benéssere importação

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO LTDA

CURITIBA

2010

ALEXANDRA MOREIRA CHAVES

ANDRESSA BERTIPALHA

CELENE CRISTINA FERREIRA DA SILVA

ROSEMARY WOSNIAK FORNARI

WAGNER LUIZ BOZA

BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO LTDA

Trabalho apresentado como requisito parcial para a conclusão de curso e aprovação no Programa de Aprendizagem Estágio Supervisionado do Curso de Administração, Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

Orientadores : Prof° June Alisson Westarb Cruz Finanças e Coordenador de Atividade

Profª Juliana Cândido Custódio - Estratégia e Marketing - 7 período

Prof° Paulo Ercole

Estratégia e Marketing – 8 período

Profº Ubiratã Tortato - Produção

Profº Julio Reis - Gestão de Pessoas

CURITIBA

2010

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus que ajudou a nos mantermos firmes durante o período

da universidade, aos familiares que nos apoiaram e nos deram força para

continuarmos nos momentos difíceis e aos professores que nos auxiliaram na

elaboração do projeto.

SUMÁRIO EXECUTIVO

As mudanças que ocorreram na sociedade, iniciadas com a industrialização e

os avanços tecnológicos, impactaram diretamente na cultura e nos hábitos

alimentares das pessoas, segundo Fernandes, mestre em educação, cultura e

organizações mundiais, em artigo publicado na Revista Digital (2008). Dados da

Organização Mundial da Saúde identificam que, atualmente, cerca de 30% do total

de óbitos no planeta são devidos a problemas cardíacos, e estes estão

estreitamente ligados a altos níveis de colesterol no sangue.

Nesse contexto, a BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO LTDA

identificou uma nova oportunidade a ser explorada, a comercialização de alimentos

funcionais, ou seja, aqueles que detêm propriedades de prevenir doenças. O grande

diferencial da empresa está justamente nos produtos oferecidos, pois estes

apresentam formulação capaz de contribuir efetivamente na redução do colesterol.

Trata-se dos biscoitos da marca Galbusera, empresa italiana que atua no ramo de

biscoitos desde 1938 e que, a partir da década de 90, desenvolveu uma linha de

produtos conscientes, voltada para o público adepto de uma dieta saudável e

equilibrada, proporcionando maior qualidade de vida e bem-estar a seus clientes.

Assim como a empresa Galbusera, a BENÉSSERE pretende atingir o

mercado consumidor preocupado com hábitos alimentares saudáveis e que não abre

mão do sabor nos produtos consumidos. A distribuição será feita por meio de

mercados de grande porte da região de Curitiba, que comercializam alimentos

importados, e também por meio de grandes atacadistas que tenham em sua carteira

de clientes empresas que estejam interessadas em comercializar esse tipo de

produto, que apresenta característica diferenciada em relação aos demais similares

no mercado.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pirâmide de alimentação equilibrada................................................. 32

Figura 2 - Cinco forças competitivas do modelo de Porter................................. 40

Figura 3 - Sollys Cookies Nestlé........................................................................ 48

Figura 4 - Biscoitos e Cookies integrais Jasmine............................................... 49

Figura 5 - Biscoitos integrais Vitao..................................................................... 50

Figura 6 - Cookies integrais Vitao...................................................................... 50

Figura 7 - Biscoito e cookies integrais da Leve Supreme.................................. 51

Figura 8 - Funil da demanda.............................................................................. 66

Figura 9 - Estrutura organizacional -BENÉSSERE............................................ 78

Figura 10 - Ilustração do produto - Frollino e Cracker........................................ 79

Figura 11 - Logomarca da BENÉSSERE Importação e Distribuição Ltda......... 83

Figura 12 - Fatura pro forma.............................................................................. 97

Figura 13 - Fluxograma de importação.............................................................. 101

Figura 14 - Fluxograma de recebimento e distribuição...................................... 102

Figura 15 - Software BENÉSSERE.................................................................... 104

Figura 16 - Cadastro de fichas........................................................................... 105

Figura 17 - Gerência da loja............................................................................... 105

Figura 18 - Cadastro de itens e estoques.......................................................... 106

Figura 19 - Ciclo PDCA...................................................................................... 107

Figura 20 - Fluxograma da cadeia de suprimentos............................................ 112

Figura 21 - Fachada das instalações................................................................. 133

Figura 22 - Localização aérea do local escolhido.............................................. 133

Figura 23 - Layout físico..................................................................................... 136

Figura 24 - Organograma da BENÉSSERE....................................................... 145

Figura 25 - Modelo de anúncio de emprego da BENÉSSERE........................... 154

Figura 26 - Etapas do processo de treinamento................................................ 162

Figura 27 - Confronto de retorno versus risco percebido................................... 225

Figura 28 - Risco percebido versus risco máximo.............................................. 225

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Gráfico dos valores do PIB brasileiro............................................... 30

Gráfico 2 - Gráfico de desvios da temperatura média global............................. 37

Gráfico 3 - Consumo de produtos integrais e/ou à base de fibras..................... 58

Gráfico 4 - Decisões nas compras de produtos integrais e/ou à base de fibras 59

Gráfico 5 - Consumo de biscoitos que reduzem o colesterol............................. 59

Gráfico 6 - Consumo de produtos alimentícios importados................................ 60

Gráfico 7 - Opinião em relação à qualidade de produtos internacionais............ 60

Gráfico 8 - Segurança do projeto TIR/TMA........................................................ 218

Gráfico 9 - Grau de comprometimento da receita.............................................. 220

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Análise do macroambiente............................................................... 38

Quadro 2 - Análise setorial................................................................................. 45

Quadro 3 - Síntese das informações dos concorrentes..................................... 54

Quadro 4 - Estratégia competitiva e competências essenciais.......................... 71

Quadro 5 - Promoção de marketing................................................................... 89

Quadro 6 - Orçamento de marketing.................................................................. 90

Quadro 7 - Indicadores de qualidade................................................................. 110

Quadro 8 - Indicadores de produtividade........................................................... 111

Quadro 9 - Fatos de escolha da localização...................................................... 132

Quadro 10 - Competências genéricas................................................................ 141

Quadro 11 - Competências específicas: gerente geral...................................... 141

Quadro 12 - Competências específicas: gerente comercial/operacional/

logística.........................................................................................

142

Quadro 13 - Competências específicas: gerente administrativo/financeiro/

recursos humanos........................................................................

142

Quadro 14 - Competências específicas:coordenador de vendas e trade

marketing.......................................................................................

142

Quadro 15 - Competências específicas: assistente de vendas e trade

marketing.......................................................................................

143

Quadro 16 - Competências específicas: assistente de comércio exterior/

logística.........................................................................................

143

Quadro 17 - Competências específicas: auxiliar de operações........................ 143

Quadro 18 - Competências específicas: assistente de recursos humanos........ 144

Quadro 19 - Competências específicas: assistente administrativo/financeiro.... 144

Quadro 20 - Competências específicas: auxiliar administrativo/financeiro........ 144

Quadro 21 - Competências específicas: auxiliar de serviços gerais.................. 144

Quadro 22 - Quadro de funcionários da BENÉSSERE...................................... 147

Quadro 23 - Descrição de cargo: gerente geral................................................. 148

Quadro 24 - Descrição de cargo: gerente comercial/operacional/logística........ 148

Quadro 25 - Descrição de cargo:gerente administrativo/financeiro/recursos

humanos........................................................................................

149

Quadro 26 - Descrição de cargo: coordenador de vendas e trade marketing.... 149

Quadro 27 - Descrição de cargo: assistente de vendas e trade marketing........ 149

Quadro 28 - Descrição de cargo: assistente de comércio exterior/logística....... 150

Quadro 29 - Descrição de cargo: auxiliar de operações.................................... 150

Quadro 30 - Descrição de cargo: assistente de recursos humanos................... 150

Quadro 31 - Descrição de cargo: assistente administrativo/financeiro............... 151

Quadro 32 - Descrição de cargo: auxiliar administrativo/financeiro................... 151

Quadro 33 - Descrição de cargo: auxiliar de serviços gerais............................. 151

Quadro 34 - Cronograma de integração............................................................. 161

Quadro 35 - Provisão para o programa de treinamentos da BENÉSSERE....... 163

Quadro 36 - Pesquisa salarial por cargo............................................................ 172

Quadro 37 - Gastos com equipamentos de proteção individual......................... 179

Quadro 38 - Gastos com equipamentos ergonômicos....................................... 180

Quadro 39 - Gastos com equipamentos de proteção contra incêndios.............. 180

Quadro 40 - Gastos com equipamentos de proteção coletiva............................ 181

Quadro 41 - Classificação nacional de atividade econômica............................. 186

Quadro 42 - Tributos lucro presumido................................................................ 188

Quadro 43 - Nomenclatura comum do Mercosul................................................ 189

Quadro 44 - Tributos de importação................................................................... 189

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Taxas cambiais oferecidas pelo Banco Central do Brasil................. 28

Tabela 2 - Informações nutricionais - Frollino..................................................... 80

Tabela 3 - Informações nutricionais - Cracker.................................................... 81

Tabela 4 - Preço de venda dos biscoitos............................................................ 85

Tabela 5 - Despesas com despacho e desembaraço aduaneiro....................... 100

Tabela 6 - Materiais de limpeza - compra inicial................................................ 114

Tabela 7 - Materiais de limpeza - reposição mensal.......................................... 114

Tabela 8 - Materiais de higiene - compra inicial................................................. 115

Tabela 9 - Materiais de higiene - reposição mensal........................................... 115

Tabela 10 - Materiais de expediente - compra inicial......................................... 116

Tabela 11 - Materiais de expediente - reposição mensal................................... 116

Tabela 12 - Energia elétrica - consumo mensal................................................. 117

Tabela 13 - Água - consumo mensal.................................................................. 118

Tabela 14 - Profissionais necessários................................................................ 118

Tabela 15 - Materiais de mobiliário..................................................................... 119

Tabela 16 - Materiais de informática, telecomunicações e software.................. 119

Tabela 17 - Materiais para armazenagem - compra inicial................................. 120

Tabela 18 - Empilhadeira.................................................................................... 120

Tabela 19 - Materiais para cozinha - compra inicial........................................... 121

Tabela 20 - Materiais para cozinha - reposição mensal..................................... 121

Tabela 21 - Transporte porto/BENÉSSERE....................................................... 122

Tabela 22 - Centros de distribuição.................................................................... 126

Tabela 23 - Custos de distribuição..................................................................... 128

Tabela 24 - Gastos anuais com recrutamento e seleção do primeiro ao quinto

ano..................................................................................................

158

Tabela 25 - Gastos mensais com benefícios no primeiro ano............................ 170

Tabela 26 - Gastos mensais com benefícios no terceiro ano............................. 170

Tabela 27 - Gastos mensais com benefícios no quinto ano............................... 171

Tabela 28 - Alíquotas do imposto de renda retido na fonte................................ 174

Tabela 29 - Contribuição mensal - INSS............................................................ 174

Tabela 30 - Encargos sociais............................................................................. 174

Tabela 31 - Folha de pagamento do primeiro ano.............................................. 175

Tabela 32 - Folha de pagamento do terceiro ano............................................... 175

Tabela 33 - Folha de pagamento do quinto ano................................................. 176

Tabela 34 - Demonstrativo de pagamento do primeiro ano............................... 176

Tabela 35 - Demonstrativo de pagamento do terceiro ano................................ 177

Tabela 36 - Demonstrativo de pagamento do quinto ano................................... 177

Tabela 37 - Fundos de investimento.................................................................. 185

Tabela 38 - Investimento total............................................................................ 191

Tabela 39 - Investimento em ativos fixos da área administrativa....................... 192

Tabela 40 - Investimento em ativos fixos da área comercial e operacional....... 193

Tabela 41 - Investimento em ativos fixos de uso compartilhado........................ 194

Tabela 42 - Investimento em capital de giro....................................................... 195

Tabela 43 - Despesas pré-operacionais............................................................. 196

Tabela 44 - Fontes de recursos para financiar o projeto.................................... 197

Tabela 45 - Composição da taxas de juros........................................................ 198

Tabela 46 - Planilha de pagamento do financiamento (SAC)............................. 200

Tabela 47 - Orçamento comercial e operacional - anual.................................... 202

Tabela 48 - Orçamento administrativo/financeiro - anual................................... 204

Tabela 49 - Demonstrativo de resultados do exercício sob custeio direto ano1 207

Tabela 50 - Demonstrativo de resultados do exercício sob custeio direto -

anual..............................................................................................

208

Tabela 51 - Fluxo de caixa - ano 1..................................................................... 210

Tabela 52 - Fluxo de caixa anual........................................................................ 211

Tabela 53 - Valor residual................................................................................... 212

Tabela 54 - Indicadores de retorno e risco......................................................... 214

Tabela 55 - Grau de comprometimento da receita anual................................... 219

Tabela 56 - Risco de gestão............................................................................... 221

Tabela 57 - Risco de negócio............................................................................. 222

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária

ASO - Atestado de Saúde Ocupacional

B2B - Business to Business

BACEN - Banco Central do Brasil

BB - Banco do Brasil

BI - Business Intelligence

BIRD - Banco Mundial

BM&F - Bolsa de Mercadorias e Futuros

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BNE - Banco Nacional de Emprego

BRIC - Brasil, Rússia, Índia e China

CEF - Caixa Econômica Federal

CEPAL - Comissão Econômica para América Latina e Caribe

CFR - Cost and Freight

CIF - Cost, Insurance and Freight

CIP - Corriage ande insurance paid to

CLT - Consolidação das Leis do Trabalho

CNAE - Classificação Nacional de Atividade Econômica

CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e

Tecnológico

COFINS - Contribuição para o Financiamento de Seguridade Social

CONCLA - Comissão Nacional de Classificação

COPEL - Companhia Paranaense de Energia Elétrica

CPF - Cadastro de Pessoa Física

CPT - Corriage paid to

CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

CTN - Código Tributário Nacional

DAF - Delivered at Frontier

DARF - Documento de Arrecadação de Receitas Federais

DDP - Delivered Duty Paid

DDU - Delivered Duty Unpaid

Decex - Departamento de Operações de Comércio Exterior

DEQ - Delivered Ex Quay

DES - Delivered Ex Ship

DI - Declaração de Importação

DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos

Socioeconômicos

DRE - Demonstrativo de Resultados do Exercício

EIU - Economist Intelligence Unit

EPI - Equipamento de Proteção Individual

ERP - Enterprise Resource Planning

EXW - Ex Works

FAZ - Free Alongside Ship

FCA - Free Carrier

FECOMÉRCIO/PR - Federação do Comércio do Paraná

FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

FGV - Fundação Getúlio Vargas

FMI - Fundo Monetário Internacional

FOB - Free on Board

FPAS - Fundo de Previdência e Assistência Social

Funcex - Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior

GCR - Grau de Comprometimento da Receita

IBC - Índice Benefício/Custo

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de

Serviços

ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

II - Imposto de Importação

INCOTERM - International Commercial Terms

INCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária

INSS - Instituto Nacional do Seguro Social

IOF - Imposto sobre Operações de Câmbio

IPCA - Índice de Preços ao consumidor Amplo

IPCC - Intergovernamental Panel on Climate Change ou Painel

Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas

IPI - Impostos sobre Produto Industrializado

IPIB - Internet Produto Interno Bruto

IR - Imposto de Renda

ISS - Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza

LI - Licenciamento de Importação

LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento

NBER - Escritório Nacional de Pesquisa Econômica, na sigla em inglês

NCM - Nomenclatura Comum do Mercosul

NCM/SH - Nomenclatura Comum do Mercosul, Sistema Harmonizado

NR - Norma Regulamentadora

OCDE - Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento

Econômico

OMS - Organização Mundial da Saúde

Pay-back - Período de Recuperação do Investimento

PCMSO - Programa de Controle Médico de Sáude Ocupacional

PDCA - plan, do, check e action

PEO - Ponto de Equilíbrio Operacional

PEST - Político-Legal, Econômica, Sociocultural, Tecnológica

PIB - Produto Interno Bruto

PIS - Programa de Integração Social

PIS/PASEP - Programa de Integração Social e Programa de Formação do

Patrimônio do Servidor Público

POF - Pesquisa de Orçamentos Familiares

RAT - Riscos Ambientais de Trabalho

RF - Receita Federal

RMCCI - Regulamento do Mercado de Câmbio e Capitais Internacionais

ROF - Registro de Operações Financeiras

ROIA - Retorno Adicional sobre o Investimento

SAC - Sistema de Amortização Constante

SAC - Sistema de Atendimento ao Consumidor

SANEPAR - Companhia de Saneamento do Paraná

SAT - Seguro de Acidente de Trabalho

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SECEX - Secretaria de Comércio Exterior

Sedec - Secretaria Nacional de Defesa Civil

SEIM - Secretária de Estado da Indústria, do Comércio e Assuntos do

Mercosul

SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

SESC - Serviço Social do Comércio

SESMT - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em

Medicina do Trabalho

SINDICOM - Sindicato Nacional das Empresas Distribuidora de

Combustíveis e Lubrificantes

Sisbacen - Sistema de Informações do Banco Central do Brasil

Siscomex - Sistema Integrado de Comércio Exterior

SWOT - do inglês Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças

TEC - Tarifa Externa Comum

TIR - Taxa Interna de Retorno

TJLP - Taxa de Juros de Longo Prazo

TMA - Taxa Mínima de Atratividade

VPL - Valor Presente Líquido

VPLa - Valor Presente Líquido Anualizado

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 20

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................... 21

2.1 O NEGÓCIO................................................................................................ 21

2.2 ANÁLISE AMBIENTAL................................................................................ 22

2.2.1 Análise do macroambiente....................................................................... 23

2.2.1.1 Variáveis políticas.................................................................................. 23

2.2.1.1.1 Legislação tributária............................................................................ 24

2.2.1.1.2 Controle cambial das operações de comércio exterior....................... 25

2.2.1.2 Variáveis econômicas............................................................................ 26

2.2.1.2.1 Crise mundial...................................................................................... 27

2.2.1.2.2 Taxa cambial...................................................................................... 28

2.2.1.2.3 Produto Interno Bruto......................................................................... 29

2.2.1.3 Variáveis sócio-culturais........................................................................ 30

2.2.1.3.1 Estilo de vida...................................................................................... 31

2.2.1.3.2 Interesse dos consumidores por produtos importados....................... 33

2.2.1.4 Variáveis tecnológicas........................................................................... 34

2.2.1.4.1 Sistema Integrado de comércio exterior (SISCOMEX)....................... 35

2.2.1.5 Variáveis naturais.................................................................................. 35

2.2.1.5.1 Aquecimento global............................................................................ 36

2.2.1.6 Síntese do macroambiente.................................................................... 37

2.2.2 Análise externa - setor.............................................................................. 39

2.2.2.1 As cinco forças de Porter....................................................................... 39

2.2.2.1.1 Rivalidade entre os concorrentes....................................................... 40

2.2.2.1.2 Ameaça de novos entrantes............................................................... 41

2.2.2.1.3 Produtos substitutos........................................................................... 42

2.2.2.1.4 Poder de barganha dos fornecedores................................................ 42

2.2.2.1.5 Poder de barganha dos clientes......................................................... 43

2.2.2.1.6 Síntese da análise setorial.................................................................. 44

2.3 ANÁLISE DE MERCADO............................................................................ 45

2.3.1 Análise dos concorrentes......................................................................... 46

2.3.1.1 Concorrentes diretos............................................................................. 46

2.3.1.2 Concorrentes indiretos........................................................................... 46

2.3.1.2.1 Concorrentes do produto.................................................................... 47

2.3.1.2.1.1 Nestlé............................................................................................... 47

2.3.1.2.1.2 Jasmine........................................................................................... 48

2.3.1.2.1.3 Vitao................................................................................................. 49

2.3.1.2.1.4 Leve Supreme................................................................................. 50

2.3.1.2.2 Concorrentes da importadora............................................................. 51

2.3.1.2.2.1 Aurora Importadora.......................................................................... 51

2.3.1.2.2.2 Importadora de frutas La Violetera.................................................. 52

2.3.1.3 Síntese dos concorrentes...................................................................... 53

2.3.2 Caracterização e análise do mercado consumidor................................... 55

2.3.3 Pesquisa de marketing............................................................................. 55

2.3.3.1 Metodologia........................................................................................... 56

2.3.3.2 Resultados............................................................................................. 57

2.4 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO......................................................... 62

2.4.1 Defesa da escolha de negócio e posicionamento estratégico.................. 62

2.4.2 Segmentação e posicionamento de mercado.......................................... 63

2.4.3 Dimensionamento de mercado................................................................. 64

2.5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS................................................................... 67

2.5.1 Missão...................................................................................................... 67

2.5.2 Visão......................................................................................................... 67

2.5.3 Valores organizacionais............................................................................ 68

2.5.4 Competências organizacionais................................................................. 69

2.5.5 Competências essenciais e estratégica competitiva................................ 70

2.5.6 Objetivos e estratégias empresariais........................................................ 72

2.5.7 Controle estratégico.................................................................................. 75

2.5.8 Estrutura organizacional.......................................................................... 77

2.6 PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO...................................................... 78

2.6.1 Produto..................................................................................................... 79

2.6.1.1 Embalagem............................................................................................ 82

2.6.1.2 Logomarca............................................................................................. 83

2.6.2 Preço........................................................................................................ 84

2.6.3 Distribuição e logística de marketing........................................................ 86

2.6.4 Força de vendas....................................................................................... 86

2.6.5 Comunicação integrada............................................................................ 87

2.6.6 Sistema de informações de marketing..................................................... 91

3 OPERAÇÕES................................................................................................. 92

3.1 OBTENÇÃO DO SERVIÇO......................................................................... 92

3.2 PROJETO DO SERVIÇO/PRODUTO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS... 93

3.3 SERVIÇO DE IMPORTAÇÃO..................................................................... 93

3.3.1 Aspectos administrativos da importação.................................................. 94

3.3.2 Licenciamento das importações (LI) ........................................................ 95

3.3.3 Declaração de importação (DI)................................................................. 95

3.3.4 Fatura pro-forma....................................................................................... 96

3.3.5 Incoterms.................................................................................................. 97

3.3.6 Modalidades de pagamento..................................................................... 98

3.3.7 Despacho e desembaraço aduaneiro....................................................... 99

3.4 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS........................................................... 100

3.5 SISTEMA DE CONTROLE DOS PROCESSOS......................................... 103

3.6 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.............................................................. 106

3.6.1 Ferramentas da qualidade........................................................................ 106

3.6.1.1 Ciclo PDCA............................................................................................ 107

3.6.1.2 Folha de verificação............................................................................... 108

3.6.1.3 Gráfico de Pareto................................................................................... 108

3.6.1.4 Diagrama de causa e efeito................................................................... 108

3.6.1.5 5S.......................................................................................................... 109

3.6.2 Indicadores de qualidade.......................................................................... 109

3.6.3 Indicadores de produtividade.................................................................... 110

3.7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................ 112

3.7.1 Fornecedores............................................................................................ 113

3.7.1.1 Materiais de Limpeza............................................................................. 113

3.7.1.2 Material de higiene................................................................................ 114

3.7.1.3 Materiais de expediente......................................................................... 115

3.7.1.4 Energia elétrica...................................................................................... 116

3.7.1.5 Água...................................................................................................... 117

3.7.1.6 Pessoas................................................................................................. 118

3.7.1.7 Mobiliários.............................................................................................. 118

3.7.1.8 Tecnologia da informação..................................................................... 119

3.7.1.9 Materiais para armazenagem................................................................ 120

3.7.1.10 Empilhadeira........................................................................................ 120

3.7.1.11 Materiais para cozinha......................................................................... 121

3.8 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS E OPERAÇÕES..................................... 121

3.8.1 Containers................................................................................................ 122

3.8.2 Seguro................................................................................................... 123

3.9 GESTÃO DE ESTOQUES........................................................................... 124

3.10 REDE DE DISTRIBUIÇÃO........................................................................ 125

3.11 CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO................................................................... 127

3.12 LOGÍSTICA REVERSA............................................................................. 128

3.13 LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO................................................ 129

3.13.1 Custo de locação do barracão................................................................ 130

3.13.2 Instalações do barracão......................................................................... 130

3.13.3 Metragem do barracão........................................................................... 130

3.13.4 Cobrança de impostos municipais.......................................................... 131

3.13.5 Acesso.................................................................................................... 132

3.14 ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES.................................................... 134

3.15 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO.......................................................... 137

3.16 MANUTENÇÃO......................................................................................... 138

4 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................ 139

4.1 COMPETÊNCIAS........................................................................................ 139

4.1.1 Competências organizacionais................................................................. 140

4.1.1.1 Competências genéricas....................................................................... 140

4.1.1.2 Competências individuais específicas................................................... 141

4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................. 145

4.2.1 Empresa terceiras..................................................................................... 146

4.2.2 Quadro de funcionários............................................................................ 147

4.2.3 Descrição de cargos................................................................................. 147

4.3 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO....................................... 151

4.3.1 Recrutamento........................................................................................... 152

4.3.2 Seleção..................................................................................................... 154

4.3.3 Custos com recrutamento e seleção........................................................ 157

4.3.4 Admissão.................................................................................................. 159

4.4 POLÍTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO........................ 160

4.4.1 Integração................................................................................................. 160

4.4.2 Treinamento.............................................................................................. 161

4.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................ 164

4.6 CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO................................................ 166

4.6.1 Jornada de trabalho.................................................................................. 167

4.7 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS.................................... 167

4.7.1 Remuneração funcional............................................................................ 168

4.7.2 Remuneração variável.............................................................................. 168

4.7.3 Benefícios................................................................................................. 168

4.7.4 Pesquisa salarial....................................................................................... 172

4.7.5 Cálculo da folha de pagamento................................................................ 173

4.8 GESTÃO DA SEGURANÇA NO TRABALHO E QUALIDADE DE VIDA..... 178

5 FINANÇAS ..................................................................................................... 182

5.1 CONTEXTO ECONÔMICO......................................................................... 183

5.2 DECISÕES FINANCEIRAS......................................................................... 184

5.3 ASPECTOS FISCAIS.................................................................................. 185

5.4 INVESTIMENTOS INICIAIS........................................................................ 190

5.4.1 Ativo fixo total........................................................................................... 191

5.4.1.1 Ativo fixo da área administrativa............................................................ 192

5.4.1.2 Ativo fixo da área comercial e operacional............................................ 192

5.4.1.3 Ativo fixo de uso compartilhado............................................................. 193

5.4.2 Capital de giro........................................................................................... 194

5.4.3 Despesas pré-operacionais...................................................................... 195

5.5 FONTES DE RECURSOS........................................................................... 196

5.5.1 Capital próprio.......................................................................................... 197

5.5.2 Capital de terceiros................................................................................... 197

5.6 ORÇAMENTOS........................................................................................... 201

5.6.1 Orçamento comercial e operacional......................................................... 201

5.6.2 Orçamento administrativo/ financeiro....................................................... 204

5.7 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS...................................................... 205

5.8 FLUXO DE CAIXA DO PROJETO............................................................... 209

5.9 ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO......................... 212

5.9.1 Metodologia utilizada................................................................................ 213

5.9.2 Apresentação dos resultados................................................................... 213

5.9.3 Indicadores de análise de retorno............................................................ 215

5.9.3.1 Valor presente líquido............................................................................ 215

5.9.3.2 Valor presente líquido anualizado......................................................... 215

5.9.3.3 Indíce benefício/ custo........................................................................... 216

5.9.3.4 Retorno adicional sobre o investimento................................................. 216

5.9.4 Indicadores de análise de risco................................................................ 217

5.9.4.1 Taxa interna de retorno......................................................................... 217

5.9.4.2 Período de recuperação do investimento.............................................. 218

5.9.4.3 Grau de comprometimento da receita e ponto de equilibrio.................. 219

5.9.4.4 Risco de gestão..................................................................................... 220

5.9.4.5 Risco de negócio................................................................................... 222

5.9.5 Síntese dos indicadores de risco.............................................................. 223

5.9.6 Considerações finais sobre a viabilidade do projeto................................ 225

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 227

REFERÊNCIAS.................................................................................................. 228

APÊNDICES....................................................................................................... 244

20

1 INTRODUÇÃO

O presente projeto empresarial tem por objetivo explicitar a viabilidade da

BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO LTDA., empresa esta que atuará

com foco na importação de biscoitos integrais que auxiliam na redução dos níveis de

colesterol. A oportunidade está justamente na exploração do mercado de produtos

naturais que ajudam no combate a doenças.

Para respaldar o projeto da empresa BENÉSSERE foram analisadas as

variáveis que influenciam cada área da empresa, que são estratégia e marketing,

produção, gestão de pessoas e finanças.

No âmbito estratégico, foram analisadas as variáveis que compõem o macro-

ambiente e o ambiente setorial, de modo a gerar subsídios para identificar as

oportunidades e ameaças, forças e fraquezas inerentes a esse novo

empreendimento. Além disso, foi definido o posicionamento estratégico e o

planejamento mercadológico da empresa, evidenciando o dimensionamento da

demanda, pretensão de mercado, segmentação do público-alvo, caracterização do

produto e desempenho de marketing.

Na área de produção, foi demonstrado de forma detalhada todo o processo de

importação e distribuição do produto, além do detalhamento do arranjo físico da

empresa, controle de estoques, redes de distribuição, cadeia de suprimentos,

logística reversa e capacidade de atendimento da demanda estabelecida.

No capítulo sobre gestão de pessoas está explicitada a composição da força

de trabalho, as competências organizacionais, genéricas e específicas, estrutura

organizacional, políticas de recrutamento e seleção, como se dá a avaliação de

desempenho e qual política de remuneração utilizada.

Por fim, na área de finanças, estão descritos os aspectos financeiros da

empresa, como regime tributário ao qual pertence, captação de recursos iniciais,

orçamentos, fluxo de caixa do projeto, retornos financeiros, demonstrativo de

resultados e viabilidade do negócio.

21

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é uma ferramenta da administração estratégica

que, segundo Oliveira (2004, p. 64), auxilia a empresa a “conhecer e melhor utilizar

seus pontos fortes, conhecer e adequar ou eliminar seus pontos fracos, usufruir as

oportunidades externas e conhecer e evitar as ameaças”.

Atingir os objetivos com eficácia pode ser a chave do sucesso e da

sobrevivência para as organizações. Na atualidade, com o crescimento de

consumidores cada vez mais exigentes, os bons resultados das empresas podem

estar diretamente ligados à plena satisfação dos clientes. A escolha da melhor

estratégia a ser utilizada, além do momento ideal a ser colocada em prática, poderá

gerar o diferencial para a permanência no mercado.

Dentro da estratégia competitiva, a BENÉSSERE adotará o conceito de

diferenciação e enfoque. A diferenciação é justificada pelo fato do produto oferecido

apresentar propriedades de redução dos níveis de colesterol, além de ser importado.

O enfoque se deve à existência de uma segmentação de mercado, uma vez que a

pretensão é atingir a um público alvo pré-estabelecido, contribuindo na qualidade de

distribuição e no atendimento dessa parcela de mercado.

2.1 O NEGÓCIO

De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 22) “o negócio pode ser definido

como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua”. Em

outras palavras, é o conjunto de empresas que atendem a um mesmo grupo de

cliente, visando satisfazer as suas necessidades, que são semelhantes, com base

em tecnologias não muito distintas.

“O negócio de uma organização precisa ser definido considerando-se duas

dimensões: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a

disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los” (TAVARES, 2000,

p. 167).

O negócio da BENÉSSERE é atuar como importadora e distribuidora de

22

produtos de origem italiana, sendo uma representante da marca Galbusera no Brasil.

A princípio, serão importados apenas os biscoitos da linha ColCuore, que são o

Frollino e o Cracker, sendo o primeiro do tipo doce e o segundo do tipo salgado.

Dentre os principais componentes dos biscoitos ColCuore existe uma grande

quantidade da substância beta glucana, presente no farelo da aveia, que atua como

agente hipocolesterolemiante (BIANCO, 2008, p. 76). Este produto, aliado com a

prática regular de atividades físicas, proporciona uma melhor qualidade de vida para

os seus consumidores, pois contribui na redução do colesterol, prevenindo doenças,

principalmente aquelas relacionadas ao coração.

A empresa estará localizada na cidade de Pinhais, por questões estratégicas.

Porém, seu público alvo são os consumidores de Curitiba, pertencentes às classes A

e B, que têm um estilo de vida saudável, preocupam-se com as funcionalidades dos

alimentos que consomem, além de serem atraídos por produtos estrangeiros.

A importação deste produto é uma oportunidade para a BENÉSSERE, pois

inexiste no mercado local outras opções de biscoitos com as mesmas características

que a linha ColCuore possui. Embora o produto apresente muitas vantagens e

benefícios em relação aos concorrentes, é indispensável a realização da análise do

macroambiente, a fim de identificar as oportunidades e ameaças inerentes ao

negócio da BENÉSSERE.

2.2 ANÁLISE AMBIENTAL

Segundo Certo (1993, p. 113):

A análise dos fatores internos e externos é uma ferramenta útil para entender a situação global da organização. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos internos de uma organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta.

Portanto, uma boa análise ambiental permite que decisões tomadas tenham

maiores chances de serem bem sucedidas, uma vez que torna possível uma visão

ampla da dimensão na qual a empresa está inserida, além de proporcionar melhor

visualização de sua própria capacidade em atender o mercado desejado.

23

2.2.1 Análise do macroambiente

As empresas, fornecedores, intermediários de marketing, consumidores,

concorrentes e públicos, segundo Kotler (1995, p. 145) “operam em um

macroambiente mais amplo de forças e tendências que moldam oportunidades e

apresentam ameaças”, sendo que essas forças não podem ser controladas pela

organização, mas precisam ser monitoradas e respondidas.

De acordo com Harrison (2005, p. 51), o ambiente geral forma o contexto no

qual a empresa e seu ambiente operacional existem, incluindo as influências sócio-

culturais, econômicas globais, político-legais e tecnológicas. Deste modo, serão

analisadas as variáveis políticas, econômicas, sócio-culturais, tecnológicas e

naturais inerentes ao negócio da BENÉSSERE.

2.2.1.1 Variáveis políticas

Segundo Bethlem (1998, p. 148), “o regime político de um país tem influência

dominante sobre a forma de operar os fatores econômicos e organizar o trabalho

humano, a estrutura e o funcionamento dos negócios e empresas do país”. Para

Certo (1993, p. 40) “o principal propósito de uma análise do ambiente orientada para

a política é melhorar o desempenho organizacional simplesmente mantendo a alta

administração informada sobre as principais tendências emergentes no ambiente”.

O ambiente político e legal é composto de leis, órgãos governamentais e

grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos

em sociedade (KOTLER, 1998, p. 153). O conhecimento das leis e

regulamentos é essencial para planejar inteligentemente, sendo que elas existem

para proteger a concorrência, os consumidores e os altos interesses da

sociedade (KOTLER, 1996, p. 71).

A seguir serão analisadas dentro das variáveis políticas as questões da

Legislação Tributária e do Controle Cambial das Operações de Comércio Exterior.

Ambas têm extrema importância para o negócio da BENÉSSERE, pois estão

diretamente ligadas aos trâmites das atividades a serem executadas pelo

empreendimento.

24

2.2.1.1.1 Legislação tributária

O artigo 96 do Código Tributário Nacional (CTN) diz que a expressão

“legislação tributária” compreende as leis, os tratados e as convenções

internacionais, os decretos e as normas complementares que versem, no todo ou em

parte, sobre tributos e relações jurídicas a eles pertinentes. Segundo Kotler (1998, p.

153), “a legislação comercial tem o propósito de proteger as empresas da

concorrência desleal, os consumidores de práticas comerciais injustas e os

interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado das empresas”. Um

propósito importante dessa legislação e/ou obrigação é cobrar das empresas os

custos sociais gerados por seus processos de produção ou produtos.

Informações contidas no CTN, com relação aos impostos sobre o Comércio

Exterior, explicam que os tributos sobre importação são cobrados pela entrada de

produtos estrangeiros no território nacional. Por sua vez, os impostos sobre a

exportação têm como fato gerador a saída de produtos nacionais ou nacionalizados

do território nacional.

De acordo com o editorial da IOB (Informação Objectiva de Contabilidade e

Fiscalidade Ltda.) em setembro de 2009, houve 16 modificações tributárias

significativas para as empresas (FINANCIAL WEB, 2009). Já em maio de 2010,

também segundo o editorial IOB, houve 17 atualizações tributárias, sendo uma delas

na esfera federal, 11 na estadual e as 5 restantes na trabalhista/previdenciária

(FINANCIAL WEB, 2010).

Pode ser citada como exemplo de alteração na legislação tributária a criação

do Simples Nacional, lei complementar nº 123, de 14.12.2006, que estabelece as

normas gerais relativas às Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte

(RECEITA FEDERAL, 2010). Essa mudança pode trazer benefícios para as

empresas que se enquadram na definição de micro e pequena empresa, pois

simplifica a arrecadação em apenas um documento, facilitando o pagamento de

suas obrigações quanto aos impostos.

A constante atualização na legislação tributária pode representar tanto uma

oportunidade quanto uma ameaça para o âmbito empresarial, de modo que toda

empresa deve estar atenta às mudanças ocorridas no setor para adequar-se à

legislação em vigor. Essa é uma forma de proteção, evitando impactos negativos

25

sobre a organização, como por exemplo, pela escolha incorreta do regime fiscal de

recolhimento dos impostos na contratação de serviços e aquisições de bens.

2.2.1.1.2 Controle cambial das operações de comércio exterior

O controle cambial no Brasil é realizado pelo Banco Central (BC) e

consiste em fiscalizar se as remessas e os recebimentos de recursos externos estão

sendo feitos dentro da legalidade. O governo brasileiro age sobre o Comércio

Exterior por meio do controle administrativo, fiscal e cambial. Neste, o BC verifica

como estão sendo feitos os pagamentos internacionais, definindo as formas ou

modalidades de pagamento, os prazos e alguns limites para as operações dos

bancos (SANTANA, 2009).

De acordo com Trevisan (2008), o papel do Estado de controlar o fluxo de

comércio exterior, atendendo as diretrizes estabelecidas pela política do comércio

internacional e externadas nas normas que disciplinam a matéria, centra-se na

adoção de medidas não-tarifárias e tarifárias nas operações de importação e

exportação. As medidas não-tarifárias referem-se à atuação estatal regulatória por

direção ou por indução. A primeira age na regulação mediante o estabelecimento de

restrição ou proibição de importação e exportação de determinados bens. A segunda

age por meio de incentivos sem caráter tributário na importação e na exportação.

Por sua vez, as medidas tarifárias caracterizam essencialmente na atuação estatal

regulatória por indução, mediante o estabelecimento de incentivos ou desincentivos

com reflexos tributários na importação e na exportação (TREVISAN, 2008).

Conforme divulgado no boletim Notícias Paraná Banco, da instituição

bancária Paraná Banco, foram realizadas, em maio de 2010, algumas alterações

nas normas de câmbio, conforme decisão do Conselho Monetário Nacional

(CMN) e do BC. Dentre essas mudanças foi aprovada a Resolução 3844, que unifica

os procedimentos dispersos em 60 normativos, além da revogação de 320 normas

consideradas ultrapassadas. Ainda de acordo com o boletim, o presidente do

Banco Central, Henrique Meirelles, afirmou que o objetivo é a modernização dos

mercados, a exemplo do que já havia sido feito com as normas cambiais, em 2005.

Ele também defende que essas medidas reduzem a possibilidade de controle do

26

câmbio por meio da burocracia, como se fazia no passado. Por fim, Meirelles

diz que essas decisões representam modificações importantes na regulamentação

do mercado de câmbio, de modo a dar maior liberdade às operações com

moeda estrangeira e, consequentemente, reduzir os custos das transações nessa

área (PARANÁ BANCO, 2010).

O controle dos agentes reguladores nas operações internacionais pode tanto

estimular como desestimular as importações. Considerando as informações

anteriores, a desburocratização impacta de forma positiva nas atividades da

BENÉSSERE. Porém, é muito importante o acompanhamento das modificações nas

normas que regem o câmbio, pois, além das necessidades econômicas, outros

interesses são levados em consideração no que diz respeito ao controle cambial.

2.2.1.2 Variáveis econômicas

O ambiente econômico refere-se à natureza e ao rumo da economia na qual a

empresa compete ou pode competir. A qualidade da economia de um país afeta as

empresas e as indústrias, logo, é de suma importância o estudo deste ambiente para

identificar as mudanças, tendências e suas implicações estratégicas (THOMPSON,

2000). Conforme Bethlem (2004, p. 148), a característica da economia de variar

constantemente no tempo torna o exercício de observar os fatos econômicos,

interpretá-los rapidamente e concluir sua tendência mais provável, indispensável

para a direção de qualquer negócio.

As variáveis que serão abordadas a seguir, dentro do contexto econômico,

são a Crise Mundial, a Taxa Cambial e o Produto Interno Bruto (PIB). Estas variáveis

têm importância para a estratégia de negócio da organização porque as medidas e

decisões a serem tomadas dependem diretamente do nível de influência que as

mesmas terão na elaboração, na implementação e na execução do planejamento

estratégico.

27

2.2.1.2.1 Crise mundial

Uma recessão pode ser entendida como um significativo declínio na atividade

econômica difundido pela economia como um todo e que costuma durar mais que

alguns meses, segundo definição do Escritório Nacional de Pesquisa Econômica

(NBER, sigla em inglês), em matéria publicada na Folha Online (2009).

Normalmente, os efeitos de uma recessão são visíveis na produção, no mercado de

trabalho, nos salários, nas taxas de desemprego e em outros indicadores

econômicos.

A crise no setor imobiliário americano, que culminou em 2008, afetou os

demais setores da economia, causando grande impacto no mercado financeiro

mundial. Muitas empresas fecharam, o setor automobilístico foi fortemente afetado e

os bancos tiveram enormes prejuízos. No final de 2008, o número de

desempregados nos Estados Unidos chegou a 2,6 milhões, maior número desde o

fim da segunda guerra mundial, em 1945 (FOLHA ONLINE, 2009). Apesar do

cenário econômico catastrófico, o Brasil não foi atingido fortemente por essa crise e

alguns setores que tiveram retrações conseguiram se recuperar ao longo de 2009.

Atualmente, a crise que se alastra pela Europa está conturbando a economia

mundial. O epicentro da crise aconteceu na Grécia, depois que o país pediu

formalmente ajuda financeira à União Europeia e ao Fundo Monetário Internacional

para superar sua crise de débito (FOLHA ONLINE, 2010). No entanto, segundo o

ministro da fazendo Guido Mantega, o pacote de recursos liberados pelo FMI à

União europeia é suficiente para debelar a crise e impedir que ela se alastre. Ele

afirma ainda que a crise europeia não afeta o crescimento da economia brasileira

que está aquecida (VALOR ONLINE, 2010). O presidente do Banco Central,

Henrique Meirelles, também está otimista com o desempenho do Brasil diante de

crise mundiais. Ele afirma que certamente o país está preparado para enfrentar

crises, sejam elas de menor intensidade ou semelhantes à de 2008, pois possui

ferramentas necessárias para manter o equilíbrio e a trajetória de crescimento

sustentável (VALOR ONLINE, 2010).

Nesse contexto, é evidente a importância do acompanhamento dos

acontecimentos mundiais para que seja possível tomar medidas que anulem ou pelo

menos diminuam os impactos negativos sobre a empresa. Essa é uma variável que

exerce forte influência sobre as organizações.

28

2.2.1.2.2 Taxa cambial

A taxa de câmbio refere-se ao preço de uma moeda em relação à outra,

podendo ser determinada também como o número de unidades de moeda nacional

necessário para comprar uma unidade de moeda estrangeira.

A taxa cambial mede o valor externo da moeda; com os preços nacionais e externos a um dado nível. Um conjunto de baixas taxas de câmbio prejudicará as exportações e estimulará as importações, o que poderá provocar um déficit no balanço de pagamentos. Se, ao contrário, houver taxas cambiais elevadas, as exportações serão estimuladas e as importações desencorajadas, o que tenderá a provocar um superávit no balanço de pagamentos (RATTI, 2001, p. 139).

A excessiva oscilação da taxa de câmbio produz efeitos danosos para a

economia, ela aumenta a incerteza sobre a lucratividade dos investimentos, não

somente para as empresas importadoras e exportadoras, como também para as

empresas cujos insumos e/ ou produtos finais têm seus preços estabelecidos no

mercado mundial (GONDIM, 2009).

De acordo com Ribeiro (2009), “desde o início de abril de 2009, a taxa de

câmbio entrou em uma nova trajetória de valorização. Como a taxa está partindo da

sua média histórica, a tendência é que o repasse cambial seja menor”.

Na tabela 1, observa-se as taxas cambiais do dólar e do euro, no mês de abril

de 2010, oferecidas pelo Banco Central do Brasil.

Tabela 1 - Taxas cambiais oferecidas pelo Banco Central do Brasil

Câmbio (em R$) Compra Venda

29/04 (PTAX) 1,7313 1,7321

29/04-17:33 1,7313 1,7321

26/4 2,2914 2,2926

26/04-17:33 2,2914 2,2926

DÓLAR (EUA)

EURO

Fonte: Banco Central (2010)

29

Conforme informações contidas no site Folha On line (2010), a projeção do

mercado financeiro para a taxa de câmbio no fim de 2010 é de R$ 1,80 por dólar,

uma leve alta em comparação a projeções anteriores de R$ 1,76 por dólar. Porém,

mesmo com as intervenções por parte do Banco Central, alguns economistas

acreditam que não se conseguirá alterar o rumo de valorização do real. Marcio

Garcia, professor do departamento de economia da PUC-RJ, defende a idéia de que

o atual crescimento da economia mundial e a influência da China no aumento de

preços das commodities tornam “natural o processo de valorização do real”.

A valorização da taxa de câmbio será uma oportunidade para as empresas de

importação, pois os preços dos serviços e das commodities custarão menos reais

para o importador brasileiro, possibilitando que o mesmo venha a ampliar seu

negócio, adquirindo maiores quantidades de produtos para atender a demanda, e

conseqüentemente, aumentando sua parcela no mercado.

A apreciação da moeda também torna os preços dos produtos nacionais e

importados mais próximos, beneficiando, assim, a negociação dos produtos

internacionais e o repasse de um valor mais acessível ao cliente final.

2.2.1.2.3 Produto Interno Bruto (PIB)

O Produto Interno Bruto (PIB) refere-se ao conjunto de bens, produtos e

serviços produzidos por um país em um determinado período. É um dos principais

indicadores do potencial da economia de um país. O consumo da população é um

dos fatores que influenciam diretamente na variação do PIB, de modo que quanto

maior for o consumo no país, maior o valor do PIB, e vice-versa.

Conforme o Internet Produto Interno Bruto (IPIB), entre 1901 e 2000, o PIB

cresceu 110 vezes, mantendo-se ao longo do século XX numa taxa média de 4,8%

ao ano. No gráfico 1, observa-se que a economia brasileira apresentou um

crescimento de 20% entre 2005 e 2008, uma média de 5% ao ano.

30

Gráfico 1 - Gráfico dos valores do PIB brasileiro Fonte: Adaptado pelo Ministério do Planejamento (IBGE, 2009)

Segundo Helton Gomes, redator do jornal e-Band, “a estimativa de

crescimento do PIB, esperada pelo mercado, foi novamente reajustada para cima e

chegou aos 6%”, dados divulgados pelo Banco Central no final de abril de 2010.

A recuperação da economia mundial prevista para o ano de 2010 trará maior

estabilidade para o mercado, restabelecendo a saúde do setor financeiro. O PIB

considera a soma das riquezas de um país. Se estiver em crescimento, mais

riquezas são geradas, mais produtos são consumidos e maiores oportunidades

aparecem para as empresas importadoras.

Esta estabilidade econômica pode ser uma oportunidade para a

BENÉSSERE, pois possibilita que a mesma venha a planejar seu negócio

direcionando-o ao crescimento conjunto com a economia, tornando-a competitiva e

diferenciada.

2.2.1.3 Variáveis sócio-culturais

Segundo Kotler (1998, p. 155), “no ambiente sociocultural as pessoas

absorvem, quase que inconscientemente, uma visão de mundo que define seu

relacionamento consigo mesma, com os outros e com o universo”. Kotler (2000, p.

50) também afirma que o “ambiente cultural é constituído de instituições e outras

31

forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os

comportamentos da sociedade”.

Todas as empresas devem levar em consideração os fatores sócio-culturais

na análise do ambiente para verificar os impactos mais relevantes, isto porque os

valores e costumes de uma população interferem direta e indiretamente nas

atividades desenvolvidas (SILVA; MERCÊS; SCHMIDT, 2006, p. 173).

2.2.1.3.1 Estilo de vida

O estilo de vida constitui o principal fator de risco para mortalidade de causa

cardiovascular ou câncer. Dentro do estilo de vida, alimentação e atividade física

constituem os principais determinantes da obesidade, e esta, o principal fator de

risco para doenças crônico-degenerativas (BURINI, 2005). Sendo assim, praticar

atividades físicas regularmente e adotar uma dieta balanceada e rica em fibras reduz

a probabilidade de desenvolver doenças cardíacas, aumento de peso e outros

malefícios para a saúde.

A alimentação adequada, da infância até a fase adulta, pode diminuir os riscos

destas doenças. O consumo de quantidades adequadas de cada grupo de

alimentos, conforme mostra Pirâmide Alimentar (Figura 1) deve suprir as

necessidades energéticas, de fibras, vitaminas e minerais. Além disso, deve-se

evitar o consumo de alimentos ricos em gorduras saturadas (principalmente em

carnes gordas), gorduras hidrogenadas (margarinas, pastelarias e sorvetes) e

açúcares (doces, refrigerantes e sucos industrializados) (BRESSAN, 2009).

32

Óleos e gorduras Açúcares e doces

Carnes e ovos

Leite e derivados

Hortaliças

Leguminosas

Frutas

Cereais, pães, tubérculos,

raízes e massas

Figura 1 - Pirâmide de alimentação equilibrada

Fonte: Braile Biomédica (2009)

Os resultados de uma pesquisa realizada por STROBEL et al. (2005) na

cidade de Curitiba revelaram que 24% dos 280 entrevistados têm hábitos

alimentares saudáveis. Tal grupo, formado por pessoas mais velhas e casadas,

afirmam controlar regularmente o nível de colesterol e diabetes e preferem consumir

produtos diet/light e desnatados.

Apesar dos dados da pesquisa citada acima, a grande maioria da população,

não somente de Curitiba, mas de todo o Brasil, não se alimenta bem e são

sedentários. A Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) realizada, em 2002 e

2003, pelo Ministério da Saúde e pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE), revelou que a população brasileira tem se alimentado de maneira pouco

saudável, e que as causas desse fator são hábitos inadequados que ocorrem em

virtude de um cotidiano agitado. Muitas pessoas têm dado preferência a refeições

rápidas, como lanches ricos em gorduras, e ao denominado fast-food. Com isso, tem

sido registrado de forma consistente na literatura o aumento do número de pessoas

com doenças crônicas não-transmissíveis, como obesidade, problemas

cardiovasculares, diabetes tipo 2 e hipertensão arterial, associadas ao maior

consumo da dieta industrializada (BURINI; DONINI, 2005).

É perceptível o aumento mundial da obesidade, o qual se tornou mais notório

dos anos 80 para os 90. Aquela condição deixou de ser problema estético para

tornar-se importante fator de risco para inúmeras doenças que comprometem o

homem contemporâneo. Conforme estimativas baseadas em levantamentos do

IBGE, 35% da população adulta brasileira têm peso acima do desejável, afetando

13% das mulheres, 7% dos homens e 15% das crianças (WANNMACHER, 2004).

33

É evidente que com o aumento de doenças relativas ao modo de vida, as

pessoas comecem a se preocupar mais com sua alimentação, seu bem estar físico e

mental. Existem definidas associações de redução intencional de peso, mediante

intervenções em estilo de vida, com prevenção e controle de doenças crônicas como

diabetes melito tipo 2 e cardiopatias (WANNMACHER, 2004).

O estilo de vida adotado a partir da infância poderá influenciar, ou até mesmo

determinar, o nível da qualidade de vida das pessoas no futuro. De acordo com Leão

(2009), a necessidade imposta pela progressiva evolução da sociedade vem

provocando o surgimento e o aumento do estresse, que pode ser combatido apenas

com a prática de exercícios físicos e uma mudança nos hábitos alimentares.

A opção por hábitos de vida mais saudáveis das pessoas mais jovens

aumenta a proporção da população que se interessa pelo consumo de alimentos

integrais, colaborando com as boas expectativas para o setor de alimentos à base

de fibras.

A maior preocupação das pessoas em adquirir hábitos de vida saudáveis, faz

aumentar o consumo de alimentos que apresentam características funcionais,

gerando oportunidade de crescimento de mercado para as empresas do setor

alimentício que desenvolvem produtos voltados para o atendimento desta

necessidade.

Desta forma, hábitos saudáveis podem impactar positivamente no negócio da

BENÉSSERE, pois os biscoitos que a empresa oferece são voltados para o cuidado

da saúde, especificamente para a redução do nível de colesterol, agindo como um

aliado no alcance de uma dieta equilibrada e de uma saúde ideal.

2.2.1.3.2 Interesse dos consumidores por produtos importados

Com a globalização e a facilidade que a internet possibilita, é cada vez maior

o número de consumidores que compram produtos importados. A imagem de marca

sólida, com produtos de alta qualidade atrai o interesse das pessoas a

experimentarem e utilizarem mercadorias fabricadas no exterior.

As pessoas percebem os produtos e seus atributos de acordo com suas

próprias expectativas. Portanto, seu processo decisório tende ir ao encontro dos

34

elementos do ambiente que são mais importantes para elas. Os atributos de um

produto são, geralmente, avaliados com base em uma gama de informações

associadas a ele. Algumas dessas informações são intrínsecas, ou seja, dizem

respeito às características físicas do produto, como tamanho, cor, design, aroma

etc.; outras são extrínsecas, ou seja, externas ao produto, como preço, imagem da

marca e país de origem (GUILHOTO, 2001).

O reaquecimento da economia brasileira e a valorização do real frente ao

dólar fizeram com que as importações, sobretudo de bens duráveis e não-duráveis,

voltassem a crescer. Segundo cálculos baseados no índice de preços de importados

da Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (Funcex) e na variação do

dólar, os itens importados baixaram mais de preço do que os itens nacionais. Com

preços mais atrativos, os produtos importados voltaram a ganhar espaço.

O aumento das importações e, consequentemente, da demanda por produtos

importados tende a continuar em alta. A presença de produtos importados nas

gôndolas das redes supermercadistas será até 20% maior em 2010, impulsionada

principalmente pelo valor convidativo da moeda norte-americana frente ao real,

segundo o Diário Comércio Indústria e Serviços (2010).

O maior interesse e disposição dos consumidores em comprar produtos

importados geram a oportunidade de crescimento de mercado no segmento de

alimentos, diante da maior demanda por produtos alimentícios originados do exterior.

Para a BENÉSSERE, esse fato pode ser visto como uma boa oportunidade de

inserção, pois o mercado está aquecido e é extremamente receptivo a produtos

importados.

2.2.1.4 Variáveis tecnológicas

As mudanças tecnológicas ocorrem devido às inovações no desenvolvimento

de produtos e de legislações que obriguem determinadas regras. As organizações

precisam trazer para o seu interior as novidades, com o intuito de gerar uma maior

competitividade e conquistar uma nova parcela do mercado (BAUTZER, 2006, p. 7).

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2007, p. 45), o segmento tecnológico inclui as

instituições e atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos e na

transformação desse conhecimento em novos produtos, processos e materiais.

35

2.2.1.4.1 Sistema integrado de comércio exterior (SISCOMEX)

Segundo informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior (2010), o Sistema Integrado de Comércio Exterior (SISCOMEX), instituído

pelo Decreto n° 660, de 25.9.92, é a sistemática ad ministrativa do comércio exterior

brasileiro, que integra as atividades afins da Secretaria de Comércio Exterior

(SECEX), da Receita Federal (RF) e do Banco Central do Brasil (BACEN), no

registro, acompanhamento e controle das diferentes etapas das operações de

exportação.

Com a criação do SISCOMEX, as operações de comércio exterior passaram a

ser registradas via sistema e analisadas "on line" pelos órgãos atuantes, tanto os

chamados órgãos "gestores" (SECEX, RF e BACEN) como os órgãos "anuentes",

que atuam apenas em algumas operações específicas (Ministério da Saúde,

Departamento da Polícia Federal, Comando do Exército etc.).

Na concepção e no desenvolvimento do sistema, foram harmonizados

conceitos, códigos e nomenclaturas, tornando possível a adoção de um fluxo único

de informações, tratado pela via informatizada, que permite a eliminação de diversos

documentos utilizados no processamento das operações. Para utilização do

SISCOMEX, é necessária a realização de cadastro junto à Receita Federal e possuir

uma configuração adequada do ambiente micro para permitir o uso do referido

sistema.

Portanto, pelo fato da BENÉSSERE atuar no ramo de importação, a empresa

depende desse sistema para realizar suas operações, de modo que qualquer

mudança ou exigência para obter a habilitação impacta sobre a organização.

2.2.1.5 Variáveis naturais

As variáveis naturais podem ser aquelas que dizem respeito à vida e aos

eventos que ocorrem em nossa volta. Sua influência é marcante na vida das

pessoas e das empresas (TAVARES, 2000, p. 215). Para Kotler e Keller (2006, p.87)

“a deterioração do ambiente natural é uma importante preocupação global”, de modo

36

a afetar a esfera social e política. Isso pode refletir diretamente sobre novas

regulamentações em determinados setores. Além disso, catástrofes naturais

ocorridas, como tempestades, ciclones e terremotos, podem causar grandes

prejuízos às empresas, independente do setor aos quais pertencem. Nos últimos dez

anos, a economia global sofreu prejuízos de quase US$ 1 trilhão por conta de

desastres naturais (ESTADÃO, 2010).

Portanto, para a BENÉSSERE, fenômenos climáticos, como tempestades e

ciclones, podem afetar na importação de seus produtos e prejudicar no atendimento

de sua demanda, ao passo que o aquecimento global está estreitamente ligado a

esses tipos de fenômenos.

2.2.1.5.1 Aquecimento global

O Aquecimento global é um fenômeno climático de larga extensão que vem

acontecendo nos últimos 150 anos. Grande parte da comunidade científica acredita

que o aumento de concentração de poluentes antropogênicos na atmosfera é causa

do efeito estufa. A Terra recebe radiação emitida pelo Sol e devolve grande parte

dela para o espaço através de radiação de calor. Os poluentes atmosféricos estão

retendo uma parte dessa radiação que seria refletida para o espaço, em

condições normais. Essa parte retida causa um importante aumento do aquecimento

global (TERRA AZUL, 2006).

Analisando o histórico dos níveis de temperatura no planeta, conforme mostra

o gráfico 2, verifica-se que os desvios de temperatura do ar para a Terra, com

relação à média do período 1961-1990, aumentaram cerca de 0,6°C desde o ano de

1850. Vê-se que, até aproximadamente 1920 em princípio, houve apenas

variabilidade anual e aparentemente não ocorreu aumento expressivo de

temperatura num período extenso, embora haja relatos de ondas de calor como, por

exemplo, a de 1896 nos Estados Unidos, que deixou mais de 3 mil mortos somente

em Nova Iorque. Entre 1947 e 1976, houve um resfriamento de cerca de 0,2°C, não

explicado pelo Intergovernamental Panel on Climate Change (IPCC) e, a partir de

1977, a temperatura média global aumentou cerca de 0,3°C (MOLION, 2008).

37

Gráfico 2 - Gráfico de desvios da temperatura média global

Fonte: Universidade de East Anglia

Com o aquecimento global, as geleiras nos pólos e topos de cordilheiras

tendem a derreter e, com isso, de imediato temos a redução de áreas costeiras

como as que se localizam na beira do mar e dos rios. Além do aumento do nível do

mar, há ainda os fatores de desequilíbrio colaterais, pois, como se trata de um

evento adaptativo, toda uma cadeia de mudanças tende a acontecer e, portanto o

surgimento de novos furacões resultantes de mudanças de correntes de vento e

surgimento de novas áreas de alagamentos, nevascas, desertificação e secas

prolongadas, tendem a deixar a vida no planeta mais difícil (HAMMOUD, 2009).

As consequências ocasionadas pelo aquecimento global, como as

tempestades, aumento do nível do mar, ciclone, entre outros, geram ameaças para o

setor de alimentos importados. Dentro da logística de entrega de mercadorias, os

portos marítimos são o meio de entrada dos produtos, de modo que catástrofes

ocorridas podem impactar na entrega e conservação dos mesmos, acarretando em

prejuízos.

2.2.1.6 Síntese do macroambiente

Com base nas tendências e influências da análise do ambiente externo, pode-

se verificar que existem tanto oportunidades quanto ameaças ao negócio da

BENÉSSERE, conforme mostra o quadro 1.

38

Quadro 1 - Análise do macroambiente

Conforme o quadro 1, pode ser verificado que as principais oportunidades

identificadas na análise são: a valorização da taxa de câmbio e o estímulo de

crescimento do PIB no Brasil. Por outro lado, foi identificado que a maior ameaça

refere-se a variação constante da legislação.

Variáveis Político-Legais

Oportunidades AmeaçasNível de

InfluênciaFrequencia

Legislação Tributária

Isenções de impostos na

importação de produtos

Variação constante da legislação

Extremamente forte

Constante

Controle cambial das operações de Comércio Exterior.

Tendência de desburocratização na regulamentação

do câmbio

Restrições de liberdade na negociação.

Forte Constante

Variáveis Econômicas



Crise Mundial

Tendência para recuperação da

economia como um todo

Estabilidade de recuperação total

ainda incertaForte Esporadicamente

Taxas CambiaisValorização da taxa

de câmbioDesvalorização da

Taxa CambialExtremamente

ForteConstante

PIB Estimulo de crescimento

Forte Constante

Variáveis Sócio-Culturais



Estilo de vida

Aumento do consumo de

alimentos funcionais

Oferta maior que a demanda

Forte Diariamente

Interesse dos consumidores por

produtos importados

Ganho de mercado perante

concorrentes nacionais

Queda na aceitação dos produtos importados

Médio Esporadicamente

Variáveis Tecnológicas



SiscomexDiminuição do

volume de documentos

Novas exigências de utilização

Médio Esporadicamente

Variáveis Naturais



Aquecimento global

Perda de produtos e prejuizos

Médio Raramente

QUADRO SÍNTESE ANÁLISE EXTERNA - MACROAMBIENTE

39

2.2.2 Análise externa - setor

Um setor pode ser definido como “conjunto de empresas que oferece um

produto ou classe de produtos que são substitutos próximos uns dos outros”

(KOTLER, 1998, p. 210). O ambiente setorial exerce impacto direto sobre a

organização, de modo que “a intensidade da competição e o potencial de lucros do

setor são conseqüências das cinco forças de competição” (HITT, IRELAND;

HOSKISSON, 2007, p. 47). Ressalta-se aqui que o modelo das cinco forças é o

modelo proposto por Porter, amplamente usado na literatura sobre o assunto.

Segundo Aaker, a análise do setor “deve concentrar-se na identificação de

ameaças, oportunidades ou incertezas estratégicas criadas por movimentos,

fraquezas e forças da concorrência, tanto emergentes quanto potenciais” (AAKER,

2001, p. 67).

A análise externa do setor realizada pela BENÉSSERE tem foco orientado

para o cliente, na qual busca uma vantagem competitiva sustentável a partir de

medidas que reduzam o efeito do impacto do setor ao qual pertence.

2.2.2.1 As cinco forças de Porter

Segundo Porter, o aspecto principal do ambiente da empresa é a indústria ou

as indústrias na qual ela compete. Para ele, o setor específico é o nível básico em

que se desenvolve a estratégia, pois é nesse âmbito que se determina a

rentabilidade do setor e é onde se conquista ou perde a vantagem competitiva

(PORTER, 2001, p. 11).

É de fundamental importância conhecer as forças competitivas do ambiente

em que o empreendimento está inserido para serem desenvolvidas estratégias

adequadas que visam à competitividade e rentabilidade do negócio. Para isso, foi

utilizado o modelo das 5 Forças de Porter que se refere à: rivalidade entre os

concorrentes, ameaça de novos entrantes, produtos substitutos, poder de barganha

dos fornecedores e poder de barganha dos clientes. A seguir, a figura 2 representa a

interação das 5 forças de Porter.

40

Figura 2 - Cinco forças competitivas do modelo de Porter

Fonte: Porter (2001)

2.2.2.1.1 Rivalidade entre os concorrentes

Conhecer os concorrentes é um passo de grande importância para qualquer

negócio e, conforme a análise da concorrência proposta por Porter, os passos

necessários são identificar os concorrentes, verificar o crescimento destes no setor,

verificar os custos envolvidos no processo e, por fim, identificar o tipo de

diferenciação empregada.

Segundo Kotler (1996, p. 54) pode se distinguir três formas de concorrência.

Uma delas é a genérica, que vem de outras categorias de produto que podem

satisfazer a mesma necessidade do consumidor. A segunda é a de forma de

produto, que envolve versões específicas do produto que pode concorrer entre si.

Por último, a concorrência empresarial, que se refere a empresas que são

produtores concorrentes do mesmo produto ou serviço.

Com base nas definições acima, são identificados como sendo as maiores

concorrentes da BENÉSSERE as empresas Jasmine, Vitao, Nestlé e Leve Supreme.

Essas empresas comercializam produtos como cookies, biscoitos, barras de cereal e

outros, que, apesar de serem integrais, não possuem a mesma capacidade de

41

redução do colesterol que os biscoitos da linha ColCuore apresentam. Portanto,

pode-se afirmar que a BENÉSSERE não terá concorrente diretos, mas somente

concorrentes indiretos.

2.2.2.1.2 Ameaça de novos entrantes

Segundo Mintzberg e Quinn (2001, p. 84) novos participantes em uma

indústria podem trazer, além de novas competências, o desejo de obter participação

de mercado e de apresentar, muitas vezes, recursos substanciais.

O setor de alimentos é um segmento que apresenta alto crescimento, pois a

busca por uma alimentação benéfica à saúde é cada vez maior. Sendo assim, ainda

existe espaço para a entrada de novos concorrentes.

Dentre as ameaças dos novos entrantes podemos citar como as mais

importantes a economia de escala, a diferenciação do produto, a exigência de

capital, as desvantagens de custos, o acesso aos canais de distribuição e a política

governamental. Para Porter (2001, p. 30) as economias de escala bloqueiam a

entrada, forçando os aspirantes a ingressar em grande escala ou aceitar uma

desvantagem de custo. Analisando esta barreira no negócio da BENÉSSERE ela

torna-se um ponto negativo, pois os produtores nacionais normalmente trabalham

com a economia de escala, tendo um preço menor ao consumidor final.

Em relação à diferenciação do produto, a BENÉSSERE possui a

característica de auxílio na redução do colesterol, tornando-se uma atratividade para

a entrada dos biscoitos no mercado brasileiro. Contudo, segundo Hitt, Ireland e

Hoskisson (2007, p. 51) “os clientes que valorizam a exclusividade de um produto

tendem a se tornar fiéis tanto ao produto quanto à empresa que o produz”, e a

exigência de capital pressupõe que para competir em um novo setor, a empresa

tenha recursos suficientes para investir.

A desvantagem no custo pode ocorrer quando as empresas já estabelecidas

no mercado possuem vantagens que seus concorrentes não têm,

independentemente do tamanho do porte da empresa. O acesso a canais de

distribuição também pode ser considerada uma ameaça, pois mostra como seu

produto será colocado no mercado. Para Porter (2001, p. 31) quanto mais limitado

os canais atacadistas ou varejistas e quanto maior o grau de ocupação com os

42

atuais concorrentes, mais difícil será a entrada no setor.

Por sua vez, a política governamental também pode controlar a entrada em

uma indústria. Para a BENÉSSERE, decisões a respeito do imposto de importação

são extremamente relevantes, pois este afeta diretamente nos custos do produto e,

consequentemente, nos preços de venda e margem de lucro para a empresa.

2.2.2.1.3 Produtos substitutos

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2007, p. 53) “produtos substitutos são

bens ou serviços externos a um determinado setor, que executam funções iguais ou

semelhantes à de um produto que uma indústria produz”.

Os produtos substitutos são produtos diferentes que possuem funções

similares. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2007, p. 53):

Os produtos substitutos representam uma sólida ameaça para uma empresa quando os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo de mudança e quando o preço desse produto substituto é mais baixo ou quando sua qualidade e capacidade de desempenho são iguais ou maiores do que as do produto concorrente.

Pode-se considerar que uma grande parte dos possíveis substitutos para os

produtos da linha ColCuore são os cookies integrais. Estes produtos têm alto teor de

fibras e, por se tratar de produtos nacionais, possuem um custo menor. Ainda é

possível considerar como produtos substitutos as barras de cereais, produtos a base

de soja, biscoitos integrais e produtos da linha light e diet.

2.2.2.1.4 Poder de barganha dos fornecedores

A constante busca por vantagem competitiva sustentável e estabilidade num

mercado cada vez mais seletivo exige das empresas atitudes inovadoras. Para que

isso ocorra de forma eficaz, a escolha dos fornecedores se torna um ponto

importante e de grande relevância para a organização, de modo que a relação com

43

eles deve ser sólida, clara e eficaz.

Um grupo de fornecedores tem poder quando é dominado por poucas

grandes empresas, há ausência de produtos substitutos, o setor não é um cliente

significativo e quando o grupo representa uma ameaça de integração à frente (HITT;

IRELAND; HOSKISSON 2007, p. 52).

No início de suas atividades, a BENÉSSERE contará com apenas um

fornecedor, que é a empresa Galbusera. Os produtos a serem importados, que são

dois tipos de biscoitos, serão adquiridos em suas embalagens originais, porém, de

acordo com negociação, as mesmas já estarão enquadradas dentro das normas

brasileiras de embalagens, conforme art. 31 do Código de Defesa do Consumidor,

que prevê que a oferta e apresentação de produtos ou serviços devem assegurar

informações corretas, claras, precisas, ostensivas e em língua portuguesa sobre

suas características, qualidades, quantidade, composição, preço, garantia, prazos de

validade e origem.

Dentro deste prisma, a BENÉSSERE estabelecerá com seu fornecedor um

conjunto de regras e princípios, focados na objetividade do comércio internacional,

buscando desta forma, a solidez necessária à alavancagem de suas operações e a

rentabilidade do negócio. Contudo, pelo fato da BENÉSSERE possuir apenas um

fornecedor, este poderá exercer forte poder de negociação, caracterizando numa

forte ameaça para o negócio.

2.2.2.1.5 Poder de barganha dos clientes

O conceito mais abrangente de cliente refere-se àquelas organizações e

pessoas que recebem os produtos oferecidos por outra organização. Consumidor,

usuário final, beneficiário e comprador são exemplos de outras denominações para

clientes.

[...] Para que uma organização seja bem-sucedida num mercado cada vez mais exigente, ela precisa oferecer aquilo que o cliente quer adquirir. Para saber o que os clientes querem, a organização precisa saber quais as suas necessidades e expectativas (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2008, p. 05-09).

44

O público alvo da BENÉSSERE são pessoas pertencentes às classes A e B

da cidade de Curitiba, que se preocupam com as funcionalidades dos alimentos

consumidos, que possuem o hábito de comprar produtos estrangeiros e um estilo de

vida saudável.

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2007, p. 66), alguns fatores que

evidenciam o poder do consumidor são quando compram parte significativa da

produção, quando as vendas do produto são responsáveis pela maior parte da

receita da empresa e também quando eles poderiam adquirir um produto similar com

custo mais baixo.

Para a BENÉSSERE, os compradores detêm forte poder de negociação, pois

a princípio, serão disponibilizados apenas dois tipos de biscoitos, de modo que a

empresa depende de um bom desempenho das vendas para continuar no mercado.

Existem também os produtos considerados substitutos que apresentam menor

preço. Por outro lado, o público alvo da BENÉSSERE apresenta forte interesse nas

qualidades dos biscoitos, sendo a principal delas o auxílio na redução do colesterol.

2.2.2.1.6 Síntese da análise setorial

A seguir, é apresentado o quadro síntese da análise setorial, onde está

evidenciado de forma mais objetiva as oportunidades e ameaças apresentadas pelas

forças competitivas para a BENÉSSERE.

45

Força Oportunidades Ameaças

Rivalidade entre os concorrentes

Não existem concorrentes que forneçam o mesmo produto.

Os concorrentes inseridos no mercado possuem grande variedade nos produtos.

Ameaça de novos entrantesDiferencial do produto na redução do colesterol.

Possível economia de escala da concorrência.Imposto de importação.

Produtos substitutos

Ainda não foram desenvolvidos produtos nacionais com as características dos biscoitos da BENÉSSERE.

Grande quantidade de produtos a base de fibras que estão sendo inseridos no mercado com boa aceitação.

Poder de barganha dos fornecedores

Ser o único distribuidor dos biscoitos Italianos no mercado curitibano.

Forte poder de negociação do fornecedor.Uma vez que é o único forncedor para a importação de produtos com o diferencial da redução do colesterol.

Poder de barganha dos clientes

Público alvo apresenta interesse em produtos importados e interesse no diferencial do produto.

A ameaça é representada pelo preço do produtos, que será maior em relação aos nacionais.

Análise Setorial

Quadro 2 - Análise setorial

Conforme o quadro 2, é possível identificar que algumas das oportunidades

mais significativas para a BENÉSSERE são o diferencial que o produto apresenta, e

o fato de não existirem concorrentes diretos para os biscoitos da Galbusera.

Entretanto, o custo ao cliente e a influência governamental sobre o imposto de

importação poderão representar fortes ameaças à BENÉSSERE.

2.3 ANÁLISE DE MERCADO

A análise do mercado é o processo de analisar as mudanças nas tendências

do consumidor, concorrentes atuais e potenciais, forças e recursos da empresa, bem

como os ambientes legais, tecnológicos e econômicos (ENGEL, 2005, p. 38). Este

diagnóstico pode ser primordial às empresas, principalmente diante das constantes

transformações às quais estão sujeitas, que são as mudanças da economia,

inovações dos produtos e serviços, evolução do conhecimento e da informação,

além do ambiente turbulento cada vez mais crescente no mercado.

46

2.3.1 Análise dos concorrentes

A análise dos concorrentes se concentra em cada companhia com a qual a

empresa concorre diretamente. Para um diagnóstico eficaz dos concorrentes é

essencial coletar dados e informações que possam ajudar a empresa a entender

suas intenções e as implicações estratégicas decorrentes (HITT; IRELAND;

HOSKISSON, 2007, p. 50).

De acordo com Kotler (1998, p. 208):

Entender o consumidor deixou de ser o suficiente, em razão dos mercados tornarem-se cada vez mais competitivos. Portanto as empresas devem começar a prestar mais atenção aos seus concorrentes, da mesma forma que se preocupam com os seus consumidores-alvos.

2.3.1.1 Concorrentes diretos

Segundo Kotler (1995, p. 207) os concorrentes diretos de uma empresa são

aqueles que:

Perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratégias semelhantes. Podem ser considerados concorrentes diretos os grupos estratégicos que oferecem produtos ou serviços iguais e que seguem a mesma estratégia em determinado mercado-alvo.

Analisando o setor onde a BENÉSSERE se identifica, verifica-se que não

haverá concorrentes diretos a ela, pois nenhum deles oferece o mesmo produto aos

consumidores de Curitiba.

2.3.1.2 Concorrentes indiretos

Embora a concorrência seja mais intensa dentro de um grupo estratégico, há

também rivalidade entre os grupos. Alguns grupos estratégicos podem apelar a

grupos sobrepostos de consumidores (KOTLER, 1995, p. 207). Os concorrentes

indiretos são aqueles que oferecem produtos e serviços semelhantes aos oferecidos

47

pela organização, porém, não preenchem todos os requisitos e características

compostos nos produtos e serviços oferecidos pela a empresa em questão.

As empresas que serão concorrentes indiretos da BENÉSSERE serão a

Nestlé, Jasmine, Vitao e Leve Supreme, que oferecem produtos semelhantes como

cookies, biscoitos integrais e produtos derivados da soja. Com relação à

concorrência de serviços têm-se as empresas Aurora Importadora e a Importadora

de Frutas La Violetera

A seguir será detalhado cada concorrente indireto citado anteriormente, com

um breve histórico de cada empresa, com a descrição de seus produtos e serviços,

e com uma análise referente aos seus pontos fortes e fracos.

2.3.1.2.1 Concorrentes do produto

Foram consideradas empresas concorrentes do produto aquelas que

oferecem produtos similares aos que serão comercializados pela BENÉSSERE. São

elas a Nestlé, a Jasmine, a Vitao e a Leve Supreme.

2.3.1.2.1.1 Nestlé

A Nestlé está no Brasil desde 1921 e é considerada uma gigante do ramo de

alimentos. É uma empresa que possui marca consolidada e forte atuação no

mercado nacional. Também é reconhecida por realizar fortes investimentos em

tecnologia e qualidade dos produtos, sempre atenta às necessidades dos

consumidores.

A linha da Nestlé que oferece produtos semelhantes aos que serão oferecidos

pela BENESSÉRE é a Sollys, mais especificamente os cookies de chocolates e de

mel, conforme mostra a figura 3.

48

Figura 3 - Sollys Cookies Nestlé

Fonte: Adaptado pelos Autores (2010)

A base da linha Sollys é a proteína isolada de soja, que segundo informações

do site da Nestlé, tem eficácia comprovada na prevenção do câncer, de doenças do

coração, além de aliviar sintomas da menopausa, contribuir para o controle de peso

e ajudar na recuperação muscular. Esses produtos podem ser encontrados em

vários pontos de venda, desde lojas de conveniência a grandes supermercados, o

que exige um forte investimento em promoção e divulgação dos mesmos.

2.3.1.2.1.2 Jasmine

A Jasmine Alimentos foi fundada em janeiro de 1990, é referência em

alimentos integrais, naturais e orgânicos no Brasil. Sua fábrica fica localizada na

cidade de Curitiba - Paraná. A Jasmine tem como filosofia promover a saúde e o

bem-estar, por isso a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento de produtos

de base natural.

Seu portfólio de produtos naturais e integrais tem mais de 90 itens, dentre

eles cereais matinais, cookies e biscoitos, soja e farináceos integrais. Os produtos

mais semelhantes aos da BENÉSSERE são os biscoitos salgados integrais e os

cookies, abrangendo as linhas integrais e integrais light. A figura 4 apresenta alguns

dos produtos comercializados pela Jasmine.

49

Figura 4 - Biscoitos e Cookies integrais Jasmine


A Jasmine também possui forte atuação nacional, com seus produtos

disponibilizados em vários pontos de vendas. Isso pode representar custos elevados

de distribuição para a empresa, à medida que um grande portfólio de produtos

também pode refletir num elevado custo de produção.

2.3.1.2.1.3 Vitao

A Vitao foi fundada em 1921 e também se localiza na cidade de Curitiba. Tem

foco na inovação e crescimento diversificado da sua linha de produtos através do

constante investimento em qualidade.

A linha de produtos da Vitao é constituída por arroz integral, aveia, biscoitos

integrais, cereais, cookies integrais, farinhas, dentre outros. Aqueles que mais se

assemelham aos produtos da BENÉSSERE são os biscoitos e cookies integrais,

conforme mostra as figuras 5 e 6.

50

Figura 5 - Biscoitos integrais Vitao


Figura 6 - Cookies integrais Vitao


A Vitao atua em todo o território nacional e seus produtos podem ser

encontrados em diversos estabelecimentos, como supermercados e lojas

especializadas. A empresa também possui um grande portfólio de produtos, o que

pode implicar em elevados custos de produção.

2.3.1.2.1.4 Leve Supreme

Marca recente no ramo de alimentos, a Leve Supreme entrou para o mercado

no ano de 2007. Pertencente ao grupo AC Comercial, assim como as marcas

Todeschini e Tia Anastácia, a Leve Supreme tem como propósito oferecer qualidade

e variedade de produtos aos consumidores. Para alcançar este resultado, os

gestores investem nas unidades fabris com intuito de diversificar a produção de

biscoitos e outros alimentos.

A Leve Supreme atua no mercado nacional e oferece uma grande variedade

de biscoitos integrais. Alguns estão representados na figura 7.

51

Figura 7 - Biscoito e cookies integrais da Leve Supreme


Faz parte da linha de produtos fabricados pela Leve Supreme as barras de

cereais, massas integrais, sopas, biscoitos integrais e cookies integrais. Esses

produtos podem ser encontrados em supermercados e em lojas especializadas das

regiões sul, sudeste e centro oeste do Brasil. Isso pode implicar em custos elevados

de distribuição e marketing para a empresa.

2.3.1.2.2 Concorrentes da importadora

Foram consideradas concorrentes da BENÉSSERE na questão serviço de

importação, as empresas que realizam operações de importação de alimentos. São

elas a Aurora Importadora e a Importadora de Frutas La Violetera.

2.3.1.2.2.1 Aurora Importadora

A Aurora Importadora é uma empresa de origem familiar fundada em 1946.

Possui uma grande equipe de vendas que atende todo o território nacional.

Inaugurou sua primeira sede no centro de São Paulo, e quinze anos após sua

fundação, tornou-se a principal importadora de frutas secas no Brasil.

52

A partir de 1966, a Aurora teve um grande avanço no seu crescimento. Para

conseguir alcançar seus propósitos, os diretores decidiram por ampliar a área de

atuação para alimentos e bebidas finas. Entre 1990 e 1994, a Aurora ampliou sua

distribuição, renovando a sua linha de produtos e reforçando sua gama de bebidas

alcoólicas, levando o empreendimento a criar as divisões de alimentos e bebidas.

Como estratégias para manter e melhorar a qualidade, a Aurora busca o

compromisso na seleção de marcas e produtos de alta qualidade, tendo como

diferencial o cuidado no transporte e armazenamento de seus produtos, seguindo

todas as exigências legais e também as recomendações especiais de seus

fornecedores.

No segmento de alimentos, a Aurora trabalha com produtos diet, sopas,

queijos, snacks, chocolates, biscoitos, geléias, balas, dentre outros. Os produtos que

a Aurora comercializa mais semelhantes aos da BENÉSSERE, são os biscoitos das

marcas Bahlsen, de origem alemã, e Jules Destrooper; de origem belga. Porém,

ambos são biscoitos doces com recheio de chocolate.

2.3.1.2.2.2 Importadora de frutas La Violetera

A La Violetera foi fundada em 1928 na cidade de Curitiba, com a finalidade de

comercializar frutas secas. Atualmente, além da La Violetera, a importadora possui

as marcas Mastroiani, Alto Douro e La Preferida. Sua linha de produtos contempla

arroz, azeite, azeitona, cereais, frutas secas, conservas, geléias, snacks e temperos.

Seus produtos derivam de vários países, como Chile, Portugal, Espanha, França,

Itália e Estados Unidos.

Como estratégia competitiva, a La Violetera investe constantemente na

modernização dos seus equipamentos, possibilitando o envasamento de seus

produtos com técnicas automatizadas. Também procura garantir a confiabilidade da

sua marca através da qualidade total, desenvolvendo produtos e oferecendo

serviços de acordo com as necessidades do mercado consumidor, ao mesmo tempo

em que mantém um bom relacionamento com os fornecedores e consumidores.

53

2.3.1.3 Síntese dos concorrentes

Em relação aos concorrentes de produtos, a BENÉSSERE poderá encontrar

algumas dificuldades para sua inserção no mercado. Um dos pontos relevantes é a

existência de várias marcas bem conceituadas no negócio. Isso pode significar uma

barreira de entrada nesse mercado. Outra questão é a prática voltada para preços

mais acessíveis. Apesar de possuírem custos altos na produção de seus inputs, elas

conseguem repassar ao varejo e ao consumidor final, valores mais atrativos de seus

alimentos, pois possuem uma parcela considerável de consumidores, além de

conseguirem produzir em larga escala.

A BENÉSSERE, em relação aos concorrentes direcionados a prestação do

serviço de importação, pode vir a ter vantagem na distribuição de seus produtos,

uma vez que o empreendimento estará voltado a atender especificamente a região

de Curitiba.

A compreensão das forças e fraquezas estratégicas destes concorrentes

permite a BENÉSSERE uma visualização e um estudo das oportunidades e

ameaças existentes no âmbito mercadológico. Isso possibilita o monitoramento das

ações e a implantação de estratégias competitivas futuras para combater as

incertezas e os riscos do mercado, tornando-se para o empreendimento uma

ferramenta essencial para seu crescimento e atuação no ramo de negócio.

No quadro 3, segue a síntese das informações dos principais concorrentes da

BENÉSSERE, no contexto de produtos e serviços, preços, forma de comunicação,

ponto de venda, estratégias, pontos fortes e pontos fracos.

54

SINTESE DAS INFORMAÇÕES DOS CONCORRENTES

Produtos Importadoras

Nestlé Jasmine Vitao Leve Supreme Aurora La Violetera

Produto e Serviços Cookies Biscoitos e Cookies Biscoitos e Cookies Biscoitos e Cookies Produtos importados e

distribuição para o varejo Produtos importados e

distribuição para o varejo

Preço M édio R$ 4,00 R$ 4,00 R$ 4,00 R$ 3,50 - -

Comunicação Revistas, jornais, mídia Revistas, jornais Revistas, jornais Revistas, jornais Revistas, folders Revistas

Ponto de Venda

Desde de auto-serviço até grande varejistas em âmbito nacional

Supermercados, lojas especializadas e departamentos, restaurantes, e mercados regionais de todo o Brasil

Supermercados, lojas especializadas e de departamentos, e mercados regionais de todo o Brasil

Supermercados, departamentos e mercados regionais de todo o Brasil

Território nacional Território nacional

Estratégias Investimentos em P&D, tecnologia e na qualidade

Investimento em pesquisa e no desenvolvimento de produtos

Investimento em qualidade, inovação e diversidade nas linhas de produtos

Investimento em diversificação e promoções

Investimento em tecnologia; busca de diferencial e qualidade no transporte e armazenamento

Investimento na inovação dos equipamentos e na qualidade de seus produtos e serviços

Pontos Fortes

Marca consolidada; Atuação no território nacional; Fidelidade dos clientes

Reconhecimento da marca; Variedades dos sabores de biscoitos e cookies

Marca reconhecida; Multiplicidade nas linhas de produtos

Compõe um grupo compostos por marcas fortes e reconhecidas; Variedades nos produtos

Presença em todo território nacional; Produtos e serviços consolidados no mercado

Presença em todo território nacional; Produtos e Serviços reconhecidos pelo mercado

Pontos Fracos

Custos elevados com promoções e divulgações de seus produtos

Custos elevados na produção; Custos de distribuição

Altos custos no processo produtivo; Custos de distribuição

Custos elevados na produção, distribuição e marketing

Custos de Logística e distribuição

Custos de Logística e distribuição

Quadro 3 - Síntese das informações dos concorrentes

55

2.3.2 Caracterização e análise do mercado consumidor

Segundo Kotler (1998, p. 31), “um mercado consiste de todos os consumidores

potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e

habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo”.

Para Solomon (2002, p. 44):

O comportamento do consumidor é o estudo dos processos envolvidos quando as pessoas escolhem, compram e usam produtos e serviços com o intuito de satisfazer suas necessidades e desejos. Os consumidores podem ser categorizados de acordo com várias dimensões, dentre elas, o uso de produtos, os aspectos objetivos de uma população, tais como idade e gênero, e as características psicológicas e de estilo de vida.

Os possíveis clientes da BENÉSSERE são os consumidores das classes A e B,

envolvidas as necessidades alimentares, cujo consumo é influenciado pela

característica do produto e pelo aspecto nutricional, principalmente se este pertencer à

classe de produto funcional.

Para analisar a segmentação do mercado consumidor da BENÉSSERE, foi

desenvolvida uma pesquisa de marketing na cidade de Curitiba, buscando identificar

quem são os clientes em potencial do negócio, bem como suas preferências,

necessidades e hábitos de consumo.

2.3.3 Pesquisa de marketing

De acordo com Malhotra (2001, p. 45):

Pesquisa de marketing refere-se a identificação, coleta, análise e disseminação de informações de forma sistemática e objetiva utilizada para assessorar a gerência na tomada de decisões relacionadas à identificação e solução de problemas e oportunidades de marketing.

Nesse contexto, foi elaborado um questionário a fim de obter dados para

identificação do mercado consumidor em potencial para a BENÉSSERE.

56

2.3.3.1 Metodologia

O objetivo geral desta pesquisa é identificar os clientes com potencial de

compra, analisando o estilo de vida e a concepção das pessoas em relação aos

produtos integrais e importados, tendo por finalidade verificar a viabilidade do

empreendimento através das características dos produtos oferecidos, por meio da

percepção atribuída pelo público-alvo e a comercialização no varejo.

A pesquisa desenvolvida pela BENÉSSERE foi do tipo conclusiva e descritiva.

Conclusiva porque auxilia na tomada de decisões gerenciais, avaliando e selecionando

o melhor curso de ação a ser tomado em determinada situação; e descritiva, pois tem

como principal objetivo a descrição de características ou funções do mercado

(MALHOTRA, 2001, p. 106-108).

Para alcançar o objetivo da pesquisa, foi necessário desenvolver um

questionário direcionado ao cliente direto e outro para o consumidor final. Para este,

foram aplicados questionários contendo questões fechadas, com respostas únicas, de

múltipla escolha, dicotômica e com respostas em escala nominal e ordinal. Ao cliente

direto, que são os intermediários, foram aplicados questionários com perguntas abertas

e fechadas, sendo utilizado o método de entrevista para a coleta destas informações.

Inicialmente aplicou-se um pré-teste composto por 20 questionários direcionados ao

consumidor final, com intuito de verificar a facilidade de entendimento das perguntas

compostas e melhorá-las em casos de dúvidas. Não foi encontrada nenhuma

dificuldade pelos pesquisados nesta primeira fase, portanto não houve novas

modificações, possibilitando a continuidade da pesquisa.

A população da pesquisa foi constituída por indivíduos de todas as faixas etárias,

habitantes da cidade de Curitiba - Paraná, e pelos supermercados e hipermercados da

região. A amostra foi composta por 300 pessoas e 8 supermercados e o procedimento

amostral foi do tipo não-probabilístico por conveniência.

A fonte de coleta de dados consiste em dados primários, sendo que as

informações foram coletadas diretamente com o pesquisado, com o propósito de

atender às necessidades da pesquisa em questão. Para analisar os resultados, foram

57

utilizadas técnicas de análise quantitativa e qualitativa, procedimentos estatísticos

baseados na média e análise de frequência. Os dados numéricos foram codificados,

classificados, e agrupados sob certas categorias, determinando-se códigos, número e

letras, atribuindo um significado para cada código. Após a codificação, as informações

coletadas foram dispostas em gráficos, através da utilização da ferramenta excel, que

de maneira organizada, facilitou a análise e a interpretação dos dados.

A partir do uso dos procedimentos citados, foi possível analisar as características

e os perfis dos pesquisados, com relação aos seus hábitos alimentares e estilo de vida,

além das suas concepções em relação aos produtos importados.

2.3.3.2 Resultados

Na pesquisa destinada ao consumidor final, pode-se observar que um dos

aspectos identificados evidencia que 95% dos entrevistados consomem ou já

consumiram produtos integrais e/ou à base de fibras, conforme demonstrado no

Gráfico 3. Também foi apurado que 27% dos consumidores adquirem este tipo de

produto diariamente e 28% semanalmente. Esta informação é relevante ao negócio,

por mostrar que a maioria das pessoas conhece produtos semelhantes aos que serão

oferecidos pela BENÉSSERE, fator que pode facilitar a inserção da empresa nesse

mercado consumidor.

58

5%

95%

S im Nã o

Gráfico 3 - Consumo de produtos integrais e/ou à base de fibras

Com relação aos motivos que interferem nas compras de produtos integrais e/ou

à base de fibras, pode-se observar que do total de entrevistados, aproximadamente

30% priorizam o benefício da prevenção de doenças como característica mais

importante na hora da decisão de compra. Como segundo item, a baixa caloria,

conforme resposta de 23% das pessoas entrevistadas. Em terceiro lugar, o valor

energético, com praticamente 20% dos entrevistados. Em quarta posição tem-se o

sabor como quesito preferencial e, na sequência, os componentes dos produtos, os

preços e as marcas. Essas informações são demonstradas no gráfico 4.

Para a BENÉSSERE estes elementos provam que existem clientes em potencial

para a empresa, sendo que os atributos mais relevantes aos pesquisados referem-se

as características dos produtos que serão importados.

59

58

91

686561

25

70

5

211714

83

154

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º

V alor energético

P revenç ão de doenç as

B aixa c aloria

P reç os ac es s íveis

S abor

C omponente

Marc as

Gráfico 4 - Decisões nas compras de produtos integrais e/ou à base de fibras

Pode-se perceber, a partir da análise dos resultados da pesquisa, que 87% das

pessoas consumiriam biscoitos que ajudam na redução do colesterol, conforme

apresentado no Gráfico 5, e que 60% dos entrevistados cuidam da alimentação com o

propósito de diminuir o colesterol.

13%

87%

S im Nã o

Gráfico 5 - Consumo de biscoitos que reduzem o colesterol

O perfil dos entrevistados definiu que 86% consomem produtos alimentícios

importados, sendo que 61% do total dos pesquisados consideram os produtos

60

internacionais equivalente aos nacionais e 36% superior, informações contidas nos

Gráficos 6 e 7.

86%

14%

S im Nã o

Gráfico 6 - Consumo de produtos alimentícios importados

61% 4%

36%

S uperior a os produtos na c iona is

Infe rior a os produtos na c iona is

E quiva lente

Gráfico 7 - Opinião em relação à qualidade de produtos internacionais

Quanto à renda familiar dos pesquisados que consomem produtos a base de

fibras, observou-se que a maioria das pessoas possui renda familiar superior a quatro

61

salários mínimos. Este fator corrobora a decisão da BENÉSSERE em segmentar sua

demanda baseada no público-alvo das classes A e B.

Logo, concluiu-se com a pesquisa realizada ao consumidor final que as pessoas

manifestam consciência da importância de consumir produtos voltados a hábitos

alimentares saudáveis e que estão propensas a pagar pela diferenciação desses

produtos. Com a análise dos dados verificou-se também uma visão positiva dos

produtos internacionais, onde praticamente 100% avaliaram que os importados

possuem qualidade equivalente ou superior aos nacionais. Portanto, estes resultados

são benéficos para a BENÉSSERE, por indicarem que existem clientes em potencial

para o segmento no qual a empresa atuará.

Nos resultados obtidos com a entrevista aplicada aos intermediários, verificou-se

que as principais redes de distribuição trabalham com produtos alimentícios

importados. Dentre a linha de biscoitos estão os recheados e os tipos cookies. Com

relação ao grau de aceitação dos mesmos, percebeu-se que a demanda varia de baixa

a média, não atingindo níveis expressivos devido a resistência a novos produtos por

parte dos consumidores. Considerando a negociação de espaço, esta é feita mediante

contrato entre fornecedor e a área comercial. Nesse contrato são estabelecidos

valores, tempo e até exclusividade nas melhores localizações. No que diz respeito a

disposição dos produtos nas gôndolas, aqueles que possuem maior margem de lucro

para a loja e que são marcas líderes são distribuídos de maneira a serem melhores

visualizados, porém, respeitando os termos do contrato.

Diante dessas verificações pode-se inferir que o sucesso e o nível de venda dos

produtos estão relacionados a sintonia da cadeia de valor, ou seja, um bom

relacionamento e acordo entre a empresa fornecedora e a empresa cliente. Para a

BENÉSSERE, por disponibilizar produtos inovadores, será muito importante evidenciar

suas qualidades e benefícios, trabalhando e estabelecendo estratégias de marketing

junto a seus clientes, além de estabelecer contratos que venham a contribuir para a

boa localização de seus biscoitos.

62

2.4 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Neste item, poderão ser verificadas algumas ações que serão utilizadas pela

BENÉSSERE para se posicionar no mercado, abordando temas como defesa da

escolha do negócio, posicionamento estratégico, segmentação e posicionamento do

mercado, além do dimensionamento do mercado.

2.4.1 Defesa da escolha de negócio e posicionamento estratégico

Conforme a análise ambiental e identificação das necessidades dos clientes

através de pesquisa realizada, foi verificada a oportunidade da importação dos

biscoitos da Galbusera, linha ColCuore, que atuam na redução do colesterol. Também

foi verificado que o consumo de produtos importados está se tornado mais acessível à

população, sendo assim, pode-se considerar uma grande oportunidade a inserção

desta empresa no mercado brasileiro.

As estratégias genéricas propostas por Porter são liderança em custos, enfoque

e diferenciação. Para Harrison (2005, p. 130) a estratégia de liderança em custos é

baseada no custo eficiente de produção, sendo que as empresas que a utilizam

querem se tornar os fornecedores com os custos mais baixos. A estratégia de enfoque

segmenta os mercados para alguns grupos de consumidores. A lógica dessa

abordagem está no fato de que uma empresa que foca sua atenção em apenas alguns

segmentos de mercado pode servi-los melhor do que as empresas que procuram

atender todo o mercado (CERTO; PETER, 2005, p. 88).

Segundo Kotler (1995, p. 87), “para a estratégia de diferenciação a unidade de

negócio concentra-se em alcançar desempenho superior em uma importante área de

benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado”.

A vantagem competitiva surge quando os clientes tornam-se altamente

interessados na diferenciação do produto oferecido, pois quanto mais forte for a

63

atratividade do cliente pelas características de diferenciação da empresa, mais forte

será a vantagem competitiva (THOMPSON; STRICKLAND, 2000, p. 167).

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 189), é possível que empresas utilizem

a estratégia de nicho-diferenciação, caracterizando-a como sendo “adequada para

unidades de negócio que produzem bens ou serviços altamente diferenciados que

suprem necessidades especializadas de uma estreita faixa de clientes ou nicho de

mercado”.

Nesse contexto, a BENÉSSERE utilizará tanto a estratégia de diferenciação

quanto a estratégia de enfoque. Diferenciação pelo fato dos biscoitos possuírem

características diferenciadas, além de formulação capaz de atuar na redução do

colesterol. Enfoque porque se pretende atingir um público específico, que busca

inovação e qualidade, estando estes dispostos a pagar mais pelos benefícios

oferecidos pelo produto. A utilização de estratégia de custo é inviável, pois o produto

terá um preço mais elevado, uma vez que se trata de um biscoito importado, não sendo

possível competir com o menor custo.

2.4.2 Segmentação e posicionamento de mercado

Para Urdan e Urdan (2006, p. 25) segmentar significa dividir o mercado total em

grupos menores. Os clientes dentro de cada segmento devem ter hábitos de consumo

similares entre si e distintos de quem pertence aos demais segmentos. Devido ao fato

dos consumidores apresentarem diferentes necessidades, desejos, expectativas e

comportamentos de compra, é de interesse da empresa a utilização da segmentação

para delimitar o público a ser atingido.

A segmentação a ser utilizada pela BENÉSSERE terá a natureza business-to-

business (B2B) onde o bem de consumo será dirigido a estabelecimentos e instituições

atacadistas e varejistas que atendem aos consumidores finais (TELLES, 2003, p. 4).

O posicionamento de mercado significa selecionar uma idéia essencial sobre o

produto, marca ou empresa, e fixá-la num lugar privilegiado na mente dos

64

consumidores e distintivo frente aos concorrentes (URDAN; URDAN, 2006, p. 25).

Nesse contexto, o posicionamento de mercado focado pela BENÉSSERE será o

diferencial que seus produtos apresentam em relação à concorrência, que é a

característica de redução de colesterol, além da realização de ações que evidenciam a

boa alimentação e a atividade física como formas de manter a saúde e o bem estar.

2.4.3 Dimensionamento de mercado

Para Palmer (2006, p. 260) demanda ou procura refere-se ao número de

pessoas que efetivamente podem e desejam adquirir um produto, por um determinado

preço, durante certo período e dentro de um conjunto de condições relativas a esse

produto, além do ambiente no qual ele é ofertado. Uma boa previsão de vendas é muito

importante, pois contribui para a tomada de decisão das demais áreas da empresa.

O dimensionamento do mercado da BENÉSSERE foi definido a partir de dados

coletados no macroambiente, no ambiente setorial e na pesquisa de marketing

realizada no município de Curitiba, visando identificar os clientes potenciais, seus

hábitos de consumo e suas necessidades para o tipo de produto oferecido pela

empresa.

A demanda de mercado serve para estimar o potencial e as participações de

todo o mercado (KOTLER, 1995, p. 223).

A definição da demanda de mercado para a BENÉSSERE é a seguinte:

1. A população de Curitiba corresponde a 1.797.408 pessoas conforme IBGE

(2009);

2. Número de pessoas que consomem biscoitos, 1.653.615 pessoas.

Representa 92% da população de Curitiba, conforme o Sindicato Nacional

das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e Lubrificantes (SINDICOM,

2009);

3. Com base na pesquisa realizada junto aos concorrentes indiretos Jasmine

Alimentos e Vitao, identificamos que 20% dos consumidores de biscoitos de

Curitiba consomem biscoitos integrais e/ou a base de fibras, totalizando

330.723 pessoas;

65

4. Com base na pesquisa realizada pelo Jornal Gazeta do Povo (2008) e os

dados acima, foi identificado que a população de Curitiba pertencente às

classes A e B consumidores de biscoitos integrais e/ ou a base de fibras é de

39% totalizando 128.982 pessoas;

5. Com base na pesquisa realizada junto aos consumidores finais, levamos em

consideração o número de pessoas que consomem ou já consumiram

produtos integrais ou à base de fibras, o número de pessoas que consumiria

biscoitos que auxiliam na redução do colesterol e a quantidade de pessoas

que consome produtos importados. Pode-se inferir que o grau de aceitação

dos biscoitos da linha Colcuore no mercado é de 89%, ou seja, 114.794

pessoas como consumidores em potencial;

6. A BENÉSSERE pretende conquistar 7% desse mercado, totalizando 8.036

pessoas;

7. Segundo as empresas Jasmine e Vitao, esse mercado esta dividido da

seguinte forma: 40% consomem biscoitos salgados e 60% biscoitos doces.

Extrapolando, pode-se inferir que existe um público aproximado de 3.214

consumidores de biscoitos salgados e 4.822 consumidores de biscoitos

doces;

8. Por fim, de acordo com as quantidades específicas de cada pacote, descritas

no item 2.6.1.1 – Embalagem, e no consumo de biscoitos, a demanda mensal

será de 9.642 pacotes de biscoitos salgados e 19.288 pacotes de biscoitos

doces.

A decisão de atender a 7% do total do mercado consumidor em potencial se

baliza pela estrutura da empresa, que foi projetada para atender a essa parcela de

mercado e também por se tratar de um produto novo, que está sujeito a dificuldades de

penetração e barreiras existentes nesse negócio. Por outro lado, foi previsto um

aumento na parcela de participação de mercado em 5% para o primeiro ano e 8 % para

os anos subsequentes, considerando informações do governo para o crescimento da

economia do país.

Na figura 8 está demonstrado o dimensionamento do mercado da BENÉSSERE.

66

População da cidade de Curitiba: 1.797.408

Consumidores de biscoitos integrais e/ou a base de fibras que pertencem às classes A e B de Curitiba, que

consomem produtos importados econsumiriam biscoito que auxilia na

redução do colesterol: 114.794

Consumidores de biscoitos integrais e/ou a basse de fibras que pertencem às classes A e B de Curitiba: 128.982

Pretensão de mercado: 8.036

Consumidores de biscoito salgado: 3.214

Consumidores de biscoito doce: 4.822

Consumidores de biscoitos da cidade de Curitiba: 1. 653.615

Quantidade depacotes/

mês salgado:

9.642Quantidade

depacotes/

mêsdoce:19.288

Consumidores de biscoitos integrais e/ou a base de fibras da cidade de Curitiba: 330.723

1

2

3

4

5

6

7

8

Figura 8 - Funil da demanda Fonte: Adaptado pelos Autores (IGBE; SINDICOM;Jornal Gazeta do Povo, 2009)

População da cidade de Curitiba: 1.797.408

67

2.5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Uma vez realizado o diagnóstico ambiental e do negócio, a organização

já tem elementos suficientes para traçar sua estratégia. Todavia, a estratégia não

brota espontaneamente da análise. Nessa altura, entra em cena um elemento

bastante subjetivo do processo estratégico: a criatividade (FERNANDES e BERTON,

2005, p. 141).

2.5.1 Missão

A missão de uma organização é o “conjunto de sua razão de ser, ou

a função que desempenha na sociedade. Esta missão define os rumos da

companhia e estabelece uma base para a estratégia do seu processo

decisório” (DERESKY, 2004, p. 161).

A missão da BENÉSSERE é:

“Importar e distribuir biscoitos integrais de qualidade diferenciada, a fim de

melhorar a saúde da população por meio de uma alimentação saudável, garantindo a

satisfação dos consumidores e o reconhecimento da empresa”.

2.5.2 Visão

Tavares (2000, p. 175) esclarece que visão é uma projeção das oportunidades

futuras do negócio da organização, para permitir uma concentração de esforços em

sua busca. É também uma projeção do lugar ou espaço que se pretende ocupar no

futuro e, a partir da articulação das aspirações de seus componentes no presente,

imaginar o tipo de projeto necessário para alcançá-lo.

68

A visão da BENÉSSERE é:

“Ser referência na importação e distribuição de biscoitos integrais, tornando-se

uma marca rentável na cidade de Curitiba dentro de 10 anos, por meio da diferenciação

dos produtos”.

2.5.3 Valores organizacionais

Para Harrison (2005, p. 118) “valor organizacional é a filosofia implícita que

orienta decisões e comportamentos em uma empresa, também chamado de valor

básico ou ética organizacional”. Para Tachizawa e Rezende (2000, p. 41) “valores

organizacionais são o conjunto de doutrinas, credos, padrões éticos e princípios que

orientam as ações da organização ao longo do tempo e independe das metas, dos

objetivos e das estratégias por ela adotados”.

Os valores da BENÉSSERE são:

a) Agir com foco no cliente;

b) Ter processos de qualidade;

c) Ética;

d) Agir como dono;

e) Compromisso com os resultados.

Nesse sentido, agir com foco no cliente refere-se a direcionar todos os

processos internos da organização procurando entender as necessidades dos clientes,

satisfazendo-os através da entrega de um ótimo resultado. Ter processos de qualidade

significa estabelecer padrões de qualidade em relação à distribuição dos produtos e ao

atendimento aos clientes, proporcionando através destes a melhoria contínua dos

processos, superando os níveis de qualidade estabelecidos. Agir com ética é construir

um relacionamento justo, baseado na conduta moral, tanto nas relações entre

funcionários quanto entre a empresa e os clientes. Agir como dono significa buscar a

colaboração dos funcionários para desenvolver atitudes que demonstrem o cuidado e a

69

responsabilidade sobre os bens materiais e imateriais da organização, como se cada

colaborador fosse dono da empresa. Por fim, ter compromisso com os resultados

refere-se a colaborar com o desenvolvimento dos processos organizacionais, dando

idéias de melhorias que acrescentem valor ao negócio da empresa.

2.5.4 Competências organizacionais

“Competência pode ser definida como uma forma de descrever quão bem uma

empresa desempenha as atividades necessárias a seu sucesso” (FERNANDES;

BERTON, 2006, p. 97).

As competências organizacionais promovem o sucesso da organização através

da superação em relação a seus concorrentes. Com isto, a BENÉSSERE terá as

seguintes competências:

a) Excelência no atendimento das necessidades dos consumidores;

b) Desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e atitudes dos

colaboradores e;

c) Promoção da saúde através da inovação do produto e desenvolvimento de

projetos que tornem claros a importância de se alimentar bem.

A competência de ter excelência no atendimento das necessidades dos

consumidores é valorizada pelos clientes quando estes têm produtos de qualidade

sempre a sua disposição e voltado para as suas expectativas.

Desenvolver as habilidades, o conhecimento e as atitudes dos colaboradores é

uma competência primordial para que a empresa consiga atingir seus objetivos, pois

através do seu capital humano será possível realizar processos únicos e difíceis de

serem imitados pela concorrência.

A promoção da saúde dos consumidores é alcançada por meio de ações que

possibilitem a melhor visualização da importância de cuidar da saúde física, incluindo

70

atividades em parcerias com hospitais e clínicas especializadas em tratamento de

doenças cardíacas.

2.5.5 Competências essenciais e estratégia competitiva

Para Fernandes e Berton (2005, p. 96):

A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos são produtos essenciais; os galhos menores, as unidades de negócio; as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. A raiz, que promove nutrição, sustentação e estabilidade, é a competência essencial.

De acordo com Prahalad e Hamel (2005, p. 232) uma competência essencial

precisa dar uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente; as

competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um

beneficio fundamental ao cliente.

Para Porter (1998, p. 49) estratégia competitiva é descrita como as ações

ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição defensável em uma indústria, para

enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno maior

sobre o investimento para a empresa.

Fleury e Fleury (2004, p. 35) consideram três tipos de estratégias por meio das

quais as empresas podem se relacionar e competir no mercado:

a) Excelência operacional: caracteriza empresas que buscam competir com

base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto médio com o

melhor preço e bom atendimento;

b) Inovação no produto: caracteriza empresas que procuram oferecer a seus

clientes produtos de ponta, inovando sempre;

c) Orientação para clientes: caracteriza empresas voltadas a atender o que

clientes específicos desejam; elas especializam-se em satisfazer e até

71

antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua proximidade com

eles.

A BENÉSSERE baseia-se na estratégia competitiva do tipo Orientada para

Clientes, pois concilia a oferta de biscoitos que visam à melhoria e manutenção da

saúde, demonstrando a preocupação em incentivar a busca de hábitos de vida mais

saudáveis. No quadro 4 as competências essenciais da BENÉSSERE estão

descriminadas de acordo com a área da empresa.

Estratégia Competitiva Competências Essenciais Área

Orientada para clientes

Comprometimento e respeito nas relações com os distribuidores Marketing

Desenvolvimento de ações de promoção de saúde para os clientes

Marketing

Entrega dos produtos com pontualidade, agilidade e integridade

Operações

Quadro 4 - Estratégia competitiva e competências essenciais

O desenvolvimento de um relacionamento amigável com os distribuidores é algo

que deve ser construído ao longo do tempo e que valorize o equilíbrio dos interesses

tanto da BENÉSSERE quanto dos varejistas e atacadistas, pois através desta parceria

será possível trabalhar sempre em busca da melhoria contínua.

A preocupação não somente em vender e distribuir os produtos, mas também

em manter um relacionamento mais próximo com os consumidores é algo que torna a

BENÉSSERE diferente em relação à concorrência. Através da realização de ações que

contribuam com o desenvolvimento da saúde física, a BENÉSSERE demonstra sua

preocupação pelos clientes, fator que vai além do que as outras empresas realizam.

Na análise individual de cada uma das competências essenciais, percebem-se

os diferenciais da BENÉSSERE perante os concorrentes. A coordenação de todo o

sistema logístico visa à entrega dos produtos no prazo estipulado, além do

acompanhamento do manuseio cuidadoso para que seja mantida a qualidade dos

produtos

72

2.5.6 Objetivos e estratégias empresariais

“Os objetivos e estratégias funcionais devem estar em concordância ou

amarradas às estratégias de negócios ou às estratégias gerais da empresa”

(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 163). Ainda de acordo com Fernandes e Berton,

(2005, p. 163) “os objetivos e estratégias funcionais também deverão servir para que os

encarregados de cada setor formulem ações para atingir os objetivos estratégicos da

empresa”.

Segundo Parente (2000, p. 57) os objetivos e metas deverão não só ser

consistentes com as prioridades e com a missão da empresa, mas também

proporcionar maior direção em sua implementação. A definição clara dos objetivos de

desempenho possibilita o desenvolvimento das estratégias que permitem que a missão

seja transformada em ação, bem como fornece um padrão para a empresa poder medir

e avaliar seus resultados.

Com isto, a sobrevivência da BENÉSSERE no mercado é norteada pelos

objetivos estratégicos que direcionam os esforços de todos os membros da

organização baseados na missão, visão e valores organizacionais da empresa.

Enquanto isso, os objetivos funcionais de cada setor existem para colaborar com o

alcance dos objetivos estratégicos, sendo aqueles o desdobramento destes e quando

estão sinergicamente organizados a empresa obtém o sucesso esperado no mercado.

Definiram-se quatro objetivos estratégicos para a BENÉSSERE e para cada um

deles foram estipuladas as estratégias necessárias para seu alcance, os quais estão

detalhadamente descritos a seguir:

Objetivo Estratégico 1: Recuperar o capital investido até o fim do quarto ano.

Estratégias:

a) Otimizar a utilização do capital e dos recursos financeiros;

b) Gerenciar o fluxo de caixa, reduzindo despesas desnecessárias.

73

Objetivo Estratégico 2: Atingir a abrangência do mercado curitibano em dez anos.

Estratégias:

a) Desenvolver ações de incentivos as vendas com o apoio dos parceiros;

b) Promover campanhas de divulgação do produto nos pontos de vendas.

Objetivo Estratégico 3: Superar as expectativas dos clientes e mantê-los satisfeitos em

relação aos benefícios oferecidos pelos produtos.

Estratégias:

a) Manter a qualidade total nos processos internos e externos;

b) Promover parcerias com fornecedores que investem constantemente em

pesquisa e desenvolvimento;

c) Capacitar os colaboradores através de treinamentos e integração entre as

áreas da empresa.

Objetivo Estratégico 4: Entregar os produtos no prazo correto, mantendo a integridade

destes, procurando reduzir os custos de transporte.

Estratégias:

a) Coordenar a malha logística, verificando se a transportadora está utilizando a

capacidade máxima de transporte dos veículos conforme estabelecido em

contrato;

b) Ensinar os colaboradores a manipular os produtos adequadamente;

c) Realizar estudos de previsões de demanda.

Com o propósito de alcançar os objetivos estratégicos da BENÉSSERE, foram

estabelecidos os objetivos funcionais para cada área da empresa e as estratégias que

possibilitam o atingimento destes. Ambos estão apresentados a seguir:

74

Objetivo Funcional 1 - Finanças: Realizar o controle do capital financeiro, garantindo o

lucro esperado pelos sócios.

Estratégias:

a) Controlar custos e despesas;

b) Realizar projeções financeiras;

c) Liberar verbas para investimentos nas diversas áreas da empresa.

Objetivo Funcional 1 - Pessoas: Promover o desenvolvimento técnico e pessoal dos

colaboradores.

Estratégias:

a) Oferecer treinamentos periodicamente;

b) Ter um plano de benefícios voltado para a boa qualidade de vida dos

colaboradores.

Objetivo Funcional 2 - Pessoas: Atrair e manter os melhores profissionais do mercado.

Estratégias:

a) Desenvolver um sistema de recrutamento que identifique talentos;

b) Oferecer um ambiente de trabalho agradável e benefícios mais atrativos que a

concorrência de modo a garantir a retenção de talentos.

Objetivo Funcional 1 - Marketing: Divulgar os produtos para obter o melhor

posicionamento no mercado.

Estratégias:

a) Manter parcerias estratégicas com os distribuidores;

b) Praticar ações que resultem no crescimento das vendas;

c) Ressaltar o diferencial dos produtos em campanhas de divulgação;

d) Prospectar novos distribuidores.

75

Objetivo Funcional 2 - Marketing: Obter a valorização e o reconhecimento dos clientes.

Estratégias:

a) Realizar pesquisas de mercado, procurando identificar as necessidades dos

clientes;

b) Desenvolver campanhas de degustação dos produtos nos supermercados.

Objetivo Funcional 1 - Operações: Garantir a qualidade na entrega e no transporte dos

produtos.

Estratégias:

a) Cumprir com os prazos combinados com os distribuidores;

b) Possuir maquinários que mantenham a integridade dos produtos.

Objetivo Funcional 2 - Operações: Assegurar a disponibilidade dos produtos.

Estratégias:

a) Controlar a demanda com os pedidos realizados;

b) Gerenciar os estoques.

2.5.7 Controle estratégico

Oliveira (1996, p. 237) define o controle como uma função do processo

administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos,

procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de

realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse

desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que

os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

76

Buscando desenvolver as ações e controlá-las de modo que possam ser

efetuadas as devidas correções e os seus aperfeiçoamentos, a BENÉSSERE utilizará o

Balanced Scorecard - conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão

rápida, embora abrangente, de toda a empresa sob as perspectivas apresentadas por

Kaplan e Norton (2006, p. 7) que são as seguintes: a financeira, a do aprendizado e

crescimento, a do cliente e a dos processos internos.

Na perspectiva financeira a BENÉSSERE adotará indicadores como: controle do

fluxo de caixa, verificação de demonstrativo do resultado do exercício (DRE), além das

análises dos orçamentos e dos indicadores de retorno e risco. Em relação à

perspectiva do aprendizado e crescimento os indicadores usados serão:

acompanhamento do número de treinamentos realizados, avaliação de desempenho

anual, pesquisa de clima organizacional e monitoramento do índice de rotatividade.

Quanto à perspectiva do cliente a BENÉSSERE avaliará: forma de pagamento, nível de

aceitabilidade dos biscoitos verificado após a degustação, cobertura dos pontos de

venda, pesquisa de mercado e satisfação, e acompanhamento do índice de vendas.

Por fim, na perspectiva dos processos internos serão utilizados os seguintes

indicadores: índice de perdas de produtos e acompanhamento do nível de estoque.

Os indicadores são usados para controlar o desenvolvimento de projetos e de

ações estipuladas, porém existe o risco de ocorrerem situações inesperadas que

acarretem em possíveis problemas na implementação e progressão das estratégias

determinadas. O fato da BENÉSSERE, inicialmente, trabalhar com apenas um

fornecedor - Galbusera SpA, localizada na Itália, em um possível caso de desacordo

diplomático entre o Brasil e a Itália, poderá gerar o risco daquela ficar sem fornecedor.

Para esta situação é interessante trabalhar futuramente com a importação de produtos

de mais empresas, preferencialmente de vários países. Além disso, o poder do

fornecedor será muito grande, pois será o único a disponibilizar os produtos que serão

comercializados pela BENÉSSERE.

Cobranças excessivas em impostos estipulados pelo Governo e criação de leis

alfandegárias são outros fatores que podem agravar a realização esperada dos

processos internos e externos da BENÉSSERE, pois ocasionaria o aumento dos custos

fixos e variáveis da empresa, podendo inviabilizar o negócio. Outro risco é a introdução

77

de novos concorrentes no mercado, tornando-o mais competitivo e ameaçando a fatia

de mercado conquistada, além de disputar os melhores profissionais que a empresa

possui. A utilização constante da análise SWOT, conforme PALMER (2006, p. 78),

SWOT é um acrônimo em inglês das palavras strenghs (pontencialidades), weaknesses

(fragilidades), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é a melhor maneira

de acompanhar e evitar possíveis ameaças que podem interferir no alcance dos

resultados objetivados.

2.5.8 Estrutura organizacional

De acordo com Harrison (2005, p. 95) “estrutura organizacional diz respeito às

relações de informação e a divisão das pessoas em grupos, equipes, forças- tarefas e

departamentos dentro de uma organização”. Enquanto para Robbins (2002, p. 401):

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Existem seis elementos básicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizações. São eles: a especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização, a descentralização e a formalização.

A BENÉSSERE adotará a estrutura organizacional funcional, que, segundo Peter

e Certo (2005, p. 109) este tipo de estrutura tem como um das principais vantagens a

especialização, pois ela promove o desenvolvimento de uma experiência maior em

cada área.

A estrutura organizacional da BENÉSSERE está apresentada na figura 9, que

ilustra a divisão entre os departamentos, visando à melhor comunicação entre eles por

meio da execução de processos menos burocráticos e enxutos. A descrição de cada

uma das áreas, incluindo a especificação de todos os cargos da BENÉSSERE está

detalhadamente apresentada nos itens 4.2 - Estrutura Organizacional, 4.2.1 - Empresas

Terceiras e 4.2.3 - Descrição de Cargos.

78

Figura 9 - Estrutura organizacional - BENÉSSERE

2.6 PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO

O planejamento mercadológico é uma das etapas mais relevantes para um

negócio, pois é nele onde se prepara a empresa para competir no mercado, com mais

êxito, contra seus concorrentes diretos e indiretos, nacionais e internacionais que

perseguem o mesmo objetivo (GRACIOSO, 2001, p. 41).

A empresa deve decidir como dividir o orçamento total do marketing entre as

várias ferramentas do seu composto, que é o conjunto de ferramentas que a empresa

usa para atingir seus objetivos de merchandising no mercado alvo. Essas ferramentas

foram popularizadas como os 4 P´s: produto, preço, praça e promoção (KOTLER,

1995, p. 98).

79

2.6.1 Produto

O produto é definido por Kotler (1996, p. 31) como sendo “tudo aquilo capaz de

satisfazer a um desejo. Um produto não é somente um bem físico, mas inclui, também,

os serviços que são utilizados para satisfazer a uma necessidade do consumidor”.

Os benefícios do produto são entregues por meio de atributos como:

características técnicas, qualidade, embalagem e marca. É comum o cliente fazer

comparações entre as opções de produtos, selecionando e avaliando as informações

sobre benefício e preços. Em produtos, a vantagem competitiva vai além das

propriedades que ele possui, dependendo também dos atributos agregados a ele,

como design, marca e imagem, que geram valor percebido pelo cliente (URDAN;

URDAN, 2006, p. 30).

Os produtos oferecidos pela BENÉSSERE são diferenciados no mercado

nacional não somente por serem importados da Itália, mas por oferecerem como

benefício principal a redução dos níveis de colesterol. A princípio, serão

comercializados dois tipos de biscoitos, o Frollino que é doce e o Cracker que é

salgado. Ambos pertencem à linha ColCuore, que é uma linha de produtos

especificamente desenvolvida para auxiliar no combate a doenças ligadas ao coração.

Figura 10 - Ilustração do produto - Frollino e Cracker

Fonte: Galbusera.it (2009)

80

Os biscoitos da linha ColCuore são ricos na substância beta-glucana, que são

fibras alimentares solúveis. De acordo com a Agência Nacional de Vigilância Sanitária

(2008), este elemento, se consumido nas quantidades de 3 g para alimentos sólidos e

1,5g para líquidos, podem ajudar a reduzir o colesterol, se for associado a uma

alimentação equilibrada e hábitos de vida saudáveis.

a. Frollino:

É indicado um consumo de 2 porções do biscoito Frollino, cada uma com 4

unidades, o que equivale a metade da recomendação diária de beta-glucana

para ajudar a reduzir o colesterol, sempre acompanhado de exercícios

físicos e uma alimentação equilibrada.

Ingredientes: 40% de farinha de trigo, 25% flocos de aveia, açúcar mascavo,

óleo de milho, 14% de fibra de cereais (cevada, aveia) rica em beta-glucana,

xarope de glucose-frutose, 1% farinha de cevada, Raising agente (carbonato

de sódio, bicarbonato de amônio), germe de trigo, sal do mar, condimento.

Peso 300 gramas. A seguir, a tabela 2 indica as informações nutricionais dos

biscoitos Frollino.

Tabela 2 - Informações nutricionais – Frollino

INFORMAÇÕES NUTRICIONAIS

Valor Nutricional do Produto Porção de 100g 1 Biscoito (6,3g)

Valor Energético 428Kcal 27Kcal

Proteína 7,8g 0,5g

Carboidratos 62,5g 3,9g

Açúcares 21,8g 1,4g

Amido 40,7g 2,5g

Gorduras 16,3g 1,0g

Saturadas 2,4g 0,2g

Monoinsaturados 4,4g 0,3g

Polinsaturados 9,5g 0,5g

Colesterol inferior a 5mg

Fibra Alimentar 10,2g 0,6g

Beta Glucana 3,0g 0,19g

Sódio 0,4g 0,03g

81

b. Cracker:

Para a linha Cracker é indicado um consumo de 2 porções, cada uma com

5 unidades, o que equivale a metade da recomendação diária de beta-

glucana para ajudar a reduzir o colesterol, sempre acompanhado de

exercícios físicos e uma alimentação equilibrada.

Ingredientes: farinha de trigo, trigo integral soprando 10%, 8% de óleo de

milho, cereal Fiber (cevada, aveia) rica em beta-glucana 6%, farinha de

cevada 2%, 1% de farelo, farinha de arroz, farinha de trigo e 1%, fermento

natural, sal marinho, acidez (de fermentação) de bicarbonato de sódio,

extrato de malte de cevada, germe de trigo, fermento para pão (fermento),

sabores. A seguir, a tabela 3 mostra as informações nutricionais dos biscoitos

Cracker.

Tabela 3 - Informações nutricionais - Cracker

INFORMAÇÕES NUTRICIONAIS

Valor Nutricional do Produto Porção de 100g 1 Biscoito (7,6g)

Valor Energético 397Kcal 30Kcal

Proteína 11,0g 0,8g

Carboidratos 67,2g 5,1g

Açúcares 2,0g 0,2g

Amido 65,2g 4,9g

Gorduras 9,3g 0,7g

Saturadas 1,4g 0,1g

Monoinsaturados 2,5g 0,2g

Polinsaturados 5,4g 0,4g

Colesterol Inferior a 0,5mg

Fibra Alimentar 8,0g 0,6g

Beta Glucana 2,0g 0,15g

Sódio 0,7g 0,05g

82

2.6.1.1 Embalagem

Segundo Kotler (1996, p. 398), a embalagem é definida como sendo as

atividades de design e fabricação de um recipiente ou envoltório para um produto. É

considerada uma ferramenta de marketing, pois deve atrair a atenção do cliente ao

produto, descrever suas características, criar confiança no consumidor e produzir uma

impressão global favorável, além de proteger o produto. Conforme este autor é

necessário tomar decisões sobre os elementos adicionais da embalagem como

tamanho, forma, materiais, cor, texto impresso e símbolo da marca.

De acordo com Blessa (2003, p. 36), o mais importante da embalagem é o apelo

motivacional, pois não se vende uma mercadoria, vende-se uma ideia, é uma maneira

de satisfazer a um desejo ou de preencher uma necessidade. Nesse contexto, será

mantida a mesma embalagem do fornecedor para sustentar a credibilidade e a imagem

da empresa perante os clientes, garantindo a qualidade e conservando as propriedades

que o produto possui.

As embalagens das linhas Colcure e Frollino são adaptadas para a devida

proteção dos biscoitos, no caso da primeira linha citada, a proteção é redobrada por

meio da utilização de embalagens individuais. Outro ponto positivo relacionado a

embalagem é o fácil manuseio e a cor clara, a qual tem a intenção de passar aos

clientes uma imagem de tranqüilidade, além de deixar transparecer que o produto é

voltado para saúde, de modo que nela está estampado o formato do biscoito,

evidenciando o coração e explicitando as mensagens “ajuda a reduzir o colesterol” e

“rico em fibras”.

Cada pacote do produto Frollino contém 300g de biscoito, que estão

disponibilizados em 6 porções individuais, contendo 8 unidades cada. Por sua vez, o

produto Cracker contém 380g de biscoitos, onde estão distribuídos em 10 porções

individuais, contendo 5 unidades cada.

A negociação com a empresa fornecedora dos biscoitos, a GALBUSERA SpA,

prevê que os mesmos serão fornecidos em embalagens já adequadas com as normas

da ANVISA e de acordo com o Código de Defesa do Consumidor (CDC), ou seja,

83

possuirão etiquetas complementares contendo a informação obrigatória no idioma

correspondente com caracteres de tamanho, realce e visibilidade adequados (ANVISA,

2003). De modo que a BENÉSSERE poderá ser identificada como sendo a importadora

deste produto através de uma etiqueta própria que será inserida à embalagem original,

traduzindo os índices nutricionais com as informações relevantes sobre o produto e

adequando-se às normas brasileiras.

2.6.1.2 Logomarca

A logomarca da BENÉSSERE foi construída com a idéia de um globo para

transparecer a integração entre os países, da globalização, enfim, uma visão de um

mundo sem fronteiras. O nome BENÉSSERE foi inspirado na palavra italiana

“benessere” para transmitir a mensagem de sua tradução “bem estar”, que identifica

muito bem a intenção do produto, que é proporcionar às pessoas uma vida mais

saudável, através de uma alimentação mais adequada.

Figura 11 - Logomarca da BENÉSSERE Importação e Distribuição Ltda.

84

2.6.2 Preço

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 428), o preço é considerado o único elemento

do mix de marketing que gera receita, de modo que todos os outros estão associados a

custos. Ele também informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela

empresa para seu produto ou marca, sendo que um produto bem desenhado e

comercializado pode determinar um preço superior e gerar maiores lucros.

Diante dos resultados identificados na Pesquisa de Marketing, observou-se que

as pessoas manifestam consciência da importância de consumir produtos voltados a

uma alimentação saudável. Com base nisso, a estratégia adotada para a determinação

do preço foi baseada no valor percebido pelos clientes, ou seja, “as empresas devem

entregar o valor prometido por sua proposta de valor e o cliente deve percebê-lo”

(KOTLER; KELLER, 2006, p. 443).

Por outro lado, a determinação dos preços também levará em consideração o

conceito de Preço Discriminatório ou Diferenciado, ou seja, “os preços básicos são

ajustados para acomodar diferenças de clientes, produtos e locais” (KOTLER; KELLER,

2006, p. 450). Ainda de acordo com estes autores (2006, p. 450), o preço

discriminatório ocorre quando uma empresa vende um produto ou serviço por dois ou

mais preços que não refletem uma diferença proporcional de custos. Pelo fato da

BENÉSSERE necessitar de intermediários para distribuição dos produtos ao

consumidor final, os preços serão diferenciados de acordo com sua segmentação, para

que venha alcançar tanto aos atacadistas quanto aos varejistas, de forma a respeitar

suas condições de lucratividade.

Os produtos que a BENÉSSERE irá ofertar ao mercado são biscoitos

provenientes da Itália e com uma particularidade inovadora capaz de promover

benefícios a saúde do consumidor. Diante dessas características, para definir o preço

de venda foram considerados os custos, as despesas fixas e variáveis que

incidirão sob o produto e o processo de importação, além das despesas aduaneiras e

dos respectivos impostos incidentes sobre a operação, conforme será demonstrado

no item 5.6.1 - Orçamento Comercial e Operacional.

85

Os valores foram estabelecidos de acordo com o tipo de biscoito, doce ou

salgado, e segundo a caracterização dos clientes. Diante destas condições, estão

apresentados na tabela 4 os preços a serem cobrados pelos biscoitos.

Tabela 4 - Preço de venda dos biscoitos

Produto Custo Unitário Preço de Venda

para Atacadistas

Preço de Venda

para Varejistas

Preço de Venda

Cliente Final

Frollino R$ 7,98 R$ 10,00 R$ 12,00 R$ 15,60

Cracker R$ 10,20 R$ 12,40 R$ 14,00 R$ 17,90

Para a linha Frollino foi estipulado um markup de 20% do custo unitário de

compra aos atacadistas e de 49% aos varejistas, e estes acrescentaram 30% para

integrar o preço final ao consumidor direto, relativo a sua margem de lucro. E para a

linha Cracker foi definido um markup de 20% do custo unitário de compra aos

atacadistas e de 35% ao varejo, sendo que este poderá acrescentar uma margem de

28% no valor adquirido para as vendas ao cliente final.

Quanto aos comerciantes que são os clientes dos atacadistas, em maior

número, a BENÉSSERE estipula os preços de R$ 16,90 e R$ 17,90 para a linha

Frollino e Cracker, respectivamente. Porém, o acompanhamento das variações do

preço de venda em comércios como, padarias, mercearias e lojas de conveniência

ficará sob a responsabilidade dos atacadistas, pois estes apresentam as suas equipes

de vendas que realizarão este controle. Diante desta situação quando existir o

descumprimento das políticas de preços por parte dos comerciantes, a BENÉSSERE

entrará em contato com o atacadista visando à regularização destes preços.

A forma de pagamento mais praticada pela BENÉSSERE aos seus clientes é

composta de três parcelas, sendo a entrada em 40% do valor da nota fiscal no ato do

recebimento dos produtos e a diferença de 60% liquidada, proporcionalmente, nos

próximos dois meses, sendo esta a forma utilizada para a demonstração do cálculo do

Fluxo de Caixa, apresentado no item 5.8. Esta opção de pagamento deverá ser

liquidada via boleto bancário com as devidas instruções quanto ao vencimento e a

ocorrência de juros ocasionada pelo descumprimento no prazo. Porém, o cliente

também poderá pagar a vista. Nesta alternativa, será repassado um desconto, o qual

será negociado conforme o volume adquirido e a freqüência de compra.

86

2.6.3 Distribuição e logística de marketing

Para as atividades de varejo, o segmento da logística que desloca os produtos

até o consumidor final é denominado distribuição. Em função da estratégia competitiva

adotada pela empresa, é escolhido um esquema de distribuição específico, sendo que

as atividades logísticas relacionadas à distribuição física são então definidas a partir da

estrutura planejada para os canais de distribuição da manufatura até o varejo

(NOVAES, 2001, p. 108).

A BENÉSSERE importará os produtos da Itália e o transporte será marítimo,

com saída do porto de Gênova e recebimento no porto de Paranaguá/PR. Conforme

descrito no item 3.8 - Logística de Suprimentos e Operações, a empresa Megatrends

realizará tanto o transporte dos produtos até o centro de distribuição da BENÉSSERE,

quanto a entrega dos mesmos até os pontos de venda. De maneira geral, será um

canal direto com múltiplos intermediários, pois a empresa não irá distribuir diretamente

ao consumidor final.

Conforme definido na estratégia de negócio, serão utilizadas duas formas para

distribuição de seus biscoitos. A primeira será por meio da negociação com os grandes

varejistas, representados pelos mercados de grande porte da região de Curitiba. A

outra forma será através de intermediários/ distribuidores, permitindo ampla distribuição

aos consumidores finais, levando em consideração o público alvo pré-definido em

pesquisa.

2.6.4 Força de vendas

“As empresas concorrem entre si para obter pedidos dos clientes. Assim, devem

dispor suas forças de venda estrategicamente para que cheguem aos clientes certos,

no momento certo e da maneira correta” (KOTLER, 1998, p.599).

Nesse contexto, a BENÉSSERE atuará com maestria desde o recebimento do

87

produto em seu centro de distribuição até a entrega para seus clientes, que são os

grandes varejistas e os distribuidores de Curitiba. Além disso, serão realizadas ações

nos pontos de venda, com o objetivo de favorecer a divulgação do produto. São elas a

venda pessoal, degustação, propagandas através de banners e localização estratégica

dos produtos.

A venda pessoal se caracteriza por vendedores que se relacionam diretamente

com o consumidor final, auxiliando no fornecimento de informações e persuadindo a

compra. Por sua vez, a degustação é bem interessante, pois além de ser gratuito, o

cliente fica conhecendo o produto e, eventualmente, fica conhecendo seu valor

(URDAN; URDAN, 2006, p. 255), além de ser possível verificar o seu nível de

aceitabilidade. A divulgação por banners também é importante, pois pode contribuir na

visualização e conhecimento dos biscoitos.

Por fim, a localização estratégica refere-se ao posicionamento dos produtos nas

gôndolas dos super e hipermercados. Esta localização será gerenciada por meio da

realização de contratos de exclusividade em determinados pontos estratégicos. No

contrato estará determinado o período que o produto deverá ficar disposto nos pontos

extras, ilhas e papa filas próximas aos check-outs, além do valor de incentivo financeiro

que será pago, data de pagamento e dados cadastrais do contratado.

2.6.5 Comunicação integrada

A comunicação estratégica pode ocorrer entre ela mesma ou com seus clientes

e cada vez mais ela está sendo utilizada como uma ferramenta estratégica. É

necessária a identificação de objetivos de comunicação claros, concisos e mensuráveis

que habilitarão as ferramentas de comunicação adequada (BAKER, 2005, p. 281).

De acordo com Baker (2005, p. 283):

É através da comunicação integrada (propagandas, relações públicas, promoção de vendas, entre outras) que os receptores constroem uma imagem da empresa, favorável ou desfavorável, e que a origem da mensagem utilizada não é importante, o que lhes interessa é o seu conteúdo.

88

O propósito da comunicação é chamar a atenção e informar. Diante dessa

intenção, ela deve ser fácil e rápida de compreender, ter poucas palavras, letras

simples e grandes, do contrário, não serão lidas.

A comunicação que será utilizada pela BENÉSSERE será a venda pessoal, pois

ela permite um relacionamento imediato e interativo com o consumidor. Segundo Kotler

e Keller (2006, p. 554), “as vendas pessoais fazem com que o comprador se sinta, de

certa maneira, obrigado a comprar o produto após ouvir os argumentos do vendedor”.

Além desta, as propagandas dentro das lojas, como anúncios nos corredores e

prateleiras, a degustação do produto e a utilização de banners são de grande valia para

atingir o consumidor no momento de decisão da compra, sendo que ‘’o apelo da

propaganda no ponto de venda se fundamenta no fato de que, os consumidores tomam

a maior parte de suas decisões dentro das lojas’’ (KOTLER; KELLER, 2006, p. 577) e a

‘’degustação é considerada muito eficiente, principalmente para lançamentos de

produtos ou introdução de novos sabores, apresentando um índice de 49% no aumento

de vendas’’ (BLESSA, 2003, p. 97).

Diante das informações citadas acima, a BENÉSSERE utilizará destas

ferramentas, por meio dos materiais de ponto de venda e de ações promocionais para

que consiga convencer o cliente da capacidade do produto, da marca e da empresa

que está levando estes biscoitos para que ele possa consumir com segurança.

Para a realização de todos os objetivos descritos para a promoção do produto,

foram presumidos os gastos quanto aos serviços de veiculação em encartes,

propagandas através de banners nos estabelecimentos, promotores de vendas e

localização estratégica nos pontos de venda, considerando a composição da carteira

de clientes explicitada no item 3.10 - Rede de distribuição, e o evento social que será

realizado anualmente visando atingir seu público-alvo, por meio da divulgação de uma

saúde melhor. O quadro 5 apresenta as despesas iniciais necessárias para a inserção

do empreendimento no mercado.

89

Tipo de Veiculação Promoção de Marketing

Encartes R$ 3.000,00

Banners R$ 650,00

Promotor de Vendas R$ 1.050,00

Ilhas R$ 3.900,00

Evento Social R$ 8.310,00

Degustação R$ 1.385,00

Total R$ 18.295,00

Quadro 5 - Promoção de marketing

Para a confecção dos banners, dentre os vários pesquisados, a empresa RGM

Digital foi a que apresentou os melhores preços. Serão confeccionadas 40 unidades de

100cmx150cm, contendo a imagem e algumas especificações do produto, no valor total

de R$ 650,00, sendo esta uma despesa anual. Quanto ao serviço de promotor de

vendas, foi selecionada a agência Pró Eventos Assessoria e Promoções Empresariais,

onde será contratado um promotor de vendas que atuará nos clientes varejistas de

forma alternada, o salário mensal do promotor será de R$ 1.050,00, já inclusos

encargos sociais e uniformes.

De acordo com dados obtidos nas gerências comerciais de alguns

supermercados de Curitiba, a negociação de ilhas é feita por período determinado,

geralmente 30 dias, o valor cobrado pode variar, mas a média foi de R$ 390,00 para

exposição do produto em ilhas. Sendo definido que a utilização destas será a cada 4

meses, a partir do mês de janeiro, considerando a exposição nos 10 maiores

supermercados. Também foi presumido o gasto com os produtos de degustação,

considerando que as amostras serão fornecidas em dias estratégicos e com limite

máximo de 5 pacotes de cada sabor para cada supermercado. Em conformidade com

sua estratégia, a BENÉSSERE apoiará a Caminhada do Coração realizada todos os

anos, no mês de setembro, em Curitiba, para este evento a empresa terá um custo

com os biscoitos que serão distribuídos aos participantes, estimando um total de 1200

pacotes, sendo 600 pacotes para cada produto Tanto para esta promoção quanto para

a degustação foram considerados os custos unitários dos biscoitos, mensurados no

Orçamento Comercial e Operacional, item 5.6.1. No quadro 6 está apresentado as

despesas mensais com Marketing para o primeiro ano.

90

Tipo de Veiculação Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Banners R$ 650,00 - - - - - - - - - - -

Promotor de Vendas R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00 R$ 1.050,00

Ilhas R$ 3.900,00 - - - R$ 3.900,00 - - - - R$ 3.900,00 - -

Degustação R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00 R$ 1.385,00

Evento Social - - - - - - - - R$ 8.310,00 - - -

Total R$ 6.985,00 R$ 2.435,00 R$ 2 .435,00 R$ 2.435,00 R$ 6.335,00 R$ 2.435,00 R$ 2.435,00 R$ 2.435,00 R$ 10.745,00 R$ 6.335,00 R$ 2.435,00 R$ 2.435,00

Quadro 6 - Orçamento de Marketing

91

2.6.6 Sistemas de informações em marketing

O sistema de informações de marketing é definido por Kotler (1996, p. 487)

como:

Um complexo estruturado de pessoas, máquinas e procedimentos em interação, projetados para criar fluxo ordenado de informações pertinentes, coletadas tanto de fontes internas como externas da empresa, para uso como base para tomada de decisão em áreas de responsabilidade específicas da administração de marketing.

Para ele, o sistema de informação de marketing está entre o meio ambiente e

o usuário executivo de marketing. Há um fluxo de informações entre os dois, onde

estes utilizam as informações para desenvolverem planos e programas, e depois

retorna, através do fluxo de comunicações de marketing, ao meio ambiente.

Com intuito de acompanhar a eficiência das ações de marketing, serão

utilizados alguns indicadores, que, segundo Kotler e Keller (2007, p. 115), “é um

conjunto de medidas que ajudam as empresas a quantificar, comparar e interpretar o

desempenho de seu marketing.”

De acordo com o item 3.5 - Sistema de Controle dos Processos, como forma

de controle comercial, financeiro e de processos, será utilizado o software Mister

Manager Gold. Este software permitirá obter dados sobre os resultados de vendas,

posição de distribuição, custos de importação, estudos e análises de preços e

prazos, dentre outras funções importantes para avaliação do desempenho da

organização.

Por sua vez, uma das formas de verificação do nível de aceitabilidade dos

biscoitos será a opinião dos consumidores após a degustação nos pontos de venda.

Será de responsabilidade do promotor de vendas o registro das informações obtidas,

considerando a expectativa e satisfação quanto ao gosto e forma de apresentação

do produto.

A cobertura dos pontos de venda bem como o acompanhamento do índice de

vendas terá acompanhamento do coordenador de vendas a partir dos dados obtidos

através do software Mister Manager Gold.

Por fim, a BENÉSSERE também disponibilizará o SAC, Serviço de

Atendimento ao Consumidor, estando à disposição dos clientes para

esclarecimentos de dúvidas quanto ao produto, reclamações e elogios, de modo que

o contato poderá ser via telefone ou e-mail.

92

3 OPERAÇÕES

A Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades

orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste

sentido, a palavra produção liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto

que a palavra operações refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de

serviços (MOREIRA, 1993, p. 01).

Neste capítulo serão abordados assuntos relevantes da área de operações

como o processo de importação, os fluxogramas dos processos, aspectos de

qualidade e produtividade, materiais necessários para a execução das atividades,

distribuição além das instalações da BENÉSSERE.

3.1 OBTENÇÃO DO SERVIÇO

Para Slack (1997, p. 146) um produto ou serviço é qualquer coisa que possa

ser oferecida aos consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas.

Pode-se considerar que todos os produtos e serviços têm três aspectos: um

conceito, que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está

comprando; um pacote de produtos e serviços “componentes” que proporcionam os

benefícios definidos no conceito; e o processo pelo qual a operação produz o pacote

de produtos e serviços “componentes”.

O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios

significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira eficiente em

termos de custo. Esta definição mostra a tendência de se considerar o serviço ao

cliente como uma atividade decorrente de um processo sujeito aos conceitos de

gerenciamento da cadeia de suprimentos (BOWERSOX, CLOSS. 2001, p. 71).

93

3.2 PROJETO DO SERVIÇO/PRODUTO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS

O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores

atendendo a suas necessidades e expectativas atuais ou futuras (SLACK, 1997, p.

144).

Para Moreira (1993, p. 225) o projeto de um novo bem ou serviço começa

com a geração de uma ideia que envolve uma necessidade do cliente e uma forma

de resolvê-la, e vai em frente através de várias fases de teste e desenvolvimento.

A BENÉSSERE possui como projeto do serviço a importação de biscoitos

italianos que ajudam a reduzir o colesterol e auxiliam na qualidade de vida dos

consumidores.

3.3 SERVIÇO DE IMPORTAÇÃO

O comércio internacional é de grande importância para o desenvolvimento de

um país, seja ele desenvolvido ou não, para Assumpção (2007, p. 155) importação é

a operação que propicia à entrada de mercadorias em um território aduaneiro,

depois de cumpridas as exigências legais e comerciais, gerando uma saída de

divisas. A importação tem grande relevância no desenvolvimento social e econômico

de qualquer nação, em decorrência da expansão do intercâmbio e da melhoria das

condições de troca. Indistintamente, os países lutam para conseguir no comércio

exterior recursos que favoreçam o incremento de suas importações de bens de

capital e de consumo, produtos intermediários, tecnologias e serviços,

indispensáveis ao progresso e à elevação dos padrões de vida de suas populações.

A decisão de operar no comércio exterior requer um planejamento bem

definido e estruturado, onde são descritas e analisadas todos os procedimentos e as

melhores alternativas para realizar um bom negócio. Antes de efetuar uma compra

externa, o importador deve analisar qual a classificação fiscal do produto

(Nomenclatura Comum do Mercosul, Sistema Harmonizado - NCM/SH) e consultar

94

qual o tratamento administrativo do produto a ser importado.

De acordo com Borges, (2010) em Treinamento em Negócios Internacionais

realizado pelo Banco do Brasil, a classificação da NCM tem influência direta na

incidência de tributos, incentivos existentes, controle de preço - realizado pelo Brasil

para alguns tipos de produtos -, e a correta aplicação das normas administrativas.

Conforme consultado no site da Receita Federal (2010), os biscoitos que

serão importados pela BENÉSSERE, a NCM que melhor se adéqua, para fins de

qualquer efeito em relação ao comércio exterior, é de nº 19059020 que corresponde

a bolachas. Devido a esta NCM a mercadoria está sujeita a anuência do Fundo

Nacional da Saúde, e dependendo da origem pode ser sujeita a anuência do

Ministério Indústria e Comércio Exterior.

3.3.1 Aspectos administrativos da importação

A empresa importadora deve ser registrada no Registro de Exportadores e

Importadores do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Este

registro é efetuado pelo Siscomex de forma automática na primeira operação de

importação. Neste registro deve ser informado o CNPJ, constituição societária,

capital social e demais dados cadastrais, além da importação comercial com os

dados da mercadoria que está sendo importada, para que sejam emitidos o

Licenciamento de Importação (LI), Declaração de Importação (DI) e Registro de

Operações Financeiras (ROF) (VIEIRA, 2007, p. 31).

De acordo com informações de Bizelli (2006, p. 18) o Siscomex é um software

que veio facilitar o acompanhamento e o controle das operações de comércio

exterior, mediante fluxo único e computadorizado. Para ter acesso a este sistema é

necessário ter um certificado digital, o e-CPF ou e-CNPJ, que ficou exigido através

da promulgação da Instrução Normativa nº 650 de 12/05/06, realizada pela

Secretaria da Receita Federal (VIEIRA, 2007, p. 32).

95

3.3.2 Licenciamento das importações (LI)

O LI é um documento eletrônico processado pelo Siscomex para licenciar as

importações de produtos cuja natureza ou tipo de operações está sujeita a controles

de órgãos governamentais. Para conseguir esta licença o importador deve formular o

LI e transmitir para a base central, onde receberá uma numeração específica que

ficará a disposição de outro órgão para autorização do embarque, que irá analisar e

emitir um parecer sobre a importação. O LI tem validade de 60 dias, a contar da data

do seu respectivo deferimento (VIEIRA, 2007, p. 33).

3.3.3 Declaração de importação (DI)

A DI é um documento muito importante, pois é por meio dele que é efetuada a

nacionalização do produto - sequência de atos que transfere a mercadoria

estrangeira para a economia nacional, o produto é nacionalizado após o pagamento

dos impostos -, é nele onde o importador deve fornecer a Receita Federal

informações detalhadas sobre a operação como: especificação detalhada da

mercadoria; forma de pagamento; meio de transporte; classificação aduaneira;

eventuais benefícios fiscais; etc. Após, ela é submetida a análise fiscal e selecionada

para um dos canais de conferência aduaneira, onde são descritos a seguir:

a) verde, neste é dispensado a verificação de documentos e da mercadoria e

é feito de forma automática pelo Siscomex;

b) amarelo, a documentação é analisada, caso esteja regular é realizado o

despacho aduaneiro e dispensado a verificação da mercadoria;

c) vermelho, é verificado tanto os documentos quanto a mercadoria; os

canais vermelho e amarelo tem o prazo de conclusão de 5 dias úteis;

d) cinza, onde além de análise dos documentos e da mercadoria é realizado

um procedimento especial para identificar possíveis fraudes, este não

possui prazo determinado para a conclusão da conferência. A DI é emitida

96

somente se a situação do importador estiver regular no Siscomex (VIEIRA,

2007, p. 37-38).

O pagamento dos impostos referentes a importação são realizados antes do

registro da declaração, através do Documento de Arrecadação de Receitas Federais

(DARF), e também o pagamento de crédito tributário lançado pela autoridade

aduaneira. O despacho aduaneiro deve respeitar os prazos estabelecidos no

Decreto nº 4.543 de16/12/02, ou seja, 45, 60 e 90 dias, a fim de evitar que o produto

importado permaneça ocupando espaço físico na alfândega (VIEIRA, 2007, p. 39).

Para Vieira (2007, p. 42), após a conferência aduaneira a autoridade fiscal

responsável emitirá o Comprovante de Importação que será entregue ao importador

como prova do ingresso legal da mercadoria no país.

3.3.4 Fatura pro forma

Em relação ao contato da empresa importadora com o exportador, aquela

deverá solicitar ao exportador um documento que formalize a negociação com a

identificação das partes, do produto, do preço combinado, geralmente utiliza-se

como documento a fatura “pro forma”, que traz formalmente a negociação comercial,

através da assinatura do exportador (BIZELLI, 2006, p. 51).

De acordo com Bizelli (2006, p. 52-53) o documento pro forma deve conter as

principais informações da operação como, por exemplo: identificação das empresas

envolvidas (nome e endereço completo); o produto com suas especificações e

descrição detalhada, informações sobre o fabricante, a quantidade comercializada, o

valor unitário e o valor total da operação, o peso líquido em quilogramas, data

provável do embarque e de entrega, a forma e o prazo de pagamento.

Na figura 12, segue o modelo de uma fatura pro forma de importação

negociada entre a BENÉSSERE e a Galbusera, contendo todos os dados da

operação:

97

Figura 12 - Fatura pro forma

3.3.5 Incoterms

Os International Commercial Terms (INCOTERMS) não são termos oficiais, e

nem de aceitação obrigatória, porém hoje são aplicados universalmente (BIZELLI;

BARBOSA, 2002, p. 51). De acordo com Vieira (2007, p. 199) este termo tem o

objetivo de definir os direitos e deveres dos exportadores e importadores, sendo

descritas abaixo cada condição de venda: Existem vários tipos de Incoterms que são

praticados nas operações de comércio exterior no mundo como: Ex Works (EXW) - a

partir do local de produção; Free Carrier (FCA) - transportador livre; Free Alongside

PREÇO TOTAL

TOTAL GERAL

LOCAL DO EMBARQUE: PORTO DE GENOVA/ITÁLIA

LOCAL DE DESTINO: PORTO DE PARANAGUÁ/ BRASIL

PAÍS DE ORIGEM: ITÁLIA DATA PROVÁVEL DE EMBARQUE: XX/XX/XXXX

OBSERVAÇÕES: NCM - 1905.90.20 - BOLACHAS

COMISSÃO DE AGENTE:

BANCO: (Nome e Conta): BANCO DO BRASIL

VALIDADE DA PRO-FORMA: 60DIAS

FATURA PRO-FORMADADOS DO IMPORTADOR: BENÉSSERE IMPORTAÇÃO E

DISTRIBUIÇÃO LTDA.

Rua Santo Inácio, 689 - Jardim Pedro Demeterco

Pinhais/PR - Brasil

NÚMERO: XXXXX/XX

DATA: XX/XX/XXXX

DADOS DO EXPORTADOR: GALBUSERA

Rua: 9, Viale Orobie - Cosio Valtellino

Itália

42.624

21.408

€ 128.482,73

INCOTERMS: CFR - PARANAGUÁ

FORMA DE PAGAMENTO: CARTA DE CRÉDITO - PRAZO DE 2 MESES

MEIO DE TRANSPORTE: MARÍTIMO

PESO BRUTO: 21,6ton PESO LÍQUIDO: 20,9ton VOLUME: 29,5m3

OBSERVAÇÕES:

QUANTIDADE DESCRIÇÃO DA MERCADORIA PREÇO UNIT.

TRANSPORTE INTERNACIONAL

€ 1,90

€ 2,15

BISCOITOS FROLLINO

BISCOITOS CRACKER

SEGURO

€ 80.985,60

€ 46.027,20

€ 513,93

€ 956,00

98

Ship (FAS) - livre no costado do navio; Free on Board (FOB) - posto livre a bordo do

navio; Cost and Freight (CFR) - custo e frete; Cost, Insurance and Freight (CIF) -

custo, seguro e frete; Corriage paid to (CPT) - transporte pago até...; Corriage ande

insurance paid to (CIP) transporte e seguros pagos até...; Delivered at Frontier (DAF)

- entregue na fronteira; Delivered Ex Ship (DES) - entregue a bordo do navio;

Delivered Ex Quay (DEQ) - entregue no cais; livered Duty Unpaid (DDU) - entregue

com impostos não pagos e Delivered Duty Paid (DDP) - entregue com impostos

pagos.

Dentre todos os tipos de condição de venda apresentadas acima, a empresa

exportador Galbusera utiliza apenas uma delas, que é a CFR, ou seja, eles são os

responsáveis pelo transporte até o porto de destino, no caso em Paranaguá; e a

BENÉSSERE terá que arcar com os custos de seguro da mercadoria e providenciar

o desembaraço no porto de desembarque, mas para isto é acrescido o custo com

este transporte no valor de venda do produto.

3.3.6 Modalidades de pagamento

Para que o importador possa efetuar o pagamento ao seu fornecedor é

necessário efetuar a operação através de um banco autorizado pelo Banco Central

do Brasil a trabalhar com o câmbio, realizando o fechamento de câmbio, ou seja,

comprar a moeda estrangeira de que necessita para pagar a sua obrigação com o

exportador (VIEIRA, 2007, p. 79).

De acordo com Vieira (2007, p. 98) as modalidades de pagamento podem ser

classificadas como:

a) Carta de Crédito à vista ou a prazo;

b) Cobrança à vista ou a prazo;

c) Remessa sem saque;

d) Pagamento antecipado.

A forma de pagamento que será utilizada pela BENÉSSERE para efetuar suas

obrigações com a exportadora Galbusera, é por meio da Carta de Crédito a prazo,

pois de acordo com BORGES (2010), gerente regional de Apoio ao Comércio

Exterior de Curitiba do Banco o Brasil, esta é a forma mais utilizada nas operação de

99

comércio exterior, e é a forma que transmite maior segurança tanto para o

importador como para o exportador, nas outras formas de pagamento um dos dois

lados corre riscos.

A BENÉSSERE irá contratar os serviços do Banco do Brasil, este que é

permitido pelo Bacen para efetuar este tipo de operação, para isto eles cobrarão

uma taxa de 0,4% sobre o valor aduaneiro (mercadoria + frete + seguro) composto

na fatura pro forma. O pagamento ao fornecedor será efetuado em prazo de 2

meses (1+1), sendo a 1ª quando o produto chegar ao Brasil conforme negociação

com a Galbusera.

3.3.7 Despacho e desembaraço aduaneiro

Segundo Bizelli (2002, p. 159) o despacho aduaneiro é um procedimento

efetuado pelo importador para a liberação do produto que veio do exterior, que tenha

sido importado a título definitivo ou não, nele é examinada exatidão dos documentos

do processo de importação, por meio da DI, registrada no Siscomex. No processo do

despacho, é realizado o desembaraço aduaneiro onde é autorizada a efetiva entrega

da mercadoria ao importador, emitindo o Comprovante de Importação, em prova do

ingresso regular do produto no país

Todo este processo de despacho e desembaraço aduaneiro será efetuado por

uma empresa terceirizada, TWS Assessoria em Comércio Exterior e Desembaraço

Aduaneiro, localizada em Curitiba, que cobrará honorários para entregar a

mercadoria devidamente fiscalizada pelos órgãos competentes, considerando-a

liberada para poder ser transportada para a sede da BENÉSSERE, em Pinhais/PR.

Para efetuar este serviço, a TWS cobrará os seguintes valores, conforme

tabela 5:

100

Tabela 5 - Despesas com despacho e desembaraço aduaneiro

DESPESAS COM DESPACHO E DESEMBARAÇO ADUANEIRO

AFRMM - 25% Frete R$ 566,43

CAPATAZIA R$ 550,00

BL FEE R$ 220,00

DESCONSOLIDAÇÃO R$ 200,00

ISPS R$ 20,00

COURIER R$ 88,99

ARAMAZENAGEM E OUTRAS TAXAS R$ 2.483,74

HONORÁRIO TWS R$ 1.324,90

TOTAL R$ 5.454,06

3.4 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS

Um fluxograma traça o fluxo de informações, clientes, funcionários,

equipamentos ou materiais em um processo (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 43).

Um mapa de processo é a maneira organizada de registrar todas as

atividades executadas por uma pessoa e por uma máquina em uma estação de

trabalho envolvendo um cliente ou materiais (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 44).

Os processos da BENÉSSERE serão apresentados pelos fluxogramas a

seguir, sendo descritos cada um deles:

101

Figura 13 - Fluxograma de importação

O fluxograma de importação, apresentado pela figura 13, demonstra o

processo de saída do produto de seu lugar de origem, neste projeto da empresa

Galbusera na Itália até o seu destino a BENÉSSERE no Brasil.

O processo inicia-se com a negociação do produto entre a Galbusera e

BENÉSSERE, que engloba quantidade adquirida, preço, forma de pagamento,

prazos, responsabilidades (Incoterms), enfim todas as informações pertinentes a

importação, por meio da fatura “pro forma”.

Após a negociação ser realizada e acordada entre as partes, a BENÉSSERE

irá até um banco- autorizado pelo Bacen a efetuar operações de comércio exterior-,

neste caso o Banco do Brasil, para emissão da Carta de Crédito, que é uma forma

de garantia de pagamento para a Galbusera, este documento será enviado até um

banco no exterior (a escolha do exportador), este banco irá avisar a empresa

Galbusera da chegada da Carta, com isto ela irá embarcar o produto num navio no

porto de Genova (Itália) para o porto de Paranaguá no Brasil, este transporte leva

em torno de 16 a 18 dias.

Depois da mercadoria embarcada, a Galbusera emitirá a documentação

102

(certificado de origem, conhecimento de embarque, fatura pro forma assinada etc.)

necessária para o banco escolhido no exterior, este irá emiti-los para o Banco do

Brasil, após a BENÉSSERE será informada da chegada destes documentos e com

eles em mãos poderá realizar o desembaraço aduaneiro do produto no porto de

Paranaguá; o Banco do Brasil assim efetuará a transferência do valor negociado em

euros para o banco no exterior, e este fará o pagamento para a Galbusera.

Figura 14 - Fluxograma de recebimento e distribuição

O fluxograma de recebimento e distribuição, conforme apresentado pela

figura 14, indica o processo da saída do produto do porto de Paranaguá até a

103

chegada aos clientes da BENÉSSERE.

O desembaraço aduaneiro no porto de Paranaguá será realizado pela TWS,

empresa contratada para efetuar este procedimento, após ela realizar este processo

no porto o produto ficará liberado para o transporte até Pinhais, onde ficará

localizada a BENÉSSERE.

A empresa Megatrends fará o transporte da mercadoria até a BENÉSSERE,

na chegada da carga será efetuada a verificação de qualidade do produto. Caso o

produto não esteja conforme as especificações desejadas, ele será separado e

armazenado para verificar o motivo desta desconformidade, que pode ser vários

motivos, por exemplo, quebra dos biscoitos, pacotes vencidos, caixas violadas, ou

seja, para cada circunstância será tomada uma decisão para o destino destes

produtos, se o motivo for considerado “leve”, por exemplo, quebra dos biscoitos ele

ficará disponível para consumo dos colaboradores; mas se o motivo for “grave”, por

exemplos, biscoitos vencidos, eles serão descartados e a empresa Galbusera será

acionada para que tome as devidas providências em relação ao caso ocorrido.

Mas se a mercadoria estiver de acordo com os padrões exigidos de qualidade

ele será separado por tipo de biscoito (doce e salgado) e estocado nas prateleiras do

barracão, para após o pedido ser emitido pelo cliente, ele será separado conforme a

necessidade e transportado pela Megatrends até o centro de distribuição do cliente.

Aproveitado o transporte da Megratrends será realizada a logística reversa, que

corresponde a devolução dos produtos que não foram vendidos, ou estejam

quebrados, violados, vencidos etc., estes serão avaliados, caso ainda esteja em

condições de consumo eles serão disponibilizados para os colaboradores da

empresa, e se não estivem em condições serão descartados.

Estima-se, para os produtos que serão descartados por não estarem de

acordo com as exigências esperadas, e também aqueles que serão devolvidos pelo

varejo por vários motivos, já descritos no parágrafo anterior, uma perda de 3% na

venda mensal.

3.5 SISTEMA DE CONTROLE DOS PROCESSOS

As funções empresariais da BENÉSSERE estarão detalhadas e unificadas na

base de dados do sistema de gestão nas áreas financeiras, de gestão de pessoas,

104

comercial e de operações. De acordo com cotações, verificação dos sistemas

possíveis com profissionais do segmento, e o mapeamento de funcionalidade

(Figura 15) que o software deve ter, chegou-se a conclusão que o sistema Enterprise

Resource Planning (ERP) Mister Manager Gold é a melhor opção. O mesmo será

desenvolvido pela empresa Manager Gold. Para este sistema será estabelecido

contrato de suporte e manutenção, com empresa especializada quando houver

necessidade.

Figura 15 - Software BENÉSSERE

Fonte: Adaptado pelos autores, 2010

O sistema será acessado por todas as pessoas envolvidas no negócio, sendo

que cada uma terá o perfil disponível de acordo com suas atividades e

responsabilidade. Cada perfil deverá conter uma senha pessoal, o qual terá acesso

somente o responsável pelo mesmo. Como prevenção de falhas no sistema e

segurança, será adquirido um servidor que fornecerá os serviços às redes de

computadores disponíveis no escritório.

Algumas informações e aplicações que o sistema proporcionará às

respectivas funções empresariais da BENÉSSERE serão: informação de clientes;

cadastros em geral conforme figura 16; propostas comerciais; resultados de vendas;

posição de distribuição; custos de importação, de publicidade, ou seja, custos em

105

geral; estudos e análises de preços e prazos; valores de contas a pagar e a receber

conforme figura 17, resultados do fluxo de caixa; resumo de movimentos bancários;

planejamento de orçamentos; projeções financeiras; pedidos e parcelamento de

compras; estoques conforme figura 18; controle de fretes; informações sobre

transportes; emissão de nota fiscal eletrônica, informação em geral referente aos

funcionários, por exemplo, remuneração, banco de horas; dentre outros.

Figura 16 - Cadastro de fichas Fonte: Manager Gold, 2010.

Figura 17 - Gerência da loja

Fonte: Manager Gold, 2010.

106

Figura 18 - Cadastro de itens e estoques

Fonte: Manager Gold, 2010.

3.6 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das

necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao

produto, é também a ausência de falhas (JURAN; GRYNA, 1993, p. 11)

A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos no

processo (MOREIRA, 1993, p. 600).

3.6.1 Ferramentas da qualidade

O primeiro passo para melhorar a qualidade de uma operação é a coleta de

dados. Os dados podem ajudar a identificar operações que exigem melhoria e a

intensidade da ação corretiva necessária. Existem nove ferramentas para organizar

e apresentar dados a fim de identificar áreas para melhoria da qualidade e do

desempenho: fluxogramas, mapas de processo, listas de verificação, histogramas,

gráficos de barras, gráficos de Pareto, gráficos de dispersão, diagramas de causa e

efeito e gráficos de controle (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 110).

A seguir serão apresentadas as ferramentas utilizadas pela BENÉSSERE.

107

3.6.1.1 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA (em inglês plan, do, check e action) é uma ferramenta gerencial

de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à

sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas,

representado também pela figura 19:

a) Planejar (plan): onde se define as metas a serem alcançadas e os

métodos utilizados.

b) Executar (do): é a fase de executar as atividades conforme o planejado,

coletar os dados, além de educar e treinar para o trabalho.

c) Verificar (check): verificar se a meta foi alcançada com o método utilizado,

e identificar os desvios.

d) Agir (action): se forem identificados desvios é necessário implantar

soluções para estes, e caso não sejam identificados realizar um trabalho

preventivo para que não ocorram (GOIAS, 2010).

Figura 19 - Ciclo PDCA

Fonte: Campos (1990, p.33)

Para Cantidio (2010) o ciclo PDCA é uma proposta de abordagem organizada

que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se

orientar de maneira eficaz e eficiente a preparação e a execução de atividades

planejadas para a solução de um problema. Assim pode-se definir que a

BENÉSSERE terá no ciclo PDCA a execução das metas definidas na área de

estratégia, a verificação das atividades e a atuação corretiva, para isto serão

utilizadas algumas ferramentas da qualidade conforme a seguir.

108

3.6.1.2 Folha de verificação

A folha de verificação é utilizada para registrar dados coletados de uma

maneira simples. Ela possui como principais características a facilidade na coleta e

organização dos dados. Este instrumento da qualidade serve para verificar a

proporção de itens não conformes dentro do processo, inspecionar atributos onde

serão verificados os problemas de qualidade, localizar e levantar os defeitos no

processo e, após, monitorá-los (VIEIRA, 1999, p. 1 - 5).

A BENÉSSERE utilizará a folha de verificação para identificar os problemas

na qualidade dos processos realizados desde o recebimento até a entrega dos

produtos aos clientes.

3.6.1.3 Gráfico de Pareto

Segundo Palady (1950, p. 223) o gráfico de Pareto é utilizado para mostrar

as causas básicas que levam a um modo de falha. O princípio de Pareto é de que

apenas algumas das causas identificadas contribuirão para a maioria do modo de

falha potencial.

A análise de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra em que ordem os

problemas devem ser resolvidos, e normalmente se tem um ganho maior quando se

trabalha nas barras mais altas do que nas baixas (VIEIRA, 1999, p. 17).

Com o gráfico de Pareto a BENÉSSERE identificará a prioridade dos

problemas a serem resolvidos referentes à entrega dos produtos a seus clientes.

3.6.1.4 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito é usado para estruturar as causas identificadas

nas discussões abertas, para organizá-las para cada modo de falha identificada

(PALADY, 1950, p. 225). Para Ramos (2000, p. 95) é uma Figura composta de

linhas e símbolos, que representam uma relação significativa entre um efeito e suas

possíveis causas.

109

A BENÉSSERE utilizará a ferramenta diagrama de causa e efeito para

estruturar as causas que levam ao problema principal da entrega das mercadorias.

3.6.1.5 5S

O 5S ou os 5 sensos são um conjunto de ações simples a serem praticadas

em todos os ambientes que freqüentamos. A prática dos sensos visa, sobretudo, à

qualidade de nossas vidas, harmonizando os recursos ambientais disponíveis e ao

nosso redor com as atividades que desenvolvemos (OLIVEIRA, 1997, p. 09-16).

Os 5 sensos são: Seiri (senso de arrumação), Seiton (senso de ordenação),

Seisoh (senso de limpeza), Seiketsu (senso de asseio) e Shitsuke (senso de

autodisciplina) (OLIVEIRA, 1997, p. 10).

Os cinco sensos podem ser considerados como:

a) Senso de arrumação: visa identificar somente as ferramentas necessárias

para o exercício das atividades;

b) Senso de ordenação: visa definir os locais apropriados para cada item;

c) Senso de limpeza: é eliminar a sujeira para manter os ambientes limpos;

d) Senso de asseio: significa criar condições favoráveis à saúde física e

mental. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente

saudável nas relações interpessoais;

e) Senso de autodisciplina: é desenvolver o hábito de observar e seguir

normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas

escritas ou informais (LAPA; BARROS FILHO; ALVES, 1998, p. 06).

Considerando os sensos anteriores a BENÉSSERE terá os seguintes

princípios: manter na organização somente os itens necessários, os demais serão

descartados; definir o local correto para cada material; incentivar os colaboradores a

manter o local limpo; criar condições para um ambiente saudável e estimular os

colaboradores a seguirem os procedimentos determinados pela organização.

3.6.2 Indicadores de qualidade

O controle da qualidade industrial para Moreira (1993, p. 560) pode ser

entendido como:

110

Um processo que nos permita medir o nível atual de qualidade de um produto, e compará-lo com um padrão desejado e agir para corrigir os desvios. A qualidade de um produto pode ser definida através de variáveis, de atributos, ou de uma combinação de ambos. Uma variável é aqui entendida como uma grandeza presente no produto, passível de assumir diversos valores.

Em sistemas de serviços, a conformidade às especificações também é

importante, muito embora produtos tangíveis não sejam fabricados. As

especificações de uma operação de serviços podem relacionar-se à entrega pontual

ou ao tempo de resposta (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 99).

Para uma boa percepção dos clientes é necessário que os processos e o

atendimento satisfaçam suas necessidades, assim estes podem ser considerados os

principais aspectos relacionados a qualidade. No quadro 7 serão identificados os

indicadores de qualidade da BENÉSSERE.

Indicadores de Qualidade

Indicador Como Medir Parâmetros Ação Corretiva Freqüência

de Verificação

Qualidade de entrega do fornecedor

QE=(quantidade entregue com

problema/quantidade entregue total) *100

5%

- Treinamento;

- Troca de fornecedor;

- Determinar novos processos de entrega.

Mensal

Qualidade do produto recebido

QP=(quantidade recebida

defeituosa/quantidade recebida total)*100

3%

- Reclamar ao fornecedor a quantidade

e os defeitos encontrados;

Mensal

Índice de reclamação dos clientes

IRC=(reclamações entrega/quantidade entrega total)*100

7%

- Correção dos processos;

- Determinar prazos para entrega e

desembarque da carga;

Semanal

Quadro 7 - Indicadores de qualidade

3.6.3 Indicadores de produtividade

Produtividade é a relação entre o valor do produto e/ou serviço produzido e o

custo dos insumos para produzi-lo. Assim a produtividade depende essencialmente

do output, ou seja, o numerador da fração, e do input, isto é, o denominador

(MARTINS, LAUGENI, 1998, p. 369).

111

A BENÉSSERE considera a sua produtividade como a relação da quantidade

importada e quantidade entregue aos clientes. A seguir estão relacionados os

indicadores de produtividade da BENÉSSERE.

Indicadores de Produtividade

Indicador Como Medir Parâmetros Ação Corretiva Freqüência

de Verificação

Clientes atendidos por

vendedor

CA=(total de clientes

atendidos/número de vendedores)

De 0 a 20 clientes por vendedor

- Identificar causas para atender poucos clientes;

- Verificar quais ferramentas necessárias

para aumentar a quantidade de clientes; Mensal

De 21 a 50 clientes por vendedor

- Manter os clientes atuais satisfeitos;

Acima 51 clientes por vendedor

- Contratar novo vendedor;

Produtividade por vendedor

PV=(faturamento/número de

vendedores)

Até R$ 200.000,00 por vendedor/mês

- Buscar novos clientes para aumentar a produtividade;

- Treinamento para os vendedores;

- Troca de funcionário caso após o treinamento

não haja retorno; Mensal

De R$ 200.000,01

a por R$ 400.000,00 vendedor/mês

- Manter os clientes atuais satisfeitos;

Acima de R$ 400.000,01

por vendedor/mês

- Contratar novo vendedor;

Tempo de entrega

TE=(tempo de separação +

tempo de transporte)

Até 3 dias úteis

- Criar novos procedimentos para que

a separação dos pedidos seja mais

rápida; - Verificar com o

fornecedor do transporte o que pode ser

modificado para a entrega ser agilizada;

Semanal

Quadro 8 - Indicadores de produtividade

112

3.7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O gerenciamento da cadeia de suprimentos almeja a sincronização entre os

processos de uma empresa e os de seus fornecedores para compatibilizar o fluxo de

materiais, serviços e informações com a demanda dos clientes (RITZMAN;

KRAJEWSKI, 2004, p. 232).

Para Slack (1997, p. 411) o termo “Rede de suprimentos” é utilizado para

designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o

suprimento de bens e serviços para uma empresa e para gerar a demanda por

esses bens e serviços até os clientes finais.

O fornecedor de matéria-prima da BENÉSSERE será a Galbusera, sendo o

responsável único pelo fornecimento dos biscoitos.

Os fornecedores da BENÉSSERE serão as empresas necessárias para o

fornecimento de materiais para o bom funcionamento da organização, possibilitando

alta qualidade no serviço e satisfação dos clientes. Conforme a figura 20 são

identificados os fornecedores de nível primário.

Figura 20 - Fluxograma da cadeia de suprimentos

Os três critérios considerados com mais freqüência pelas empresas que

selecionam novos fornecedores são preço, qualidade e prazo de entrega. Um quarto

113

critério esta se tornando muito importante na seleção dos fornecedores - o impacto

ambiental (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 242).

Os fornecedores da BENÉSSERE são definidos pela sua capacidade de

atenderem as necessidades organizacionais, preços dentro da média, qualidade no

atendimento e prazo de entrega.

A decisão para terceirizar uma atividade, algumas vezes como decisão de

fazer ou comprar, possui implicações para a cadeia de suprimentos para afetar o

número de atividades sob controle direto da empresa em sua cadeia de suprimentos

interna. A terceirização possui relevância direta para o gerenciamento da

cadeia de suprimentos por causa de suas implicações para o controle e

flexibilidade (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 244).

O transporte dos biscoitos do porto ao centro de distribuição, e do centro de

distribuição até os clientes serão realizados por empresa terceirizada, a Megatrends

Logística, sendo de responsabilidade transportar a mercadoria e entregar dentro do

prazo aos clientes e com as especificações definidas pela BENÉSSERE.

3.7.1 Fornecedores

Para a BENÉSSERE importar seus produtos e distribuí-los aos seus clientes,

serão necessários recursos como: materiais de limpeza, materiais de higiene,

materiais de expediente, energia elétrica, água, pessoas, mobiliários, tecnologia da

informação, materiais para armazenagem, empilhadeira e materiais para cozinha

que serão apresentados a seguir.

3.7.1.1 Materiais de limpeza

Os materiais necessários para a limpeza da BENÉSSERE estão relacionados

a seguir, na tabela 6 são apresentados os itens da compra inicial.

114

Tabela 6 - Materiais de limpeza - compra inicial

Descrição Valor unitário Fornecedor Quantidade Valor To tal

Água sanitária da ilha 1 litro 1,30R$ Contabilista 12 15,60R$ Álcool da ilha 1 litro 3,95R$ Contabilista 3 11,85R$ Desinfetante girando sol 5 litros jasmim 6,95R$ Contabilista 2 13,90R$ Detergente girando sol neutro 500ml 1,20R$ Contabilista 2 2,40R$ Esponja scotch brite (verde/amarela) c/3 un 2,45R$ Contabilista 1 2,45R$ Flanelas 38x58 amarela c/6 novacov 18,50R$ Contabilista 1 18,50R$ Limpador veja multiuso bio alcool 500ml 3,50R$ Contabilista 5 17,50R$ Luva borracha ideatex amarela tamanho g 1,60R$ Contabilista 3 4,80R$ Pá para lixo de aco bettanin c/cabo ref-12 10,20R$ Contabilista 1 10,20R$ Pano de chão multiuso bettanin sek c/2 40x38cm 4933 5,15R$ Contabilista 2 10,30R$ Desodorizante sanit.sany bril ap+refil jasmim 1,10R$ Contabilista 10 11,00R$ Saco p/ lixo 50l pct c/10 reforcado lixolan 1,80R$ Contabilista 3 5,40R$ Saco p/ lixo 15l pct c/20 lixolan 1,00R$ Contabilista 3 3,00R$ Rodo simples bettanin vai e vem 40cm 1282 7,50R$ Contabilista 1 7,50R$ Cesto p/ lixo 10l basculante sanremo 281 11,60R$ Contabilista 9 104,40R$ Vassoura bettanin novica 1671 7,15R$ Contabilista 1 7,15R$

Total 245,95R$

Material de Limpeza Compra inicial

Conforme tabela 7 são apresentados os materiais de limpeza que deverão ter

reposição mensal, os itens além destes serão adquiridos conforme a necessidade.

Tabela 7 - Materiais de limpeza - reposição mensal


Água sanitária da ilha 1 litro 1,30R$ Contabilista 10 13,00R$ Álcool da ilha 1 litro 3,95R$ Contabilista 3 11,85R$ Desinfetante girando sol 5 litros jasmim 6,95R$ Contabilista 2 13,90R$ Detergente girando sol neutro 500ml 1,20R$ Contabilista 4 4,80R$ Esponja scotch brite (verde/amarela) c/3 un 2,45R$ Contabilista 1 2,45R$ Limpador veja multiuso bio alcool 500ml 3,50R$ Contabilista 5 17,50R$ Luva borracha ideatex amarela tamanho g 1,60R$ Contabilista 3 4,80R$ Desodorizante sanit.sany bril ap+refil jasmim 1,10R$ Contabilista 10 11,00R$ Saco p/ lixo 50l pct c/10 reforcado lixolan 1,80R$ Contabilista 3 5,40R$ Saco p/ lixo 15l pct c/20 lixolan 1,00R$ Contabilista 3 3,00R$

Total 87,70R$

Material de Limpeza Reposição Mensal

3.7.1.2 Material de higiene

A seguir são demonstrados os materiais de higiene necessários que serão

utilizados pela BENÉSSERE, na tabela 8 são definidos os materiais para compra

inicial.

115

Tabela 8 - Materiais de higiene - compra inicial


Papel higiênico neutro personal c/64 rolos c/30m 28,50R$ Contabilista 1 28,50R$ Papel toalha pacote branco extra luxo fl1000 23x22cm magnum 12,80R$ Contabilista 4 51,20R$ Saboneteira p/ sabonete em refil 800ml bco amazon 15,50R$ Contabilista 4 62,00R$ Sabonete líquido refil 800ml c/bico (anti-septico) 9,50R$ Contabilista 4 38,00R$ Suporte p/ papel toalha amazon branco 24,99R$ Contabilista 4 99,96R$

Total 279,66R$

Materiais de Higiene Compra Inicial

A seguir, na tabela 9, são apresentados os materiais de higiene que deverão

ter reposição mensal, outros itens serão comprados conforme a necessidade.

Tabela 9 - Materiais de higiene - reposição mensal


Papel higiênico neutro personal c/64 rolos c/30m 28,50R$ Contabilista 1 28,50R$ Papel toalha pacote branco extra luxo fl1000 23x22cm magnum 12,80R$ Contabilista 8 102,40R$ Sabonete líquido refil 800ml c/bico (anti-septico) 9,50R$ Contabilista 8 76,00R$

Total 206,90R$

Materiais de Higiene Reposição Mensal

3.7.1.3 Materiais de expediente

A seguir estão relacionados os materiais de expediente necessários para a

realização das atividades. Na tabela 10 são apresentados os itens da compra inicial.

116

Tabela 10 - Materiais de expediente - compra inicial


Apontador simples cis 638 0,15R$ Contabilista 10 1,50R$ Borracha capa plástica mercur tr18 0,60R$ Contabilista 10 6,00R$ Cola branca 90 gr 3m scotch 1,25R$ Contabilista 3 3,75R$ Régua plástica (cristal) 30cm 1041 bandeirante 0,25R$ Contabilista 10 2,50R$ Caneta cristal BIC ponta grossa azul com 50 unidades 38,10R$ Livrarias Curitiba 1 38,10R$ Caneta cristal BIC ponta grossa preta com 50 unidades 38,10R$ Livrarias Curitiba 1 38,10R$ Marca texto verde lumicolor 200-sl pilot 1,20R$ Contabilista 10 12,00R$ Marca texto amarela lumicolor 200-sl pilot 1,20R$ Contabilista 10 12,00R$ Marca texto azul lumicolor 200-sl pilot 1,20R$ Contabilista 10 12,00R$ Lápis grafite evolution redondo c/ borracha bic 0,45R$ Contabilista 20 9,00R$ Elástico mercur amarelo puro super pct/50g 1,75R$ Contabilista 2 3,50R$ Corretivo liq. Base d'agua 18ml bic acqua 1,20R$ Contabilista 5 6,00R$ Cesto plástico redondo menno preto 11,30R$ Contabilista 9 101,70R$ Porta conj.duplo acrílico cristal acrimet 939 - - 6,80R$ Contabilista 10 68,00R$ Papel chamex OF9 215 X 315 multi 75g 500fls 13,50R$ Contabilista 5 67,50R$ Tinta p/ carimbo 40 ml preto tinnkol 1,55R$ Contabilista 1 1,55R$ Tesoura mundial uso geral 19cm ref.162-7 6,80R$ Contabilista 10 68,00R$ Clips cx.c/500 gr. Nr.3/0 dimpacto 6,20R$ Contabilista 1 6,20R$ Clips cx.c/500 gr. Nr.5/0 dimpacto 6,20R$ Contabilista 1 6,20R$ Clips cx.c/500 gr. Nr.8/0 dimpacto 6,20R$ Contabilista 1 6,20R$ Grampeador 208p eagle preto 26/6 p/20 fl 9,15R$ Contabilista 5 45,75R$ Grampo 26/6 galvanizado cis cx.c/5000 2,50R$ Contabilista 8 20,00R$ Calculadora mesa 12dig procalc pc260 12,00R$ Contabilista 10 120,00R$ Fita ades.18x50 polipr. Adelbras 1,15R$ Contabilista 3 3,45R$ Espátula inox bacchi 1,85R$ Contabilista 10 18,50R$

Total 677,50R$

Material de Expediente Compra Inicial

Na tabela 11 são relacionados os itens de material de expediente que terão a

reposição mensal.

Tabela 11 - Materiais de expediente - reposição mensal


Elástico mercur amarelo puro super pct/50g 1,75R$ Contabilista 1 1,75R$ Papel chamex OF9 215 X 315 multi 75g 500fls 13,50R$ Contabilista 5 67,50R$ Clips cx.c/500 gr. Nr.3/0 dimpacto 6,20R$ Contabilista 1 6,20R$ Clips cx.c/500 gr. Nr.5/0 dimpacto 6,20R$ Contabilista 1 6,20R$

Total 81,65R$

Material de Expediente Reposição Mensal

3.7.1.4 Energia elétrica

Em verificação como os profissionais do ramo de energia elétrica, foi possível

constatar que a média do consumo para empresas do porte da BENÉSSERE é de

450 KWH por mês considerando os custos com carga da empilhadeira elétrica,

conforme informações da Companhia Paranaense de Energia Elétrica (COPEL) a

117

tarifação da energia elétrica se enquadra na classe comercial devido ao baixo

consumo. Com base nos dados acima foi estimado o custo mensal conforme a

tabela 12.

Tabela 12 - Energia elétrica - consumo mensal

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor To tal

Kilowatt-hora 0,37169 COPEL 450 167,26R$

Total 167,26R$

Energia Elétrica Consumo Mensal

3.7.1.5 Água

O fornecedor de água e esgoto para a BENÉSSERE será a Companhia de

Saneamento do Paraná (SANEPAR), conforme o Sistema Nacional de

Informações sobre Saneamento (2007) o município de Pinhais possui sistema de

esgoto, desta forma será necessário efetuar o pagamento da utilização de água e

serviço de esgoto. Para a SANEPAR é paga uma tarifa de R$ 52,92 para um

consumo de até 10 metros cúbicos para água e serviço de esgoto, para o consumo

superior a este é cobrado R$ 5,96 por metro cúbico excedente conforme

informações da SANEPAR (2010).

Conforme a Cuno Latina (2010) o consumo médio por pessoa durante a

semana em escritórios é de aproximadamente 50 litros, o que corresponde a 0,2

metros cúbicos por pessoa durante a semana, assim é possível estimar que a

BENÉSSERE tenha um consumo de até 10 metros cúbicos mensais de água. A

seguir tabela 13 com o custo mensal dos serviços de água e esgoto.

118

Tabela 13 - Água - consumo mensal


Consumo de até 10 m3 mensais e taxa de esgoto 52,92R$ SANEPAR 1 52,92R$

Total 52,92R$

Água Consumo Mensal

3.7.1.6 Pessoas

A seguir serão apresentados na tabela 14 os profissionais necessários para a

execução das atividades na BENÉSSERE.

Tabela 14 - Profissionais necessários

PROFISSIONAIS NECESSÁRIOS

Gerente Geral 1

Gerente Comercial/ Operacional/Logística 1

Gerente Administrativo/ Financeiro/Recursos Humanos 1

Coordenador de Vendas e Trade Marketing 1

Assistente de Vendas e Trade Marketing 1

Assistente de Comércio Exterior/Logística 1

Auxiliar de Operações 1

Assistente de Recursos Humanos 1

Assistente Administrativo/Financeiro 1

Auxiliar Administrativo/Financeiro 1

Auxiliar de Serviços Gerais 1

Total 11

3.7.1.7 Mobiliários

Os mobiliários necessários para a organização BENÉSSERE estão

relacionados a seguir na tabela 15.

119

Tabela 15 - Materiais de mobiliário


Cadeira secretária 105,00R$ Marc Par 16 1.680,00R$ Cadeira secretária pés trapézio 79,00R$ Alcad 8 632,00R$

Total 2.312,00R$

Materiais de Mobiliário

3.7.1.8 Tecnologia da informação

Para o desenvolvimento das atividades serão necessários itens com

componentes de informática, telecomunicações e software, estão são apresentados

na tabela 16.

Tabela 16 - Materiais de informática, telecomunicações e software

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor Total

Microcomputador Intel Dual Core Com 2 GB Memória, HD 320, DVD-RW, Monitor 19" LG 1.500,00R$ HS Support 6 9.000,00R$ Servidor HP ML110 ( Intel Xeon 3.0 Dual Core ) 2X 320 GB EM Raid , 4 GB Memória 4.000,00R$ HS Support 1 4.000,00R$ Microsoft 2007 Basic OEM - Licença - Unitário 440,00R$ HS Support 6 2.640,00R$ Antivírus Kaspersky 2010 Licença para 10 máquinas por 3 anos 300,00R$ HS Support 1 300,00R$ Impressora HP Multifuncional Laser M1120MFP 840,00R$ HS Support 1 840,00R$ Impressora HP Laser Jet P1005 499,00R$ HS Support 1 499,00R$ Switch TP-Link SF1024 24P 10/100 300,00R$ HS Support 1 300,00R$ Mini Rack AD-Net C/ 1 Bandeja, Exaustor Duplo 850,00R$ HS Support 1 850,00R$ Patch Panel 24 Portas TP-Link 295,00R$ HS Support 1 295,00R$ Instalação e Configuração Rede 1.500,00R$ HS Support 1 1.500,00R$ Sistema de Backup c/ HD Externo DE 320 GB 600,00R$ HS Support 1 600,00R$ Nobreak NHS PDV 1200VA 750,00R$ HS Support 1 750,00R$ Notebook Dell Inspiron i1428 c/ Intel Dual Core T4300, 4GB, HD 250GB, LCD 14,1" 2.000,00R$ HS Support 4 8.000,00R$ Access Point + Router TP-Link 542G 54MBPS WIFI 160,00R$ HS Support 1 160,00R$

Total 29.734,00R$

Descrição Valor Unitário Quantidade Valor Total

Central Telefônica PABX Siemens Hipath 1120 - 6 linhas - 16 ramais 1.049,00R$ Ponto Telecom 1 1.049,00R$ Serviço de instalação da " Dual Cable " c/ material 500,00R$ HS Support 1 500,00R$ Telefone com fio 3005 Siemens 39,90R$ Americanas 8 319,20R$ Telefone sem fio Gigaset AC600 2.4 Hz Siemens 79,90R$ Americanas 2 159,80R$

Total 2.028,00R$

Descrição Valor Unitário Quantidade Valor Total

Software Mister Manager Gold 249,00R$ Cia do Software 10 2.490,00R$

Total 2.490,00R$

Materiais de informática

Materiais de Telecomunicação

Software

120

3.7.1.9 Materiais para armazenagem

Para que seja possível armazenar os produtos da BENÉSSERE serão

necessários os seguintes materiais: estantes porta-pallets e pallets de madeira, os

custos destes estão relacionados conforme tabela 17.

Tabela 17 - Materiais para armazenagem - compra inicial


Estante de aço porta-pallets 360,00R$ Alpha Maximus 12 4.320,00R$ Pallets de madeira novo 1,00m x 1,20m 28,00R$ KG Pallet 30 840,00R$

Total 5.160,00R$

Materiais para Armazenagem Compra Inicial

3.7.1.10 Empilhadeira

Para a movimentação dos biscoitos no centro de distribuição da BENÉSSERE

será necessária uma empilhadeira elétrica devido ao uso para alimentos. Cotando

valores para locação e compra foi identificada que a melhor alternativa é a compra,

já que o custo mensal de locação seria em torno de R$ 5.000,00 conforme

orçamento fornecido pela empresa Triplex. O custo para aquisição da empilhadeira é

descrito na tabela 18.

Tabela 18 - Empilhadeira

Descrição Valor Unitário Fornecedor Quantidade Valor To tal Foto

Empilhadeira Elétrica Retrátil - PR 1680 66.333,00R$ Nowak 1 66.333,00R$

Total 66.333,00R$

Empilhadeira

121

3.7.1.11 Materiais para cozinha

A seguir serão apresentados os materiais necessários para a cozinha, na

tabela 19 são demonstrados os materiais para compra inicial.

Tabela 19 - Materiais para cozinha - compra inicial


Cafeteira DCM2000P p/ 24 Xícaras - Black & Decker 119,90R$ Americanas 1 119,90R$ Açucareiro com Tampa em Aço Inox - Forma 47,90R$ Wal Mart 2 95,80R$ Garrafa Térmica Magic Pump 8700 preto 1L Termolar 35,00R$ Contabilista 2 70,00R$ Bebedouro Masterfrio Eletrônico Neo Bivolt - Branco 236,55R$ Extra 2 473,10R$ Suporte p/ copo café 50ml Acrílico A2 JSN 13,20R$ Contabilista 2 26,40R$ Suporte p/ copo água 200ml Acrílico A2 JSN 15,00R$ Contabilista 2 30,00R$ Dispensador de copos 2 tubos (café e água) REF-E14 22,50R$ Contabilista 2 45,00R$ Palheta p/ mexer café c/500 un (8,5cm) JSN 5,65R$ Contabilista 1 5,65R$ Filtro papel p/ café Damasco 103 c/ 40un 1,89R$ Festval 1 1,89R$ Café Damasco vacuo 500gr 4,90R$ Festval 3 14,70R$ Açúcar Refinado Caravelas 5kg 11,58R$ Mercadorama 1 11,58R$ Copo de Café Minaplast com 50 50Ml Dv-050 1,38R$ Mercadorama 4 5,52R$ Copo Refrigerante Minaplast com 50 200Ml Dv 200 3,82R$ Mercadorama 4 15,28R$

Total 914,82R$

Materiais para Cozinha Compra Inicial

Na tabela 20 são identificados os materiais para que deverão ter reposição

mensal.

Tabela 20 - Materiais para cozinha - reposição mensal


Palheta p/ mexer café c/500 un (8,5cm) JSN 5,65R$ Contabilista 1 5,65R$ Filtro papel p/ café Damasco 103 c/ 40un 1,89R$ Festval 1 1,89R$ Café Damasco vacuo 500gr 4,90R$ Festval 3 14,70R$ Açúcar Refinado Caravelas 5kg 11,58R$ Mercadorama 1 11,58R$ Copo de Café Minaplast com 50 50Ml Dv-050 1,38R$ Mercadorama 4 5,52R$ Copo Refrigerante Minaplast com 50 200Ml Dv 200 3,82R$ Mercadorama 4 15,28R$

Total 54,62R$

Materiais para Cozinha Reposição Mensal

3.8 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS E OPERAÇÕES

Para Bowersox e Closs (2001, p. 19) o objetivo da logística é tornar

disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que

são desejados.

122

A logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado para

facilitar as vendas; e a competência logística decorre de uma avaliação relativa da

capacidade de uma empresa para fornecer ao cliente um serviço competitivamente

superior ao menor custo total possível (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 20-23).

De acordo com Rocha (2003, p. 27-28) o transporte marítimo apresenta um

custo baixo, porém é mais lenta, e necessita sempre de um terminal de carga e

descarga dos produtos, mas se houver uma programação bem definida quando a

chegada da mercadoria nos portos, esta pode ser uma opção de transporte mais

barata.

O transporte marítimo será utilizado pela BENÉSSERE para trazer o produto

da Itália para o Brasil, um dos motivos é que a empresa Galbusera utiliza este meio,

pois eles são os responsáveis pelo frete internacional, por isso é utilizado o CFR

como Incoterm, além de ser mais barato relacionando aos custos, o período deste

transporte da origem até o destino levará em torno de 16 a 18 dias.

A BENÉSSERE terá o custo de transporte do Porto de Paranaguá/PR até o

centro de distribuição que será localizada em Pinhais/PR de acordo com item

3.12.5 - Acesso, este será realizado pela empresa Megatrends que cobrará as

seguintes taxas, conforme tabela 21:

Tabela 21 - Transporte porto/BENÉSSERE

CUSTO COM TRANSPORTE PORTO/BENÉSSERE

PREÇO DE COLETA R$ 250,00

PEDAGIO R$ 20,00

PREÇO DE COLETA NO PORTO R$ 40,00

TOTAL R$ 310,00

3.8.1 Containers

A conteinerização é a colocação da carga em containers, que são recipientes

construídos de material resistente o suficiente para suportar o uso repetitivo,

destinado a propiciar o transporte do produto com segurança, inviolabilidade e

rapidez, permitindo fácil carregamento e descarregamento, e adequado à

123

movimentação mecânica e ao transporte por diferentes equipamentos. Ele reduz

custos com seguros, diminui riscos de avarias e furtos, e facilita a carga e descarga

do produto (LOPEZ, 2000, p. 26).

O tipo de container que a BENÉSSERE utilizará é o dry box, que é utilizado

para cargas em geral, como alimento, e roupas, este modelo possui versões com

ventilação de ar elétrica, e os ventiladores são instalados com refletores para impedir

a entrada de água da chuva ou mar, para que não danifique o produto, este tipo de

container de 20’ comporta aproximadamente 21,7 toneladas.

Considerando a demanda estimada da BENÉSSERE, conforme definido pelo

funil da demanda, de 28.930 pacotes de biscoitos da linha ColCuore, dividindo-se

entre 19.288 pacotes do biscoito Frollino, e 9642 do Cracker, em quantidade de

caixas será necessário 804 e 402 respectivamente de cada um deles, por isto será

utilizado um container dry box de 20’ que segundo cálculos suporta transportar 1.776

caixas do Frollino e 892 do Cracker, cada uma com 24 pacotes cada, que irá suprir a

demanda de 2 meses e ainda deixar um estoque de segurança de 168 caixas do

Frollino e 88 do Cracker, que pode ser utilizado em caso de possíveis greves no

porto de Paranaguá, podendo atrasar a entrega da mercadoria e também, possíveis

atrasos no processo da importação. O container para a importação dos biscoitos

será de responsabilidade da Galbuera, uma vez que é utilizado o CFR como

Incoterm, onde fica definido que eles serão os responsáveis pelo transporte

internacional.

3.8.1.2 Seguro

O seguro tem o objetivo de segurar os bens que estão sendo transportados,

ele pode ser básico ou com adicionais; o básico cobre somente riscos próprios de

transporte, que pode ser acrescida de inclusão de outros riscos, para então passar a

ser de coberturas adicionais (KEEDI, 2002, p. 91).

De acordo com Lopez (2000, p. 45) a contratação do seguro não é obrigatória

para os negociantes, porém é de extrema importância, pois caso ocorra algum

sinistro, o responsável pela mercadoria (comprador ou vendedor, conforme definido

na condição de venda no Incoterms) deverá arcar com os custos e prejuízos.

124

Segundo Maluf (2000, p. 129) o custo do seguro é proporcional ao risco a que

o objeto segurado está sujeito. O valor cobrado pela Companhia Seguradora

denomina-se “prêmio” que é a importância que deve ser paga ao segurador para

proceder a cobertura da mercadoria. O prêmio corresponde a uma porcentagem

sobre o valor segurado, este valor é composto por:

a) valor do objeto segurado;

b) frete internacional;

c) despesas diversas (capatazia e armazenagens, etc);

d) lucros esperados (quando esta verba ultrapassar 10% do valor custo,

acrescido do frete, das despesas e do seguro, deverá necessariamente

ser comprovada a sua razoabilidade, no caso do sinistro);

e) Impostos (II, IPI, ICMS).

O seguro que será contratado pela BENÉSSERE será da TWS, empresa

terceirizada, com cobertura ampla que abrange prejuízos com perdas e danos

causados ao objeto segurado, principalmente em meio de transporte, mas também

por alguma causa externa inclusive decorrente de operações de carga e descarga,

extravios, roubo, para isto, será cobrada uma taxa de R$513,93 mensais.

3.9 GESTÃO DE ESTOQUES

Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais

em um sistema de transformação (SLACK, 1997, p. 381).

Para Moreira (1993, p. 464) os objetivos operacionais dos estoques são:

a) os estoques cobrem mudanças previstas no suprimento e na demanda; b) os estoques protegem contra incertezas: essas incertezas dizem

respeito ao momento em que se necessita de um determinado item. É habitual deixar-se uma quantidade adicional, chamada de estoque de segurança ou estoque de reserva, cuja função é servir de anteparo (proteção) a quaisquer mudanças não previstas, seja no suprimento, seja na demanda ou no tempo de espera;

c) os estoques permitem produção ou compras.

Um aspecto chave no gerenciamento de estoques de produto é quando,

quanto e como repor o estoque em locais específicos. Essa é a ocupação física no

gerenciamento da demanda. O gerenciamento dessa cadeia de suprimentos requer

informação da situação dos estoques nas várias localizações, relacionamentos com

125

os provedores de serviços de transporte e estimativas das demandas de clientes por

localização e item (VOLLMANN, et al 2006, p. 45).

Para Slack (1999, p. 281) o propósito do estoque de segurança é compensar

as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. O recebimento da matéria-prima

da BENÉSSSERE, os biscoitos da Galbusera, será efetivado uma vez a cada 2

meses, será comprada a quantidade de um container que suprirá a necessidade

mensal dos clientes além de gerar o estoque de segurança. Para que os clientes

não sofram com falta de produto, devido a alguma greve ou o atraso no recebimento,

será criado um estoque de segurança.

Considerando que a capacidade máxima de um container de 20’ dry box é de

aproximadamente 1776 caixas de biscoitos doces e 892 do salgado, e que a

demanda mensal para estes é de 804 e 402 respectivamente, lembrando que o total

de uma importação primeiramente será para suprir a demanda de dois meses, fica

como estoque de segurança uma quantidade de 168 caixas de biscoito doce, e 88

caixas de biscoito salgado por carga. No ano será destinada a quantidade de 25

caixas de cada tipo de biscoito para a Caminhada do Coração realizada pelo

Hospital Constantini.

A armazenagem dos produtos será feita por pallets, possuindo este as

medidas de 1,00 metros x 1,20 metros. A separação será feita pelo tipo do biscoito,

doce e salgado, sendo possível organização 140 caixas do biscoito doce em cada

pallet, e 105 caixas do biscoito salgado em cada pallet.

Para a organização dos pallets serão utilizadas estantes porta-pallets, onde por

estante serão armazenados 3 pallets. O centro de distribuição contará com 10

estantes na área de armazenagem, e mais 2 estantes no almoxarifado para ser

realizada a separação dos pedidos. Para cada pallet o empilhamento máximo é de 7

caixas.

3.10 REDE DE DISTRIBUIÇÃO

A distribuição define como devem ser os canais de comercialização. Se o

produto é comercializado no atacado, as vendas podem ser efetuadas em grandes

lotes, a partir da fábrica ou de depósitos próprios estrategicamente localizados ou de

depósitos de terceiros (ALVARENGA, NOVAES, 2000, p. 46).

126

As empresas varejistas se caracterizam por receber mercadorias concentrada

em grandes lotes, proveniente diretamente das indústrias ou de atacadistas, e

distribuição pulverizada, atendendo aos inúmeros clientes que adquirem os produtos

nas suas lojas. O processo de distribuição (entrega) de produtos aos clientes é

bastante complexo porque, muitas vezes, envolvem veículos especiais, problemas

de roteirização, etc., além de excessivo número de itens para processar, documentar

e coordenar (ALVARENGA, NOVAES, 2000, p. 48).

Os clientes diretos da BENÉSSERE serão grandes mercados e atacadistas,

que possuem centros de distribuição na cidade de Curitiba, porém o público

consumidor dos produtos serão pessoas das classes A e B da Cidade de Curitiba. A

escolha da cidade ocorreu devido a pesquisa realizada nesta. Conforme tabela 22,

especificando também a quantidade de pacotes de biscoitos a serem comprados por

cada um deles mensalmente:

Tabela 22 - Centros de distribuição

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

Nome Fantasia Bairro Pacotes Frollino

Pacotes Cracker

MERCADOS

ARMAZEM DA MARIA FANNY 1608 792 CASA FIESTA AGUA VERDE AGUA VERDE 408 216 CASA FIESTA SM - ALTO DA XV ALTO DA XV 264 144 CONDOR - CENTRO CIVICO CENTRO CIVICO 408 216 CONDOR - AHU AHU 192 96 CONDOR - CENTENARIO VL CENTENARIO 176 96 CONDOR - CHAMPAGNAT CHAMPAGNAT 408 216 CONDOR - DEPOSITO UMBARA 408 216 CONDOR - SANTA CANDIDA SANTA CANDIDA 192 96 CONDOR - SAO BRAZ SAO BRAZ 192 96 CONDOR - STA FELICIDADE STA FELICIDADE 216 144 CONDOR - VL HAUER VILA HAUER 216 120 CONDOR TORRES UBERABA 192 90 CONDOR UMBARA PINHEIRINHO 192 96 CONDOR XAXIM - NOVA NOVO MUNDO 264 144 FESTVAL - AGUA VERDE AGUA VERDE 408 216 FESTVAL - MANOEL RIBAS MERCES 264 144 FESTVAL - MERCES MERCES 264 144 FESTVAL BARIGUI MERCES 408 216 SUPER MUFFATO VILA FANNY/HAUER/SJP FANNY 1080 480 SUPERMERCADOS CONDOR - NOVO MUNDO NOVO MUNDO 408 216

127

ATACADISTAS

CAVAZZANI E DERETTI COMERCIAL BOQUEIRAO 1128 528 COFESA - CURITIBA VILA HAUER 1056 576 DESTRO CURITIBA TATUQUARA 1608 792 CAMPESTRE DIST DE PRODUTOS BOQUEIRAO 1152 672

DORIVAL RIBEIRO - DIPLOMATA CIDADE INDUSTRIAL 1100 576

GABARDO E TOSIN - PINHEIRINHO UMBARA 1170 504 BOCCHI CURITIBA HAUER 1170 504

JC CALEGARO CIDADE INDUSTRIAL 1128 504

MAKRO VILA GUAIRA 1608 792

3.11 CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO

A logística de saída refere-se aos vínculos entre a organização e os clientes,

o objetivo geral é fazer com que o produto chegue ao cliente com qualidade, se ele

não estiver de acordo com as especificações desejadas todo o processo deve ser

revisto e regularizado. O tempo mede quanto um cliente precisa esperar para

receber o produto, e este é essencial para a aceitação do produto (HARRISON;

HOEK; 2003, p. 37-39).

Os centros de distribuição tem o objetivo de permitir um rápido atendimento

às necessidades dos clientes de uma determinada área geográfica , com centros de

estoques próximos , para prover a utilidade do tempo (FLEURY; WANKE;

FIGUEIREDO; 2000, p. 155).

O transporte dos produtos oferecidos pela BENÉSSERE até os centros de

distribuição definidos no item 3.10, será efetuado pela empresa Megatrends, esta foi

escolhido por ser uma empresa de menor porte, e ter agilidade na entrega, e

disponibilidade de tempo para efetuar os serviços que serão necessários. De acordo

com informação da localização e da quantidade estabelecida para cada centro,

conforme tabela 3 no item 3.10, eles precisarão de 4 dias e de 2 veículos para

realizar as entregas mensais, sendo que no 4º dia será necessário apenas 1 veículo

para completar o serviço, para isto a empresa cobrará um valor de R$ 1540,00

mensais, distribuídos de acordo com a tabela 23:

128

Tabela 23 - Custos de distribuição

CUSTOS COM FRETE

1º DIA Entrega (R$) Taxa (R$) Qtde de Entregas Merc ado/Varejo

VEÍCULO 1 220,00 20,00 6 entregas


2º DIA



3º DIA



1º DIA


TOTAL R$ 1.540,00

3.12 LOGÍSTICA REVERSA

Logística reversa é entendida como uma área empresarial que planeja, opera

e controla o fluxo de informações logísticas correspondentes, dos retornos dos bens

do pós-venda e de pós consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo se for o

caso, por meios de canais de distribuição reversos. Esses produtos são devolvidos

por uma variedade de motivos: por terminar a validade deles, por haver estoques

excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem

problemas na qualidade etc. (LEITE, 2003, p. 8).

Para a BENÉSSERE a logística reversa será de extrema importância, pois

representa perdas, prejuízos, que devem ser levados em consideração. A venda

para o varejo será sob forma de consignação, portanto, os biscoitos que estiverem

enquadrados nas seguintes situações: embalagens violadas; vencidos; quebrados,

entre outros diversos motivos serão devolvidos para o centro da BENÉSSERE, que

terá que avaliar e quantificar as perdas com estes produtos.

A BENÉSSERE estima uma perda de 5% nas vendas mensais, esta

porcentagem representa em média 868 pacotes, dentre estes com base em

informações adquiridas com profissionais do mercado, pode-se considerar que 80%,

são devolvidos por estarem quebrados, porém dentro do prazo de validade, que é

129

considerado razoável, estes serão disponibilizados para consumo dos

colaboradores, o restante que será em torno de 174 pacotes serão descartados, ou

seja, incinerados, pois como trata-se de alimentos eles não poderão ser

reaproveitados.

A devolução dos produtos será através da empresa terceirizada Megatrends,

que fará a entrega dos pedidos aos clientes, aproveitando para recolher os produtos

que estivem nas condições acima citadas.

3.13 LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

Para Moreira (1993, p. 176):

Localizar significa determinar o local onde será à base de operações, onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a administração do empreendimento. As atividades de serviços orientar-se-ão mais para fatores como proximidade de mercado (clientes), tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores.

As localizações para novos depósitos devem satisfazer a alguns requisitos:

condições geográficas e de infra-estrutura; disponibilidade de recursos naturais e de

mão-de-obra; regulamentação local para impostos e indústria; e interesse público.

Como resultado, apenas um número limitado de localizações satisfaria todas as

exigências, sendo os possíveis locais para as novas instalações (SIMCHI-LEVI,

KAMINSKY, SIMCHI-LEVI. 2003 p. 51).

A ponderação qualitativa para localização das instalações consiste em

determinar uma série de fatores julgados relevantes para a decisão, nos quais cada

localidade alternativa recebe um julgamento. Esse julgamento é convertido em nota,

através de uma escala arbitrária. A cada fator, segundo sua importância relativa, é

então atribuído um peso. A soma ponderada das notas pelos pesos dos fatores dará

a pontuação final para cada localidade. Será escolhida a localidade que ostentar a

maior pontuação final (MOREIRA, 1993, p. 179).

Segue uma análise, de cada fator relevante para a escolha do local,

considerando cada uma das características:

130

3.13.1 Custo de locação do barracão

O custo da locação do barracão será um fator importante, pois como a

BENÉSSERE terá somente um centro de distribuição juntamente com o escritório, o

espaço deverá atender as necessidades administrativas e operacionais, porém

deverá ter um custo razoável referente ao espaço locado.

O local A possui um custo no valor R$ 4.700,00 mensais, sendo a localidade

com maior custo, e dentro deste aspecto é a opção menos vantajosa. O local B

possui a maior atratividade entre as opções, já que terá um custo mensal de R$

3.500,00. Os locais C e D possuem valores próximos, desta forma não tiveram

pontuações muito distintas, já que possuem os valores para locação de R$ 4.500,00

mensais para a local C e R$ 4.300,00 mensais para a localidade D.

Em relação à característica custo de locação, pode-se identificar que a

localidade mais adequada para a BENÉSSERE é a localidade B.

3.13.2 Instalações do barracão

As instalações do barracão e do escritório deverão estar de acordo com as

necessidades organizacionais, e também com o tamanho correspondente para a

realização das atividades de maneira produtiva.

A localidade A neste quesito possui a maior atratividade, já que nesta possui

mesas e armários nos escritórios, além dos armários na cozinha e itens como fogão

e geladeira pertencerem à instalação. Para as localidades B, C e D as instalações

não oferecem nenhum tipo de mobiliário, sendo de responsabilidade da

BENÉSSERE adquiri-los para serem realizadas as atividades.

Conforme as descrições acima os diferenciais do local A são relevantes, já

que possuem mobílias que reduzirão o investimento inicial para a aquisição destes.

3.13.3 Metragem do barracão

A BENÉSSERE utilizará somente uma instalação para escritório e centro de

distribuição, assim será necessária a utilização de um espaço que atenda as

131

necessidades, principalmente a logística para ser realizado o recebimento das

mercadorias, verificação da qualidade, alocação dos produtos por tipo e separação

dos pedidos dos clientes.

O tamanho da localidade A corresponde a 581m2 construídos, sendo

distribuídos neste espaço o barracão e o escritório, para esta opção o tamanho é

ideal, já que o barracão possui metragem adequada para a demanda atual além de

atender as necessidades futuras de expansão.

A localidade B é a menos adequada para as necessidades da BENÉSSERE,

pois possui uma área construída de 400m2 sendo um espaço adequado para as

atividades que envolvem as mercadorias, porém o escritório é somente uma sala

pequena o qual não comporta os funcionários. O local C possui medidas adequadas

para a empresa tanto em questões de movimentação de mercadorias e funcionários,

já que possui área construída de 481 m2. A opção D também não atinge todas as

necessidades da empresa, já que possui metragem de 430 m2, porém possui

somente duas salas pequenas o qual não se enquadra com a quantidade de

funcionários.

Como será trabalhado com o processo de recebimento e distribuição da

mercadoria aos clientes neste espaço, o barracão não deverá ser muito amplo,

devido a ser mantido um pequeno estoque no centro, porém deverá ter um escritório

que comporte a quantidade de funcionários da BENÉSSERE, assim pode-se

identificar que as melhores opções são os locais A e C.

3.13.4 Cobrança de impostos municipais

A cobrança dos impostos é um fator importante para a instalação do centro

de distribuição, já que se pode ter redução de impostos. O município de Pinhais

oferece alguns benefícios para as empresas instaladas neste que estejam

enquadradas no Programa de Incentivo ao Desenvolvimento Econômico e

Sustentável do Município de Pinhais, entre os benefícios estão redução de IPTU,

redução de ISS, redução do ITBI e redução de taxas municipais como taxa de água

e esgoto (PINHAIS, 2010).

132

Conforme os motivos acima as localidades A e B possuem maiores

diferenciais já que estas se encontram no município de Pinhais - PR e as localidades

C e D estão localizadas no município de Curitiba - PR e para este não é possível ter

os benefícios acima.

3.13.5 Acesso

O acesso as instalações da BENÉSSERE é um fator importante já que será

necessária a utilização de rodovias para transportar a carga do Porto de Paranaguá

até o centro de distribuição. Nas quatro localidades identificadas o acesso as

rodovias é facilitado, propiciando menor deslocamento em bairros de Curitiba para o

recebimento das mercadorias.

Considerando o aspecto acesso, pode ser identificado que as melhores

opções para a instalação da BENÉSSERE são os locais C e D, já que estão

próximos a rodovias. A seguir o quadro 9 da ponderação qualitativa dos fatores

relevantes na escolha da localização da BENÉSSERE:

Fatores

Relevantes

Peso

(P)

Local A Local B Local C Local D

PINHAIS PINHAIS CIC CIC

Nota (N) (N) x (P) Nota (N) (N) x (P) Nota (N) (N) x (P) Nota (N) (N) x (P)

1 - Custo de locação do barracão

5 5 25 8 40 6 30 7 35

2 - Instalações do barracão

3 9 27 5 15 5 15 5 15

3 - Metragem do barracão

2 9 18 7 14 8 16 5 10

4 - Cobrança de impostos municipais

3 9 27 9 27 7 21 7 21

5 - Acesso 2 8 16 8 16 8 16 8 16

Total 15 40 113 37 112 34 98 32 97

Quadro 9 - Fatores de escolha da localização

Após análise dos fatores relevantes para a localização do empreendimento

abordados acima, foi identificado que a melhor opção é o local A, já que está de

acordo com as necessidades da empresa incluindo móveis já instalados, fácil acesso

133

as rodovias e alguns benefícios oferecidos pelo município de Pinhais.

O centro de distribuição e escritório da BENÉSSERE será localizado na

Rua Santo Inácio, número 689, no Jardim Pedro Demeterco em Pinhais,

região metropolitana de Curitiba, a seguir fachada das instalações (Figura 21) e

localização (Figura 22):

Figura 21 - Fachada das instalações

Figura 22 - Localização aérea do local escolhido

134

3.14 ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES

Planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões

sobre a forma como serão dispostas, nessa instalação, os centros de trabalho que aí

devem permanecer. Em todo o planejamento do arranjo físico, irá existir sempre uma

preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do

sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais

(MOREIRA, 1993, p. 259).

O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização

física dos recursos de transformação. Colocando de forma simples, definir o arranjo

físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e

pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de

uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É aquilo que a

maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma

unidade de operação (SLACK, 1997, p. 210).

O local definido pelo no item 3.12, é dividido em 2 ambientes distintos, a área

térrea e o mezanino. A área térrea é composta pelo estacionamento de 200,08 m2

que tem capacidade para 4 veículos, a lavanderia com 7,5m2, e 2 banheiros, o

feminino com 15,22 m2 e masculino com 14,62 m2, estes possuem armários,

sanitários, chuveiros e pias; o almoxarifado com área de 35,91 m2, onde serão

separados os pedidos dos clientes, possui 2 prateleiras, podendo ser expandida com

mais 5 caso necessário, possuirá uma mesa para realizar e agilizar a separação, e

uma mesa com computador para que estes pedidos sejam controlados pelo auxiliar

de operações.

Ainda na área térrea tem um escritório com 1 ilha com 4 mesas com

computador esta terá 23,16 m2. No barracão com 248,37 m2, onde estarão dispostos

os produtos da BENÉSSERE, terá a princípio 10 prateleiras de 1m por 1,20m, que

serão o suficiente para acomodar os produtos de uma importação, caso a empresa

venha a aumentar a quantidade importada, conforme está previsto nos próximos

anos, o barracão tem capacidade para expandir em 16 prateleiras. O piso é de

cerâmica, com um ambiente bem arejado, conforme exigido pela ANVISA, que irá

135

fiscalizar o ambiente conforme for necessário, as prateleiras tem um espaço de

20cm para o chão, e uma distância entre elas de 4 metros que é o suficiente para

que possa se trabalhar com a empilhadeira e as caixas dos produtos com

tranqüilidade. A partir do 3º ano a demanda será maior do que nossa capacidade de

oferta, por este motivo há a necessidade de aumentar o número de importações,

alterando de 1 a cada 2 meses para 1 a cada 45 dias, que consequentemente irá

aumentar a quantidade de biscoitos a serem estocados, o barracão tem capacidade

suficiente para armazenar todos os produtos, utilizando as estantes expostas em

cinza, conforme figura 12.

Com relação a segurança do ambiente o barracão já possui hidrantes

que vem embutido registro, bico e mangueira de 15m sendo que a mangueira tem

1,5 polegadas e é do tipo 2, e os outros equipamentos serão adquiridos conforme

item 4.8.

A recepção com 22,25 m2 terá uma mesa e cadeiras para receber possíveis

visitantes na empresa, tem acesso a um lavabo de 2,65 m2, e a escada que dá

acesso ao mezanino.

O mezanino é composto por uma sala de reuniões de 12 m2 que possui uma

mesa oval com 6 cadeiras a sua volta, uma cozinha que dispõe de fogão,

geladeira, mesa, e armários para que os funcionários possam utilizá-la, esta terá

uma área de 5,52 m2; terá um lavabo de 2,65 m2 e duas salas, uma com 6,15 m2

outra com 8,79 m2.

Todos os ambientes descritos nos parágrafos anteriores, estão representados

pela Figura 23, este está sob uma escala de 1:50, onde cada 1cm equivale a 0,5 m:

137

3.15 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO

Para Slack (1997, p. 346) o uso mais comum do termo capacidade é no

sentido estático, físico do volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício.

Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser

produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por

unidade produtiva entendemos tanto fábrica, como um departamento, um armazém,

uma loja, um posto de atendimento médico, uma simples máquina ou posto de

trabalho, etc. (MOREIRA, 1993, p. 259).

O tamanho da unidade produtiva é obviamente importante na capacidade das

instalações. Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço

vago para expansões futuras, de forma a adiar a mudança de local para novas

instalações. As unidades maiores em geral custam proporcionalmente menos do que

as unidades menores (MOREIRA, 1993, p. 150).

A capacidade de atendimento da BENÉSSERE é a capacidade de

armazenagem dos produtos no centro de distribuição.

Nos arranjos definidos a BENESSÉRE armazenará 2.668 caixas dentro da

sua capacidade, porém esta poderá ser expandida para abrigar até 8.151 caixas de

biscoito em média.

No 2º ano devido o aumento da demanda começará a faltar produto, porém

terá o estoque de segurança para suprir esta falta, portanto para conseguir manter

todos os pedidos, a partir do 3º ano será necessário aumentar a periodicidade das

importações. No início das operações foi realizada 1 compra a cada 2 meses, a

partir deste momento precisará fazer 1 a cada 45 dias, considerando que a última

compra do ano 3 e do ano 4 não será necessária fazer a importação, pois teremos

estoque suficiente para a demanda estimada.

No final do ano 5 será importada somente a quantidade necessária para

atender a demanda prevista sem sobrar estoque, devido o planejamento para 5

anos, por este motivo será importado uma quantidade de 70.184 pacotes do biscoito

Frollino e 17.572 do Cracker, para que isso seja possível será necessário aumentar

o container para 40’, e os valores e custos aduaneiros serão proporcionais para esta

importação, isso aumentará a quantidade de caixas a serem armazenas pela

BENÉSSERE, mas ela possui capacidade suficiente para suportá-la e ainda sobrar

138

espaço físico.Nas compras iniciais para o 6º ano, será necessário reiniciar o estoque

de segurança para os meses subsequentes.

3.16 MANUTENÇÃO

A manutenção de instalações tem por objetivo básico mantê-las operando nas

condições para as quais foram projetadas, e também fazer com que retornem a tal

condição, caso tenham deixado de exercê-las (MARTINS, LAUGENI, 1998, p. 350).

Para Martins e Laugeni (1998, p. 350) a manutenção é classificada em

preventiva e corretiva, sendo que a preventiva consiste em executar uma série de

trabalhos, como trocar peças e óleo, engraxar e limpar segundo uma programação

estabelecida. A manutenção corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade

de exercer as funções para as quais foi projetado.

A BENÉSSERE terá um programa de manutenção preventiva, buscando não

necessitar de manutenção corretiva por uso incorreto ou inadequado. Esta ocorrerá

num período anual, sendo realizada para as instalações e para a empilhadeira, para

as instalações a empresa responsável pela prestação do serviço será a Dalkia tendo

o custo de R$ 1.500,00 cada manutenção, e para a empilhadeira será efetiva a

manutenção pela empresa Nowak, responsável pela venda do equipamento. A

manutenção corretiva será realizada quando necessária em ambos os casos.

139

4 GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de pessoas é um “conjunto de políticas e práticas que permitem a

conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas

possam realizá-las ao longo do tempo“ (DUTRA, 2006, p. 17).

Para Dessler (2003, p. 2):

A administração dos recursos humanos como as práticas e as políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.

Toda organização é capaz de obter uma vantagem competitiva no mercado

quando investe em seus colaboradores, afinal é através destes que ocorre a

diferenciação na qualidade do produto ofertado ou do serviço prestado em relação à

concorrência. Porém, para que os funcionários desempenhem suas atividades com

eficácia e motivação, as organizações devem desenvolver uma relação de apoio

mútuo, buscando os objetivos de ambos.

Baseando-se neste propósito a BENÉSSERE se propõe a trabalhar em

parceria com seus colaboradores, disponibilizando os recursos e o melhor ambiente

de trabalho possível, para que assim, alcance seus objetivos estratégicos.

4.1 COMPETÊNCIAS

De acordo com Fleury e Fleury (2004, p. 30) “competência é um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social

ao indivíduo“.

Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 183) a competência refere-se às

“características de um indivíduo, em termos de conhecimentos, habilidades,

capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no

trabalho“. Sendo assim, a BENÉSSERE almeja manter a sintonia entre as

competências individuais e organizacionais aproximando-se do sucesso desejado.

140

4.1.1 Competências organizacionais

Para Fernandes (2006, p. 41) a “competência organizacional é o conjunto de

recursos tangíveis e intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de

desempenho particular“.

Conforme o item 2.5.4 - Competências Organizacionais – pode-se identificar

as competências:

a) Excelência no atendimento das necessidades dos consumidores;

b) Desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e atitudes dos

colaboradores e;

c) Promoção da saúde através da inovação do produto e desenvolvimento

de projetos que tornem claros a importância de se alimentar bem.

Buscando a manutenção esperada do nível das competências as quais

possui, a BENÉSSERE desenvolverá o gerenciamento da área de pessoas, sempre

focada no alinhamento da estratégia competitiva - orientada para o cliente, com o

posicionamento estratégico - enfoque e diferenciação.

4.1.1.1 Competências genéricas

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 73) as competências genéricas,

baseadas nas diretrizes e planos estratégicos da organização, são as competências

requeridas de todos os empregados, de acordo com sua função, e dizem respeito à

sua capacidade de contribuir para os rumos traçados para os próximos anos.

Embasadas nas competências organizacionais da BENÉSSERE, foram

estabelecidas as competências genéricas necessárias nos colaboradores, que estão

descritas no quadro 10.

141

Competência Descrição

Comprometimento Capacidade de cumprir com as tarefas as quais foi designado, buscando sempre o melhor resultado.

Comunicabilidade Capacidade de comunicar-se e expressar-se apropriadamente, sabendo ouvir os clientes e os fornecedores.

Pró- atividade Capacidade de antecipar-se às situações não esperadas, sabendo agir adequadamente, além de ter a iniciativa para solucionar problemas.

Trabalho em equipe Capacidade de cooperar, administrar conflitos, criar e aceitar novas ideias, ter responsabilidade e procurar com o auxílio do grupo atingir os objetivos.

Visão Sistêmica Capacidade de analisar os processos de modo holístico, propor inovações e colaborar com a implementação de novos métodos.

Ética Capacidade de agir corretamente, condizendo com os valores individuais e sociais.

Quadro 10 - Competências genéricas

4.1.1.2 Competências individuais específicas

Conforme Wood e Picarelli (2004, p. 78) as “competências técnicas ou

específicas refletem a especificidade da função ou do processo em que o

profissional atua, direcionando-o à aplicação das habilidades e dos conhecimentos

necessários para atingir resultados“.

As principais competências específicas necessárias para os colaboradores da

BENÉSSERE estão descritas para cada cargo da empresa nos quadros 11 a 21.

Cargo Competências Específicas Descrição

Gerente Geral

Capacidade de atuar estrategicamente na solução de problemas internos e externos

Identificar rapidamente as distorções nos processos e interferir sobre estes, trazendo-lhes a melhor resolução.

Capacidade de negociação no mercado nacional e internacional

Utilizar-se da assertividade para propiciar bons negócios à BENÉSSERE, a partir de um relacionamento adequado com os fornecedores e clientes.

Capacidade de tomar decisões Utilizar-se do conhecimento que possui para escolher a melhor alternativa nas situações.

Capacidade de liderança Coordenar a equipe, colaborando para o entrosamento e desenvolvimento desta.

Quadro 11 - Competências específicas: gerente geral

142


Gerente Comercial/ Operacional/ Logística

Capacidade de obter resultados Desenvolver ações de modo que as metas estipuladas sejam alcançadas.

Capacidade de planejar e coordenar o fluxo operacional

Estipular as melhores estratégias para implementar processos de qualidade.

Capacidade de ter visão de mercado

Manter-se atualizado sobre a situação e as novidades que ocorrem no mercado como um todo.

Quadro 12 - Competências específicas: gerente comercial/operacional/logística


Gerente Administrativo/ Financeiro/ Recursos Humanos

Capacidade de coordenar os processos burocráticos da importação

Acompanhar a legislação vigente, adequando os fluxos de importação da BENÈSSERE às disposições corretas.

Capacidade de administrar recursos e gerenciar riscos

Otimizar os recursos disponíveis através da análise das melhores condições de mercado.

Capacidade de gerir pessoas

Estipular as políticas de recursos humanos, valorizando e contribuindo com o crescimento dos profissionais.

Capacidade de inovação Propor novos processos para as áreas as quais é responsável.

Quadro 13 - Competências específicas: gerente administrativo/financeiro/recursos humanos


Coordenador de Vendas e Trade Marketing

Capacidade de trabalhar sob pressão

Atingir e superar as metas estipuladas pela gerência da BENÉSSERE.

Capacidade de negociar com os clientes

Manter o bom relacionamento com os clientes, facilitando as negociações.

Capacidade para desenvolver estratégias mercadológicas

Aprofundar-se no conhecimento do mercado de atuação da BENÉSSERE.

Capacidade de persuasão Conquistar os clientes, de modo que estes ajam de acordo com a sua vontade.

Capacidade de flexibidade Atuar de acordo com as possibilidades da empresa e conseguir boas negociações.

Quadro 14 - Competências específicas: coordenador de vendas e trade marketing

143


Assistente de Vendas e Trade Marketing

Capacidade de controlar verbas

Avaliar a necessidade dos clientes de receber verbas para desenvolvimento de ações de marketing.

Capacidade de realizar análises de vendas futuras

Analisar o histórico de vendas e as tendências para estipular previsões das vendas, tornando a BENÉSSERE preparada para novas demandas.

Capacidade de planejar ações de marketing

Desenvolver negociações com agências de promoções e merchandising para criar campanhas de incentivo à vendas nos pontos de vendas.

Quadro 15 - Competências específicas: assistente de vendas e trade marketing


Assistente de Comércio Exterior/ Logística

Capacidade de organização Controlar os documentos necessários para a liberação de pedidos.

Capacidade de controle no processo de importação

Providenciar a documentação necessária para a liberação de cartas de crédito exigida pelos bancos envolvidos no processo de importação.

Capacidade de controlar a liberação de cargas e o fluxo de entrega dos produtos

Realizar o processo aduaneiro, liberarando cargas junto à Receita Federal e a controlar a entrega de pedidos.

Quadro 16 - Competências específicas: assistente de comércio exterior/logística


Auxiliar de Operações

Capacidade de organização Controlar o estoque seguindo as regras de armazenagem da BENÉSSERE.

Capacidade de interpretação de normas de armazenagem

Efetuar o controle de pragas, nível de umidade e demais condições que afetem a integridade dos biscoitos.

Capacidade de controle da qualidade

Realizar o monitoramento da qualidade dos biscoitos através de verificações por amostragem dos lotes recebidos.

Quadro 17 - Competências específicas: auxiliar de operações

144


Assistente de Recursos Humanos

Capacidade de cuidar das rotinas do departamento pessoal

Preparar a documentação necessária para efetivar a folha de pagamento junto a contabilidade.

Capacidade de organizar treinamentos

Disponibilizar treinamentos que agreguem conhecimento aos colaboradores da BENÉSSERE.

Capacidade de coordenar os processos de recrutamento e seleção

Divulgar as vagas disponíveis nos meios de comunicação para a captar candidatos e auxiliar na seleção dos futuros funcionários.

Quadro 18 - Competências específicas: assistente de recursos humanos


Assistente Administrativo/ Financeiro

Capacidade de preparar relatórios de acompanhamento da área

Apresentar informações financeiras e administrativas ao Gerente Administrativo/ Financeiro/ Recursos Humanos para ajudá-lo na tomada de decisões.

Capacidade de controlar o fluxo financeiro da BENÉSSERE

Controlar o fluxo de caixa e as contas a pagar e receber da BENÉSSERE.

Capacidade de negociação com os fornecedores

Optar pela melhor oferta em relação ao custo- benefício.

Quadro 19 - Competências específicas: assistente administrativo/financeiro


Auxiliar Administrativo/ Financeiro

Capacidade de organização Controlar os documentos de todas as áreas da BENÉSSERE.

Capacidade de auxiliar no controle financeiro

Efetuar pagamentos e cobranças da BENÉSSERE.

Capacidade de apoiar a equipe nas atividades administrativas

Auxiliar a equipe na recepção de clientes e fornecedores, atendimento telefônico e suporte geral às áreas internas.

Quadro 20 - Competências específicas: auxiliar administrativo/financeiro


Auxiliar de Serviços Gerais

Capacidade de organização Zelar pela conservação dos ativos fixos da BENÉSSERE.

Capacidade de manter a higienização do local

Manter as dependências da BENÉSSERE limpas, respeitando as normas de conservação de alimentos impostas por lei.

Capacidade de manipular alimentos Preparar as bebidas (café, chá, suco, etc) e os alimentos (biscoitos) que serão servidos aos clientes.

Quadro 21 - Competências específicas: auxiliar de serviços gerais

145

4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 206) a “estrutura diz respeito,

fundamentalmente, à distribuição de responsabilidades dentro de uma organização.

Deve ser concebida de forma a propiciar à organização atingir missão e objetivos“.

Visando demonstrar a hierarquia de cargos, a estrutura organizacional da

BENÉSSERE é apresentada na figura 24.

A BENÉSSERE contará com um Conselho Societário, composto por 2 sócios,

os quais realizarão o investimento de 60% do capital inicial, que corresponde ao

capital próprio aplicado no negócio. Os sócios são caracterizados como investidores,

visto que contribuem apenas com os recursos para a formação do capital social da

empresa, não executando atividades inerentes às rotinas administrativas desta

organização, portanto, descaracterizando-lhes da necessidade de pagamento de

pró-labore. Eles participarão de reuniões mensais com o Gerente Geral com o

objetivo de alinhar as expectativas de resultados e para realizar a tomada de

decisões em questões estratégicas. O restante da estrutura está detalhadamente

apresentada no item 4.2.3 - Descrição de Cargos.

Figura 24 - Organograma da BENÉSSERE

146

4.2.1 Empresas terceiras

Segundo Marras (2005, p.53):

Terceirizar é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou serviços a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.

Com o intuito de focar os esforços organizacionais às atividades centrais e

utilizar os serviços de empresas experientes na execução de ações que não

agregam valor direto ao negócio, a BENÉSSERE optou em terceirizar as atividades

Jurídicas, de Contabilidade e de Segurança. A escolha das empresas que prestarão

estes serviços foi determinada a partir do equilíbrio dos melhores preços cobrados,

com a qualidade dos serviços ofertados, dentre as empresas pesquisadas.

O auxílio jurídico, de caráter eventual, estará voltado principalmente para a

elaboração de contratos, causas judiciais e questões relacionadas ao direito

internacional. O serviço será prestado pelo escritório Vivaldo Silva da Rocha AD

Picolo & Advogados Associados conforme a necessidade da BENÉSSERE, sendo

cobrado um honorário de 20% sobre os valores dispostos em juízo e para os demais

serviços serão feitos os orçamentos segundo a especificidade do auxílio à ser

prestado. Para fins de provisão de gastos da BENÉSSERE, em sondagem com

empresas do ramo de importação de alimentos, os gastos médios mensais com este

tipo de assessoria gira em torno de R$ 300,00; desta forma utilizaremos este valor

nos cálculos financeiros.

O serviço de contabilidade da BENÉSSERE será realizado pela empresa DNA

Contabilidade, o custo mensal referente a elaboração de demonstrativos contábeis,

cálculo da folha de pagamento e demais preparos relativos ao mantenimento das

obrigações fiscais e escriturais da empresa será de R$ 357,00, que corresponde à

70% do salário- mínimo vigente, servindo este como base para reajuste do valor

cobrado.

A empresa escolhida para realizar a segurança patrimonial é a G5 Segurança

Integrada. O valor cobrado para a instalação do sistema de alarme é de R$ 880,00 e

a mensalidade referente ao monitoramento eletrônico 24 horas é de R$ 220,00,

estando incluso neste valor o acionamento do pronto-atendimento tático móvel para

averiguação do local, rondas periódicas e eventual manutenção dos equipamentos.

147

4.2.2 Quadro de funcionários

O quadro 22 contém a quantidade mínima necessária de funcionários da

BENÉSSERE para a inicialização dos seus processos até o final do primeiro ano.

Após o segundo ano haverá um acompanhamento do grau de ociosidade em função

do nível de demanda dos produtos da empresa, cujo qual será o fator determinante

nas decisões relativas às futuras contratações.

Cargo Quantidade de Colaboradores

Gerente Geral 1

Gerente Comercial/ Operacional/Logística 1

Gerente Administrativo/ Financeiro/Recursos Humanos 1

Coordenador de Vendas e Trade Marketing 1

Assistente de Vendas e Trade Marketing 1

Assistente de Comércio Exterior/Logística 1

Auxiliar de Operações 1

Assistente de Recursos Humanos 1

Assistente Administrativo/Financeiro 1

Auxiliar Administrativo/Financeiro 1

Auxiliar de Serviços Gerais 1

Total 11

Quadro 22 - Quadro de funcionários da BENÉSSERE

4.2.3 Descrição de cargos

Conforme Dessler (2003, p. 68) a descrição de cargo é o estabelecimento

escrito sobre o que o funcionário faz, como faz e em que condições o trabalho é

desempenhado. Esta informação é, por sua vez, usada para escrever uma

especificação do cargo que apresenta o conhecimento, a habilidade e a capacidade

necessários para desempenhar o trabalho satisfatoriamente.

Utilizado como auxílio para as decisões relativas aos processos de

recrutamento e seleção da BENÉSSERE, o instrumento de descrição de cargos do

quadro funcional é apresentado nos quadros 23 a 33, estando neles descritos os

requisitos de acesso à função, a experiência desejada e as principais atividades

desenvolvidas pelo ocupante do cargo.

148

Cargo Gerente Geral

Requisitos de Acesso Superior completo em Administração ou áreas afins Pós-Graduação em Comércio Exterior Fluência em italiano e inglês

Experiência Desejada Experiência de três anos em gestão de empresas de importação e distribuição de alimentos

Atividades

- Planejar e coordenar as atividades de todas as áreas da BENÉSSERE;

- Realizar estudos de mercado para identificar oportunidades e ameaças;

- Acompanhar resultados e aplicar ações corretivas; - Negociar com os fornecedores; - Coordenar o processo estratégico; - Negociar ações estratégicas com a Galbusera; - Representar a empresa em feiras, seminários e palestras e; - Realizar viagens de negócios, entre elas, visita à sede da

Galbusera na Itália.

Quadro 23 - Descrição de cargo: gerente geral

Cargo Gerente Comercial/ Operacional/ Logística

Requisitos de Acesso Superior completo em Administração ou áreas afins Pós-Graduação em Comércio Exterior Desejável nível avançado em italiano

Experiência Desejada Experiência de dois anos em gestão de vendas e operações no ramo alimentício

Atividades

- Disponibilizar recursos para aplicação em ações de marketing;

- Controlar o orçamento da área disponibilizado pelo financeiro;

- Estipular metas e controlar o atingimento destas; - Aprovar contratos de vendas com atacadistas e rede de

supermercados; - Verificar a participação de mercado e analisar tendências; - Realizar a prospecção de mercado; - Acompanhar o nível de entrega dos produtos; - Acompanhar o nível de satisfação dos consumidores em

relação aos produtos ofertados; - Identificar problemas nos processos da área e propor

soluções e; - Representar a área de vendas em reuniões com os

clientes, juntamente com o Coordenador de Vendas e Trade Marketing.

Quadro 24 - Descrição de cargo: gerente comercial/operacional/logística

149

Cargo Gerente Administrativo/ Financeiro/ Recursos Humanos

Requisitos de Acesso Superior completo em Administração ou áreas afins Pós-Graduação em Gestão de Negócios ou Finanças Desejável nível avançado em italiano

Experiência Desejada Experiência de dois anos na área financeira e gestão de pessoas

Atividades

- Planejar e coordenar as atividades administrativas; - Controlar o serviço prestado pelas empresas terceiras; - Coordenar os processos financeiros; - Monitorar os processos burocráticos relativos à importação; - Gerenciar os processos de gestão de pessoas e; - Identificar problemas nos processos da área e propor

soluções.

Quadro 25 - Descrição de cargo: gerente administrativo/ financeiro/ recursos humanos

Cargo Coordenador de Vendas e Trade Marketing

Requisitos de Acesso Superior completo em Administração ou áreas afins Desejável Pós-Graduação em Marketing e/ou Vendas no Varejo Nível avançado do Pacote Microsoft Office Possuir carro próprio

Experiência Desejada Experiência de dois anos em vendas no ramo alimentício

Atividades

- Desenvolver ações de merchandising e incentivo de vendas nos atacadistas e rede de supermercados;

- Realizar os contratos de vendas (pedidos); - Acompanhar e responder às ações da concorrência; - Negociar a aplicação de verbas com os clientes e; - Controlar a disposição dos produtos nas gôndolas e ilhas dos

supermercados.

Quadro 26 - Descrição de cargo: coordenador de vendas e trade marketing

Cargo Assistente de Vendas e Trade Marketing

Requisitos de Acesso Superior completo ou cursando Administração Nível avançado do Pacote Microsoft Office

Experiência Desejada Experiência de dois anos na área de vendas

Atividades

- Efetivar a aplicação de verbas nos clientes; - Elaborar projeções de vendas, dando suporte a equipe de

logística na estipulação de pedidos futuros; - Contactar e negociar com agências de promoções e de

merchandising para efetivação de campanhas de incentivo à vendas, como degustação dos biscoitos, implantação de materiais de merchandising nos pontos de vendas, etc, e;Auxiliar o Coordenador de Vendas e Trade Marketing no acompanhamento e liberação de pedidos dos clientes.

Quadro 27 - Descrição de cargo: assistente de vendas e trade marketing

150

Cargo Assistente de Comércio Exterior/Logística

Requisitos de Acesso Superior completo em Administração ou Comércio Exterior Nível avançado do Pacote Microsoft Office Fluência em italiano

Experiência Desejada Experiência de dois anos na área de importação

Atividades

- Coordenar e providenciar toda documentação necessária para a liberação de pedidos junto à Galbusera;

- Acompanhar a quantidade de entregas e devoluções dos produtos;

- Contactar e contratar os serviços de frete da Galbusera até a BENÉSSERE e desta até os atacadistas e supermercados;

- Controlar o recebimento de cargas; - Coordenar e providenciar toda documentação necessária

para a liberação de cartas de crédito exigidas pelos bancos envolvidos no processo de importação;

- Controlar a liberação de cargas junto à Receita Federal e; - Auxiliar a gerência nos processos de importação e

logística.

Quadro 28 - Descrição de cargo: assistente de comércio exterior/logística

Cargo Auxiliar de Operações

Requisitos de Acesso Ensino médio completo Nível básico do Pacote Microsoft Office Possuir Carteira Nacional de Habilitação

Experiência Desejada Experiência de um ano na área de estocagem

Atividades

- Controlar o armazenamento de produtos, utilizando como base a validade destes;

- Efetuar o controle de pragas, controlar as condições físicas de armazenagem;

- Verificar por amostragem a qualidade dos produtos recebidos e;

- Operar a empilhadeira.

Quadro 29 - Descrição de cargo: auxiliar de operações

Cargo Assistente de Recursos Humanos

Requisitos de Acesso Superior completo ou cursando Administração Nível intermediário do Pacote Microsoft Office

Experiência Desejada Experiência de dois anos na área de recursos humanos

Atividades

- Controlar a folha de pagamento da BENÉSSERE junto à DNA Contabilidade;

- Contratar ou ministrar treinamentos; - Realizar o processo de recrutamento e auxiliar a gerência

na seleção de funcionários; - Coordenar as avaliações de desempenho e; - Proporcionar condições adequadas de trabalho.

Quadro 30 - Descrição de cargo: assistente de recursos humanos

151

Cargo Assistente Administrativo/ Financeiro

Requisitos de Acesso Superior completo em Administração ou Ciências Contábeis Nível avançado do Pacote Microsoft Office

Experiência Desejada Experiência de dois anos na área financeira

Atividades

- Preparar relatórios de controle financeiro para a gerência; - Coordenar o nível de atendimento do SAC da BENÉSSERE; - Realizar orçamentos em busca de boas negociações na

compra de material para escritório, insumos e etc; - Controlar a entrada e saída de notas fiscais e realizar o

acompanhamento dos pagamentos e cobranças; - Efetuar os pagamentos e as cobranças e; - Analisar melhores oportunidades de investimentos.

Quadro 31 - Descrição de cargo: assistente administrativo/financeiro

Cargo Auxiliar Administrativo/ Financeiro

Requisitos de Acesso Ensino médio completo Nível intermediário do Pacote Microsoft Office

Experiência Desejada Experiência de um ano na área financeira

Atividades

- Arquivar e organizar contratos, notas fiscais e toda documentação da área administrativa;

- Realizar o SAC da BENÉSSERE, seja via e-mail ou telefone; - Realizar cotações de hotéis e passagens áereas para a

gerência e efetuar a compra da melhor opção; - Recepcionar clientes e fornecedores; - Anotar recados e; - Atender e transferir ligações.

Quadro 32 - Descrição de cargo: auxiliar administrativo/financeiro

Cargo Auxiliar de Serviços Gerais

Requisitos de Acesso Ensino fundamental completo

Experiência Desejada Experiência de seis meses na limpeza e conservação de ambientes

Atividades - Limpar as dependências da BENÉSSERE; - Controlar a necessidade de compra de materiais de limpeza

e; - Preparar e servir café, chás e biscoitos.

Quadro 33 - Descrição de cargo: auxiliar de serviços gerais

4.3 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

De acordo com Lacombe (2005, p. 65 - 79) o recrutamento abrange o

conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas

152

existentes ou potenciais. E a seleção abrange o conjunto de práticas e processos

usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o

mais adequado para a vaga existente.

O processo de recrutamento e seleção da BENÉSSERE será realizado pela

área de recursos humanos da empresa, visando sempre captar e contratar

profissionais que apresentem habilidades, conhecimentos e aptidões que os

permitam desempenhar suas atividades com eficácia e que estejam alinhadas aos

cargos e perfis.

4.3.1 Recrutamento

Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 76) afirmam que:

O recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para o desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer aos funcionários. O preenchimento de determinada vaga por alguém de dentro ou de fora da empresa dependerá da disponibilidade do pessoal, das políticas de RH e dos requisitos do cargo a ser preenchido.

Antes de iniciar o processo de recrutamento, a BENÉSSERE avaliará o perfil

adequado que o candidato à vaga deverá apresentar. Este levantamento ocorrerá a

partir das informações presentes no item 4.1.1.2 e 4.2.3, ou seja, através das

competências específicas, da descrição de atividades e dos requisitos de acesso

necessários para cada cargo.

Após definido o perfil compatível com a vaga, o recrutamento realizar-se-á por

meio do recrutamento interno e/ou externo. Para Marras (2005, p. 71 - 73) o

recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa; e o

recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado

de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro

de efetivos.

Quando a BENÉSSERE já estiver em funcionamento, esta optará

primeiramente pelo recrutamento interno, divulgando internamente as vagas em

aberto através de cartazes colocados no quadro de avisos da empresa. Este

processo, quando aliado à uma avaliação correta das qualificações e possibilidades

153

de encarreiramento dos funcionários, apresenta diversas vantagens, como: menor

custo para empresa, menor tempo de integração e aumento da motivação dos

colaboradores. Quando o profissional ideal para ocupar a vaga disponível não for

identificado internamente, a BENÉSSERE buscará candidatos externamente,

através das seguintes fontes de captação:

a) Anúncios na mídia: para os cargos gerenciais, de coordenação e de

vendedor da empresa serão realizados anúncios no jornal Gazeta do

Povo, especificamente aos domingos. A escolha por este jornal foi

determinada por ele ostentar a posição de jornal de maior circulação na

cidade de Curitiba e o dia da semana devido a ter o maior número de

leitores aos domingos.

O tipo de anúncio escolhido é o fechado. Segundo Lacombe (2005, p. 71)

“o anúncio fechado é o que não indica quem está recrutando. Neste caso,

pede-se que as respostas sejam enviadas para uma caixa postal ou para a

portaria do jornal sob determinado número de registro”. Conforme contato

realizado com o jornal em questão, o valor individual do anúncio no

tamanho 9,5 cm de comprimento por 6,5 cm de altura a ser publicado aos

domingos no Caderno de Classificados Gestão e Carreira é de R$ 130,00.

Segue abaixo o modelo do anúncio para o cargo de Coordenador de

Vendas e Trade Marketing:

Figura 25 - Modelo de anúncio de emprego da BENÉSSERE

Para os cargos de assistentes e auxiliares os anúncios serão divulgados

através do jornal Alô Negócios, o valor cotado para o anúncio individual de

154

20 palavras é de R$ 9,50 referente à veiculação durante uma semana no

jornal e 10 dias disponíveis na internet.

b) Blogs e sites específicos: a BENÉSSERE realizará a postagem das vagas

no blog do André Rossi Recursos Humanos, disponibilizado a empresas

de Recursos Humanos e a qualquer empresa que necessite captar

candidatos para seu processo de recrutamento. O site escolhido para

buscar candidatos é do Banco Nacional do Emprego (BNE), que após

efetuar o cadastro a empresa pode procurar profissionais através do

recurso “buscar currículos”, o qual permite refinar a pesquisa de acordo

com os requisitos do cargo. A utilização de ambos os serviços é gratuita.

c) Indicações: a empresa aceitará indicações de colaboradores, clientes e

fornecedores, considerados como fontes confiáveis, desde que

apresentem pessoas com o perfil adequado para o cargo. Os indicados

participarão normalmente do processo seletivo, junto com os demais

candidatos.

As vantagens do recrutamento externo para a BENÉSSERE são: introdução

de pessoas com novas idéias e experiências, além da agregação de maior

conhecimento, fatores que contribuem para a melhoria dos processos internos.

O processo de recrutamento das vagas será realizado até o momento em que

a BENÉSSERE obtiver um número satisfatório de currículos recebidos para que

possa prosseguir para a etapa de seleção.

4.3.2 Seleção

Seleção “é o processo de escolha de indivíduos com qualificações relevantes

para preencher as vagas abertas existentes ou projetadas“ (BOHLANDER, SNELL e

SHERMAN, 2003, p.102).

O processo de seleção da BENÉSSERE será desenvolvido de modo a

identificar a pessoa mais adequada, que apresente as habilidades, aptidões

específicas e o conhecimento necessário para assumir a vaga. Para isto, os

métodos utilizados na seleção são:

155

a) Triagem dos currículos: está será a primeira etapa do processo de seleção

da BENÉSSERE, cuja qual resultará na redução do número de candidatos

que serão chamados para a entrevista preliminar. O departamento de

Recursos Humanos analisará os currículos recebidos, verificando a

estabilidade dos candidatos em empregos anteriores e se informações

básicas, como formação e experiência condizem com as características

exigidas para o cargo. Em seguida os currículos selecionados serão

encaminhados para a entrevista preliminar;

b) Entrevista preliminar: através desta entrevista, que pode ser realizada via

telefone pela área de Recursos Humanos, afim de checar se os dados

informados no currículo condizem com a realidade do candidato. Não

existe um modelo a ser seguido nesta etapa, somente é analisada a

veracidade das informações. Os candidatos escolhidos serão chamados

para participarem da dinâmica de grupo, quando for o caso;

c) Dinâmica de grupo: através desta técnica, a ser realizada pelo gestor da

área responsável pela vaga, é possível observar o comportamento dos

candidatos em relação à questões de relacionamento com a equipe,

capacidade de liderança, traços da personalidade e características

pessoais. A gerência colocará os candidatos diante de situações do

cotidiano da BENÉSSERE, com a finalidade de analisar as atitudes e

reações em relação aos problemas que lhes foram propostos.

Para esta etapa serão chamados em torno de 15 candidatos, sendo

considerado este número o adequado pelos profissionais da área de

pessoas para que se possa realizar uma boa análise dos candidatos. Um

exemplo do processo é composto pelas seguintes fases: exposição sobre

a BENÉSSERE e sobre a vaga aos candidatos; apresentação individual

dos candidatos, estes deverão comentar sobre experiências profissionais,

formação acadêmica, habilidades e informações pessoais; exposição do

problema a ser resolvido; disponibilização de aproximadamente 20

minutos para que, em grupo, os candidatos discutam a situação; em

seguida os grupos apresentarão da maneira que acharem mais

conveniente seu posicionamento e possível solução para o problema; e

por fim, o processo será encerrado, comunicando-lhes que a área de

recursos humanos entrará em contato com os candidatos para retornar

156

com os resultados da dinâmica, independente se positivo ou negativo,

convocando os escolhidos para a próxima etapa, a entrevista;

d) Entrevista: o método utilizado pela BENÉSSERE é a entrevista

estruturada. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 118) a

entrevista estruturada inclui um “conjunto de perguntas padronizadas

(baseadas na análise de cargo) e um conjunto estabelecido de respostas

usadas como comparação com as respostas do candidato, ela fornece

uma base mais consistente de avaliação“. Portanto, através deste método

a área de recursos humanos poderá comparar e verificar os dados dos

candidatos, alcançando a maior confiabilidade neste processo. O modelo

da entrevista está apresentado no Apêndice D.

Para cada uma das questões abordadas na entrevista, o entrevistador

avaliará as respostas dadas comparando-as com as competências

exigidas para o cargo e com as atividades a serem desenvolvidas. A

avaliação do que foi respondido pelo candidato resultará em: atende a

expectativa do entrevistador, atende parcialmente ou não atende a

expectativa. Como resultado final o candidato será qualificado como

aprovado, quando for escolhido para preencher a vaga e reprovado,

quando não possuir o perfil mais adequado. Para os candidatos

reprovados, o currículo ficará arquivado na empresa e caso o perfil

adeque-se à outras vagas, este poderá ser chamado futuramente.

Enfim, com o resultado encontrado na entrevista estruturada, a

BENÉSSERE poderá escolher o candidato com o perfil mais adequado

para o cargo e para a empresa. Na sequência este será encaminhado

para a última etapa do processo seletivo, o exame médico;

e) Exame médico: conforme determinação da Norma Regulamentadora nº 7

(NR-7), do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

(PCMSO) do Ministério do Trabalho é obrigatória a realização dos

seguintes exames médicos: admissional, periódico, de retorno ao trabalho,

de mudança de função e demissional. Portanto, a BENÉSSERE cumprirá

as exigências legais do PCMSO, encaminhando os colaboradores para a

realização dos exames exigidos, sendo que o exame periódico será

157

realizado anualmente pelos funcionários com idades inferiores a 18 anos e

maiores que 45 anos; e bianualmente para os colaboradores que tenham

entre 18 e 45 anos. Em caso de demissão, os exames realizados em até

135 dias poderão ser utilizados como demissional.

Cumprindo com o requisito do exame médico admissional, o candidato

escolhido será submetido à realização deste exame, a empresa escolhida

para prestar este serviço foi a Interlabor – Segurança e Medicina do

Trabalho, devido estar localizada próxima às instalações da BENÉSSERE,

o valor referente a cada consulta é de R$ 32,00. Nesta consulta será

emitido o Atestado de Saúde Ocupacional (ASO), o qual definirá a

condição do trabalhador como apto ou inapto para exercer as funções

específicas ao seu cargo. Quando o exame médico resultar como inapto, a

BENÉSSERE escolherá o candidato designado inicialmente como

segunda opção para realizar o exame admissional e assim

sucessivamente até que o resultado seja apto e o candidato selecionado

possa ser contratado.

O processo de seleção para as vagas de auxiliar (Auxiliar Administrativo/

Financeiro, Auxiliar de Produção e Auxiliar de Serviços Gerais) será composto

somente pelas etapas de triagem de currículos, entrevista e exame médico,

excluindo a necessidade de realizar a entrevista preliminar e a dinâmica de grupo

devido a menor complexidade das competências exigidas para estes cargos.

4.3.3 Custos com recrutamento e seleção

Conforme citado acima, os gastos com recrutamento e seleção serão apenas

com os anúncios em jornal e pagamento do exame médico admissional,

respectivamente. Na tabela 24 estão detalhadamente apresentados os valores

gastos com estes processos do primeiro ao quinto ano de funcionamento da

BENÉSSERE, sendo consideradas as contratações previstas para o terceiro e quinto

ano conforme citado no item 4.7.3 – Benefícios.

158

Tabela 24 - Gastos anuais com recrutamento e seleção do primeiro ao quinto ano

159

Na tabela 24, o item provisões se refere à possíveis gastos que podem

ocorrer com a rotatividade de pessoal na BENÉSSERE, cujo qual foi estipulado em 4

demissões ao ano, contabilizando 8 exames médicos ao ano (4 relativos ao exame

médico demissional dos colaboradores que estão saindo e 4 relativos ao exame

médico admissional dos colaboradores que estão sendo contratados), além de 4

anúncios em jornal para fins de recrutamento. O número de rotatividade de 4

funcionários foi baseado em estudos divulgados em 2006 pelo

Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE),

cujo o qual publicou que a taxa média de rotatividade no Brasil é de 42%

anualmente (DIEESE, 2010).

4.3.4 Admissão

De acordo com Lacombe (2005, p. 93) “terminado o processo de seleção, é

processada a admissão, que começa com a comunicação do resultado ao candidato

e o pedido de apresentação dos documentos exigidos pela empresa e pela

legislação“.

A área de recursos humanos da BENÉSSERE solicitará ao novo empregado a

entrega dos seguintes documentos para efetivar a sua contratação: cópia da certidão

de nascimento ou de casamento, Cadastro de Pessoa Física (CPF) - caso seja

menor, do responsável, carteira de identidade, carteira de trabalho, título de eleitor,

registro no Programa de Integração Social (PIS), cópia da certidão de nascimento

dos filhos menores de 14 anos, cópia do certificado militar, comprovante de

escolaridade, atestado de saúde ocupacional emitido pela Interlabor e por fim, 3

fotos no tamanho 3x4.

O registro do funcionário será realizado pela DNA Contabilidade, cujo valor já

está incluso nos gastos mensais com esta empresa, conforme citado anteriormente

no item 4.2.1 - Empresas Terceiras.

160

4.4 POLÍTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

De acordo com Dessler (2003, p. 140) “treinamento é o conjunto de métodos

usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias

para o desempenho do trabalho“.“O desenvolvimento do empregado, por outro lado,

focaliza em geral os cargos futuros na organização. À medida que você progride em

seu cargo e carreira, vai precisar de novas habilidades e capacidades“ (DECENZO e

ROBBINS, 2001, p. 135).

O treinamento na BENÉSSERE tem como objetivo propiciar o aumento da

capacitação, o desenvolvimento de habilidades e o fortalecimento das competências

dos colaboradores, de modo que estas qualificações resultem no diferencial

competitivo da empresa no mercado.

O processo de treinamento da BENÉSSERE está descrito nas observações a

seguir, sendo dividido em dois módulos: a integração, que visa promover o

conhecimento inicial da organização aos novos colaboradores e o treinamento,

voltado para os profissionais que já estão desempenhando suas atividades na

empresa.

4.4.1 Integração

Segundo Lacombe (2005, p. 318) a integração de novos empregados consiste

em:

Informar os objetivos, políticas, estratégias, produtos, benefícios, normas, práticas, horários de trabalho da empresa, bem como quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes se esperam dele, entre outras informações.

A integração, considerada como o primeiro treinamento do colaborador na

BENÉSSERE, tem o objetivo de proporcionar-lhe a ambientação ao novo local de

trabalho. Este processo, a ser executado pelo Gerente de Recursos Humanos no

primeiro dia de trabalho do novo funcionário, terá a duração de aproximadamente 4

horas, nas quais serão realizadas as seguintes atividades:

161

DURAÇÃO ATIVIDADE

2 horas Palestra explicativa sobre a missão, visão e valores da empresa; estrutura e cultura organizacional; políticas, normas internas e processos.

1 hora Apresentação do novo colaborador aos demais colegas de trabalho e suas respectivas áreas e funções.

1 hora Visita às instalações da empresa e apresentação do posto de trabalho ao novo colaborador, além da entrega dos manuais explicativos relativos as atividades a serem desenvolvidas.

Quadro 34 - Cronograma de integração

4.4.2 Treinamento

Para Marras (2005, p. 145) “treinamento é um processo de assimilação

cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades

ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no

trabalho“.

A BENÉSSERE optou em realizar o processo de treinamento de acordo com

a conceituação de MARRAS (2005, p. 150), a qual utiliza o seguinte processo:

Diagnóstico

Programação

Execução

Avaliação

Diagnóstico

Programação

Execução

Avaliação

Figura 26 - Etapas do processo de treinamento Fonte: Adaptado de Marras (2005, p. 150)

Na fase do diagnóstico a BENÉSSERE realizará o Levantamento das

Necessidades de Treinamento (LNT), o qual tem a finalidade de identificar quais

funcionários devem ser treinados e o que deve ser aprendido. Os materiais usados

para esta análise são: a avaliação anual de desempenho e o formulário de

162

solicitação de treinamento. Os resultados obtidos na avaliação de desempenho,

método detalhado no item 4.5 - Avaliação de Desempenho direcionarão as decisões

da gerência em relação ao oferecimento de treinamentos, através da identificação

de deficiências no desenvolvimento de determinadas competências e habilidades.

O formulário de solicitação de treinamento, apresentado no Apêndice E,

poderá ser preenchido por qualquer colaborador que sentir a necessidade de

receber treinamentos e entregue ao superior imediato. A solicitação será analisada

pela gerência de recursos humanos, a qual decidirá se liberará ou não o colaborador

para frequentar o curso desejado. Esta análise realizar-se-á uma vez ao ano, no

mês de outubro, com a finalidade de controlar a previsão de gastos com o

orçamento disponibilizado para o ano posterior.

Na programação, a gerência da BENÉSSERE utilizará os resultados obtidos

na avaliação de desempenho e no LNT para planejar quais cursos serão ofertados

de acordo com os recursos disponíveis para subsidiá-los. No quadro 35 estão

descritas as empresas que realizarão os cursos, escolhidas por apresentarem a

melhor opção custo-benefício; e a provisão de gastos com treinamentos, orçados do

primeiro ao quinto ano, usando como base o planejamento das contratações do

terceiro e do quinto ano, conforme citado no item 4.7.3 - Benefícios. Os treinamentos

visam alinhar os conhecimentos entre os membros da equipe, com isto foi estipulado

a realização de cursos voltados para a integração desta entre si e com os

processos.

O treinamento de Atendimento à Clientes que será ministrado semestralmente

pelo Gerente Geral, abordará temas voltados para o atendimento externo, ou seja,

aos clientes e fornecedores. Com o foco direcionado para o alcance da satisfação

destes, priorizar-se-á a realização das atividades buscando a fidelização e a

construção de um relacionamento de confiança entre os clientes e a BENÉSSERE.

Neste treinamento os colaboradores também aprenderão a lidar com as

adversidades e as transformá-las em maneiras de cativar os clientes.

Os cursos de Controles Financeiros Essenciais e de Operador de

Empilhadeira foram cotados somente para o primeiro ano, pois posteriormente, caso

o Assistente Administrativo/ Financeiro e o Auxiliar de Operações sejam desligados

da empresa, estes deverão repassar os conhecimentos adquiridos nos cursos aos

seus substitutos ou a outros funcionários do departamento.

163

Ano Curso InstituiçãoCarga

HoráriaN° de Participantes/

CargoCusto

UnitárioCusto Total

Desenvolvimento de equipe

Estação Business School

8 horas 11/ Toda equipe R$ 175,00 R$ 1.925,00

Técnicas de VendasMediare Consultores Associados

4 horas1/ Coordenador de Vendas e Trade Marketing

R$ 370,00 R$ 370,00

Curso Básico de Importação

Banco do Brasil 8 horas

3/ Gerente Geral, Gerente Comercial/ Operacional/ Logística e Gerente Administrativo/ Financeiro/ Recursos Humanos

R$ 250,00 R$ 750,00

Controles Financeiros Essenciais

SEBRAE PR 12 horas1/ Assistente Administrativo/ Financeiro

R$ 150,00 R$ 150,00

Operador de Empilhadeira

SENAI PR 8 horas 1/ Auxiliar de Operações R$ 250,00 R$ 250,00

Atendimento aos clientes

BENÉSSERE (Gerente Geral)

8 horas 10/ Toda equipe Gratuito Gratuito

R$ 3.445,00







R$ 1.925,00





4 horas 1/ Vendedor R$ 370,00 R$ 370,00




R$ 2.470,00







R$ 2.100,00





4 horas 1/ Vendedor R$ 370,00 R$ 370,00




R$ 2.645,00 R$ 12.585,00

1

Total 5°ano

Total 1° ao 5° ano

Total Ano 1

Total Ano 2

Total Ano 3

Total Ano 4

2

3

4

5

Quadro 35 - Provisão para o programa de treinamentos da BENÉSSERE

Fonte: Estação Business School, Mediare Consultores Associados, Banco do Brasil, SEBRAE PR e SENAI PR

164

A etapa de execução é definida como o momento de aplicar os treinamentos

dispostos no cronograma. Nela são determinadas os recursos utilizados para a

realização dos cursos, que segundo Marras (2005, p. 157 - 158) incluem “a didática

dos instrutores, o preparo técnico dos instrutores, a lógica do módulo, a qualidade

dos recursos audiovisuais e as técnicas utilizadas (case, workshop, brainstorming,

palestras, etc) “. A área de recursos humanos ficará responsável pela verificação da

qualidade dos treinamentos prestados e pelo controle de comparecimento dos

colaboradores.

Por fim, a última fase do processo de treinamento é a avaliação, cuja a qual

para Marras (2005, p. 159) tem por finalidade “aferir os resultados conseguidos

comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização“. Sendo

assim, a BENÉSSERE avaliará os resultados do treinamento através do formulário

de avaliação de treinamento, apresentado no Apêndice F, que será respondido pelo

colaborador e pelo superior imediato. O colaborador preencherá a avaliação logo

após a realização do curso e o gestor responderá a avaliação três meses após o

treinamento, visando comparar possíveis evoluções nas características do

colaborador que foram trabalhadas durante o treinamento.

Por meio desta avaliação é possível verificar a eficácia e a importância dos

treinamentos que estão sendo oferecidos aos colaboradores da BENÉSSERE,

mantendo assim a prestação ou efetuando a substituição de determinados cursos.

4.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para Dessler (2003, p. 172) a avaliação de desempenho pode ser definida

como “a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um

funcionário e seus padrões de desempenho“.

As avaliações de desempenho têm duas vertentes, a técnico/operacional

que visa comparar as pessoas na organização, cujos métodos mais utilizados

são a escala gráfica, a avaliação por resultados e o checklist; e a vertente

desenvolvimento/aprendizagem que tem a finalidade de desenvolver as

pessoas, sendo que nesta os métodos mais utilizados são o 360 graus e a auto-

avaliação (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 293).

165

O método a ser adotado pela BENÉSSERE visando avaliar o desempenho

dos seus colaboradores e oferecer-lhes um desenvolvimento profissional adequado

é o método 360 graus, realizado através de um formulário específico para cada

colaborador que avalia o nível de atendimento às competências gerais e específicas.

O modelo de formulário para o cargo de Gerente Geral pode ser encontrado no

Apêndice C, sendo que para os demais cargos a única alteração é adequar as

competências específicas de acordo com o cargo. Para Hanashiro, Teixeira e

Zaccarelli (2008, p. 303) “a avaliação 360 graus, também conhecida como avaliação

de feedback, visa levantar a potencialidade de cada pessoa com base na opinião do

grupo“. Com isto, a BENÉSSERE optou por este método devido a necessidade de

alcançar as estratégias organizacionais através da maximização das potencialidades

de cada colaborador.

As avaliações serão realizadas anualmente, no mês de março, com o

propósito de avaliar o desempenho no ano anterior. Os colaboradores serão

avaliados por todas as pessoas ao seu redor, incluindo seus supervisores, pares,

subordinados, clientes, fornecedores e por si mesmos. Com o intuito de manter a

confidencialidade do método, o avaliador não precisará se identificar.

A avaliação será entregue à todos os colaboradores, clientes e fornecedores

pelo Assistente de Recursos Humanos, o qual receberá novamente as avaliações

preenchidas, realizará a tabulação dos dados e as arquivará até o momento em que

será realizada a reunião de feedback entre o Gerente de Recursos Humanos e cada

um dos colaboradores, exceto este que ficará encarregado de realizar sua reunião

com o Gerente Geral.

A tabulação dos dados considerará a quantidade de vezes que o grau de

avaliação (aquém da expectativa, regular, bom ou excelente) foi assinalado, obtendo

a partir do somatório destes uma média do nível geral de desempenho do

colaborador. Durante a reunião de discussão de desempenho, realizada no mês de

abril, o gerente e o colaborador devem discutir os resultados obtidos nas avaliações,

alinhar os pontos que necessitam ser melhorados e traçar um plano de

desenvolvimento profissional.

Inicialmente a avaliação de desempenho somente servirá de base para

detectar pontos a serem melhorados e trabalhados através do programa de

desenvolvimento dos seus funcionários, ou seja, na escolha dos melhores cursos e

treinamentos necessários para o crescimento organizacional.

166

A partir do segundo ano, os resultados obtidos nas avaliações servirão como

parâmetro para bonificar os colaboradores de acordo com as notas alcançadas.

Segundo Wood e Picarelli (2004, p. 126) o reconhecimento financeiro ou

equivalentes (pecuniário) é uma recompensa que envolve algum tipo de

investimento por parte da empresa. Direta ou indiretamente, há valores monetários

envolvidos nessa forma de recompensa. Para aqueles que se enquadraram na

média geral em aquém da expectativa e regular, não receberão bonificação, sendo

que o primeiro estará sob constante supervisão, podendo ser desligado da empresa

devido ao mau desempenho. Os que atingirem média geral boa e excelente,

receberão 25% e 40% do valor do salário, respectivamente, uma única vez ao ano,

sendo quantificado no pagamento referente ao mês de maio, ou seja, o mês

subsequente à reunião de desempenho.

4.6 CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO

Conforme o artigo 611 da CLT (2005, p. 1093):

A Consolidação das Leis do Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho.

A BENÉSSERE, por tratar-se de uma importadora e distribuidora de

alimentos, está enquadrada na convenção coletiva acordada entre o Sindicato dos

Empregados do Comércio de Curitiba e da Federação do Comércio do Paraná

(FECOMÉRCIO/ PR). A convenção atual, vigente de 01/03/2010 a 28/02/2011 é

composta de 50 cláusulas com abrangência territorial em Curitiba e Região

Metropolitana de Curitiba.

De acordo com a Cláusula Quadragésima Sexta da convenção coletiva os

empregadores deverão proceder o desconto e recolhimento da Taxa de Reversão

Assistencial em favor do sindicato no valor equivalente a 5% da remuneração per

capita, a ser descontada de todo empregado da categoria nos meses de Junho/

2010 e Julho/2010.

167

4.6.1 Jornada de trabalho

“Jornada de trabalho é o número de horas trabalhadas por dia por um

empregado. Pode ser entendida como o número de horas que o empregado está à

disposição do empregador“ (Lacombe, 2005, p. 270).

Segundo o artigo 58 da CLT (2005, p. 996) “a duração normal do trabalho,

para os empregados em qualquer atividade privada, não excederá de 8 (oito) horas

diárias, desde que não seja fixado expressamente outro limite“.

A BENÉSSERE realizará suas atividades de segunda a sexta-feira, com início

às 08h30min e término às 18h00min, sendo considerado 01h30min de intervalo para

o almoço. Aos sábados o horário de trabalho totalizará quatro horas, iniciando às

09h00min e encerrando às 12h00min. Não será utilizado o sistema de horas extras,

porém caso ocorra a necessidade de efetuá-las a remuneração adicional seguirá as

regras dispostas na Cláusula Décima Segunda da convenção coletiva:

As horas extras serão pagas de forma escalonada, com adicional de 55% (cinquenta e cinco por cento) para as primeiras 20 (vinte) mensais, 75% (setenta e cinco por cento) para as excedentes de 20 (vinte) e até 40 (quarenta) mensais e de 90% (noventa por cento) para as que ultrapassarem as 40 (quarenta) mensais.

O controle das horas trabalhadas será realizado através de um livro de ponto,

o qual cada colaborador deverá utilizá-lo para registrar seus horários de entrada,

intervalo e saída.

4.7 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Segundo Milkovich (2000, p. 381), “a remuneração inclui o retorno financeiro e

os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte de

pagamento em uma relação de trabalho“.

4.7.1 Remuneração funcional

A remuneração funcional, ou remuneração por cargo, é a forma mais

168

tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionários por seu

trabalho, representando ainda hoje a âncora, ou seja, a maior parcela do mix total de

remuneração (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 49).

Na BENÉSSERE a remuneração funcional foi estipulada a partir do resultado

da pesquisa salarial demonstrada no item 4.7.4 - Pesquisa Salarial, sendo que

sofreu um acréscimo de 5% em relação à média calculada sob os salários das

empresas pesquisadas.

4.7.2 Remuneração variável

“A remuneração variável está atrelada ao acompanhamento da performance/

desempenho, podendo ou não existir, com maior ou menor intensidade, em face dos

resultados alcançados“ (FLEURY, 2002, p. 95).

A BENÉSSERE opta em remunerar o Coordenador de Vendas e Trade

Marketing e os Vendedores que serão contratados na sequência, também por

comissão, sendo o valor estipulado em R$ 1.000,00 mensais seguindo a média de

mercado pago à profissionais do ramo alimentício segundo informações dos

mesmos.

4.7.3 Benefícios

Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 310) os benefícios “constituem

uma forma indireta de remuneração destinada a aprimorar a qualidade de vida

profissional e pessoal dos funcionários“. Segundo Marras (2005, p. 137) “benefício é

o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento

ao sistema de salários“.

A BENÉSSERE disponibilizará aos seus colaboradores os seguintes

benefícios:

a) Vale transporte: concedido para a finalidade de deslocamento de ida e

retorno ao trabalho referente aos dias úteis trabalhados, para fins de

cálculos serão considerados 26 dias úteis no valor diário de R$ 4,40.

Segundo a Lei 7.418/1.985 e Decreto 95.247/1.987 o desconto para o

funcionário será de 6% sobre o salário base, ou o valor integral do

169

benefício, sendo considerado o que for menor. O Coordenador de Vendas

e Trade Marketing não receberá o vale transporte, pois a ele será

disponibilizado o auxílio combustível;

b) Vale refeição: avaliando a média do benefício pago nas empresas

próximas a BENÉSSERE, determina-se o valor de R$ 7,50 para

alimentação de segunda à sexta-feira. De acordo com o artigo 458, § 3°

(2005, p. 1.054) o desconto relativo a este benefício não poderá exceder à

20% do salário - contratual. A BENÉSSERE optará pelo desconto de 10%

do salário base por mês;

c) Auxílio combustível: disponibilizado para o colaborador ocupante do cargo

de Coordenador de Vendas e Trade Marketing no valor de R$ 220,00 para

despesas referentes à manutenção do veículo, como gastos em

combustível, lavagem e outros. O valor foi determinado a partir do cálculo

da média de quilometragem rodada por profissionais do mesmo cargo no

ramo de alimentos, resultando em 1.100 km mensais, portanto optou-se

pelo pagamento de R$ 0,20 por quilômetro rodado, valor médio pago

atualmente segundo informações de profissionais de vendas do setor

alimentício;

d) Plano de saúde: será fornecido para todos os funcionários que optarem

por receber este benefício, sendo 50% subsidiado pela BENÉSSERE e

50% pelo colaborador. O plano de saúde disponibilizado é o Plano

Empresarial Hospitalar com internação em enfermaria da empresa

Clinipam, sendo o valor calculado individualmente conforme a faixa etária,

porém estipulando a média de idade dos colaboradores em torno de 35

anos, o valor total do plano é de R$ 110,20.

e) Compra de produtos a preços de custos: cada colaborador poderá

comprar os produtos da BENÉSSERE, limitando-se ao valor de 10% sobre

o salário base mensal.

Os gastos mensais com os benefícios oferecidos pela BENÉSSERE estão

descritos nas tabelas 25, 26 e 27, sendo respectivamente referente ao primeiro,

terceiro e quinto ano de funcionamento da empresa. Os valores sofrerão alterações

no terceiro e no quinto ano, pois em cada um destes períodos a BENÉSSERE

contratará um Vendedor, desta forma no segundo e no quarto ano os valores dos

beneficios são os mesmos do primeiro e do terceiro ano, respectivamente. A decisão

de contratar estes vendedores deve-se à necessidade de atender o aumento de

demanda, conforme previsões detalhadas no item 5.8 - Fluxo de Caixa do Projeto.

170

Tabela 25 - Gastos mensais com benefícios no primeiro ano

Tabela 26 - Gastos mensais com benefícios no terceiro ano

171

Tabela 27 - Gastos mensais com benefícios no quinto ano

172

4.7.4 Pesquisa salarial

É o “instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e da

tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados

num determinado mercado“ (MARRAS, 2005, p. 111).

Segundo Wood e Picarelli (2004, p. 52) a pesquisa salarial é um instrumento de

apoio à administração de salários. Normalmente, é realizada por uma empresa

especializada, que monitora um grande número de cargos no mercado. Os dados são

sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatório de pesquisa

costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências.

A BENÉSSERE realizou uma pesquisa salarial com empresas do mesmo setor

de atuação, consideradas como concorrentes indiretas, visto que conforme citado no

item 2.3.1.1 - Concorrentes diretos a BENÉSSERE não possui concorrentes diretos.

O quadro 36 apresenta os resultados da pesquisa salarial, realizadas nas empresas A

e B, ambas caracterizadas como de pequeno porte e localizadas na cidade de Curitiba.

Cargo Empresa A Empresa B Média Salário BENÉSSERE

Gerente Geral 5.600,00 5.700,00 5.650,00 5.933,00 Gerente Comercial/ Operacional/ Logística

3.800,00 3.870,00 3.835,00 4.027,00

Gerente Administrativo/ Financeiro/ Recursos Humanos

3.700,00 3.800,00 3.750,00 3.938,00

Coordenador de Vendas e Trade Marketing

2.200,00 2.300,00 2.250,00 2.363,00

Assistente de Vendas e Trade Marketing

1.300,00 1.350,00 1.325,00 1.391,00

Assistente de Comércio Exterior/ Logística

1.350,00 1.400,00 1.375,00 1.444,00

Auxiliar de Operações 700,00 750,00 725,00 761,00 Assistente de Recursos Humanos

1.180,00 1.100,00 1.140,00 1.197,00

Assistente Administrativo/ Financeiro

1.260,00 1.200,00 1.230,00 1.292,00

Auxiliar Administrativo/ Financeiro

900,00 910,00 905,00 950,00

Auxiliar de Serviços Gerais 550,00 590,00 570,00 599,00

Total 22.540,00 22.970,00 22.755,00 23.895,00

Quadro 36 - Pesquisa salarial por cargo

173

Considerando a média salarial calculada a partir dos salários das empresas A e

B, a BENÉSSERE estipulou um acréscimo de 5% a ser aplicado nos salários dos

colaboradores, visando à captação e retenção de profissionais qualificados que tragam

bons resultados para a organização.

4.7.5 Cálculo da folha de pagamento

De acordo com Marras (2005, p. 193) “o cálculo da folha de pagamento resume

em calcular, registrar, pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos

respectivos“.

A folha de pagamento é processada mensalmente e contém os gastos que a

BENÉSSERE terá com os salários, benefícios, encargos e descontos dos

colaboradores.

As Tabelas 28, 29 e 30 apresentam detalhadamente os percentuais de

desconto do Imposto de Renda (IR), do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), do

Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) e do Fundo de Previdência e

Assistência Social (FPAS). De acordo com as atividades exercidas pela BENÉSSERE,

a mesma se enquadra no código 515 do FPAS sob o número 4617-6/00 da

Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), o qual se refere a

representação comercial e agente do comércio de produtos alimentícios. A partir deste

código é possível identificar as quais instituições e fundos serão revertidos os impostos

que a BENÉSSERE pagará, sendo eles Salário Educação, Riscos Ambientais de

Trabalho (RAT), Seguro de Acidente de Trabalho (SAT), Serviço Nacional de

Aprendizagem Comercial (SENAC), Serviço Social do Comércio (SESC), Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Instituto Nacional de

Colonização e Reforma Agrária (INCRA).

174

Tabela 28 - Alíquotas do imposto de renda retido na fonte

Fonte: Receita Federal, 2010

Tabela 29 - Contribuição mensal - INSS

Fonte: Previdência Social, 2010

Tabela 30 - Encargos Sociais

Fonte: Ministério da Fazenda, Ministério da Previdência Social e Ministério do Trabalho, 2010

O cálculo da folha de pagamento da BENÉSSERE com os devidos encargos,

provisões e descontos, e o demonstrativo de pagamento para os colaboradores estão

demonstrados nas tabelas 31 à 36, referentes ao primeiro, terceiro e quinto ano,

respectivamente, sendo no terceiro e no quinto ano os períodos em que ocorrerão as

alterações de valores na folha de pagamento devido a contratação de um Vendedor

em cada um desses anos, ou seja, no segundo e no quarto ano os valores são iguais

ao primeiro e o terceiro ano, respectivamente.

175

Tabela 31 - Folha de pagamento do primeiro ano

Tabela 32 - Folha de pagamento do terceiro ano

176

Tabela 33 - Folha de pagamento do quinto ano

Tabela 34 - Demonstrativo de pagamento do primeiro ano

177

Tabela 35 - Demonstrativo de pagamento do terceiro ano

Tabela 36 - Demonstrativo de pagamento do quinto ano

178

4.8 GESTÃO DA SEGURANÇA NO TRABALHO E QUALIDADE DE VIDA

Qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações de uma empresa que

envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no

ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento

humano para e durante a realização do trabalho (FRANÇA, 2004, p. 34).

Com o objetivo de proporcionar aos seus funcionários um ambiente de

trabalho de qualidade, com boas condições de higiene, segurança e prevenindo

acidentes, a BENÉSSERE seguirá as normas regulamentadoras definidas pelo

Ministério do Trabalho e Emprego.

As Normas Regulamentadoras (NR), relativas à segurança e medicina do

trabalho, são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos

órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos

Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos pela

Consolidação das Leis do Trabalho - CLT (MINISTÉRIO DO TRABALHO E

EMPREGO, 2010).

Segundo a NR 4 - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e

em Medicina do Trabalho (SESMT), de acordo com a Classificação Nacional de

Atividades Econômicas (CNAE), a BENÉSSERE está dimensionada no código

4617-6/00, portanto sob o grau de risco 2, que ocorre, devido ao número de

funcionários da empresa, na desobrigatoriedade de contratar profissionais da área de

segurança do trabalho.

Ao que rege a NR 5 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que

tem como objetivo prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho, além de

implementar e acompanhar as ações permanentes para a preservação da vida e

saúde do trabalhador, decorrente da sua classificação na CNAE, a BENÉSSERE

enquadra-se no grupo C-19 (Intermediários do Comércio). O enquadramento neste

grupo e por apresentar menos de 19 funcionários, resulta na desnecessidade da

BENÉSSERE constituir a CIPA.

De acordo com a NR 6 - Equipamento de Proteção Individual (EPI), estes são

indispensáveis para o desenvolvimento das atividades produtivas, visto que protegem

de riscos recorrentes do trabalho. No quadro 37 estão descritos os custos e a

quantidade dos EPI´s, os quais a BENÉSSERE disponibilizará e exigirá o seu uso aos

179

colaboradores dos cargos que necessitam utilizá-los.

Cargo EPI Descrição Valor Unitário

Quantidade (unid. ao ano) Valor Total

Auxiliar de Serviços Gerais

Uniforme Conjunto de calça e camiseta

47,00 2 94,00

Luva Luva Látex Qualiplus 1,45 24 34,80

Calçado Botina Marluvas 35,00 2 70,00

Auxiliar de Operações

Protetor auricular

Protetor auricular algodão Sil

1,00 12 12,00

Capacete Capacete Evolution 17,50 2 35,00

Uniforme Conjunto de calça e camiseta

47,00 2 94,00

Luva Luva de segurança Confortex

8,20 12 98,40

Calçado Botina Marluvas 35,00 2 70,00 Total 508,20

Quadro 37 - Gastos com equipamentos de proteção individual Fonte: Cia do EPI, Disomet e Kamus Uniformes

A NR 7 - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO),

obriga todos os empregadores a desenvolverem o PCMSO com o intuito de promover

e preservar a saúde dos trabalhadores da empresa. Nesta norma consta a

obrigatoriedade da realização dos exames médicos admissional, periódico, de retorno

ao trabalho, de mudança de função e demissional. Como já citado anteriormente no

item 4.3.2 - Seleção, a empresa que realizará o PCMSO da BENÉSSERE é a

Interlabor - Segurança e Medicina do Trabalho.

Segundo a NR 17 - Ergonomia, as empresas devem adaptar as condições de

trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar

um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente. Visando adequar-se a NR

17 a BENÉSSERE respeitará as regras referentes ao mobiliário dos postos de

trabalho, o qual a empresa, além de disponibilizar cadeiras confortáveis, que permitam

manter a boa postura e o ajuste específico para cada colaborador, também

disponibilizará a todos os colaboradores que utilizam computadores mouse pad e

apoio para punhos. Os valores gastos com estes equipamentos estão descritos no

quadro 38.

180

Equipamentos Ergonômicos Descrição Valor

Unitário Quantidade Valor Total

Mouse Pad Mouse pad com apoio de punho em gel Clone preto

10,77 10 107,70

Apoio para punhos Apoio de punho em gel para teclado Clone preto

17,69 10 176,90

Total 284,60

Quadro 38 - Gastos com equipamentos ergonômicos Fonte: Contabilista

Quanto às condições ambientais de trabalho dispostas na NR 17, a

BENÉSSERE proporcionará aos colaboradores que trabalham no escritório, manter-

se sob iluminação adequada uniformimente distribuída, evitando sombras e

ofuscamento da visão. Respeitando as condições sanitárias de conforto, como já

citado no item 3.14 - Arranjo Físico de Instalações, a BENÉSSERE oferecerá

sanitários separados por sexo, armários individuais e local para lanche.

E por fim, a NR 23 - Proteção Contra Incêndios, estabelece as regras relativas

a proteção do local contra incêndios. A BENÉSSERE equipará as dependências

físicas com extintores de incêndio, hidrantes e luzes de emergência, sendo que

estes estarão devidamente posicionados em locais de fácil acesso, em número

suficiente e de acordo com as estipulações da norma em questão, além de estarem

sinalizados com placas, facilitando a visualização. Os valores gastos com a

aquisição destes equipamentos e suas futuras recargas estão apresentados

no quadro 39.

Equipamentos de Proteção Contra

Incêndios Descrição Valor Unitário

(R$) Quantidade

(Unid.) Valor Total

(R$)

Extintor

Extintor de pó químico seco (4 Kg)

105,00 2 210,00

Extintor de gás carbônico (6 Kg)

397,00 2 794,00

Recarga Extintor

Recarga anual extintor de pó químico seco

30,00 1 30,00

Recarga anual extintor de gás carbônico

70,00 1 70,00

Luz de Emergência Luminária de Emergência 2 lâmpadas Foxlux

29,00 6 174,00

Total 1.278,00

Quadro 39 - Gastos com equipamentos de proteção contra incêndios Fonte: Extinpag, Extintorama, Leroy Merlin e Profarma

181

Além de todos os equipamentos de proteção citados acima, também será

disponibilizado aos colaboradores o kit de primeiros socorros, conforme descrito no

quadro 40.

EPC Descrição Valor Unitário (R$)

Quantidade (Unid.)

Valor Total (R$)

Kit Primeiros Socorros

Kit contendo: curativos, gazes, ataduras, esparadrapo, luvas, anti-séptico e outros itens para curativos

65,00 2 130,00

Total 130,00 Quadro 40 - Gastos com equipamentos de proteção coletiva

Fonte: Extinpag, Extintorama, Leroy Merlin e Profarma

182

5 FINANÇAS

De acordo com Bodie e Merton (2002, p. 32), finanças é o estudo de como as

pessoas alocam recursos escassos ao longo do tempo. As duas características que

distinguem as decisões de alocação de recursos, são a distribuição ao longo do

tempo e o fato de geralmente serem desconhecidas de antemão.

Portanto, ao tomar a decisão de implementar e colocar em prática um

negócio, é necessário verificar os investimentos iniciais para o funcionamento da

empresa, na compra de ativos fixos, despesas pré-operacionais e contribuição inicial

de capital de giro, além dos benefícios de retorno e as suas respectivas relações de

riscos.

Com base nas análises do ambiente interno e externo à organização, e nas

áreas de marketing, de operações e gestão de pessoas, realizadas nos capítulos

anteriores, nesta etapa serão abordados as alternativas para o bom desempenho

financeiro da atividade empresarial da BENÉSSERE. Demonstrando, diante das

incertezas e volatilidade que o mercado apresenta para as tomadas de decisões, a

viabilidade econômica do projeto, por meio das análises do contexto econômico

atual, do custo de oportunidade, dos aspectos fiscais, dos investimentos necessários

inicialmente e das suas fontes de recurso, dos orçamentos, demonstrativos dos

resultados, fluxo de caixa e dos indicadores de análise de retorno e risco financeiro.

5.1 CONTEXTO ECONÔMICO

O cenário econômico para 2010 mostra perspectivas otimistas de superação

diante do término da crise financeira mundial. Onde o crédito tende a continuar

sendo um recurso vantajoso para a expansão dos negócios, proporcionando opções

relevantes de financiamentos, para incentivar as atividades empresarias. O

presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, destacou que o país tem uma

estratégia de incentivar os investimentos e citou o papel do Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) nesse trabalho, o qual tem uma taxa

básica menor que a Selic (MACHADO, 2010).

183

Com relação a taxa de juros, o cenário é de aumento da taxa Selic, juro

básico da economia, a fim de manter a inflação sob controle e dentro da meta

estabelecida, atualmente fixada em 4,5% (FERNANDES; GRANER, 2010). Esta

projeção não altera a previsão de crescimento para o PIB. Diante disso além do

consumo familiar, o investimento privado é um dos componentes que colabora para

essa expansão. Um dos componentes do PIB que deve continuar prejudicado em

2010, é a exportação, em função da valorização do real em frente ao dólar

(PEIXOTO, 2010), portanto para a importação este fator torna-se um aliado nas

negociações, pois a apreciação da moeda aproxima os preços dos produtos

nacionais e importados.

Nesse sentido o Brasil fechou 2009 com déficit equivalente a 1,55% do

Produto Interno Bruto (PIB), registrando saldo negativo pela segunda vez seguida

depois de cinco anos de superávit. Portanto a tendência apontada nos últimos

meses é de aceleração do déficit, resultado de aumento das remessas de lucros e

dividendos e da recuperação das importações em meio ao aquecimento da atividade

(VERSIANI, 2010).

Umas das causas do déficit externo é o aumento das importações, devido a

uma maior atividade externa. Segundo Altamir Lopes, chefe do Departamento

Econômico do Banco Central, a aceleração do déficit externo será puxado pelo nível

de atividade, que aumenta a lucratividade das empresas e as remessas de lucros e

dividendos, pelo maior déficit em viagens, pela aceleração de despesas como

aluguel de equipamentos e pelo maior saldo na balança comercial, que é reflexo de

ampliação de importações, diante da alta dos investimentos e consumo (GRANER;

NAKAGAWA, 2010).

O déficit em conta corrente faz com os investimentos sejam financiados pela

poupança externa, colaborando assim para o desenvolvimento econômico do país e

tendo como consequência a apreciação da taxa de câmbio. Segundo Mantega

(2010), o governo brasileiro adota como estratégia a priorização de crescimento,

estimulando o crescimento da economia e de geração de empregos, o ministro

declara que diante de uma crise, como a de 2008, é necessário estimular o

consumo, pois se estimular a poupança a economia afunda (ANBA, 2010).

Diante deste cenário, frente a estabilização da crise financeira internacional,

das perspectivas de crescimento, da solidez da economia, da oferta de crédito pelos

bancos e do aumento da importação, o ano de 2010 representa um quadro positivo

184

para a implantação da BENÉSSERE.

5.2 DECISÕES FINANCEIRAS

Para Souza e Clemente (2009, p. 2), as decisões de capital pertencem

tipicamente ao nível estratégico, pois implicam em mudança no relacionamento da

empresa com seus clientes, fornecedores e concorrentes, com o sistema financeiro

e com o governo. Sendo que essas decisões apresentam horizonte de médio ou

longo prazo e, em geral, são irreversíveis. Ainda de acordo com estes autores (2009,

p. 5), ao longo do tempo, as estratégias da empresa para melhorar sua posição no

mercado podem alcançar maior ou menor sucesso, o que está diretamente

relacionado a seu potencial de geração de lucros no futuro.

Sendo assim, para que o projeto venha a obter os maiores ganhos é

necessário selecionar a melhor oportunidade de investimento. Deve-se portanto

analisar o custo de oportunidade, ou seja, “a taxa que poderíamos obter em outro

lugar, se não tivesse investido no projeto sob avaliação” (BODIE; MERTON, 2002, p.

131), é imprescindível para optar pela decisão mais lucrativa. As oportunidades de

investimento, segundo Souza e Clemente (2009, p. 10), diferem entre si não apenas

quanto aos ganhos associados, mas também quanto ao nível de risco que cada uma

apresenta.

No desenvolvimento do projeto da BENÉSSERE serão avaliadas as

rentabilidades dos investimentos oferecidos pelas seguintes instituições financeiras:

Banco do Brasil (BB), Caixa Econômica Federal (CEF), HSBC e Itaú. Com o intuito

de diminuir o nível de incerteza, reduzir os riscos e conhecer a taxa mínima de

atratividade (TMA), a qual refere-se “a melhor taxa com baixo grau de risco,

disponível para a aplicação do capital em análise” (SOUZA; CLEMENTE, 2009, p.

71), e que será utilizada como um piso mínimo de rentabilidade exigida pelo projeto.

Assim permitindo aos gestores decidir a investir no projeto ou na TMA.

Na tabela 37 estão demonstrados as rentabilidades dos últimos 12 meses dos

fundos de investimentos com baixo risco:

185

Tabela 37 - Fundos de Investimento

Banco

Investimento

Risco

Rentabilidade

anual, antes

do I.R. (%)

Imposto de

Renda (%)

Rentabilidade

anual, depois

do I.R. (%)

BB BB Ref DI LP 90 mil Baixo 8,47 0,15 7,20

CEF Caixa FI Fidelidade RF LP Baixo 8,87 0,15 7,54

HSBC HSBC DI CP Executivo Baixo 9,42 0,15 8,01

Itaú Itaú Ultra DI Baixo 7,86 0,15 6,68

Fonte: BB, CEF, HSBC, Itaú (2010)

Com base no Princípio do Conservadorismo, o qual consiste em superestimar

a probabilidade de prejuízo e promessas de lucros (CRUZ; ANDRICH; SCHIER,

2009, p. 26), a BENÉSSERE utilizará a maior taxa praticada pelo mercado. Nesse

sentido, diante da análise do fundo de investimento compatível com o valor do

investimento inicial do projeto, conforme demonstrado na tabela 37, a taxa de

rentabilidade que será utilizada para definir a TMA é de 9,42%.

5.3 ASPECTOS FISCAIS

De acordo com Oliveira, et al (2002, p. 32), além da elevada carga tributária, o

Sistema Tributário Brasileiro é dos mais complexos do mundo. Estima-se a

existência de aproximadamente 60 tributos vigentes, com diversas leis,

regulamentos e normas constantemente alteradas.

Para gerenciar da melhor forma possível os aspectos fiscais, visando optar

pela contabilização que venha a diminuir o pagamento de tributos, é necessário

analisar as principais formas de tributação que consiste no sistema tributário

nacional. As modalidades de apuração e recolhimento do imposto de renda da

pessoa jurídica, mais utilizadas na legislação brasileira, estão descritas a seguir:

a) Lucro real: o imposto devido é calculado com base no lucro registrado no

balanço. É aplicável para as empresas que não podem utilizar o sistema

de lucro presumido, não há restrições de faturamento;

b) Lucro presumido: com base na lei, a empresa pode calcular o imposto

com base em uma estimativa de lucro. Para se encaixar neste tipo regime

tributário, a receita bruta da empresa deverá ser igual ou inferior a R$

48.000,000,00 no ano-calendário anterior, ou a R$ 4.000.000,00

186

multiplicado pelo número de meses em atividade;

c) Simples: o imposto é calculado com base no faturamento da empresa, o

percentual de imposto a ser pago é calculado de acordo com as faixas de

faturamento, definidas em lei. A pessoa jurídica deve estar enquadrada na

condição de microempresa, no qual a receita bruta deve ser igual ou

inferior a R$ 240.000,00 no ano calendário-anterior, ou empresa de

pequeno porte, cuja receita bruta seja superior a R$ 240.000,00 e igual ou

inferior a R$ 2.400.000,00 anual. No início de atividades os limites serão

proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica houver

exercido atividade. Para aderir a este regime deve-se também verificar se

a atividade da empresa não está impedida de optar por esta forma de

tributação.

Com o objetivo de verificar as possibilidades de enquadramentos tributários

possíveis a empresa, analisou-se a Classificação Nacional de Atividade Econômica

(CNAE), onde foi identificada que a BENÉSSERE encontra-se enquadrada na

subclasse 4617-6/00, que compreende os Representantes Comerciais e Agentes do

Comércio de Produtos Alimentícios, conforme exposto no quadro 41.

Hierarquia

Seção: G Comércio, Reparação de Veículos Automotores e Motocicletas

Divisão: 46 Comércio por Atacado, exceto Veículos Automotores e Motocicletas

Grupo: 461 Representantes Comerciais e Agentes do Comércio, exceto Veículos Automotores e Motocicletas

Classe: 4617-6 Representantes Comerciais e Agentes do Comércio de Produtos Alimentícios, Bebidas e Fumo

Subclasse: 4617/6-00 Representantes Comerciais e Agentes do comércio de Produtos Alimentícios, Bebidas e Fumo

Quadro 41 - Classificação nacional de atividade econômica Fonte: Adaptado do Site do CONCLA (2010)

Conforme a relação de atividades vedadas ao Simples, disponibilizada no site

da Receita Federal (2010), os representantes comerciais e agentes de comércio

estão proibidos de optar pela tributação do Simples. Por este motivo e pelo fato do

faturamento anual estimado exceder o limite pré-estabelecido, o projeto em questão

não poderá ser enquadrado neste regime.

Diante da impossibilidade de adesão ao Simples, foi realizada uma simulação

comparativa entre os regimes do Lucro Real e Lucro Presumido, verificando que a

melhor forma de tributação será o Lucro Presumido.

187

Perante as características do negócio, os tributos que incidirão sobre a

atividade do mercado interno serão os seguintes: ICMS, COFINS, PIS, CSLL e IR. A

seguir serão apresentados os conceitos de cada um desses tributos, de acordo com

os autores Cruz, Andrich e Schier (2010):

a) Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS): trata-se do

imposto relativo às transações de compra e venda de mercadorias e

serviços, onde a empresa recolherá às autoridades fiscais apenas a

diferença a maior entre o imposto devido pelas vendas e o imposto

ocorrido por ocasião das aquisições, sendo gerado pela diferença entre o

preço de compra e o preço de venda. É um imposto estadual, de forma

que sua alíquota pode ser diferente de um Estado para outro, seu

recolhimento é mensal (2010, p. 112);

b) Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS): é uma

contribuição de esfera federal e pode ser calculada de duas formas

distintas, cumulativa e não cumulativa (2010, p. 120);

c) Programa de Integração Social (PIS): é uma contribuição de esfera federal

e assim como a Cofins, pode ser calculada de duas formas distintas,

cumulativa e não cumulativa (2010, p. 121);

d) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL): trata-se de uma

contribuição federal, calculada sobre a alíquota de 9%, tem como objetivo

financiar o sistema de seguridade social através do lucro do exercício de

cada empresa, pode ser apurada mensal ou trimestralmente (2010, p.

123);

e) Imposto de Renda (IR): trata-se do imposto de esfera federal que é

cobrado sobre os rendimentos das pessoas físicas e jurídicas, com

incidência sobre o Lucro Líquido do Exercício, pode ser recolhido

mensalmente ou trimestralmente (2010, p. 123).

Tanto a Cofins quanto o PIS serão considerados sob sua forma cumulativa,

uma vez que a BENÉSSERE está enquadrada na forma de tributação presumida,

não permitindo assim a utilização do crédito da operação anterior e a CSLL e o IR

serão recolhidos mensalmente.

No quadro 42, estão representadas as bases de cálculo e as alíquotas,

conforme o enquadramento fiscal aplicável a BENÉSSERE:

188

Impostos Alíquotas Base de Cálculo

ICMS 12% Valor das entradas de mercadorias

COFINS 3% Faturamento

PIS 0,65% Faturamento

CSLL 9% 8% do Faturamento

IR 15% 8% do Faturamento

Adicional do IR 10% 8% no valor que exceder R$ 240.000,00 ao ano do Faturamento Quadro 42 - Tributos lucro presumido

Fonte: Receita Federal (2010)

Com relação ao ICMS será considerada a alíquota de 12%, considerando que

o canal de distribuição da BENÉSSERE será a região de Curitiba, Paraná, conforme

mencionado no tópico 3.10 - Rede de Distribuição. Dessa forma, segundo o decreto

n° 949/2003, o ICMS difere em 6 pontos percentuais nas operações dentro do

Estado do Paraná, onde a alíquota passou de 18% para 12% (SEIM, 2010).

Além dos tributos que incidem sobre o mercado interno, a BENÉSSERE

estará sujeita ao valor compulsório envolvido na operação de comércio exterior.

Conforme informações contidas no site Portal Tributário (2010), os tributos que

incidem sobre a importação de produtos e serviços no Brasil são:

a) Imposto sobre Importação (II): calculado sobre o valor aduaneiro, com

alíquotas variáveis;

b) Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS): alíquota

variável segundo as alíquotas vigentes no Estado em que o desembaraço

aduaneiro é procedido;

c) Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI): calculado conforme a tabela

do IPI;

d) PIS - Importação (Lei n° 10.865/2004): alíquota geral de 1,65%, existindo

alíquotas específicas para determinados produtos;

e) COFINS - Importação (Lei n° 10.865/2004): alíquo ta geral de 7,6%,

existindo alíquotas específicas para determinados produtos;

f) Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS): alíquota de 5% sobre

a importação de serviços provenientes do exterior do País especificadas

na Lei Complementar 116/2003;

189

g) Imposto sobre Operações de Câmbio (IOF): devido sobre a compra de

moeda estrangeira, na liquidação de operações de câmbio para

pagamento da importação de serviço, devido a alíquota de 0,38%.

Para determinar os tributos que incidirão sob o empreendimento, faz-se

necessário definir a Classificação Fiscal da mercadoria na Nomenclatura Comum do

Mercosul (NCM). Com base na pesquisa do código NCM, disponível no simulador de

tratamento tributário e administrativo de importação da Receita Federal, verificou-se

que o produto a ser nacionalizado pela empresa enquadra-se no código 19059020,

que se refere a bolachas, conforme exposto no quadro 43:

Hierarquia

Capítulo: 19 - preparações a base de cereais, farinhas, etc.

Posição: 1905 - produtos de padaria, pastelaria, ou da indústria de bolachas e biscoitos

Item: 19059020 - bolachas

Quadro 43 - Nomenclatura comum do Mercosul (NCM) Fonte: Receita Federal (2010)

Diante destas informações, os tributos externos que incidirão sobre o negócio

serão os seguintes: II, ICMS, PIS, COFINS, IOF. No quadro 44, estão representadas

as bases de cálculo e a alíquotas, conforme a classificação fiscal aplicável a

BENÉSSERE:

Impostos Alíquotas Base de Cálculo

II 18% Valor Aduaneiro

PIS – Importação 1,65% Valor Aduaneiro + ICMS + PIS + Cofins

Cofins – Importação 7,6% Valor Aduaneiro + ICMS+ PIS + Cofins

ICMS 12% Valor Aduaneiro + II + IOF + PIS e Cofins Importação)/(1-

12%)

IOF 0,38% Valor Principal da Operação de Empréstimo

Quadro 44 - Tributos de importação Fonte: Receita Federal (2010)

A alíquota do II foi retirada na tabela da Tarifa Externa Comum (TEC),

consultada através da página da RFB na Internet e a alíquota do ICMS foi

considerada a vigente no Estado do Paraná, sendo sua base de cálculo incidente

190

sobre o próprio ICMS. Quanto a base de cálculo do PIS - Importação e Cofins -

Importação, além do valor aduaneiro é acrescido o valor do ICMS, incidente na

importação, e o valor das próprias contribuições, pois elas são incluídas no preço

final das mercadorias, cálculo por dentro. O cálculo dessas contribuições sociais

pode ser efetuado a partir da fórmula constante da Instrução Normativa SRF n°

572/05 (BRASIL, 2010), a qual está mencionada a seguir:

a. Cofins - Importação = d*(VA*X)

b. PIS - Importação = c*(VA*X)

onde,

X= 1+ e * [a + b * (1 + a)]

(1 – c - d) * (1 - e)

Sendo:

a = alíquota do II

b = alíquota do IPI

c = alíquota do PIS – Importação

d = alíquota do Cofins – Importação

e = alíquota do ICMS

Na hipótese de isenção do IPI, como é o caso da BENÉSSERE, o valor

correspondente ao mesmo, que seria devido caso não houvesse imunidade, não

compõe a base de cálculo da contribuição (BRASIL, 2010).

5.4 INVESTIMENTOS INICIAIS

O investimento inicial é entendido por todo o aporte de capital necessário para

colocar o projeto em funcionamento. Usualmente é composto pelos investimentos

em ativos fixos, despesas pré-operacionais e aporte inicial de capital de giro

191

(SOUZA; CLEMENTE, 2009, p. 107). Nesse contexto, os investimentos iniciais

necessários para a implementação da BENÉSSERE serão detalhados na tabela 38

e separadamente especificados nos itens a seguir.

Tabela 38 - Investimento total

Investimento em Ativo Fixo na Área Comercial e Operacional 83.243Investimento em Ativo Fixo na Área Administrativa 12.251Investimento em Ativos Fixos de Uso Compartilhado 13.524Investimentos em Capital de Giro 296.629Despesas Pré-operacionais 24.374Total 430.021

Descrição Valor

O investimento total necessário para implantação da BENÉSSERE será de

aproximadamente R$ 430.021,00, projetados por áreas conforme mensurado nos

próximos tópicos.

5.4.1 Ativo fixo total

De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 107), os ativos fixos

compreendem os terrenos, veículos, ferramentas, infra-estrutura de comunicação,

hardware e software, móveis e utensílios etc. Os quais podem ser subdivididos em

ativos das áreas administrativas, comerciais, industriais e de uso compartilhado.

Os bens do ativo imobilizado estão sujeitos a depreciação resultante do

desgaste pelo uso, ação da natureza ou pela obsolescência (SOUZA; CLEMENTE,

2009, p. 110). As referidas perdas do valor dos ativos da BENÉSSERE foram

calculadas com base na taxa de depreciação disponibilizada no site da Receita

Federal. A seguir serão apresentados os ativos fixos da área administrativa,

comercial e operacional e de uso compartilhado.

192

5.4.1.1 Ativo fixo da área administrativa

Os componentes do ativo fixo da área administrativa indispensável para a

execução das atividades a serem desempenhadas pela BENÉSSERE estão

descritos na tabela 39:

Tabela 39 - Investimento em ativos fixos na área administrativa

Vida útil Anual MensalMicrocomputador Intel Dual Core 3 1.500 4.500 5 900 75,00Software Manager Gold 5 249 1.245 5 249 20,75Microsoft 2007 Basic 3 440 1.320 5 264 22,00Notebook Dell Inspiron 2 2.000 4.000 5 800 66,67Telefone sem fio Siemens 2 80 160 5 32 2,66Telefone com fio 3005 Siemens 4 40 160 5 32 2,66Cadeira Secretária pés trapézio 3 79 237 10 24 1,98Cadeira Secretária 6 105 630 10 63 5,25Total 12.251 2.364 196,97

DepreciaçãoDescrição Quantidade

Valor Unitário

Valor Total

Na relação acima, estão sendo considerados os equipamentos necessários

para uma quantidade de cinco funcionários, diante do exposto no item 4.2 - Estrutura

Organizacional, referente a hierarquia dos cargos funcionais.

O investimento do projeto em ativo fixo da área administrativa será de

aproximadamente R$ 12.251,00, com uma diminuição no valor de R$ 2.364,00 anual

na importância dos bens.

5.4.1.2 Ativo fixo da área comercial e operacional

Os investimentos em ativos fixos da área comercial e operacional da

BENÉSSERE serão compostos de equipamentos e móveis necessário para o

quadro funcional de cinco colaboradores, além dos ativos fixos necessários para

operacionalizar a empresa em questão, bem como os materiais e equipamentos

para o armazenamento das compras, móveis e infra-estrutura de acordo com as

condições de trabalho destes funcionários, conforme demonstrado na tabela 40.

193

Tabela 40 - Investimento em ativo fixo na área comercial e operacional

Vida útil Anual Mensal

Telefone com fio 3005 Siemens 4 40 160 5 32 2,66

Pallets de madeira novo 1,00m x 1,20m 30 28 840 5 168 14,00

Estante de aço porta-pallets 12 360 4.320 10 432 36,00

Cadeira Secretária 5 105 525 10 53 4,38

Microcomputador Intel Dual Core 3 1.500 4.500 5 900 75,00

Notebook Dell Inspiron 2 2.000 4.000 5 800 66,67

Software Manager Gold 5 249 1.245 5 249 20,75

Microsoft 2007 Basic 3 440 1.320 5 264 22,00

Empilhadeira Elétrica Retrátil - PR 1680 1 66.333 66.333 10 6.633 552,78

Total 83.243 9.531 794,23

DepreciaçãoDescrição QuantidadeValor

UnitárioValor Total

O total do investimento em ativos fixos das áreas comerciais e operacionais,

necessários para o desenvolvimento do empreendimento, será de aproximadamente

R$ 83.243,00, com uma depreciação anual de R$ 9.531,00.

5.4.1.3 Ativo fixo de uso compartilhado

Neste tipo de ativo foram considerados todos os equipamentos, móveis, infra-

estrutura de tecnologia e informação, além das despesas com equipamentos de

cozinha e de proteção coletiva (EPC) e individual (EPI) dos funcionários, incluindo os

equipamentos ergonômicos e de proteção contra incêndio, apresentados nos itens

3.7.1.8 - Tecnologia de Informação, 3.7.1.11 - Materiais para Cozinha e 4.8 - Gestão

na Segurança do Trabalho e Qualidade de Vida, respectivamente, relacionados ao

uso comum das pessoas que compõe a empresa. Com relação ao Equipamento

contra Incêndio, o valor da recarga anual do extintor foi considerado nas despesas

fixas do orçamento administrativo financeiro.

Os bens de uso compartilhado que constituirão o empreendimento, da

BENÉSSERE, descritos acima, estão delineados na tabela 41:

194

Tabela 41 - Investimento em ativo de uso compartilhado

Vida útil Anual MensalSistema de Backup c/ HD Externo 1 600 600 5 120 10,00Servidor Ontel Xeon Dual Core 1 4.000 4.000 5 800 66,67Antivírus 1 300 300 3 100 8,33Impressora HP Multifuncional 1 840 840 5 168 14,00Impressora HP Laser Jet 1 499 499 5 100 8,32Central Telefônica PABX 1 1.049 1.049 10 105 8,74Mini Rack AD-Net c/ 1 Bandeja 1 850 850 10 85 7,08Swich TP-Link SF1024 24P 10/100 1 300 300 5 60 5,00Patch Panel 24 Portas 1 295 295 5 59 4,92Access Point + Router TP-Link 542G 1 160 160 5 32 2,67Nobreak NHS PDV 1200VA 1 750 750 5 150 12,50Cadeira Secretária pés trapézio 5 79 395 10 40 3,29Cadeira Secretária 5 105 525 10 53 4,38Cafeteira 1 120 120 10 12 1,00Açucareiro com Tampa em Aço Inox 2 48 96 10 10 0,80Garrafa térmica 2 35 70 10 7 0,58Bebedouro Masterfrio Eletrônico 2 237 473 10 47 3,94Suporte para copo de café 2 13 26 5 5 0,44Suportes para copo de água 2 15 30 5 6 0,50Dispensador de copos (café e água) 2 23 45 5 9 0,75Equipamentos Ergonômicos 1 285 285 4 71 5,93Equipamento de Proteção contra Incêndio 1 1.178 1.178 4 295 24,54EPC 1 130 130 4 33 2,71EPI 1 508 508 4 127 10,59Total 13.524 2.492 207,67

DepreciaçãoDescrição Quantidade

Valor Unitário

Valor Total

O investimento em ativo fixo de uso compartilhado será de aproximadamente

R$ 13.524,00, obtendo uma depreciação anual de R$ 2.492,00.

5.4.2 Capital de giro

Segundo Souza e Clemente (2009, p. 108), “o capital de giro inicial é o

volume de recursos necessários para a empresa se sustentar até que seu volume de

vendas proporcione caixa suficiente para fazer face aos desembolsos inerentes a

sua operação”.

Os recursos aplicados inicialmente no ativo circulante da BENÉSSERE, será

formado pelo estoque mensal, pelas utilidades, como água e luz; pelas despesas

com pessoal, compromissos mensais, como aluguel e serviços terceirizados de

contabilidade, segurança e de auxílio jurídico, detalhados nas seções 3.7.1 -

Fornecedores e 4.2.1 - Empresas Terceiras.

Estes recursos estão demonstrados na tabela 42, a qual considera um

195

coeficiente de segurança por um prazo de três meses a todos os itens, Salários e

Encargos Sociais, Aluguel, Utilidades, Serviços Terceirizados, com exceção da

aquisição do estoque o qual foi considerado fator 1, haja visto o objeto principal da

empresa ser de representação por meio de importação, que ocorrerá de forma

programa, observando as perspectiva de demanda, não havendo necessidade de

acumulo de produtos na fase inicial. Estimando assim, que neste prazo o

empreendimento alcançará sua sustentabilidade, por meio dos recebimentos das

vendas, conseguindo liquidar desta forma os pagamentos em geral.

Tabela 42 - Investimento em capital de giro

Salários e encargos sociais 42.749 3 128.246

Estoque 150.991 1 150.991

Aluguel 4.700 3 14.100

Utilidades (Água, luz) 220 3 661

Serviços terceirizados 877 3 2.631

Total 199.537 296.629

DescriçãoValor

mensalCoeficiente Valor

O capital de giro inicial necessário para os primeiros meses de operação será

de aproximadamente R$ 296.629,00, considerando que a partir do terceiro mês de

vigência, a BENÉSSERE terá condições para cumprir com suas obrigações sem a

dependência de recursos adicionais.

5.4.3 Despesas pré-operacionais

Para Souza e Clemente (2009, p. 108), “as despesas pré-operacionais

compreendem os desembolsos realizados antes de o projeto entrar em

funcionamento. Representam gastos que seriam lançados como despesas

operacionais caso o projeto já estivesse em fluxo”, nesse contexto, estão detalhadas

na tabela 43, as despesas pré-operacionais da BENÉSSERE:

196

Tabela 43 - Despesas pré-operacionais

Promoção de Marketing 18.295Material de expediente 678Material de Limpeza, Higiene e Cozinha 580Abertura da Empresa 1.000Contratação Alarme de Segurança 880Instalação e Configuração da Rede 1.500Serviços de Instalação da Central Telefônica 500Gastos com Recrutamento e Seleção 942Total 24.374

Descrição Valor

Os desembolsos descritos acima envolvem as compras iniciais de materiais

de expediente, de limpeza, higiene e cozinha, mensurados no tópico 3.7.1 -

Fornecedores. Do valor cobrado para a instalação do sistema de alarme, descrito na

seção 4.2.1 - Empresas Terceiras, da instalação e configuração de rede e da

instalação da central telefônica, apresentados no item 3.7.1.8 - Tecnologia da

Informação.

Além dos gastos necessários com recrutamento e seleção para o primeiro ano

da BENÉSSERE, conforme citado no tópico 4.3.3 - Custo com Recrutamento e

Seleção, sendo deduzido neste o valor da provisão à possíveis gastos com a

rotatividade, o qual foi incluso no orçamento administrativo e financeiro. Das

despesas com marketing, observados no item 2.6.4 - Comunicação Integrada, e dos

custos envolvidos para a abertura da empresa. Totalizando o valor de R$ 24.374,00,

com as despesas iniciais para a fundação da empresa.

5.5 FONTES DE RECURSOS

As fontes de recursos referem-se a origem dos investimentos necessários

para a implantação do negócio, que serão aplicados diretamente no ativo da

empresa, podendo ser de capital próprio ou de terceiros (CRUZ; ANDRICH;

SCHIER, 2010, p. 98). Mensurou-se que os recursos da BENÉSSERE serão

divididos, conforme os gastos descritos na tabela 44:

197

Tabela 44 - Fontes de recursos para financiar o projeto

Descrição Custo de Capital Valor Participação

Recursos Próprios 9,42% R$ 258.013 60%

Capital de Terceiros 11,60% R$ 172.009 40%

Total R$ 430.021 100%

O investimento total das fontes de recursos será de R$ 430.021,00, sendo

que 60% deste valor terá origem do capital próprio e os 40% restantes do capital de

terceiros. A seguir serão explicados isoladamente cada forma de capital.

5.5.1 Capital próprio

Para Cruz, Andrich e Schier (2010, p. 100), capital próprio é todo capital

oriundo dos sócios (capital social) ou gerado na empresa (lucro).

O investimento disponibilizado pelos sócios no empreendimento da

BENÉSSERE será de R$ 258.013,00, o equivalente a 60% do valor estimado do

investimento inicial total, seu custo de capital será norteado pela TMA.

5.5.2 Capital de terceiros

De acordo com Cruz, Andrich e Schier (2010, p. 100), “capital de terceiros é

todo capital oriundo de fontes externas à empresa, ou seja, qualquer valor

pertencente ao patrimônio da empresa classificado no passivo circulante (curto

prazo) ou no passivo não circulante (longo prazo)”, nesse contexto o capital de

terceiros do empreendimento será de R$ 172.009,00, referente a 40% do

investimento inicial.

Diante das concessões de financiamentos oferecidas pelo mercado

financeiro, identificou-se que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social (BNDES) tem as taxas mais competitivas do mercado, o qual segundo

Mantega (2010), devido a escassez de crédito provocada pela crise financeira

198

internacional tem o estímulo do governo, onde é previsto para este ano a

transferência de mais de R$ 80 bilhões do Tesouro para o BNDES para dar

prosseguimento aos programas de investimento (NAKAGAWA; VERÍSSIMO, 2010).

Nesse contexto, a BENÉSSERE irá utilizar o BNDES como fonte de crédito para

gerar os recursos de capital externo.

O BNDES tem como prioridade apoiar os empreendimentos ampliando a sua

competitividade com o intuito de fortalecer a economia brasileira. Para os projetos de

investimento em implantação, este agente especial oferece como opção de

financiamento por meio de instituições financeiras credenciadas, o BNDES

Automático, cujos valores de financiamentos devem ser inferiores ou iguais a R$ 10

milhões. Este produto divide-se em Linhas de Financiamentos, com objetivos e

condições financeiras específicas, para melhor atender as demandas dos clientes

devido ao porte e à atividade econômica (BRASIL, 2010).

A linha de financiamento disponível pelo BNDES Automático que mais se

ajusta ao projeto em questão é o MPME Investimento, o qual apóia os projetos de

investimento, incluindo a aquisição de equipamentos nacionais novos e o capital de

giro associado para micro, pequenas e médias empresas de qualquer setor de

atuação. A taxa de juros é composta pelo custo financeiro, remuneração do BNDES

e remuneração da instituição financeira credenciada.

A instituição financeira que irá intermediar a negociação será o Banco do

Brasil, segundo este banco as vantagens do financiamento BNDES Automático são

as taxas de juros subsidiadas, a carência para pagamento e isenção da alíquota do

IOF. A tabela 45 descreve a composição da taxa de juros.

Tabela 45 - Composição da taxa de juros

Descrição Taxa (% a.a.)

Custo Financeiro (TJLP) 6%

Remuneração Básica do BNDES 0,9%

Remuneração do BB 4,7%

Total 11,6%

Fonte: BNDES e Banco do Brasil (2010)

O Custo financeiro refere-se a taxa de juros de longo prazo (TJLP), o qual é

fixada pelo Conselho Monetário Nacional e divulgada até o último dia do trimestre

anterior ao de sua vigência. Em moedas contratuais a TJLP expressa em percentual

199

ao ano, estipulada até o mês de junho de 2010 é de 6% (BRASIL, 2010).

A BENÉSSERE utilizará o Sistema de Amortização Constante (SAC), que de

acordo com Souza e Clemente (2009, p. 56), “apresenta prestações iniciais

superiores e, por consequência, o saldo devedor decresce mais rapidamente”. A

tabela 46 ilustra a planilha de pagamentos do financiamento realizado pelo

empreendimento, contratado à taxa de juros 11,6%, a ser saldado em 48 prestações,

após um período de carência de 12 meses, com juros pagos mensalmente durante

este período. Observa-se a relação das amortizações na tabela 46.

200

Tabela 46 - Planilha de pagamento do financiamento SAC Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Prestação 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39Amortização 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Juro 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39 1.580,39Saldo Devedor 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50 172.008,50

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezPrestação 5.163,90 5.130,98 5.098,05 5.065,13 5.032,20 4.999,28 4.966,35 4.933,43 4.900,50 4.867,58 4.834,65 4.801,73Amortização 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51Juro 1.580,39 1.547,46 1.514,54 1.481,62 1.448,69 1.415,77 1.382,84 1.349,92 1.316,99 1.284,07 1.251,14 1.218,22Saldo Devedor 168.424,99 164.841,48 161.257,97 157.674,46 154.090,95 150.507,44 146.923,93 143.340,42 139.756,91 136.173,40 132.589,89 129.006,38

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezPrestação 4.768,80 4.735,88 4.702,95 4.670,03 4.637,10 4.604,18 4.571,25 4.538,33 4.505,40 4.472,48 4.439,55 4.406,63Amortização 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51Juro 1.185,29 1.152,37 1.119,44 1.086,52 1.053,59 1.020,67 987,74 954,82 921,89 888,97 856,04 823,12Saldo Devedor 125.422,87 121.839,36 118.255,85 114.672,34 111.088,83 107.505,32 103.921,80 100.338,29 96.754,78 93.171,27 89.587,76 86.004,25

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezPrestação 4.373,71 4.340,78 4.307,86 4.274,93 4.242,01 4.209,08 4.176,16 4.143,23 4.110,31 4.077,38 4.044,46 4.011,53Amortização 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51Juro 790,19 757,27 724,35 691,42 658,50 625,57 592,65 559,72 526,80 493,87 460,95 428,02Saldo Devedor 82.420,74 78.837,23 75.253,72 71.670,21 68.086,70 64.503,19 60.919,68 57.336,17 53.752,66 50.169,15 46.585,64 43.002,13

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezPrestação 3.978,61 3.945,68 3.912,76 3.879,83 3.846,91 3.813,98 3.781,06 3.748,13 3.715,21 3.682,28 3.649,36 3.616,44Amortização 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51 3.583,51Juro 395,10 362,17 329,25 296,32 263,40 230,47 197,55 164,62 131,70 98,77 65,85 32,92Saldo Devedor 39.418,62 35.835,10 32.251,59 28.668,08 25.084,57 21.501,06 17.917,55 14.334,04 10.750,53 7.167,02 3.583,51 0,00

AN

O 5

AN

O 1

AN

O 2

AN

O 3

AN

O 4

201

5.6 ORÇAMENTOS

Para Zdanowicz (2000, p. 244), orçamento é o instrumento que descreve um

plano geral de operações e/ou de capital, orientado pelos objetivos e pelas metas

traçadas pela cúpula diretiva para um dado período de tempo. Nesse sentido, o

orçamento da BENÉSSERE será utilizado para apresentar as projeções futuras de

custos, despesas e receitas do empreendimento, sendo demonstrado

separadamente sob as seguintes perspectiva: Comercial e Operacional,

Administrativo/ Financeiro.

5.6.1 Orçamento comercial e operacional

De acordo com Hoji (2001, p. 374), a finalidade de Orçamento de Vendas é

determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os

impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas

e/ou executivos e especialistas em marketing.

Ainda segundo este autor, o Orçamento de Produção tem como finalidade

determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das

vendas planejadas, considerando-se as políticas de estoque de produtos acabados

(HOJI, 2001, p. 376). No caso da BENÉSSERE, deverão ser decididos as

quantidades de biscoitos, doces e salgados, a serem importados em função da

demanda estimada e do estoque necessário para eventuais contratempos.

A junção destes orçamentos foi realizada devido ao alinhamento de

determinados custos. Portanto será demonstrado na tabela 47 o orçamento

comercial e operacional para os primeiros cinco anos de atividade.

202

Tabela 47 - Orçamento comercial e operacional - anual

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Frollino Cracker Frollino Cracker Frollino Cracker Frollino Cracker Frollino Cracker

Volume de Vendas 237.200 118.575 261.354 126.854 284.244 137.964 309.139 150.047 336.214 163.188

Volume de Compra 255.744 128.448 255.744 128.448 298.368 149.856 298.368 149.856 325.928 146.020

Faturamento 4.070.363 4.430.476 4.818.508 5.240.593 5.699.580

Quantidade comprada (kg) 255.744 128.448 255.744 128.448 298.368 149.856 298.368 149.856 325.928 146.020

Valor Aduaneiro 1.124.116 643.242 1.124.116 643.242 1.311.469 750.449 1.311.469 750.449 1.432.080 732.103

IOF (0,38%) 4.272 2.444 4.272 2.444 4.984 2.852 4.984 2.852 5.442 2.782

Subtotal com IOF 1.128.388 645.686 1.128.388 645.686 1.316.452 753.301 1.316.452 753.301 1.437.522 734.885

II (18%) 202.341 115.784 202.341 115.784 236.064 135.081 236.064 135.081 257.774 131.779

X para cálculo do Pis e Cofins 12 12 12 12 11 12 12 12 11 11

PIS/PASEP Importação (1,65%) 19.006 10.876 19.006 10.876 22.174 12.688 22.174 12.688 24.088 12.378

Cofins Importação (7,6%) 87.544 50.095 87.544 50.095 102.135 58.444 102.135 58.444 110.950 56.848

Despesas Aduaneiras 16.362 16.362 16.362 16.362 19.089 19.089 19.089 19.089 19.998 19.998

Total II+PIS+Cofins+Despesas Aduaneiras 325.254 193.116 325.254 193.116 379.463 225.302 379.463 225.302 412.810 221.003

Base de Cálculo ICMS 1.602.658 924.073 1.602.658 924.073 1.869.768 1.078.085 1.869.768 1.078.085 2.040.174 1.052.938

ICMS Entrada (12%) 192.319 110.889 192.319 110.889 224.372 129.370 224.372 129.370 244.821 126.353

Total da Importação 1.645.960 949.691 1.645.960 949.691 1.920.287 1.107.973 1.920.287 1.107.973 2.095.153 1.082.240

Custo Unitário da Matéria Prima 6 7 6 7 6 7 6 7 6 7

Quantidade Utilizada 255.744 128.448 255.744 128.448 298.368 149.856 298.368 149.856 325.928 146.020

Matéria Prima Consumida 1.645.960 949.691 1.645.960 949.691 1.920.287 1.107.973 1.920.287 1.107.973 2.095.153 1.082.240

Carta de Crédito 0,4% 4.496 2.573 4.496 2.573 5.246 3.002 5.246 3.002 5.728 2.928

Eventuais devoluções das vendas por consignação 82.298 47.485 82.298 47.485 96.014 55.399 96.014 55.399 104.758 54.112

TOTAL I 1.732.755 999.749 1.732.755 999.749 2.021.547 1.166.374 2.021.547 1.166.374 2.205.639 1.139.281

Salários Fixos 227.892 227.892 282.108 282.108 336.312

Despesas de Material de Expediente (50%) 490 490 490 490 490

Despesas de Material de Limpeza, Higiene e Cozinha (50%) 2.095 2.095 2.095 2.095 2.095

Aluguel (50%) 28.200 28.200 28.200 28.200 28.200

Manutenção Preventiva (50%) 750 750 750 750 750

Energia Elétrica (50%) 1.004 1.004 1.004 1.004 1.004

Água (50%) 318 318 318 318 318

Depreciação 9.531 9.531 9.531 9.531 9.531

Eventuais (2%) 5.406 5.406 6.490 6.490 7.574

TOTAL II 275.685 275.684 330.984 330.984 386.272

Custo Total de Compra 2.008.439 1.275.434 2.008.439 1.275.433 2.352.531 1.497.358 2.352.531 1.497.358 2.591.911 1.525.553

Custo Unitário de Compra 8 10 8 10 8 10 8 10 8 10

Custo Variável Unitário 7 8 7 8 7 8 7 8 7 8

Custo Variável do Produto Vendido 1.607.110 922.906 1.770.766 987.339 1.925.854 1.073.812 2.094.526 1.167.860 2.275.249 1.273.233

4. C

usto

Fix

o5.

Res

umo

1. In

form

açõe

s2.

Mat

éria

-Prim

a 3.

Cus

to

Var

iáve

l

203

Nos custos fixos, foram considerados os salários dos funcionários da área de

operação e comercial, somados aos seus relativos encargos sociais; detalhados na

folha de pagamento do item 4.7.5 - Cálculo da Folha de Pagamento, o proporcional

de 50% das despesas mensal, referente aos materiais de expediente, limpeza,

higiene e cozinha, além do gasto com energia elétrica e água, descritos na seção

3.7.1 - Fornecedores, e da manutenção preventiva do local físico e das máquinas,

delineado na seção 3.15 - Manutenção; bem como, a depreciação mensurada no

investimento do ativo fixo comercial e operacional e uma reserva de 2% sob o total

de custo fixo para eventuais necessidades. No terceiro e quinto ano houve

alterações nos valores com os salários fixos devido a contratação de dois

vendedores, um em cada período, conforme item 4.7.3 - Benefícios.

As despesas variáveis operacionais da BENÉSSERE incluem a matéria-prima

consumida de biscoitos doces (Frollino) e salgados (Cracker), a taxa de 0,4% sobre

o valor aduaneiro referente ao pagamento da operação de importação por meio da

carta de crédito, detalhado no item 3.3.6 - Modalidades de Pagamento, e a projeção

de 5% relativa a eventuais devoluções das vendas por consignação por parte dos

supermercados e atacados, delineado no tópico 3.16 - Logística Reversa.

Neste orçamento é demonstrado também o cálculo para obter o valor total da

importação, inclusos os impostos que incidem sob esta operação, chegando-se ao

custo unitário da matéria-prima, fornecendo assim as informações para os cálculos

do custo variável unitário e do produto vendido. Para calcular o valor aduaneiro

somou-se o valor da nota fiscal, o custo com o frete internacional e o seguro de

carga, conforme especificado no item 3.3.4 - Fatura Pro Forma, considerando o valor

do Euro em aproximadamente 2,29, conforme cotação exposta no item 2.2.1.2.2 -

Taxa Cambial.

No primeiro e segundo ano, o processo de compra da BENÉSSERE será

realizado a cada dois meses, ou seja, uma compra suprirá a demanda de 2 meses,

proporcionando ainda um estoque de segurança, conforme descrito no tópico 3.8.1 -

Containers. Por este motivo as despesas com o transporte internacional, o seguro e

as despesas aduaneiras foram dispostas no fator 2. No segundo ano foi utilizado

parte do estoque para suprir a falta dos biscoitos doces (Frollino), ocasionada pelo

acréscimo do volume de vendas. Esta ação foi utilizada devido a inviabilidade de

aumentar a importação neste período.

A partir do terceiro ano as compras serão realizadas a cada 1 mês e meio,

204

com o intuito de atender o crescimento da demanda pelos biscoitos, neste período

as despesas de 2 importações foram rateadas por 3 meses, exceto na última compra

do 3° e 4° ano, onde foi realizada apenas uma compr a para os três meses finais,

utilizando uma parte do estoque para complementar os volumes faltantes.

Para os três últimos meses do quinto ano comprou-se apenas o necessário

para atender a demanda deste período, finalizando o tempo de planejamento sem

estoque.

5.6.2 Orçamento administrativo/ financeiro

Para Hoji (2001, p. 399), o Orçamento de Despesas Administrativas tem a

finalidade de determinar os recursos que serão despendidos com a gestão da

empresa.

O Orçamento Administrativo/ Financeiro da BENÉSSERE será apresentado

na tabela 48, consolidado para os cinco anos iniciais do projeto.

Tabela 48 - Orçamento administrativo/ financeiro - anual


Volume de Vendas Frollino 237.200 261.354 284.244 309.139 336.214

Volume de Compra Frollino 255.744 255.744 298.368 298.368 340.992

Volume de Vendas Cracker 118.575 126.854 137.964 150.047 163.188

Volume de Compra Cracker 129.752 133.801 149.856 149.856 171.264

Faturamento 4.070.363 4.430.476 4.818.508 5.240.593 5.699.580

Despesas com pessoal 285.096 285.096 285.096 285.096 285.096

Despesas de Recrutamento e Seleção 415 415 577 415 577

Treinamento 3.445 1.925 2.470 2.100 2.645

Despesas de Material de Expediente (50%) 490 490 490 490 490

Despesas de Material de Limpeza, Higiene e Cozinha (50%) 2.095 2.095 2.095 2.095 2.095

Aluguel (50%) 28.200 28.200 28.200 28.200 28.200

Depreciação 4.856 4.856 4.856 4.856 4.856

Serviços Terceirizados 10.524 10.524 10.524 10.524 10.524

Manutenção Preventiva (50%) 750 750 750 750 750

Energia Elétrica (50%) 1.004 1.004 1.004 1.004 1.004

Água (50%) 318 318 318 318 318

Despesas com Marketing 49.880 49.880 49.880 49.880 49.880

Serviços Terceirizados de Logística 20.340 20.340 21.580 21.580 21.580

Recarga com Extintor 100 100 100 100 100

Eventuais (2%) 8.150 8.120 8.159 8.148 8.162

TOTAL 415.661 414.111 416.097 415.554 416.275

Info

rmaç

ões

Bás

icas

Des

pesa

s F

ixas

205

As despesas administrativas englobam os gastos com o pessoal, somados

aos encargos sociais, recrutamento e seleção, treinamento, serviços terceirizados,

como a contabilidade, segurança e auxílio jurídico, e a recarga anual do extintor,

mencionados no capítulo 4, Gestão de Pessoas, e ao proporcional de 50% das

despesas de materiais de expediente, limpeza, higiene e cozinha, consumo com

água e energia elétrica, além da manutenção preventiva das instalações e das

máquinas, do aluguel do barracão, detalhados no capítulo 3, Operações.

No primeiro ano foi considerado apenas a provisão à possíveis gastos com a

rotatividade de pessoal nas despesas com recrutamento e seleção, sendo que a

diferença apresentada na seção 4.3.3 - Custo com Recrutamento e Seleção, para o

ano 1, foi disposta nas despesas pré-operacionais, pelo fato de constituir a um

desembolso inicial para o funcionamento da BENÉSSERE.

Nas despesas fixas deste orçamento também foram explanados os gastos

com marketing, demonstrados no capítulo 2, além das despesas com serviços

terceirizados de logística, envolvendo os custos com o transporte do Porto de

Paranaguá / PR até o centro de distribuição da BENÉSSERE, com base no valor de

R$ 310,00 para cada dois meses nos primeiros anos e posteriormente, a partir do

terceiro ano, mensalmente, informação descrita no item 3.8 - Logística de

Suprimentos e Operações. Nos últimos meses do terceiro ao quinto ano, foi

considerado apenas o custo de um transporte, devido a uma única operação para

este período. Quanto aos custos com a distribuição até os respectivos clientes,

conforme definidos no item 3.11 - Custos de Distribuição, foram considerados

mensalmente.

Na depreciação é considerado o valor calculado nos investimentos de ativos

fixo administrativos e de uso compartilhado. Sendo estimado também 2% sob o valor

total das despesas fixas dessa área para eventuais imprevistos.

5.7 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS

De acordo com Cruz, Andrich e Schier (2009, p. 85), demonstração do

resultado do exercício é um demonstrativo contábil de caráter obrigatório que

relaciona as contas de resultado, diminuindo as despesas, chegando ao lucro ou

206

prejuízo do exercício anual. O processo utilizado foi o método do Custeio Direto, que

segundo Souza e Clemente (2009, p. 112), a relação ao Custeio impulsiona a

empresa por meio das vendas e não da produção. No caso da BENÉSSERE, a DRE

foi utilizada como uma ferramenta de projeção dos seus resultados financeiros.

Diante do exposto apresenta-se a seguir a DRE do primeiro ano (mês a mês) e a

DRE de todo o período da análise (ano a ano), tabelas 49 e 50, respectivamente.

207

Tabela 49 - Demonstrativo de resultados do exercício sob custeio direto - ano 1 (Lucro Presumido)

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Volume de Vendas Frollino Atacado 12.728 12.785 12.841 12.898 12.956 13.013 13.071 13.129 13.188 13.246 13.305 13.364 156.526

Preço de venda Atacado 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Volume de Vendas Frollino Varejo 6.560 6.589 6.618 6.648 6.677 6.707 6.737 6.767 6.797 6.827 6.858 6.888 80.673

Preço de venda Varejo 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Volume de Vendas Cracker Atacado 6.240 6.268 6.296 6.324 6.352 6.380 6.408 6.437 6.465 6.494 6.523 6.552 76.738

Preço de venda Atacado 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Volume de Vendas Cracker Varejo 3.402 3.417 3.432 3.448 3.463 3.478 3.494 3.509 3.525 3.541 3.556 3.572 41.837

Preço de venda Varejo 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

Faturamento 331.004 332.457 333.932 335.407 336.894 338.406 339.903 341.414 342.924 344.470 346.003 347.549 4.070.363

Faturamento Bruto 331.004 332.457 333.932 335.407 336.894 338.406 339.903 341.414 342.924 344.470 346.003 347.549 4.070.363

(-) ICMS (12%) 39.720 39.895 40.072 40.249 40.427 40.609 40.788 40.970 41.151 41.336 41.520 41.706 488.444

(-) PIS/COFINS (3,65%) 12.082 12.135 12.189 12.242 12.297 12.352 12.406 12.462 12.517 12.573 12.629 12.686 148.568

(=) Receita Líquida de Vendas 279.202 280.427 281.672 282.916 284.170 285.445 286.708 287.983 289.256 290.560 291.854 293.157 3.433.351

(-) Custo Variável do Produto Vendido 206.290 206.180 208.077 208.053 209.879 209.944 211.698 211.853 213.533 213.779 215.384 215.725 2.530.396

(=) Margem Bruta 72.912 74.247 73.595 74.863 74.291 75.501 75.010 76.131 75.723 76.781 76.470 77.432 902.955

(-) Despesas Variáveis - - - - - - - - - - - - -

(=) Margem Líquida 72.912 74.247 73.595 74.863 74.291 75.501 75.010 76.131 75.723 76.781 76.470 77.432 902.955

(-) Custos Fixos 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 275.685

(-) Despesas Fixas (exclusive juros) 37.767 33.938 32.704 32.388 38.645 32.388 32.704 32.388 41.180 36.366 32.704 32.490 415.661

(=) Resultado antes de Juros, IR e CSL 12.170 17.335 17.917 19.501 12.672 20.140 19.333 20.769 11.570 17.441 20.792 21.969 211.610

(-) Despesas Fixas de Juros 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 18.965

(=) Resultado antes IR e CSL 10.590 15.755 16.337 17.921 11.091 18.560 17.752 19.189 9.989 15.861 19.212 20.389 192.645

(-) Imposto de Renda Pessoa Jurídica 6.460,08 6.489,14 6.518,64 6.548,14 6.577,89 6.608,11 6.638,06 6.668,29 6.698,48 6.729,39 6.760,06 6.790,98 79.487

(-) Contribuição Social sobre o Lucro 2.383,23 2.393,69 2.404,31 2.414,93 2.425,64 2.436,52 2.447,30 2.458,18 2.469,05 2.480,18 2.491,22 2.502,35 29.307

= Resultado Líquido do Exercício 1.747 6.872 7.414 8.958 2.088 9.515 8.667 10.062 822 6.651 9.960 11.095 83.851

208

Tabela 50 - Demonstrativo de resultados do exercício sob custeio direto - anual


Volume de Vendas Frollino Atacado 156.526 175.049 190.380 207.054 225.188

Preço de venda Atacado 10 10 10 10 10

Volume de Vendas Frollino Varejo 80.673 86.306 89.286 102.085 111.026

Preço de venda Varejo 12 12 12 12 12

Volume de Vendas Cracker Atacado 76.738 82.096 89.286 97.106 105.610

Preço de venda Atacado 12 12 12 12 12

Volume de Vendas Cracker Varejo 41.837 41.837 48.678 52.941 57.578

Preço de venda 14 14 14 14 14

Faturamento 4.070.363 4.430.476 4.818.508 5.240.593 5.69 9.580

Faturamento Bruto 4.070.363 4.430.476 4.818.508 5.240.593 5.699.580

(-) ICMS 488.444 531.657 578.221 628.871 683.950

(-) PIS/COFINS 148.568 161.712 175.876 191.282 208.035

(=) Receita Líquida de Vendas 3.433.351 3.737.106 4.064.411 4.420.440 4.807.596

(-) Custo Variável do Produto Vendido 2.530.396 2.758.166 3.004.418 3.266.731 3.566.666

(=) Margem Bruta 902.955 978.940 1.059.993 1.153.709 1.240.930

(-) Despesas Variáveis 0 0 0 0 0

(=) Margem Líquida 902.955 978.940 1.059.993 1.153.709 1.240.930

(-) Custos Fixos 275.685 275.684 330.984 330.984 386.272

(-) Despesas Fixas (exclusive juros) 415.661 414.111 416.097 415.554 416.275

(=) Resultado antes de Juros, IR e CSL 211.610 289.146 312.913 407.170 438.383

(-) Despesas Fixas de Juros 18.965 16.792 12.050 7.309 2.568

(=) Resultado antes IR e CSL 192.645 272.354 300.862 399.861 435.814

(-) Imposto de Renda Pessoa Jurídica 79.487 86.690 94.450 102.892 112.072

(-) Contribuição Social sobre o Lucro 29.307 31.899 34.693 37.732 41.037

= Resultado Líquido do Exercício 83.851 153.765 171.7 19 259.237 282.706

Conforme exposto nas tabelas 49 e 50, o resultado da DRE apresenta-se

positivo desde o primeiro ano, obtendo um constante crescimento no saldo anual até

o quinto ano devido ao crescimento previsto de 8% para demanda, de acordo com o

item 2.4.3 - Dimensionamento de Mercado. As alíquotas e a base de cálculo para as

contribuições do PIS, Cofins, Imposto de Renda e Contribuição Social estão

detalhados no tópico 5.3 - Aspectos Fiscais. E os custos fixos e variáveis, além das

despesas fixas, estão explicados nos tópicos 5.6.1 - Orçamento Comercial e

Operacional e 5.6.2 – Orçamento Administrativo/ Financeiro.

209

5.8 FLUXO DE CAIXA DO PROJETO

Para Zdanowicz (2000, p. 23), fluxo de caixa é o instrumento que relaciona o

futuro conjunto de ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela

empresa em determinado período, prognosticando se haverá excedentes ou

escassez de caixa.

O fluxo de caixa pode ser elaborado em função do tempo de sua projeção a

curto prazo, para atender às finalidades da empresa, principalmente, de capital de

giro e a longo prazo para fins de investimento em itens do ativo permanente

(ZDANOWICZ, 2000, p. 23).

Os objetivos principais que serão considerados e aplicados na elaboração do

fluxo de caixa da BENÉSSERE, serão o planejamento das necessidades de

recursos financeiros para a execução do projeto e o proveito da aquisição obtida

para a implementação do plano, de forma a ser melhor utilizada. Procurando

diagnosticar a liquidez e a rentabilidade, para quantificar os objetivos e metas

esperados para a sobrevivência da empresa, sendo projetados ao período de 5

anos, apresentando-se no primeiro ano (mês a mês), seguido do fluxo anual.

Na tabela 51 está demonstrado o fluxo de caixa para o primeiro ano e a tabela

52 apresenta o fluxo de caixa consolidado para os cinco anos do projeto.

210

Tabela 51 - Fluxo de caixa - ano 1

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

FATURAMENTO BRUTO 331.004 332.457 333.932 335.407 336.894 338.406 339.903 341.414 342.924 344.470 346.003 347.549 4.070.363

JAN 132.402 99.301 99.301 331.004

FEV 132.983 99.737 99.737 332.457

MAR 133.573 100.180 100.180 333.932

ABR 134.163 100.622 100.622 335.407

MAI 134.758 101.068 101.068 336.894

JUN 135.362 101.522 101.522 338.406

JUL 135.961 101.971 101.971 339.903

AGO 136.566 102.424 102.424 341.414

SET 137.170 102.877 102.877 342.924

OUT 137.788 103.341 103.341 344.470

NOV 138.401 103.801 242.202

DEZ 139.020 139.020

ENTRADAS DE CAIXA 132.402 232.284 332.611 334.080 335.560 337.053 338.551 340.058 341.565 343.089 344.619 346.161 3.758.033

VALOR BRUTO DA NOTA FISCAL 294.560 294.560 294.560 294.560 294.560 294.560 1.767.358

JAN 147.280 147.280 294.560

FEV - - -

MAR 147.280 147.280 294.560

ABR - - -

MAI 147.280 147.280 294.560

JUN - - -

JUL 147.280 147.280 294.560

AGO - - -

SET 147.280 147.280 294.560

OUT - - -

NOV 147.280 147.280 294.560

DEZ - -

PAGAMENTOS A FORNECEDORES 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 147.280 1.767.358

IOF 1.119 1.119 1.119 1.119 1.119 1.119 6.716

II 53.021 53.021 53.021 53.021 53.021 53.021 318.124

PIS Importação 4.980 4.980 4.980 4.980 4.980 4.980 29.882

Cofins Importação 22.940 22.940 22.940 22.940 22.940 22.940 137.639

Despesas Aduaneiras 5.454 5.454 5.454 5.454 5.454 5.454 32.724

ICMS Entrada 50.535 50.535 50.535 50.535 50.535 50.535 303.209

Débito de ICMS 39.720 39.895 40.072 40.249 40.427 40.609 40.788 40.970 41.151 41.336 41.520 446.738

Débito de PIS/COFINS 12.082 12.135 12.189 12.242 12.297 12.352 12.406 12.462 12.517 12.573 12.629 135.883

Crédito de PIS/COFINS -

Outros Custos Variáveis 1.178 1.178 1.178 1.178 1.178 1.178 7.068

Despesas Variáveis - - - - - - - - - - - - -

Custos Fixos 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 22.974 252.711

Despesas Fixas (exclusive juros) 33.938 32.704 32.388 38.645 32.388 32.704 32.388 41.180 36.366 32.704 32.490 377.893

Despesas Financeiras Fixas 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 1.580 18.965

Imposto de Renda Pessoa Jurídica 6.460 6.489 6.519 6.548 6.578 6.608 6.638 6.668 6.698 6.729 6.760 72.696

Contribuição Social sobre o Lucro 2.383 2.394 2.404 2.415 2.426 2.437 2.447 2.458 2.469 2.480 2.491 26.804

TOTAL DE OUTRAS SAÍDAS DE CAIXA 140.808 119.138 257.397 118.125 263.881 118.669 258.490 119.222 267.519 123.755 259.604 120.445 2.167.053

288.087 266.417 404.677 265.405 411.161 265.949 405.770 266.502 414.799 271.035 406.884 267.724 3.934.411

(155.686) (34.134) (72.066) 68.675 (75.601) 71.104 (67.219) 73.557 (73.234) 72.055 (62.265) 78.437 (176.378)

A N O 1

SALDO FINAL DO CAIXA

EN

TR

AD

AS

DE

CA

IXA

Rec

ebim

ento

s

SA

ÍDA

S D

E C

AIX

A

Pag

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de

Mat

éria

Prim

aO

UT

RA

S S

AÍD

AS

DE

CA

IXA

TOTAL DAS SAÍDAS DE CAIXA

211

Com relação a política de recebimento de vendas, o pagamento será

parcelado em três vezes, sendo a entrada de 40% do valor da nota fiscal no ato do

recebimento dos biscoitos e a diferença de 60% liquidada nos próximos dois meses,

proporcionalmente, conforme delineado no tópico 2.6.2 - Preço.

Segundo negociação acordada com o fornecedor, descrito no item 3.3.6 -

Modalidades de Pagamentos, o pagamento será efetuado em duas parcelas, sendo

a primeira no recebimento do produto e a segunda em trinta dias. Nas demais saídas

de caixa expostas na tabela 51, estão sendo considerados os tributos que incidem

sobre a importação dos produtos e sobre a atividade do mercado interno, além das

despesas e custos fixos e variáveis, incluindo as financeiras.

Conforme o item 3.3.3 - Declaração de Importação, os pagamentos dos

tributos devidos da importação e as despesas aduaneiras devem ser liquidados

antes do registro da Declaração de Importação, ou seja, devem ser pagas

praticamente ao mesmo tempo do recebimento dos biscoitos, deste modo estas

saídas foram intercaladas conforme a política de compras para cada ano, incluindo o

custo variável com o valor da carta de crédito, relacionado no Orçamento Comercial

e Operacional. Observa-se que no primeiro ano o saldo final de caixa é negativo,

tornando-se positivo nos anos subsequentes.

Tabela 52 - Fluxo de caixa anual

ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

= Resultado Líquido do Exercício -176.378 281.682 115.643 463.364 480.187

+ Depreciação 14.386 14.386 14.386 14.386 14.386

- Amortização do financiamento 0,00 43.002 43.002 43.002 43.002

- Investimento Inicial em Ativo Fixo 109.018

- Despesas Pré Operacionais 24.374

- Capital de Giro 296.629

+ Liberação do Financiamento 172.009

+ Valor Residual 668.641

= Fluxo de Caixa do Investidor -258.013 -161.992 253. 067 87.027 434.748 1.120.212

O valor residual foi mensurado através da soma de 30% dos ativos em

depreciação, 10% dos ativos depreciados, do capital de giro mensal total e dos

valores a receber dos meses de novembro e dezembro do quinto ano, deduzido 5%

212

referente a projeção de inadimplência. A tabela 53 apresenta essa somatória:

Tabela 53 - Valor residual

Valor Residual Ativos - Depreciação 30% 22.687 Ativos Depreciados 10% 3.340 Capital de Giro 100% 199.537 Valores a Receber 443.078 Total 668.641

No fluxo de caixa consolidado dos cinco anos verifica-se que houve um saldo

final de caixa maior no segundo ano do que no posterior, esse resultado foi

ocasionado pela diminuição do período das compras, onde as mesmas passaram a

serem efetuadas a cada um mês e meio, acarretando em um aumento no

pagamento anual ao fornecedor e nos tributos de importação incompatível com a

ampliação da receita. A partir do quarto ano observa-se que as saídas e entradas de

caixa crescem proporcionalmente.

5.9 ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO

A análise da viabilidade financeira do projeto é extremamente importante para

avaliar os impactos dos investimentos nas organizações. Portanto para decidir

dentre a melhor aquisição, é preciso verificar os indicadores associados à

rentabilidade e ao risco de projeto, proporcionando assim fatores de assessoramento

para as tomadas de decisões.

Para Souza e Clemente (2009, p. 66):

A decisão de se fazer um investimento de capital é parte de um processo que envolve a geração e a avaliação das diversas alternativas que atendam às especificações técnicas dos investimentos. Após relacionadas as alternativas viáveis tecnicamente é que se analisam quais delas são mais atrativas financeiramente. É nessa última parte que os indicadores gerados auxiliarão o processo decisório.

213

A seguir será apresentada a metodologia de análise empregada na

BENÉSSERE, assim como os resultados dos indicadores de retorno e risco,

concluindo sobre a viabilidade financeira do projeto e sobre os riscos que o

empreendimento deverá considerar.

5.9.1 Metodologia utilizada

Para Souza e Clemente (2009, p. 76), em princípio nenhum número é bom ou

ruim, a menos que se possa ser comparado com alguma referência, por isso para

saber se o valor encontrado é suficiente para atrair o investidor é necessário recorrer

a todos os indicadores, os quais podem ser subdivididos em dois grandes grupos,

sendo eles indicadores associados à rentabilidade e ao risco do projeto.

Dessa forma a BENÉSSERE utilizará da metodologia denominada

Multiíndice, a fim de ter uma estimativa do retorno esperado e do grau de risco

associado a esse retorno, será utilizado como metodologia os indicadores ligados ao

ganho e ao risco do projeto.

5.9.2 Apresentação dos resultados

A partir dos indicadores de retorno e risco encontrados e descritos nos itens

subsequentes, foi elaborada a tabela 54, contento a síntese dos resultados obtidos.

214

Tabela 54 - Indicadores de retorno e risco

Investimento em Ativo Fixo 109.018

Investimento em Capital de Giro 296.629

Despesas Pré-Operacionais 24.374

Valor Total do Projeto 430.021

Valor Financiado 172.009

Capital Próprio 258.013

Valor Residual 668.641

Taxa Mínima de Atratividade (TMA) 9,42%

Ano Fluxo de Caixa

0 -258.013

1 -161.992

2 253.067

3 87.027

4 434.748

5 1.120.212

Valor Presente 1.147.232

Valor Presente Líquido 889.220

Valor Presente Líquido Anualizado 231.108

Índice Benefício/Custo 4,45

Retorno Adicional Sobre Investimento (ROIA) 34,77%

Taxa Interna de Retorno 50,67%

Índice TMA/TIR 0,19

Payback 3,4

Índice Payback/N 0,68

Grau de Comprometimento da Receita 0,72

Risco de Gestão 0,39

Risco do Negócio 0,63

RE

TO

RN

OR

ISC

O

A seguir será analisado cada resultado encontrado dos indicadores de retorno

e risco e como estes podem inferir no negócio da BENÉSSERE.

215

5.9.3 Indicadores de análise de retorno

De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 67), nos indicadores de retorno

estão: o Valor Presente Líquido (VPL), o Valor Presente Líquido Anualizado (VPLa),

a Taxa Interna de Retorno, o Índice Benefício/Custo (IBC) e o Retorno Adicional

sobre o Investimento (ROIA); os quais serão relacionados a seguir.

5.9.3.1 Valor presente líquido (VPL)

A riqueza gerada da aplicação no projeto refere-se ao valor presente líquido

(VPL). De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 74), o Valor Presente Líquido

nada mais é do que a concentração de todos os valores esperados de um fluxo de

caixa na data zero.

O resultado encontrado não indica se o projeto é atrativo ou não, e sim que o

fluxo esperado de benefícios deve superar ou não os investimentos e a

remuneração que seria obtida com a TMA. Sendo assim, o VPL encontrado no valor

de R$ 889.220,00, indica que o projeto da BENÉSSERE conseguirá recuperar o

investimento inicial dentro do prazo determinado e que o mesmo merece continuar

sendo analisado.

5.9.3.2 Valor presente líquido anualizado (VPLa)

O Valor Presente Líquido Anualizado (VPLa) é uma variação do método do

VPL, enquanto este concentra todos os valores do fluxo de caixa na data zero, no

VPLa o fluxo de caixa representativo do projeto de investimento é transformado em

uma série uniforme (SOUZA; CLEMENTE, 2009, p. 77).

O VPLa indica quanto se pode ganhar em média, por período, além da TMA.

216

O valor obtido deste indicador no projeto da BENÉSSERE foi de R$ 231.108,00, o

qual foi fracionado em períodos anuais.

5.9.3.3 Índice benefício/ custo (IBC)

Segundo Souza e Clemente (2009, p. 78), o Índice Benefício/ Custo (IBC) é

uma medida de quanto se espera ganhar por unidade de capital investido. A hipótese

implícita no cálculo do IBC é que os recursos liberados ao longo da vida útil do

projeto sejam reinvestidos à taxa de mínima atratividade.

Para que o projeto mereça continuar sendo analisado o valor do IBC deverá

ser maior do que 1. O valor deste indicador, encontrado no projeto em análise, foi de

R$ 4,45, isso significa que para um real investido espera-se retirar, após o período

de 5 anos, o valor de R$ 4,45 além da TMA. De acordo com o índice encontrado do

IBC, verificou-se que o investimento faz jus à continuidade da análise.

5.9.3.4 Retorno adicional sobre o investimento (ROIA)

Para Souza e Clemente (2009, p. 79), o Retorno Adicional sobre o

Investimento (ROIA) é a melhor estimativa de rentabilidade para um projeto de

investimento. Representa, em termos percentuais, a riqueza gerada pelo projeto.

O projeto em análise apresenta um ROIA de 34,77% a.a. além da TMA

(9,42% a.a.). Ou seja, este valor refere-se a melhor estimativa de rentabilidade do

projeto de investimento, conforme conceito de Souza e Clemente (2009, p. 81), e ao

retorno médio por ano acima da TMA.

217

5.9.4. Indicadores de análise de risco

Segundo Souza e Clemente (2009, p. 67), na categoria dos indicadores de

risco estão a Taxa Interna de Retorno (TIR), o Período de Recuperação do

Investimento (Pay-back) e o Ponto de Fisher.

A seguir serão abordados os indicadores de análise de risco: TIR, Pay-back,

Grau de Comprometimento da Receita e Ponto de Equilíbrio, Risco de Gestão e

Risco de Negócio; para que junto com o diagnóstico realizado anteriormente dos

indicadores de retorno seja possível compreender a viabilidade financeira da

BENÉSSERE.

5.9.4.1 Taxa interna de retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno (TIR), por definição, é a taxa que torna o Valor

Presente Líquido (VPL) de um fluxo de caixa igual a zero. A TIR tanto pode ser

usada para analisar a dimensão de retorno como também para analisar a dimensão

de risco (SOUZA; CLEMENTE, 2009, p. 81 - 83).

Neste caso a TIR será analisada na dimensão de risco, pois este indicador

exige que o fluxo de caixa ao longo do projeto seja reaplicado na mesma taxa

encontrada no cálculo da TIR. No entanto, isso não é possível, porque a melhor

aplicação disponível é a TMA, sendo assim o ROIA torna-se a melhor opção para

avaliar o retorno.

De acordo com Assaf Neto (2009, p. 383), um projeto de investimento é

recomendado se a taxa interna de retorno calculada for maior que o retorno exigido,

neste caso, o projeto cria valor econômico. A TIR calculada no plano em questão é

de 50,67% ao ano, isto significa que ao ser confrontada com a TMA (9,42% a.a.), a

TIR apresenta uma distância de 41,25%, indicando que há mais ganho investindo-se

no projeto do que na TMA, no entanto deve ser dada continuidade na análise em

questão. O gráfico 8, apresenta a relação da TIR / TMA, possibilitando uma melhor

218

visualização da função risco que a TIR pode assumir na decisão de investimento.

Gráfico 8 - Segurança do projeto TIR/TMA

5.9.4.2 Período de recuperação do investimento (Pay-back)

O Período de Recuperação do Investimento (Pay-back) refere-se a um

indicador de risco de projetos de investimentos. Para Souza e Clemente (2009, p.

88), o Pay-back nada mais é do que o número de períodos necessários para que o

fluxo de benefícios supere o capital investido.

O Pay-back mensurado para a BENÉSSERE corresponde a 3,4, ou seja, o

tempo necessário para que o fluxo de benefícios ultrapasse o valor investido

inicialmente será de aproximadamente três anos e quatro meses. Relacionando o

Pay-back com o tempo de ação analisado, observou-se que o grau de risco do

investimento é de 0,68, considerado de médio a alto, em uma escala de 0 a 1, onde

1 representa o maior risco.

219

5.9.4.3 Grau de comprometimento da receita e ponto de equilíbrio

Segundo Souza e Clemente (2007, p. 172), o Ponto de Equilíbrio Operacional

(PEO) corresponde à quantidade mínima a ser produzida e vendida, em certo

período, para que se possam cobrir todos os custos operacionais da organização,

onde todas as despesas são pagas, sem a obtenção de lucros. Ainda para estes

autores, tão importante quanto determinar o ponto de equilíbrio operacional é

analisar sua posição relativa ao nível máximo de atividade, onde a proximidade entre

o ponto de equilíbrio e a capacidade máxima é denominada Grau de

Comprometimento da Receita (GCR), podendo ser interpretada como medida de

risco operacional. A tabela 55 apresenta o grau de comprometimento da receita para

o projeto em questão, durante os cinco anos do planejamento.

Tabela 55 - Grau de comprometimento da receita anual

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receita Líquida de Vendas 3.433.351 3.737.106 4.064.411 4.420.440 4.807.596

Receita de Equilíbrio 2.700.848 2.697.394 2.910.793 2.888.371 3.119.168

GCR 0,79 0,72 0,72 0,65 0,65

De acordo com Souza e Clemente (2010, p. 126), quanto mais próximo de 1

estiver o GRC, maior será o risco operacional do projeto. O GCR apurado para a

BENÉSSERE foi de 0,72 no terceiro ano, período previsto para o retorno do

investimento inicial, indicando assim que a BENÉSSERE só apresentara lucros a

72% da capacidade máxima, comprometendo este percentual da sua receita bruta

para impender com os custos do empreendimento. A partir dos próximos anos o

GCR passa para 0,65, conforme mostra a tabela 55.

Para uma melhor visualização do comportamento entre o Grau de

Comprometimento da Receita e do Ponto de Equilíbrio do projeto, apresenta-se o

gráfico 9:

220

Gráfico 9 - Grau de comprometimento da receita (GCR)

5.9.4.4 Risco de gestão

De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 126), o Risco de Gestão está

associado ao grau de conhecimento e de competência do grupo gestor em projetos

similares. Nesse sentido, os autores argumentam que o conhecimento e experiência

acumulados sobre o processo produtivo, processo de comercialização, canais de

distribuição e, principalmente, na condução de negociações, auxiliam a empresa em

períodos turbulentos e desfavoráveis.

As competências e habilidades genéricas necessárias em cada colaborador

da BENÉSSERE estão demonstradas no tópico 4.1.1.1 - Competências Genéricas.

Nesse contexto, serão evidenciados na tabela 56 por meio de uma avaliação das

competências requeridas aos gestores das áreas funcionais do empreendimento, os

níveis de risco de cada grupo gestor. Diante de uma escala de 0 a 1, onde 1 implica

competência suficiente para gerenciar situações de crise.

Gráfico GCR

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

3.500.000,00

4.000.000,00

4.500.000,00

0,00 500.000,00 1.000.000,00 1.500.000,00 2.000.000,00 2.500.000,00 3.000.000,00 3.500.000,00 4.000.000,00 4.500.000,00

$

$

Receita Total

Custo Fixo

Custo Total

P o nto de Equilíbrio

221

Tabela 56 - Risco de gestão

Áreas Administrativo Produção Financeiro Comercial RH

Comprometimento 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7

Comunicação 0,6 0,5 0,5 0,7 0,7

Pró-atividade 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7

Trabalho em Equipe 0,6 0,5 0,5 0,7 0,7

Visão Sistêmica 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3

Ética 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7

Média por Área 0,62 0,58 0,57 0,63 0,63

Média Total 0,61

Risco de Gestão Percebido 0,39

Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2009)

Com relação ao comprometimento, a pró-atividade e a ética foram atribuídos

0,7 ao risco de gestão para todas as áreas, devido a capacidade dos gestores em

cumprir com as tarefas as quais foram designados, a capacidade de agir

adequadamente em situações de crise e a vocação para procurar agir corretamente

de acordo com os valores individuais e sociais, respectivamente. A competência de

comunicação requer uma maior capacidade de relacionamento nas áreas comerciais

e de recursos humanos, implicando em um índice mais elevado.

Já no trabalho em equipe, verificou-se que as áreas Administrativa, Comercial

e de Recursos Humanos possuem maior habilidade para trabalhar em grupo, sendo

assim foram atribuídos índices maiores a estas categorias. Com relação a visão

sistêmica observou-se que as áreas em geral deverão adaptar-se aos

procedimentos de importação para alcançar a capacidade de melhor analisar os

processos holístico, com a finalidade de propor inovações, colaborando assim para a

implementação de novos métodos, sendo atribuído uma escala menor para esta

competência.

Após quantificar e avaliar cada área mensurou-se que o risco de gestão do

projeto é de 0,39, indicando que o negócio possui uma competência e habilidade de

61% para gerenciar situações de crise.

222

5.9.4.5 Risco de negócio

Para Souza e Clemente (2009, p. 128), o Risco de Negócio está associado a

fatores conjunturais e não controláveis que afetam o ambiente do projeto, incluindo-

se o grau de concorrência, as barreiras à entrada e à saída, as tendências da

economia e do setor de atividade.

Diante das análises realizadas no capítulo 2, dos fatores políticos,

econômicos, sociais, tecnológicos e naturais, além das Cinco Forças de Porter e da

Análise SWOT, foi elaborada a tabela 56, por meio da identificação do nível de

percepção de cada fator.

Tabela 57 - Risco de negócio

Pest 5 Forças de Porter Swot

Aspecto Percepção Aspecto Percepção Aspecto Percepção

Político-Legal 0,9 Entrantes 0,3 Pontos Fortes* 0,8

Econômico 0,9 Substitutos 0,4 Pontos Fracos 0,7

Sociocultural 0,5 Fornecedores 0,9 Oportunidades* 0,8

Tecnológico 0,2 Clientes 0,5 Ameaças 0,8

Naturais 0,1 Concorrentes 0,8

Média 0,52 0,58 0,78

Média Total 0,63

Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2009) * Escala Invertida

Para a análise de Pest foram consideradas as variáveis do macroambiente,

descritas na seção 2.2.1 - Análise do Macroambiente, identificando-se que os

aspectos políticos-legais e econômicos tem um nível de influência extremamente

forte ao negócio da BENÉSSERE, devido às intensas variações das questões

econômicas e legais, que incidem diretamente nas decisões a serem tomadas,

nesse sentido ambos representam o maior risco com relação a análise externa do

ambiente, por este motivo foi atribuído a nota 0,9. Com relação ao aspecto

sociocultural, pode-se concluir que o estilo de vida é um dos fatores que impacta

fortemente no tipo de produto a ser comercializado pelo empreendimento,

considerando que o aumento de consumo dos alimentos funcionais está cada vez

mais crescente, a nota atribuída a percepção deste aspecto representa um risco

223

médio ao negócio. Já as variáveis Tecnológicas e Naturais atuam esporadicamente

sob a BENÉSSERE, proporcionando baixo nível de risco.

Perante o setor que está inserido o negócio em questão, delineado no tópico

2.2.2 - Análise Externa do Setor, observa-se que o poder de barganha dos

fornecedores tem um alto nível de risco devido à dependência de um único

fornecedor. O segundo aspecto das Forças de Porter, que cria uma necessidade de

ponderação é a rivalidade entre os concorrentes, os quais possuem uma grande

variedade de produtos, embora diferentes dos oferecidos pela BENÉSSERE, e

preços mais acessíveis, refletindo ante estas questões um nível de risco elevado.

Diante dos novos entrantes, dos clientes e dos produtos substitutos, observou-se

que a ameaça mais crítica está relacionado ao valor do produto, que será maior em

relação aos inputs nacionais, os quais poderiam ser avaliados com alto risco para o

negócio, porém a diferenciação das características dos biscoitos minimizam o nível

de risco.

Na análise de SWOT, foi atribuído aos Pontos Fortes uma escala de 0,8, com

base na característica inovadoras dos biscoitos, que trás como fator diferencial

benefícios à saúde, além do crescente aumento por produtos funcionais. Aos Pontos

Fracos foi atribuído um índice de 0,7, por existirem produtos com preços mais

acessíveis e pela dependência do fornecedor. A percepção do aspecto relacionado à

Oportunidade foi de 0,8, considerando o Quadro positivo para a inserção da

BENÉSSERE no mercado, conforme exposto no tópico 5.1 - Contexto Econômico, e

quanto à Ameaça o grau de risco foi de 0,8, no sentido da instabilidade dos aspectos

políticos e econômicos.

Nessa avaliação verificou-se que o risco de negócio do empreendimento é de

0,63, considerando uma escala de 0 a 1, onde 1 representa o maior risco e 0 indica

a ausência de risco. Evidenciando, que a BENÉSSERE está exposta a 63% com

relação as análises realizadas.

5.9.5 Síntese dos indicadores de risco

Segundo Souza e Clemente (2009, p. 128-129), na metodologia Multiíndice

são utilizados cinco indicadores de risco para avaliar o risco percebido do projeto,

224

sendo eles a TMA / TIR, o Pay-back / N, o GCR, o Risco de Gestão e o Risco de

Negócio. Conforme estes autores, quando os indicadores citados acima se situam à

direita do ROIA, depreende-se que a relação retorno versus risco está

desbalanceada, ou seja, existe um baixo retorno para o nível de risco percebido. No

caso da BENÉSSERE, o retorno adicional sobre o investimento foi considerado de

médio a alto, correlacionando-o com a TMA, estabelecida em 9,42% a.a.

Ponderando a média dos indicadores de risco, percebe-se que o risco percebido do

negócio é médio em relação ao retorno, tornando a relação do retorno balanceada

frente ao risco percebido. A Figura 27 mostra o confronto da relação retorno versus

risco percebido do empreendimento.

Figura 27 - Confronto retorno versus risco percebido

A Figura 28 apresenta os indicadores de risco mensurados no projeto da

BENÉSSERE, considerando atingir uma rentabilidade de 34,77% ao ano, além da

TMA (9,42% a.a.).

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00Indice TMA / TIR

Indice Pay-Back/N

GCRRisco da Gestão

Risco de Negócio

Figura 28 - Risco percebido versus risco máximo

225

De acordo com Souza e Clemente (2010, p. 129), observa-se primeiramente,

que quanto maior for a proporção da área do polígono interno em relação a área

total, maior será o risco percebido do projeto. Em segundo lugar, a posição do

polígono interno informa sobre a natureza do risco percebido.

Diante das Figuras 27 e 28, pode-se avaliar por meio do índice TMA/ TIR que

o risco em relação ao retorno esperado do projeto é baixo devido a distância da taxa

da TIR a TMA, demonstrando que a probabilidade de obter retorno investindo no

projeto é maior do que em aplicações financeiras de baixo risco, diminuindo assim a

possibilidade de se incorrer em Custo de Oportunidade. Analisando-se agora tempo

para recuperação do capital investido por meio do índice Pay-back/ N verifica-se que

o projeto não dispõe de tão baixo risco como registrado na extensão entre a TIR e a

TMA, visto que o capital investido demorará aproximadamente 3 anos e quatro

meses para retornar, considerando-se para o projeto um período de 5 anos de

horizonte de planejamento. Neste caso, o indicador apresenta um nível de médio a

alto risco devido a proximidade do Pay-back com o prazo final do projeto.

O GRC identificado no projeto indica que o negócio está comprometendo sua

receita em 72%, apresentando lucro a 72% da capacidade máxima, sendo avaliado

com risco de médio a alto. O Risco de Gestão encontra-se na percepção de baixo a

médio grau, podendo-se observar que o grupo gestor do empreendimento possui

competência para realizar suas atividades com segurança e o Risco de Negócio de

0,63 representa que a BENÉSSERE está perceptível a um risco médio a alto,

conforme exposto na análise do ambiente externo e setorial, com enfoque principal

nas influências políticas monetárias e cambiais que interferem diretamente no

empreendimento, positivamente ou negativamente, de acordo com as tendências

econômicas.

5.9.6 Considerações finais sobre a viabilidade do projeto

Com a análise dos indicadores verificou-se vários aspectos que influenciam

diretamente a análise de viabilidade do negócio da BENÉSSERE. Um dos pontos

positivo identificado foi a alta taxa financeira de retorno adicional, evidenciando que

o projeto dispõe de uma melhor estimativa de rentabilidade do que os fundos de

226

investimento de baixo risco oferecidos pelo mercado financeiro. Outro ponto

importante que ressalta a decisão em investir no projeto devido à sua atratividade e

ao baixo risco é, a taxa interna de retorno, a qual é consideravelmente maior que a

taxa mínima de atratividade, o que aumenta a segurança em se investir no projeto,

diminuindo o risco de se incorrer em custo de oportunidade.

Em relação aos pontos negativos identificados no estudo dos indicadores, é

possível evidenciar que alguns dos fatores externos à BENÉSSERE provocam

elevado grau de risco, sendo uma das causas a variação e instabilidade econômica

e política que interferem fortemente no negócio, além do grau de concorrência e da

dependência de um único fornecedor. Outro fator que pode implicar na aceitação do

projeto é o risco operacional, considerado de médio a alto diante do índice

calculado, demonstrando que o empreendimento só apresentará lucros a 72% da

sua capacidade máxima de vendas.

Diante das questões citadas acima, é aceitável proferir que o projeto da

BENÉSSERE apresenta uma boa oportunidade de investimento, pois embora

proporcione um risco operacional e de não recuperação do capital de médio a alto,

dispõe de um produto diferenciado capaz de auxiliar beneficamente na saúde dos

consumidores, e principalmente oferece uma rentabilidade maior do que a disponível

no mercado financeiro, comprovando perante esta questão sua viabilidade.

227

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenvolvimento deste projeto identificou a oportunidade de atender o

público das classes A e B, que estão preocupados com o bem estar e o futuro de sua

saúde. Para atender estas pessoas a BENÉSSERE se propôs a oferecer biscoitos

importados, oriundos da Itália, que ajudam a reduzir o colesterol.

Diante da pesquisa realizada com o consumidor final, foram identificadas

pessoas dispostas a pagar um valor maior que a média ofertada pelo mercado para

produtos desta linha, devido ao benefício que o mesmo proporciona ao cliente.

Perante a inexistência de concorrentes diretos para o produto a ser oferecido pela

BENÉSSERE, fica evidenciando ainda mais a oportunidade para atuar neste ramo.

A sede da empresa localizada em Pinhais/PR mostra um ponto estratégico

para a chegada do produto vindo do Porto de Paranaguá devido ao fácil acesso por

meio das rodovias, além de ter alguns benefícios fiscais oferecidos pelo município, e

também a escolha de uma empresa terceirizada para entregar os produtos aos

clientes intermediários proporcionando qualidade e agilidade no serviço deixando-os

satisfeitos.

Em relação ao capital humano, a BENÉSSERE contará com a ajuda destes

para alcançar e manter a estabilidade no mercado, pois a área de Gestão de

Pessoas foi estruturada com o intuito reter os melhores profissionais.

Considerando a viabilidade financeira do projeto, a BENÉSSERE se

apresenta como uma ótima oportunidade de investimento, comprovada por meio dos

resultados mensurados dos indicadores de retorno e riscos os quais evidenciam

efeitos favoráveis a concretização do projeto e dispõe de uma rentabilidade atrativa

para possíveis investidores.

228

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APÊNDICE

245

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIOS DOS CONSUMIDORES

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ – PUCPR CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS – CCSA CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: PROJETO EMPRESARIAL

1. Você consome ou já consumiu produtos integrais e /ou à base de fibras? 1 Sim; 2 Não. Caso tenha respondido não, passe para a questão 6. 2. Com qual freqüência vocë consome produtos integr ais e/ou à base de fibras?

1 Diariamente; 2 Semanalmente;

3 Quinzenalmente; 4 Mensalmente;

5 Às vezes. 3. Em quais lugares você costuma comprar produtos i ntegrais e/ ou à base de fibras?

1 Mercados; 2 Farmácias;

3 Panificadoras; 4 Lojas de suplementos alimentares;

5 Lojas de conveniência; 6 Lojas de produtos orgânicos;

7 Academias; 8 Internet; 9 Outros, qual? ____________________________

4. Enumere de 1 a 7 atribuindo 1 para o mais import ante, 2 para o segundo mais importante e assim sucessivamente até chegar em 7 para o item menos im portante, os motivos que te fazem decidir nas compr as desse tipo produto:

Valor energético;

Prevenção de doenças;

Baixa caloria;

Preços acessíveis;

Sabor;

Componentes;

Marcas. 5. Quanto você normalmente gasta na compra de um pa cote de biscoito de fibras? 1 Menos de R$ 5,00; 2 De R$ 5,01 a R$ 7,00;

3 De R$ 7,01 a R$ 9,00; 4 De R$ 9,01 a R$ 11,00;

5 De R$ 11,01 a R$ 15,00; 6 Acima de R$ 15,01. 6. Considerando que 1 porção de biscoito doce tenha 4 unidades, quantas porções você consome semanalmente? 1 De 1 a 4 porções; 2 De 5 a 8 porções;

3 De 9 a 12 porções; 4 Acima de 12 porções. 7. Considerando que 1 porção de biscoito salgado te nha 5 unidades, quantas porções você consome semanalmente? 1 De 1 a 5 porções; 2 De 6 a 10 porções;

3 De 11 a 15 porções; 4 Acima de 15 porções. 8. Você tem conhecimento do seu nível de colesterol ?

1 Sim; 2 Não. 9. O que você faz para reduzir ou controlar o seu c olesterol? 1 Cuido da alimentação; 2 Pratico atividade física;

3 Utilizo remédios controlados; 4 Utilizo remédios caseiros;

5 Não tomo nenhuma medida preventiva.

O questionário abaixo se refere a uma pesquisa acadêmica de conclusão de curso, para verificar a viabilidade de um novo empreendimento. As informações prestadas abaixo serão de uso exclusivo para o projeto e não serão divulgadas .

246

10. As informações presentes nas embalagens (exemplos: baixo teor de gordura, alto teor de fibras, etc) é um fator de decisão na compra de um pacote de biscoito s? 1 Sim; 2 Não. 11. Você consumiria biscoitos que ajudam a reduzir o colesterol? 1 Sim; 2 Não. 12. Você consome produtos alimentícios importados? 1 Sim; 2 Não. 13. Que tipo de produto importado você já consumiu? 1 Bebidas (vinhos, whisky, etc); 2 Queijos; 3 Chocolates; 4 Biscoitos;

5 Massas; 6 Temperos (azeites, vinagres, etc); 7 Nunca consumi; 8 Outros; qual?_____________________. 14. Com qual freqüência você consome alimentos impo rtados? 1 Diariamente; 2 Semanalmente;

3 Quinzenalmente; 4 Mensalmente;

5 Às vezes; 6 Nunca consumi. 15. Qual a sua opinião em relação à qualidade dos p rodutos internacionais? 1 Superior aos produtos nacionais; 2 Inferior aos produtos nacionais;

3 Equivalente. 16. Você compraria um produto importado de marca po uco conhecida? 1 Sim; 2 Não. 17. Sexo 1 Masculino; 2 Feminino. 18. Idade 1 Até 15 anos; 2 Entre 16 e 20 anos;

3 Entre 21 e 25 anos; 4 Entre 26 e 30 anos;

5 Entre 31 e 40 anos; 4 Entre 41 e 50 anos; 6 Acima de 51 anos.

19. Escolaridade 1 Ensino fundamental; 2 Ensino médio;

3 Ensino superior; 4 Pós graduação; 3 Mestrado; 4 Doutorado. 20. Estado civil 1 Solteiro(a); 2 Casado(a);

3 Divorciado(a); 4 Viúvo(a); 21. Filhos

1 Não; 2 Sim, quantos? ____________. 22. Qual a sua renda familiar? 1 Até R$ 500,00; 2 Entre R$ 501,00 e R$ 1.200,00; 3 Entre R$ 1.201,00 e R$ R$2.000,00 4 Entre R$ 2.001,00 e R$ 3.500,00;

3 Entre R$ 3.501,00 e R$ R$5.000,00 4 Acima de R$ 5.001,00

Obrigado pela sua participação!

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APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DOS VAREJISTAS

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ – PUCPR CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS – CCSA CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: PROJETO EMPRESARIAL

1. Vocês comercializam produtos alimentícios import ados?

1 Sim; 2 Não, encerra. 2. Qual o grau de aceitação (no sentido de demanda) dos produtos importados em seu estabelecimento? 1 Muito baixo;

2 Baixo;

3 Mediano;

4 Alto;

5 Muito alto. 3. Dentre os produtos alimentícios importados que v ocês comercializam, existe uma linha de biscoitos? Em caso afirmativo, que tipos de biscoitos? (integrais , cookies, recheados, light, etc) ________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

4. Como se dá a disponibilização/disposição dos pro dutos importados nas prateleiras, considerando a li nha de biscoitos? ________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

5. Qual é a demanda para biscoitos integrais na loj a? ________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

6. Como é feita a negociação de espaço (prateleiras , ponta de gôndolas e pontos extras) com o forneced or em seu estabelecimento? ________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

O questionário abaixo se refere a uma pesquisa acad êmica de conclusão de curso, para verificar a viabilidade de um novo empreendimento, uma importadora de produtos alimentícios. As informações prestadas abaixo serão de uso exclus ivo para o projeto e não serão divulgadas.

248

7. Vocês possuem contrato de exclusividade de espaço e m pontas de gôndolas?

1 Sim; 2 Não. Caso tenha respondido não, passe para a questão 9. 8. Vocês recebem algum valor financeiro pela exclus ividade, mesmo que temporária, de espaço em pontas de

gôndolas?

1 Sim; 2 Não.

9. Como é feita a divulgação dos produtos na loja, independentemente da iniciativa ser do fornecedor o u de vocês? ________________________________________________________________________________________________

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10. Existe uma quantidade mínima de produtos por pe dido estabelecido pelos fornecedores de modo geral?

1 Sim; 2 Não. 11. Com quais marcas de biscoitos integrais vocês t rabalham? Alguma delas possui características que auxiliam na redução do colesterol? ________________________________________________________________________________________________

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12. Vocês comercializariam produtos importados cuja s marcas não são conhecidas no mercado nacional?

1 Sim; 2 Não.

Obrigado pela sua participação!

249

Apêndice C - Formulário de Avaliação de Desempenho

250

Apêndice D - Formulário de Entrevista Estruturada

251

Apêndice E - Formulário de solicitação de treinamen to

252

Apêndice F - Formulário de avaliação de treinamento