bdt/hrd/june 2004 agenda aligning hr to organizational changes plenary discussion impact of a...
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ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGESBDT/HRD/June 2004 AGENDA
PLENARY DISCUSSION
Impact of a Strategic Partner :
Risk or Opportunity
for the HR Manager?
30 minutes
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RISKS & OPPORTUNITIES
• Financial aspects • Bad social climate / Stress• Downsizing : what about
future of the employees?• Discrimination (in terms of
wages for example)• Political issues• Potential security aspects
(frequency spectrum)• Resistance to change
• Experience in Privatization, in restructuring, in commercial awareness
• Financial management• Know-how• World-wide network
(partners)• Administrative aspects• Capital investment (good for
state!)
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ITU / BDT Workshop
Rabat, Morocco, 5-8 July 2004
Aligning Human Resources on Organizational Changes
Guidelines for working groupsEXERCISE 1
ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGESBDT/HRD/June 2004 AGENDA
Reporter : – Appoint the reporter for the outcome of exercise
Facilitator :– One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your
group work when necessary
Timing:– 60 minutes to complement the table we will give you
and prepare the outcome of the presentation
Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Tuesday, 6th July
Please organise yourselves!
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What we ask you : the outcome of exercise 1
PER COUNTRY :
Population
GDP per capita
GDP Growth
Inflation 2003
Fixed-lines
Fixed-Line Penetration
Fixed-Line yearly growth
Incumbent Operator Privatization
Incumbent Diversification(Internet, DSL, etc,.
Incumbent staff
Mobile
Mobile yearly growth
Mobile Penetration
Mobile Operators
Internet expansion
ISPs
DSL Expansion
Regulatory context
Opportunities for
Strategic Challenges
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ITU / BDT Workshop
Rabat, Morocco, 5-8 July 2004
Aligning Human Resources on Organizational Changes
Guidelines for working groupsEXERCISE 2
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Reporter : – Appoint the reporter for the outcome of exercise
Facilitator :– One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your
group work when necessary
Timing:– Part 1 : 60 minutes– Part 2 : 60 minutes
Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Wednesday, 7th July
Please organise yourselves!
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Objectives of exercise 2
• Identify three different stages of change (preparation in progress, transformation in progress, transformation completed)
• Identify key success factors and critical issues in each stage
• Share best HR and change practices within your group
• Decision making, negotiating, teamworking!
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Outcome of exercise 2
• Part 1 : – Brainstorm session in your group pointing out the
• Key success factors• Critical issues, leverages for change• Complete analysis of your organisation (you can use the
7S model from MacKinsey for the analysis for ex.)– Choose one or two organisations to be presented (if you
choose 2, it will be a kind of comparative presentation)• Part 2 :
– Work on the analysis of the stage your organisation(s) is (are) at and prepare the presentation(s) that should not last more than 20 minutes in total (could be a total of 10 slides)
– We will collect your papers to type them into a powerpoint presentation for the next day
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Group 1: Group 2 : Group 3 :
Turki Al-Doussari
Nabil Hammami
Eltayib Eisa Ahmed
Boshi Dappag Mohamad
Aziz Laktineh
Abdel Latif A-Saeed
Kamel Hjaiej
Fatima Zaza
Hanan Aldakheel
Yahya H. Murtada
Mariem Makoudi
Georges Al Sheikh
Hassan Elmouhandisse
Bahi Abdelilah
Salim talib Al-Sheedi
Laghrissi Abdelkader
Hounain Abdelmajid
Exercise 2 : Tuesday 6th July
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TUNISIA TELECOM
GROUP 1
Turki Al-DoussariNabil Hammami
Eltayib Eisa AhmedBoshi Dappag Mohamad
Aziz Laktineh
Reporter Dr Eltayib
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S1 Superordinate goals• Vision: Always on-line
• Objectives
a) Fixed line services: - No waiting list - 1995 200’000 customers - 2004 1’300’000 for 10 M inhab.
b) Mobile services - 2002 500’000 customers - 2004 2’000’000 - end 2004 Target: 2’500’000
c) To render high quality services at best rates with decent revenuesd) To enhance effectiveness of employeese) To gear the organization to the customer focus
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S2 Strategy• Corporate strategy• To render the best service to the customer• To maximize the stakeholders wealth• To reach and cover most of the country• To increase and improve the HR efficiency• To implement the latest know-how and technologies• To expand nationally and internationally• Participation, clear understanding and commitment of the
employees• Top-down and bottom-up communication for sharing good
practices• Role of invisible Co• Transformation process + advent of strategic Partner• Involvement of trade Unions & saving employee rights
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S3 Structure
CEO
Central GMFixed network
Central GMResources
Central GMMobilenetwork
Central GMStrategic
Prospectiondevelopment
Central GMSales &
Marketing
Central GMFinance
MaintenanceImplementa-tion Network
HRTrainingLogistics
Implementa-tion networkMaintenance
Studies for developmentNetwork
ManagementSales networkMarketing
AccountingTreasury
24 local districts reporting on hierarchy
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S4 Skills
•Training: E- Learning, seminars, workshops, on-the-job training, rotation, learning environment • Link between developing skills and HR Plan• Contractors to transfer knowledge to locals through approved plans• Approved training plan ($ 3M)• Links with schools and Institutes
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S5 Style of Management
• Governmental leadership
• Maintain state-owned status
• Transformation process is in the pipe-line
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S6 Soft issues
• Possible bottom-up communication at individual as well as at group level
• Trade – Unions can freely access Top Management about matters concerning all issues (Co. and/or employee welfare)
• Solving interpersonal problems, without conflicts and through control/verification of the Administration
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S7 Systems
• Developing IT at the implementation stage• HR M/S + Finance M/S + Sales M/S (the client is
the focus)• There is a Quality Department (part of the CEO
office). Introducing ISO 9000 product in the sales network
• No retention programme because of legal barriers & because the golden shake offered by the Company is not attractive enough
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SAUDI TELECOM COMPANY
GROUP 2
Kamel HjaiejFatima Zaza
Hanan AldakheelYahya H. MurtadaMariem Makoudi
Reporter Dr Yahya
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SAUDI TELECOM COMPANY
• Established as a national company mid-1998• Announced as a private company in 2002
(stakeholder)• 15% of income goes to the government• Employees no 21 000 • Services
• mobile 7.7 Million• LL 4.5 Million• Data, DSL, etc..
• Structure President and 10 VPs
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Success factors for stages 1+2 :
1. Government approval to start the transformation programme (from public to private)
2. Mobilization of the market3. Total control of the budget4. Benefit from other countries experiences in
the field of transformation and restructuring (Booz Allan H)
SAUDI TELECOM COMPANY
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Success factors for stages 1+2 (contd)
5. The improvement of the financial status of the STC employees
6. None existence of competitors
7. The availability of infrastructure
SAUDI TELECOM COMPANY
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Critical issues1. Change the mind-set of employees
2. Resistance to change
3. Fast network expansion while maintaining quality
4. Training of the manpower
5. Mapping process
6. Communicating the new culture
7. Deal with the excess (over staff)
SAUDI TELECOM COMPANY
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SAUDI TELECOM COMPANY
Organizational analysis according to 7S model
1. Superordinate goals 85%2. Strategy 70%3. Structure 100%4. Skills 90%5. Style of management 80%6. Soft issues 75%7. Systems 65%
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MAROC TELECOM
GROUP 3
Georges Al SheikhHassan Elmouhandisse
Bahi AbdelilahSalim talib Al-SheediLaghrissi Abdelkader
Reporter Dr Hounain Abdelmajid
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Sommaire
Définition du changement
Qu’est ce qui déclenche les changements ?
Historique du changement (secteur télécoms)
Organigramme de l’opérateur historique (MT)
Application du modèle de Mac Kinsey à MT
Recommandations
MAROC TELECOM
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Définition du changement
« Le changement peut être défini comme étant le fait de passer d’un état à un autre »
Dictionnaire Hachette
MAROC TELECOM
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Qu’est ce qui déclenche le changement
Demandes des clients
Pressions sur les prix
Variations dans les performances financières
Accroissement de la concurrence
Globalisation des marchés
Évolution technologique
Fusions, acquisitions, alliances
Évolution de la réglementation
MAROC TELECOM
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Historique du changement (secteur télécoms)
Une politique de monopolisation (1913-1997) Office des PTT (1913-1956) Ministère des P et T (1956-1984) ONPT (1984-1997)
Une politique de libéralisation (à partir de 1998) Facteurs et objectifs de la libéralisation Principaux acteurs du secteur télécoms
MAROC TELECOM
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Facteurs et objectifs de la libéralisationFacteurs de la libéralisation
Engagements du Maroc envers l’OMC
Revendications du secteur privé marocain
Investissements dans le secteur
Consignes de la BM
Objectifs de la libéralisation
Service universel
Emploi
Progrès technologique (partenariat, alliances etc)
Tarifs et qualité de service
MAROC TELECOM
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Principaux acteurs télécoms
Autorité gouvernementale ANRT Opérateur historique (Maroc Télécom) Méditélécom
MAROC TELECOM
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L’Opérateur historique (Maroc Télécom)
Organigramme GénéralPrésident du Directoire
Chargés de mission
DirectionOrganisation et Qualité
Direction du Contrôle Général
DirectionCentrale Rég. et Com
Direction Centrale RH
DGdu Pôle Fixeet Internet
DG du Pôle Réseaux
et Services
DG du Pôle
Mobile
DG du Pôle Administratif
et Financier
DirectionsRégionales
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Organigramme de la Direction Centrale RH
Dir. Cent RH
Dir. Gestiondes RH
Dir. Développement des
RH
Dir. Relations Sociales et Coordination
du réseau RH
Div. Adm etPaie
Div Rég etProtection Sociale
Div Recrutementet Mobilité
Div Gestion des Cadres Dirigeants et
Hauts Potentiels
Div Formation et Développement
Div Gestion desEmplois/Compétences
Div. Contrôlede Gestion et
SIRH
MAROC TELECOM
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Application du modèle des 7 S de Mac Kinsey à Maroc Télécom
S1 Vision partagée (oui, en termes d’objectifs à atteindre, satisfaction des clients)
S2 Communication de la stratégie et du sens (bonne communication)
S3 Structure de l’organisation (hiérarchique et transversale(projets))
S4 Compétences clés (marketing, management)
S5 Styles de management (soft) (délégation, participation, )
S6 Climat Social (inquiétude des employés sur leur sort, sentiment de frustration, de peur de l’inconnu, discrimination entre les anciens employés et les nouvelles recrues)
S7 Systèmes d’information (globalement efficace)
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Recommandations
Le changement doit :
être progressif
prendre en considération les spécificités de chaque pays
émaner de l’État et ne pas être imposé de l’extérieur
Servir le client, l’employé, l’entreprise et l’Etat
être le résultat d’une concertation entre les différentes parties concernées
MAROC TELECOM
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ConclusionD’après Gérard Dominique Carton(1) trois critères sont déterminants pour l’acceptation du changement et sont étroitement liés à l’échelle des valeurs des individus et des groupes, ainsi qu’à la nature de leurs aspirations:
La nécessité : Ce critère répond à la question : que se passet-il si l’on ne changeait pas ?
L’utilité : Elle doit répondre à d’autres questions : Qu’est ce que ce changement m’apporte ? Que produit-il pour moi et pour les autres ? Quel en sera le résultat ? Ce changement sera-t-il là pour prévenir un dommage ? Pour apporter une amélioration ?
L’intérêt : Il représente le critère de changement le plus décisif quant à son acceptation. Il répond aux questions: « Qu’est ce que ce changement améliore pour moi ? Pour nous ? Qu’est ce que je gagne à l’accepter ?
(1)Eloge du changement: leviers pour l’accompagnement du changement individuel et professionnel
MAROC TELECOM
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Merci pour votre attention
MAROC TELECOM
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ITU / BDT Workshop
Rabat, Morocco, 5-8 July 2004
Aligning Human Resources on Organizational Changes
Guidelines for working groupsEXERCISE 3
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Reporter : – Appoint the reporter for the outcome of exercise
Facilitator :– One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your
group work when necessary
Timing:– Part 1 : 60 minutes– Part 2 : 60 minutes
Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Thursday, 8th July.
Please organise yourselves!
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Objectives of exercise 3
• Address a change issue and describe the related processes
• Share HR practices within your group• Describe and try to design a model for one
HR process• Choose specific criteria for the process• Decision making, negotiating, teamworking!
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HR PROCESSES
GROUP 1
Hanan Aldakheel
Hassan Elmouhandisse
Kamel Hjaiej
Abdelmajid Hounain
GROUP 2
Georges Al Sheikh
Nabil Hammami
Fatima Zaza
Mariem Makoudi
GROUP 3
Abdelkader Laghrissi
Turki Al-Doussari
Aziz Laktineh
Mohammad Boshi Dappag
GROUP 4
Ahmed Eltayib Eisa
Yahya H. Murtada
Abdelilah Bahi
Salim talib Al-Sheedi
RECRUITMENT APPRAISAL RESISTANCE TO CHANGE
CORPORATE CULTURE
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GROUP 1
RECRUITMENT PROCESS
Hanan Aldakheel
Hassan Elmouhandisse
Reporter : Dr Kamel Hjaiej
Abdelmajid Hounain
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Modèle d’un processus de recrutement
Expression du besoinDescription des postesPrévision budgétaireApprobation de la loi des cadresÉlaboration d’un planning de recrutement annuelAvis de recrutement dans les journauxPrésélection des dossiers de candidatureSélection suite épreuves écrite et orale selon le casProclamation des résultatsInvitation des candidats retenus pour la prise de
service
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Difficultés de recrutement
L’épreuve écrite n’est pas la meilleure solution pour le recrutement de bons éléments
Les concours de recrutement au sein du secteur public et semi étatique n’utilisent pas les méthodes modernes pour le choix des meilleurs éléments
Existence d’un nombre élevé de demandes de candidatures (demandes d’emploi) qui nécessitent des moyens énormes pour l’organisation des concours
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Solutions préconisés
Deux solutions sont envisageables :
1-Assurer une formation pour les membres de la commission de recrutement
2-Sous traiter toute l’opération de recrutement au profit des bureaux d’étude spécialisés
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Critères spécifiques pour le recrutement
Lors du processus de recrutement il faudra chercher les meilleurs profils pour l’employeur selon ses besoins. Pour cela il faudra privilégier :
-les meilleurs compétences
-les candidats expérimentés
-les candidats ayant un fort potentiel de communication
-les candidats maîtrisant l’outil informatique et plus globalement les NTIC.
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GROUP 2
APPRAISAL PROCESS
Georges Al Sheikh
Nabil Hammami
Fatima Zaza
Reporter : Dr Mariem Makoudi
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APPRAISAL SYSTEMS
APPRAISAL FIELDS :
1. Certificates and degrees
2. Skills and competencies
3. Methods in performing the job
4. Communication
5. Team working spirit
6. Creative capability
7. Initiative spirit
8. Ability for decision making
9. Open minded
10.Respect of time and durations (discipline)
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APPRAISAL SYSTEMS
EVALUATION TOOLS :
1. Carreer evolution
2. Bonus appraisal
3. Grading system• Seniority• Age• Subjective relationship• Discipline (sanctions for absenteism such as
non justified sick leaves)
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APPRAISAL SYSTEMS
APPRAISAL based on objectives previously defined by the company
Objective way of grading
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APPRAISAL SYSTEMS
METHOD OF APPRAISAL :
1. Definition of production level and aiming at realization
2. Definition of work requirements (human and logistic needs)
3. Periodical control to realize the goals
4. Carry out comparison between what we planned and what we have realized (performance management)
5. Supporting the person subject to appraisal and taking corrective measures
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APPRAISAL SYSTEMS
RESULTS OF APPRAISAL :
The person fits to the post :
1. 100%
2. Less
3. More
Recommendations :
1. Keep the person in the post
2. Training
3. Give the person more responsabilities
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GROUP 3
RESISTANCE TO CHANGE
Abdelkader Laghrissi
Reporter : Dr Turki Al-Doussari
Aziz Laktineh
Mohammad Boshi Dappag
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Resistance to change
• VISION : «POUR UN JOUR MEILLEUR»
• Objectif : Mettre chaque homme a la place qui lui convient le mieux dans un certain cadre
• Mise en place d’un programme de 1998 à 2000 en 3 phases :
1. Préparation
2. Communication et explication du bien fait pour le personnel
3. Mise en œuvre après validation
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Resistance to change
1. Préparation
1. Analyse du niveau des salaires dans le pays
2. Conception et évaluation des postes de travail en vue de leur adaptation aux exigences
3. Etude empirique de l’ensemble des emplois par rapport aux niveaux de compétences (cartographie)
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Resistance to change
2. Communication Constitution des groupes de travail (14 groupes
de 15 personnes max.) en fonction des spécialités (réseau, internet, RH, finances,..)
Choix de quatre « leaders du changement » Plan de communication en vue de transmettre
les avantages du changement avec utilisation d’outils tels que journal interne, intranet, ateliers de travail, …
Transparence du processus et maintien d’un seul discours
Information au personnel sur le fait qu’il n’y a pas de mutations ni de diminution du salaire.
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Resistance to change
3. Mise en oeuvre
Déploiement sur une durée de 18 mois Le volet financier a été appliqué à la fin de la
durée avec effet rétro-actif Constitution d’un comité juridique pour
l’analyse des requêtes des employés
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Resistance to change
Conclusion :
Exemples de refus …
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GROUP 4
CORPORATE CULTURE
Ahmed Eltayib Eisa
Yahya H. Murtada
Abdelilah Bahi
Reporter : Dr Salim Talib Al-Sheedi
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• Vision statement :
« WE DO CARE ABOUT YOU »
• Mission statement :
« A LINE TO EVERY HOUSE »
CORPORATE CULTURE
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• Values :
Respect
Positive attitude
Transparency
Truthfulness
Honesty
CORPORATE CULTURE
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• Behaviours :
Flexibility
Discipline
Good listener
Consistency
Quick response
CORPORATE CULTURE
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• Objectives :
1. Customer focus
2. Maximize profitability (wealth)
3. Serve willingly
4. Respect corporate entity
CORPORATE CULTURE
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• Implementation strategy :External Internal
recruitment
training
motivation
follow-up
validation
CORPORATE CULTURE