SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

MAINSKI FAKULTET ISTONO SARAJEVOBENCHMARKING

SEMINARSKI RAD

Igor Peji

Br. indeksa: 25/09POJAM BENCHMARKINGATrite se u poslednjih 30 godina u osnovi promenilo: Od trita proizvoaa (viak potranje), Preko trita potroaa (viak ponude), Do trita kompetitivnosti (viak ponude proizvoda i usluga visokog kvaliteta i konkurentnih cena).

Kvalitet je postao najznaajniji strateki faktor uspeha organizacije. Problemi kvalitetnog funkcionisanja, opstanka i razvoja organizacije u uslovima savremenog trita, su vezani za njen potencijal, kvalitet programa rada i mogunost uspenog prilagoavanja uslovima okruenja. Za ukljuenje na meunarodno trite potrebni su: Visok stepen kvaliteta, Maksimalna fleksibilnost, Snienje trokova i Skraenje vremena razvoja i izrade proizvoda. Da bi marketing strategija preduzea bila efikasna, preduzee mora pratiti aktivnosti i prouavati postojee i potencijalne konkurente. Moraju prepoznati strategije, ciljeve, snage i slabosti, budue reakcije konkurenata. Oni moraju znati kako da oblikuju prikupljene informacije o konkurenciji, sa kojim se konkurentima upustiti u trku na tritu, koje konkurente treba izbegavati itd. Poreenjem sa najboljim konkurentima, preduzee nastoji da postigne vii nivo zadovoljstva kupaca. Poznati kineski pisac i mislilac, Sun Tzu rekao je: ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka. Da bi preduzee opstalo u savremenim uslovima poslovanja mora da ima samo jednu alternativu biti konkurentno! Bencmarking je danas sastavni deo strategije unapreenja poslovanja uspenih kompanija. Njegova sutina je biti najbolji od najboljih. Benchmarking je engleska re i znai bench - klupa, sedite + mark - znak, oznaka, standard, nivo. Prvo znaenje je bilo geometarski znak na odreenom delu zemljita koji slui za ostala premeravanja. U poslovnom smislu Benchmark je etalon, standard kvaliteta koji slui za poreenje a Benchmarking poreenje, odmeravanje.

Postoje mnogobrojne definicije i tumaenja pojma benchmarking, i onoga to on obuhvata. Kod nas taj pojam nije ba adekvatno preveden, ali ipak u marketing literaturi pojam benchmarking oznaava konkurentsko poreenje. Veina ljudi poistoveuje ga sa otkrivanjem strogo uvanih tajni konkurenata i nekom vrstom poslovne pijunae. Benchmarking je metoda sistematskog poreenja performansi svoje organizacije u odnosu na druge i primena iskustva i vetina najboljih u cilju ostvarenja ciljnih poboljanja vlastitih performansi. Metoda se zasniva na bespristrasnom skeniranju prakse u cilju identifikacije maksimalne vrednosti nekog etalona, t.j. merljivog pokazatelja prakse, koji se proglaava najboljim u svojoj oblasti i ciljnim za kompanije koje tu performansu smatraju vanom za svoj opti poslovni uspeh. Benchmark je najbolja performansa koja sada moe biti ostvarena. To nije minimalni prihvatljivi standard, niti prosena vrednost neke uoene performase, mada se esto i pogreno upotrebljava u tom smislu. Benchmark je meta, cilj koji je naa aspiracija izdvojila na bazi jasne predstave gde smo sada i gde bi se trebali nai u odreenom trenutku budunosti. Ovaj cilj se oblikuje na bazi sprovedenog istraivanja i saznanja da su takvi rezultati negde postignuti. NASTANAK I RAZVOJSmatra se da su stari Egipani bili prva civilizacija za koju se moe rei da je koristila benchmarking u svom rudimentarnom obliku. Tokom gradnje piramida oni su koristili metalne ipke koje bi zaglavili izmeu kamenih blokova, i koje su im sluile kao standard i mera za gradnju. Moderna japanska poslovna filozofija koja ima znaajno utemeljenje u svojoj civilizaciji i koja je zbog toga u mnogo emu ispred "zapadnjake" poslovne kulture ima svoje originalne i autentine tehnike sline benchmarkingu.

U Japanu su zaposleni ohrabreni i motivisani da analiziraju i prouavaju organizacione procese ne samo unutar svoje kompanije, ve i procese koji se odvijaju u drugim, konkurentnim ili nekonkurentnim firmama. Na taj nainje mogu brzi transfer najboljih procesa i tehnologija. Ovaj koncept uenja se na japanskom zove Shukko.

Drugi japanski poslovni koncept bez koga se ne moe zamisliti pria o benchmarkingu je Kaizen, koji predstavlja poslovnu filozofiju postepenog i sistematskog poboljanja u kojoj uestvuju svi zaposleni: top-menaderi, menaderi i radnici - u svakom trenutku. Mnogi strunjaci kau da je upravo Kaizen kao poslovna filozofija ono to donosi komparativnu prednost japanskim kompanijama u odnosu na zapadne. Japanska poslovna filozofija je usmerena na stalno i postepeno (makar i minimalno) unapreenje procesa, to donosi veu profitabilnost na srednji i dui rok, dok zapadnjaka poslovna filozofija prioritet daje kratkoronom rezultatu - profitu, to za posledicu ima radikalne mere i velike turbulencije i nestabilnost na tritu. Menaderi i radnici u Japanu se vrednuju (i nagrauju) prema svojoj sposobnosti da unapreuju radne procese u okviru svoje odgovornosti (prema nekim procenama najmanje 50% svog radnog vremena japanski menaderi provode upravo na razliitim vrstama unapreenja poslova). Rezultati ovako razliitih pristupa i poslovnih filozofija su oigledni: dok se sa stanovita inovacija na Zapadu smatraju uspenim one kompanije iji zaposleni godinje donesu 2 ili 3 hiljade predloga, zaposleni u Topoti "proizvedu" 1,5 milion predloga godinje, od kojih se ak 95% na neki nain primeni. Pretee Benmarking metode su : Metod vieatributivnog odluivanja koji se svodi na izbor alternative prema unapred utvrenim kriterijumima atributima, Cross section analiza, koja uporeuje ostvarene prosene rezultate prema zamiljenom, idealnom rezultatu, Analiza upotrebnih vrednost, koja podrazumeva poreenje cena i konkurentskih proizvoda, kada kupac donosi odluku o kupovini. Ko treba da se bavi ovim ?

Organizacije koje ele da poboljaju svoje performanse Organizacije koje imaju (ili e imati) partnerske ugovore Organizacije javnog sektora od kojih se oekuje da prue maksimum Udruenja ili klasteri koji ele da se priblie potrebama i zahtevima trita Kompanije koje ele da klientima demonstriraju svoje performanse u odnosu na konkurenciju Organizacije koje ele da poboljaju svoj sistem upravljanja kvalitetom u okviru ISO 9001:2000. ta treba da benmarkujemo?Na ovo pitanje odgovor daje Top management preduzea, kao i na sledea: Koga bi trebalo da benmarkujemo? Najboljeg u istoj brani? Najboljeg od najboljih? Kako mi obavljamo proces? Kako oni obavljaju proces?

Najvei poznavaoci benchmarking kau da uspeh primene ove tehnike u najveoj meri zavisi od toga da li je izvrena kvalitetna priprema. Prema procenama Britanskog ministarstva za trgovinu i industriju, oko 40% resursa predvienih za benchmarking se potroi upravo na pripremu i prikupljanje podataka. Statistike takoe pokazuju da skoro 70% pokuaja da se uvedu promene i poboljanja propadne zbog toga to ne postoji podrka top ili srednjeg menadmenta, strateko razmiljanje i planiranje, neusklaenost sa misijom kompanije, jasan koncept i prioriteti, kao i upornost u njihovom sprovoenju.

Najvei problem je, dakle, kao i uvek, u glavama ljudi. Tano je da bi svaki menader i zaposleni trebao da bude odgovoran da stalno unapreuje procese za koje je odgovoran. Ono to ih u tome spreava je, pored ostalog, nedostatak saznanja o tome koliko bi mogli u tome da napreduju. Ukoliko nemaju sa kim da se uporede, ljudi smatraju da je njihov trenutni nivo ili kvalitet rada sasvim zadovoljavajui, i to je razumljivo. Kvalitet benchmarkinga kao tehnike je to otklanja takve nedoumice, i to pred kompanije i pojedince stavlja jasne ciljeve i standarde. U sreditu svakog benchmarking plana mora da se nalazi komunikacioni plan kojim e se zaposleni upoznati sa sutinom projekta i koristima koje e on doneti organizaciji i svima zaposlenima, kao i da se otklone sledee predrasude: Benchmarking nije prosto kopiranje ili kloniranje procesa ili uspeha drugih kompanija, niti je to, u krajnjem sluaju moguno. Benchmnarkinga nema bez temeljnog razumevanja procesa uenja koje prethodi ispunjavanju visokih standarda i bez prilagoavanja "snimljenih" procesa korporativnoj kulturi organizacije. Pogreno je shvatanje da je benchmarking "industrijski turizam" koji se sastoji u skupim i dugotrajnim posetama uspenim kompanijama. On uopte ne mora da se odvija, bar ne u poetku, van granica sopstvene kompanije, niti moe da uspe ukoliko centar opaanja nije usmeren na sopstvenu organizaciju. Benchmarking nije "merenje radi merenja". Ljudi imaju otpor da uestvuju u merenjima, i to je prirodno, ali je to, s druge strane, jedini put da se doe do relevantnih podataka koji mogu da ukazu na podruja potencijalnih poboljanja kao i naine da se ona ostvare. Pogrean je takoe stav da su iskustva drugih kompanija neprikladna i da se ne mogu primeniti unutar sopstvene kompanije. Svaka kompanija mora da doe do saznanja o tome koje poslove radi dobro, u kojim poslovima su potrebna poboljanja, kao i kako da se te promene izvedu. To e biti mnogo lake ako postoje uzori i putokazi. Poboljanja su mogua samo ukoliko je organizacija spremna za promene i posveena njihovom sprovoenju, kao i ukoliko su ciljevi benchmarking procesa jasni i usklaeni sa ciljevima organizacije. Da bi se benchmarking sproveo, neophodno je da top-menadrnent kompanije bude posveen ciljevima projekta i da ga aktivno podrava. Vano je da koordinator projekta bude osoba koja se nalazi visoko na hijerarhijskoj lestvici i koja samim tim ima dovoljan autoritet i ovlaenja. Neophodno je da se dodele odgovarajui resursi za sprovoenje projekta (pre svega vreme i ljudi). Vano je da se sprovede obuka ljudi koji e prikupljati sve neophodne informacije vezane za projekat (one koje se odnose na analizu procesa u sopstvenoj organizaciji, kao i one koje se odnose na procese u kompaniji koja slui kao model). Idealno je da se tim koji sprovodi proces sastoji od 5- 8 ljudi, da oni poseduju neophodna znanja (iz oblasti benchmarkinga, tehnika istraivanja i analize podataka), kao i vetine potrebne za uspean timski rad. FAZE BENCHMARKINGA

Nakon to su obavljene sve neophodne pripreme, stiu se uslovi za sistematsko sprovoenje samog procesa koje obuhvata 4 faza: PLANIRANJE ANALIZIRANJE SPROVOENJE POBOLJANJE Planirati znai jasno ustanoviti ta treba poboljati (panju fokusirati pre svega na ono to e podii nivo satisfakcije korisnika - klijenta) i definisati metodologiju koja e biti primenjena.

Svaki proces i svaki aspekt organizacije je podloan benchmarkingu: menadment, zadovoljstvo kupaca, brzina usluge, ljudski resursi, komunikacija u firmi, finansijski tokovi itd., ali je preporuljivo da se proces benchmarkinga zapone u manjem obimu i za tano odreene procese kako bi se ukupan proces sprovodio sistematski, a iskustva iz jednog dela se kasnije mogu preneti na itavu organizaciju. Pritom, neophodno je da se dobro upoznaju i paljivo analiziraju postojei procesi unutar organizacije, jer e samo tako oni moi da se uporede sa drugim procesima koji slue kao model. Pod procesom se podrazumeoa niz koraka ili aktivnosti koji u krajnjem sluaju imaju za cilj zadovoljenje potreba ili elja korisnika. U uem smislu, korisnicima se smatraju krajnji kupci ili potroai, a u irem smislu i drugi zaposleni-lanovi organizacije koji se nalaze u unutranjem "lancu" organizacije i koji treba da iskoriste rezultate konkretnog procesa. Potrebno je prvo utvrditi koji procesi u organizaciji su kljuni za njen opstanak i uspeh na tritu {to su pre svega oni procesi koji su okrenuti kupcima), kao i u kojima od tih procesa su potrebna najvea poboljanja. To ete najbolje saznati ako pitate one koji to najbolje znaju, a to su vai kupci, vai zaposleni i vai dobavljai.

Zadatak projektnog tima je da uz pomo razliitih tehnika i metoda postojei nain obavljanja ovih procesa u organizaciji prevede u egzaktne standarde koji e biti kompatibilni sa standardima benchmarking kompanije. Izbor partnera koji e posluiti kao benchmark je od izuzetnog znaaja, i tom izboru se mora prii osmiljeno i paljivo. Sutina ovog izbora je da se pronae partner koji obavlja iste ili sline poslove, koji to radi vrhunski, i koji e biti spreman da u potpunosti sarauje sa vaom organizacijom u razmeni informacija. Kao to smo rekli, u razvijenim zemljama postoje brojni benchmarking klubovi u kojima se mogu dobiti relevantne informacije o potencijalnim partnerima, a u veini tih firmi postoje strunjaci koji su posebno zadueni za benchmarking i sa kojima se mogu uspostaviti kvalitetni kontakti. Da li e se meusobni odnosi zasnivati na meusobnoj razmeni informacija i!i e to biti komercijalni aranman, zavisi od toga kakva znanja i informacije vaa kompanija moe da ponudi potencijalnom partneru. The Benchmarking Centre Ltd je sproveo istraivanje medu kompanijama u Britaniji koje je pokazalo da 7 od 10 kompanija ve primenjuje neku vrstu benchmarkinga. Od kompanija koje su uestvovale u istraivanju 95% je spremno da podeli svoja znanja sa Centrom, a ak 89% kompanija je potvrdilo da pronalaenje kompetentnog benchmarking partnera smatraju svojim prioritetom.Koliko e benchmarking biti uspean, u velikoj meri zavisi od informacija koje e biti prikupljene tokom procesa. Informacije se mogu prikupiti: kancelarijskim radom - iz strunih asopisa i publikacija, elektronskih medija, Interneta, putem seminara itd. od konsultanata i firmi koji se bave benchmarkingom direktnom razmenom informacija sa firmom - partnerom (telefonom, e- mailom itd.) posetom firmi - partneru.

Odnosi izmeu firmi koje stupaju u benchmarking su jasno propisani pisanim pravilima koja se moraju potovati (Code of Conduct). Ta pravila podrazumevaju poverljivost razmenjenih informacija, nain njihovog korienja, legalnost itd. Sama poseta firmi-partneru treba da bude dobro pripremljena, i u njoj treba da uestvuje nekoliko lanova projektnog tima, kako bi se prikupilo to vie relevantnih podataka i informacija, i kako bi se kasnije kroz timski rad dolo do najkvalitetniji! reenja.

Zadatak projektnog tima je da utvrdi koje informacije su neophodne za uspeh projekta, a koje informacije bi "bilo dobro znati". U svakom sluaju, da bi se dobili pravi odgovori, potrebno je postaviti prava pitanja kao npr: Kako ste ovo postigli? Zato ovo radite/ne radite? Koji je cilj ovog postupka? Da li ste ovo uvek radili na ovaj nain? Koje sa prednosti onakvog naina rada? Da li jo neke kompanije primenjuju iste postupke? ta vai zaposleni misle o ovakvom nainu rada? Da li je ovaj proces dokumentovan? Koji je kljuni element ovog postupka? itd. Sledea faza je analiza podataka, utvrivanje razlika i prostora za unapreenja. Nakon to je prikupio podatke, zadatak projektnog tima je da ih svojim interpretacijama pretvori u informacije, uporedi sa postojeim standardima u organizaciji i utvrdi prostor i metode za poboljanja. Vrlo esto e se utvrditi da osim egzaktnih, numerikih podataka vanu ulogu u uspehu kompanije-partnera igraju i druge, nevidljive vrednosti kao to su otvoreni stil rukovoenja, visoka motivisanost zaposlenih ili visok nivo zadovoljstva kupaca, o emu takoe treba prikupiti korisne informacije.

Dakle, u ovoj fazi potrebno je obraditi informacije i definisati razlike u odnosu na referentni subjekta (spoljnu konkurenciju ili unutranji referentni nivo) kao i razloge za pojavu uoene razlike. Tim pristupa izradi programa i plana poboljanja nakon obavljenih analiza. Pri tome se predviaju sve okolnosti. Procedura sprovoenja programa i plana je sledea: Prilagoavanje i izrada nove dokumkentacije Ugradnja i izmena na objektima i opremi, Informisanje i obuka zaposlenih, Informisanje dobavljaa,

Informisanje kupaca i sl.

Projektni tim mora da ima jasnu strategiju na koji nain e sa ovim predlozima upoznati zaposlene u organizaciji, s obzirom da svaka promena izaziva otpore, i u tome mora imati jasnu i potpunu podrku top-menadmenta.

Za vreme sprovoenja benchmarkinga i nakon njegovog zavretka obaveza je projektnog tima da nadgleda itav proces i da prati njegove efekte u odnosu na prethodno postavljene ciljeve. Pitanja na koja treba dati odgovore su: Da li je proces ispunio oekivanja? ta se sve promenilo i zato? Kako promene utiu na organizaciju? Koji su dokazi da se promena zaista dogodila? Da li su zaposleni pokazali spremnost da se menjaju? Koje su se prepreke pojavile i kako su prevazidene? itd.

itav proces je potrebno periodino ponavljati jer poreenje trai ozbiljan pristup a postiognuti rezultat, bolji ili loiji, ne sme se zanemariti ve uvek treba teiti ka poboljanju TIPOVI BENCHMARKINGAPostoje 4 tipa benchmarkinga: Interni Konkurentski (eksterni) Funkcionalni ili nekonkurentski Generiki (Best In Class) INTERNI - koji se odvija uporeenjem istih ili slinih procesa u okviru razliitih delova, sektora ili organizacionih jedinica iste kompanije Ovaj tip benchmarkinga je najlaki za primenu jer se odvija u okviru iste organizacije gde je nain rada usaglaen, i gde ne postoji problem otkrivanja poverljivih informacija kao u drugim sluajevima. Kada jedna organizaciona jedinica pokae kvalitetnije rezultate od drugih, istrauju se razlozi za to i omoguava da i drugi delovi prihvate isti nain rada. Centre Parcs, britanska kompanija koja se bavi turizmom, uporeuje naine rada u svojim objektima u Britaniji sa onima koji se nalaze na drugim kontinentima. Problem sa ovim tipom benchmarkinga je u tome to i taj najvii standard u okviru organizacije moe biti znatno nii od onog koji u tom trenutku primenjuje konkurencija.

KONKURENTSKI - koji se odvija uporeenjem sa direktnim konkurentima. Ovaj tip benchmarkinga je sloen, jer konkurentske firme, prirodno, nisu spremne da otkriju tajnu svog uspeha direktnim konkurentima. To je razlog to se ovaj tip benchmarkinga odvija uz pomo nezavisnih konsultanata ili specijalizovanih firmi koje se bave benchmarkingom i koje su u mogunosti da prikupe relevantne podatke iz razliitih

NEKONKURENTSKI- koji se sastoji u uporeenju svojih procesa sa slinim procesima u nekonkurentskim organizacijama. Britanska kompanija "BAA, koja upravlja sa 7 britanskih aerodroma, ui od nekonkurentskih organizacija koje imaju sline probleme i procese (npr. Wembley stadion ili hipodrom Ascot, koji takoe u ogranienom prostoru i u kratkom vremenskom periodu moraju da obezbede parking, smeste i nahrane hiljade ljudi). NAJBOLJI NA SVETU(Best In Class) - koji se odvija uporeenjem sa onim kompanijama koje konkretne procese za koje je firma zainteresovana obavljaju najbolje na svetu, i koje se u tom delu posla smatraju liderima. Danas postoje brojna benchmarking udruenja, asocijacije i klubovi iji su lanovi kompanije koje se smatraju najboljima u svom poslu, i koje su spremne da znanja i metodologije koje poseduju razmene ili prodaju na tritu znanja kao svaku drugu uslugu. Danas postoji jasan trend da kompanije koje su zapoele benchmarking proces prelaze sa internog na eksterne tipove benchmarkinga, ugledajui se sve vie na one kompanije koje se smatraju najboljim u svom poslu. Naravno, ovde se postavlja i pitanje prema kom kriterijumu e se utvrditi da kompanije obavljaju odreene procese "najbolje na svetu". Jedan od objektivnih kriterijuma je sigurno da su to one kompanije koje su dobitnici amerikih i evropskih nagrada za kvalitet, ali to ne mora da bude jedini validan kriterijum. Kompanija British Rail Network South East, sprovela je benchmarking proces kako bi poveala standarde u oblasti istoe svojih vozova, a na osnovu istraivanja koje je pokazalo daj e za putnike posle tanosti, najvanija istoa. Kompanija je utvrdila da je British Airways u pogledu procesa koji se odnose na istou "najbolji na svetu". U British Airways-u, da bi se oistio avion Jumbo Jet predvien za 250 putnika, potreban je rad tima od 11 ljudi, koji ceo posao zavri za 9 minuta. Primenjujui ova znanja i iskustva, British Rail Network South East je dola do standarda koji je ranije bio nezamisliv, tim od 11 ljudi za 8 minuta oisti voz sa 660 sedita.

PRIMENA U PRAKSI"Biznis koji stoji u mestu je biznis koji ide unazad", rekao je ameriki autor i konsultant John G. Fisher. I zaista, svesne da je ova konstatacija tana, moderne kompanije su sve vie spremne da postanu samokritine i da se suoe sa ozbiljnim problemima i izazovima koje donosi globalno trite. Da bi "preivele" i nale svoje "mesto pod suncem", pritisnute estokom konkurencijom, kompanije su prinuene na stalna poboljanja svojih procesa i aktivnosti u svakoj oblasti rada: tehnologiji, menadmentu, komunikaciji, odnosu prema kupcima itd. Trina situacija danas moe se opisati kao bespotedna trka kompanija da osvoje to vei procenat trita, steknu lidersku poziciju i ostvare konkurentsku prednost. U dananjim uslovima liderska pozicija je veoma nesigurna. Dovoljan je jedan trenutak nepanje kompanije koja je u vostvu, i ve ih je konkurencija pretekla i ostavila za sobom. U tim uslovima jo vea greka je ne preduzeti nita.Nije redak sluaj da se menaderi kompanija odupiru promenama zbog negativnih iskustava iz prolosti, kada su bili prihvatili neku promenu, a da to nisu detaljno prouili. Menaderi moraju shvatiti da je jedan od kljueva uspeha i poboljavanja poslovanja prouavanje, prihvatanje, implementiranje i razvijanje svega onog to konkurenti (kompanije ili pojedinci) rade bolje od njih. Proces benchmarkinga (konkurentsko poreenje) se ve dugo primenjuje u poslovnoj praksi mnogih preduzea u svetu a kao pioniri u primeni ovog procesa navode se kompanije Xerox i Ford. Prva kompanija koja je uvela moderan koncept benchmarking-a je bila Rank Xerox, proizvoa fotokopir aparata, koja se sredinom osamdesetih godina, nakon vie od decenije uspeha i ogromnih profita suoila sa agresivnom konkurencijom koja je Xerox nadmaila po kvalitetu i ceni. Tada je Robert Camp, direktor kvaliteta Xerox-a shvatio da kompanija moe da povrati svoje pozicije jedino ukoliko temeljno preispita i unapredi sve svoje vitalne procese: proizvodnju, cene, kvalitet usluge, marketing, distribuciju itd.. i to na nain to e uiti od onih kompanija koje iste ili sline procese rade bolje od njih. Xerox\e tako za nekoliko svojih kljunih procesa uspostavio partnerski odnos sa neko liko uglednih kompanija: 3 M, Ford, Sainsburu, Volvo i IBM, za koje je utvreno da te procese rade najbolje od svih. Uporednim analizama su otkrivene "slabe take" u procesima, prostori za poboljanja, kao i aktivnosti koje treba preduzeti da se ti procesi u budunosti obavljaju na vrhunski nain. Od tada, benchmarking je postao svakodnevna aktivnost u svakom odeljenju Xerox-a l sastavni deo svih programa kvaliteta, a vodei princip kojim se kompanija rukovodi je: "kad god utvrdimo da neko radi bilo ta bolje od nas, nastojimo da to radimo podjednako dobro1'. Rezultati primene benchmarkinga su bili fantastini i oigledni: procesi unutar kompanije su unapreeni u tolikoj meri da su defekti u proizvodnji smanjeni za 78%, neplanirani servisi na aparatima su smanjeni za 40%, brzina reakcije na zahteve klijenata je poveana za 27%, a zadovoljstvo klijenata je u periodu od 1987.-91. godine poveano za 40%. Kao posledica svih ovih uspeha je prirodno dola i prestina nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige, kao i Evropska nagrada za kvalitet, 1992. godine.KORISTI BENCHMARKINGAU kompanijama koje su prihvatile benchmarking, on je postao svakodnevna aktivnost i rutinski posao, a koristi koje on donosi su ogromne i oigledne: pomae organizacijama da postanu svesne spoljanjeg okruenja i da kroz uporeenje sa najboljima poveaju efikasnost sopstvenih procesa, stvara pogodnu klimu za promene jer omoguava zaposlenima da spoznaju, svoju poziciju u odnosu na one najbolje, kao i da postanu svesni ta bi i sami mogli da ostvare, postavlja nove ciljeve i standarde rada, pomae da se promene ubrzaju i da se njima planski upravlja, zaposleni postaju svesni koliki je znaaj njihovih kupaca i klijenata, unapreuje se meusobno razumevanje u organizaciji, poveava se zadovoljstvo kupaca, zajedniki se ostvaruju ciljevi organizacije, i stoje veoma vano, stvara se klima za uenje i stalno unapreenje procesa, to u dananje vreme jedino moe da garantuje opstanak i prosperitet.

Podravajui koncept benchmarkinga, John Towers, generalni direktor Rover-a je rekao: "Vaan deo ivota svake kompanije predstavlja uenje, i to od onih najboljih, ma gde se oni nalazili. U tome nema sramote... jedina sramota u ivotu je nespremnost da se ui".KORIENA LITERATURA1) Dr. Vukain Ili Upravljanje kvalitetom

2) MTVU www.megatrend-online.com3) Management Support System www.plark.net4) Link Group www.link-elearning.com1