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Benchmarking HR Digital 2019: DACHStill transforming or already performing?

Eine Studie der Promerit AG

Das Magazin für den Job HRPersonalwirtschaft

IMPRESSUM

Benchmarking HR Digital 2019: DACH

Still transforming or already performing?

Eine Studie der Promerit AG

Stand: Juni 2019

Projektverantwortung: Kai Anderson, Armin von Rohrscheidt

Projektleitung: Dr. Lilith Michaelis

Projektteam: Carolin Englert, Katharina Priess, Dr. Christina Rademacher

Mit Unterstützung von: Tabea Figura, Dr. Tobias Keim

Wissenschaftlicher Partner: Prof. Dr. Dr. Sascha Kraus, Lehrstuhl für Innovation und Entrepreneurship, École Supérieure du Commerce Extérieur, Paris

Medienpartner: Personalwirtschaft

Gestaltung und Druck: Auhage|Schwarz, Leichlingen

Art.-Nr.: 98002521

Alle Rechte vorbehalten.

Datenquelle: Promerit AG

Cover-Foto: © Drobot Dean, Adobe Stock

Icons im Innenteil: © iStock©Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Köln 2019

Die Studie 4

Die Ergebnisse 8

Die Hebel 18

Die Wirkung 26

Die Learnings 30

Die Studienpartner 34

3Benchmarking HR Digital 2019

Reality Check

lagen für die Arbeit im digitalen Zeitalterschafft und den Mitarbeitern in ihren je-weiligen Kernprozessen zu einer positivendigitalen Employee Journey verhilft. Darinliegt der Schlüssel zur zukünftigen Relevanzder HR-Funktion und zum Transformati-onserfolg des gesamten Unternehmens. Will-kommen in der Realität! p

uDas Benchmarking HR Digital 2019 zeigtden Digitalisierungsgrad der befragten Un-ternehmen aus Sicht von HR. Nach unsererersten Studie im Jahr 2016 hatten wir vieleFortschritte erwartet. Bei der Digitalisierunggeht es um Geschwindigkeit, dachten wir.Es wäre doch jetzt die ideale Zeit, um neueTechnologien zu nutzen und lästige Rou-tine-Arbeiten loszuwerden. Das mag auf dieGeschäftsseite der meisten Unternehmenzutreffen, aber zu unserer Überraschungnicht auf die Personalabteilung.

Von den 125 Studienteilnehmern aus Deutsch-land, Österreich und der Schweiz befindensich laut eigener Aussage 98 % inmitten derdigitalen Transformation. Nur 2 % erklären,den digitalen Wandel bereits geschafft zuhaben. Das klingt plausibel, wenn wir für dieDigitalisierung eine fünf- bis zehnjährige,wenn nicht sogar längere oder permanenteReise veranschlagen.

Fast 75% der Teilnehmer geben an, dass diedigitale Transformation ganz oder teilweisein ihrer Unternehmensstrategie verankert

ist. Dabei steht in den meisten Unternehmendie Digitalisierung der Backend- und Kern-prozesse oben auf der Agenda, während derEinfluss der Digitalisierung auf die Geschäfts-modelle und die Kundeninteraktion erstaun-lich gering ausfällt.

Wie unsere Studie zeigt, hinkt HR dem Busi-ness beim digitalen Reifegrad hinterher: DieMehrheit der Personalabteilungen hält nochan On-premise-Altsystemen fest und er-schließt nur schleppend die Möglichkeitender HR-Digitalisierung. Einerseits bestehthoher Weiterbildungsbedarf, um Mitarbeiterfit für künftige Aufgaben und Rollenwechselzu machen. Andererseits sind die Auswir-kungen der digitalen Transformation auf dieBelegschaft nicht vollständig bekannt. Per-sonalstrategien und Kompetenzbedarfe wer-den nicht systematisch hergeleitet.

Es gibt viel Verbesserungspotenzial, zumalHR in der Regel die Einheit mit der größtenAnzahl von Kontaktpunkten im Unterneh-men ist. HR hat jetzt die Chance, den eigenenWertbeitrag zu steigern, indem es die Grund-

EDITORIAL

INHALT

4 Benchmarking HR Digital 2019

DIE STUDIE

Das HR Digital Transformation Modell

uAls Basis für die Studie Benchmarking HRDigital wurde das HR Digital TransformationModell entwickelt. Es umfasst die wichtigstenHebel und Erfolgsfaktoren der digitalenTransformation in Unternehmen (siehe Ab-bildung 1).

Mit der ersten Erhebung, Benchmarking HRDigital 2016, wurde das Modell erfolgreichin der DACH-Region validiert. Für die aktuelleStudie, Benchmarking HR Digital 2019, wur-den in Deutschland, Österreich, der Schweiz

Produkte reduzieren, so ergäbe sich ein un-vollständiges Bild. Denn die Menschen sinddie eigentlichen Ermöglicher der Digitali-sierung. Nur sie können das Geschäft wirklichtransformieren, indem sie den Wandel ge-stalten und die Chancen ergreifen, die dieDigitalisierung bietet.

Deshalb nimmt das Handlungsfeld HumanDigitalization besonders den Faktor Menschin den Blick. Es umfasst jene Hebel, mitdenen HR den Erfolg der digitalen Trans-formation im gesamten Unternehmen ent-scheidend beeinflussen kann. Das Modelldefiniert dazu vier relevante Dimensionen:neue Anforderungen an Fähigkeiten undKompetenzen (Digital Workforce), Ände-rungen der Kultur (Digital Culture) und inder Führung (Agile Leadership) sowie neueArbeits- und Kooperationsmöglichkeiten(New Work & Collaboration). p

sowie Großbritannien, Frankreich, Italienund Portugal Personalmanager in leitenderFunktion befragt. Der hier vorliegende Stu-dienband bietet eine Teilauswertung mitFokus auf die DACH-Region.

MODELLBESCHREIBUNG

Betrachtet man die digitale Transformationaus Sicht von HR, so sind zwei grundlegendeHandlungsfelder zu unterscheiden. DasHandlungsfeld HR Digitalization beziehtsich auf die Digitalisierung der HR-Funktionselbst. Dazu gehören die HR-Prozesse (DigitalHR Processes), die HR-Services (Digital HRServices) und die HR-Organisation (DigitalHR Organization).

Würde man die digitale Transformation abernur auf neue Technologien, Prozesse und

WEITERE INFORMATIONEN

Die Gesamtauswertung für Europa fin-den Sie im Studienband BenchmarkingHR Digital Europe, erhältlich unter:https://promerit.de/2019/05/benchmarking-hr-digital-2019/


DIE STUDIE

DIGITAL WORKFORCE

AGILE LEADERSHIP

NEW WORK & COLLABORATION

DIGITAL HR PROCESSES

DIGITALHR SERVICES

for the whole organizationHUMAN DIGITALIZATION

for HRHR DIGITALIZATION

DIGITALHR ORGANIZATION

DIGITAL CULTURE

Abbildung 1: Das HR Digital Transformation Modell


DIE STUDIE

Benchmarking HR Digital 2019

uDas Benchmarking HR Digital 2019 hatzwei Ziele: Zum einen soll der Reifegrad vonUnternehmen in der digitalen Transformationaus Sicht von HR klassifiziert werden. Zumanderen soll der Wertbeitrag von HR bestimmtwerden, sowohl hinsichtlich der HR-Digita-lisierung als auch hinsichtlich der Digitali-sierung des Unternehmens insgesamt. Umden Status quo der digitalen Reife zu ermitteln,wurde ein umfassendes Benchmarking mitPersonalmanagern in sieben europäischenLändern durchgeführt (Deutschland, Öster-reich, Schweiz, Großbritannien, Frankreich,Italien, Portugal).

DIE METHODIK

Das HR Digital Transformation Modell (sieheAbbildung 1) bildet die Grundlage für dieErhebung. Basierend auf diesem Modellwurde der HR Digital Transformation Indexentwickelt. Er zeigt den Reifegrad der digitalenTransformation in den befragten Personal-

abteilungen und im gesamten Unternehmenan. Im Jahr 2016 wurde der HR Digital Trans-formation Index zum ersten Mal in derDACH-Region erhoben.

Die Ergebnisse in dieser Publikation beziehensich, sofern nicht anders gekennzeichnet,ausschließlich auf die DACH-Region. Dabeiergibt sich die Möglichkeit zum Vergleichder Ergebnisse 2019 mit denen aus der Er-hebung 2016. Zudem werden in dieser Pu-blikation die DACH-Daten 2019 mit derEuropa-Auswertung 2019 verglichen. Dazuwurden die DACH-Daten aus dem Gesamt-durchschnitt herausgenommen. Die Wertefür „Europa“ beziehen sich also nur auf dieLänder Großbritannien, Frankreich, Italienund Portugal.

DIE STICHPROBE

Das Benchmarking folgt einem quantitativenAnsatz. Grundlage ist eine strukturierte Um-

frage mit Items zu den folgenden Themen:Status quo und Rolle von HR, HR DigitalTransformation Index als Gradmesser derDigitalisierung sowie Auswirkungen der di-gitalen Transformation. Die Daten wurdenper Telefoninterview in der jeweiligen Mut-tersprache der Teilnehmer erhoben. Dazukontaktierte Kantar Live Unternehmen abeiner Größe von 500 bis mehr als 50 000Mitarbeitern.

Die Stichprobe umfasst KMU und Großun-ternehmen sowie deren Tochtergesellschaftenund bildet einen Querschnitt über alle Bran-chen ab. Insgesamt nahmen 607 Personal-manager in leitender Funktion teil, davon125 aus der DACH-Region. Das entsprichteinem Anteil von 21%. Alle Ergebnisse indiesem Bericht wurden anonymisiert. Beideren Interpretation ist zu berücksichtigen,dass das Benchmarking auf einer Selbstein-schätzung von HR beruht. p


DIE STUDIE

Wachstum Stagnation/Stabilisierung

Rückgang

Abbildung 4: Erwarteter Finanzumsatz 2019 nach Umsatzklassen (n = 98)

Abbildung 2: Aktuelle Entwicklung der Belegschaftsgröße(n = 121)

Abbildung 3: Aktuelle Umsatzentwicklung (n = 116; fehlende Werte bis 100% aufgrund von Rundungen)

53% 45% 2%

Wachstum Stagnation/Stabilisierung

Rückgang

55% 41% 3%

> 5Milliarden Euro 11%

> 1 bis 5Milliarden Euro 16%

251 bis 1000Millionen Euro 33%

< 100 bis 250Millionen Euro 40%


DIE ERGEBNISSE

Digitale Strategie

uDie Verankerung der Digitalisierung inder Unternehmensstrategie ist die Basis füreine konsequente digitale Transformation.Immerhin fast drei Viertel der Studienteil-nehmer stimmen teilweise bis vollständigzu, dass es in ihrem Unternehmen einesolche strategische Verankerung gibt (sieheAbbildung 5). Dagegen scheint in einemViertel der Fälle eine digitale Strategie nochnicht verankert zu sein.

Besonders hervorzuheben ist die positiveWahrnehmung der Studienteilnehmer, dass

das Top-Management in ihrem Unternehmenein gemeinsames Verständnis von digitalerTransformation hat. Hier stimmen über 65%der Befragten voll zu. Außerdem stimmenrund 80% der Befragten teilweise bis voll-ständig zu, dass in ihrem Unternehmen dasTop-Management als Vorbild im Hinblickauf die Digitalisierung fungiert und dass dieHandlungsfelder für die digitale Transfor-mation klar definiert sind.

Allerdings liegt bei diesen beiden Items, diesich vor allem auf die Umsetzung von Trans-

formationsmaßnahmen beziehen, der Anteilder vollen Zustimmung nur bei ca. 50%.

Die digitale Transformation schreitet alsoauch in den Unternehmen der DACH-Regionvoran. Das zeigt sich besonders bei den The-men Kommunikation und strategische Ver-ankerung. Aber bei der praktischen Umset-zung von Digitalisierung gibt es nochdeutlichen Handlungsbedarf. p

Die digitale Transformation in der DACH-Regionschreitet voran. Bei der praktischen Umsetzunggibt es aber noch Handlungsbedarf.


DIE ERGEBNISSE

48,4%… sind die Handlungsfelder für die digitale Transformation klar definiert.

31,5% 20,2%

In meinem Unternehmen …

57,6%… ist die Digitalisierung in der Unternehmensstrategie verankert.

16,8% 25,6%

65,3%… hat das Top-Management ein gemeinsames Verständnis von digitaler Transformation.

20,7% 14,0%

53,3%… dient das Top-Management als Vorbild im Hinblick auf digitaleTransformation.

25,4% 21,3%

59,2%… ist die Unternehmensstrategie gut in allen Unternehmensbereichenkommuniziert worden.

24,0% 16,8%

stimme voll zu

stimme teilweise zu

stimme nicht zu

Abbildung 5: Digitale Strategie (n = 125)


DIE ERGEBNISSE

Status der digitalen Transformation

uDeutlichen Handlungsbedarf bei der prak-tischen Umsetzung der Digitalisierung spiegeltauch der wahrgenommene Status quo derdigitalen Transformation wider. Die Mehrheitder Studienteilnehmer (54%) gibt an, sichnoch mitten im Transformationsprozess zubefinden (siehe Abbildung 6).

Interessant ist in diesem Zusammenhang,wie disruptiv die befragten HR-Manager dieDigitalisierung wahrnehmen. Der Einschät-zung, dass die Digitalisierung die Unterneh-mensstrategie beeinflusst, stimmen im europäischen Durchschnitt nur 8% der Stu-

dienteilnehmer zu. Die DACH-Region ver-zeichnet im Vergleich dazu mit 2% einennoch geringeren Zustimmungswert.

Die digitale Transformation wird zwar stra-tegisch verfolgt, offenbar jedoch nicht alsdisruptiv im Hinblick auf die Unterneh-mensstrategie bewertet. Es scheint so, dassUnternehmen die digitale Transformationstrategisch planen, aber diejenigen Mög-lichkeiten der Digitalisierung nicht ausrei-chend abwägen, die zu Änderungen in derbestehenden Strategie führen könnten. p

Viele Organisationen scheinen die Transformation zwar strategisch zu planen, wägen aber die Möglichkeitender Digitalisierung nicht ausreichend ab.


noch nicht begonnen gerade begonnen mitten im Prozess beinahe abgeschlossen komplett abgeschlossen

1% 2%

20% 22%

57% 54%

20% 19%

2% 2%

Abbildung 6: Stand der Digitalisierung in den Unternehmen (Europa: n = 482; DACH: n = 125)

Europa DACH

DIE ERGEBNISSE


DIE ERGEBNISSE

Treiber der digitalen Transformation

uEine der relevantesten Fragen zur digitalenTransformation ist, durch wen sie in denUnternehmen vorangetrieben wird. Die bis-her vorgestellten Studienergebnisse bestä-tigen die Wichtigkeit der Verankerung inder Unternehmensstrategie und die Bedeu-tung des Top-Managements. Vor diesemHintergrund wirkt es konsistent, dass 41%der befragten HR-Verantwortlichen das Top-Management auch als wichtigsten Treiberder digitalen Transformation einschätzen(siehe Abbildung 7).

An zweiter Stelle folgt die IT mit einem Stim-menanteil von 21%. Dieses Ergebnis ist in-teressant im Vergleich zum BenchmarkingHR Digital 2016, bei dem die IT noch vordem Top-Management als wichtigster Treiberder digitalen Transformation eingestuft wurde.

Entscheidend ist zudem, ob und wie HRsich selbst als Treiber wahrnimmt. Mit einemStimmenanteil von 8% der Befragten schreibtsich HR im Vergleich zum Benchmarking2016, bei dem es sich selbst noch auf Platzdrei einordnete, nun eine geringere Bedeu-tung als Treiber zu.

Insgesamt lässt sich aus den Ergebnissen ab-leiten, dass Digitalisierung in der DACH-Region vorrangig als Top-down-Thema wahr-genommen wird. Auch ist das Verständnisvon digitaler Transformation in der DACH-Region noch immer stark durch den Einflussvon Technologie und IT-Systemen geprägt.Das zeigt sich im Vergleich zur Region Europa,wo der Einfluss der IT mit 13% deutlich ge-ringer bewertet wird. p

Als wichtigster Treiber für die digitale Transformation wird das Top-Management angesehen.


0%

7%5%

2%

21%

41%

8%7%

9%

IT Business Development

HR Chief Digital Officer

Forschung & Entwicklung

Marketing Sonstige BetriebsratTop-Management(Board, CEO,

Geschäftsführung)

Abbildung 7: Die wichtigsten Treiber der digitalen Transformation (n = 123)

DIE ERGEBNISSE


DIE ERGEBNISSE

Nutzung von HR-IT-Systemen

u Im Handlungsfeld HR Digitalization istder Einsatz von IT und neuen Technologienzur Unterstützung von Prozessen ein Indi-kator für den Reifegrad der Prozesse. Daherstellt sich die Frage, inwieweit HR-Prozessevon HR-IT-Systemen unterstützt werden undvon welchen Systemlösungen.

Cloud-Systeme werden immer wichtiger,um die Flexibilität von HR zu erhöhen, Ver-waltungsaufwand zu verringern und dadurchKosten zu senken. Dies gilt besonders imHinblick auf Transformationsansätze, beidenen schnell reagiert und verändert werdenmuss. Um agiler und flexibler zu werden,ist es für die HR-Funktion wichtig, in der

Cloud zu arbeiten und über aktuelle, saubereProzesse und Daten zu verfügen. Da veraltete,unaufgeräumte Prozesse nicht mit einemmodernen Cloud-System abgebildet werdenkönnen, wird die Weiterentwicklung vonHR selbst zu einer Pflichtübung.

Die Studienergebnisse deuten jedoch daraufhin, dass der Wechsel von lokalen Systemen(on premise) zu Cloud-basierten Systemensowohl in der DACH-Region als auch inden anderen betrachteten europäischenLändern noch ganz am Anfang steht. Min-destens 42% der befragten DACH-Unter-nehmen haben überwiegend noch On-pre-mise-Systeme im Einsatz (siehe Abbildung 8).

In der DACH-Region geben insgesamt 76%der Teilnehmer an, dass HR On-premise-Lösungen verwendet, während dies in derRegion Europa immerhin noch 61% derTeilnehmer bestätigen.

Daraus lässt sich schließen, dass HR bei derDigitalisierung der eigenen Prozesse in Verzugist. Das wiederum beeinträchtigt die Flexi-bilität der HR-Funktion sowie ihre Möglich-keiten zur strategischen Einflussnahme imUnternehmen, weil der Verwaltungsaufwandnoch immer zu hoch ist und Kapazitätenbindet. p

HR ist bei der Digitalisierung der eigenen Prozesse in Verzug. Das bedeutet: weniger Flexibilität und geringerer strategischer Einfluss.


andere Systeme on premise SAP on premise keine Angabe12%34%42%

andere Cloud-Systeme

19% SuccessFactors

5%

Oracle Cloud/Taleo

3%

Workday

3%

Abbildung 8: Übersicht zur HR-IT-Systemlandschaft (n = 125; Mehrfachnennung)

DIE ERGEBNISSE


DIE ERGEBNISSE

Der digitale Reifegrad: HR Digital Transformation Index

uDas Benchmarking HR Digital 2019 dientdazu, den Status quo der digitalen Trans-formation zu bestimmen und herauszufin-den, in welchen Bereichen HR beziehungs-weise die Unternehmen insgesamt bereitserfolgreich agieren und wo sie mit Schwie-rigkeiten umzugehen haben. Der HR DigitalTransformation Index beziffert den Reifegradder digitalen Transformation in den befragtenPersonalabteilungen und im gesamten Un-ternehmen.

Auf der zugrundeliegenden Fünf-Punkte-Li-kert-Skala zeigt der Index für DACH insgesamtein durchschnittliches Ergebnis (siehe Ab-bildung 9). Der Index umfasst jeweils denDurchschnittswert der vier Schlüsselhebelim Handlungsfeld Human Digitalizationund den Durchschnittswert der drei Schlüs-selhebel im Handlungsfeld HR Digitalization.

Dabei liegt der Wert für „Europa ohne DACH“(M = 3,5) etwas über dem Wert der DACH-Re-gion (M = 3,4). Der deutschsprachige Raumhat somit den niedrigsten Index-Wert im Ver-gleich zu den anderen untersuchten Ländern.

In der DACH-Region wird der Reifegrad derHuman Digitalization (M = 3,7) 2019 signi-fikant höher bewertet als der Reifegrad derHR Digitalization (M = 3,1). Schlussfolgerung:Die Hebel, mit denen HR die Digitalisierungder Gesamtorganisation unterstützt, werdenbereits besser bedient, als HR die eigene Di-gitalisierung vorantreibt.

Zudem ist in der DACH-Region der Abstandzwischen diesen beiden Werten größer alsfür den Raum „Europa ohne DACH“, wasden Handlungsbedarf bei der Digitalisierungvon HR noch untermauert.

Im Vergleich zu 2016 ist der HR DigitalTransformation Index in der DACH-Regionangestiegen, und zwar von 3,17 auf 3,38Punkte. Da das Modell für die Studie 2019im Handlungsfeld HR Digitalization um denHebel HR Services erweitert wurde, ist dieVergleichbarkeit der Index-Werte im Ge-samtergebnis jedoch eingeschränkt.

Im Handlungsfeld Human Digitalization istvon 2016 zu 2019 ein Anstieg des Index um0,29 Punkte zu verzeichnen. Die stärkstenVerbesserungen der Index-Werte zeigen sichbeim Hebel New Work & Collaboration (An-stieg von 3,25 in 2016 auf 3,88 in 2019)sowie im Handlungsfeld HR Digitalizationbeim Hebel HR Processes (Anstieg von 2,74in 2016 auf 3,51 in 2019). p


Abbildung 9: Der HR Digital Transformation Index 2019 (DACH: n = 125; Europa: n = 481)

Mittelwerte auf einer Skala von 1 (stimme gar nicht zu) bis 5 (stimme voll zu)

DIE ERGEBNISSE

Handlungsfelder/Hebel DACH 2019 Entwicklung DACH seit 2016 Europa 2019

Digital Workforce 3,37 - 0,32 3,65

Agile Leadership 3,77 + 0,51 3,74

Digital Culture 3,77 + 0,41 3,96

New Work & Collaboration 3,88 + 0,63 3,65

Human Digitalization 3,68 + 0,29 3,77

Digital HR Services 2,72 nicht erhoben 2,91

Digital HR Processes 3,51 + 0,77 3,44

Digital HR Organization 3,10 - 0,05 3,35

HR Digitalization 3,07 + 0,12 3,23

HR Digital Transformation Index 3,38 + 0,21 3,49


DIE HEBEL

In meinem Unternehmen werden die inder Zukunft benötigten Kompetenzenund Fähigkeiten strategisch ermittelt.

DACH 21 % 53 %

Europa 11 % 63 %

DACH 20 % 52 %

Europa 11 % 59 %

In meinem Unternehmen ergreifen wirkonkrete Maßnahmen zur Entwicklungund Verlagerung von Kompetenzen, um den Auswirkungen der digitalenTransformation zu begegnen.

Abbildung 10 (DACH: n = 122) Fehlende Werte bis 100% entfallen in den Abbildungen 10 bis 16 auf teilweise Zustimmung.

Digital Workforce

uWie sieht die Belegschaft, wie sehen dieKompetenzen der Zukunft aus? Und wiekönnen wir unsere Mitarbeiter fit für dieZukunft machen? In diesem strategischenHandlungsfeld lässt HR noch zu viele Fragenoffen. Nur wer hier aktiv wird, kann die di-gitale Transformation zukunftsweisend steu-ern. p

In meinem Unternehmen haben wir eineklare Vorstellung von den Auswirkungender digitalen Transformation auf die Mitarbeiterstruktur.

DACH 28 % 52 %

Europa 16 % 51 %


stimme voll zu

DACH 6 % 86 %

Europa 7 % 75 %

DACH 15 % 43 %

Europa 14 % 52%

stimme nicht zu

In meinem Unternehmen gibt die Führung die strategische Richtung vor.

In meinem Unternehmen agieren die Manager als Coaches und Mentoren.

DIE HEBEL

Abbildung 11 (DACH: n = 125)

Agile Leadership

u In der DACH-Region wird Führung alsentscheidendes Handlungsfeld verstandenund entsprechend gesteuert. Aber die Artund Weise, wie Manager ihre Führungsrolleausfüllen und damit die Transformation be-einflussen, birgt noch Entwicklungspoten-zial. p


DIE HEBEL

stimme voll zustimme nicht zuAbbildung 12 (DACH: n = 125)

Digital Culture

uDie Digital Culture wird gepflegt. Allerdingstäte es den Unternehmen der DACH-Regiongut, mehr Erlebnisorientierung in das täglicheArbeitsleben zu bringen und sich dem Prinzipdes „Trial & Error“ stärker zu öffnen. p

In meinem Unternehmen ist Erlebnisorientierung Bestandteil des täglichen Arbeitslebens (zum Beispiel, indem wir Erfolge feiern).

DACH 20 % 52 %

Europa 6 % 64 %

DACH 36 % 31 %

Europa 29 % 45 %

Unsere Unternehmenskultur ist durch das Prinzip „Trial & Error“ gekennzeichnet.


DACH 9 % 79 %

Europa 7 % 69 %

DACH 9 % 67 %

Europa 7 % 71 %

In meinem Unternehmen gibt es, dort wo möglich, flexible Arbeitsmodelle.

In meinem Unternehmen unterstützt die technische Ausrüstung das vernetzteArbeiten und die Zusammenarbeit.


New Work & Collaboration

u In puncto flexible Arbeitsbedingungenund technische Ausrüstung entwickeln sichdie Unternehmen der DACH-Region positiv.Potenzial gibt es noch bei der modernen Arbeitsplatzgestaltung. p

DACH 18 % 56 %

Europa 14 % 57 %

In meinem Unternehmen achten wir auf moderne Arbeitsplatzgestaltung, zum Beispiel Open Space.

DIE HEBEL


DIE HEBEL

In meinem Unternehmen sehen wir einen Trend, die größeren HR-IT-Systememit kleineren Lösungen und Apps (Start-ups) zu ergänzen und/oder diesezu integrieren.

DACH 55 % 30 %

Europa 36 % 30 %

DACH 63 % 22 %

Europa 48 % 33 %

In meinem Unternehmen nutzen wir Self-Service-Software und Apps einschließlich Machine Learningund/oder künstlicher Intelligenz.


Digital HR Services

uDie HR-Systemlandschaft in Unternehmender DACH-Region bedarf noch eines starkenweiteren Ausbaus. Dort liegt der größteHandlungsbedarf, wie das Benchmarking2019 zeigt. p

In meinem Unternehmen haben wir unsere eigene HR-Cloud-Transformationerfolgreich abgeschlossen.

DACH 58 % 16 %

Europa 42 % 24 %


DIE HEBEL

DACH 25 % 44 %

Europa 21 % 48 %In meinem Unternehmen gibt es klare Beschreibungen unserer HR-Prozesse hinsichtlich des erforderlichen Inputs und erwarteten Outputs sowie der notwendigen Voraussetzungen auf Ebeneder HR-Organisation und HR-Systeme.


Digital HR Processes

uAuch wenn sich HR seit 2016 in seinenProzessen deutlich verbessert hat (siehe dazuauch Seite 17), gibt es noch Luft nach oben,vor allem im Hinblick auf Standardisierungund klar definierte Strukturen. p DACH 15 % 62 %

Europa 22 % 53 %

In meinem Unternehmen haben wir eine Reihe klar definierter, global einheitlicher Prozesse (zum Beispiel für Stammdaten, Recruiting, Performance-und Potenzialmanagement).

stimme voll zustimme nicht zu


DIE HEBEL

In meinem Unternehmen haben wir die HR-IT-Organisation im Rahmen derHR-Cloud-Transformation umstrukturiert.

stimme voll zu

DACH 50 % 24 %

Europa 35 % 34 %

DACH 23 % 55 %

Europa 13 % 61 %

In meinem Unternehmen arbeiten wir daran, unsere HR-Organisation agilzu machen.

stimme nicht zuAbbildung 16 (DACH: n = 122)

Digital HR Organization

uObwohl ein klarer Wille erkennbar ist, dieHR-Organisation zu modernisieren, mangeltes noch an den notwendigen strukturellenund systemseitigen Anpassungen. p

In meinem Unternehmen haben wir dieZusammenarbeit zwischen Konzern-HRund dezentraler HR in den Länderorgani-sationen etabliert, um zuverlässige Prozessabläufe zu gewährleisten.

DACH 45 % 39 %

Europa 25 % 41 %


DIE HEBEL

Digitalisierung braucht Energie, Leidenschaftund Geschwindigkeit. Das HR-Managementmuss nachlegen, sonst ist man nicht Treiber, sondern Getriebener.Kai Anderson, Partner und Vorstand, Promerit AG

Der Handlungsdruck im Bereich HR-IT ist größer denn je. HR steht in der Pflicht,jetzt Ernst zu machen mit der eigenen Digitalisierung.Armin von Rohrscheidt, Partner und Vorstand, Promerit AG


DIE WIRKUNG

Digitaler Reifegrad und Unternehmensentwicklung

uDer HR Digital Transformation Index be-ziffert den Reifegrad der digitalen Transfor-mation in den Personalabteilungen und imgesamten Unternehmen. Zur Ermittlung desIndex haben wir Fragen rund um das HRDigital Transformation Model gestellt (sieheSeite 4 bis 5).

Außerdem wollten wir von den Studienteil-nehmern wissen, wie innovativ, wie verän-derbar und wie attraktiv sie ihre Unterneh-men wahrnehmen. Darüber hinaus habenwir sie um ihre Einschätzung zur Entwicklung(Wachstum, Stagnation/Stabilisierung oderRückgang) der Belegschaftsgröße und derFinanzen gebeten (siehe Seite 7).

Diese Informationen haben wir mit dem di-gitalen Reifegrad der Unternehmen in Be-ziehung gesetzt. Daraus ergeben sich folgendeUnterschiede zwischen Unternehmen mit

hohem und mit niedrigem digitalen Reife-grad1:

l Unternehmen mit einem höheren HRDigital Transformation Index werden als sig-nifikant innovativer wahrgenommen.l In der DACH-Stichprobe werden Unter-nehmen mit einem höheren Index-Wert alsdeutlich veränderungsbereiter wahrgenom-men.l In Bezug auf den Finanzumsatz stärkereUnternehmen unterscheiden sich für dieStichprobe Europa signifikant in ihrer Durch-schnittsbewertung des HR Digital Transfor-mation Index: Unternehmen mit höheremIndex schätzen sich als wachstumsstärkerein (Index gering: M = 3,21; Index hoch: M = 3,63).l Unternehmen, deren Mitarbeiterzahl stär-ker zunimmt, unterscheiden sich für dieStichprobe Europa signifikant im Mittelwert

des HR Digital Transformation Index: Unter-nehmen mit höherem Index betrachten sichals wachstumsstärker (Index gering: M =3,29; Index hoch: M = 3,57).l Ferner wirkt sich die strategische Veran-kerung der digitalen Transformation positivauf den HR Digital Transformation Indexaus: Unternehmen, deren Digitalisierungin ihrer Unternehmensstrategie verankertist, haben einen höheren digitalen Reife-grad. p

1Die Ergebnisse werden als signifikant an-geführt, wenn die Irrtumswahrscheinlichkeitweniger als 5 % (p < .05) beträgt.


DIE WIRKUNG

Digitaler Reifegrad und Entwicklung der HR-Funktion

uBetrachtet man die prozentuale Verteilungder von HR erbrachten Leistungen, so ergibtsich für die DACH-Region im Durchschnittfolgendes Bild: 47% der HR-Leistungen sindVerwaltungsdienstleistungen, 33% der Leis-tungen werden als HR-Kernleistungen (Re-cruiting, Talent Management, Personalent-wicklung usw.) klassifiziert. Die übrigen 20%sind Strategie- und Beratungsleistungen. Somitkann eine für die HR-Funktion als klassischerachtete Pyramidenform insgesamt bestätigtwerden (vgl. Abbildung 17). p

Abbildung 17: Prozentuale Verteilung der HR-Leistungen (DACH)

Strategie- undBeratungsleistungen

HR-Kernleistungen

AdministrationsnaheLeistungen

47 %

33 %

20 %


DIE WIRKUNG

Transformation des HR-Leistungsportfolios

uWirtschaftsexperten nehmen an, die Di-gitalisierung und Automatisierung vonHR-Prozessen werden zu einem Rückgangadministrativer Dienstleistungen zugunstender HR-Kernleistungen sowie der Strate-gie- und Beratungsleistungen führen. ImZuge dieser Entwicklung werde sich dieklassische Pyramidenform des HR-Leis-tungsportfolios hin zu einer Diamantstruk-tur verändern.

Diese Entwicklung kann zumindest für dieVerschiebung von administrativen Dienst-leistungen hin zu mehr HR-Kernleistungenals leichter Trend bestätigt werden (sieheAbbildung 18): Wenn der HR Digital Trans-formation Index ansteigt, verlagern sich dieHR Services von administrationsnahen Tä-tigkeiten (unteres Perzentil: 49%; oberesPerzentil: 43%) auf Kernleistungen (unteresPerzentil: 32%; oberes Perzentil: 37%). p

Mehr Strategie, mehr HR-Kernarbeit, weniger Administration: Das Personalmanagement verändert sich im Zuge der digitalen Transformation.


DIE WIRKUNG

Unternehmen mit niedrigem Reifegrad (untere 10%) Unternehmen mit hohem Reifegrad (obere 10%)

Abbildung 18: Prozentuale Verteilung der HR-Leistungen in Unternehmen mit niedrigem versus hohem Reifegrad (DACH)

Strategie- und Beratungsleistungen

HR-Kernleistungen

Administrationsnahe Leistungen

49 %

32 %

19 %

43 %

37 %

20 %

MENSCHLICHE ARBEIT STÄRKEN

Transformation bedeutet PeopleManagement: Menschen müssenim Zentrum der Digitalisierung ste-

hen. Die Kernfrage lautet, wie wir die digitaleWelt nutzen können, um unsere eigenemenschliche Arbeit zu stärken. Und genaudas ist die Einstellung, die wir brauchen,um von den digitalen Möglichkeiten zu pro-fitieren.

WALK THE TALK

Es reicht nicht, die digitale Trans-formation auf die Agenda zu brin-gen, die Strategie muss auch um-

uDas Benchmarking HR Digital 2019 zeigtden Digitalisierungsgrad der befragten Un-ternehmen aus Sicht von HR. Aus der Studielassen sich verschiedene Handlungsfelder,Aufgaben und Empfehlungen ableiten. Diesewerden durch den Ergebnisvergleich 2016versus 2019 sowie durch den regionalen Ver-gleich DACH 2019 versus Europa 2019 un-termauert.

AM BALL BLEIBEN

Im geschäftlichen Umfeld hat in-zwischen jeder erkannt: Die Digita-lisierung ist ein Megathema. Sie be-

trifft jedes Unternehmen und wird fast jedenArbeitsbereich verändern. In dieser Studie


DIE LEARNINGS

Fazit: Die Reise hat begonnen

haben wir das Personalmanagement in denMittelpunkt gestellt, und natürlich hat auchHR die Digitalisierung auf der Agenda.

Die gute Nachricht: 98% der Unternehmenhaben bereits mit der digitalen Transforma-tion begonnen, wenngleich die DACH-Re-gion im europäischen Vergleich etwas zu-rückliegt.

Die herausfordernde Nachricht: Es ist nochein weiter Weg. Nur 2% der Studienteilneh-mer geben an, die digitale Transformationbereits erfolgreich abgeschlossen zu haben.Über 42% der Unternehmen haben die Di-gitalisierung immer noch nicht oder nurteilweise in ihrer Unternehmensstrategieverankert.


DIE LEARNINGS

gesetzt werden! Bislang werden aber nochzu wenige konkrete Maßnahmen durchge-führt.

Pragmatische Analysen, individuell gestalteteKonzepte sowie partizipative Kommunika-tions- und Dialogformate können dazu bei-tragen, dass Mitarbeiter ein gemeinsamesVerständnis von Digitalisierung und die Mo-tivation für die erforderlichen Maßnahmenentwickeln. Unternehmen und HR müssensich mit dieser strategischen Aufgabe befassenund klären, was Digitalisierung für sie be-deutet und welche Ziele sie in diesem Kontextverfolgen.

Während es 2016 noch hieß, „Hauptsachestarten“, gilt es nun zu analysieren, wo die

größten Handlungsbedarfe und Hebel liegen,und den eigenen Weg zu definieren.

SPEED IT UP

HR hat in den Handlungsfeldern,die die Digitalisierung der Gesamt-organisation unterstützen, gute Fort-

schritte erzielt. Im Vergleich zu 2016 ist hierder Reifegrad gestiegen. Dabei bedienen Per-sonalmanager besonders aktiv diejenigenHebel, die sich auf die Rahmenbedingungender Arbeit und das Arbeitsumfeld auswirken.Doch die HR-Funktion betrachtet die Digita-lisierung noch zu häufig als Top-down-Thema(wichtigste Treiber sind das Top-Managementund die IT) und schöpft ihr Potenzial für die

Digitalisierung im gesamten Unternehmennicht aus. Hier müssen Personalabteilungenmehr Verantwortung übernehmen!

Die Digitalisierung bietet HR die Chance,durch die Gestaltung der Hebel die eigeneSichtbarkeit und strategische Einflussnahmeim Unternehmen zu erhöhen. Je mehr Stra-tegie- und Beratungsleistungen HR erbringt,desto größer ist der Beitrag zum Unterneh-menserfolg.

Wie die Studie zeigt, fließt aber noch immerviel Zeit in administrative Tätigkeiten anstattin HR-Kernleistungen und strategische Arbeit.Auch im Bereich der Digitalisierung der HR-Funktion selbst sind die Möglichkeiten nochnicht ausgeschöpft.

Transformation ist People Management. Menschenmüssen im Zentrum der Digitalisierung stehen.


DIE LEARNINGS

DEN EIGENEN WEG FINDEN

Allein die Vielzahl der hier unter-suchten Handlungsfelder legt nahe,dass jedes Unternehmen seinen

eigenen Weg der digitalen Transformationfinden muss. Ein wichtiger Schritt in dieseRichtung ist die Entwicklung eines Zielbildes.Dabei können Unternehmen den HR DigitalTransformation Index nutzen, um ein Bench-marking durchzuführen und den eigenendigitalen Reifegrad zu ermitteln. Dadurcherhalten sie einen guten Überblick über dieHandlungsfelder mit dem für sie größtenPotenzial. So lässt sich eine individuelle Roadmap für effiziente Transformation er-stellen.

LEUCHTTÜRME SCHAFFEN

Die digitale Transformation bietetfür HR eine großartige Gelegenheit,den eigenen Wertbeitrag für das

Unternehmen zu erhöhen. Dabei ist es besser,selbst zu starten und etwas zu wagen, alsvon anderen getrieben zu werden.

Indem die HR-Funktion digitale Leucht-turmprojekte schafft, kann sie ihre Bekannt-heit und Relevanz im Unternehmen steigern.Konkret heißt das zum Beispiel, das Potenzialvon Daten, Automatisierung und künstlicherIntelligenz stärker zu nutzen.

VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT FÖRDERN

Die Unternehmenskultur und dieFührungsgrundsätze vieler Un-ternehmen sind noch nicht weit

genug entwickelt, um die Herausforderun-gen einer digitalen Welt zu meistern. DieDigitalisierung braucht eine offene Kultur,die Veränderungsbereitschaft und konti-nuierliches Lernen fördert und fordert.Gerade in den Unternehmen der DACH-

Region müssen der offene Umgang mit„Trial & Error“ und der Austausch zu Er-folgen und Misserfolgen stärker etabliertwerden, wie die Studienergebnisse zeigen.Jede berufstätige Person sollte anpassungs-fähig und flexibel bleiben. Um dies zu er-reichen, ist ein enormer Aufwand allerUnternehmensbereiche erforderlich, vomFührungsteam bis hin zu jedem einzelnenMitarbeiter.

BELEGSCHAFT BEFÄHIGEN

Der Mensch ist der eigentliche Er-möglicher von Digitalisierung undUnternehmenserfolg. Dazu muss er

allerdings selbst befähigt sein.

Die Bereitstellung der richtigen Kompetenzenund die Planung von (zukünftig knappen)Ressourcen ist Kernaufgabe der HR-Funktion.Entsprechend sollte HR die Auswirkungen derDigitalisierung auf das Business evaluieren


DIE LEARNINGS

HR ist auf dem richtigen Weg, braucht abermehr Selbstvertrauen.

und klare Ableitungen hinsichtlich der zu-künftigen Personalstrukturen und benötigtenSkills vornehmen.

Ein wichtiger Ausgangspunkt ist das DigitalWorkforce Planning: Es ermöglicht die Ent-wicklung von Zukunftsszenarien auf derGrundlage eines strategischen Dialogs zwi-schen Unternehmensleitung und Personal-abteilung sowie IT- oder CDO-Organisa-tion.

HR DIGITALISIEREN

Bei der Digitalisierung der Perso-nalabteilung selbst gibt es den größ-ten Handlungsbedarf. Die HR-

Organisation muss sich fit für zukunftsori-entiertes Arbeiten machen. Und zwar durchDatenbereinigung, den Übergang in dieCloud sowie optimierte Strukturen und Pro-zesse, um hier nur einige der wesentlichenStichworte zu nennen.

MEHR WAGEN

Besonders in der DACH-Regionzeigt sich ein starker Bedarf, dieHR-Systemlandschaft zu verbes-

sern und weiter auszubauen. Dabei sollteHR zum Gestalter der eigenen Digitalisierungwerden und eine selbstbewusste Kundenrolleeinnehmen. HR ist in der digitalen Trans-formation auf dem richtigen Weg, muss abermehr Selbstvertrauen gewinnen. Vor allemdie Personalabteilungen in der DACH-Regionsollten im europäischen Vergleich mehrwagen, um den Anschluss nicht zu verlie-ren.

ZUKUNFT GESTALTEN

Die digitale Transformation ist invollem Gange und wird einige Ge-schäftsmodelle empfindlich stören.

Unternehmen werden in einigen Jahren di-gitalisiert oder aus dem Handelsregister ver-

schwunden sein. Deshalb ist die digitaleTransformation für jedes Unternehmen jederBranche und jeder Größenordnung von exis-tenzieller Bedeutung.

Die HR-Funktion muss dazu ihren Beitragleisten. Wenn ihr dies gelingt, wird der Mehr-wert von HR nicht mehr in Frage gestellt.Personalverantwortliche in vielen Unter-nehmen haben das bereits erkannt und denBall ins Rollen gebracht. Wir wagen zu be-haupten, dass wir auf dem Weg zu einerneuen Zukunft für HR sind. p


DIE STUDIENPARTNER

uPromerit ist das Beratungsunternehmen für Transformation und HR-Management. Wirmachen Organisationen und Menschen agiler, ermöglichen ihre Entwicklung und heben ihrePotenziale. Mit unserem Business Transformation Consulting unterstützen wir unsere Kunden

dabei, ihre Strategien erfolgreich umzusetzen. Wir ermöglichen die HR-Transformation mit neuen HR-Strategien,innovativen Konzepten in den HR-Kernleistungen und wirksamen HR-Prozessen. Im Geschäftsfeld HR Digitalizationgestalten wir die neue Arbeitswelt mit anwenderfreundlichen Cloud-Systemen. Seit 2018 gehört Promerit zu Mercerund ist damit Teil eines globalen Beratungsnetzwerks. www.promerit.com

uMercerbietet Beratung und digitale Lösungen, die Unternehmen dabei helfen, die Anforderungenin den Bereichen Gesundheit, Wohlstand und Karriere in einer sich wandelnden Arbeitsweltzu erfüllen. Die Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit liegen in der Beratung von Unternehmen

rund um Human-Capital-Strategie, betriebliche Altersversorgung, Investments, Pensions Administration sowie Vergütungund M&A. Mit mehr als 23 000 Mitarbeitern in 44 Ländern ist Mercer in über 130 Ländern tätig. Das Beratungshausist ein Tochterunternehmen der Marsh & McLennan Companies, des führenden globalen Anbieters von professionellenDienstleistungen zu den Themen Risiko, Strategie und HR. www.mercer.de

uDie Personalwirtschaft ist seit 45 Jahren das Fachmagazin für strategisch denkende und zupackende HR-Entscheider: informativ, innovativ, nah an der Praxis. Wir stellen Zusammenhänge

dar, bieten Entscheidungshilfen und schärfen den Blick auf das HR-Geschäft und die Persönlichkeiten, die es prägen.www.personalwirtschaft.de

uDie École Supérieure du Commerce Extérieur (ESCE International Business School) isteine auf Wirtschaftswissenschaften spezialisierte Grande École mit Sitz in Paris und Lyon.

Prof. Dr. Dr. Sascha Kraus, bereits bei der ersten Durchführung dieser Studie im Jahr 2016 wissenschaftlicher Partner,ist seit 2018 Inhaber einer Forschungsprofessur für Innovation & Entrepreneurship an der ESCE in Paris. Zuvor war erInhaber des Lehrstuhls für Strategisches Management und Entrepreneurship und Leiter des Instituts für Entrepreneurshipan der Universität Liechtenstein. Nach aktuellem Betriebswirte-Ranking der Wirtschaftswoche vom Januar 2019 ist ermit Position 6 einer der zehn bestveröffentlichten Betriebswirte im gesamten deutschsprachigen Raum. www.esce.fr

Personalwirtschaft

MEHR ERFAHREN

uWeiterführende Informationen zum Benchmarking HR Digital 2019 finden Sieauf unserer Website: www.promerit.com

uLesen Sie im Studienband BENCHMARKING HR DIGITAL EUROPE, wie es umden digitalen Reifegrad von HR in anderen europäischen Ländern bestellt ist.

uAußerdem haben Sie die Möglichkeit, über unsere Website den Reifegrad für Ihreigenes Unternehmen zu ermitteln.

uWir sind auch persönlich für Sie da und stellen die Studienergebnisse im interessiertenKreis vor oder unterstützen Sie bei Erhebung und Auswertung des ReifegradesIhres Unternehmens. Sprechen Sie uns gerne an.

u Ihre Ansprechpartner bei der Promerit AG: Dr. Lilith Michaelis, Katharina Priess

u Ihr Kontakt zu uns: [email protected]

Promerit AGTorhaus WesthafenSpeicherstraße 57-5960327 Frankfurt am MainDeutschlandt +49 69 [email protected]

www.promerit.com

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