi dan memilih strategi yang sesuai

STEP 8.

TRANSLATE STRATEGIC PLANS INTO ACTION PLANS

Menterjemahkan rencana trategi kedalam rencana kegiatan

STEP 9.

ESTABLISH ACCURATE CONTROL

Membangun sistem pengawasan yang kuat



PROSES OF MANAGEMEN STRATEGY ANALYSISDigunakan untuk perusahaan yang sudah ada

STEP 1ENVIRONMENT STRATEGY ANALYSIS

Analisis lingkungan Eksternal

WHERE ARE WE NOW

↓

STEP 2POSITION/VISION/MISSION/GOAL/OBJECTIVE ANALYSIS

Menentukan posisi, Visi, Misi, Goal dan Objective

WHERE DO WE WANT TO GO

↓

STEP 3FORMULATION STRATEGY ANALYSIS

Memformulasikan strategi

HOW DO WE GET THERE I

↓

STEP 4IMPLEMENTATION STRATEGY ANALYSIS

Mengimplementasikan analisas strategi

HOW DO WE GET THERE II

↓

STEP 5CONTROL STRATEGY ANALYSIS

Analisa strategi pengendalian

HOW DO TO EVALUATE



STEP 1

ENVIRONMENT STRATEGY ANALYSIS → WHERE ARE WE NOW

dengan menggunakan SWOT/TOWS ANALYSIS

1.1. EXTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS :

1.1.1. GENERAL ENVIRONMENT

1.1.1.1. POPULATION ENVIRONMENT

Dapat menjadi peluang ataupun ancaman bagi

perusahaan seperti populasi misalnya dilihat berdasarkan

Gender, Jumlah Penduduk ataupun sturuktur penduduk

1.1.1.2. POLITIC ENVIRONMENTLingkungan politik dapat juga menjadi ancaman ataupun

menjadi peluang

Contoh : PT. Bimantara pada waktu Orde Baru perusahaan

ini mempunyai peluang bisnis yang sangat kuat, namun

menjadi anvaman bagi PT. Bimantara pada saat orde

Reformasi sehingga manajer mengganti nama perusahaan

tersebut agar tetap eksis1.1.1.3. GEOGRAPHY ENVIRONMENT

Lingkungan geografi dapat juga menjadi ancaman ataupun

peluang bagi perusahaan.

Contoh : pada saat musim panas merupakan ancaman

bagi perusahaan yang memproduksi pakaian dingin

demikian sebaliknya sehingga manajer harus benar-benar

akurat didalam merencanakan produksi barang2nya

1.1.1.4. LAW/REGULATION ENVIRONMENT

Lingkungan hukum atau kebijakan dapat menjadi

ancaman ataupun peluang bagi perusahaan

Contoh:



1.1.1.5. ECONOMY/FINANCE ENVIRONMENT

Lingkungan ekonomi atau keuangan dapat menjadi

ancaman ataupun peluang bagi perusahaan

1.1.1.6. SOCIAL/CULTURE ENVIRONMENT

Lingkungan sosial atau budaya dapat menjadi ancaman

ataupun peluang bagi perusahaan

1.1.1.7. TECHNOLOGY ENVIRONMENT

Lingkungan teknologi dapat menjadi ancaman ataupunpeluang bagi perusahaan

1.1.1.8. INTERNATIONAL/GLOBAL ENVIRONMENT

Lingkungan geografi dapat juga menjadi ancaman ataupun

peluang bagi perusahaan.

Contoh : pada saat terjadi tsunami di Jepang merupakan

ancaman bagi PT. Toyota namun menjadi peluang bagi

perusahaan perkayuan (Timber)



1.1.2. INDUSTRIAL/COMPETITIVE ENVIRONMENT

BASED ON FIVE FORCES MODEL OF COMPETITION

NEW ENTRANT

SUPPLIER RIVALRY BUYER

PRODUCT/SERVICE

SUBSTITUT

Rivalry :- Supply → Produsen Produksi S = D

- Demands → Konsumen S D

S = D S ≠D

S > D S < D

Product substitusi:

- Product differential dan Tekhnologi yang tidak mudah ditiruSuplier :

Jangan sampai terbentuk monopoli atau price maker

Buyer :

Jangan sampai terbentuk monopsoni atau price maker

New Entrant

Barrier of entry

Barrier of Exit

Tinggi Rendah

TinggiHard in and

Hard Out

Easy in and

Hard out

RendahHard in and

easy out

Easy in and

Easy out

><



Pesaing

Hard in and Hard Out = ∑ sedikit, Return↑ dan Risk↑ ...wajar

Easy in and hard out = ∑ banyak, Return↑ dan Risk↑.....Tidak baik

Easy in and easy out = ∑ banyak, Return↓ dan Risk↓.....hindari

Hard in and easy out = = ∑ sedikit, Return↑ dan Risk↓.....Ideal

Berdasarkan analysis lingkungan eksternal maka akan diperoleh :

1. OPPORTUNITY (PELUANG)

2.THREATS (ANCAMAN)



1.2. INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS

1.2.1. VALUE CHAIN (Rantai Nilai):

1.2.1.1. PRIMARY ACTIVITIES :

1.2.1.1.1. INPUT/INBOUND LOGISTIC

1.2.1.1.2. PROCESS/OPERATION/MANUFACTURING

1.2.1.1.3. OUTPUT/OUTBOUND LOGISTIC

1.2.1.1.4. MARKETING & SALES

1.2.1.1.5. AFTER SALES SERVICES

1.2.1.2. SUPPORT ACTIVITIES :

1.2.1.2.1. FIRM INFRASTRUCTURE & FINANCE1.2.1.2.2. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

1.2.1.2.3. TECHNOLOGY DEVELOPMENT

1.2.1.2.4. PROCUREMENT

THE VALUE CHAIN

Firm Infrastructure

Human Resource Management

Technology Development

Procurement

Inbound

Logistic Service

Marketing

and

Sales

Outbound

LogisticOperations

M a r g i n

M a r g i n

Primary Activities

Support

Activities



1.2.2. SEVEN’ S :

1.2.2.1. STRATEGY

1.2.2.2. STRUCTURE

1.2.2.3. SYSTEM

1.2.2.4. SKILL

1.2.2.5. STAFF

1.2.2.6. STYLE

1.2.2.7. SHARED VALUE (VISION)

McKINSEY’S 7-S MODEL

Structure

Shared

Value

Staff

System

Style

Strategy

Skills



14

1.2.3. RESOURCES, CAPABILITIES & COMPETENCIES

1.2.3.1 RESOURCES : SUMBER DAYA YANG DIMILIKI YANG

DAPAT DIGUNAKAN SEBAGAI INPUT UNTUK SUATU

PROSES PRODUKSI BAIK YANG BERSIFAT TANGIBLE

MAUPUN INTANGIBLE

1.2.3.2 CAPABALITIES : DIARTIKAN SEBAGAI SUATU

KUMPULAN SUMBERDAYA YANG DAPAT MENAMPILKAN

SUATU FUNGSI/TUGAS/AKTIVITAS TERTENTU SECRA

INTEGRATIF DENGAN PENDEKATAN FUNGSIONAL DAN

VALUE CHAIN

1.2.3.1. CORE COMPETENCIES : DIARTIKAN SEBAGAI

KEAHLIAN/KEMAMPUAN UTAMA ATAU INTI

PERUSAHAAN BERDASARKAN SUMBER DAYA

DAN CAPABILITIES YANG DIMILIKI.

BERDASARKAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL MAKA AKAN

DIPEROLEH :

1. STRENGTH (KEKUATAN)

2. WEAKNESSES (KELEMAHAN)

DENGAN ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS PADA STEP 1 YANG

MERUPAKAN ANALISIS SWOT, MAKA AKAN DIKETAHUI :

1. PELUANG/OPPORTUNITY DAN ANCAMAN/THREATS YANG

DIHADAPI2. KEKUATAN/STRENGTH DAN KELEMAHAN/WEAKNESSES YANG

DIMILIKI PERUSAHAAN, SEHINGGA SELANJUTNYA DAPAT

DITERUSKAN KE STEP 2 YAITU PENENTUAN

POSISI,VISI,MISI,GOAL DAN OBJECTIVE PERUSAHAAN



15

S.W.O.T ANALYSIS

EXTERNAL ANALYSIS

Opportunity : positive external options that a firm can exploit to

accomplish its mission, goals & objektive

Sumber-sumber dari luar organisasi yang dapat memberi kontribusi

kepada kelangsungan sukses dan pertumbuhan.

- New customer

- Energing technology

- Available financing for future employment

Threats : negative external forces that inhibit a company’s ability

to achieve its mission, goals & objectives

Sumber-sumber / lingkungan dari luar organisasi yang akan mengancam

baik berupa pesaing, peraturan-peraturan yang mempengaruhi kegiatan

bisnis, pergeseran demand, product substitusi, dll.



16

INTERNAL ANALYSIS

Strength and Weakness :

Kekuatan / kemampuan dan kelemahan / keterbatasan yang dimiliki /internal organisasi.

Strength : positive internal factors that a company can use to

accomplish its mission, goals & objectives

– High skilled work force

– Strong patent proctetion

– Readily available lines of financial credit

– Strong brand awareness

Weakness : negatvie internal factors that inhibit the

accomplishment of a company’s mission, goals & objectives

– Overhead cost above the industry average

– Excecdingly long product development lead time

– Out dated management information system

– Slow logistic network



17

SWOT ANALYSIS : An Illustrative Framework

Strengths Weaknesses Opportunities Threatsa. Effective material

and inventorycontrol system

1. Outdate equip-ment comparedto that of key

competitors

1. Diversification intorelated product-market areas

1. Market penetrationby foreigncompetitors

b. Innovative salespromotion andadvertising

2. Inability to raiseadditional funds

2. Decreasing laborcosts

2. Intensifiyingdomesticcompetition

c. Promptness ofattention to cus-tomer complaints

3. Delays in provi-ding replacmentparts & repairservices

3. Increase in theheight of entrybaarriers

3. Decreasing entrybarriers

d. Timely. accurateinformation tomanagement ongeneral & com-petitiveenvironments

4. Inadequateinformation sup-port in makingstrategic androutine decisions

4. Forward or back-ward integ- rationto enhance com-petitive position

4. Better and cheapersubstitute product

e. Effective proce-dures for recru-iting, training,and promotingemployees

5. Unfavorablerelations withtrade unions

5. Appeal toadditionalcustomersegments

5. Increasing materialcosts

f. Success of rese-arch & develop-ment activities (inleading to pro-duct & processinnovations)

6. Ineffective work-ing relation shipsbetween R & Dpersonnel otherdepartments

6. Demographicchanges leading toincreased marketdemand

6. Increasingconcentrationamong buyergroups

g. Good, long-termrelationships withreliable supplier

7. Excessivedependence on asingle supplier

7. Unfavorablesocioculturalchanges

7. Adversedemographicchanges

h. Favoravble rela-tionships with thepublic

8. Inadequatestrategic plan-ning systems

8. Deregulation pro-viding new mar-ketopportunities

8. Socioculturalchanges thatdepress demand

i. Liquidity, levera-ge, activity &profitability ratiossuperior to indus-try norms & keycompetitor

9. Inadequatemarket researchto identycustomersegments andneeds

9. Technologicaldevelopments thathelp extend thegrowth plan of theproduct life cycle

9. Increasedenvironmentallegislation

j. Capacity to adapt& evolve consis-tentwith demandsof changes inenvironment &

strategy

10. Inability of theculture to fosterinnovation, cre-ativity, & open-ness to new ideas

10. Decreasing cost offunds

10. Potential productobsoles-cencebecause oftechnologicaldevelopments

k. Good relationshipwith policy maker& governmentofficial

11. Poor relationshipswith the media

11. Declining tradebarriers in foreigncountries

11. Rising interestrates

l. Thoroughunderstanding ofoverall strategyby functional areamanagers

12. A lack of effectiveintegration ofactivities acrossfuctional areas

12. Political instabilityin countries whereoperations arelocated



18

SWOT ANALYSIS

Potential Internal Strength Potential Internal Weeknesses

Core competencies in key areas

Adequate financial resources

Well-thought-of by buyers

An acknowledged market leader

Well-conceived functional areasstrategies

Access to economies of scale

Insulated (at least somewhat) from

strong competitive pressures

Propietary technology

Cost advantages

Better advertaising campaigns

Product innovation skills

Proven management

Ahead on experience curve

Better manufacturing capability

Supperior technological skills

Other?

No clear strategic direction

Obsolete facilities

Subpar profitability because .........

Lack of managerial dept and talent

Missing some key skills or competencies Poor track record in implementing

strategy

Plagued with internal operating

problems

Falling behind in R & D

Too narrow a product line

Weak market image

Weak distribution network

Below-average marketing skills

Unable to finnace needed changes in

strategy

High overall unit costs relative to key

competitors

Other?



19

Potential External Opportunities Potential External Threat

Ability to serve additional customer

group or expand into new markets or

segments

Ways to expend product line to meet

broader range of customer needs

Ability to transfer skills or technological

know-how to new products or business

Integrating forward or backward

Falling trade barriers in attratctive

foreign markets

Complacency among rival company

Ability to grow rapidly because of

strong increases in market demand

Emerging new technologies

Entry of lower costs feroign competitors

Rising sales of substitute products

Slower market growth

Adverse shift in foreign exchange rates

and trade policies of foreign

government

Costly regulatory requirements

Vulnerability to recession and business

cycle

Growing bargaining power of customers

or suppliers

Changing buyer needs and tastes

Adverse demographic changes

Other?



20

STEP 2

PENENTUAN POSISI,VISI,MISI,GOAL DAN OBJECTIVE

WHERE DO YOU WANT TO GO

2.1. PENENTUAN POSISI PERUSAHAAN

BERASARKAN ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGY PADA STEP 1

SELANJUTNYA DAPAT DITENTUKAN EMPAT KEMUNGKINAN POSISI

PERUSAHAAN YAITU :

1. GROWTH POSITION YAITU POSISI DIMANA SUATU PERUSAHAAN AKAN DAPAT TUMBUH KARENA MEMILIKI KEKUATAN YANG LEBIH

BANYAK DIBANDINGKAN DENGAN KELEMAHANNYA SEHINGGA DAPAT

MEREBUT PELUANG TERSEDIA YANG LEBIH BANYAK DARIPADA

ANCAMAN.

STRATEGY YANG DI JALANKAN ADALAH DENGAN MENGGUNAKAN

KEKUATAN UNTUK MEREBUT PELUANG YANG ADA SEHINGGA

PERUSAHAAN DAPAT TUMBUH

2. DIVERSIFICATION POSITION YAITU POSISI DIMANA SUATU

PERUSAHAAN AKAN DAPAT MELAKUKAN DIVERSIFIKASI KARENA

MEMILIKI KEKUATAN YANG LEBIH BANYAK DIBANDINGKAN DENGAN

KELEMAHANNYA SEHINGGA DAPAT MENGHINDARI ANCAMAN YANG

LEBIH BANYAK DARIPADA PELUANG.

STRATEGY YANG DI JALANKAN ADALAH MELAKUKANDIVERSIFIKASI DENGAN MENGGUNAKAN KEKUATAN YANG LEBIH

BANYAK DARI PADA KELEMAHAN UNTUK MENGHINDARI ANCAMAN

YANG LEBIH BANYAK DARIPADA PELUANG



21

3. STABILITY POSITION YAITU POSISI DIMANA SUATU PERUSAHAAN

AKAN HANYA DAPAT BERTAHAN DALAM POSISI STABIL KARENA

WALAUPUN MEMILIKI PELUANG YANG LEBIH BANYAK DARI PADA

ANCAMAN, TETAPI MEMILIKI LEBIH BANYAK KELEMAHAN DARI PADA

KEKUATAN.

STRATEGY YANG DI JALANKAN ADALAH DENGAN MENGATASI

KELEMAHAN YANG LEBIH BANYAK DARIPADA KEKUATAN UNTUK

MEREBUT PELUANG YANG LEBIH BANYAK DARI PADA ANCAMAN

SEHINGGA PERUSAHAAN DIHARAPKAN DAPAT BERTAHAN DALAM

POSISI STABIL

4. SURVIVAL POSITION YAITU POSISI DIMANA SUATU PERUSAHAAN

AKAN BERUSAHA UNTUK DAPAT BERTAHAN HIDUP KARENA MEMILIKI

LEBIH BANYAK KELEMAHAN DARIPADA KEKUATAN DAN JUGA LEBIH

BANYAK MENGHADAPI ANCAMAN DARIPADA PELUANG.

STRATEGY YANG DI JALANKAN ADALAH DENGAN MENGATASI

KELEMAHAN YANG LEBIH BANYAK DARIPADA KEKUATAN UNTUK

DAPAT MENGHINDARI ANCAMAN YANG LEBIH BANYAK DARIPADA

PELUANG SEHINGGA PERUSAHAAN DIHARAPKAN DAPAT SURVIVE DAN

DIHARAPKAN TERHINDAR DARI KEMUNGKINAN TURNAROUND ATAU

DIVESTASI ATAU BAHKAN KEMUNGKINAN LIKUIDASI



2. GrowthPosition

4. DiversificationPosition

1. Stability

Position

3. Survival

Position

Opportunities

Threats

StrenghtsWeaknesses

17



2.2. VISION

VISION : WHAT DO YOU WANT TO BE BASED ON ENTREPRENEUR’S

VALUES

Manfaat vision :

Vision provides direction

Vision determines decisions

Vision motivates people

2.3. MISSION : WHAT SHOULD YOU DO IN ORDER TO ACCOMPLISH A VISION

VISION WITHOUT ACTION IS A DAYDREAM

ACTION WITHOUT VISION IS A NIGHTMARE

2.4. GOAL : SASARAN SECARA KUALITATIF

MISALNYA MENAIKAN PENJUALAN, MENAMBAH PRODUKSI,

MEMPERLUAS PANGSA PASAR DLL.

2.5. OBJECTIVE : SASARAN SECARA KUANTITATIF

MISALNYA MENAIKAN PENJUALAN SEBESAR 10 %, MENAMBAH

PRODUKSI 50% ATAU MEMPERLUAS PANGSA PASAR MENJADI 40 %



STEP 3FORMULATION STRATEGYHOW DO WE GET THERE I

I. ANALISIS FORMULATION STRATEGIC (HOW DO WE GET THERE I)

I.1. LEVEL OF STRATEGY :

I.1.1. CORPORATE LEVEL STRATEGY UNTUK MENCARI PELUANG

BARU

I.1.2.BUSINESS UNIT LEVEL STRATEGY UNTUK MENCARI

KEUNGGULAN DAYA SAING

I.1.3. FUNCTIONAL LEVEL STRATEGY YANG MELIPUTI PRODUCTION/

OPERASIONAL, MARKETING, FINANCE, ACCOUNTING, HRD,

SIM, R/D DAN LAW UNTUK MENINGKATAN

EFISIENSI,PRODUKTIVITAS DAN EFEKTIVITASI

KESIMPULAN :

FUNGSIONAL LEVEL YANG PRODUKTIF/EFISIEN/EFEKTIF

TENTU MENJADIKAN BUSINESS UNIT LEVEL AKAN MEMILIKI

DAYA SAING ATAU COMPETITIVE ADVANTAGE YANG KUAT

SEHINGGA DAPAT MEREBUT PELUANG YANG TERSEDIA



LEVEL OF STRATEGY

CorporateStrategy

BusinessStrategy

FungtionalStrategy

CORPORATEHEAD OFFICE

Division A Division A

– R & D – Personnel – Finance – Production – Marketing/

Sales

– R & D – Personnel – Finance – Production – Marketing

Sales



THE STRATEGY FORMULATION PROCESS

Evalute

Current

Perormance

Mission

Goals

Objective

Strategies

Environmental

Analysis

Economic

Sociocultura

Technological

Political

Opportunities

And threats

Company

Analysis

Structure

Resource

Processes

Staffing

Culture

Strength and

weaknesses

Evaluation

Resource

requirments

Risk/return

Implementation

Strategy

Options

Business unit

Corporate

IndustryAnalysis

Structure

Evolution

Competition

Competitive

Analysis and

positioning

Where are we now ?

How do we get there

Where should we go ?



STAGES OF INDUSTRY EVOLUTION AND FUNCTIONALPRIORITIES

OF BUSINESS STRATEGYStage of Industry Evolution

Introduction Growth Maturity Decline

Functionalarea

Marketing Resource/skillsto createwidespreadawareness and

find acceptancefrom customers;advantageousacces todistribution

Ability toestablish brandrecognition, findniche, reduce

price, solidifystrongdistributionrelations, anddevelop newchannel

Skills inagressivelypromotingproduct to new

market andholding existingmarkets; pricingflexibility; skillsin differentiatingproducts andholdingcustomer loyalty

Cost-efectivemeans ofefficient accessto selected

channel andmarkets; strongcustomer loyaltyor dependence;strong companyimage

ProductOperation

Ability to expandcapacityeffectively, limit

number ofdesign, developstandards

Ability to addproductvariants,

centralizeproduction, orotherwise lowercosts; ability toimprove productquality; seasonalsubcontractingcapacity

Ability toimprove productand reduce

costs; ability toshare or reducecapacity;advantageoussupplierrelationships;subcontracting

Ability to pruneproduct line;cost advantage

in production,location, ordistribution,simplifiedinventorycontrol;subcontractingor longproduction runs

Finance Resources tosupport high net

cash overflowand initiallosses; ability touse leverageeffectively

Ability to financerapid expansion,

to have net cashoutflows butincreasingprofits;resources tosupport productimprovements

Ability togenerate and

redistributeincreasing netcash inflows;effective costcontrol systems

Ability toreuseor liquidate

unneededequipment;advantage incost of facilities;control systemaccuracy,streamlinedmanagementcontrol



Stage of Industry Evolution

Introduction Growth Maturity Decline

Functionalarea

Personnel Flexibility instaffing andtraining newmanagement;existence ofemployees withkey skills in newproducts or

markets

Existence of anability to addskilledpersonnel,motivated andloyal workforce

Ability to costeffectivelyreduce workforce, increaseefficiency

Capacity toreduce andreallocatepersonnel;costadvantage

Engineering andresearch anddevelopment

Ability to makeengineeringchanges, havetechnical bugs inproduct andprocess resolved

Skills in qualityand new featuredevelopment;ability to startdevelopingsuccessorproduct

Ability toreduce costs,developvariants,differentiateproducts

Ability tosupport othergrown areasor to applyproduct touniquecustomersneeds

Key functionalarea andstrategy focusrecovery

Engineering;marketpenetration

Sales, consumerloyalty; marketshare

Productionefficiency;successorproducts

Finance;maximuminvestment

Continued



II. TWELVE GRAND STRATEGY

II.1. TWELVE GRAND STRATEGY

II.1.1. GROWTH STRATEGIES :

* INTERNAL GROWTH

A corporate-level growth strategy in which a firm expands by

internally increasing its size & sales rather than by acquiring others

companies.

* VERTICAL INTEGRATION OF RELATED BUSINESSES

A form of intergration strategy in which a firm expands by acquiring a

company with similar or complementary core competencies in the

distribution channel

* MERGERS

A corporate-level growth strategy in which a firm combines with

another units by the sale of their assets

* STRATEGIC ALLIANCES

A corporate-level growth strategy in which two or more firm form a

patnership to carry out a specific project or to coorporate in a selected

area of business

II.1.2 DIVERSIFICATION STRATEGIES

* HORIZONTAL INTEGRATION

A form of acquisition strategy in which a firm expands by acquiring

others companies in its same line of business

* HORIZONTAL RELATED DIVERSIFICATION

A form of diversification strategy in which a firm expands by

acquiring a business that is in an industry outside of present scope of

operations but related its core competencies



* HORIZONTAL UNRELATED DIVERSIFICATION

(CONGLOMERATE DIVERSIFICATION)

A form of diversification strategy in which a firm expands bu

acquiring a business in an unrelated industry

* VERTICAL INTEGRATION OF UNRELATED BUSINESSES

A form of integration strategy in which a firm expands by acquiring a

company that will provide limited synergy in its distribution channel

II.1.3. STABILITY STRATEGY

A corporate-level strategy intended to maintain a firm’s prensentsize current lines of business

II.1.4. RENTRENCHMENT/SURVIVAL STRATEGY

* TURNAROUND : PERUSAHAAN MENGURANGI

AKTIVITAS PRODUKSI, PEMASARAN, KEUAGAN DLL

A corporate-level retrenchment strategy intended to transform the

firm into a leaner and more effective business by reducing cost and

rethinking the firm’s product and target markets

* DIVESTMENT : PERUSAHAAN MULAI MENJUAL

SEBAGIAN ASSET, TERUTAMA YANG TIDAK

PRODUKTIF

A corporate-level retrenchement strategy in which a firm sells one

or more of its business units

* LIQUIDATION : PERUSAHAAN MENJUAL SELURUH

ASSSET UNTUK MELUNASI UTANG KARENA

PENUTUPAN PERUSAHAAN

A corporate-level retrenchment in which a firm terminates one or

more of its business units by sale of their assets



III ADVANTAGE THEORY STRATEGY

III.1 ABSOLUT ADVANTAGE STRATEGY (ADAM SMITH)

TEORI KLASIK BERDASARKAN KEUNGGULAN MUTLAK SUMBERDAYA TENAGA KERJA

III.2 COMPARATIVE ADVANTAGE STRATEGY (DAVID RICARDO) :

MODERN THEORY BERDASARKAN SUMBER DAYA TENAGA KERJA

DAN MODAL/TEKNOLOGI YANG TERDIRI DARI

A. COST COMPARATIVE (LABOR EFFICIENCY)

B. PRODUCTION COMPARATIVE (LABOR PRODUCTIVITY)

Kriteria Strategy Input Output

Labor Effieciency

(Risk Averse Strategy)

Minimum Tertentu

Labor Productivity

(Risk Taker Strategy)

Tertentu Maximum

I STRATEGY KEUNGGULAN BERDASARKAN PROPORTIONAL FACTORSTHEORY DARI HECKSCHER – OHLIN

Proportional Factors Theory atau teori Proporsi Faktor Produksi Strategy yang dikenall

sebagai teori H – O menjelaskan bahwa bisnis internasional (X & M) dapat terjadi

karena adanya proporsi faktor produksi (Endowment Factors) yang berbeda dari

masing2 negara/perusahaan yang akan mendorong masing negara/perusahaan untuk

melakukan spesialisasi dalam produksi tertentu berdasarkan keunggulan biaya faktor

produksi (Isocost) yang diperlukannya untuk memproduksi sejumlah produk tertentu

(Isoquant).

Sebagai contoh dapat dilihat bagaimana terjadinya bisnis internasional (X & M) antara

dua negara berdasarkan teori H – O ini. Misalnya antara Indonesia yang memiliki

relatif banyak SDA & SDM unqualified yang murah dengan Jepang yang memiliki relatif

banyak modal (SDC) & teknologi (SDT) serta SDM yang qualified.



Secara skematis bisnis internasional (X & M) dapat dilihat pada gambardi bawah ini:

Teori Heckscher – Ohlin

PROPORTIONAL FACTORS

INDONESIA

- SDA Abundant

- SDM Unqualified

JEPANG

- SDT & SDC Abundant

- SDM Qualified

INDUSTRY/PRODUCTION SPESIALIZATION

INDONESIA

- Resource Based Industry

- Labor Intensive

JEPANG

- Capital & Techno Intensive

- High Technology Engineering

INTERNASIONAL BUSINESS

INDONESIA JEPANG

- EXPORT :

Raw Materials

Maturity & Declining Product

Labor Intensive Product

- IMPORT :

New & Growth Product

Capital & Tehno Intensive

Product

- IMPORT :

Raw Materials

Maturity & Declining Product

Labor Intensive Product

- Export :

New & Growth Product

Capital & Techno Intensive

Product



III.3 COMPETITIVE ADVANTAGE STRATEGY (MICHAEL PORTER)

FIRM STRATEGY,

STRUCTURE ANDRIVALRY

FACTORSCONDITION

DEMANDCONDITION

PRODUCT/SERVICESUBSTITUT

BERDASARKAN PORTER DIAMOND THEORY :

a. FACTORS CONDITION :

- SUMBER DAYA MANUSIA ATAU SDM (KUANTITAS &

KUALITAS)

- SUMBER DAYA TEKNOLOGI ATAU SDT

- SUMBER DAYA CAPITAL ATAU SDC

- SUMBER DAYA ENTREPENEUR ATAU SDE

- SUMBER DAYA INFRASTRUCTUR ATAU SDI- SUMBER DAYA ALAM ATAU SDA

b. DEMAND CONDITION :

- COMPOSITION OF DEMAND

- SIZE OF DEMAND

- STRUCTURE OF DEMAND

- TREND OF DEMAND

c. FIRM STRATEGY

- STRUCTURE OF SUPPLY VS DEMAND

- RIVALRY OF FIVE MODEL OF COMPETITOR (ENTRY & EXIT

BARRIER) YANG TERDIRI DARI RIVALRY, SUPPLIER, BUYER,

PRODUCT SUBSTITUT & NEW ENTRANT

d. SUPPORTING & RELATED INDUSTRY



STRUCTURE OF DEMAND & SUPPLY

SUPPLY < = > DEMAND|

|----------------------------------| |

S = D S ≠ D (Persaingan Biasa) |

------------------------| |

S < D S > D(Persaingan Longgar) (Persaingan Ketat)

FIVE FORCES MODEL OF COMPETITION

NEWENTRANT

SUPPLIER RIVALRY BUYER

PRODUCT & SERVICE SUBSTITUT



ANALISYS OF NEW ENTRANT

BARRIER OF ENTRY

RENDAH TINGGI

RENDAH MUDAH MASUKMUDAH KELUAR

(1)

SUSAH MASUKMUDAH KELUAR

(2)

BARRIER OF EXIT

TINGGI

(4)MUDAH MASUKSUSAH KELUAR

(3)SUSAH MASUKSUSAH KELUAR

Keterangan :

Segmen 1 : Mudah Masuk berarti pesaing banyak sehingga return kecilMudah Keluar berarti risiko rendahSegman ini termasuk segmen yang relatif biasa dan wajarLow Return, Low Risk

Segmen 2 : Susah Masuk berarti pesaing sedikit sehingga return tinggiMudah keluar berarti risiko rendahSegmen ini termasuk segmen yang ideal, tetapi seringmerupakan segmen yang relatif sering bersifat High Return,Low Return

Segmen 3 : Susah Masuk berarti pesaing sedikit sehingga return tinggiSusah Keluar berarti risiko tinggi

Segmen ini termasuk segmen yang relatif biasa dan wajarHigh Return, High Risk

Segmen 4 : Mudah Masuk berarti pesaing banyak sehingga return rendahSusah keluar berarti risiko tinggiSegmen ini merupakan segman yang harus dihindari LowReturn, High Risk. Segmen ini harus dihindari.



III.4 BOSTON CONSULTING GROUP STRATEGY :

QUESTION MARK, STAR, CASH COW & DOG

HIGH RELATIVE MARKET SHARE LOW

STAR QUESTION MARK

RELATIF MARKET GROWTH

CASH COW DOG

LOW

III.5 PRODUCT LIFE CYCLE STRATEGY :INTRODUCTION PHASE; GROWTH PHASE, MATURITY PHASE &DECLINING PHASE

BUSINESS LIFE CYCLE PHASES

Early

Growth

Product

innovation

R&D

Gaincredibility

Access

capital

Rapid

Growth

Develop

standardsExternal value

proposition

Market/customer

reach

Branding

Innovation/Sustain/

Decline

MaturityShakeout

Process

innovation

Potential

product

innovation

External

valueproposition

Market/

customer

reach

Cooperation

Stabilizecompetition

(Constellation

model)

Reduce cost

R & D

Growth

Introduction

Alliance

Imperative



III.6 GENERIC STRATEGY :

A. COST LEADERSHIP ADVANTAGE :

STRATEGY KEUNGGULAN BIAYA MURAHB. DIFFERENTIATION ADVANTAGE :

STRATEGY BERDASARKAN PERBEDAAN ATAU DIFERENTIATIONDALAM BIDANG SUMBER DAYA/PROSESPRODUKSI/TEKNOLOGI/ASPEK MARKETING MIX DLL.

C. FOCUS ADVANTAGE :

1. COST FOCUS

2. DIFFERENTIATION FOCUS

SOURCE OF COMPETITIVE

LOW COST DIFERENTIATION

LUAS COST LEADERSHIPSTRATEGY

(1)

DIFFERENTIATIONSTRATEGY

(2)

SCOPE OFCOMPETITION

SEMPIT

(4)COST FOCUS

(3)DIFRENTIATION

FOCUS

III.7 SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE (SCA) STRATEGY OLEHR. D’AVENI

Ilustrasi tentang teori Hyper Competitive(SCA) dapat dilihat pada grafik berikut ini :

Sustainable Competitive Advantage (SCA)

Sales I = IntroductionG = GrowthM = MaturityD = Decline

M1 M2 M3 SCA

Time

G1

I1

D1 G2

I2

D2 G3

I3

O



Catatan :

Pada saat Declining D1 & D2, dilakukan Invention dan atau Innovation sehingga di dapat produk

baru.

Sumber daya saing (competitive advantage) juga dilihat dari aspek :

1. Inward looking dengan mendasarkan kekuatan daya saing berdasarkan inputs yang

terdiri dari :

* Resources (SDA, SDM, SDT, SDC, SDI & SDE)

* Capabilities

* Competencies

2. Outward looking dengan mendasarkan kekuatan daya saing berdasarkan :* Price (P)

* Quality (Q)

* Services (S)

Mengenai hal tersebut di atas dapat dilihat pada gambar berikut ini :

Sumber Daya Saing

SDA, SDM, SDT, SDC, SDI & SDE

ResourcesP

Q

S

AdvantageTheory :1. PraKlasik2. Klasik3. Modern4. Current

Capabilities InputsInwardLooking

Daya Saing(Competitive Advantage)

OutwardLooking

Outputs

Competencies

MATRIKS COMPETITIVE / COMPARATIVE ADVANTAGE DINAMIS

Untuk dapat melakukan bisnis internasional, pada dasarnya suatu negara haruslah

memiliki beberapa faktor “keunggulan komparatif” (comparative advantage), sehingga

dapat bersaing di pasar internasional. Sehubungan dengan itu, matriks di bawah ini akan

menunjukan beberapa faktor comparative advantage yang seharusnya dimiliki oleh suatu

negara, baik untuk kelompok produk primer (pertanian dan mineral) maupun kelompok

produk manufacturing/industri (berdasarkan Product Life Cycyle yaitu fase I, II, III & IV)

untuk dapat bersaing di pasar internasional. Hal ini dapat dilihat pada di bawah ini :



Faktor – Faktor Comparative Advantage

Faktor Comparative

Advantage

Produk Primer Produk Industri

Mineral Pertanian FaseI FaseII FaseIII/IV

1. SDA + + – – +

2. SDM :a. Kuantitasb. Kualitas

– +

++

– +

– +

++

3. Teknologi + + + + +

4. Skala Ekonomi + – – – +

5. Diferensiasi – – – + +

Keterangan :

Berdasarkan teori Produk Life Cycyle dari R.Vernon, maka siklus kehidupan suatu produk

dapat dibagi atas empat tahapan atau fase sbb :

* Fase I : Tahap Perkenalan Produk (Introduction)

* Fase II : Tahap Pertumbuhan Produk (Growth)

* Fase III : Tahap Kedewasaan Produk (Maturity)

* Fase IV : Tahan Penurunan Produk (Declining)

Catatan : Tanda + = diperlukan ; Tanda – = tidak diperlukan

Dari Tabel diatas dapat diketahui bahwa sumber daya utama yang harus dimiliki untuk

dapat memiliki keunggulan daya saing baik secara comparative adalah faktor Kualitas

Sumber Daya Manusia dan Teknologi baik untuk produk primer maupun produk industri

dalam setiap fase PLC.



+

III.8 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) TRATEGY

Menurut Friedman’s (1970) konsep CSR adalah “Tindakan bisnisperusahaan sesuai dengan keinginan pemilik untuk menghasilkan uang

sebanyak-banyaknya yang sesuai dengan kepentingan masyarakat baik

secara hukum maupun etika”

Dengan demikian objektif perusahaan untuk memaksimumkan profit

atau atau nilai shareholder haruslah sesuai dengan kepentingan

masyrakat.

Menurut Friedman “Corporate Executive has a social responsibility”.

FRIEDMAN’S CONCEPTION OF A CORPORATION STRATEGY

SHAREHOLDER

(PRINCIPALS)

RESOURCES

PROVIDERS

(LABOR &RESOURCEMARKET)

CORPORATION

(MANAGERS AS AGENTS)

CUSTOMERS

PRODUCT &SERVICESMARKETS)



HUBUNGAN STRATEGY CSR DENGAN STRATEGY CSP DAN CFP

CORPORATE SOCICIAL RESPONSIBILITY

(CSR)

↓

CORPORATE SOCIAL PERFORMANCE

(CSP)

↓

CORPORATE FINANCIAL PERFORMANCE

(CFP)

III.9 RED OCEAN STRATEGY

MERUPAKAN STRATEGY BUSINESS KONVENSIONAL DENGAN CARA

MENGALAHKAN /MENGHANCURKAN/MEMBUNUH LAWAN/MUSUH

SEPERTI DI ORGANISASI/ KESATUAN MILITER DENGAN CARA HEAD-

TO-HEAD COMPETITION ATAU STRATEGY BERDARAH-DARAH (OCEANBLOODY)

III.10. BLUE OCEAN STRATEGY

STRATEGY INI PERTAMA KALI DI PUBLIKASIKAN TAHUN 2005 OLEH

W. CHAN KIM DAN RENEE MAUBORGNE DARI INSEAD PARIS.

MENURUT TEORI INI PERTUMBUHAN DAN PROFIT YANG TINGGI

DARI SUATU PERUSAHAAN AKAN DAPAT DIHASILKAN DENGAN

MENCIPTAKAN PERMINTAAN BARU DIPASAR YANG TIDAK ADA

PESAING YANG DI IBARAT SEBAGAI “BLUE OCEAN” ATAU LAUT BIRU

YANG TENANG TANPA PERSAINGAN “HEAD-TO-HEAD DENGAN

PERUSAHAAN LAIN UNTUK MEMPEREBUTKAN CUSTOMERS YANG

SUDAH ADA DALAM SATU INDUSTRI.



CONTOH PERUSAHAAN YANG MENERAPKAN BLUE OCEAN STRATEGY

YAITU NITINDO DS YANG PERTAMA MEMPRODUKSI SYSTEM VIDIO

GAMES PORTABLE DENGAN TOUCH SCREEN.

BIASANYA BLUE OCEAN STRATEGY AKAN MENCOBA UNTUK

MENYELARASKAN INNOVASI DENGAN UTILITY, PRICE DAN COST

POSITION ATAU MENCOBA MELAKUKAN DIFFERENTIATION DAN

LOWER COST SECARA SIMULTAN.

III. 11.

VALUE CHAIN OF DATA & INFORMATION STRATEGY

MASALAH

PENGUMPULAN & PENGOLAHAN DATA

(FAKTA)

INFORMASI

(FAKTA TERSTRUKTUR)

KNOWLEDGE

(POWER/KEKUATAN)

DECISION MAKING

(PENGAMBILAN KEPUTUSAN)

ACTION

(TINDAKAN)

PROFIT GAIN



GLOBAL STRATEGY

Industry

Globalization

Potential

INDUSTRY GLOBALIZATION DRIVERS

Market Drivers

Evolution on customer needs

Global customers

Global channels

Transferability of marketing

Economics Drivers

Nature of industry

Economies o scale/location

Differences in country costs

Competitive Drivers

Interdependence between

countries/regions

Globalization of competitors

Governmental Drivers

Trade barriers

Regulatory climate

Technology / standards



GENERIC GLOBAL STRATEGIES

Multinational International Global Transnational

StrategicOrientation

Buildingflexibility

to responsdto nationaldiffernces

Exploitingparent

companyknowledge and

capabilities

Building costadvantages

throughglobal

economiesof scale

Developingglobal

efficiency whileflexibility and

thecapacity to

learn

Assets andCapabilities

Required

Strong,resourceful

andentrepreneurial

nationaloperations

Effectivemechanismsfor diffusion

andadaption

Size and theability tomanage

standardization

Strong cultureof

communicationand

transfererence. Arm’s lengthmanagement

control system

ConfigurationOf Assets

andCapabilities

Decentralizedand nationallyself-sufficient

Sources ofcompetencycentralized.operation

decentralized

Centralizedand

globally scaled

Interdependent,dispersed,

specialized andcontrolled



INTERNATIONAL ENTRY STRATEGIES

Acquisition/start-up

Alliances/joint ventures

Licensing

Exports

Ownership

Entry

mode

Low Entry cost High

41



Berdasarkan lingkungan yang berbeda ini, maka biasanya “Proses Adoption” suatu

produk dipasar luar negeri/global akan melalui tahapan sbb. :

1. Awareness yaitu tahapan dimana konsumen luar negeri mulai menyadari

eksistensi suatu produk baru

2. Interest yaitu tahapan dimana konsumen memiliki motivasi atau tertarik untuk

mencari informasi tentang produk baru tsb.

3. Evaluation yaitu tahapan dimana konsumen akan memutus untuk mencoba

atau tidak suatu produk

4. Trial yaitu tahapan dimana konsumen memutuskan untuk mencoba suatu

produk yang mungkin akan dapat memenuhi kebutuhan<keinginan<

harapannya

5. Adoption yaitu suatu tahapan dimana konsumen memutuskan untuk menerima

& terus menggunakan produk tsb. (Repeat Purchase)

Setelah melalui proses adoption diatas, maka perusahaan yang akan melakukan

pemasaran internasional/global akan melakukan dua strategy Marketing Mix sbb.:

1. Standardization Strategy

Faktor-faktor pendorong :

a. Skala ekonomi dalam produksi

b. Efisiensi dalam Litbang produk

c. Efisiensi dalam Pemasaran

2. Adaptation StrategyFaktor-faktor pendorong :

a. Perbedaan kondisi pasar

b. Pengaruh peraturan pemerintah

c. Pola prilaku konsumen yang berbeda

42



BUILDING A SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

a. KNOWLEDGE CREATION (EXPLORATION) &

KNOWLEDGE APLICATION (EXPLOITATION)

b. CONTINOUS INNOVATION & IMPROVEMENT

c. TOTAL INVOLVEMENT

d. SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

A KEY SOURCE OF COMPANY’S SUSTAINABLE COMPETITIVE

ADVANTAGE IS INTELLECTUAL CAPITAL THAT IS

COMPRISED OF :

1. HUMAN CAPITAL :

THE TALENTS, SKILLS & ABILITIES OF COMPANY’S

WORKFORCE

2. STRUCTURE CAPITAL :

THE ACCUMULATED KNOWLEDGE & EXPERIENCE THAT A

COMPANY POSSESSES SUCH AS PROSSESS, SOFT-WARE,

PATENTS, COPYRIGHTS, & PERHAPS MOST IMPORTANT,

THE KNOWLEDGE & EXPERIENCES OF THE PEOPLE IN A

COMPANY

3. CUSTOMER CAPITAL :

THE ESTABLISHED CUSTOMER BASE, POSITIVE REPU-

TATION, ON GOING RELATIONSHIP & GOODWILL A

COMPANY BUILDS UP OVER TIME WITH ITS CUSTOMERS



SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE (SCA)

MENURUT BARNEY (1991) ADA EMPAT UNSUR SCA :

a. VALUABLE

b. RARE

c. IMPERFECTLY INIMITABLE

d. NON SUBSTITABILITY

MENURUT EINSENHARDT & MARTI (2000) SUMBER SCA ADALAH

BERDASARKAN DCV (DYNAMIC CAPABILITIES VIEW) YAITU

KEMAMPUAN PERUSAHAAN YANG BERSIFAT DINAMIS YANG

BERSUMBER DARI :

a. RBV (RESOURCES-BASED VIEW)

b. KBV (KNOWLEDGE-BASED VIEW)

BERDASARKAN KONDISI YANG DIHADAPI MAKA SCA (SUSTAINABLE

COMPETITIVE ADVANTAGE) DAPAT UNTUK SEMENTARA DIUBAH

ATAU DIGANTI MENJADI TCA (TEMPORARY COMPETITIVE

ADVANTAGE). MISALNYA DALAM MENGHADAPI KEADAAN DARURAT

SEPERTI KRISIS EKONOMI GLOBAL SEBAGAI AKIBAT SUB-PRIME

MORGAGE

KRITERIA SCA :

a. TINGKAT PERTUMBUHAN RIIL INCOME ≥ 0 (>NOL ATAU POSITIF)

b. TINGKAT PERTUMBUHAN MARKET SHARE ≥ 0 (>NOL ATAU

POSITIF)



THE COMPETITIVE ADVANTAGE CYCLE

Key successFactors

SOURCES OF ADVANTAGE

Superior Assets Superior Capabilities

POSITIONAL ADVANTAGE REALIZED

Superior customervalue

PERFORMANCEREWARDS

Satisfaction Loyalty Profits Share

INVESTMENTIN RENEWAL

Barrier toImitation

COMPETITIVEDYNAMICS ERODE

ADVANTAGE



THE EMERGENCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE

EXTERNAL SOURCES OF CHANGE INTERNAL SOURCES OF CHANGE

* Changing Customer Demand

* Changing Prices

* Technological Change

Resources Heterogeneity Some Firms Faster & Among Firms Means Some Firms Have GreaterDifferential Impact Creative & More Efectives inExploiting Change Innovatives Capability



51

STRATEGY SERVICE EXCELENCE UNTUK MEMUASKAN PELANGGAN

THE CYCLE OF GOOD SERVICE THE CYCLE OF POOR SERVICE

CUSTOMER

SATISFACTION

HIGH

CUSTOMER

TURNOVER

CUSTOMER

DISSATISFACTION

LOW

CUSTOMER

TURNOVER

LOW

EMPLOYEE

TURNOVER

HIGHER

PROFIT

MARGINS

HIGH

EMPLOYEE

TURNOVER

EMPLOYEE

SATISFACTION

EMPLOYEE

DISSATISFACTION

LOWER PROFIT

MARGINS

Sasaran Service &Product

Excellence

Manfaat Service & Product Excellence

Bagi Pelanggan Bagi Karyawan Bagi Perusahaan

Memuaskan

Pelanggan

Meningkatkanloyalitaspelanggan

Meningkatkanpenjualan produkdan jasaperusahaan

Meningkatkanpendapatanperusahaan

Kebutuhan

Terpenuhi

Merasa ditangani &mendapatkanpelayanan yangbaik

Merasa dipercayasebagai mitra usaha

Merasa

menemukanperusahaan yangprofesional

Lebih percaya diri

Ada kepuasanpribadi

Menambahketenanganbekerja

Memupuk

semangat untukmeniti karir

Meningkatkankesan profesional

Kelangsuhan usahaperusahaanterjamin

Mendorongmasyarakat untukberhubungandenganperusahaan

Mendorongkemungkinanekspansi

STRATEGI SASARAN & MANFAAT SERVICE & PRODUCT EXCELLENCE



52

STAR

CUSTOMERS

PROBLEM

CUSTOMERS

“CASH COW”

CUSTOMERS

“DOG”

CUSTOMERS

HIGH

LOW

POTENTIAL FOR

GROWTH IN SALES

RELATIVE SHARE TOTAL OF OUTPUT

HIGH LOW

ADAPTING THE BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX TO

CUSTOMER GROUPINGS

KOMBINASI STRATEGY PRICE & PRODUCT QUALITY

P R I C E

P R O D

U C T Q U A L I T Y

HIGH MEDIUM LOW

HIGH 1. PREMIUM

STRATEGY

2. HIGH-VALUE

STRATEGY

3. SUPER-VALUE

STRATEGY

MEDIUM 4. OVERCHARGING

STRATEGY

5. MEDIUM-VALUE

STRATEGY

6. GOOD-VALUE

STRATEGY

LOW 7. RIP-OFF

STRATEGY

8. FALSE ECONOMY

STRATEGY

9. ECONOMY

STRATEGY



53

KOMBINASI BRAND & PRODUCT CATEGORY STRATEGY

PRODUCT CATEGORY

Old Category New Category

Old

Brand

Line Extension

Strategy (Indo Mie)

Brand Extension

Strategy (Benetton)NewBrand

Multy BrandStrategy (Aqua & Vit)

New Brand Strategy

Strategy Daya Saing Jepang, Korea dan China

JAPAN

TAHUN PRICE QUALITY

1950 AN RENDAH RENDAH KOREA

1960 AN RENDAH SEDANG PRICE QUALITY CHINA

1970 AN SEDANG SEDANG RENDAH SEDANG PRICE QUALITY

1980 AN SEDANG TINGGI SEDANG SEDANG RENDAH SEDANG1990 AN TINGGI TINGGI SEDANG TINGGI SEDANG SEDANG

2000 AN TINGGI SUPER TINGGI TINGGI SEDANG TINGGI

KOMBINASI STRATEGY PRODUCT & MARKET

CURRENT

PRODUCTS

NEW

PRODUCTS

CURRENT

MARKET

1. MARKET –

PENETRATIONSTRATEGY

3. PRODUCT –

DEVELOPMENTSTRATEGY

NEWMARKET

2. MARKET – DEVELOPMENT

STRATEGY

DIVERSIFICATIONSTRATEGY

BRAND



54

KLASIFIKASI PELANGGAN BERDASARKAN

KEPUASAN & LOYALITAS

LOYAL

SANDERA PEMBELA

(PELANGGAN LOYAL TETAPI TIDAK PUAS) (PELANGGAN PUAS & LOYAL)

TIDAK PUAS PUAS

TERORIS/PROVOKATOR BAYARAN

(PELANGGAN TIDAK LOYAL & TIDAK PUAS) (PELANGGAN PUAS TETAPI TIDAK LOYAL)

TIDAK LOYAL

NO PRINSIP MENGENAI PELANGGAN

1. Pelanggan adalah orang yang paling penting dari segala urusan bisnis.

2. Pelanggan tidak tergantung kepada kita, tetapi kitalah yang tergantung kepadamereka.

3.Pelanggan tidak pernah mengganggu pekerjaan kita, tetapi merekalah tujuan

pekerjaan kita.

4.Pelanggan membantu kita dengan menghubungi kita. Kita tidak menolong mereka

dengan melayani mereka.

5. Pelanggan adalah bagian dari bisnis kita. Mereka bukan „orang luar ‟ dari bisnis kita.

6.Pelanggan bukanlah benda yang bisa dihitung dengan statistik. Mereka adalah

manusia yang hidup dan memiliki perasaan serta emosi.

7. Pelanggan bukanlah orang yang dapat didebat atau dipermainkan.

8.Pelanggan adalah mereka yang datang dengan kebutuhan dan sudah merupakan

tugas kita untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

9. Pelanggan pantas mendapatkan pelayanan kita yang paling baik dan memuaskan.

10. Pelanggan adalah darah dari kehidupan bisnis kita.

Sepuluh Prinsip Mengenai Pelanggan



55

STRATEGY MARKETING

MARKETING AS SCIENCE AND ART

PHYLOSOPHY FUNCTION

MUTUAL SATISFACTION REVENUE GENERATING

EXCHANGE PROCESS PROSESS(TOTAL INVOLVEMENT)

MARKETING IS EVERYTHING

MARKETING CONCEPT

1. MENJUAL APA YANG DIPRODUKSI ATAU

2. MEMPRODUKSI APA YANG AKAN DIJUAL

ROSE CYCLE STRATEGY

RETURN ON SERVICE PRODUCT EXCELLENT

SERVICES &PRODUCT EXCELLENT

CUSTOMER SATISFACTION

CUSTOMER LOYALTY

REPEATORDER/ PURCHASE

SALESINCREASE

PERFORMANCE

EXCELLENT

EMPLOYEE

SATISFACTION

SALARI/BONUS

INCREASE

PROFIT

INCREASE

REVENUE

INCREASE



56

LOYALTY DIAMOND

CUSTOMERSATISFACTION

SERVICE &PRODUCTEXCELLENT

LOYALTYDIAMOND

SALES &PROFITINCREASE

EMPLOYEESATISFACTION

ARTI PENTING SATISFACTION

CUSTOMER

PRODUCT/SERVICE

PRIMA

LOYALTY

SATISFACTION

EMPLOYEEPERFORMANCE

MARKETING &FINANCIALPERFORMANCE

EMPLOYEE/COMPANY



0

STRATEGIC SEGMENTATION, TARGETING, AND POSITIONING

1.

Identify

Segmentation

2.

Develop Segment

Profiles

5.

Identify Possible

Positioning

6.

Select, Develop

Positioning

3.

Evalute Segment

Attractiveness

4.

Select Target

Segment(s)

Segmentation

Segmentation

PositioningTargeting

53

4.

Evaluete Segment



1

Market

Scope

New

market

Expanded

market

Existing

market ConcentrationProduct

extension

Product

development

Product extension/

market developmentDiversification

Product

development/

market extension

Market/Product

extension

Market

development

Market

extension

Present product Improved products New products

Product

Scope

PRODUCT/MARKET SCOPE ANALYSIS

54



55

STEP 4

IMPLEMENTATION STRATEGY

HOW DO WE GET THERE II

ANALISIS IMPLEMENTATION STRATEGIC YANG MELIPUTI :

(HOW DO WE GET THERE II)

ANALISIS PERUBAHAN : SIGNIFICANCE; CONTINUATION; ROUTINE;

LIMITED; RADICAL

ANALISIS STRUCTUR ORGANISASI : SEDERHANA; FUNGSIONAL;

DIVISIONAL; MATRIK

ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN : KEBIASAAN, ; PERILAKU ; SIKAP

ANALISIS LEADERSHIP/GAYA KEPEMIMPINAN : ADMINISTRATOR;

ANALYTICAL ; ASSERTIVE ; ENTREPRENEUR

Model Sederhana Proses Implementasi Strategi

Menganalisis Perubahan

Analisis Struktur

Organisasi

Analisis Budaya

Perusahaan

Analisis

Kepemimpinan

Implementasi dan Evaluasi

Strategi



56

KOMBINASI FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGY

FORMULASI STRATEGI

BAIK BURUK

BAIK SUCCES ROULETTE

BURUK TROUBLE FAILURE

DALAM IMPLEMENTASI DIPERLUKAN SEORANG MANAJER YANG

MEMILIKI KEAHLIAN/SKILLS (THOMAS V. BONOMA DARI HBS) SBB. :

1. INTERACTING SKILLS :

KEMAMPUAN BERINTERAKSI DAN BEREMPATI DENGAN BERBAGAIPERILAKU DAN SIKAP ORANG LAIN UNTUK MENCAPAI TUJUAN

2. ALLOCATING SKILLS :

KEMAMPUAN DALAM MENJADUALTUGAS, ANGGARAN, WAKTU DAN

SUMBER DAYA SECARA EFISIEN

3. MONITORING SKILLS :

KEMAMPUAN MENGGUNAKAN INFORMASI YANG EFISIEN UNTUK

MENYELESAIKAN MASALAH DALAM PROSES IMPLEMENTASI

4. ORGANIZING SKILLS :

KEMAMPUAN MENCIPTAKAN JARINGAN ATAU ORGANISASI INFORMAL

DALAM RANGKA MENYESUAIKAN DIRI DENGAN BERBAGAI MASALAH

YANG MUNGKIN TIMBUL

IMPLEMENTASI

STRATEGY



57

STEP 5

CONTROL STRATEGY

HOW DO TO EVALUATE

ANALISIS PENGENDALIAN/CONTROL STRATEGIC YANG MELIPUTI :

(HOW DO TO EVALUATE)

1. MENGUKUR KINERJA BERDASARKAN :

1.1. PRODUKSI/OPERASI

1.2. MARKETING

1.3. FINANCE/ ACCOUNTING

1.4. SIM

1.5. R/D

1.6. LEGAL.

2. MEMBANDINGKAN KINERJA DENGAN :

2.1. RENCANA/PLANNING

2.2. STANDARD

2.3. PESAING UTAMA (BENCH MARKING)

3. MENGAMBIL TINDAK KOREKTIF TERHADAP ANALISIS LINGKUNGAN

STRATEGY, IMPLEMENTATION STRATEGY, FORMULATION STRATEGY

DAN CONTROL STRATEGY.

4. PENGGUNAAN BALANCE SCORE CARD

STRATEGY PRAKTIS MENGUKUR KINERJA (YIELD)

RIIL SALES / PRODUCTION X AVERAGE PRICE

YIELD =--------------------------------------------------------------- x 100%

CAPACITY SALES / PRODUCTION X MAXIMUM PRICE

HASILNYA KINERJA AKAN BERADA : 0% < YIELD < 100%



58

ARTI PENTING DAN KERANGKA PENGUKURAN KINERJA

1. WHAT COUNTS, GET MESURED

MENGAPA PENGUKURAN KINERJA SANGAT PENTING? SETIAP

ORGANISASI MENGELOLA SUMBER DAYA YANG SANGAT BANYAK. UNTUK

MEMBANTU MANAJER DAN KARYAWAN MENGFOKUSKAN PERHATIANNYA

PADA FAKTOR YANG PENTING, ORGANISASI PERLU MENERAPKAN

PRIORITAS DAN MENGUKUR VARIABEL YANG MEMBERIKAN KONTRIBUSI

TERBESAR PADA SUKSESNYA ORGANISASI TSB.

2. WHAT GET MESURED, GET DONE

BILA KITA MENGUKUR VARIBEL TERTENTU, MAKA MANAJER DANKARYAWAN AKAN MENGFOKUSKAN USAHA UNTUK MEREALISIRKAN APA

YANG DIUKUR TSB. MISALNYA, BILA KEPUASAN PELANGGAN MERUPAKAN

KUNCI SUKSES ORGANISASI, MAKA HARUS ADA USAHA UNTUK

MENGUKUR TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN. BILA TINGKAT

KEUNTUNGAN MERUPAKAN INDIKATOR SUKSES SUATU ORGANISASI,

MAKA VARIABEL INI PERLU DIUKUR, AGAR MANAJER DAN KARYAWAN

MENGFOKUSKAN USAHANYA UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN

PELANGGAN ATAU MENGHASILKAN TINGKAT KEUNTUNGAN YANG

MEMUASKAN.

3. WHAT GETS DONE, GET REWARDED

MANAGERS DAN KARYAWAN AKAN TERMOTIVASI UNTUK BERBUAT YANG

TERBAIK BAGI ORGANISASINYA BILA KINERJANYA DIAKUI/DIHARGAI.

PENGHARGAAN DAPAT BERBENTUK MONETARY ATAU NON MONETARY

4. WHAT GETS REWARDED, REALLY COUNT

MANAGER DAN KARYAWAN YANG MENERIMA PENGHARGAAN KEMUDIAN

AKAN MENGHUBUNGKANNYA DENGAN PRESTASI YANG TELAH DICAPAI.

INI AKAN MEMBERIKAN MOTIVASI UNTUK MEMPERTAHANKAN BAHKAN

MENINGKATKAN KINERJA DI MASA MENDATANG



59

BALANCED MESURED (PENGUKURAN YANG SEIMBANG)

FAKTOR YANG PERLU DIUKUR MEMERLUKAN KESEIMBANGAN ANTARA

BERBGAI VARIABEL :

1. KESEIMBANGAN ANTARA LEADING DAN LAGGING VARIABLES.

LEADING VARIABLES ADALAH VARIBLES YANG AKAN MENJADI MOTOR

BAGI KEBERHASILAN DI MASA MENDATANG. CONTOHNYA : INVESTASI

DALAM BIDANG PENDIDIKAN DAN PENGEMBANGAN (INNOVATION AND

LEARNING) KARYAWAN AKAN MENENTUKAN SUKSES TIDAKNYA

ORGANISASI DI MASA DEPAN. LAGGING VARIABLES ADALAH VARIABLES

YANG DINIKMATI SAAT INI SEBAGAI HASIL USAHA DI MASA LALU.

CONTOHNYA : TINGKAT PENDAPATAN DAN PANGSA PASAR. VARIABLES

INI DINIKMATI PERUSAHAAN SEKARANG KARENA USAHANYA DI MASA

YANG LALU.

2. KESEIMBANGAN ANTARA KUANTITATIF DAN KUALITATIF

KUANTITATIF VARIABLES YANG DAPAT DIUKUR, MISALNYA LABA

PERUSAHAAN, JUMLAH PRODUK YANG DIHASILKAN. KUALITATIF

VARIABLES ADALAH VARIABLES YANG PERLU JUDGEMENT, MISALNYA

KEMAMPUAN BEKERJA DALAM SUATU TIM, KEMAMPUAN MEMIMPIN

BAWAHAN.

3. KESEIMBANGAN ANTARA FINANCIAL DAN NON FINANCIAL VARIABLES

FINANCIAL VARIABLES CENDERUNG BERORIENTASI KINERJA JANGKA

PENDEK SEPERTI RETURN ON INVESTMENT, LABA BERSIH. SEDANGKAN

NON FINANCIAL VARIBELS CENDERUNG BERORIENTASI JANGKA

PANJANG SEPERTI KUALITAS BARANG YANG DIHASILKAN DAN

KEPUASAN PELANGGAN



60

4. KESEIMBANGAN ANTARA OBJEKTIF DAN SUBJEKTIF VARIABLES

VARIABLES YANG SIFATNYA OBJEKTIF DAPAT DIKUANTIFIKASI

MISALNYA

JUMLAH BARANG YANG DIJUAL DAN TINGKAT PRODUKSI. VARIABLES

SUBJEKTIF MEMBUTUHKAN PERTIMBANGAN/JUDGEMENT SEPERTI

POTENSI KEPEMIMPINAN, KEMAMPUAN BERINTERAKSI DENGAN

MANAJEMENT/KARYAWAN.

JADI BILA KITA INGIN MENGUKUR KINERJA SUATU ORGANISASI, PERLU

DIPERHATIKAN EMPAT KESEIMBANGAN INI AGAR ORGANISASI TIDAK

TERLALU MENEKANKAN PADA SUKSES JANGKA PENDEK DENGAN

MENGORBANKAN KEBERHASILAN JANGKA PANJANG.



61

THE BALANCED SCORECARD

“To achieve

our vision, howshould we

appear to ourcustomers ?”

Objectives Measures Targets Initiatives

CUSTOMER

Vision&

Strategy

“To satisfy our

shareholdersand customers,

what businessprocesses mustwe excel at?”

INTERNAL BUSINESS PROCESSES

Objectives Measures Targets Initiatives

L a g g i n g

H a r d

S o f t

L e

a d i n g

“To achieve

our vision, howwill we sustainour ability tochange andimprove?”

“To succeed

financially,how should weappear to ourshareholders?”

INNOVATION AND LEARNING

FINANCIAL

Initiatives

InitiativesTargets

Targets

Measures

MeasuresObjectives

Objectives



62

BALANCE SCORECARD (BSC)

BSC ADALAH SALAH SATU CARA PENGUKURAN KINERJA YANG

MENGKOMBINASIKAN ATAU MENGABUNGKAN ANTARA VARIABLE

FINANCIAL DAN NON FINANCIAL DENGAN MENGGUNAKAN

4 INDIKATOR SBB. :

1. PERSPECTIF KEUANGAN (FINANCIAL) YANG MENEKANKAN PADA

KEMAMPUAN PERUSAHAAN UNTUK MENGHASILKAN

KEUNTUNGAN, TINGKAT PENGEMBALIAN YANG MEMUASKAN

KEPADA INVESTOR DAN PENGENDALIAN KEUANGAN (BRIAN

2003)

2. PERSPEKTIF PELANGGAN (CUSTOMER) YANG MENEKANKAN PADA

KEMAMPUAN PERUSAHAAN UNTUK MENDAPATKAN

PELANGGANBARU, MEMPERTAHANKAN PELANGGAN YANG ADA,

DAN MENINGKATKAN KEUNTUNGAN DARI PELANGGAN YANG ADA

(KAPLAN & NORTON, 1990 ; 2006)

BERTAMBAHNYA PELANGGAN BARU BERARTI PERUSAHAANDAPAT MEMPERLUAS BASIS PELANGGANNYA SEHINGGA AKAN

MENURUNKAN KETERGANTUNGAN PADA PELANGGAN TERTENTU

ATAU YANG ADA.

KEMAMPUAN PERUSAHAAN MEMPERTAHANKAN PELANGGAN

YANG ADA BERARTI TERJAMINNYA ARUS KAS SERTA

MEMINIMALISASIKAN KETERGANTUNGAN PERUSAHAAN PADA

SUMBER DANA EKSTERN.

3. PERPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL (INTERNAL BUSINES

PROCESSES) YANG MENEKANKAN PADA KEBUTUHAN MANAJER

UNTUK MENGIDENTIFIKASIKAN PROSES BISNIS YANG

PENTINGUNTUK MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN. DALAM



63

HAL INI PROSES YANG PENTING MENCAKUP PROSES

YANGMAMPUMENINGKATKAN EFISIENSI DALAM PEMANFAATAN

SUMBER DAYA, PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN, DAN

KEMAMPUAN PERUSAHAAN DALAM MENGHASILKAN PRODUK

BARU ATAU PRODUK DEVELOPMENT (KAPLAN AND Norton, 1992 ;

1996)

4. PERPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PEMBAHARUAN (LEARNING AND

INNOVATION) YANG MENEKANKAN PADA KEBUTUHAN

PERUSAHAAN UNTUK MEMPERTAHANKAN KEMAMPUAN

MELAKUKAN PEMBAHARUAN/PERUBAHAN DAN MEMPERBAIKI

DIRI MELALUI PROSES PEMBELAJARAN/PENDIDIKAN/PELATIHAN.

KINERJA YANG BAIK DALAM PERSPEKTIF INI DITUNJUKKAN

DENGAN KEMAMPUAN PERUSAHAAN UNTUK MENDIDIK

KARYAWANNYA SECARA SECARA BERKESINAMBUNGAN,

MEMOTIVASIKARYAWAN UNTUK TERUS BELAJAR TENTANG

PENGETAHUAN BARU DAN MENERAPKAN SISTEM KONTROL DAN

INSENTIF YANG MENDORONG KARYAWAN UNTUK MELAKSANAKAN

TUGAS YANG MEMBERI KONTRIBUSI PADA PERTUMBUHAN

PERUSAHAAN DIMASA MENDATANG. (KAPLAN AND NORTON, 1992

; 1996).

KEBERHASILAN PERUSAHAAN DENGAN PERSPEKTIF INI AKAN

MENJADIKAN PERUSAHAAN LEBIH FLEKSIBEL DAN MAMPU

MENGATASI GEJOLAK YANG TIDAK DIHARAPKAN (CHEN AND

JERMIAS, 2009). MISALNYA PERUSAHAAN MELATIH

KARYAWANNYA SECARA BERKESINAMBUNGAN SEHINGGA MEREKA

MAMPU MENGADOPSI DAN MENGADAPTASI TEKNOLOGI BARU

DALAM WAKTU YANG RELATIF SINGKAT. PERUSAHAAN YANG

MELAKUKAN INVESTASI DIBIDAN R/D AKAN DAPAT



64

MENINGKATKAN KEMAMPUANNYA UNTUK MENGHASILKAN

PRODUK BARU DENGAN LEBIH CEPAT DARI PESAINGNYA.

BAGAN BSC TELAH MENUNJUKKAN BAHWA MASING2 PERPEKTIF

HARUSLAH MEMILIKI TUJUAN, VARIABEL YANG AKAN DIUKUR,

TARGET DAN EVALUASI PENCAPAIAN HASIL DIBANDINGKAN DENGAN

TARGET/RENCANA YANG TELAH DITETAPKAN. SEMUA VARIABEL YANG

DIPILIH HARUS KONSISTEN DENGAN VISI, MISI, GOAL DAN OBJECTIF

SERTA STRATEGI PERUSAHAAN SEBAGAIMANA LAYAKNYA STRATEGY

MAP DIBAWAH INI YANG MENGGAMBARKAN HUBUNGAN HIRARKIS

ANTARA KE EMPAT PERSPEKTIF DALAM BSC SBB. :

1. DENGAN PROSES PEMBELAJARAN YANG BAIK DAPAT, DIHARAPKAN AKAN

2. MENGHASILKAN PROSES DAN KINERJA OPERASIONALPRODUKTIF/EFISIEN/EFEKTIF, SEHINGGA DAPAT

3. MENIGKATKAN KEMAMPUAN PEGELOLAAN PELANGGAN YANGLEBIH BAIK, YANG AKHIRNYA AKAN,

4. MENGHASILKAN KINERJA KEUANGAN PERUSAHAAN YANG OPTIMAL



65

STRATEGY ANALYSIS BY USING

BALANCE SCORD CARD

ASPECT STRATEGIC OBEJECTIVES STRATEGIC MESURES

I. FINANCIAL (F)

FINANCIALLY STRONG

F1. Return on Capital Employed

F2. Cash Flow

F3. Profitability

F4. Lowest Cost

F5. Profitable Growth

F6. Manage Risk

- ROCE

- Cash Flow

- Net Margin

- Full cost unit delivered to

customer

- Volume growth rate vs

industry

- Risk index

II. CUSTOMER (C)

1. DELIGTH THE

CUSTOMER

2. WIN-WIN

RELATIONSHIP

C1. Continually delight the targeted

consumer

C2. Improve dealer/ distributor

Profitability

- Share of segment in key

markets

- Mystery shopper rating

- Dealer/distributormargin

- Dealer/distributor urvey

III. INTERNAL (I)

1. SAFE & RELIABLE

2. COMPETITIVE

SUPPLIER

3. GOOD NEIGHBOR

ON SPEC

ON TIME

I1. Marketing

1. Innovating products &

services

2. Dealer/distributor quality

I2. Manufacturing

1. Lower manufacturing cost

2. Improve hardware &

performance

I3. Supply, Trading,

1. Logistics

2. Reducing delivered cost

3. Trading organization

4. Inventory management

I4. Improve health, safety &

environ mental performance

15. Quality

- Non-gasoline revenue &

margin per square foot

- Dealer/distributor accep-

tance rate of new programs

- Dealer/distributor quality

ratings

- ROCE on production

- Total expenses vs

Competition

- Profitability index

- Yield index

Delivered cost per unit vs

competition

- Trading margin

- Inventory level compared to

plan & to output rate

- Number o incidents

- Days away from work

- Quality index

IV. LEARNING & GROWTH (L)

MOTIVATED AND PREPARED

L1. Organization

involvement

L2. Core competencies &

skills

L3. Acces to strategic Information

- Employee survey

- Strategic competitive

availability

- Strategic information Availability



66

Terdapat banyak contoh visual dari prinsip ini. Keempat gambar di bawah

ini menunjukkan bagaimana perhatian dan interpretasi Anda menentukan

kenyataan Anda. Data indera tidak berubah ketika Anda melakukan lompatan

dari satu interpretasi ke interpretasi yang lain. Pandangan Anda berubah sebagai

hasil dari perubahan dalam kesadaran Anda.

Dapatkah Anda melihat piala? Dapatkah Anda melihat wajah?



67

Anda Dapat Membalik umur Biologis Anda dengan ...

Dapatkah anda melihat wanita tua? Dapatkah Anda melihat wanita muda?

Dapatkah Anda melihat wajah? Apakah Anda melihat kata?

Apakah Anda melihat burung? Apakah Anda melihat kelinci?



68

Burung atau Kijang

(a) (b) (c)

Fakta yang sama dapat dilihat secara berbeda oleh pengamat yang mengguna-

kan dasar teori yang berlainan

Benarkah gambar (b) memperlihatkan seekor burung yang menengok ke kiri?

Atau seekor kijang yang menengok ke kanan?

Jika gambar (c) ditutup, kebanyakan orang mengganggap itu adalah seekor

burung.

Tetapi bila gambar (a) ditutup, maka sebagian besar orang akan melihat

gambar (b) sebagai seekor kijang.

Jadi, perbedaan persepsi akan mempengaruhi pandangan orang terhadap

kebijakan ekonomi.

(Sumber: N.R. Hanson, Patterns of Discovery(Cambridge University Press,

London, 1961)



69

STRATEGY DEFINED

==============

STRATEGY IS ABOUT POSITIONING AN ORGANIZATION FOR COMPETITIVE

ADVANTAGE

IT INVOLVES MAKING CHOICES ABOUT WHICH INDUSTRIES TO PARTICIPATE

IN, WHAT PRODUCTS AND SERVICES TO OFFER , AND HOW TO ALLOCATE

CORPORATE RESOURCES.

ITS PRIMARY GOALS IS TO CREATE VALUE FOR SHAREHOLDERS AND OTHER

STAKEHOLDERS BY PROVIDING CUSTOMER VALUE

BEBERAPA ISTILAH PENTING DALAM MANAJEMEN STRATEGI

DAN ENTREPRENEURSHIP

Strategic Competitiveness is achieved when a firm succesfully formulated and

implements a value creating strategy.

COMPETITIVE ADVANTAGE

THE AGGREGATION OF FACTORS THAT SETS A BUSINESS APART FROM ITS

COMPETITORS & GIVES IT A UNIQUE POSITION IN THE MARKET SUPERIOR TO

ITS COPETITION

Sustained or Sustainable Competitive Advantage (SCA) are :

- Returns in excess of earn from other investments with a similiar amount of

risk.

- Above-average performance in an industry for at least 10 years or more

Above Average Profits are return in expects to earn from other investments with

a similar amount of risk.

Average Profits are returns equal to those an investor expects to earn from other

investments with a similar amount of risk.

Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions and

actions required for a firm to achieve atrategic competitiveness and earn aboveaverage profit.

National Competitiveness is the degree to which a country produce goods and

services that meet the test of international market, while simultaneonsly maintening

or expending the real income of citizen.

World Competitiveness Score Board

1. Japan 6. Netherland



70

2. USA

3. Denmark

4. Switzerland

5. Germany

7. Austria

8. New Zealand

9. Sweden

10. Belgium

Globalization is the spread of economic innovations around the world and thepolitical and cultural adjusment that accompany this diffusion.

Core Competencies is resources & capabilities that serve as a source ofcompetitive advantage over a firms rivals. A UNIQUE SET OF LASTING CAPABILITIES THAT A COMPANY DEVELOPSIN KEY OPERATIONAL AREAS THAT ALLOW IT TO VAULTPASTCOMPETITORS.

Strategic Fit is achieved when a firm succesfully watches its resources withexternal environmentals opportunities or uses them to reduce or eleminate theimpact of threat

Resources are inputs to a firms productions process, such as capital equipment, the

skills individual employees, patents, finance & talented manager. Capability is the capacity for a set of resources to integratively perform a task or an

activity. Entrepreneur : One who creates a new business in the face of risk &

uncertainty for the purpose of achieving profit & growth by identifyingsignificant opportunities & assembling the necessary resources tocapitalize on them

The Creatives Process

Preparation Investigation Transformation

Incubation Illumination

Verification Implementation



71

Understanding negotiating styles

To understand the negotiating style of your counterpart, it is useful to first understand the main features of your ownstyle. Following, is a questionnaire that will help you. Start by seeing how closely the statements below describe yourbehavior when negotiating. Then place the following score for each question in the table below.

0 – if you never or very rarely behave as described1 – if you sometimes behave as described2 – if you frequently behave as described

1. I value personal relationships and see them as thebasis for a good deal

2. I make use of my position/power to reach the deal3. I weigh advantages and disadvantages of opotions

carefully4. I focus on global issues rather than on the details5. I enjoy bargaining6. I try to make the people I negotiate with feel at

ease7. In a discussion I like to get straight to the point8. I rely primariliy on facts and figures when

preparing for a negotiation9. I enjoy generating and exploring options10. I focus on solutions to immediate problems11. I encourage the other side to explain their needs

and concerns12. I easily spot weaknesses in statements and people

and make use of these in a negotiation13. I keep good records of issues discussed14. I easily build on ideas expressed by others15. I appeal to feelings in order to achieve a “fair” deal 16. I avoid hurting or upsetting people17. When starting a negotiation I generally know

exactly what I want to achieve and how to obtainit.

18. I believe issues can be resolved through logicalanalysis

19. I look for innovative solutions20. I make quick decisions

21. I try to understand hidden interest and issues22. I use open or hidden threats to reach a deal23. I ask for well documented evidence of statements

made by the people ; negotiate with24. I have a long-term vision when negotiating25. I frequently change my position26. I enjoy communicating27. I see opposing views as obstacles to reaching the

deal want28. I relate new issues to past experience29. I rely on my intuition rather than facts and figures

30. I often change tactics during a negotiation to movethe discussion forward

31. I enjoy observing interactions between people32. I put pressure on the people I am negotiating with33. I pay attention to the details34. I leave it to others to deal with the details35. I make deals look more attractive than they are to

convince the other side36. I find it difficult to deal with emotional pressure37. I generally stick to my position throughout a

negotiation38. I prefer to discuss one thing at a time39. I focus on the future more than on the past and

present40. I easily link and interrelate issues and people.

1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9. 10.

11. 12. 13. 14. 15.

16. 17. 18. 19. 20.

21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30.

31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40.

Now please add up the score for each coloumn and place it in the relevant box below :

Finally, plot the score results on the following graph, and join the points on each axis with a line …

Warm Tough Logical Creative Deal-Marker



72

20

15

10

5

Warm

510 15

20

Tough5

1015

20

Deal-

maker

5

10

15

20

creative Logical

5

10

15

20

From the above, you can see now the extent to which your negotiating style ispredominantly warm, tough, logical, creative or deal-maker. A description of eachstyle follows. Do the results coincide with the image you have of yourself? Thinkabout it!



73

Negotiating styles

Negotiating Style Main Features

Warm A person who is friendly, and easily relates to other

people

Tough An adversarial negotiator who may be hard on the

problem and on the people involved

Logical A person who resorts to rational arguments, facts and

figures

Creative A person who is intentive and imaginative, who looks

at the total picture buit leaves details to others

Deal-

maker

A person who enjoys the bargaining involved in a

negotiation, but who sometimes looks for quick

solutions



74

1

Teori ekonomi atau

model ekonomi

2

4

Model ekonometrikatau pernyataan dariteori ekonomi dalambentuk test empirik

3

Informasi dari jurnal

penelitianterdahulu

D a t a

5

Estimasi model(hipotesis)

6

Uji hipotesis denganmodel ekonomi

7

Penggunaan model untukperamalan, kebijakan atau

penyempurnaan teori



Sumber Bacaan :

1. Robert M. Grant (2008) : Contemporary Strategy Analysis

2. Fred R. David (2009) : Strategic Management, Fred R. David

3. Thomas W. Zimmerer & Norman M. Scarborough (2005) : Essential of

Entrepreneuship and Small Business Management

4. Pankaj Ghemawat (2006) :Strategy & The Business Landscape

5. Philip Kotler (2000) : Marketing Management

6. Philip Kotler (2007) : Marketing In The Public Sector

7. Paul Fifield (1992) : Marketing Strategy

8. Roger J. Based (2003) : Marketing Based Management

9. Sunny T.H. Goh & Khoo Kheng-Hor (2003) : Marketing Wise

10. V.A. Zeithaml & M.J. Bitner (2000) : Service Marketing

11. David W. Cravens & Nigel F. Piercy (2006) : Strategic Marketing

12. Cornelis A. de Kluyver & John A Pearce II (2006) : Strategy A View from

The Top

13. Johny Jermias (2009) : Seminar Program Doktor Ilmu Manajemen UPI

YAI

14. Setiawan Hari Purnomo dan Zulkiefmansyah (2007): Manajemen

Strategy

bangji pa humdy

Documents