báo cáo thực tập

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

BÁO CÁO THỰC TẬP

ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM ATHENA

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Chuyên ngành: Quản Trị Tài Chính – Ngân Hàng

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thị Kim Dung

Sinh viên thực hiện : Lê Lý Long

MSSV: 1054011414 Lớp: 10DQTC07

TP. Hồ Chí Minh, 2014

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, các

thầy cô trường Đại học Công Nghệ TP.HCM nói chung và các thầy cô khoa

Quản trị kinh doanh nói riêng, trường đã tạo điều kiện cho em có cơ hội trải

nghiệm và thực tập tại doanh nghiệp. Đây là một điều thiết thực và hữu ích,

mang lại nhiều kinh nghiệm cũng như trang bị thêm những kỹ năng giúp ích

cho em trong quá trình học tập và làm việc sau này. Cảm ơn thầy cô đã tận

tình giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức vô cùng quý giá.

Em xin chân thành cảm ơn Cô Phạm Thị Kim Dung, cảm ơn Cô đã

hướng dẫn tận tình về các vấn đề liên quan đến đợt thực tập này cũng như giải

đáp thắc mắc chi tiết, sửa chữa những sai sót để hoàn thành bài báo cáo tốt

hơn.

Tiếp đến, em xin gửi đến toàn thể Ban giám đốc và các anh chị cán bộ

nhân viên Trung tâm ATHENA lời cảm ơn chân thành nhất. Cảm ơn Thầy Võ

Đỗ Thắng – Giám đốc trung tâm ATHENA, đã tạo điều kiện cho em có những

kiến thức bổ ích, những kỹ năng và kinh nghiệm thực tế mà em chưa được

học.

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến chị Nguyễn

Khánh Minh – Giám đốc Nhân sự là người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em

trong suốt quá trình thực tập tại ATHENA, chia sẻ cho em những kinh

nghiệm, bài học hữu ích, tạo điều kiện cho em có những trải nghiệm thực tế và

chân thật nhất. Bên cạnh đó, em xin cảm ơn các anh chị, các bạn tại Trung tâm

đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập ở đây.

Em xin chân thành cảm ơn!

i

Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : Lê Lý Long

MSSV :1054011132

Khoá : 2010 – 2014

1. Thời gian thực tập………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Bộ phận thực tập………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Kết quả thực tập theo đề tài………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Nhận xét chung………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

TP.HCM, ngày…..tháng….năm 2014

Ký tên, đóng dấu

ii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

TP.HCM, ngày…..tháng….năm 2014

iii

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN VÀ KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN 4

1.1 Khái niệm và mục đích của động viên nhân viên....................................................4

1.1.1 Khái niệm.........................................................................................................4

1.1.2 Mục đích của chính sách động viên nhân viên.................................................4

1.2 Các thuyết động viên...............................................................................................4

1.2.1 Các thuyết động viên cổ điển...........................................................................4

1.2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow........................................................4

1.2.1.2 Học thuyết hai nhân tố..............................................................................6

Các yếu tố duy trì........................................................................................................7

Các yếu tố tạo động lực làm việc................................................................................7

1.2.1.3 Học thuyết về bản chất con người............................................................7

1.2.2 Các lý thuyết hiện đại.....................................................................................12

1.2.2.1 Thuyết mong đợi của V.Vroom..............................................................12

1.2.2.2 Thuyết DavidMC Celland.......................................................................12

1.3 Các hình thức động viên........................................................................................13

1.3.1 Các hình thức động viên tài chính..................................................................13

1.3.1.1 Tiền lương...............................................................................................13

1.3.1.2 Tiền thưởng.............................................................................................14

1.3.1.3 Phúc lợi...................................................................................................15

1.3.1.4 Phụ cấp....................................................................................................15

1.3.2 Động viên khuyến khích phi tài chính...........................................................16

1.3.2.1 Văn hóa doanh nghiệp............................................................................16

1.3.2.2 Công việc ổn định...................................................................................16

1.3.2.3 Phân công bố trí công việc hợp lý..........................................................17

1.3.2.4 Sức hấp dẫn của công việc......................................................................17

1.3.2.5 Cơ hội đào tạo và phát triển....................................................................18

1.3.2.6 Khả năng thăng tiến................................................................................18

1.3.2.7 Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên.....................................18

CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ MẠNG VÀ AN NINH MẠNG QUỐC TẾ - ATHENA.......................................................................19

2.1 Giới thiệu về trung tâm ATHENA........................................................................19

2.1.1 Lịch sử hình thành..........................................................................................19

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển..................................................................19

2.1.2.1 Quá trình hình thành...............................................................................19

2.1.2.2 Quá trình phát triển.................................................................................21

2.1.2.3 Sơ đồ tổ chức của công ty ATHENA.....................................................22

iv

2.1.2.4 Chức năng nhiệm vụ của công ty và bộ phận công ty............................24

2.1.2.5 Tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh của công ty.....26

2.1.2.6 Tình hình khó khăn và thuận lợi của trung tâm......................................28

2.1.3 Các dòng sản phẩm và cơ cấu thị phần của trung tâm ATHENA..................29

2.1.3.1 Các dòng sản phẩm của trung tâm ATHENA.........................................29

2.1.3.2 Cơ cấu thị phần của trung tâm ATHENA...............................................30

2.1.4 Cơ cấu nhân sự tại ATHENA.........................................................................31

CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM ATHENA..................................................................................................................33

3.1 Thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại trung tâm ATHENA.33

3.1.1 Thực trạng động viên tài chính......................................................................33

3.1.1.1 Tiền lương...............................................................................................33

3.1.1.2 Tiền thưởng.............................................................................................35

3.1.1.3 Phúc lợi...................................................................................................36

3.1.1.4 Phụ cấp....................................................................................................37

3.1.2 Động viên khuyến khích phi tài chính...........................................................37

3.1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp............................................................................37

3.1.2.2 Công việc ổn định...................................................................................38

3.1.2.3 Phân công bố trí công việc hợp lý..........................................................39

3.1.2.4 Sức hấp dẫn của công việc......................................................................39

3.1.2.5 Cơ hội đào tạo và phát triển....................................................................40

3.1.2.6 Khả năng thăng tiến................................................................................40

3.1.2.7 Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên.....................................41

3.2 Nhận xét chung về thực trạng động viên của trung tâm ATHENA......................41

3.2.1 Ưu điểm..........................................................................................................41

3.2.1.1 Về thực trạng chi trả lương của trung tâm..............................................41

3.2.1.2 Về các khoản thưởng và phúc lợi...........................................................42

3.2.1.3 Công tác đào tạo phát triển nhân sự........................................................42

3.2.1.4 Môi trường làm việc...............................................................................42

3.2.2 Nhược điểm....................................................................................................43

3.2.2.1 Về thực trạng chi trả lương.....................................................................43

3.2.2.2 Về công tác giảng dạy các khóa học ở trung tâm...................................43

3.3 Các giải pháp tài chính..........................................................................................44

3.3.1 Xây dựng và hoàn thiện bảng lương nhân viên..............................................44

3.3.2 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi....................................................45

3.4 Các giải pháp phi tài chính....................................................................................46

3.4.1 Động viên thông qua môi trường làm việc.....................................................46

3.4.2 Động viên nhân viên qua văn hóa doanh nghiệp...........................................47

v

3.4.3 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển....................................................48

3.4.4 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động...................................48

3.4.4.1 Tham gia đổi mới tổ chức.......................................................................48

3.4.4.2 Tham gia ra quyết định...........................................................................49

3.4.4.3 Cơ hội thăng tiến.....................................................................................49

KẾT LUẬN.........................................................................................................................50

TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................51

vi

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011-2013............26Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011-2013...............27Bảng 2.3: Phân tích cơ cấu lao động của Trung tâm (2011-2013)..........................31Bảng 3.1: Mức thưởng tháng 13 tăng thêm của nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc.........................................................................................................45Bảng 3.2: Hình thức phúc lợi đề nghị......................................................................46Bảng 3.3: Mức hỗ trợ học phí khóa đào tạo bên ngoài của nhân viên....................48

vii

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow.........................................6Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung Tâm ATHENA.....................................22

Biểu đồ 2.1: Doanh thu, lợi nhuận, thuế của ATHENA từ năm 2011 - 2013...........27Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị phần phân phối của ATHENA...........................................31

viii

GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung Bài Báo Cáo Thực Tập

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực cuộc sống, con người luôn giữ vị

trí quan trọng số một. Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó

con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất. Con người là yếu tố

trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Không một hoạt động

nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy

cho cùng là quản trị con người. Vì vậy thành công của doanh nghiệp không

thể tách rời với yếu tố con người. Với Việt Nam - một nước đang phát triển,

thu nhập của người lao động phần lớn còn thấp, đời sống của người lao động

còn ở mức trung bình, thấp thì đãi ngộ nhân sự được xem là một công cụ quan

trọng kích thích tinh thần, là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu quả

cao. Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…là những

công cụ quan trọng. Không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất, nâng cao chất

lượng cuộc sống của người lao động mà còn có ý nghĩa về mặt tinh thần : thể

hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, đồng nghiệp và

xã hội. Đãi ngộ nhân sự thực sự là một công cụ đắc lực giúp nhà quản trị thu

hút nhân tài trong nước và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có tay nghề,

trình độ cao, làm cho người lao động ngày càng gắn bó hơn đối với doanh

nghiệp, giúp nhà quản trị thực hiện được mục tiêu đặt ra.

Đãi ngộ nhân sự quan trọng là vậy nhưng thực tế cho thấy ở Việt Nam

hiện nay dù các doanh nghiệp chú trọng rất nhiều vào việc thu hút nhân tài,

đầu tư cho chất xám, nhưng chưa có nhiều doanh nghiệp dành sự quan tâm

thoả đáng cho vấn đề này. Có chăng chỉ là một số ít doanh nghiệp quan tâm,

chú trọng thực hiện nhưng hiệu quả đem lại không cao do thiếu cơ sở khoa

học về lý luận cũng như thực tiễn, về khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

cùng như năng lực, trình độ của nhà quản trị.

Trong quá trình thực tập tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An

Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA em thấy chính sách đãi ngộ nhân sự của công

Sinh viên TH: Lê Lý Long MSSV:1054011132

1


ty còn hạn chế. Xuất phát từ lý do trên em chọn đề tài : “Thực trạng công tác

đãi ngộ lao động tại Trung Tâm ATHENA”.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

Với mục đích nghiên cứu những lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ

nhân sự, đi sâu lý giải những tác dụng đối với người lao động nói riêng và các

doanh nghiệp nói chung, trên cơ sở đó tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ

nhân sự tạo trung tâm, đánh giá những thành công và những hạn chế. Từ đó

đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ tài chính giúp ban

lãnh đạo công ty nhìn nhận và nắm bắt một cách tường tận vấn đề để có chiến

lược quản trị nhân sự và những chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp với công

ty trong xu thế hội nhập.

3. Phương pháp nghiên cứu.

Báo cáo được viết dựa trên nghiên cứu lý luận quản trị doanh nghiệp

nói chung và quản trị nhân sự nói riêng, kết hợp với những nghiên cứu thực

tiễn các hoạt động đãi ngộ nhân sự tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và

An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA. Với phương pháp nghiên cứu duy vật biện

chứng, phương pháp phân tích thống kê, phương pháp phân tích kinh tế,

phương pháp tham khảo tài liệu, thu thập các nguồn thông tin qua sách báo,

ỉnternet và các tài liệu, số liệu của công ty, từ đó phân tích làm rõ vấn đề.

4. Phạm vi nghiên cứu.

Báo cáo nghiên cứu về Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An

Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA, trong phạm vi nội dung : “Thực trạng công

tác đãi ngộ lao động tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh

Mạng Quốc Tế ATHENA”.

5. Kết cấu nghiên cứu.

Nội dung báo cáo gồm 3 chương :

Chương 1 : cơ sở lý thuyết về Động Viên Và Khuyến Khích Nhân

Viên.


2


Chương 2 : Giới thiệu về Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng Và An

Ninh Mạng Quốc Tế - ATHENA.

Chương 3 : Thực Trạng Công Tác Đãi Ngộ Lao Động Tại Trung Tâm

ATHENA.


3


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN VÀ KHUYẾN

KHÍCH NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm và mục đích của động viên nhân viên

1.1.1 Khái niệm

Động viên nhân viên là những hành động tích cực trong việc định

hướng mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Động viên

là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn

tinh thần. Động viên là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.

1.1.2 Mục đích của chính sách động viên nhân viên

Bù đắp và ghi nhận những nỗ lực quá khứ và hiện tại của nhân

viên.

Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao

động.

Duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp.

Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp.

Thu hút, duy trì được nhân viên mới.

Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác.

1.2Các thuyết động viên

1.2.1 Các thuyết động viên cổ điển

1.2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động

theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ

hành động. Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu

cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi con người. Người lãnh đạo hoặc quản lý

có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ

hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên, làm cho


4


nhân viên hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn

khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.

Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự

từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc. Nguyên tắc hoạt động

của kim tự tháp này là cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa

được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn.

Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để

tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà… Nhu

cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công

việc của mình.

Những nhu cầu an toàn : Là nhu cầu thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã

hội có pháp luật, có nhà cửa để ở, sự an toàn về mặt tinh thần, sự ổn định công

việc,…

Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt

hái được những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm

giác được là thành viên của một tập thể, một nhóm bạn bè.

Nhu cầu được tôn trọng : Mong muốn cảm thấy mình là người có ích

trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận, đánh giá cao và xứng

đáng được như vậy. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.

Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện

được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển

tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự

cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc,

nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.

Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu

cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm

các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định. Làm thỏa mãn


5


nhu cầu ở cấp thấp thì dễ hơn so với làm thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao. Khi các

nhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn thì các nhu cầu ở cấp độ cao mới xuất hiện.

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow

1.2.1.2 Học thuyết hai nhân tố

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai

nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp

dụng rộng rãi.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãi đối với công việc được gọi là

nhân tố tạo động động lực làm việc (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân

tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) –

nhân tố bên ngoài.


6


Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực làm việc

Chế độ chính sách của tổ

chức.

Sự giám sát trong công việc.

Các điều kiện làm việc.

Lương bổng và các khoản

thù lao.

Mối quan hệ với đồng

nghiệp.

Địa vị

Đạt kết quả mong muốn

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh

đạo và đồng nghiệp

Sự tiến bộ, thăng tiến trong

nghề nghiệp

Trách nhiệm.

Sự tăng trưởng như mong muốn

(Nguồn tin: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005)

Nhân tố tạo động lực làm việc là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng

trong công việc. Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên

trong công việc tại một tổ chức.

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa

mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng

nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa

chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết

không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất

mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự

bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.

1.2.1.3 Học thuyết về bản chất con người

Học thuyết X :

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,

đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng

trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.


7


Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như

sau:

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn

làm việc ít.

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam

chịu để người khác lãnh đạo.

Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không

quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.

Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có

dã tâm đánh lừa.

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn

mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo

học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu

cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền

hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như

bản chất con người nói chung.

Học thuyết Y :

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm

1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản

trị nhân lực.

Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con

người, đó là:

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói

chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi,

giải trí đều là hiện tượng của con người.

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy

con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.


8


Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi

dậy được tiềm năng đó.

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Học thuyết Y cho rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự

khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần

cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết

hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu

rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu

của tổ chức.

Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các

nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công

việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham

gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.

Học thuyết Z :

Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế

kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học

thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là

kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật

Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời

kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980.

Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z

lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty

bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và

ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần

của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội

dung như sau:

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình

hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và


9


nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân

viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình

cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi

sau đó cấp trên mới quyết định.

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò

thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý

kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và

đưa ra những kiến nghị của mình.

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng

thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh

quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của

họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề

của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa

hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.

Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện

pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao

động.

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá

hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các

doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông.

Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói

chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ

coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận

dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó

người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học

thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy


10


và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm

nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.

Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược

điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau

mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các

thuyết trước.

Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó

đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra

cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi

sự sáng tạo của nhân viên.

Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng

đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty

và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng

trong nhiều doanh nghiệp.

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó

là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là

quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một

trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho

người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây

ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều

chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết.

Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa

ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở

điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ

thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.


11


Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở

chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương

Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn

về trị thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót,

tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp

các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc

vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà

quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực

quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.

1.2.2 Các lý thuyết hiện đại

1.2.2.1 Thuyết mong đợi của V.Vroom

Victor H.Room cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của

một cá nhân. Sự động viên của người phụ thuộc vào hai nhân tố :

Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết

công việc để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm

đến nhận thức về mong đợi của cá nhân về các mặt kinh tế : tình

thế, các phần thưởng sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt

đến phần thưởng, sự đảm bảo mà phần thưởng được trả.

Mức độ động viên của người lao động phụ thuộc lớn vào nhận

thức của người lao động như : nhận thức về khả năng thực hiện

nhiệm vụ, nhận thức về giá trị phần thưởng, nhận thức về khả

năng nhận được phần thưởng. Vì vậy, muốn động viên người lao

động các nhà quản trị phải biết tạo ra một sự nhận thức phù hợp

cho người lao động về các vấn đề trên.

1.2.2.2 Thuyết DavidMC Celland

DavidMC Celland cho rằng người ta có 3 nhu cầu cơ bản : nhu cầu

thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu :


12


Người có nhu cầu thành tựu cao luôn luôn giải quyết tốt hơn. Họ muốn

vượt qua khó khăn trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại

của họ. Điều này có nghĩa rằng họ thích công việc mang tính chất thách thức.

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có lòng mong muốn thực hiện các

trách nhiệm cá nhân, xu hướng đặt ra mục tiêu cao cho chính mình, nhu cầu

cao về sự phục hồi cụ thể, ngay lập tức, nhanh chóng làm chủ công việc của

họ.

Nhu cầu liên minh :

Nhu cầu liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow được

chấp nhận tình yêu bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ

sẽ làm việc tốt những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi những

kỹ năng quan hệ với sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất

thích những công việc mà ở đó tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội.

Nhu cầu quyền lực :

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trưởng làm

việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng người khác. Các nhà nghiên cứu

cho rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh, rất mạnh và có nhu cầu thành tựu

có xu hướng trở thành nhà quản trị.

1.3Các hình thức động viên

1.3.1 Các hình thức động viên tài chính

Động viên tài chính được xem là hình thức thiết thực nhất vì là nguyên

nhân chính khiến con người làm việc, nhầm trang trải cho các nhu cầu thiết

yếu nhất của con người về ăn, mặc, ở,… Thu nhập của người lao động từ việc

làm bao gồm các khoản : tiền lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và các khoản

phúc lợi.

1.3.1.1 Tiền lương

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có

liên quan đến con người. Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích

thích con người làm việc hăng hái, tích cực.


13


Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa

người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức

lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương của người lao động do hai

bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động,

chất lượng và hiệu quả công việc.

Tiền lương tối thiểu : là mức lương bảo đảm cho người lao động làm

công việc nhỏ nhất trong điều kiện lao động bình thường, bù đắp sức lao động

giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng.

Tiền lương cơ bản : là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các

nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao

động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề công

việc.

Tiền lương danh nghĩa : là tiền lương trả cho người lao động dưới

hình thức tiền tệ.

Tiền lương thực tế : là số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà

người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa.

Mục tiêu của hệ thống tiền lương : là thu hút nhân viên, duy trì những

nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hệ thống tiền lương đáp ứng

nhu cầu của luật pháp.

Các hình thức của tiền lương : có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp

dụng trong các doanh nghiệp : tiền lương theo thời gian, tiền lương theo trình

độ, tiền lương theo năng lực của nhân viên.

1.3.1.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Là một trong

những biện pháp khuyến khích vật chất hiệu quả, giúp khơi nguồn sáng tạo,

động viên người lao động tích cực nâng cao năng suất lao động, gắn bó hơn

với tổ chức. Tiền thưởng vừa mang lại giá trị vật chất, vừa mang lại giá trị tinh

thần, là nguồn động viên lớn đối với người lao động. Thưởng có rất nhiều loại,


14


trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại

thưởng sau đây : thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng

kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, thưởng bảo đảm ngày công,

thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.3.1.3 Phúc lợi

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ

thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong

nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hoàn

cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp

đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung

thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt

công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ ngành nghề cao hay thấp,

đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của

doanh nghiệp gồm có : Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép,

nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các

nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn. Quà tặng của doanh nghiệp

cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,…

Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép,

nghỉ lễ thường được tính theo quy định của Chính Phủ và theo mức lương của

người lao động.

1.3.1.4 Phụ cấp

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Phụ

cấp bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi phải làm

việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được

tính đến khi xác định lương cơ bản. Khi trả các mức lương khác nhau cho

người lao động, người sử dụng lao động đã có ý tính đến các yếu tố khác nhau

đó. Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải phụ cấp

lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ

cấp di chuyến, phụ cấp đi đường,…. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường

được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận


15


lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ

cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những

điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

1.3.2 Động viên khuyến khích phi tài chính

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện, trình độ

văn hóa, chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động

mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ

cấp, phúc lợi mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghê

nghiệp, được thực hiện công việc có tính chất thách thức, thú vị,… Ở một số

nước công ngiệp phát triển trên thế giới, đã áp dụng khái niệm trả công lao

động để bao hàm cả yếu tố vật chất lẫn yếu tố phi vật chất để mang lại sự thỏa

mãn cho người lao động tại nơi làm việc.

1.3.2.1 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin

chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ

chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động

của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên

trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý

các vấn đề với môi trường xung quanh.

Văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với

lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng

định hướng chung của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp động viên nghị

lực, ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hướng tinh thần đó vào

việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp. Mỗi người hiểu văn hóa doanh

nghiệp theo một cách, nhưng dù là theo cách nào đi nữa, cũng không ngoài

mục đích cuối cùng là tạo ra niềm tin đối với khách hàng, tạo môi trường làm

việc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin cho nhân viên, để nhân viên làm việc

tốt hơn và gắn bó hơn với công ty.

1.3.2.2 Công việc ổn định


16


Công việc ổn định giúp cho nhân viên không có cảm giác bất an khi

làm việc, năng suất làm việc tăng cao và tạo cảm giác an toàn cho người lao

động.

1.3.2.3 Phân công bố trí công việc hợp lý

Việc phân công bố trí công việc là việc lựa chọn những người phù hợp

với tính chất và yêu cầu của từng công việc. Công việc là đa dạng nên những

yêu cầu về bố trí công việc phù hợp cho từng nhân viên cũng rất đa dạng.

Đồng thời, phân công bố trí công việc hợp lý để tăng năng suất lao động, đem

lại sự thỏa mãn cho nhân viên, tạo sự phù hợp giữa người lao động và công

việc. Việc bố trí công việc hợp lý giúp nhà quản trị có thể thông qua hai chiến

lược : Bố trí đúng việc và bố trí đúng người như sau :

Bố trí đúng việc Bố trí đúng người

Thiết kế công việc trước rồi chọn

người thích hợp bố trí vào.

Các giải pháp :

Luân phiên thay đổi công việc.

Vứt bỏ đi các giới hạn.

Thiết kế công việc phù hợp với khả

năng của nhân viên trong tổ chức.

Các kỹ năng :

Đa dạng hóa công việc.

Thú vị hóa công việc : cần sử dụng

nhiều kỹ năng để hoàn thành, được

giao quyền tự chủ,…

(Nguồn : Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005)

1.3.2.4 Sức hấp dẫn của công việc

Khi cuộc sống khó khăn, mối quan hệ giữa công việc và đồng tiền rất

khăng khít. Tuy nhiên khi đời sống trở nên sung túc hơn và xã hội ổn định

hơn, giá trị của đồng tiền trong mối quan hệ với công việc sẽ nhanh chóng

giảm xuống. Hiện nay, các giá trị vô hình như sự hấp dẫn trong công việc

cũng mang lại sự thỏa mãn cho người lao động cũng rất hiệu quả. Hấp dẫn

trong công việc khi nhân viên cảm thấy thoải mái làm những công việc yêu

thích do sở thích của bản thân. Yếu tố hấp dẫn trong công việc khích lệ tinh


17


thần làm việc hăng say hơn, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên. Như

thế sẽ phát huy tính tự chủ và tự nguyện của mỗi nhân viên, tạo sự thoải mái

và hưng phấn trong công việc.

1.3.2.5 Cơ hội đào tạo và phát triển

Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành

vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc.

Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo

kịp với cơ cấu tổ chức khi cơ cấu đó thay đổi và phát triển.

Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực

tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.

Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự

chất lượng cao, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là

một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước

các đối thủ.

1.3.2.6 Khả năng thăng tiến

Nhân viên có khả năng thăng tiến khi họ có các yếu tố như năng lực và

phẩm chất cá nhân, kinh nghiệm mà họ tích lũy được, những thành tích mà

nhân viên đã đạt được. Khả năng thăng tiến là một trong những yếu tố giúp

nhân viên cảm thấy phấn chấn trong khi làm việc, là nguồn động lực cho nhân

viên khẳng định vị trí và tài năng của mình.

1.3.2.7 Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân

viên là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản

lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự.

Mục tiêu đánh giá nhân viên nhằm cung cấp các thông tin phản hồi để điều

chỉnh, sửa chữa những sai sót, nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên,

tạo động lực kích thích nhân viên, tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp

dưới, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng.


18


CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QUẢN

TRỊ MẠNG VÀ AN NINH MẠNG QUỐC TẾ - ATHENA

2.1 Giới thiệu về trung tâm ATHENA

Trụ sở chính: Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng

Quốc Tế ATHENA

Số 2 Bis Đinh Tiên Hoàng, P.Đakao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Website: www.athena.edu.vn

Điện thoại: (08) 3824 4041 – 0943 200 088

Chi nhánh:

Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế

ATHENA

Số 92 Nguyễn Đình Chiểu, P.Đakao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Điện thoại: (08) 2210 3810 – 0943 230 099

2.1.1 Lịch sử hình thành

Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế ATHENA (gọi tắt

là Trung tâm ATHENA) tiền thân là công ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị

mạng Việt Năng. Trung tâm được chính thức thành lập theo giấy phép kinh

doanh số 410 202 5253 của Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP. Hồ Chí Minh cấp ngày

04 tháng 10 năm 2004.

Tên doanh nghiệp đăng kí kinh doanh: Công ty TNHH MTV Tư vấn và

Đào tạo an ninh mạng ATHENA.

Tên công ty: Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng

Quốc Tế ATHENA.

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2.1 Quá trình hình thành

Kể từ năm 2000, công nghệ thông tin và nhu cầu về nguồn lực công

nghệ thông tin trở thành một ngành hot và được sự quan tâm đặc biệt của toàn


19

http://www.athena.edu.vn/


xã hội. Không chỉ các doanh nghiệp mới quan tâm đến công nghệ thông tin mà

hầu hết tất cả các tổ chức, cá nhân đều sử dụng máy tính kết nối internet trong

hoạt động sản xuất kinh doanh.

Chính vì thế nhu cầu về nguồn nhân lực công nghệ thông tin trở thành

một nhu cầu mạnh mẽ của xã hội. Không chỉ thế trong thời gian này nhà nước

cũng có nhiều chính sách khuyến khích để đào tạo đội ngũ công nghệ thông

tin nhằm góp phần vảo nền tin học hóa nước nhà.

Trong thời gian này, một nhóm các thành viên là những doanh nhân tài

năng và thành công trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năng

phát triển của việc đào tạo nền công nghệ thông tin nước nhà.

Họ là những cá nhân có trình độ chuyên môn cao và có đầu óc lãnh đạo

cùng với tầm nhìn xa về tương lai của ngành công nghệ thông tin, họ đã quy tụ

được một lực lượng lớn đội ngũ công nghệ thông tin trước hết là làm nhiệm vụ

ứng cứu các máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu cầu. Bước phát

triển tiếp theo là vươn tầm đào tạo đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin cho đất

nước và xã hội.

Các thành viên sáng lập Trung tâm gồm:

Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu máy tính

Athena. Ông tốt nghiệp Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, hiện là

giám đốc dự án của công ty Siemen Telecom. Là lớp doanh nhân trẻ thông

minh, vui tính và có nhiều ý tưởng kinh doanh táo bạo.

Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó Giám đốc Phát triển Thương mại Công

ty EIS, một trong những giám đốc trẻ nhất của công ty FPT. Tốt nghiệp khoa

Hóa trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2002, ông là

người Việt Nam đầu tiên có được chứng chỉ CCIE. Muốn có được chứng chỉ

này thí sinh phải có một trình độ rất cao về công nghệ thông tin. Với hơn 10

năm kinh nghiệm làm việc và học tập trong lĩnh vực công nghệ thông tin,

cùng với tinh thần học tập cao độ và một đầu óc phán đoán đã giúp ông nhìn

thấy được những cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và

mong muốn góp phần vào sự nghiệp tin học hoá của đất nước.


20


Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Liên Việt,

chịu trách nhiệm công nghệ thông tin của Ngân hàng. Ông tốt nghiệp Học viên

Ngân hàng, Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, là một trong bốn nhà lãnh đạo về

công nghệ thông tin xuất sắc Asean, một trong 14 CSO tiêu biểu của Đông

Nam Á, với gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị và công nghệ

thông tin.

Ông Võ Đỗ Thắng: Hiện đang là Giám đốc Trung tâm đào tạo quản trị

mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA.

Đến năm 2003, bốn thành viên sáng lập cùng với đội ngũ ứng cứu máy

tính gần 100 thành viên hoạt động như một nhóm, một tổ chức ứng cứu máy

tính miền Nam. Đến ngày 4 tháng 10 năm 2004, Trung tâm chính thức được

thành lập dưới giấy phép kinh doanh số 401 202 5253 dưới tên chính thức là

Công ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị mạng Việt Năng, bổ nhiệm ông

Nguyễn Thế Đông làm Giám Đốc.

2.1.2.2 Quá trình phát triển

Từ năm 2004 – 2006: Công ty có nhiều bước phát triển và chuyển

mình. Công ty trở thành một trong những địa chỉ tin cậy của nhiều doanh

nghiệp nhằm cài đặt hệ thống an ninh mạng và đào tạo cho đội ngũ nhân viên

của các doanh nghiệp về các chương trình quản lý dự án MS Project 2003, kỹ

năng thương mại điện tử, bảo mật web,… và là địa chỉ tin cậy của nhiều học

sinh, sinh viên đến đăng kí học. Đòi hỏi cấp thiết trong thời gian này của Công

ty là phải nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên cũng như cơ sở vật chất để đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ thông tin của đất nước nói chung và

của các doanh nghiệp, cá nhân nói riêng.

Đến năm 2006: Cùng với sự phát triển ngày càng nhanh chóng và cạnh

tranh với các Trung tâm đào tạo an ninh mạng khác như Trung tâm đào tạo

VN Pro, Nhất Nghệ… ATHENA đã mở thêm chi nhánh ở cư xá Nguyễn Văn

Trỗi. Đồng thời tuyển dụng đội ngũ giảng viên là những chuyên gia an ninh

mạng tốt nghiệp từ các trường đại học và học viện công nghệ thông tin uy tín

trên toàn quốc. Trong thời gian này, ATHENA cũng áp dụng nhiều chính sách


21


ưu đãi nhằm thu hút đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin lành nghề từ các

doanh nghiệp, tổ chức, làm giàu thêm đội ngũ giảng viên của Công ty.

Năm 2008: Chịu tác động từ sự canh tranh gây gắt của nhiều Trung tâm

đào tạo khác cùng với khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm cho ATHENA rơi

vào tình cảnh khó khăn. Ông Nguyễn Thế Đông cùng ông Hứa Văn Thế Phúc

rút vốn khỏi Công ty gây nên sự hoang mang cho toàn bộ hệ thống Công ty,

cộng thêm chi nhánh tại cư xá Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không hiệu quả

phải đóng cửa làm cho Công ty lâm vào khó khăn này đến khó khăn khác.

Lúc này, với quyết tâm khôi phục lại Công ty để thực hiện ước mơ góp

phần vào sự nghiệp tin học hóa đất nước, ông Võ Đỗ Thắng mua lại cổ phần

của hai nhà đầu tư, lên làm giám đốc và xây dựng lại Công ty với tên Trung

tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA. Đây là một sự

chuyển mình quan trọng, có ý nghĩa to lớn đối với Công ty. Cùng với quyết

tâm mạnh mẽ và tinh thần thép, ông Võ Đỗ Thắng đã tạo nên làn gió mới đưa

Công ty vượt qua những khó khăn và đứng vững trong thời kỳ khủng hoảng.

Từ 2009 đến nay: Với sự lãnh đạo tài ba và óc chiến lược của ông Võ

Đỗ Thắng, Trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế

ATHENA đã dần phục hồi và trở lại quỹ đạo hoạt động của mình. Đến nay,

Trung tâm ATHENA đã trở thành một trong những Trung tâm đào tạo quản trị

mạng và an ninh mạng hàng đầu Việt Nam. Cùng với sự hợp tác liên kết của

rất nhiều công ty, tổ chức doanh nghiệp và Nhà nước, Trung tâm đã trở thành

nơi đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực công nghệ thông tin đáng tin cậy,

từng bước thực hiện mục tiêu góp phần vào sự nghiệp tin học hóa nước nhà.

2.1.2.3 Sơ đồ tổ chức của công ty ATHENA

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung Tâm ATHENA


22


(Nguồn : Phòng Hành Chính Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và

An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA).

Nhận xét :

Ưu điểm : Về cơ cấu tổ chức nói chung, Trung Tâm ATHENA đầy đủ

các phòng ban của một công ty TNHH, có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đảm

nhiệm các vai trò khác nhau và các phòng ban hỗ trợ cho nhau để cùng làm

việc tốt hơn.


23

Giám Đốc

Hành Chính & Kinh Doanh

Trưởng phòng Kinh doanh

Tư Vấn

An Ninh

Hậu Cần

Quản Lý Sản Phẩm

Thiết Kế

Web Admin

Nghiên cứu và

triển khai

Tài Chính - Kế Toán

Thu Ngân

Kế Toán

Tổ Chức Và Đào Tạo

Giảng Viên

Hỗ Trợ Kỹ Thuật

Quản Lý Dự Án

Kỹ Sư IT

Quản trị rủi ro

khẩn cấp khủng hoảng CERC

Sale &Marketing

Bán hàng

Marketing

P.Giám Đốc


Nhược điểm : Dù có nhiều phòng ban nhưng thật ra có một số phòng

không tồn tại, ví dụ : phòng Hậu Cần. Vấn đề hạn chế tiếp theo là có một số

phòng ban không đủ nhân lực, nên tiếp quản luôn công việc của phòng ban

khác, ví dụ : phòng thu ngân sẽ đảm nhiệm luôn công việc tư vấn khách hàng,

hoặc phòng Marketing sẽ kiêm luôn nhiệm vụ bán hàng,…

Tuy nhiên, các phòng ban luôn hỗ trợ tích cực cho nhau để giúp công ty

ngày càng phát triển, chứ không chia nhỏ tự lực phát triển như một số phòng

ban của những công ty khác.

2.1.2.4 Chức năng nhiệm vụ của công ty và bộ phận công ty

Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Trung tâm đào tạo an ninh mạng ATHENA là đối tác đào tạo và cung

cấp nhân sự CNTT, quản trị mạng, an ninh mạng chất lượng cao theo đơn đặt

hàng cho các đơn vị như ngân hàng, doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, tổ

chức tài chính,…

Do đó, để đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực an ninh mạng chất

lượng cao cho các doanh nghiệp, Trung tâm ATHENA đã thiết kế và xây dựng

chương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng AN2S (học 18 tháng). Chương

trình AN2S thường xuyên cập nhật các công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu đa

dạng và thay đổi thường xuyên của các đơn vị đặt hàng tuyển dụng nhân sự.

Sau hơn 8 năm hoạt động, nhiều học viên ATHENA tốt nghiệp AN2S

đã đảm nhận các vị trí công nghệ thông tin và an ninh mạng quan trọng tại các

doanh nghiệp như Siemens (Đức), công ty điện lực dầu khí Cà Mau, Sở Thông

tin – Truyền thông An Giang, FPT, Bảo hiểm Prudential, Ngân hàng

Vietcombank, Ngân hàng Sacombank,…

Chức năng của các bộ phận thành viên

Ban giám đốc:

Gồm một giám đốc điều hành chung, chuyên trách về marketing và một

phó giám đốc chuyên trách về tài chính.


24


Đề ra chiến lược hoạt động hàng quý, hàng năm, hàng kì cho toàn Công

ty. Theo dõi, điều hành công việc hàng ngày, hoạch định chiến lược phát triển

Công ty. Chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của Công ty.

Phòng hành chính – nhân sự:

Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong công ty thực hiện đúng chức

năng, nhiệm vụ của mình và đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tránh cho

các bộ phận chồng chéo công việc của nhau, giao trách nhiệm công việc. Đảm

bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu nguồn nhân sự phục vụ hiệu quả nhất, phát

triển đội ngũ cán bộ nhân viên theo yêu cầu của Công ty.

Phòng quản lí sản phẩm:

Theo dõi danh sách các học viên đăng kí mua gói sản phẩm và lên lịch

để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sắp xếp các khóa học để không trùng lặp

về mặt thời gian. Nhập dữ liệu là các thông tin cần thiết của mọi khách hàng

để làm công việc chăm sóc khách hàng về sau.

Phòng tài chính – kế toán:

Tham mưu cho Giám đốc, chỉ đạo, quản lý điều hành công tác kinh tế

tài chính và hạch tính kế toán. Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công

tác đầu tư tài chính. Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các

khoản thu nhập, chi trả theo chế độ, chính sách đối với người lao động trong

Công ty. Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí quảng cáo và các chi

phí khác của Công ty.

Phòng đào tạo:

Tham mưu cho Giám đốc, quản lý, triển khai các chương trình đào tạo

bao gồm các kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức giảng dạy và chất lượng

giảng dạy theo quy chế của Bộ giáo dục và Công ty. Quản lý các khóa học và

chương trình học và danh sách học viên, quản lý học viên.

Phòng quản lý dự án:


25


Tổ chức nghiên cứu, quản lý, giám sát dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn

thành đúng tiến độ, trong phạm vi ngân sách đã duyệt đảm bảo chất lượng và

các mục tiêu cụ thể của các dự án.

Phòng kinh doanh – tiếp thị:

Thiết kế ý tưởng marketing, tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt

động marketing của Công ty. Tổ chức nghiên cứu, giám sát các hoạt động kinh

doanh, doanh số theo từng tuần, từng quý.

2.1.2.5 Tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh

của công ty

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011-2013

Khóa học Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013So sánh

2012/2011 2013/2012

AN2SCCNAACBNMCSA

KhóaKhóaKhóaKhóa

22343722

28353126

30383129

127,3%102.9%83,8%118,2%

107,1%108,6%100%

111,6%

(Nguồn : Phòng kế toán Trung Tâm ATHENA)

Qua bảng trên ta thấy tình hình hoạt động của Trung tâm như sau:

Khóa học chuyên gia an ninh mạng AN2S của năm 2012 tăng 6 khóa,

tương đương 27,3% so với năm 2011, năm 2013 tăng 2 khóa học, tương

đương 7,1% so với năm 2012.

Khóa học quản trị hệ thống mạng Cisco – CCNA của năm 2012 tăng 1

khóa, tăng 2.9% so với năm 2011, năm 2013 tăng 3 khóa học, tương đương

8,6% so với năm 2012.

Khóa học quản trị mạng cơ bản ACBN của năm 2012 giảm 6 khóa,

tương đương 16,2% so với năm 2011 và giữ vững đến năm 2013.


26


Khóa học bảo mật mạng MCSA của năm 2012 tăng 4 khoá, tương

đương 18,2% so với năm 2011, nhưng sang năm 2013 thì khóa học này tăng 3

khóa, tương đương 11,6% so với năm 2012.

Bước sang giai đoạn năm 2012, tình hình Trung tâm có nhiều bước

chuyển, các khoá học cơ bản AN2S, CCNA, ACBN, MCSA nhìn chung đều

tăng so với năm 2011. Giải thích cho sự tăng lên các khoá học này, vào năm

2012 trung tâm đề ra các chiến lược hợp tác với các đối tác như trang web

thegioitinhoc.vn, ngân hàng Sacombank, Techcombank, … mở ra nhiều cơ hội

đào tạo, tiếp cận lượng lớn khách hàng. Bên cạnh đó, nhiều chương trình học

bổng cho sinh viên, tham gia các chương trình học thuật, tăng cường quan hệ

với các trường nhằm thu hút sinh viên, quảng bá trên các báo đài.

Qua năm 2013, trên đà tiếp tục thực hiện các hoạt động hợp tác với các

doanh nghiệp, đối tác, mở thêm các lớp học cấp tốc, cùng với những chương

trình học bổng cho sinh viên, quảng bá tích cực hình ảnh thương hiệu trung

tâm tại các hội thảo, chuyên đề tổ chức tại TP. Hồ Chí Minh và các trường đại

học trên địa bàn, thu hút nhiều học sinh sinh viên, các đối tác doanh nghiệp

đặt hợp đồng hợp tác với công ty. Nhìn chung, số lượng các khóa học năm

2013 tăng nhẹ so với năm 2012, công ty vẫn tiếp tục trên đà phát triển

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011-2013

STT CHỈ TIÊU ĐVTNĂM2011

NĂM2012

NĂM2013

12345

Số lượng khóa họcDoanh thuLợi nhuận

Nộp ngân sáchThu nhập bình quân

KhóaTỷ đồngTỷ đồngTỷ đồng

1000đ/người/tháng

1152,10,2

0,0563500

1202,40,220,0694000

1282,90,280,0734500

Biểu đồ 2.1: Doanh thu, lợi nhuận, thuế của ATHENA từ năm 2011 - 2013


27


Năm 2011 Năm 2012 Năm 20130

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

2.12.4

2.9

0.2 0.22 0.280.056

0.0690000000000002

0.0730000000000001

Doanh thu L i nhu nợ ậ Thuế

Qua số liệu trên chúng ta thấy :

Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực và tăng lên trong

năm 2013. Cho thấy ngày càng có nhiều người biết đến các chương trình

giảng dạy cũng như chất lượng đào tạo của công ty. Kéo theo đó là doanh thu

cũng tăng theo.

Cụ thể qua bảng 2.2, doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh ta nhận

thấy doanh thu năm sau cao hơn năm trước :

Năm 2012 tăng so với năm 2011 là 300 triệu đồng.

Năm 2013 tăng so với năm 2012 cũng 300 triệu đồng.

2.1.2.6 Tình hình khó khăn và thuận lợi của trung tâm

Năm 2011, tuy số lượng khóa học có tăng nhưng lợi nhuận hoạt động

kinh doanh của Trung tâm lại không ổn định do còn phụ thuộc nhiều vào các

chi phí, chính sách giá cả thay đổi nhanh chóng của các mặt hàng kỹ thuật, các

bước chuyển đổi khó khăn khi thay đổi cơ cấu nhân sự nội bộ.

Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực và tăng lên

trong các năm 2012 - 2013. Cho thấy ngày càng nhiều người biết đến các

chương trình giảng dạy cũng như chất lượng đào tạo của Trung tâm. Chính vì

thế doanh thu cũng tăng lên. Cụ thể qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta


28


thấy doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Năm 2012 tăng so với năm 2011

là 300 triệu đồng và năm 2013 tăng so với năm 2012 là 500 trệu đồng.

Khi có sự điều chỉnh kịp thời về nhân sự, cũng như là các kế hoạch

kinh doanh rõ ràng và dự đoán được tình hình kinh tế thì Trung tâm đã dần

tăng trưởng trở lại với mức lợi nhuận tăng dần năm 2011 là 200 triệu đồng đến

năm 2013 là 280 triệu đồng.

Số nộp ngân sách mỗi năm phụ thuộc chủ yếu vào chính sách thuế, phụ

thu của nhà nước. Trung tâm luôn tuân thủ theo các chính sách Nhà nước ban

hành.

Thu nhập bình quân của nhân viên tăng lên qua các năm, năm 2012

tăng 14,2% so với năm 2011, sang năm 2013 tăng 12,5% so với năm 2012.

Tình hình lương nhân viên tăng đều qua các năm, mức lương đảm bảo mức

sống của nhân viên Trung tâm, tạo điều kiện để nhân viên làm việc và cống

hiến cho Trung tâm.

2.1.3 Các dòng sản phẩm và cơ cấu thị phần của trung tâm

ATHENA

2.1.3.1 Các dòng sản phẩm của trung tâm ATHENA

Các khóa học dài hạn :

- Chương trình đào tạo chuyên gia An ninh mạng (AN2S) -

Athena Network Security Specialist.

- Chương trình Quản trị viên An ninh mạng (ANST) - Athena

Network Security Technician.

- Chuyên viên quản trị mạng nâng cao (ANMA) - Athena

Network Manager Administrator.

Các khóa học ngắn hạn :

- Khóa quản trị mạng.

- Quản trị mạng Microsoft căn bản ACBN.

- Lắp ráp, cài đặt, phần cứng máy tính, laptop, server.


29


- MCSA + MCTP 2008 + luyện thi chứng chỉ quốc tế MCSA.

- Quản trị Windows Vista & Windows 7.

- Quản trị mạng Lan doanh nghiệp.

- Quản trị ISA Server.

- Quản trị mạng quốc tế Cissco CCNA + luyện thi chứng chỉ quốc

tế CCNA.

- Quản trị hệ thống mạng Linux – LPI 1 (cơ bản).

- Bảo mật mạng quốc tế ACNS (Security +).

- Hacker mũ trắng (AEH).

- Khóa thiết kế web và bảo mật mạng.

- Xây dựng & Quản trị website thương mại điện tử bằng Joomla +

VitualMart.

- Lập trình Web với Php và MySQL – 1.

Các sản phẩm khác :

- Chuyên đề triển khai Online Marketing doanh nghiệp.

- Chuyên đề thực hành Xây dựng – Quản trị diễn đàn – Forum.

- Chuyên đề thực hành Sao lưu & Phục hồi dữ liệu.

- Chuyên đề thực hành Bảo mật mạng Wi-fi.

2.1.3.2 Cơ cấu thị phần của trung tâm ATHENA

Với phân khúc thị trường tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng là

học sinh, sinh viên và cán bộ công nhân viên chức yêu thích lĩnh vực công

nghệ thông tin. Trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế

ATHENA tập trung 70% thị phần của mình ở Thành phố Hồ Chí Minh.

Ngoài ra, Trung tâm còn hợp tác với một số đối tác tổ chức các khóa

học ngắn hạn cho các doanh nghiệp, tổ chức tại các tỉnh thành như Nha Trang,

Phan Thiết.


30


Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị phần phân phối của ATHENA

70%

30%

Thị phần

Tp. HCMỞ những nơi khác

2.1.4 Cơ cấu nhân sự tại ATHENA

Bảng 2.3: Phân tích cơ cấu lao động của Trung tâm (2011-2013)

Chỉ tiêu

2011 2012 2013

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)Số

lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Tổng lao động 100 100 85 100 70 100Theo lao

độngTrực tiếp 78 78 67 78,82 60 85,71Gián tiếp 22 22 18 21,81 10 14,29

Theo trình độ

Trên đại học 10 10 15 17,65 17 24,29Đại học 30 30 25 29,41 20 28,57Cao đẳng 25 25 15 17,65 10 14,29Trung cấp 35 35 30 35,29 23 32,85

Theo giới tính

Nam 80 80 60 70,59 50 71,43Nữ 20 20 25 29,41 20 28,57

Qua bảng trên ta thấy:

Về lao động:

Năm 2011, với tổng số lao động là 100 người, trong đó có 78 lao động

trực tiếp (chiếm 78%). Đến năm 2012, Trung tâm có tổng số lao động là 85

người (giảm 15% so với năm 2011), trong đó lao động trực tiếp là 67 người

(chiếm 78,82% lao động toàn Trung tâm) và số lao động gián tiếp là 18 người

(chiếm 21,18%). Qua năm 2013 thì số lượng người lao động tại Trung tâm lại

tiếp tục giảm với tổng số lao động là 70 người, trong đó có 60 người lao động

trực tiếp (chiếm 85,71%).


31


Như vậy, từ năm 2011 đến năm 2013 số lượng lao động tại Trung tâm

giảm đáng kể từ 100 người năm 2011 còn 70 người năm 2012, nguyên nhân là

do Trung tâm chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích

nhân viên nghĩ theo chế độ của Trung tâm.

Trong từng giai đoạn, để thực hiện theo đúng kế hoạch thì số lao động

trực tiếp và giao tiếp tại Trung tâm bắt đầu có xu hướng giảm dần. Như vậy

thì Trung tâm đã dần dần hoàn thiện được chất lượng lao động theo đúng kế

hoạch đề ra.

Về trình độ:

Đa số nhân viên tại Trung tâm đều làm những công việc chuyên về

công nghệ thông tin và marketing nên dường như số lượng lao động theo trình

độ đa phần là tương đồng nhau, tuy nhiên năm 2011 và năm 2012 thì lao động

trình độ trên đại học thì có tỷ lệ chênh lệch và thấp hơn nhiều so với trình độ

đại học, cao đẳng và trung cấp, chỉ có năm 2013 là cao hơn 2 năm trước và

chiếm 24,29% so với năm 2011 là 10% và năm 2012 là 17,65%.

Về giới tính:

Vì lĩnh vực hoạt động của Trung tâm là chuyên về công nghệ thông tin

nên lao động nam chiếm đa số ở cả 3 năm: năm 2011 là 80 người (chiếm

80%), năm 2012 là 60 người (chiếm 70,59%), năm 2013 là 50 người (chiếm

71,43%). Trong khi đó lao động nữ chiếm khoảng trên 20% ở cả 3 năm.

Nói chung, cơ cấu lao động theo từng trình độ tại Trung tâm là phù hợp

với lĩnh vực hoạt động là chuyên về mạng xã hội. Tuy nhiên, để ngày càng

thích ứng hơn với nền kinh tế mới, Trung tâm đang từng bước thay đổi dần cơ

cấu lao động theo trình độ: tăng dần lao động có trình độ đại học và giới hạn

thấp nhất là mức trung cấp. Điều này chứng tỏ Trung tâm đang dần đổi mới,

hoàn thiện để theo kịp với xu thế phát triển của kinh tế xã hội.


32


CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG

TẠI TRUNG TÂM ATHENA

3.1 Thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại trung tâm

ATHENA.

3.1.1 Thực trạng động viên tài chính.

Động viên khuyến khích tài chính là một phần quan trọng vì chính là

nguyên nhân và là động lực chủ yếu thúc đẩy năng suất lao động làm việc của

nhân viên… Động viên tài chính bao gồm nhiều yếu tố đa dạng như tiền

lương, thưởng, phụ cấp và các loại phúc lợi.

3.1.1.1 Tiền lương.

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có

liên quan đến con người. Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích

thích con người làm việc hăng hái, tích cực. Trung tâm ATHENA đã xây dựng

hệ thống thang lương hợp lý nhằm mục tiêu thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ

nhân viên gắn bó lâu dài với trung tâm trên cơ sở đáp ứng yêu cầu của pháp

luật.

Việc tính lương và trả công cho nhân viên được tính như sau :

Tiền lương của người lao động do 2 bên thoả thuận trong hợp đồng lao

động. Cứ mỗi tháng căn cứ vào bảng chấm công của các bộ phận, đơn giá tiền

lương và phân bổ lương cho các phòng ban, số giờ lao động.

Lương giảng viên, trợ giảng = lương/1h * số giờ

Trong đó:

Lương giảng viên: 250.000đ/1h

Lương trợ giảng: 150.000đ/1h

Lương nhân viên văn phòng = lương căn bản + phụ cấp +

lương ngoài giờ (nếu có)

Trong đó:


33


Lương căn bản: 4.500.000 đ/tháng

Phụ cấp: tiền xăng( 500.000đ/tháng)

Lương ngoài giờ: cứ thêm 1h tương đương 50.000đ/1h.

Việc chi trả lương cho nhân viên tại Trung Tâm chia ra làm 2 nhóm để

áp dụng hình thức trả lương khác nhau gồm nhóm giảng viên, trợ giảng và

nhóm nhân viên văn phòng. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ được ứng lương

(không quá 30% lương căn bản) vào ngày 25 dương lịch mỗi tháng. Với mỗi

nhân viên, sẽ có hệ số lương gắn liền với cấp bậc công việc và thâm niên công

tác, điều này khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với Trung Tâm và khuyến

khích nhân viên không ngừng học tập và sáng tạo.

Nhận xét :

Ưu điểm : Việc trả lương gắn với ngày công thực tế và hệ số lương tạo

ra sự công bằng, khuyến khích công nhân viên đi làm đầy đủ hơn. Hình thức

trả lương có ưu điểm đơn giản, dễ tính, đem lại thu nhập ổn định cho người

lao động. Hình thức trả lương này vừa phản ánh trình độ thành thạo và thời

gian làm việc của người lao động, vừa gắn chặt thành tích công tác của từng

người thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được. Vì vậy nó khuyến khích

người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác. Trung Tâm áp

dụng chế độ trả lương theo mức lương cứng đảm bảo phân phối tiền lương và

thu nhập tương ứng với ngân sách, chất lượng và hiệu quả công việc thực hiện

của tập thể, cá nhân người lao động.

Nhược điểm: Do mức lương được quy định trong hợp đồng lao động,

nên Trung Tâm vẫn chưa đưa ra chính sách tăng lương cho nhân viên trong

Trung Tâm, so với các công ty khác, mặt bằng chung về lương cứng tương đối

ngan bằng, song vì chưa có chính sách tăng lương nên sẽ không thu hút nhân

viên bằng công ty khác.

So sánh với Trung tâm Tin Học AN QUỐC VIỆT (liên kết trường

ĐH Khoa Học Tự Nhiên Tp. HCM) :

Về mặt bằng lương: Trung tâm Tin Học An Quốc Việt trả lương cho:


34


Giảng viên trong khoảng 250.000 – 300.000 đồng/1h.

Trợ giảng là 200.000 đồng/1h.

Nhân viên văn phòng là 4.500.000 – 5.000.000 đồng/tháng (tùy

theo thỏa thuận lao động).

Về mặt bằng lương, không có gì đáng nói nếu đem so sánh về mức

lương của Trung Tâm ATHENA với các công ty khác (chung lĩnh vực). Tuy

nhiên, yếu tố mà Trung Tâm còn thiếu là chính sách tăng lương khi mà các

công ty khác đã và đang thực hiện.

Điển hình là Trung Tâm tin học An Quốc Việt, chính sách tăng lương

của họ là : tăng thêm 5% - 10% lương cơ bản khi số năm làm việc tại công ty

là 5-7 năm(thâm niên), số % lương dao động cơ bản phụ thuộc vào mức độ

đóng góp của nhân viên cho công ty.

3.1.1.2 Tiền thưởng.

Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích người

lao động khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch.

Hiện nay mức tiền thưởng mà Trung Tâm đang áp dụng được tính như

sau :

TT = NC x TTBQ x TLT

Trong đó :

TT: Tiền thưởng được hưởng.

NC: Ngày công làm việc thực tế trong kỳ.

TTBQ: Tiền thưởng bình quân trong kỳ.

TLT: Tỷ lệ thưởng.

Nếu ngày công làm việc<1/2 ngày làm việc theo chế độ thì bị trừ 100%

tiền thưởng. Làm việc không đúng giờ, ngày nghỉ bù không được tính thưởng.

Nhận xét :

Ưu điểm : Việc công ty áp dụng một mức tiền thưởng dựa trên ngày

công lao động thực tế đã khuyến khích cán bộ công nhân viêc đi làm đầy đủ


35


hơn. Gắn tiền thưởng với tỷ lệ thưởng chính là công ty đã gắn mức thưởng với

kết quả hoạt động kinh doanh, với sự nỗ lực của nhân viên. Điều này khiến

người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác, phấn đấu nâng

cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động kinh

doanh.

Nhược điểm : Hiện tại hình thức thưởng của Trung Tâm chưa đa dạng.

Trung Tâm chỉ có các hình thức thưởng tập trung vào cuối năm. Mức thưởng

hiện nay chỉ dựa vào mức độ phần trăm của lương cơ bản. Nên do đó, tiền

thưởng mà nhân viên nhận được không công bằng với nhau. Mức thưởng của

nhân viên tháng 13 phụ thuộc vào khả năng hoàn thành công việc của nhân

viên. Đối với thưởng cá nhân thì mức thưởng mỗi lần mà họ nhận được từng

tháng là 200.000 – 500.000 đồng, kèm theo giấy khen.

3.1.1.3 Phúc lợi.

Phúc lợi vừa là khoản tiền hiển nhiên người lao động được hưởng,

nhưng bên cạnh đó nó còn thể hiện sự quan tâm của Công đoàn, của Ban lãnh

đạo tới đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. Được hưởng những

khoản phúc lợi chính đáng, người lao động sẽ cảm thấy được đảm bảo về sức

khoẻ, về thu nhập khi còn đang làm việc cũng như khi nghỉ hưu. Họ sẽ yên

tâm và tập trung vào công việc, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản

xuất.

Hiện Trung Tâm đã thực hiện được các phúc lợi cơ bản cho nhân viên

của mình, thúc đẩy và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên:

Những ngày Lễ, Tết nhân viên vẫn được hưởng nguyên lương

theo quy định Nhà nước.

Nghỉ mát, đi du lịch cho nhân viên công ty.

Các chế độ bảo hiểm bắt buộc.

Môi trường và điều kiện làm việc: nơi làm việc được bố trí tạo

sự hứng thú cho người lao động trong quá trình làm việc.


36


Tổ chức kỷ niệm ngày truyền thống của doanh nghiệp, ngày sinh

nhật của các nhân viên.

Khi so sánh mức đãi ngộ với các công ty khác, còn thiếu nhiều điều

như :

Thuê nhân viên tạp vụ cho công ty (tại ATHENA, nhân viên mỗi

phòng ban tự sắp xếp tất cả mọi thứ trong văn phòng).

Giờ nghỉ trưa nhiều thêm 30 phút thay vì 1 tiếng như bình

thường

Tuy nhiên, nhìn chung vẫn chưa đáp ứng được nguyện vọng của nhân

viên, chính sách phúc lợi của công ty còn nhiều hạn chế, chưa đa dạng phong

phú. Mức tiền thưởng công ty dành cho cán bộ công nhân viên vào dịp ngày

Lễ, tết chưa cao, khoản quỹ phúc lợi cho việc nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, du lịch

hè,du xuân đầu năm cho nhân viên còn hạn chế, chưa thực sự tạo tinh thần

thoải mái nghỉ ngơi, thư giãn sau thời gian làm việc căng thẳng, chưa thực sự

kích thích được người lao động.

3.1.1.4 Phụ cấp.

Hiện Trung Tâm đang thực hiện các chế độ phụ cấp như sau :

Phụ cấp làm thêm giờ quy định : mỗi giờ làm thêm vào ngày

được hưởng 150% tiền lương giờ của ngày làm việc bình

thường.

Vào ngày nghỉ hàng tuần được hưởng 200%.

Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương 300% tiền lương

giờ của ngày làm việc bình thường.

3.1.2 Động viên khuyến khích phi tài chính.

3.1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp.

Tạo ra môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho nhân viên yên tâm và

nhiệt tình làm việc. Hiểu được điều này, Trung Tâm luôn quan tâm đến việc

xây dựng và nâng cấp môi trường làm việc cho người lao động.


37


Ban lãnh đạo công ty đã xây dựng được không khí làm việc thoải mái,

vui vẻ. Ngày nay, khi khối lượng công việc ngày càng nhiều thì sự ức chế tâm

lý rất hay xảy ra đối với người lao động. Lúc đó, tình cảm thân thiết của đồng

nghiệp, sự quan tâm của các cấp quản lý có thể đem lại cho nhân viên một

trạng thái nhẹ nhõm khi làm việc.

Công ty thưởng tổ chức các buổi trao đổi giữa nhân viên với cấp lãnh

đạo một cách chân thành và thẳng thắn để nhân viên trực tiếp tham gia vào

công tác quản lý của công ty, đề xuất những ý kiến ,nguyện vọng của mình.

Nhận xét : Trong quá trình thực tập tại Trung Tâm ATHENA, thấy

được quan hệ giữa cấp lãnh đạo và nhân viên rất thoải mái và vui vẻ, ban lãnh

đạo công ty luôn hòa đồng với nhân viên, hướng dẫn nhân viên tận tình, giải

đáp các thắc mắc và hỗ trợ nhiệt tình cho bất kỳ nhân viên nào trong Trung

Tâm.

Ngược lại, các nhân viên trong Trung Tâm luôn tôn trọng và làm việc

hết sức dưới sự lãnh đạo của cấp trên, không ngại ngần hỏi khi có nghi vấn,

đưa ra nguyện vọng trực tiếp để được cấp trên đáp ứng nếu phù hợp.

3.1.2.2 Công việc ổn định.

Đãi ngộ về công việc sẽ là động lực chính tạo sự yêu mến công việc

của nhân viên mà không phải sử dụng tiền bạc. .

Hàng năm, công ty có tổ chức đánh giá hoạt động kinh doanh, thái độ

làm việc… từ đó tổ chức khen thưởng và việc khen thưởng, lỷ luật sẽ được

cấp lãnh đạo trực tiếp làm. Công việc đánh giá nhân viên được thực hiện theo

từng quý trong năm, và dựa vào kết quả đánh giá sẽ tổ chức khen thưởng và

động viên những nhân viên làm tốt công việc của mình, cũng như những nhân

viên chưa hoàn thành chỉ tiêu công việc. Những việc này có tác dụng rất lớn

đối với cán bộ công nhân viên. Những người làm việc tốt kỳ này sẽ cố gắng

hơn ở kỳ sau, còn những người làm việc chưa tốt sẽ quyết tâm hơn trong

những công việc sắp tới.


38


Lãnh đạo công ty luôn ủng hộ, động viên tinh thần nhân viên như chính

họ là một phần trong tổ chức, nâng cao giá trị của nhân viên, thúc đẩy nhân

viên làm việc,… Không gây áp lực, khó khăn cho nhân viên, tạo cho nhân

viên cảm giác được trọng dụng, từ đó sẽ phát huy tối đa tiềm năng của họ.

3.1.2.3 Phân công bố trí công việc hợp lý.

Trong quá trình tuyển dụng nhân sự, nhân viên được chọn sẽ được ban

lãnh đạo công ty bố trí công việc phù hợp với tính chất công việc và khả năng

của từng người, bố trí công việc đúng điểm mạnh của họ, tạo cảm giác thoải

mái trong công việc cho nhân viên. Sự sắp xếp, bố trí hợp lý trong công việc,

giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái, tăng năng suất lao động, phát huy tối

đa tiềm năng của nhân viên.

Hiện tại, trong quá trình làm việc, nếu nhân viên có nguyện vọng được

chuyển làm từ phòng ban này sang phòng ban khác, hoặc lựa chọn sản phẩm

khác thay thế sản phẩm đang nghiên cứu, ban lãnh đạo sẽ xem xét và thuyên

chuyển theo yêu cầu của nhân viên, nhằm thỏa mãn nguyện vọng và giúp họ

làm việc tốt hơn.

Nhận xét : Tuy nhân viên có thể bày tỏ nguyện vọng của mình, nhưng

không phải lúc nào ban lãnh đạo Trung Tâm cũng đáp ứng nguyện vọng của

họ, vì nhiều vấn đề khác nhau như : chuyên môn, nhân sự, … Đây cũng là

chút ít khúc mắc còn vướng trong mối quan hệ sếp – lính tồn tại trong Trung

Tâm.

3.1.2.4 Sức hấp dẫn của công việc.

Các buổi Training của công ty luôn truyền đạt được sức hấp dẫn của

công việc mà nhân viên công ty đang nắm giữ, để nhân viên thấy được rằng

công việc mà họ đang làm là rất quan trọng, là thiết yếu trong sự phát triển của

công ty. Làm cho nhân viên yêu thích công việc của mình hơn, từ đó kích

thích tinh thần tự giác làm việc của nhân viên và nâng cao năng suất làm việc.

Hiện tại Trung Tâm đã và đang tiến hành các buổi hội thảo dành cho

nhân viên Trung Tâm, các buổi Training thường xuyên để nâng cao giá trị


39


công việc mà nhân viên của Trung Tâm đang nắm giữ, nhằm thu hút nhân

viên ở lại với Trung Tâm.

3.1.2.5 Cơ hội đào tạo và phát triển.

Các buổi đào tạo các kỹ năng chuyên môn cũng như các kỹ năng khác

luôn được công ty tổ chức thường xuyên, với mục đích nâng cao năng lực của

nhân viên.

Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ về tài chính nếu nhân viên có nguyện vọng

học thêm để bổ trợ năng lực và kiến thức cho riêng mình. Cũng như giới thiệu

và đưa nhân viên đi học hỏi các khóa học khác, nhằm thúc đẩy và nâng cao

năng lực cho chính nhân viên của công ty.

Hiện nay Trung Tâm đã có các khóa học miễn phí dành riêng cho

nhân viên trong Trung Tâm nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cũng như hỗ

trợ nhân viên trong công việc như :

Lớp Online Marketing trị giá 500.000 đồng

Khóa học An Ninh Mạng miễn phí – System Hacking 1.000.000

đồng

Quản trị hệ thống mạng quốc tế

Nhận xét : Các chương trình hỗ trợ nhân viên trong công việc cũng

như đào tạo chuyên sâu về năng lực tương đối tốt. Nhưng chưa giới thiệu được

nhiều chương trình đào tạo cũng như thử việc (với năng lực chuyên môn cao

hơn) tại các công ty khác dành cho nhân viên của Trung Tâm.

3.1.2.6 Khả năng thăng tiến.

Công ty hàng quý sẽ xem xét năng suất lao động của từng nhân viên

như thế nào, từ đó đưa ra các hình thức khen thưởng và kỷ luật dành cho mỗi

người.

Nhân viên làm kết quả tốt, thì khả năng thăng tiến sẽ cao, đây là yếu tố

then chốt thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn, vì trong quá trình làm

việc, ai cũng muốn được khẳng định vị trí và năng lực của mình.


40


Ví dụ : Tại Trung Tâm, một nhân viên phòng kỹ thuật IT nếu thành tích

tốt, hoàn thành chỉ tiêu mà Trung Tâm đề ra trong vòng 3 quý liên tục, sẽ làm

trưởng nhóm của phòng Kỹ thuật IT.

Đó là cách ban lãnh đạo đề bạt và thăng chức cho các thành viên có

đóng góp nhất định cho Trung Tâm, qua đó cho thấy khả năng thăng tiến của

mỗi người là như nhau, nên sẽ thúc đẩy các nhân viên làm việc và phát huy

hết khả năng của mình.

3.1.2.7 Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên.

Công ty hàng tháng sẽ thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành

động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự. Hoạt động

này nhằm điều chỉnh và sửa chữa những sai sót của nhân viên trong quá trình

làm việc, khích lệ và động viên nhân viên làm tốt hơn nữa công việc của mình.

Từ đây làm tiền đề cho việc khen thưởng cho những nhân viên làm tốt công

việc của mình và tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp lãnh đạo và nhân viên công

ty.

3.2Nhận xét chung về thực trạng động viên của trung tâm ATHENA.

3.2.1 Ưu điểm.

3.2.1.1 Về thực trạng chi trả lương của trung tâm.

Việc chi trả lương hiện nay tại trung tâm là phù hợp, cụ thể là trung tâm

đã chia cán bộ công nhân viên thành hai nhóm : nhóm giảng viên và nhóm

nhân viên văn phòng, để áp dụng hình thức trả lương khác nhau, phù hợp với

đặc điểm kinh doanh của trung tâm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân bố

chi phí.

Việc áp dụng hình thức trả lương với hiệu suất hoàn thành công việc

vào thu nhập của người lao động tại trung tâm là hợp lý, doanh thu của trung

tâm tăng thì hệ số lương của nhân viên cũng tăng theo.

Cho nhân viên ứng lương (không quá 30% lương căn bản) vào ngày 25

dương lịch hàng tháng.


41


Có hệ số lương gắng liền với cấp bậc công việc và thâm niên công tác,

điều này khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với trung tâm và thúc đẩy

nhân viên không ngừng học tập sáng tạo.

3.2.1.2 Về các khoản thưởng và phúc lợi.

Trung tâm thực hiện tốt việc chi trả thưởng thường xuyên và đột xuất

với người lao động.

Các khoản thưởng và phúc lợi tại trung tâm tương đối đầy đủ, có tiêu

chuẩn tương đối, có công tác động viên cao đối với người lao động.

3.2.1.3 Công tác đào tạo phát triển nhân sự.

Ban lãnh đạo trung tâm quan tâm đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ,

khuyến khích việc học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, tài trợ chi phí học

tập,… làm cho nhân viên được trang bị một kiến thức vững vàng về chuyên

môn, nghiệp vụ, giúp họ phát huy, cống hiến năng lực và sức sáng tạo của họ

cho trung tâm.

3.2.1.4 Môi trường làm việc

Trung tâm luôn chú trọng việc tạo cho cán bộ công nhân viên một môi

trường làm việc thật thoải mái và lành mạnh để họ có thể an tâm vui vẻ làm

việc.

Hằng năm trung tâm đều trang bị lại cơ sở vật chất, nơi văn phòng làm

việc cũng như các phòng dạy học để kịp thời khắc phục những điều kiện chưa

phù hợp, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên.

Tất cả những ưu điểm trên của trung tâm đều có tác dụng khuyến

khích, động viên rất lớn đối với người lao động. Tạo cho nhân viên có niềm

tin vào trung tâm, kích thích nhân viên tự giác làm việc, sáng tạo và có trách

nhiệm đối với công việc, tuân thủ nội quy của trung tâm hơn.


42


Nhận xét chung : Hiện tại, theo phó Giám Đốc công ty, thống kê 3

tháng đầu năm 2014, tổng số nhân viên chính thức của Trung Tâm hiện là 75

người. Số người xin nghỉ việc là 7.

Như vậy :

% nhân viên nghỉ việc= 7/75= 9.33%.

Trong đó có 1 người nghỉ vì sinh đẻ, 1 người nghỉ vì tai nạn lao động.

Như vậy % nhân viên nghỉ việc sẽ giảm xuống :

% nhân viên nghỉ việc= 5/75 = 6,67%.

Qua đó cho thấy, số nhân viên còn lại nghỉ vì tìm được công việc mới,

công ty mới là rất thấp. Dù chưa hoàn toàn giữ chân toàn bộ nhân viên của

mình, nhưng các chính sách đãi ngộ của Trung Tâm cũng không thua kém bất

cứ công ty nào, nên sẽ giữ gìn được nhân lực cho Trung Tâm và thu hút thêm

nhân lực mới cho Trung Tâm.

3.2.2 Nhược điểm.

3.2.2.1 Về thực trạng chi trả lương.

Hình thức trả lương của trung tâm tương đối đơn giản và nhân viên

được nhận phiếu lương, trong đó liệt kê các khoản lương, phụ cấp, thưởng và

các khoản trích đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các nhân viên có thể

dễ dàng biết mức lương của nhau.

Tất cả nhân viên của trung tâm đều được nhận lương qua thẻ ATM

ngân hàng thương mại cổ phần quân độ ngày 10 hàng tháng, trong trường hợp

trả lương vào ngày nghỉ lễ hoặc ngày nghỉ, nhân viên phải nhận lương sau

ngày nghỉ lễ hoặc ngày nghỉ một ngày, vì vậy đa số nhân viên cảm thấy không

hài lòng về thời hạn trả lương vì đối với họ, ngày 10 hàng tháng là đã trễ, họ

mong muốn được trả lương vào đầu mỗi tháng.

3.2.2.2 Về công tác giảng dạy các khóa học ở trung tâm.

Không thể kiểm soát được thái độ và tinh thần giảng dạy của các giảng

viên khi đứng lớp giảng dạy.


43


Mỗi lớp học gồm 50 học viên nhưng chỉ có một giảng viên chính và hai

trợ giảng nên việc giải quyết thắc mắc của học viên còn nhiều hạn chế vì lý do

thời gian.

Phòng máy tính được trang bị để học viên tham gia lớp học có cấu hình

tương đối yếu, vì vậy việc thực hành trên máy tính của trung tâm còn nhiều

hạn chế.

3.3Các giải pháp tài chính

3.3.1 Xây dựng và hoàn thiện bảng lương nhân viên.

Theo thực tế cho thấy mức thỏa mãn của nhân viên về mức lương có độ

thỏa mãn thấp. Vì vậy để có thể động viên khuyến khích nhân viên làm việc

hiệu quả và gắn bó với công ty, công ty cần phải hoàn thiện hệ thống lương.

Với mức lương hiện tại trung tâm trả cho nhân viên là chưa hợp lý,

chưa có tính cạnh tranh cao. Mặt bằng lương tại trung tâm là hơi thấp hơn so

với các trung tâm và các công ty khác. Ngoài ra, do nền kinh tế phát triển, đời

sống nâng cao, giá cả thị trường leo thang nhanh. Với mức lương hiện tại áp

dụng cho mỗi nhân viên sẽ có thể không đáp ứng được nhu cầu mà họ mong

muốn.

Với tình hình này nên có một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn bảng

lương nhân viên cụ thể như sau:

- Về lương cơ bản: tăng 15% so với mức hiện tại

- Về lương trách nhiệm: tăng 40% so với mức hiện tại cho các

giảng viên đứng lớp tốt và được học viên đánh giá cao và 30%

cho nhân viên văn phòng hoàn thành tốt các nghiệp vụ và chỉ

tiêu được giao.

Phụ cấp:

Ăn trưa: hiện tại nhân viên trung tâm chưa được phụ cấp tiền cơm trưa,

do trung tâm nằm trên địa bàn quận 1 với chi phí ăn uống đắt đỏ. Nên phí hỗ

trợ công ty dành cho nhân viên nằm trong khoảng 400.000 – 500.000 VND.


44


Đi lại: Thực tế giá xăng dầu ngày càng tăng nhanh nên điểu chỉnh

khoản phụ cấp này tăng thêm 20% so với mức lương hiện tại.

3.3.2 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi.

Nới rộng mức tiền lương

Hiện nay hình thức thưởng của trung tâm chưa đa dạng. Trung tâm chỉ

tập trung nhiều vào thưởng cuối năm. Trung tâm nên có chính sách thưởng

hàng tháng hoặc hàng quý cho các phòng ban, các cá nhân làm việc xuất sắc

và nhanh kịp tiến độ, thưởng tiết kiệm chi phí…

Mức thưởng hiện nay chỉ dựa vào mức độ phần trăm của lương cơ bản.

Nên do đó, tiền thưởng mà nhân viên nhận được không công bằng với nhau.

Vì vậy, mức thưởng cuối năm hiện nay của trung tâm nên căn cứ vào khả năng

hoàn thành công việc của nhân viên.

Bảng 3.1: Mức thưởng tháng 13 tăng thêm của nhân viên dựa vào khả năng

hoàn thành công việc

Tiêu chí đánh giáMức thưởng nhận được

Nhân viên gián tiếp Nhân viên trực tiếpNhân viên được đánh giá hoàn thành

xuất sắc10% * LCB 15% * LCB

Nhân viên được đánh giá hoàn thành tương đối xuất sắc

5% * LCB 10% * LCB

Nhân viên được đánh giá bình thường 1% * LCB 1% * LCB

Mức thưởng của nhân viên tháng 13 phụ thuộc vào khả năng hoàn

thành công việc của nhân viên. Đối với nhân viên gián tiếp mức thưởng dao

động từ 5% - 10% lương căn bản và nhân viên trực tiếp mức thưởng dao động

từ 10% - 15% lương căn bản.

Đối với thưởng cá nhân thì mức thưởng mỗi lần mà họ nhận được từng

tháng là 200.000 – 500.000 đồng kèm theo giấy khen thưởng.

Hệ thống tiền thưởng nhằm mục đích để kích thích năng suất làm việc

của người lao động phải thưởng đúng người, đúng việc và đúng bộ phận, tránh

thưởng lan man và sử dụng tiền thưởng không đúng mục đích.


45


Động viên thông qua phúc lợi

Sau khi tìm hiểu những phúc lợi ở trung tâm em thấy tại đây có những

chế độ thể hiện sự chăm lo rất tốt, đảm bảo sức khỏe cho nhân viên trong quá

trình làm việc, với đầy đủ các chế độ theo luật định như bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế. Bên cạnh đó còn có những chế độ phúc lợi khác như phụ cấp bồi

dưỡng ca đêm, sinh nhật cưới hỏi…

Tuy nhiên, một số khoản phúc lợi đang áp dụng còn thấp hoặc không

phù hợp vì vậy nên thay đổi một số mức và đưa ra thêm một số hình thức khác

thể hiện sự quan tâm hơn nữa của trung tâm đến cán bộ nhân viên.

Bảng 3.2: Hình thức phúc lợi đề nghị

Chế độ Mức đang áp dụng Mức đề nghịSinh nhật Chưa có 300.000 đồngCưới hỏi 500.000 đồng 1.000.000 đồngĐau ốm, khó khăn Chưa có 500.000 đồngNgày quốc tế phụ nữ 200.000 đồng 400.000 đồngNgày phụ nữ Việt Nam Chưa có 200.000 đồngCon cán bộ công nhân viên đạt loại giỏi:Cấp ICấp IICấp IIIĐại học

Chưa cóChưa cóChưa cóChưa có

200.000 đồng250.000 đồng300.000 đồng400.000 đồng

3.4 Các giải pháp phi tài chính.

Trước đây, các doanh nghiệp thường chỉ quan tâm đến công tác đãi ngộ

tài chính. Nhưng trong điều kiện hiện này, khi mà nhu cầu ăn no mặc ấm của

người lao động được đáp ứng về cơ bản thì hoạt động đãi ngộ tài chính đã trở

thành một đòi hỏi cấp thiết mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm. Thực hiện

tốt công tác đãi ngộ phi tài chính, nhân viên sẽ có được sự say mê trong công

việc và thêm gắn bó với doanh nghiệp.

3.4.1 Động viên thông qua môi trường làm việc.


46


Nhiều công trình nghiên cứu khẳng định, điều kiện làm việc như nhiệt

độ, ánh sáng, tiếng ồn,… đều ảnh hưởng đến trạng thái lao động của người lao

động. Muốn cho trạng thái của tập thể được cân bằng và ổn định cần phải cải

thiện điều kiện làm việc sao cho tốt nhất. Để làm được điều đó, cần:

Các phòng ban nên được bố trí lại, ở các phòng ban chức năng mỗi

người có bàn làm việc riêng, diện tích trung bình nơi làm việc 4m2/người, sắp

xếp thành hàng tạo lối đi ở giữa, mỗi phòng nên được trang bị điện thoại, máy

in,…

Trung tâm đảm bảo ánh sáng cho tất cả nơi làm việc, mỗi phòng ban

đều phải tiếp xúc với một mặt không gian có cửa sổ rộng 1,5m2. Ngoài ra màu

sắc trong phòng phải hài hòa, mỗi phòng đều được trang bị đèn ống để đảm

bảo đủ ánh sáng cho tất cả phòng ban làm việc, cần bố trí cây xanh trong

phòng làm việc để tạo không gian thoải mái trong phòng làm việc, giúp nhân

viên thư giãn vào thời gian nghỉ ngơi.

Tổ chức các phong trào văn nghệ thể thao trong các dịp lễ hội nhằm rèn

luyện thân thể và tạo các mối quan hệ cho các công nhân viên trong công ty,

tạo mối quan hệ làm việc giữa nhân viên cấp trên và nhân viên cấp dưới thân

mật, cởi mở và không căng thẳng. Mọi người giúp đỡ nhau hoàn thành công

việc khi có người quá bận rộn hoặc đau yếu.

3.4.2 Động viên nhân viên qua văn hóa doanh nghiệp.

Theo thực trạng hiện nay ở trung tâm thì nhân viên không biết rõ mục

tiêu, sứ mạng, tình hình kinh doanh của trung tâm. Nhân viên biết rõ tình hình

là người làm ở vị trí quản lý, còn đối với nhân viên không nắm rõ mục tiêu, sứ

mạng và kết quả hoạt động kinh doanh. Vì vậy, trung tâm nên tăng cường mức

hiểu biết hoạt động kinh doanh cho nhiều nhân viên biết. Mỗi tháng, mỗi quý

họp các nhân viên trong trung tâm lại với nhau, thông báo ưu điểm và nhược

điểm hoạt động kinh doanh, thuận lợi và khó khăn, mục tiêu và phương hướng

phát triển một cách rõ ràng và dễ hiểu. Chính những điều đó sẽ kích thích khả

năng làm việc của nhân viên. Vì theo thuyết kỳ vọng thì mục tiêu cá nhân luôn

gắn liền với mục tiêu của tổ chức, một cá nhân muốn đạt được mục tiêu gì thì


47


trước hết mục tiêu của họ phải phù hợp và gắn liền với mục tiêu của tổ chức.

Cũng theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người cũng có nhu cầu xã hội, là

mong muốn được trao đổi và tiếp cận thông tin. Một khi nắm rõ tình hình kinh

doanh của doanh nghiệp, nhân viên cảm thấy công việc của họ có ích cho

công ty như thế nào và cố gắng phát huy khả năng của mình nhiều hơn nữa.

3.4.3 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển.

Do đa số nhân viên là lao động trẻ, có tinh thần cầu tiến và ham học

hỏi, hơn nữa biến động lao động hằng năm của trung tâm đều có số lượng lớn,

mỗi năm trung tâm đều tốn nhiều chi phí để tuyển người. Vì vậy, để hoàn

thiện công tác đãi ngộ phi tài chính, công ty nên chú trọng công tác đào tạo và

phát triển nhân viên nhiều hơn nữa. Tăng lương chỉ là biện pháp ngắn hạn để

kích thích tinh thần làm việc cho nhân viên, còn cơ hội được đào tạo, được

phát triển là yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, nếu làm tốt công tác

đào tạo và phát triển sẽ giữ chân người lao động và tạo cảm giác thỏa mãn cho

nhân viên.

Hiện nay, đối với nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trung

tâm nên tăng cường hỗ trợ các khóa đào tạo bên ngoài cho nhân viên khi bản

thân họ có nhu cầu hoặc bộ phận làm việc yêu cầu. Khi nhân viên nhận được

khoản hỗ trợ học phí bên ngoài, họ cảm thấy được công ty tạo cơ hội phát

triển và sẽ rất phấn đấu trong công việc. Tùy theo mức đóng học phí mà khoản

hỗ trợ khác nhau như:

Bảng 3.3: Mức hỗ trợ học phí khóa đào tạo bên ngoài của nhân viên.

Học phí mỗi khóa đào tạo Tổng mức hỗ trợ học phí (%)X < 1.000 100

1.000 < X < 3.000 703.000 <X < 5000 50

X >= 5.000 40

3.4.4 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động.

3.4.4.1 Tham gia đổi mới tổ chức.


48


Mỗi năm trung tâm cần tổ chức cuộc họp chung của toàn trung tâm vào

cuối mỗi năm nhằm tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh trong năm và tập

hợp ý kiến của người lao động và về những điều mà học muốn thay đổi, tạo

điều kiện để mọi người trình bày ý kiến về điều họ muốn ở trung tâm. Từ đó,

trung tâm có những hướng đổi mới phù hợp với nguyện vọng của đại đa số

người lao động cũng như hướng có lợi cho trung tâm.

3.4.4.2 Tham gia ra quyết định.

Khi công ty có những quyết định ảnh hưởng đến quyền lợi và trách

nhiệm của người lao động. Trước tiên, trung tâm đưa ra thông báo xuống từng

tổ, từng bộ phận để từng tổ, từng bộ phận tiến hành lấy ý kiến của người lao

động đưa lên cho tổ trưởng và trưởng bộ phận. Sau đó, công ty tổ chức một

cuộc họp với các tổ trưởng và trưởng bộ phận để thông qua họ lấy ý kiến đóng

góp của toàn bộ công nhân viên các bộ của công ty rồi mới quyết định.

3.4.4.3 Cơ hội thăng tiến.

Sự thăng tiến của mọi người là con đường dẫn đến thành đạt, thỏa mãn

nhu cầu tôn trọng và quyền lực. Tâm lý chung của người lao động bây giờ

cũng muốn đạt được điều đó, cho nên nhà quản trị cần phải cho nhân viên

nhìn thấy một cơ hội thăng tiến một tương lai tươi sáng đang chờ đợi họ phía

trước.

Để mở ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên công ty:

Phòng nhân sự nên chủ động hơn trong công tác đánh giá thành tích

nhân viên, chủ động tiến cử các nhân viên tiên tiến có thành tích tốt

cho giám đốc. Phải cho nhân viên biết rằng thành tích trong quá khứ

và năng lực cá nhân của họ ảnh hưởng tới sự thăng tiến sau này.

Trong quá trình làm việc, cần luân chuyền cán bộ có năng lực từ

phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc

và cho sự thăng tiến trong tương lai.


49


KẾT LUẬN

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tìm ra lợi thế cạnh tranh cho

mình, các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm tới công tác đãi ngộ nhân sự.

Thấy được tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự, sau một thời gian

thực tập em quyết định chọn đề tài “ Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại

Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế Athena làm

báo cáo thực tập. Với mong muốn góp một phần kiến thức nhỏ hẹp của mình

vào nghiên cứu, tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự, vận dụng những

kiến thức mà các thầy cô giáo đã truyền thụ vào nghiên cứu, đưa ra một số

biện pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại trung tâm.


50


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị

Mạng và An Ninh Mạng ATHENA.

2. Bảng tiền lương của phòng tổ chức hành chính – kinh doanh Trung Tâm

Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng ATHENA.

3. Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, NXB Lao

động – Xã hội, 2004.

4. Chung Ju Yung, Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách, NXB Trẻ TP

HCM, 2004

5. ThS. Vũ Thuỳ Dương, TS.Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên ), giáo trình quản

trị nhân sự, NXB Thống Kê, 2005.

6. GS.TS Phạm Vũ Luận, Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB

Thống Kê, 2004.

7. Văn bản chính sách tiền lương mới, NXB Tài chính, 2005.

8. Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005


51

báo cáo thực tập

Education