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Benessere Organizzativo 2015_v7.indd 1 13/04/15 16.12

Prospettive per conseguireil Benessere OrganizzativoLe tappe nel CNR 2012-2014

Consiglio Nazionale delle Ricerche


Prospettive per conseguireil Benessere OrganizzativoLe tappe nel CNR 2012-2014

Autori

Gianpiero RuggieroResponsabile Struttura Particolare Rilievo“Misurazione della Performance” del CNR

Riccardo CoratellaTecnologo, SPR “Misurazione della Performance” del CNR

Si ringraziano per il supporto tecnicofornito nella redazione del volume:Marta Di FolcoAnnalisa Di Benedetto

Consiglio Nazionale delle RicerchePiazzale Aldo Moro, 700185 Roma


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Sommario

Prefazione Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

PARTE I. L’IMMAGINE DI SFONDO: LA PRIMA INDAGINE SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO NEL CNR

La rilevazione 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

PARTE II. UNA MESSA A FUOCO AGGIORNATA: LA SECONDA INDAGINE SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO NEL CNR

La rilevazione 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Le azioni di rimediabilità intraprese, i loro esiti e alcune proposte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

ALLEGATI

Allegato 1. Questionario 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Allegato 2. Analisi bivariate 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93


7

Prefazione

Giunti al termine della seconda indagine sul benessere organizzativo nel CNR, sentiamo il dovere innanzi tutto di ringraziare tutti quelli che hanno partecipato, contribuendo così a rendere più concreto e stabile il canale di comunicazione verso gli organi di vertice. L’aver replicato l’iniziativa, a distanza di 2 anni dalla precedente, garantendo continuità a quel processo di “ascolto-partecipazione pro attiva”, che come OIV ci siamo posti come obiettivo prioritario fin dall’inizio del nostro mandato, non esprime solo la risposta a un adempimento normativo ma è il segno tangibile del passaggio da una speranza di cambia-mento a un processo di miglioramento continuo.

Un ringraziamento particolare va al Presidente e al Direttore Generale, che hanno sostenuto convinta-mente i nostri sforzi agevolando forme di comunicazione e di diffusione dell’iniziativa. Il raggiungimento di questo buon risultato è stato possibile anche grazie al valido supporto che hanno saputo fornire le Strutture tecniche “Misurazione della Performance” e “Reti e Sistemi Informativi”, sia dal punto di vista metodologico che informatico. Attraverso i suggerimenti delle organizzazioni sindacali e del Comitato Unico di Garanzia, portatori ciascuno di preziosi punti di vista, è stato possibile migliorare lo strumento di rilevazione. Infatti, sulla base del modello di questionario fornito dall’ANAC (ex CIVIT) e grazie ai numerosi feedback ricevuti, il questionario utilizzato nella seconda indagine presenta delle novità essenziali: le di-mensioni investigate sono passate da 8 a 5, di cui una ha riguardato il grado di condivisione dei sistemi di valutazione, analizzata più nello specifico rispetto al passato; la dimensione globale si è ridotta del 40%, permettendo sia una semplificazione nei tempi di compilazione sia una concentrazione su alcuni aspetti ritenuti più importanti.

Con uno strumento meglio calibrato, adesso è possibile cogliere più in dettaglio le percezioni dei dipendenti, misurare la “temperatura” dell’organizzazione, avere una fotografia a tinte più chiare del contesto operativo e relazionale nel quale si svolgono i processi lavorativi. Abbiamo voluto raccogliere in questo volume le sintesi delle due indagini (analisi più approfondite e ulteriori informazioni di dettaglio si possono reperire sul sito www.cnr.it/benessere-organizzativo/), per tracciare le prospettive al fine di conseguire al meglio il benessere lavorativo e fornire idealmente gli elementi utili al conseguimento di un cambiamento organizzativo. Nel volume sono presentate ipotesi d’intervento, verso le quali l’ammi-nistrazione è chiamata a indirizzare i propri sforzi, affinché si possano dare risposte alle aspettative di soddisfazione, ai desideri e ai bisogni di crescita dei dipendenti.

Facilitare trasmissione delle informazioni verso il basso, ridurre la catena gerarchica, rafforzare la responsabilità sociale dell’Ente, migliorare la conoscenza dei sistemi valutativi da parte del personale, unita alla conoscenza dei suoi fini e delle sue relazioni con gli obiettivi dell’Ente, potenziare le politiche di innovazione e nuova formazione. Sono tutte tematiche note, alcune già oggetto di specifica attenzione da parte dell’amministrazione, per le quali è stato espresso un bisogno di miglioramento e per le quali andranno fornite risposte concrete.

Permane, tuttavia, una problematica di fondo legata alla situazione di blocco della contrattazione che, inevitabilmente, sta incidendo sulle condizioni lavorative e di benessere dei dipendenti pubblici. Ciò nonostante, nelle more dell’avvio di una nuova stagione contrattuale a livello nazionale, si ripropone il


Prospettive per conseguire il Benessere Organizzativo

tema del rilancio della contrattazione integrativa di Ente, oggi ancora più necessaria alla luce dell’entrata in vigore della nuova organizzazione (01 gennaio 2014) e come occasione per rafforzare le politiche di conciliazione dei tempi di lavoro e di vita privata, di cui l’Ente già dispone e che sono percepite come valide, ma che hanno bisogno di un costante lavoro di aggiornamento e diffusione capillare.

La sfida che oggi si pone di fronte al Management CNR, è quella di saper cogliere i segnali di allarme in modo precoce, individuare soluzioni e porre in essere azioni che riducano situazioni negative di males-sere laddove le criticità organizzative e gestionali sono più evidenti. In tal senso, stimoli positivi potranno derivare dall’emanazione dei decreti legislativi attuativi della riforma della pubblica amministrazione (Di-segno di legge n. 1577 “Riorganizzazione delle amministrazioni pubbliche”), che aprono la strada a nuovi strumenti conciliativi (servizi di supporto alla genitorialità, convenzioni con asili nido, flessibilità dell’orario di lavoro, ecc.) e che intendono intervenire sul complesso di norme riferite alla dirigenza pubblica, sul fronte dei sistemi di valutazioni, in ottica di revisione e semplificazione degli adempimenti a carico delle amministrazioni, sul fronte della formazione rivolta a dare spessore a una nuova classe di funzionari e dirigenti, che si vorrebbe più orientata sul piano culturale a condividere le logiche della performance e della premialità.

Per le nostre PA la sfida è ormai quella di sviluppare nuovi modi non solo di organizzare ma di con-cepire e comprendere le proprie attività in una prospettiva d’integrazione rispetto a più ampie dinamiche evolutive. Le più recenti ricerche nella letteratura psicosociale mettono in evidenza la natura relazionale del cambiamento organizzativo, che riguarda sempre di più l’interazione tra le diverse variabili interne all’azienda, come la struttura organizzativa, i processi, il personale, i meccanismi operativi. Il benessere organizzativo è la capacità di un’organizzazione di saper crescere, di svilupparsi, di cambiare promuoven-do adeguati livelli di benessere psicofisico delle persone e incrementando l’appartenenza al contesto e la convivenza sociale.

Questo volume si prefigge di indicare diverse traiettorie di cambiamento organizzativo che coinvol-gono l’Ente. Cambiamenti della struttura e delle strategie organizzative, che coinvolgono in particolare il management e implicano cambiamenti negli stili di leadership e nel sistema di ricompense. Cambiamenti dei processi di lavoro e dell’ambiente lavorativo, che attengono al modo in cui le persone lavorano e implicano programmi sul benessere, sulla qualità della vita dei lavoratori e valorizzazione dell’empower-ment. Cambiamenti culturali che attengono alla sfera dei valori, degli atteggiamenti, delle credenze e dei comportamenti degli attori organizzativi.

In sintesi, i cambiamenti di successo potranno riguardare la progettazione organizzativa, la gestione del personale, ma anche la gestione del sistema informativo che consentirebbe di connettere meglio i processi, di ridurre i tempi, di distribuire le informazioni e le conoscenze necessarie per rendere l’orga-nizzazione flessibile, rafforzando quella caratteristica fondamentale che contraddistingue il CNR, l’essere interdisciplinare e multidisciplinare.

Organismo Indipendente di Valutazione (OIV)

Prof. Agostino La Bella (Presidente)Dott.ssa Maria BarilàProf.ssa Giuseppina Passiante


Parte I

L’immagine di sfondo:la prima indagine sul BenessereOrganizzativo nel CNR


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La rilevazione 2012

Se vuoi trasformare un uomo in una nullitànon devi far altro che ritenere inutile il suo lavoro.

Dostoevskij

1. Premessa

Nel mese di luglio 2012 è stata realizzata nel CNR la prima indagine sul clima e il benessere orga-nizzativo, attuata ai sensi dell’articolo 14, comma 5, del decreto legislativo n. 150/09. La realizzazione dell’indagine, svolta non solo per un mero adempimento normativo, rientra nel programma di lavoro che l’Organismo Indipendente di Valutazione si è dato per l’applicazione sperimentale del primo ciclo della performance a livello di Ente, quindi in ottica di miglioramento continuo.

Portare a termine la fase di somministrazione del questionario vuol dire avere una fotografia aggior-nata del CNR, un’istantanea ad un certo momento organizzativo. Così facendo è stato fissato l’inizio di un percorso, da cui è possibile partire per programmare interventi “correttivi” nelle aree più critiche e misurarne i futuri sviluppi.

L’indagine sconta però un grado di “noviziato”, ossia il fatto di essere stata condotta per la prima volta in chiave di cambiamento legato alla gestione della performance, per cui è possibile che in questo primo anno, in presenza di un questionario molto articolato che andrà ridimensionato, siano risultati poco chiari:

a) il ruolo della committenza;b) il processo di comunicazione bottom- up;c) il rapporto causale tra indagine e cambiamento.

Pur con i suddetti limiti, la rilevazione, da un punto di vista gestionale, costituisce senz’altro un’azione positiva, innovativa, che dota l’Ente del suo primo barometro sociale interno. Adesso sta al management cogliere quest’opportunità e scandagliare questo quadro informativo aggiornato sulle percezioni del per-sonale, tanto più prezioso in una fase di transizione e sviluppo come quella che attraversa il CNR.

Ma esiste una correlazione diretta tra il benessere lavorativo e il miglioramento della performance individuale e collettiva? Quali sono gli aspetti organizzativo- gestionali (comunicazione, riconoscimento del merito, volontà di collaborare per il cambiamento, formazione, sistemi di valutazione e controllo, ecc.) che possono contribuire ad aumentare la produttività in un’amministrazione pubblica? Quali indicatori andrebbero presi a riferimento per misurare e valutare la “performance scientifica” piuttosto che la “performance gestionale”?

Sono questioni ancora aperte che in un comparto particolarmente complesso, quello della ricerca, si intersecano e rendono difficile trovare un univoco punto di equilibrio, anche perché valutare un ricer-catore e un amministrativo allo stesso modo non solo è inutile, è sbagliato. Per questo occorrerà che si avvii una riflessione critica e un confronto continuo all’interno della comunità scientifica, con gli altri Enti di Ricerca che hanno svolto o stanno portando a termine analoghe esperienze sul benessere1, per indi-

1 Sul sito http://www.cnr.it/benessereorganizzativo/index.html le esperienze degli altri EPR.


Prospettive per conseguire il Benessere Organizzativo 12

viduare quei significativi indicatori che permettano di misurare lo stato di benessere del ricercatore nel nostro Paese, in un costante confronto con la CiVIT e l’ANVUR, quali soggetti preposti alla governance integrata dei sistemi valutativi.

2. La realizzazione dell’indagine nel CNR: limiti e potenzialità

L’indagine è stata patrocinata dalla Presidenza dell’Ente, diretta dall’Organismo Indipendente di Va-lutazione (OIV CNR), curata dalla Struttura Tecnica di Misurazione della Performance (STeMP), con la collaborazione di tecnologi e ricercatori (Gruppo di Lavoro appositamente costituito) e di diverse strutture interne all’Ente.

L’indagine è stata illustrata e presentata anche alle Organizzazioni sindacali e al Comitato Unico di Garanzia (CUG), con il quale sono in corso specifiche elaborazioni su tematiche correlate al benessere in chiave di genere.

L’indagine si è svolta dal 21 giugno al 23 luglio 2012, in una fase di transizione istituzionale e orga-nizzativa del CNR. È un dato di fatto da cui non si può prescindere. Nei fatti l’indagine è stata concepita dapprima sotto la presidenza del Prof. Maiani, con il vecchio ordinamento del CNR stesso. È proseguita, poi, sotto la presidenza del Prof. Profumo ed il nuovo statuto dell’Ente, per poi concludersi, dopo esser stata operativamente avviata, sotto la presidenza del Prof. Nicolais.

Questo assetto in divenire e gli stessi nodi critici che stanno accompagnando la progressiva messa a regime del sistema di valutazione delle performance nella PA italiana, in particolare nel comparto della ricerca pubblica, hanno portato a caratterizzare la progettazione dell’indagine CNR attorno ad alcune parole chiave, optando per una scelta adottata anche in ISFOL2:

• l’indagineèsperimentaleedesplorativa,ossiacostituiscel’avviodiun’attivitàdianalisiperiodica(annuale o biennale);

• vuoleavereuncaratterecontestualizzatorispettoalleproblematichedell’Entemaapertoalcon-fronto con esperienze analoghe (benchmarking con altri EPR);

• si contraddistingueperunapprocciodi tipodinamico, evolutivo, ossia contrassegnaambiti evaribili di analisi che saranno maggiormente presidiati negli anni successivi.

Se l’indagine ha avuto l’obiettivo di scattare una fotografia soggettiva della soddisfazione del per-sonale e delle sue attese, quello che è emerso evidente da questa foto è la domanda di cambiamento. Questa domanda di cambiamento è confermata anche dall’analisi delle comunicazioni pervenute all’help desk durante la somministrazione, in particolare, quelle contenenti indicazioni di carattere qualitativo espresse “liberamente” in termini di suggerimenti o commenti sul questionario. È su questa speranza che occorre lavorare, anche perché l’elaborazione delle segnalazioni ha permesso di avvalorare l’ipotesi che una parte dei rispondenti abbia significativamente partecipato all’indagine considerando la stessa come un canale di comunicazione con il vertice dell’Ente. In alcuni casi la speranza che l’indagine possa determinare ricadute sensibili in termini di miglioramento delle condizioni di lavoro è espressa in termini diretti, in altri casi attraverso l’espressione del dubbio. E non sono pochi i casi in cui la speranza è espres-sa attraverso indicazioni specifiche di miglioramento, compresa la richiesta di garantire continuità del confronto avviato attraverso l’indagine.

2 Cfr. Clima e benessere organizzativo nel quadro dei sistemi di valutazione delle performance. L’esperienza in ISFOL, “Osservatorio Isfol”, 1 (2012), Guerini e Associati.


La rilevazione 2012 13

Se è forte nel CNR l’aspettativa di poter cambiare le condizioni negative attuali, occorrerebbe inter-cettare questa domanda di cambiamento e orientare conseguentemente le azioni di policy.

3. Il CNR è in buona salute?

Per capire il clima organizzativo, bisogna immaginarlo come prodotto da una serie di fattori (Ostroff 1993):

1. Partecipazione2. Calore3. Ricompense sociali Fattori affettivi4. Cooperazione5. Comunicazione

6. Crescita7. Innovazione Fattori cognitivi8. Autonomia

9. Gerarchia10. Struttura11. Ricompense estrinseche Fattori strumentali12. Ricompense maggiori per maggiori risultati

Nel complesso questi aspetti contribuiscono a definire il clima e il livello di benessere organizzativo.Considerando il costrutto teorico di benessere organizzativo portato avanti dal Gruppo di lavoro che

ha curato l’ideazione dell’indagine3, il modello finale di questionario adottato per il CNR declina una serie di dimensioni che consentono di definire l’organizzazione “in buona salute” quando essa:

– allestisce una ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente;– pone obiettivi espliciti e chiari;– riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità;– ascolta le proposte dei dipendenti;– mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro;– adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali;– stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo, collaborativo;– assicura equità di trattamento retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del

personale;– stimola nei dipendenti il senso di utilità sociale contribuendo a dare senso alla giornata lavorativa

dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni;– è aperta all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale.

3 Cfr. Il Benessere, il clima e la cultura delle organizzazioni: significati ed evoluzione in letteratura. Pubblicazio-ne realizzata nell’ambito del progetto Indagine sul Benessere Organizzativo nel CNR, Marzo 2012.



L’identificazione e l’analisi dei fattori di stress, delle caratteristiche del compito e della conflittualità manifesta e implicita (fenomeni discriminatori) rappresentano ulteriori aspetti da tenere in considerazione per definire un’organizzazione in salute.

Se volessimo dare una rappresentazione grafica del modello, un quadro complessivo di benessere/malessere, avremmo una situazione complessiva come riportata in figura 1, dove è possibile avere, nella logica della contestualizzazione, una rappresentazione sia degli aspetti di clima organizzativo, sia di quelli di benessere, più rilevanti per il CNR e coglierne così lo stato di salute generale.

Il grafico distingue le aree dove prevale uno stato di benessere (in blu), per cui risulta maggiore la soddisfazione dei rispondenti, dalle aree dove prevale uno stato di malessere (in rosso), che rappresen-tano quelle dimensioni/aree strategiche dove sarebbero più urgenti interventi di rimediabilità attraverso politiche mirate.

Figura 1. Fonti di benessere/malessere per le diverse aree del questionario

-0,20 -0,32

0,48 0,38

1,30

1,96 1,931,77

0,64

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4. I principali risultati dell’indagine

Il quadro risultante dalle principali dimensioni sottoposte ad analisi è sintetizzato nella figura 2.

Figura 2. Dimensioni oggetto dell’indagine sul clima e il benessere organizzativo nel CNR

Un primo dato riguarda l’ampiezza del campione che, nonostante il periodo estivo e la particola-re condizione di transizione dell’Ente che ha caratterizzato il contesto in cui l’indagine si è svolta, ha raggiunto il 26% del personale dipendente in servizio presso il CNR (2.110 su un totale di 8.185 aventi diritto).

Si tratta di un risultato soddisfacente, sebbene sia possibile immaginare che l’indagine non sia stata percepita pienamente dai dipendenti come un possibile canale di comunicazione con il management, anche per l’assenza di comunicazioni dirette da parte degli organi di vertice.

Soddisfazionegenerale

Circolazione delle informazionie apertura

Clima relazionale

Riconoscimento e valorizzazionedelle competenze

Sistema di valutazione(meritocrazia ed equitàorganizzativa)

Senso di appartenenzae di identità professionale

Ambiente di lavoro /fattori discriminatori

Dimensionioggetto di indagine



Dall’analisi dei tassi di partecipazione è possibile affermare che i rispondenti all’indagine sono, in linea tendenziale, relativamente “veterani” (classe di età 41- 50, con un’anzianità di servizio in media sui 20 anni) con contratto a tempo determinato, con un livello di istruzione più elevato e più frequentemente impegnati nelle attività di ricerca (cfr. tabella 1).

Tabella 1. Personale rispondente alla rilevazione sul benessere organizzativo

Rispondenti % valida

GenereM 925 43,8%F 1.007 47,8%Mancante 180 8,4%Totale 2.110 100,0%

Classi di età18-30 43 2,2%31-40 439 22,8%41-50 786 40,6%51-60 587 29,8%>60 90 4,6%Totale 1.937 100,0%

Titolo di studioSecondaria inferiore 32 1,7%Secondaria superiore 452 23,4%Laurea 1.453 75,0%Totale 1.937 100,0%

Tipologia di contrattoTempo indeterminato 1.703 88,0%Tempo determinato 231 12,0%Totale 1.934 100,0%

Anzianità di servizio<1 anno 76 3,9%1-5 anni 324 16,8%6-10 anni 293 15,2%11-20 anni 573 29,6%21-30 anni 506 26,2%>30 anni 161 8,3%Totale 1.933 100,0%

Ambito professionaleRicerca 1.155 60,0%Supporto ricerca 367 5,0%Amministrazione 405 35,0%Totale 1.928 100,0%

SedeAmministrazione centrale 142 7,3%Dipartimento 23 1,2%Istituto 1.640 84,7%Area di ricerca 78 4,0%Altre 53 2,8%Totale 1.937 100,0%

Fonte: CNR, Indagine sul benessere organizzativo 2012



Figura 3. Profilo/qualifica di inquadramento

In ragione del particolare momento di riorganizzazione che sta attraversando l’Ente, i rispondenti hanno evidenziato particolari punti critici e necessità di miglioramento, che si sottopone al vaglio degli organi di vertice, con particolare riferimento alle richieste di:

1. maggiore attenzione verso la crescita professionale, tanto che i meccanismi di carriera vengono giudicati poco (36%) o per nulla imparziali (38%);

2. maggiore trasparenza nella valorizzazione del merito;3. capacità di innovare procedure per ridurre il rischio di appesantimento burocratico (l’azione am-

ministrativa e gli aspetti burocratici sono percepiti come un freno allo svolgimento del proprio lavoro);

4. modernità nelle proposte di attività di formazione che, per il 40% degli intervistati, favoriscono poco lo sviluppo della carriera;

5. migliorare i rapporti, non propriamente positivi, con il proprio superiore gerarchico e, in generale, con il management.

Non sono stati rilevati particolari casi di discriminazione, per quanto nel segmento giovani donne, con contratto a tempo determinato, si evidenzia una maggiore sofferenza rispetto alla comunicazione dell’Ente e sono percepiti maggiori motivi di discriminazione, dovuti ai titoli conseguiti, alle condizioni di salute e alle abilità psicofisiche.

9,2

17,7

0,9 0,8 1,7 0,63,6

90,1

7,5 8,1

Collab

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Per quanto attiene, nello specifico alla rilevazione del grado di condivisione del sistema di valutazio-ne, è da registrare un orientamento molto più favorevole verso una valutazione di carattere organizzativo piuttosto che individuale. In pratica compare una netta prevalenza di chi non ritiene utile concordare con il proprio direttore/dirigente obiettivi individuali misurabili.

Il Piano Performance, sebbene al 75% dei rispondenti risulti un documento del tutto ignoto, è co-nosciuto dal 25% dei dipendenti che ne è venuto a conoscenza tramite diversi canali di comunicazione, tra cui spicca il sito internet (25%), seguito dal rappresentante sindacale (19%) e dai colleghi (18%). In posizione inferiore si pone la comunicazione ufficiale del vertice (16%) e del proprio superiore diretto (14%), a conferma di una certa difficoltà di trasmissione verso il basso delle strategie dell’ente e degli obiettivi della propria struttura.

Figura 4. Da chi hai ricevuto le principali informazioni sul Piano della performance del CNR?

Interessante risulta anche l’analisi dei giudizi dati da coloro che sono a conoscenza del Piano Perfor-mance che è visto con una distribuzione equa dei valori tra i giudizi positivi e negativi, come: un mero adempimento burocratico (26%), una spesa inutile (7%), una occasione di rinnovamento (26,6%) e, in ultimo, una leva per migliorare il ruolo strategico dell’Ente (11,4%).

Altrettanto equamente divisa è la percentuale di chi non ritiene utile che venga adottato un sistema di valutazione dei propri superiori gerarchici (48% in disaccordo, 47% in accordo, 5% non sa).

14,4

18,917,9

7,5

24,7

16,6

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Indicepercezionedi utilità sociale

In altri termini, sia che gli estremi si riferiscano a valori molto positivi che molto negativi di gradi-mento, la loro scelta è interpretabile come una modalità con cui i rispondenti hanno inteso segnalare le effettive priorità di miglioramento e le opportunità di valorizzazione.

Per quanto riguarda il senso di appartenenza all’Ente, i risultati sembrano evidenziare un alto tasso di appartenenza al CNR. Alta risulta anche la percezione di utilità del proprio lavoro per lo sviluppo socio- economico del Paese e l’avanzamento delle conoscenze. Osservando le percentuali è comunque possibile rilevare una percezione di maggiore utilità sociale da parte di chi si occupa di ricerca (37,7%) e di supporto alla ricerca (38,2%).

Tabella 2. Indice percezione di utilità sociale per tipo attività

Tipo di attività

Supporto alla Supporto Amministrazione Ricerca amministrazione alla ricerca Totale

v.a. % v.a. % v.a. % v.a. % v.a. %

Basso 85 28,5% 273 24,6% 34 36,6% 97 27,0% 489 26,3%Medio 108 36,2% 420 37,8% 32 34,4% 125 34,8% 685 36,8%Alto 105 35,2% 419 37,7% 27 29,0% 137 38,2% 688 36,9%Totale 298 100,0% 1.112 100,0% 93 100,0% 359 100,0% 1.862 100,0%

Il valore fondante del clima organizzativo del CNR è dato dall’intensità, abbastanza elevata, dei livelli di collaborazione tra colleghi del medesimo ambito lavorativo.

È in quest’ambito che sembra essere soddisfatta la maggior parte delle esigenze conoscitive e pro-duttive dei rispondenti. Si tratta, con molta probabilità, di una peculiarità del lavoro di ricerca, che pre-suppone lo scambio continuo di informazioni nel rafforzamento e nella creazione di nuova conoscenza.

I dati evidenziano, comunque, come tale propensione faccia riferimento a modalità spontanee di scambio e di integrazione, lasciate alla libera iniziativa personale, apparentemente poco promosse o rafforzate dal management diretto. Ne è testimonianza la significatività dello scarto tra i livelli di colla-borazione nella medesima unità operativa, tra colleghi di diverse unità e di diversi Istituti e Dipartimenti, assai ampio rispetto alle potenzialità e alle opportunità di integrazione delle tematiche e degli strumenti.

L’importanza della collaborazione può essere ricondotta quindi alla natura dell’attività, così come alla percezione del proprio ruolo professionale.

Oltre l’80% del personale che ha partecipato all’indagine ritiene coerente l’attuale attività rispetto agli studi e alle competenze maturate, per quanto, come detto in precedenza, l’indice di valorizzazione dello sviluppo professionale si attesta su livello molto bassi. È un’autovalutazione forte di coerenza e quindi di adeguatezza rispetto ai compiti, anche se il riconoscimento che l’attività lavorativa nell’Ente non permette un arricchimento delle competenze professionali.

Appare evidente come il complesso di dati fin qui riportato esprima una delle peculiarità del perso-nale dipendente di un Ente di ricerca, ovvero l’elevato livello di scolarizzazione. Si tratta di una tipologia di lavoratori per la quale la possibilità di apprendere, sul lavoro e non, costituisce una delle motivazioni più rilevanti. Non stupisce dunque che chi possiede un più marcato bagaglio professionale riesca meglio a controllare il lavoro e a rintracciarne significato e soddisfazione.

Nel caso specifico del CNR, la valutazione dei rispondenti rispetto al livello di efficacia riconosciuto a diverse tipologie/modalità di attività per il rafforzamento delle competenze professionali mostra un



limitato apprezzamento e riconoscimento verso l’offerta di formazione messa a disposizione dall’Ente.Da ciò discende l’esigenza di rivedere e ripensare le modalità con cui sono programmati e gestiti i

piani formativi. La formazione è vista, infatti, come una leva strategica di innovazione e di crescita del capitale umano. Innovazione e formazione del capitale umano presente nel CNR, rappresentano assets fondanti dell’intero Ente4.

Diventa quindi importante, in questi casi, implementare, sul piano organizzativo, modelli di apprendi-mento che integrino la collaborazione, il confronto, lo scambio interdisciplinare, l’internazionalizzazione dei ricercatori, nonché sviluppare modelli per rilevare il numero delle diverse professionalità presenti nell’Ente e misurarne la loro crescita (anagrafe delle competenze).

L’impiego della tecnica del differenziale semantico ha consentito di indagare la rappresentazione che i dipendenti hanno del proprio diretto superiore (tabella 3).

Tabella 3. Rappresentazione del clima nel rapporto con il direttore/dirigente da parte dei dipendenti CNR, secondo la tecnica del differenziale semantico

3 2 1 0 1 2 3

Formale 13,7 21,7 17,6 16,2 10,0 10,4 10,5 InformaleCoinvolgente 10,7 10,2 11,1 28,9 17,3 14,9 6,8 DistaccatoImproduttivo 10,7 19,4 21,6 25,0 6,6 7,0 9,7 EfficaceGerarchico 6,3 14,2 15,0 24,5 17,6 10,8 11,6 ParitarioFacile 10,0 7,0 10,4 25,7 16,7 19,4 10,7 DifficileOstile 14,5 21,0 23,0 27,5 5,1 3,4 5,4 AmichevoleBasato sulla stima 6,0 6,1 8,8 25,4 15,4 21,5 16,9 Basato sui rapportipersonale di autoritàFonte di malessere 8,5 16,6 14,3 36,0 10,1 6,4 8,0 Fonte di benessereConflittuale 13,9 21,3 21,5 26,6 7,8 3,8 5,2 CollaborativoCorretto 5,8 4,2 7,1 22,6 16,2 22,1 22,1 ScorrettoBasato sulla diffidenza 19,1 19,7 17,6 25,4 5,9 5,2 7,0 Basato sulla fiducia

Il rapporto con il proprio superiore viene percepito dai rispondenti, in generale “formale, distaccato, improduttivo, difficile, basato sulla diffidenza e sui rapporti gerarchici, conflittuale”.

Si tratta di una raffigurazione di carattere soggettivo, anche se non meramente individuale, in quanto non esclude una percezione omogenea tra gruppi sociali.

Un ultimo dato di interesse, rispetto agli obiettivi della presente nota, riguarda l’analisi delle esperien-ze lavorative vissute in prima persona dai dipendenti che hanno fornito una risposta positiva nei seguenti casi (tabella 4), che ci da una sorta di classifica delle principali cause di malessere.

4 Cfr. Il Bilancio del capitale intangibile nel CNR, “Rapporto SeCAP” 2 (Maggio 2009).



Tabella 4. Dipendenti che hanno affermato di aver vissuto esperienze dirette per tipologia di azione

Azioni vissute direttamente Percentuale di sì Frequenza

Ingiustizie nell’attribuzione di incarichi 36% 774Discriminazione nei percorsi di carriera 35% 744Mancato riconoscimento di contributi scientifici 31% 657Ingiustizie nell’attribuzione di incentivi economici 23% 485Esclusione non motivata da occasione di formazione 17% 357Episodi di mobbing 16% 347Episodi di molestie sessuali 2% 43

5. Le azioni di rimediabilità: le proposte dell’OIV

Non avendo alcuna pretesa di indicare soluzioni definitive, in questo paragrafo si intende mettere in evidenza le aree più critiche che, a parere dell’OIV, necessitano di azioni di rimediabilità.

Le aree critiche evidenziate rappresentano grandi questioni aperte, spesso storicamente non risolte, e aprono il campo a numerose possibilità di interpretazione e soluzioni. Sarà compito dell’amministra-zione riconoscere le proprie esigenze e, solamente rispetto a quelle, individuare le soluzioni più coerenti e specifiche.

Tuttavia le aree evidenziate consentono, sempre in termini generici e senza pretese di indirizzo, di ipotizzare alcune traiettorie di miglioramento.

a) Le politiche di ascolto nelle strategie di sviluppo organizzativo

Una prima direzione di intervento riguarda l’ambito delle politiche di progettazione organizzativa.Il quadro sembra tuttora incerto e le strategie poco chiare.A seguito dell’approvazione del decreto legislativo n. 213/09, l’Ente ha provveduto ad emanare lo

Statuto. Dopo l’approvazione dello Statuto e la nuova composizione del Consiglio di Amministrazione, la fase di consultazione del personale per la stesura dei Regolamenti (in particolare il Regolamento spin- off) e del Documento di Visione Strategica, sono risultati percorsi condivisibili, in cui il dipendente si è potuto esprimere sulle strategie e sentirsene parte. L’indagine sembra però mostrare l’esigenza di definire spazi decisionali ancora più ampi, strutturati e cadenzati, sotto il profilo della condivisione delle direttive gene-rali e delle attività da realizzare. Probabilmente si avverte l’esigenza di dare maggiore valore al proprio la-voro, di capire anche meglio gli effetti delle proprie attività, di controllare le ricadute delle proprie azioni.

Evidenze empiriche dimostrano che nelle situazioni in cui questo avviene sembra migliore sia il be-nessere organizzativo sia la propensione all’innovazione. Una progettazione dell’organizzazione basata sull’integrazione delle persone e dei processi di lavoro, capace di ridurre la catena gerarchica e valorizzare il coordinamento orizzontale, potrebbe rappresentare una strada fattibile e particolarmente interessante.

Una seconda variabile organizzativa che emerge come fondamentale riguarda il disegno del ruolo dei dirigenti. Qui appare evidente come i rispondenti evidenzino lacune ben più profonde che non quelle dell’efficienza operativa o della capacità di misurare i risultati.

I dirigenti sono chiamati in causa perché la maggioranza di chi ha risposto avverte l’esigenza di avere punti di riferimento, ha bisogno di guide per la costruzione del significato del lavoro, chiede interlocutori capaci di contrarre impegni chiari e di rispettarli. Il dirigente assume così un ruolo decisivo non solo nell’assicurare il raggiungimento dei risultati, ma anche nel guidare il gruppo a identificare e conseguire



la propria missione, coinvolgendo i dipendenti per costruire le priorità e le alternative dell’azione ammi-nistrativa da proporre.

Potrebbe essere opportuno lavorare sulla dirigenza attraverso corsi di formazione, a loro diretti, su specifici temi gestionali e organizzativi. Così come si ritiene utile una conferenza dei dirigenti/direttori, quale sede di condivisione di strategie e messa in comune di azioni.

b) Le politiche di innovazione e miglioramento della performance

È interessante osservare un dato importante: chi lavora nel CNR ha consapevolezza della rilevanza sociale del proprio lavoro, ma non è soddisfatto dei risultati ottenuti dalla propria organizzazione. L’as-senza di meccanismi strutturati di valutazione degli effetti delle politiche non aiuta le persone a costruire senso, a dare un significato univoco al proprio lavoro.

La difficoltà a definire una missione chiara, da un lato, e a verificarne il conseguimento, dall’altro, ren-de difficile il coinvolgimento emotivo sulle sfide organizzative e la costruzione del senso di appartenenza ai valori dell’organizzazione (peraltro raramente espliciti o esplicitati).

Investire sui sistemi di valutazione degli impatti dell’azione amministrativa diviene, anche nella pro-spettiva della costruzione del senso di appartenenza una variabile fondamentale, molto più che per regolare istituti contrattuali, per dare valore al lavoro e rendere efficaci i processi decisionali.

In chiave di miglioramento dei sistemi di misurazione e valutazione in uso, appare opportuno che l’amministrazione si doti di strumentazioni e risorse finanziarie per vincere questa nuova sfida, assegnan-do alla Struttura tecnica di misurazione della performance (STeMP) adeguate professionalità per svolgere un costante monitoraggio dell’impatto della valutazione in termini di miglioramento della performance e sviluppo del personale.

c) Le politiche di gestione del personale

Sotto il profilo delle attività di gestione del personale emergono alcune esigenze importanti. Come dimostrano i dati della ricerca, in questo smentendo alcune note ipotesi sull’autoselezione del personale pubblico, i nuovi ingressi mostrano un atteggiamento di fiducia e di attesa nei confronti dell’organizza-zione che però, con il passare del tempo, viene progressivamente eroso.

Il tasso di sfiducia aumenta in relazione alle difficoltà dell’amministrazione di definire bene le diverse famiglie professionali e per ciascuna di queste gli stadi dello sviluppo, le competenze necessarie nei diver-si stadi, la formazione che occorre prevedere per raggiungerli, i sentieri di carriera possibili.

L’indagine ci dice che molte delle preoccupazioni, delle insoddisfazioni, che incidono sullo “stato di malessere” dei dipendenti CNR, sono strettamente legate ad un mix di fattori che potrebbero trovare soluzioni se solo ci fosse una cornice contrattuale più chiara. Il blocco della contrattazione e il suo rinvio negli anni a venire (2014- ‐2015) certamente influiscono sul proprio stato lavorativo.

Sicuramente esiste un legame forte tra Benessere/Performance/Contrattazione.Nell’incertezza di questo quadro regolatorio, per il perpetuarsi del blocco della contrattazione na-

zionale, gli strumenti di gestione e gli istituti contrattuali di secondo livello non trovano un momento di integrazione, non permettendo agli individui di percepire in modo esplicito il legame esistente tra valutazione, formazione, mobilità e carriera. Nelle more di una nuova stagione contrattuale a livello nazionale, appare opportuno intensificare il confronto con le organizzazioni sindacali a livello di ente, in modo da individuare gli spazi per regolare con nuove modalità gli istituti contrattuali vigenti (indennità, produttività, progressioni di carriera, ecc.).



d) Le politiche di innovazione e di nuova formazione

Come già detto, una dimensione importante sul versante della gestione del personale riguarda il tema della partecipazione.

La domanda di “poter contare” nelle scelte è inequivocabile.Si tratta di attivare meccanismi di coinvolgimento, funzioni di ascolto, gruppi di lavoro in cui lo spazio

lasciato agli individui possa permettere all’organizzazione di sviluppare capacità di innovazione e appren-dimento e agli individui di esprimere al meglio il proprio potenziale e di valorizzare le proprie esperienze5.

L’istituzione di un “Premio per l’innovazione”, teso a favorire l’innovazione organizzativa e gestionale “dal basso”, potrebbe diventare la rappresentazione del potenziale presente nell’Ente e della volontà dei singoli di esprimere tale potenziale. Il meccanismo del “premio” andrebbe costruito proprio sulla capacità di valorizzare il contributo dei singoli e di offrire agli individui riconoscimento e legittimazione (coinvolgi-mento attivo dei dipendenti come forma strutturata di organizzazione del lavoro).

Anche la formazione realizzata dal personale interno rappresenta una modalità importante per rico-noscere e valorizzare il contributo individuale e comunicare nuove opportunità nei confronti del perso-nale.

Nel settore pubblico accade frequentemente che personale svolga attività di docenza presso altre amministrazioni o che un’amministrazione impieghi come docente personale di altre amministrazioni. È invece molto raro che personale appartenente ad un’amministrazione sia impegnato a svolgere attività formativa per i propri colleghi. Questo fatto, se da un lato permette di guardare fuori e rompere schemi di autoreferenzialità, dall’altro non consente alle amministrazioni di esplicitare e socializzare il sapere presente, di trasformare l’apprendimento individuale in apprendimento organizzativo e di assicurare ai dipendenti appartenenza verso l’organizzazione e visibilità verso i colleghi.

Le opportunità offerte dalla contrattazione nell’utilizzo di personale interno, in considerazione dei notevoli tagli ai capitoli di spesa dedicati alla formazione che impongono una riflessione sulle capacità di garantire alta qualità con l’impiego di minori risorse, e la domanda di espressione del potenziale prove-niente dai dipendenti potrebbero rappresentare condizioni facilitanti in questa direzione.

e) Politiche di conciliazione dei tempi di lavoro e di vita privata

All’interno di un contesto normativo di riferimento teso a favorire sempre più la conciliazione famiglia- lavoro, un importante filone di interventi è da rintracciare in politiche che agevolino questa conciliazione perché è oggi può rappresentare una leva strategica di sviluppo e competitività.

Possibili interventi in tal senso potrebbero derivare da incentivi verso il telelavoro, la ricerca di canali di finanziamento agevolato per la realizzazione e costruzione di asili nido, l’offerta di maggiori servizi a supporto dei familiari dei dipendenti (presenza di minori, disabilità).

Anche per queste politiche, diventa molto importante una comunicazione verso tutti i dipendenti e la dirigenza degli Istituti (diffondere in modo capillare sensibilità e cultura), nonché investire di responsabi-lità e in modo diffuso i dirigenti/responsabili anche attraverso un’attività di formazione dedicata sui temi della conciliazione e delle pari opportunità.

Molto utili potrebbero risultare le iniziative che il Comitato Unico di Garanzia del CNR ha program-mato in sede di Piano Performance 2012- 2014.

5 Cfr. Partecipazione e trasparenza nel governo scientifico del CNR: le opportunità offerte dalla stesura dei regolamenti, “Analysis, rivista di cultura e politica scientifica”, 1 (2012).



6. Analisi delle dimensioni del questionario

Area 1. Indice di percezione di utilità sociale

La maggioranza dei rispondenti dichiara di essere contento di lavoro nel CNR, principalmente perché percepisce di poter contribuire alla crescita sociale e allo sviluppo delle conoscenze del proprio Paese. Ha, quindi, ben chiaro uno specifico ruolo e lo scopo finale del proprio lavoro.

Figura 5. Indice di percezione di utilità sociale

0

0,5

1

2,5

2

2,5

3

Contentezza

Chiarezza obiettivipersonaliSviluppo paese

Valori:0 = Per nulla1 = Poco2 = Abbastanza3 = Molto



Indice di comunicazione

Area 2. Indice di comunicazione e innovazione

Se la comunicazione tra colleghi, o all’interno del proprio gruppo di lavoro/ufficio, risulta ben conso-lidata ed è ritenuta utile, non così appare la comunicazione proveniente dal management.

Figura 6. Indice di percezione della comunicazione e conoscenza

Interessante osservare come vi sia un’elevata relazione tra indice di percezione di comunicazione e indice di percezione di utilità sociale.

Tabella 5. Indice di comunicazione per Indice di percezione di utilità sociale

Indice percezione di utilità sociale

Basso Medio Alto Totale

v.a % v.a. % v.a. % v.a. %

Basso 199 49,4% 142 20,5% 74 10,7% 415 22,1%Medio 250 50,8% 401 57,9% 355 51,4% 1.006 53,7%Alto 43 8,7% 149 21,5% 262 37,9% 454 24,2%Totale 492 100,0% 692 100,0% 691 100,0% 1.875 100,0%

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Comunicazione

ConoscenzaBenessere




I soggetti tendono a convergere lungo la diagonale principale. Coloro che dichiarano una bassa comunicazione nell’ente sono anche coloro che percepiscono una bassa utilità dell’ente (sono il 40,4%).

Le comunicazioni degli organi di vertice e della dirigenza verso il basso della piramide lavorativa non vengono percepite utili né tantomeno coordinate ed efficaci. Ciò è anche dimostrato dal grado di soddi-sfazione nel rapporto con il proprio superiore responsabile, che per il 33% dei rispondenti è considerato poco o per nulla soddisfacente.

Margini di miglioramento nei rapporti interni tra colleghi e nel clima lavorativo possono derivare da azioni che migliorino le comunicazioni verso il personale.



Area 3. Indice del clima organizzativo e solidarietà relazionale 6

La maggioranza dei rispondenti si sente molto soddisfatta dal rapporto con colleghi del proprio isti-tuto/ufficio, dai quali riceve aiuti concreti per problematiche di lavoro. Un clima interno sostanzialmente aperto e innovativo, per quanto azioni migliorative andrebbero orientante verso la promozione di un clima più sereno e amichevole.

Meno soddisfacente è il rapporto con altri gruppi di lavoro, o con colleghi di altri istituti/uffici, a testi-monianza della non facile integrazione tra “comunità scientifiche” di riferimento e gruppi di lavoro misti.

Il senso di insoddisfazione verso il proprio superiore gerarchico è dovuto essenzialmente alla scarsa attenzione del dirigente/direttore verso le problematiche quotidiane di lavoro (esigenze pratiche e pro-blemi personali).

Più specificatamente, la principale fonte di malessere per i rispondenti sembrerebbe derivare:

• dallascarsaefficienzadelmanagementnell’attribuzioneesuddivisionedeicompititraipropricollaboratori;

• dallascarsaattenzioneversol’effettivacapacitàscientifico/professionale;• dallascarsaattenzioneversoleaspettativedicrescitaprofessionaleedicarriera.

In sintesi, il clima generale verso il proprio dirigente sembra basato su questi fattori:

Figura 7. Indice di soddisfazione rapporto con i dirigenti

6 In questa area è misurata la soddisfazione proveniente dal recarsi quotidianamente in ufficio e dal rapporto con i colleghi.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3Formale

Distaccato

Improduttivo

Paritario

Dif�cile

AmichevoleBasato sulla stima

Fonte di malessere

Con�ittuale

Corretto

Basato sulla dif�denza

Rete scienti�ca SAC




Con riferimento al genere, le donne tendono ad esprimere una maggiore soddisfazione nel rapporto con i dirigenti (21,4% a fronte del 18,1%)

Tabella 6. Indice di soddisfazione nel rapporto con i dirigenti per Genere

Genere

Donna Uomo Totale

v.a. % v.a. % v.a. %

Basso 123 17,1% 177 21,5% 300 19,4%Medio 443 61,5% 498 60,4% 941 60,9%Alto 154 21,4% 149 18,1% 303 19,6%Totale 720 100,0% 824 100,0% 1.544 100,0%

L’età risulta in relazione con l’indice, con una prevalenza di elevata soddisfazione tra i più giovani (20,3%), mentre i più anziani esprimono un’insoddisfazione piuttosto netta rispetto alle altre classi di età (23% a fronte del 19,7% e 17,9%).

Tabella 7. Indice di soddisfazione nel rapporto con i dirigenti per Età

Età

18-40 41-60 61 e oltre Totale

v.a. % v.a. % v.a. % v.a. %

Basso 65 17,9% 219 19,7% 17 23,0% 301 19,4%Medio 225 61,8% 671 60,5% 46 62,2% 942 60,9%Alto 74 20,3% 220 19,8% 11 14,9% 305 19,7%Totale 364 100,0% 1.110 100,0% 74 100,0% 1.548 100,0%

La soddisfazione nel rapporto con i dirigenti sembra più elevata nell’ambito della ricerca (21,4% e 19%).

Tabella 8. Indice di soddisfazione nel rapporto con i dirigenti per Tipo di attività

Tipo di attività

Supporto alla Supporto Amministrazione Ricerca amministrazione alla ricerca Totale

v.a. % v.a. % v.a. % v.a. % v.a. %

Basso 52 35,1% 173 15,8% 8 16,3% 67 26,6% 300 19,5%Medio 81 54,7% 685 62,7% 35 71,4% 137 54,4% 938 60,9%Alto 15 10,1% 234 21,4% 6 12,2% 48 19,0% 303 19,7%Totale 148 100,0% 1.092 100,0% 49 100,0% 252 100,0% 1.541 100,0%

Indice di soddisfazionenel rapporto con i dirigenti

Indice disoddisfazionenel rapportocon i dirigenti

Indice di soddisfazionenel rapporto con i dirigenti



Area 4. Indice di valorizzazione e sviluppo professionale7

Il carico di lavoro abituale è percepito, in via generale, non eccessivo, variabile nelle tematiche, qual-che volta tendente all’insufficiente, in linea con le proprie competenze.

Le attività svolte vengono percepite abbastanza coerenti con le proprie competenze, per quanto va-lori diversi si registrano nel sotto campione rappresentato dalla rete scientifica (grado di coerenza molto alto) e dalla sede amministrativa centrale (grado di coerenza poco coerente).

L’indice di valorizzazione dello sviluppo professionale rileva come i rispondenti facciano registrare una percentuale del 79,1% che si colloca sul livello Basso per la valorizzazione professionale percepita; mentre, per l’11,3% di essi la valorizzazione professionale è media e solo per il 9,3% risulta essere alta.

Tabella 9.

Frequenza % % valida % cumulata

Validi Basso 1.669 79,1% 79,3% 79,3% Medio 239 11,3% 11,4% 90,6% Alto 197 9,3% 9,4% 100,0% Totale 2.105 99,8% 100,0%Mancanti Mancante di sistema 5 0,2%Totale 2.110 100,0%

Si ritiene utile che l’amministrazione svolga un approfondimento circa le dinamiche relative all’ef-ficacia delle attività formative in ottica di sviluppo professionale, alle progressioni di carriera, nonché al grado di trasparenza nella valorizzazione del merito, perché sembrano essere le principali fonti di insoddisfazione/malessere per la maggioranza dei rispondenti (con valori più alti registrati tra chi lavora nell’amministrazione centrale – SAC).

7 Questo indice fornisce indicazioni sulle opinioni degli intervistati circa lo sviluppo della propria carriera pren-dendo in esame l’attenzione della dirigenza, i meccanismi di carriera e la formazione professionale.



Figura 8. Sviluppo professionale e formazione

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Sviluppo conoscenzecampo scienti�co

Sviluppo conoscenzecampo amministrativo

Integrazione competenzescienti�che e amministrative

Funzioni amministrativee scienti�che operano

per gli stessi scopi

Attività coerenti conpro�lo inquadramento

Dirigenza attentaal desiderio di crescita

Organizzazione favoriscescambio professionale

Meccanismi di carrieratrasparenti

Meccanismi di carrieraimparziali

Attività di formazioneef�caci allo sviluppo

competenze professionali

Sviluppo professionale diversamenteabili riceve attenzione scienti�ca

Attività di formazione favorisconosviluppo di carriera

Dirigenzaincentiva potenzialità

Tempo indeterminato /Rete scienti�ca / Uomo

Tempo indeterminato /SAC / Uomo

Attività coerenti conformazione scienti�co/

professionale




Area 5. Indice di orientamento/gradimento sistema di valutazione 8

Mentre i rispondenti hanno un orientamento molto favorevole verso una valutazione della perfor-mance organizzativa, il gradimento verso un sistema di valutazione individuale non appare altrettanto accolto favorevolmente.

Il Piano Performance risulta sconosciuto al 75% degli intervistati.Il restante 25% ha ricevuto l’informazione prevalentemente dal sito web o dal proprio rappresentante

sindacale. Ciò testimonia che andrebbe sicuramente migliorata la comunicazione istituzionale del vertice e una maggiore diffusione da parte del management che ha il compito di informare il proprio personale anche per quanto riguarda gli obiettivi di struttura assegnati.

Tabella 10. Le persone del mio istituto/ufficio sono state informate sugli obiettivi assegnati alla struttura


Validi per niente d’accordo 399 18,9% 20,9% 20,9% poco d’accordo 160 7,6% 8,4% 29,2% abbastanza d’accordo 609 28,9% 31,9% 61,1% del tutto d’accordo 548 26,0% 28,7% 89,7% non so 196 9,3% 10,3% 100,0% Totale 1.912 90,6% 100,0%Mancanti omesso 196 9,3% Mancante di sistema 2 0,1% Totale 198 9,4%Totale 2.110 100,0%

Tabella 11. Ritengo utile concordare con il mio direttore/dirigente obiettivi individuali misurabili


Validi per niente d’accordo 117 5,5% 6,1% 6,1% poco d’accordo 562 26,6% 29,4% 35,5% abbastanza d’accordo 956 45,3% 50,1% 85,6% del tutto d’accordo 188 8,9% 9,8% 95,4% non so 87 4,1% 4,6% 100,0% Totale 1.910 90,5% 100,0%Mancanti omesso 199 9,4% Mancante di sistema 1 0,1% Totale 200 9,5%Totale 2.110 100,0%

8 Questo indice fornisce indicazioni circa l’importanza dell’introduzione di un sistema di valutazione della per-formance organizzativa e di tutto il personale.



Il Piano Performance è percepito, per il 35% dei rispondenti, come un mero adempimento burocratico e una spesa inutile. Si arriva ad una percentuale del 45% se il Piano lo si vede come uno strumento di potere al di fuori dei meccanismi di trasparenza e controllo.

Significativa (43%) è invece la percentuale di chi, invece, ritiene il Piano Performance un’occasione di rinnovamento dell’Ente e uno strumento per una gestione del personale più efficace.

Tabella 12. Secondo te, il Piano della performance è principalmente:


Validi un mero adempimento 431 20,4% 26,0% 26,0% burocratico un’occasione di rinnovamento 441 20,9% 26,6% 52,7% dell’Ente uno strumento per una gestione 268 12,7% 16,2% 68,9% del personale più efficace uno strumento di potere fuori 185 8,8% 11,2% 80,1% dal controllo dei dipendenti una leva per migliorare il ruolo 189 9,0% 11,4% 91,5% strategico dell’Ente una spesa inutile 141 6,7% 8,5% 100,0% Totale 1.912 90,6% 100,0%Mancanti omessa 196 9,3% Mancante di sistema 2 0,1% Totale 198 9,4%Totale 2.110 100,0%

Se, ipoteticamente, si volesse costruire una batteria di indicatori sulla quale basare un sistema di misurazione e valutazione della performance “ritagliato” sui desiderata dei rispondenti, ossia calcolando il numero di risposte date per tipologia indicatore, avremmo una situazione di questo tipo:

• basatosulgradodiutilitàdelpropriolavoroesullaqualitàdeirisultati• bastosulgradodiresponsabilitàgestionale(risorseumaneefinanziarie)assunto• basatosulgradodiinnovativitàed’interesseperl’Entedelpropriolavoro• basatosullacrescitaprofessionalepercapacitàemeritipropri• basatosullacapacitàdicollaborareinteamcreandounambientedilavorosereno

Di seguito viene riportata l’analisi dei principali indicatori, differenziati in base al tipo di lavoro svolto (amministrativi e ricercatori).



Figura 9. Criteri di valutazione del lavoro (Output)

Figura 10. Criteri di valutazione del lavoro (Gestione)

Qualità risultatiUtilità

Prodotti e divulgazioni scienti�che

Pubblicazioni, brevetti erapporti con le imprese

Maggiore ef�cienza/produttività

Conseguimentodei risultati

Rispettodei compiti assegnati

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

Rete Scienti�ca SAC


Capacità organizzativee di iniziative personali

Responsabilitàdi gestione dei progetti

-5%

5%

15%

25%

35%

45%

Capacità di gestionedelle risorse umane

Rispetto dei tempie delle scadenze

Responsabilità e capacitàdi soluzione dei problemi

Capacità di gestire /reperire fondi



Figura 11. Criteri di valutazione del lavoro (Tratti e qualità personali)

Figura 12. Criteri di valutazione del lavoro (Conoscenze)


0%

10%

20%

30%

40%

Costanza, impegno,afdabilità

Innovatività, interesse

Precisione, disciplina Gentilezza, educazione,disponibilità

Elasticità, �essibilità


Capacità e preparazioneprofessionale

Crescita professionaleper capacità / meriti propri

Crescita professionaleattraverso la formazione

0%

10%

20%

30%

40%

50%



Figura 13. Criteri di valutazione del lavoro (Relazioni e networking)


0%

10%

20%

30%

40%

Collaborazione e integrazionetra colleghi

Interconnessionicon la comunità scienti�ca

Partecipazione/coinvolgimentoa progetti di ricerca

Correttezza nei rapportiinterpersonali

Capacità di creare un ambientelavorativo sereno



Area 6. Indice di appartenenza al CNR e di integrazione Rete/SAC

Il 75% dei rispondenti ha espresso un senso di appartenenza all’Ente alto (47,5) o molto alto (27,5).Mentre il 17% ha segnalato un senso di appartenenza basso e solo il 3% molto basso. Il 5% non ha

saputo dare una risposta.Questo senso di appartenenza risulta essere anche invariato negli ultimi anni, per quanto lavorare in

un ente di ricerca suscita prevalentemente un sentimento di estraneità e sfiducia.Pochissimi cambierebbero comunque Ente.Probabilmente il dato è condizionato dalla situazione di crisi economica e sociale del Paese e dalla

mancanza di adeguati finanziamenti al settore ricerca, considerato da molti una leva strategica per la crescita e lo sviluppo ma, nei fatti, trattato come una “cenerentola” e impoverito da una politica di tagli ai finanziamenti e di inefficaci politiche di reclutamento.

Andrebbe anche considerata la circostanza, mediaticamente molto rilevante, che il “dipendente pub-blico” – al quale il ricercatore è spesso assimilato – viene sempre visto come un fannullone, alimentando un sentimento negativo di vergogna.

Figura 14. Indice di negatività emotiva

Con riferimento alla relazione tra indice di comunicazione e percezione dell’armonia tra settori ammi-nistrativi e ricerca, è possibile presentare i risultati di un’analisi della varianza che include specificamente gli items dell’area 6 relativi appunto al rapporto tra ricercatori e amministrativi (gli amministrativi si rendono conto delle reali esigenze della ricerca; la rete scientifica e l’amministrazione centrale sono due mondi del tutto distinti.



Senso di vergogna

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Senso di indifferenzaSenso di preoccupazione

Senso di s�duciaSenso di inutilità

Senso di estraneità



I risultati appaiono contraddittori, infatti, risulta una relazione significativa, e nella medesima direzio-ne, sia con item che segnalano una cesura tra amministrazione e ricerca sia con quelli che indicano una situazione di armonia tra i due settori.

Dai dati appare evidente come la rete non abbia piena conoscenza dell’attività svolta dall’amministra-zione centrale, per quanto si registra un alto grado di collaborazione, giacché gli amministrativi si sentono al servizio della rete e si rendono conto delle reali esigenze dei ricercatori.

Permane un senso di oppressione derivante dalla pesantezza degli adempimenti burocratici, tanto che l’azione amministrativa viene percepita per lo più come un freno allo svolgimento del lavoro quoti-diano.



Area 7. Indice di armonizzazione vita lavorativa / vita privata

Figura 15. Indice di armonizzazione vita lavorativa/vita privata


In�uenza lavorosu vita personale

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Conciliazione lavorocon vita personale

Conciliazione elementodi benessere

Conciliare impegni di lavoroe impegni di vita privata

Conciliare esigenze lavoroe esigenze vita privata

In�uenza vita personalesu lavoro



Area 8. Indice di accoglienza sede lavoro / fonti di stress / comportamenti discriminatori

Persiste, da almeno un triennio, una mediocre considerazione delle condizioni strutturali della propria sede di lavoro (angusta, inospitale, deprimente) che è causa di un lieve senso di malessere, soprattutto tra coloro che hanno un’anzianità di lavoro oltre i 20 anni. Per converso sono da segnalare, soprattutto tra i neo assunti, anche i giudizi positivi di chi vede la propria sede ben attrezzata, curata e senza barriere architettoniche.

Volendo analizzare le principali cause che vengono indicate come fonte di stress, che in linea generale si attesta comunque ad un livello medio- basso, sono da segnalare:

• sensodiimpotenzadifronteaicambiamenti• pessimismodiffuso• climapesanteneirapportitralepersone

Per quanto concerne la gestione della diversità, l’attenzione della dirigenza verso una buona gestione sembra l’orientamento prevalente. È da segnalare, a tal proposito, che pur riconoscendo alla diversità come un valore positivo per l’organizzazione, la sua gestione non appare organizzata e sistematizzata centralmente, quanto piuttosto viene percepita come “lasciata libera” all’iniziativa individuale del singolo dipendente o singolo dirigente.

Nel complesso, il livello di discriminazione percepito risulta essere in maggioranza basso (59%), più diffusamente tra gli uomini (70%) che tra le donne (61%). Dall’incrocio con il tipo di contratto emerge che ad un livello basso di discriminazione corrisponde una percentuale più alta di rispondenti con un contratto a tempo indeterminato, facendo registrare una percentuale del 66,2% a fronte del 58% dei tempi determinati.

Rispetto alla tipologia di contratto, sono i tempi indeterminati a far registrare una percentuale più alta sul livello basso dell’indice di discriminazione, a differenza dei tempi determinati che sono presenti in percentuale maggiore (rispetto ai tempi indeterminati) all’aumentare del livello di comportamento discriminatorio.

In ultimo, dall’incrocio di diversi indici, sembra quasi prendere forma un comportamento discrimi-natorio verso una figura di giovane donna, con contratto a tempo determinato, che sembra risultare la figura più vulnerabile e con una minore sicurezza lavorativa.


Parte II

Una messa a fuoco aggiornata:la seconda indagine sul BenessereOrganizzativo nel CNR


43

La rilevazione 2014

Un’organizzazione non è né migliorené peggiore di chi ci lavora dentro.

kaoru ishikawa

1. Premessa

Nel mese di ottobre 2014 si è conclusa la seconda indagine sul clima e il benessere organizzativo nel CNR, realizzata ai sensi dell’articolo 14, comma 5, del decreto legislativo n. 150/09. La realizzazione dell’indagine, svolta non solo per mero adempimento normativo, rientra tra gli obiettivi di mandato che l’Organismo Indipendente di Valutazione si è dato nell’ottica di rafforzare nell’Ente il concetto di miglio-ramento continuo.

L’aver replicato l’iniziativa, a distanza di 2 anni dalla precedente, rappresenta senza dubbio un punto di forza, grazie al quale l’Ente riesce a soddisfare la necessità di avere una modalità nuova attraverso cui comprendere e migliorare il proprio funzionamento profondo e, al tempo stesso, di porsi un obiettivo innovativo che la coinvolga tutta e che coinvolga tutte le figure che vi operano. Il tutto nel solco di quella strategia “ascolto – partecipazione proattiva” che l’amministrazione ha perseguito negli ultimi anni.

Grazie a questa nuova indagine sul benessere organizzativo, è possibile prendere la temperatura dell’atmosfera che si respira nell’Ente, cogliere le percezioni, avere una fotografia a tinte più chiare del contesto operativo e relazionale nel quale si svolgono i processi lavorativi, di gestione e scambio delle informazioni fra i soggetti nei luoghi di lavoro, così da poter cogliere verso quali interventi l’amministra-zione dovrà indirizzare i propri sforzi e in quale misura dovrà rispondere alle aspettative di soddisfazione, ai desideri e ai bisogni di crescita del proprio personale.

Sulla base del modello di questionario fornito dall’ANAC (ex CIVIT) e grazie ai numerosi feedback ricevuti a seguito della prima indagine del 2012, il questionario utilizzato quest’anno presenta due novità principali:

– le dimensioni investigate sono passate da 8 a 5, di cui una ha riguardato il grado di condivisione dei sistemi di valutazione, analizzata più nello specifico rispetto al passato;

– la dimensione globale si è ridotta del 40%, permettendo sia una semplificazione nei tempi di compilazione sia una concentrazione su alcuni aspetti ritenuti più focali.


44Prospettive per conseguire il Benessere Organizzativo

Tabella 1. Confronto aree questionario 2012 vs 2014

La somministrazione del questionario nel 2014 è stata preceduta da una sistematica campagna pro-mozionale, svolta sia attraverso i canali ufficiali di comunicazione dell’Ente, sia attraverso giornate di presentazione dell’iniziativa, svolte presso 11 Aree di ricerca del CNR, che hanno interessato circa 550 dipendenti.

La fotografia scattata oggi è in grado di fornire una diagnosi articolata di tutti i livelli che caratteriz-zano le capacità vitali dell’amministrazione; allo stesso modo consente di guardare e valutare l’Ente in una dimensione multidimensionale, l’unica che oggi assicuri una modalità di lettura e di intervento che risponda alle leggi della complessità.

QUESTIONARIO 2012

Senso di appartenenza e di identità professionale

Missione e utilità sociale del lavoro

Armonizzazione vita di lavoro e vita professionale

Responsabilità, valorizzazione e sviluppo del personale

Individuo, gruppo, comunità

Comunicazione, conoscenza, innovazione

Ambiente di lavoro e gestione delle diversità

Grado di condivisione del sistema di valutazione

QUESTIONARIO 2014

Senso di appartenenza e utilità sociale del lavoro

Equità organizzativa

Individuo, gruppo, comunità

Comunicazione, conoscenza, innovazione

Grado di condivisione del sistema di valutazione



Figura 1. Azioni prioritarie di intervento

I principali risultati dell’indagine

Con un’efficace analisi dello “status quo” possono essere individuate e successivamente rimosse anomalie, disfunzioni e aree di criticità che, se ignorate, rischierebbero di contaminare il clima generale con effetti sulla motivazione del personale, sul senso di appartenenza, sulla produttività e sulla capacità dell’amministrazione di rispondere alle sfide competitive di un contesto in continua evoluzione.

Le variabili indagate nel 2014, raggruppate in 5 macro categorie, sono state:

• lamotivazionedeidipendenti,ilsensodiappartenenzaall’organizzazione;• illivellodisoddisfazionepsico-emotiva,ilsensodiutilitàdellavoro,leprospettivedicarrieraedi

sviluppo professionale (autorealizzazione);• laqualitàdellavitalavorativa(benessereorganizzativo);• l’efficacia,lacongruenza,laqualitàdellacomunicazioneinterpersonale;• lostiledileadershipelafiducianelmanagement;• lapercezionedeilavoratoriinmeritoaeventualidiscriminazioniegiustiziasociale;• carichidilavoroestressorganizzativo;• livellodiconoscenzaecondivisionedeisistemivalutativiepremiali.

Richiesta di maggiore attenzioneverso la crescita professionale

Richiesta di maggiori strumentiper la conciliazione vita familiare

e lavorativa

Richiesta di nuoveproposte formativeRichiesta di alleggerire

il peso burocratico

Richiesta di maggioretrasparenza e imparzialità

nella valorizzazionedel merito



Figura 2. Le dimensioni dell’indagine 2014

Si tratta di un risultato soddisfacente, sebbene sia possibile immaginare che l’indagine non sia an-cora pienamente percepita dai dipendenti come un possibile canale di comunicazione con il vertice e il management, ovvero sia in grado di suscitare aspettative alle quali però non seguono azioni concrete in termini di ritorno diretto in favore dei dipendenti stessi.

Senso di appartenenzae utilità sociale del lavoro Equità organizzativa

Individuo, gruppocomunità

Comunicazione,conoscenza,innovazione

Grado di condivisionedel sistema di valutazione

Dimensionioggetto di indagine

Un primo dato riguarda l’ampiezza del campione che, nonostante abbia rag-giunto il 25% del personale dipendente in servizio presso il CNR, si attesta in linea con le attese e con la percentuale di rispondenti del 2012.



Le tabelle 2, 3 e 4 illustrano i profili anagrafici e lavorativi dichiarati dai rispondenti. I dati rimangono in linea con quelli rilevati nel 2012 e, in proporzione, in linea con le consistenze dei diversi profili del personale dipendente CNR.

Tabella 2. Profilo dei rispondenti

v.a. %

GenereDonna 854 49,5%Uomo 872 50,5%Totale 1.726 100,0%

Età18-30 25 1,4%31-40 344 19,9%41-50 682 39,4%51-60 590 34,1%>60 91 5,3%Totale 1.732 100,0%

Titolo di studioLicenza di scuola media 23 1,3%Diploma di scuola secondaria superiore 408 23,7%Diploma di laurea triennale 47 2,7%Diploma di laurea specialistica 1.242 72,2%Totale 1.720 100,0%

Tabella 3. Profili lavorativi dei dipendenti

v.a. %

Anzianità di lavoro presso il CNRMeno di 1 anno 18 1,0%1-5 anni 319 18,5%6-10 anni 254 14,7%11-20 anni 589 34,2%Oltre 21 anni 544 31,6%Totale 1.724 100,0%

Struttura di afferenzaSede Amministrativa Centrale 109 6,3%Dipartimento 39 2,3%Istituto 1.518 87,8%Area di Ricerca 63 3,6%Totale 1.729 100,0%

Tipo di contrattoTempo determinato 208 12,1%Tempo indeterminato 1.510 87,9%Totale 1.718 100,0%

Part-timeNo 1.471 97,8%Sì 33 2,2%Totale 1.504 100,0%



Tabella 4. Profilo / qualifica di inquadramento

v.a. %

Attuale profilo/qualifica di inquadramentoDirettore di istituto 16 0,9%Dirigente amministrativo 3 0,2%Ricercatore 939 54,2%Tecnologo 155 9,0%Collaboratore tecnico E.R. 347 20,0%Funzionario amministrazione 39 2,3%Collaboratore di amministrazione 162 9,4%Operatore di amministrazione 20 1,2%Operatore tecnico 50 2,9%

Totale 1.731 100,0%

I grafici che seguono illustrano la struttura di afferenza e le principali attività svolte dai rispondenti.

Figura 3. Attività svolta Figura 4. Afferenza

Funzioni di ricercae supporto alla ricerca

Funzioni amministrativee di supporto all’amministrazione

79%

21%

Rete scienti�ca

Sede AmministrativaCentrale

94%

6%



Area 1. Il senso di appartenenza e utilità del lavoro

All’interno dell’area 1 è possibile identificare 5 macro categorie investigate dal questionario:

– il senso di appartenenza all’Ente;– i sentimenti dei lavoratori;– l’utilità sociale del lavoro e il livello di integrazione tra SAC-Rete;– la conciliazione vita-lavoro;– la responsabilità sociale del CNR.

Per ognuna di queste categorie viene riportato un grafico sintetico sullo stato di “benessere o males-sere” percepito dai rispondenti.

Il senso di appartenenza all’Ente

L’appartenenza non è tanto un fatto amministrativo (“sono dipendente dell’ente…”) ma un fattore emotivo e psicologico. Non possiamo imporre a nessuno di “appartenere”, possiamo solo creare le pre-messe affinché qualcuno possa sentirsi appartenente. Più vivo è il senso di appartenenza a un’ammini-strazione, più la sentiamo nostra, più ci diamo da fare per la sua prosperità, più il nostro agire si allinea alle sue esigenze.

Il senso di appartenenza e la contentezza sono molto alti tra i rispondenti, così come la condivisione dei valori e dei comportamenti del CNR.



Figura 5. Senso di appartenenza

Si evidenzia un maggior grado di accordo con l’affermazione circa la coerenza dei valori e i compor-tamenti dell’ente a quelli personali tra coloro che afferiscono alla rete scientifica.



I valori e i comportamentipraticati nell’Ente sono coerenti

con i tuoi valori personali

Se potessi, comunquecambieresti ente

Consideriamo molto altoil tuo senso di appartenenza al CNR

Sei contento/adi lavorare al CNR

3,0

2,0

1,0

0



I sentimenti e il lavoro in un Ente di Ricerca

Figura 6. I sentimenti che genera il CNR

Non si evidenziano particolari differenza tra le risposte di chi lavora per la SAC o per la Rete Scien-tifica.

I rispondenti evidenziano come i sentimenti di responsabilità e orgoglio siano sentimenti molto diffusi nell’Ente, mentre l’indifferenza e sfiducia sono poco presenti.



Preoccupazione Indifferenza

Responsabilità

SduciaUtilità

Orgoglio

3,0

2,0

1,0

0

Il sentimento di preoccupazione, invece, è un sentimento che presenta un’inci-denza media dovuta principalmente all’instabilità del quadro macroeconomico nazionale e al blocco salariale e contrattuale.



Utilità sociale del lavoro e integrazione SAC- Rete Scientifica

L’utilità sociale del lavoro non ha mostrato particolari differenze nelle risposte tra SAC e Rete Scien-tifica, ma un’analisi più dettagliata per il tipo di funzione svolta dal dipendente ha evidenziato come, in generale, sia più alta tra chi svolge funzioni di ricerca e/o supporto alla ricerca piuttosto di chi svolge funzioni amministrative.

Figura 7. Utilità sociale del lavoro




È chiara l’utilità del tuo lavororispetto agli obiettivi

del tuo gruppo di lavoro/gruppo di ricerca

Il tuo lavoro contribuisceallo sviluppo scienti�co, culturale

ed economico del Paese

È chiara l’utilità del tuo lavororispetto agli obiettividel tuo istituto/uf�cio

3,0

2,0

1,0

0

L’utilità sociale del lavoro è mediamente percepita dai dipendenti CNR.

Tale percezione viene attenuata dalla sensazione (vedi figura 8) nella quale si evidenzia come in generale la distanza tra SAC e Rete Scientifica sia mediamen-te elevata, ma soprattutto come, nella Rete sia più alto il senso della distanza e della burocrazia (interna e/o esterna) percepita come un freno allo svolgimentodel lavoro stesso.



Figura 8. Integrazione SAC e Rete Scientifica

Conciliazione vita- lavoro

Si evidenziano alcune differenze per genere (vedi tabella 5): l’incidenza di una bassa o media con-ciliabilità vita-lavoro è infatti più elevata tra le donne, mentre tra gli uomini è più frequente un elevata conciliabilità tra la vita lavorativa e quella familiare. La differenza tuttavia non risulta statisticamente significativa (sig. X2 = 0,101).



Ricercatori e amministrativicollaborano al meglionel lavoro di routine

La rete scienti�ca e l’amministrazione centrale

sono due mondidel tutto distanti

Gli amministrativi si rendono contodelle reali esigenze della ricerca

Gli aspetti burocratici frenanolo svolgimento del tuo lavoro

3,0

2,0

1,0

0

Nel complesso la vita lavorativa risulta conciliabile con quella familiare per i di-pendenti del CNR: solo il 4,3% presenta infatti un basso indice di conciliabilità vita- lavoro.



Tabella 5. Conciliazione vita-lavoro

Genere

Donna Uomo Totale

Conciliabilità vita-lavoroBassa 5,3% 3,5% 4,3%Media 46,7% 44,9% 45,8%Alta 48,0% 51,7% 49,9%Totale 100,0% 100,0% 100,0%

Le rappresentazioni cartografiche riportate di seguito (figure 9 e 10) mostrano i livelli di soddisfazione nella conciliazione tra vita personale e lavorativa, per genere e localizzazione geografica.

Figura 9. Figura 10.Conciliazione vita-lavoro per la donna Conciliazione vita-lavoro per l’uomo

LegendaBassoMedioAlto

LegendaBassoMedioAlto



La responsabilità sociale del CNR

Nel questionario è stato chiesto ai dipendenti quali azioni secondo loro il CNR dovrebbe intraprende-re per essere considerato “socialmente responsabile” (vedi figura 11).

Figura 11. La responsabilità sociale del CNR

La prima scelta è la formazione, con la richiesta di corsi di formazione nel 23% dei casi, seguita da azioni di supporto alla conciliazione vita-lavoro, sia in termini di maggiore flessibilità spaziale, nel 22,8% dei casi (telelavoro, strutture di custodia per bambini e convenzioni con asili nido, condivisione spazi e uffici), sia in termini di maggiore flessibilità temporale del proprio lavoro, nel 17,6% dei casi (orari fles-sibili, part time).

Si auspica che il quadro d’insieme che emerge, nel fornire indicazioni precise e utilizzabili nell’ambito dell’organizzazione lavorativa, non rimanga né vago né generico. Se questi elementi rappresentano alcune delle “funzioni” vitali dell’amministrazione, in grado cioè di determinare capacità di vita piena dell’Ente, al contempo, richiedono capacità di scendere nell’operatività concreta.

Corsi di formazione dipendenti

Risparmio energetico

Supporto dei dipendenti esperti ai neoassunti

Inserimento dei disabili

Attenzione alle pari opportunità

Attenzione alle tematiche ambientali

Orari �essibili, job sharing, telelavoro, part-time

Azioni di supporto alla conciliazione tra vita familiare e vita professionale (asili nido, ecc.)

Seconda scelta Terza sceltaPrima scelta

0 5 10 15 20 25 30



Area 2. Il senso di appartenenza e utilità del lavoro

All’interno dell’area 2, è possibile identificare 5 macro categorie investigate dal questionario:

– comunicazione e circolazione delle informazioni;– conoscenza, coinvolgimento e condivisione degli obiettivi dell’Ente;– conoscenza del Piano della Performance 2014-2016;– conoscenza del Programma della Trasparenza 2014-2016;– partecipazione alla prima indagine sul benessere organizzativo.

Per ognuna di queste categorie viene riportato un grafico sintetico sullo stato di “benessere o males-sere” percepito dai rispondenti.

Comunicazione e circolazione delle informazioni

Analizzando le risposte per profili, quest’ultime risultano essere molto simili, tuttavia i flussi di co-municazione sono fonte di stress più per la rete scientifica che per la SAC, mentre la percezione che le funzioni amministrative e quelle di ricerca operino per gli stessi scopi è più elevata nella SAC.

Il livello percepito della comunicazione e della circolazione delle informazioni influenza sensibilmente il livello della conoscenza e della condivisione delle strategie dell’ente: tanto più la prima è elevata tanto più è probabile che lo sia anche la seconda.

In media la comunicazione interna e la circolazione delle informazioni sem-brano essere un fattore di criticità per l’Ente. Si evidenzia come ci sia poca condivisione delle informazioni: un limite questo che a lungo termine può rap-presentare un fattore di criticità.



Figura 12. Comunicazione e circolazione delle informazioni

Tabella 6. Comunicazione e strategie

Comunicazione e circolazionedelle informazioni

Bassa Media Alta Totale

Bassa 81,1% 53,5% 28,5% 56,1%Media 18,1% 44,8% 60,6% 41,0%Alta 0,8% 1,7% 13,6% 2,9%Totale 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Le funzioni amministrativee quelle di ricerca operano

per gli stessi scopi

Quando hai bisogno di un’informazionesai a chi rivolgerti

Avvengono scambi di comunicazionetra diversi gruppi di lavoro

Il modo in cui circolanole informazioni nella tua struttura

sono per te fonte di benessere

Chi ha un’informazionela mette a disposizione

del gruppo di lavoro

I �ussi di comunicazionetra la rete scienti�ca e la SAC sono

fonte di stress nel tuo lavoro…

Tra colleghi si scambianoinformazioni utili

3,0

2,0

1,0

0

Conoscenza e condivisione delle strategie



Conoscenza del Piano della Performance e del Programma della Trasparenza

La consapevolezza è la capacità dell’amministrazione di avere una sufficiente chiarezza sul proprio funzionamento. Quanta consapevolezza esiste sugli scopi, sul funzionamento, sulle potenzialità dell’or-ganizzazione? Cosa sa l’amministrazione di se stessa, dei propri obiettivi, dei propri progetti, ma anche degli step concreti e precisi, graduali, da mettere in atto per la realizzazione delle idee e dei progetti?

Figura 13. Conoscenza documenti per attività svolta

I grafici che seguono illustrano come ci sia ancora scarsa conoscenza da parte dei dipendenti del Piano della Performance e del Programma della Trasparenza.

Conoscenza “Piano della Performance” 2014-2016

Funzioni di ricerca e supporto alla ricerca

Funzioni amministrative e di supporto all’amministrazione

Conoscenza “Piano della Trasparenza” 2014-2016

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%



Figura 14. Conoscenza del Piano della Performance

Figura 15. Conoscenza del Piano della Trasparenza

Sì, da comunicazionedell’Amministrazione Centrale 8%

Sì, dal sito web istituzionale 5%

Sì, dai colleghi 4%

Sì, dalle organizzazioni sindacali 4%

Sì, da altri canali 3%

No 76%

Sì, da comunicazionedell’Amministrazione Centrale 16%

Sì, dal sito web istituzionale 6%

Sì, dai colleghi 5%

Sì, dalle organizzazioni sindacali 3%

Sì, da altri canali 3%

No 68%



Partecipazione alla prima indagine sul benessere organizzativo

La maggior parte dei rispondenti (complessivamente il 62,3%) ha partecipato anche alla prima inda-gine nel 2012. Tra coloro che non hanno partecipato, il 29,3% dichiara di non averlo fatto perché non ne era a conoscenza, il 5,8% perché la sua partecipazione non incideva sul benessere organizzativo e solo il 2,5% perché reputava l’iniziativa poco importante.

Figura 16. Partecipazione alla prima indagine

No, non ne ero a conoscenza

No, la mia partecipazione non incidesul benessere organizzativo

No, la reputo una iniziativa poco importante

Sì, per curiosità

Sì, perché è giusto che i dipendentifacciano sentire la propria voce

Sì, perché è importante monitorare periodicamentelo stato di benessere organizzativo

0 5 10 15 20 25 30 35

No

Sì



Area 3. Individuo, gruppo, comunità

Di seguito vengono riportati i principali risultati riguardo il clima dei rapporti tra colleghi e con il proprio superiore gerarchico.

Il rapporto con i propri superiori, in media, non è influenzato dalla struttura di appartenenza, sia essa SAC o Rete Scientifica.

Tabella 7. Clima dei rapporti tra colleghi

Afferenza

Rete scientifica SAC Totale

Negativo 7,2% 8,3% 7,3%Neutro 52,6% 45,0% 52,1%Positivo 40,2% 46,8% 40,6%Totale 100,0% 100,0% 100,0%

L’unica differenza che si rileva è sul clima “gerarchico” dei rapporti, percepito in maniera più marcata nella SAC che non nella Rete Scientifica.

Per quel che riguarda il clima dei rapporti tra colleghi è ben evidente la distin-zione tra colleghi della SAC e della Rete Scientifica (vedi tabella 7). Nella SAC i rapporti sono di un 6,6% più positivi che nella Rete, ma anche le negatività sono più marcate +1,1%. In media i rapporti sono principalmente neutro/po-sitivi.

Clima del rapporto con i colleghi



Figura 17. Rapporto con i superiori



Con�ittuale Coinvolgente

Produttivo

GerarchicoCorretto(basato sulla stima

personale)

Formale

3,0

2,0

1,0

0



Area 4. Equità organizzativa

All’interno dell’area 4, è possibile identificare 4 macro categorie riguardanti:

– lo sviluppo professionale e la formazione;– l carico di lavoro;– le principali fonti di stress;– le discriminazioni e le ingiustizie.

Il punto centrale non è però l’attività lavorativa di per sé o il tempo, la durata della giornata di lavoro, se il lavoro è poco o e molto, ma piuttosto riguarda le modalità con le quali si svolge l’attività lavorativa.

Lo sviluppo professionale e la formazione

Tabella 8. Sviluppo professionale e formazione

Afferenza


Per nulla 23,6% 21,1% 23,4%Poco 51,0% 51,4% 51,0%Abbastanza 22,3% 23,9% 22,4%Molto 3,1% 3,7% 3,1%Totale 100,0% 100,0% 100,0%

Non si evidenziano differenze rilevanti nella percezione dell’attenzione dell’am-ministrazione all’efficacia della formazione e dell’aggiornamento ai fini dello sviluppo delle competenze professionali. Questa viene percepita come nulla o scarsa dalla maggior parte dei rispondenti sia nella SAC che nella rete scien-tifica.

Quanto, nelle scelte che ti riguardano,l’amministrazione presta attenzione all’efficacia delle attività di formazione e aggiornamento per lo sviluppo delle competenze professionali



Tabella 9. Attenzione percepita all’efficacia della formaizone per attività

Attività

Funzioni amministrative Funzioni di ricerca e e di supporto supporto alla ricerca all’amministrazione Totale

v.a % v.a. % v.a. %

Per nulla 341 25,5% 57 16,2% 398 23,6%Poco 705 52,8% 157 44,6% 862 51,1%Abbastanza 263 19,7% 113 32,1% 376 22,3%Molto 27 2,0% 25 7,1% 52 3,1%Totale 1.336 100,0% 352 100,0% 1.688 100,0%

Chi-quadrato di Pearson 56,56 Sig. 0,000

Quanto, nelle scelte che ti riguardano,l’amministrazione presta attenzioneall’efficacia delle attività di formazionee aggiornamento per lo sviluppodelle competenze professionali



Carico di lavoro

La rete scientifica, a differenza della SAC, percepisce il proprio lavoro come maggiormente in linea con le competenze possedute.

Figura 18. Carico di lavoro

Il carico di lavoro usuale viene descritto soprattutto come bilanciato, pesante e costante, con una variabilità superiore per la SAC.



In linea conle mie competenze

Pesante

Costante

PocoVariabile(saltuario, emergenziale)

Bilanciato

3,0

2,0

1,0

0



Le principali fonti di stress

Anche un’organizzazione, così come il singolo individuo, operando in stato di stress, cioè in una condizione più o meno lontana dal benessere, non necessariamente si ammala e crolla; può tirare avanti anche per molto, raggiungendo risultati importanti e realizzando obiettivi ambiziosi. Ma a quale prezzo? Con quale dispendio di energia da parte di chi vi lavora dentro?

Le principali fonti di stress sono, proprio per la natura diversa del lavoro, diverse tra i rispondenti della SAC e della Rete Scientifica.

Figura 19. Principali fonti di stress

In particolare, le fonti di stress più frequenti segnalate dai dipendenti della rete scientifica sono:

• l’eccessodiburocrazia;• ledifficoltàdovuteallascarsitàdifinanziamenti.

Tra gli amministrativi incidono di più elementi quali:

• illavoropocointeressante;• lamancataoinadeguataassegnazionedicompiti.



Il clima pesantenei rapporti tra colleghi

L’eccesso di burocrazia

Le dif�coltà dovutea scarsi �nanziamenti

La mancata o inadeguataassegnazione di compiti

La carenza di incentivi

Il lavoro poco interessante

La carenza di informazioni pertinenti

Il mancato coinvolgimentonelle decisioni

Il sovraccaricodi lavoro

L’eccesso di comunicazioninon necessarie

3,0

2,0

1,0

0



Quanto, nelle scelte che ti riguardano,l’amministrazione presta attenzioneall’imparzialità e alla trasparenzadei meccanismi di carriera

Discriminazioni, ingiustizie e carriere

Tabella 10. Esperienze di discriminazione in relazione all’imparzialità e alla trasparenza dei meccanismi di carriera

Esperienza di discriminazioneo ingiustizie

Per nulla frequente Poco Molto o quasi frequente frequente Totale

Per nulla 11,1% 16,9% 12,6% 40,6%Poco 16,5% 13,8% 9,4% 39,8%Abbastanza 11,0% 4,7% 2,6% 18,2%Molto 1,2% 0,1% 0,1% 1,4%Totale 39,8% 35,5% 24,7% 100,0%

Al CNR si segnalano rarissimi casi di discriminazioni e ingiustizie per quel che riguarda argomenti come religione, razza, sesso, ecc.

Risultato completamente opposto se la discriminazione o ingiustizia riguarda argomenti come imparzialità e trasparenza ai meccanismi di carriera (vedi ta-bella 10).



Area 5. Condivisione del sistema di valutazione

All’interno dell’area 5, è possibile identificare 3 macro categorie riguardanti:

− la conoscenza dei sistemi di valutazione organizzativa e individuale e il loro grado di adeguatezza;− il grado di coinvolgimento del personale nell’applicazione dei sistemi di valutazione (ex-ante ed

ex-post);− la conoscenza dei meccanismi di premialità e il loro grado di adeguatezza.

Si tratta di assunti e modalità che caratterizzano le posizioni dell’amministrazione nei confronti di singoli soggetti, di campi di intervento, di modalità di gestione, di settori suoi interni, del management, dello staff, dei sindacati.

Posizioni che possono essere divenute peculiari nel tempo – credenze tipiche che hanno preso piede e che governano il modo di muoversi dell’amministrazione stessa – o che addirittura possono essere diventate stereotipate, ripetitive, senza che corrispondano più alla realtà esterna, alle vere necessità del momento.

Analizzando le risposte per profilo di inquadramento, emerge come i soli profili dirigenziali ritengano abbastanza soddisfacente l’illustrazione degli obiettivi, ma come gli stessi valutino molto scarsa l’ade-guatezza del sistema nel suo complesso (vedi figura 21).

Il quadro che emerge, favorito da un’incertezza normativa sull’argomento, è quello di una bassa conoscenza e condivisione degli obiettivi ex-ante e di una scarsa adeguatezza dei sistemi di valutazione ex-post (vedi figura 20): un senso di staticità e di obsolescenza di metodologie che si rilevano da tempo non più adatte.



Figura 20. Adeguatezza del sistema di valutazione per funzioni

Figura 21. Adeguatezza del sistema di valutazione per profili




Gli obiettivi assegnati alla tua unità organizzativa sono

adeguatamente illustrati e condivisicon il personale di afferenza

Ritieni adeguato il sistema di valutazionedella performance organizzativa nel CNR

Ritieni adeguato il sistemadi valutazione delle prestazioniindividuali rispetto alle diversequali�che del personale CNR

3,0

2,0

1,0

0


Gli obiettivi assegnati alla tua unità organizzativa sono

adeguatamente illustrati e condivisicon il personale di afferenza

Ritieni adeguato il sistema di valutazionedella performance organizzativa nel CNR

Ritieni adeguato il sistemadi valutazione delle prestazioniindividuali rispetto alle diversequali�che del personale CNR

3,0

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Dirigente di istituto

Dirigente amministrativo

Ricercatore

Tecnologo

Collaboratore tecnico E.R.

Funzionario di amministrazione

Collaboratore di amministrazione

Operatore di amministrazione

Operatore tecnico



Tabella 11. Livello di benessere riferito alla condivisione del sistema di valutazione per attività

Attività

Funzioni amministrative Funzioni di ricerca e e di supporto supporto alla ricerca all’amministrazione Totale

v.a % v.a. % v.a. %

Malessere 911 73,7% 219 66,8% 1.130 72,3%Neutralità 303 24,5% 103 31,4% 406 26,0%Benessere 22 1,8% 6 1,8% 28 1,8%Totale 1.236 100,0% 328 100,0% 1.564 100,0%


Tabella 12. Livello di benessere riferito alla condivisione del sistema di valutaz ione per rete scientifica e SAC

Afferenza


v.a % v.a. % v.a. %

Malessere 1.068 72,3% 66 68,0% 1.134 72,1%Neutralità 382 25,9% 28 28,9% 410 26,1%Benessere 26 1,8% 3 3,1% 29 1,8%Totale 1.476 100,0% 97 100,0% 1.573 100,0%


Condivisione dei sistemi di valutazione




Le azioni di rimediabilità intraprese,i loro esiti e alcune proposte

A seguito della prima indagine sul benessere organizzativo l’OIV aveva posto in evidenza le aree più critiche e proposto alcune azioni di rimediabilità mirate1, traiettorie di miglioramento rispetto alle esigenze dell’amministrazione.

Rispetto a ciascuna delle aree critiche evidenziate nel 2012, spesso questioni storicamente non ri-solte, sono state individuate diverse interpretazioni e su questa base elaborate possibili soluzioni. La se-conda indagine dà occasione non solo di esporre le azioni intraprese in relazione a ciascuna area critica, ma anche di riflettere sui loro risultati, permettendo all’amministrazione di valutare la loro efficacia ed eventualmente progettare nuovi interventi.

a) Le politiche di ascolto nelle strategie di sviluppo organizzativo

Nel 2012 la prima area segnalata come critica era quella relativa all’ambito delle politiche di proget-tazione organizzativa che includeva, oltre alle problematiche legate alla conoscenza e alla condivisione delle strategie dell’Ente, anche le questioni relative al rapporto con i superiori.

Nonostante, infatti, l’Ente avesse implementato una serie di azioni che prevedevano la partecipazio-ne dei dipendenti alla definizione degli obiettivi organizzativi2, l’indagine sul benessere evidenziava la necessità di definire spazi decisionali più ampi, strutturati e cadenzati, sia sotto il profilo della condivi-sione delle strategie e delle direttive generali, sia con riferimento alle attività da realizzare. I dipendenti avvertivano ancora l’esigenza di dare valore al proprio lavoro, di capire al meglio gli effetti delle proprie attività, di controllare le ricadute delle proprie azioni.

Inoltre l’indagine del 2012 aveva portato alla luce diverse debolezze legate al ruolo dei dirigenti nell’organizzazione: i dipendenti avvertivano l’esigenza di avere punti di riferimento, di guide per la costruzione del significato del lavoro, di interlocutori capaci di contrarre impegni chiari e di rispettarli.

Date le numerose evidenze empiriche circa il legame tra la condivisione delle strategie, benessere or-ganizzativo e propensione all’innovazione, l’OIV propose di cercare di ri-progettare l’organizzazione sulla base dell’integrazione delle persone e dei processi di lavoro, in modo tale da ridurre la catena gerarchica e valorizzare il coordinamento orizzontale.

Rispetto al ruolo dei dirigenti, l’OIV aveva avanzato la proposta di corsi di formazione su specifici temi gestionali e organizzativi, oltre che una conferenza dei dirigenti/direttori, quale sede di condivisione di strategie e messa in comune di azioni.

1 Cfr. Indagine sul Benessere Organizzativo del CNR – Executive Summary. Pubblicazione realizzata nell’ambi-to del progetto Indagine sul Benessere Organizzativo nel CNR, Ottobre 2012. 2 Lo Statuto dell’Ente era infatti da poco stato emanato, a seguito dell’approvazione del decreto legislativo n. 213/09, e a questo avevano fatto seguito la nuova composizione del Consiglio di Amministrazione, la fase di consultazione del personale per la stesura dei Regolamenti (in particolare il Regolamento spin-off) e del Documento di Visione Strategica.



La prima azione intrapresa in questa direzione è stata proprio la restituzione ai dipendenti del CNR dei risultati della prima indagine sul benessere organizzativo, con il workshop “Facciamo il punto”. In questi anni inoltre si sono svolte diverse consultazioni pubbliche dei dipendenti, con riferimento a una serie di questioni centrali per l’Ente, come il Documento di Visione Strategica, i Regolamenti, il Piano Anticorruzione e il Codice di comportamento.

L’indagine del 2014 ha evidenziato un leggero miglioramento nel grado di benessere in relazione alla conoscenza e alla condivisione delle strategie dell’ente, ma ha anche evidenziato il suo legame con la circolazione delle informazioni. Chiaramente quanto più efficace risulta la comunicazione interna tanto più diffusa sarà la conoscenza delle strategie e degli obiettivi dell’Ente, nonché la conoscenza e la parte-cipazione del personale alle iniziative intraprese per coinvolgerlo nei processi decisionali.

In relazione al ruolo dei dirigenti, è l’aver portato a termine il progetto pilota “feedback 360º”, che ha posto una maggiore attenzione alle competenze possedute e ai comportamenti assunti, insieme allo svolgimento di un corso per i direttori delle strutture scientifiche, per indirizzarli verso un ottica di per-formance management, sembra aver dato i suoi frutti dato che il quadro delle relazioni con i superiori emerso nella seconda indagine sul benessere organizzativo segna un netto miglioramento rispetto al quadro del 2012.

b) Le politiche di innovazione e miglioramento della performance

Nel 2012 una delle evidenze principali dell’indagine sul benessere organizzativo riguardava le criticità legate alla mancanza di procedure di valutazione strutturate.

L’assenza di meccanismi di valutazione rendeva difficile la verifica del conseguimento dei risultati dell’organizzazione, e questa difficoltà si andava ad aggiungere a quella relativa all’individuazione di una missione chiara. Tutto questo rendeva difficile il coinvolgimento emotivo dei dipendenti sulle sfide organizzative e l’espressione del senso di appartenenza ai valori dell’organizzazione.

Nella prospettiva dell’OIV investire sui sistemi di valutazione degli impatti dell’azione amministrativa diviene dunque fondamentale per la valorizzazione del lavoro e l’efficacia dei processi decisionali. Al fine di migliorare i sistemi di misurazione e valutazione in uso nel 2012, le proposte avanzate facevano riferi-mento alla necessità di strumentazioni e risorse finanziarie, nonché all’assegnazione alla Struttura tecnica di misurazione della performance (STeMP) di adeguate professionalità per il monitoraggio dell’impatto della valutazione in termini di miglioramento della performance e sviluppo del personale.

Le azioni effettivamente intraprese in questi anni al fine di implementare politiche innovative e va-lutative più strutturate sono state diverse, tra queste l’implementazione di nuovi processi valutativi (va-lutazione individuale per i vertici amministrativi e della rete scientifica, avvio del progetto sperimentale “Metodologia FEEDBACK 360°”), la partecipazione del CNR alla procedura di valutazione della ricerca condotta dall’ANVUR nel 2013, la VQR 2004-2010 (Valutazione della Qualità della Ricerca) e l’istituzione di premi come Ricercat@mente (premio per i ricercatori under 35 del CNR) e il Premio per l’Innovazione.

Nonostante le azioni intraprese la conoscenza e (soprattutto) la condivisione del sistema di valuta-zione, sulla base dei dati dell’indagine sul benessere organizzativo del 2014, sono ancora le principali questioni critiche, soprattutto per il personale con funzioni di ricerca o supporto alla ricerca.

Una più efficace comunicazione delle strategie dell’Ente mirata a rendere più chiari possibili i criteri e i fini della valutazione dovrebbe riuscire a migliorare la conoscenza del sistema valutativo da parte del personale, contribuendo ad alleviarne il malessere. La maggiore conoscenza del sistema di valutazione, unita alla conoscenza dei suoi fini e della sua relazione con gli obiettivi dell’Ente, dovrebbe inoltre con-durre ad un maggior grado di condivisione del sistema stesso da parte del personale.



c) Le politiche di gestione del personale

Importanti esigenze di intervento erano state evidenziate dalla prima indagine anche con riferimento alla gestione del personale. Il malessere risultava chiaro riguardo le difficoltà dell’amministrazione di definire chiaramente le diverse famiglie professionali e i loro stadi di sviluppo, le competenze necessarie nei diversi stadi, la formazione necessaria al loro raggiungimento e i possibili sentieri di carriera.

Tanto i risultati dell’indagine del 2012 quanto quelli dell’edizione 2014 mostrano come il personale di recente ingresso presenti in genere un atteggiamento di fiducia e di attese nei confronti dell’organizza-zione, un capitale fondamentale per il benessere legato al senso di appartenenza e utilità del lavoro che però, con il passare del tempo, viene progressivamente eroso.

Il malessere dei dipendenti CNR legato alla gestione del personale, era stato interpretato nel 2012 come l’esito di un insieme complesso di fattori, principalmente connesso al blocco della contrattazione anche per gli anni seguenti. Si metteva infatti in evidenza come la mancanza di integrazione tra gli stru-menti di gestione e gli istituti contrattuali di secondo livello non permetta agli individui di percepire in modo esplicito il legame esistente tra valutazione, formazione, mobilità e carriera.

La principale proposta dell’OIV con riferimento a questo punto riguardava dunque l’intensificazione del confronto con le organizzazioni sindacali a livello di ente, in modo da individuare gli spazi per regolare con nuove modalità gli istituti contrattuali vigenti (indennità, produttività, progressioni di carriera, ecc.).

In questi anni si è cercato di riconoscere il merito attraverso la chiamata diretta di ricercatori e tec-nologi distinti per merito eccezionale e gli avvisi interni per l’affidamento di incarichi presso strutture dell’Amministrazione Centrale. Inoltre con la circolare n. 20/2013 sono stati istituiti elenchi interni di dipendenti iscritti in albi professionali, al fine di valorizzare le competenze individuali.

Queste azioni, insieme alla trasparenza delle informazioni perseguita tramite la pubblicazione dei dati sul sito web del CNR nella pagina “Amministrazione trasparente”, hanno contribuito al miglioramento del benessere del personale con riferimento alle modalità di gestione del personale chiaramente individuabile dal confronto tra i dati del 2012 e quelli del 2014. Permane, tuttavia, una problematica di fatto legata alla situazione di blocco della contrattazione. Nelle more di una nuova stagione contrattuale a livello nazionale, e all’entrate in vigore della nuova organizzazione dell’Ente (01/01/2014) si ripropone il tema della contrattazione integrativa dell’Ente.

d) Le politiche di innovazione e di nuova formazione

La domanda di partecipazione era uno dei nodi centrali messi in luce dalla prima indagine sul benes-sere organizzativo, dunque l’attivazione di meccanismi di coinvolgimento del personale è tra le principali traiettorie di azione individuate e perseguite negli ultimi anni3.

La prima proposta dell’OIV era l’istituzione di un “Premio per l’innovazione”, teso a favorire l’inno-vazione organizzativa e gestionale e a rappresentare il potenziale presente nell’Ente. Il premio è stato indetto per la prima volta nel 2013, ed è nato proprio per coinvolgere direttamente i dipendenti e il suo meccanismo premiante è basato proprio sulla capacità di valorizzare il contributo dei singoli e di offrire agli individui riconoscimento e legittimazione. L’ottica è quella di un coinvolgimento attivo dei dipendenti come forma strutturata di organizzazione del lavoro.

Un’ulteriore azione suggerita dall’OIV era il rafforzamento della formazione realizzata dal personale interno. Questo genere di formazione infatti rappresenta non solo un occasione di crescita personale e

3 Cfr. Partecipazione e trasparenza nel governo scientifico del CNR: le opportunità offerte dalla stesura dei regolamenti, “Analysis, rivista di cultura e politica scientifica” 1 (2012).



professionale per i suoi destinatari, ma anche una opportunità e una modalità di riconoscimento e valo-rizzazione del contributo individuale per i formatori.

Oltre al corso “Verso un performance management” destinato ai direttori delle strutture scientifiche negli ultimi anni sono stati avviati dei nuovi programmi formativi in modalità e-learning, tuttavia l’istitu-zione di corsi di formazione per i dipendenti è ancora una questione da affrontare per la maggior parte dei rispondenti dell’indagine 2014 sul benessere organizzativo.

L’approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione del piano triennale della formazione 2015-2017 e l’emanazione della circolare n° 36/2014 relativa a “Disciplinare per la formazione del personale CNR – Avvio della fase di rilevazione dei fabbisogni formativi” lasciano presuppore che la situazione possa a breve migliorare.

e) Politiche di conciliazione dei tempi di lavoro e di vita privata

Le politiche per la conciliazione tra vita familiare e vita lavorativa rappresentano l’ultima area di inter-vento individuata dall’OIV a seguito della prima indagine sul benessere organizzativo del CNR.

I possibili interventi suggeriti con riferimento a questo punto includevano varie azioni, dagli incentivi verso il telelavoro, alla ricerca di canali di finanziamento agevolato per la realizzazione e costruzione di asili nido, fino all’offerta di maggiori servizi a supporto dei familiari dei dipendenti (presenza di minori, di-sabilità). La diffusione capillare delle informazioni circa queste politiche, così come della sensibilità e della cultura legata a queste problematiche era stata segnalata come uno dei nodi cruciali, insieme alla for-mazione dedicata ai temi della conciliazione e delle pari opportunità per dirigenti e responsabili. È chiara l’utilità in questa direzione delle iniziative programmate nell’ambito del Piano Performance 2012-2014 dal Comitato Unico di Garanzia del CNR, in particolare del convegno “Direttore e scienziata: al CNR un binomio possibile” e della mostra storicodocumetaria “Le donne tra analfabetismo ed emancipazione”.

Le azioni intraprese incidono su diverse questioni, dalla mobilità sostenibile (con le agevolazioni in favore dei dipendenti per l’acquisto di abbonamenti del trasporto pubblico locale) al telelavoro (con la proroga dei contratti autorizzati).

Dall’indagine 2014 emerge un buon livello di conciliabilità tra vita lavorativa e vita familiare per la maggior parte del personale (bassa solo per il 4,3% e fonte di malessere solo per il 5,8%), nonché una distanza ridotta tra il benessere connesso a questo fattore delle donne che lavorano al CNR e quello dei loro colleghi uomini.

Ulteriore stimoli positivi potranno derivare dall’emanazione dei decreti legislativi attuativi della rifor-ma della Pubblica Amministrazione (in particolare l’art. 11 del disegno di legge 1577 “riorganizzazione delle amministrazioni pubbliche”) che aprono la strada a ulteriori strumenti conciliativi (servizi di suppor-to alla genitorialità, convenzioni con asili nido, flessibilità dell’orario di lavoro, ecc.).



Conclusioni

I risultati riportati nel presente documento sono frutto di una prima analisi, cui seguiranno analisi più approfondite per ogni area del questionario.

In generale, si può affermare che lo stato di benessere del dipendente CNR trova riscontri positivi in alcuni punti di forza propri dell’Ente e si discosta verso un senso di malessere laddove le criticità organiz-zative e gestionali sono più evidenti.

Un alto senso di sé del CNR e nel CNR, un senso di solidità e consistenza, indispensabile per la pro-pria immagine interna ed esterna, quando si parla di senso di appartenenza all’Ente, di utilità del proprio lavoro e di familiarità, di sapersi ritrovare in un luogo accogliente che veramente “appartiene” a tutti coloro che vi operano. Questo valore, come evidente punto di forza, è determinante nel creare sinergie lavorative tra settori diversi, rafforzando quella caratteristica fondamentale che contraddistingue il CNR, l’essere interdisciplinare e multidisciplinare.

Le aree da presidiare, dove è necessario individuare modalità nuove attraverso cui comprendere e migliorare il proprio funzionamento, riguardano la conoscenza, la formazione, la comunicazione delle informazioni, la possibilità che i saperi accumulatasi nella storia dell’Ente possano circolare facilmente, e trasmettersi a chi li deve poter utilizzare. Non c’è un solo studio sull’organizzazione aziendale che non ponga l’accento sulla comunicazione a tutti i livelli. Le comunicazioni sane e aperte sono dunque le ca-pacità dell’amministrazione di creare mobilità interna nei flussi comunicativi, circolazione di idee e saperi, scorrere di sensazioni, fluire di emozioni e di umori di base positivi. È sempre molto interessante arrivare a cogliere quali siano i “punti di accumulo”, i “punti di smistamento” oppure i “punti di rarefazione” dei flussi comunicativi. E non bisogna neppure dimenticare che per tendere al benessere, è necessario che ci sia un buon equilibrio tra emissione e ricezione. È importante che i dipendenti possano ricevere comuni-cazioni dall’alto ma anche inviarne alla propria dirigenza, senza ostacoli precostituiti.

Altrettanto importante è saper cogliere i segnali di allarme in modo precoce, di personale che ha bisogno di aiuto, di situazioni di ostilità, per evitare che situazioni conflittuali negative vadano troppo al di là. È quanto si percepisce nel misurare la “temperatura” sui sistemi valutativi e premiali, verso i quali occorre intervenire prioritariamente con un maggiore grado di apertura e discontinuità. Ogni organismo vivente si trova a fare i conti con un fenomeno che è fondamentale per la sua buona salute: la capacità di metabolizzare ciò che ha mangiato, immesso dentro; e al contempo di poter espellere i rifiuti. Anche il CNR, se vuole risalire verso un buon grado di benessere, deve essere in grado di metabolizzare il nuovo, l’inatteso, senza rischiare opacità, lentezze, immobilità. Si può trattare di un insieme di direttive innova-tive, o anche di una condizione normativa del tutto inaspettata, o ancora di nuove metodologie. In ogni caso, il nuovo è utile se assimilato bene, se amalgamato con quanto esiste già, se utilizzato con sensibilità e intelligenza. Ma anche lo smaltimento dei rifiuti, il liberarsi di ciò che non serve più, è estremamente importante. Troppe volte si conservano cose inutili indefinitamente: procedure che restano a lungo per inerzia, metodologie ormai obsolete, modalità organizzative che sono di ostacolo, abitudini nelle assun-zioni, nelle valutazioni, che si sono rivelate da tempo non più adatte, se non addirittura “tossiche”.



Figura 22. Fonti di benessere/malessere per le diverse aree del questionario

Per concludere, non resta che accennare a uno degli aspetti più importanti che emergono quando si considera la globalità dell’Ente attraverso tutte le sue Funzioni. In un organismo vivente tutte le Funzioni, anche quelle che possono sembrare trascurabili e meno rilevanti, hanno la stessa identica importanza di tutte le altre, e con esse interagiscono sempre e profondamente.

Il Benessere dell’organismo-CNR dipende allora dal fatto che tutte le sue Funzioni riescano a conser-vare un buon grado di mobilità e di apertura; che tutte le Funzioni mantengano una buona connessione fra di loro; e che, infine, a tutte sia dato un assetto positivo, nessuna esclusa. Il Benessere del CNR è un bene che produce ulteriore Benessere; a patto che tutte le sue funzioni costituiscano un insieme armoni-co, positivamente mobile e profondamente integrato.

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Allegato 1

Questionario 2014


Allegato 1. Questionario 2014 79

Questionario sul Benessere organizzativo nel CNR Indagine 13-‐31 ottobre 2014

1/12

BENESSERE 2.0

Indagine 2014 sul personale dipendente del CNR

Gentile collega, ti ringraziamo per aver scelto di partecipare a questa indagine sul benessere organizzativo. Rispondere alle domande dovrebbe richiedere non più di 25-30 minuti. Il questionario che ti sottoponiamo fa riferimento agli ultimi diciotto mesi ed è finalizzato a:

• rilevare le opinioni dei dipendenti rispetto all’organizzazione e al clima lavorativo; • identificare, di conseguenza, possibili azioni per il miglioramento delle condizioni generali dei

dipendenti CNR Le indagini sul personale rappresentano un’importante opportunità per acquisire utili informazioni e contribuire al miglioramento delle politiche del personale della nostra amministrazione. Ti suggeriamo, quindi, di rispondere alle domande con la massima franchezza e attenzione. Ti ricordiamo che la compilazione del questionario è assolutamente anonima, essendo strutturato in modo che le risposte da te fornite non siano riconducibili alla tua persona. I dati raccolti, inoltre, saranno utilizzati solo in forma aggregata. I risultati sui livelli di benessere nell’Ente saranno resi pubblici, ove possibile, suddivisi per i diversi profili dei rispondenti. Per qualsiasi esigenza informativa e comunicativa è disponibile la seguente casella di posta: [email protected]




2/12

AREA 1 – SENSO DI APPARTENZA E UTILITÀ SOCIALE DEL LAVORO

Nota: con la dicitura direttore/dirigente/responsabile si intendono il Direttore di Dipartimento e di Istituto per la rete scientifica, il Dirigente, il Direttore, il Responsabile degli Uffici (anche non dirigenziali) e il Responsabile delle Strutture di particolare rilievo per l’Amministrazione Centrale.

Quanto ti trovi d’accordo con le seguenti affermazioni?

(indicare una sola risposta per ciascuna affermazione) Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Sei contento/a di lavorare al CNR

b I valori e i comportamenti praticati nell’Ente sono coerenti con i tuoi valori personali

c Il tuo lavoro contribuisce allo sviluppo scientifico, culturale ed economico del Paese

d Consideri molto alto il tuo senso di appartenenza al CNR

e Se potessi, comunque cambieresti ente

Lavorare in un ente di ricerca suscita oggi in te un sentimento di: (indicare una sola risposta per ciascuna affermazione)

Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Orgoglio

b Indifferenza

c Sfiducia

d Responsabilità e Utilità

f Preoccupazione

Quanto ti trovi d’accordo con le seguenti affermazioni? (indicare una sola risposta per ciascuna affermazione)

Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a E’ chiara l'utilità del tuo lavoro rispetto agli obiettivi del tuo istituto/ufficio

b E’ chiara l'utilità del tuo lavoro rispetto agli obiettivi del tuo gruppo di lavoro/gruppo di ricerca

c Gli aspetti burocratici frenano lo svolgimento del tuo lavoro

d Ricercatori e amministrativi collaborano al meglio nel lavoro di routine

e Gli amministrativi si rendono conto delle reali esigenze della ricerca

f La rete scientifica e l’amministrazione centrale sono due mondi del tutto distanti




3/12


Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Riesci a conciliare le esigenze di lavoro e le tue esigenze personali

b L’organizzazione del lavoro del tuo istituto/ufficio è compatibile con i tuoi impegni personali

c Riesci a conciliare le esigenze di lavoro e le tue esigenze familiari

d L’organizzazione del lavoro del tuo istituto/ufficio è compatibile con i tuoi impegni familiari

e Le esigenze familiari hanno forte influenza sul tuo percorso professionale e di carriera

f La conciliazione tra vita di lavoro e vita personale/familiare è per te fonte di benessere

Quali priorità dovrebbe avere, secondo te, il CNR per poter essere considerato socialmente responsabile? (E’ possibile dare fino a un max di 3 risposte in ordine di priorità) □ Corsi di formazione per i dipendenti □ Risparmio energetico

□ Supporto dei dipendenti esperti ai neoassunti

□ Inserimento dei disabili

□ Attenzione alle pari opportunità □ Attenzione alle tematiche ambientali

□ Orari flessibili, job sharing, telelavoro, part time

□ Azioni di supporto alla conciliazione tra vita familiare e vita professionale (asili nido aziendali o in convenzione, strutture di assistenza ai familiari disabili, ecc.)




4/12

AREA 2 - CONOSCENZA E COMUNICAZIONE DELLE INFORMAZIONI

Quanto ti trovi in accordo con le seguenti affermazioni? (indicare una sola risposta per ciascuna affermazione)

Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Tra colleghi si scambiano informazioni utili

b Quando hai bisogno di un’informazione sai a chi rivolgerti

c Chi ha un’informazione la mette a disposizione del gruppo di lavoro

d Il modo in cui circolano le informazioni nella tua struttura sono per te fonte di benessere (comunicazione interna)

e Avvengono scambi di comunicazione tra diversi gruppi di lavoro

f I flussi di comunicazione tra la rete scientifica e la struttura dell’Amministrazione centrale sono fonte di stress nel tuo lavoro quotidiano

g Le funzioni amministrative e quelle di ricerca operano per gli stessi scopi (innovazione scientifica, divulgazione, utilità sociale della ricerca)


Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Conosci le strategie di Ente

b Condividi gli obiettivi strategici di Ente

c Sei coinvolto nella definizione degli obiettivi strategici dell’Ente

d Sono chiari i risultati ottenuti dall’Ente

e E’ chiaro il contributo del tuo lavoro al conseguimento degli obiettivi dell’Ente

Sei a conoscenza dell’avvenuta adozione del Piano della Performance 2014-2016? □ SI □ NO Se sì, da chi hai ricevuto l’informazione? □ Da comunicazione dell’Amministrazione Centrale □ Dal sito web istituzionale □ Dai colleghi □ Dalle organizzazioni sindacali □ Altro




5/12

Sei a conoscenza dell’avvenuta adozione del Programma per la Trasparenza 2014-2016? □ SI’ □ NO Se sì, da chi hai ricevuto l’informazione? □ Da una comunicazione dell’Amministrazione Centrale □ Dal sito web istituzionale □ Dai colleghi □ Dalle organizzazioni sindacali □ Altro Hai partecipato alla precedente indagine sul Benessere Organizzativo 2012 ? □SI : - Si, perché è importante monitorare periodicamente lo stato di benessere organizzativo

- Si, perché è giusto che i dipendenti facciano sentire la propria voce - Si, per curiosità

□NO:

- No, la reputo un’iniziativa poco importante - No, la mia partecipazione non incide sul benessere organizzativo - No, non ne ero a conoscenza




6/12

AREA 3 - INDIVIDUO, GRUPPO, COMUNITÀ


Qual è il tuo attuale profilo/qualifica di inquadramento ?

□ Direttore di Istituto □ Direttore di Dipartimento □ Dirigente amministrativo □ Ricercatore □ Tecnologo □ Collaboratore tecnico E.R. □ Funzionario di amministrazione □ Collaboratore di amministrazione □ Operatore di amministrazione □ Operatore tecnico


Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Sei soddisfatto del rapporto con i tuoi colleghi di lavoro

b Il clima tra le persone che lavorano nel tuo istituto/ufficio è collaborativo

c I tuoi colleghi si rendono disponibili ad aiutarti anche se non rientra nei loro compiti abituali

d Ti rendi disponibile ad aiutare i tuoi colleghi anche se non rientra nei tuoi compiti abituali

e Il clima del rapporto con i tuoi colleghi è per te fonte di benessere

Il rapporto con il tuo direttore/dirigente/responsabile è….? (indicare una sola risposta per ciascuna affermazione)

Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Formale

c Coinvolgente

d Gerarchico

e Produttivo

f Corretto (basato sulla stima personale)

g Conflittuale




7/12

AREA 4 – EQUITA’ ORGANIZZATIVA


Quanto, nelle scelte che ti riguardano, l’amministrazione presta attenzione a… (indicare una sola risposta per ciascuna affermazione)

Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a L’organizzazione del lavoro favorisce lo scambio professionale

b Lo sviluppo professionale delle persone diversamente abili riceve un’attenzione specifica

c I meccanismi di carriera sono trasparenti e imparziali

d Le attività di formazione e aggiornamento proposte sono efficaci per lo sviluppo delle competenze professionali


Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Le attività che svolgi sono coerenti con il tuo profilo di inquadramento

b Le condizioni del tuo lavoro ti mettono in grado di applicare con soddisfazione le tue capacità

c Il tuo direttore/dirigente/responsabile coordina efficacemente l’attribuzione dei compiti tra i collaboratori

d Le tue responsabilità e il tuo carico di lavoro sono per te fonte di benessere

Il tuo impegno di lavoro abituale è….?

(indicare una sola risposta per ciascuna affermazione) Mai

Raramente

Qualche volta

Spesso

Molto spesso

a Bilanciato

b Pesante

c Poco

d Costante

e Variabile (saltuario, basato sulle emergenze)

f In linea con le mie competenze




8/12

Rispetto alle esigenze del tuo lavoro trovi particolarmente stressante…. (indicare una sola risposta per ciascuna affermazione)

Mai

Raramente

Qualche volta

Spesso

Molto spesso

a Il sovraccarico di lavoro

b L'eccesso di comunicazioni non necessarie

c Le difficoltà dovute a scarsi finanziamenti

d Il lavoro poco interessante

e La carenza di incentivi

f La mancata o inadeguata assegnazione di compiti

g La carenza di informazioni pertinenti

h Il mancato coinvolgimento nelle decisioni

i Il clima pesante nei rapporti tra colleghi

l L’eccesso di burocrazia

Personalmente, nella tua esperienza lavorativa al CNR, sei

mai stato/stata oggetto di una delle seguenti azioni ? (indicare una sola risposta per ciascuna affermazione)

Mai

Raramente

Qualche volta

Spesso

Molto spesso

a Discriminazioni nei percorsi di carriera

b Esclusione non motivata da occasioni di formazione

c Mancato riconoscimento di contributi scientifici

d Ingiustizie nell’attribuzione di incarichi

e Ingiustizie nell'attribuzione di incentivi economici




9/12

AREA 5 – GRADO DI CONDIVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE



Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Ritieni adeguato il sistema di valutazione della performance organizzativa nel CNR

b Ritieni adeguato il sistema di valutazione delle prestazioni individuali rispetto alle diverse qualifiche del personale CNR

c Gli obiettivi assegnati alla tua unità organizzativa (istituto/ufficio/struttura) sono adeguatamente illustrati e condivisi con il personale di afferenza


Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a Sei sufficientemente coinvolto dal tuo direttore/dirigente/responsabile nel definire i compiti annuali e i risultati attesi dal tuo lavoro

b Ti sono stati assegnati uno o più compiti individuali (carichi di lavoro, assegnazione su progetti, ecc.) coerenti con gli obiettivi della struttura in cui lavori

c Ti sono stati assegnati uno o più compiti individuali (carichi di lavoro, assegnazione su progetti, ecc.) coerenti con le tue competenze

d Ritieni adeguato l’attuale sistema premiante (progressione economica, incentivi, indennità, ecc. ) rispetto al tuo profilo/livello




10/12

SE SEI UN RICERCATORE O TECNOLOGO E SVOLGI PREVALENTEMENTE ATTIVITÀ DI RICERCA PASSA ALLA SEZIONE SUCCESSIVA (INFORMAZIONI GENERALI)


Per nulla

Poco

Abbastanza

Molto

a I criteri di valutazione della tua prestazione lavorativa ti vengono adeguatamente illustrati

b Sei correttamente informato sull’esito della valutazione del tuo lavoro

c Ritieni utile che l’amministrazione si doti di meccanismi di tutela e conciliazione in caso di disaccordo sugli esiti della valutazione individuale

d I risultati della valutazione ti aiutano veramente a migliorare la tua prestazione lavorativa




11/12

INFORMAZIONI GENERALI

1. Genere □ Donna □ Uomo 2. Età □ 18-30 □ 31-40 □ 41-50 □ 51-60 □ oltre 60 4. Titolo di studio più elevato conseguito □ Licenza di scuola elementare □ Licenza di scuola media □ Diploma di scuola secondaria superiore □ Diploma di laurea triennale □ Diploma di laurea magistrale 5.Titoli post laurea conseguiti (puoi scegliere più di una risposta) □ Nessuno □ Abilitazione professionale □ Dottorato di ricerca □ Master di I livello □ Master di II livello □ Specializzazione post laurea 6. Anzianità di lavoro al CNR (si considerino anche i periodi di contratto a tempo determinato) □ meno di 1 anno □ 1-5 anni □ 6-10 anni □ 11-20 anni □ oltre 21 anni

7. Tipo di attività svolta attualmente □ di ricerca □ di progettazione e/o gestione impianti, strumentazioni, servizi □ di supporto alla ricerca □ amministrativa (ambito organizzativo/gestionale) □ amministrativa (ambito giuridico/amministrativa) □ di supporto amministrativo 8. Struttura di afferenza: □ Sede Amministrativa Centrale □ Dipartimento □ Istituto □ Area di ricerca




12/12

9. Sede istituto/ufficio di afferenza □ Abruzzo □ Basilicata □ Calabria □ Campania □ Emilia Romagna □ Friuli Venezia Giulia □ Lazio □ Liguria □ Lombardia □ Marche □ Molise □ Piemonte □ Puglia □ Sardegna □ Sicilia □ Toscana □ Trentino-Alto Adige □ Umbria □ Valle d'Aosta □ Veneto 10. Tipo di contratto □ Tempo indeterminato □ Tempo determinato 11. Part Time □ No □ Sì 13. Situazione familiare (possibile più di una risposta) □ Single □ Separato/divorziato □ Vedova/vedovo □ Sposato/a-convivente □ Con figli conviventi □ Con familiari anziani o non autosufficienti conviventi 14. Appartenenza ad una categoria protetta □ No □ Sì, specificare :

□ invalido/a civile □ invalido/a del lavoro □ invalido/a per servizio □ invalido di guerra □ non vedente □ non udente □ affetto/a da mutismo □ altro


Allegato 2

Analisi bivariate 2014


Allegato 2. Analisi bivariate 2014 93

1

Benessere Organizzativo 2.0

Indagine 2014 sul personale dipendente del CNR

Analis i bivariate



2

ANALISI BIVARIATE

Indagine sul benessere organizzativo del CNR 2014

Introduzione L’insieme delle analisi presentate mira essenzialmente all’individuazione di eventuali relazioni tra le

caratteristiche di base dei rispondenti e i principali fattori di benessere/malessere organizzativo operativizzati nel questionario:

1. senso di appartenenza e utilità del lavoro; 2. circolazione delle informazioni; 3. clima dei rapporti; 4. modalità di gestione del personale; 5. responsabilità e carico di lavoro; 6. conciliazione tra vita lavorativa e vita privata; 7. conoscenza e condivisione dei sistemi di valutazione.

Le originali variabili continue, per la costruzione di tavole di contingenza, sono state ricondotte a tre modalità: benessere (da 0,5 a 3), neutralità (da -‐0,5 a +0,5) e malessere (da -‐3 a -‐0,5). Le caratteristiche di base considerate ai fini dell’analisi sono: sesso, classe di età, titolo di studio, attività svolta, anzianità di lavoro al CNR, struttura di afferenza, tipo di contratto, part time ed appartenenza ad una categoria protetta.

Allo scopo di non complicare la presentazione delle tavole si riporta di seguito una tabella sintetica con il numero e la percentuale di casi mancanti per ciascun incrocio presentato.

Mancanti

N % Circolazione delle informazioni * Anzianità di lavoro al CNR 91 5,20% Circolazione delle informazioni * Appartenenza ad una categoria protetta 200 11,40% Circolazione delle informazioni * Attività 92 5,30% Circolazione delle informazioni * Classe di età 84 4,80% Circolazione delle informazioni * Part time 296 16,90% Circolazione delle informazioni * Sede istituto/ufficio di afferenza 40 4,3%

Circolazione delle informazioni * Sesso 91 5,20% Circolazione delle informazioni * Struttura di afferenza 86 4,90% Circolazione delle informazioni * Tipo di contratto 98 5,60% Circolazione delle informazioni * Titolo di studio 95 5,40% Clima dei rapporti * Anzianità di lavoro al CNR 125 7,20% Clima dei rapporti * Appartenenza ad una categoria protetta 230 13,20% Clima dei rapporti * Attività 127 7,30% Clima dei rapporti * Classe di età 118 6,80% Clima dei rapporti * Part time 320 18,30% Clima dei rapporti * Sesso 124 7,10% Clima dei rapporti * Struttura di afferenza 120 6,90% Clima dei rapporti * Tipo di contratto 130 7,40% Clima dei rapporti * Titolo di studio 129 7,40% Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Anzianità di lavoro al CNR 55 3,10% Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Appartenenza ad una categoria protetta 173 9,90% Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Attività 57 3,30%



3

Mancanti

N % Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Classe di età 48 2,70% Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Part time 272 15,60% Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Sede istituto/ufficio di afferenza 18 1,9%

Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Sesso 55 3,10% Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Struttura di afferenza 51 2,90% Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Tipo di contratto 62 3,50% Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata * Titolo di studio 59 3,40% Condivisione dei sistemi di valutazione * Anzianità di lavoro al CNR 184 10,50% Condivisione dei sistemi di valutazione * Appartenenza ad una categoria protetta 288 16,50% Condivisione dei sistemi di valutazione * Attività 184 10,50% Condivisione dei sistemi di valutazione * Classe di età 176 10,10% Condivisione dei sistemi di valutazione * Part time 376 21,50% Condivisione dei sistemi di valutazione * Sesso 182 10,40% Condivisione dei sistemi di valutazione * Struttura di afferenza 175 10,00% Condivisione dei sistemi di valutazione * Tipo di contratto 188 10,80% Condivisione dei sistemi di valutazione * Titolo di studio 183 10,50% Gestione del personale * Anzianità di lavoro al CNR 120 6,90% Gestione del personale * Appartenenza ad una categoria protetta 223 12,80% Gestione del personale * Attività 120 6,90% Gestione del personale * Classe di età 112 6,40% Gestione del personale * Part time 316 18,10% Gestione del personale * Sede istituto/ufficio di afferenza 57 6,1%

Gestione del personale * Sesso 119 6,80% Gestione del personale * Struttura di afferenza 114 6,50% Gestione del personale * Tipo di contratto 125 7,20% Gestione del personale * Titolo di studio 119 6,80% Responsabilità e carico di lavoro * Anzianità di lavoro al CNR 123 7,00% Responsabilità e carico di lavoro * Appartenenza ad una categoria protetta 232 13,30% Responsabilità e carico di lavoro * Attività 123 7,00% Responsabilità e carico di lavoro * Classe di età 115 6,60% Responsabilità e carico di lavoro * Part time 326 18,60% Responsabilità e carico di lavoro * Sesso 121 6,90% Responsabilità e carico di lavoro * Struttura di afferenza 117 6,70% Responsabilità e carico di lavoro * Tipo di contratto 126 7,20% Responsabilità e carico di lavoro * Titolo di studio 125 7,20% Senso di appartenenza * Anzianità di lavoro al CNR 188 10,80% Senso di appartenenza * Appartenenza ad una categoria protetta 285 16,30% Senso di appartenenza * Attività 189 10,80% Senso di appartenenza * Classe di età 182 10,40% Senso di appartenenza * Part time 372 21,30% Senso di appartenenza * Sede istituto/ufficio di afferenza 89 9,5%

Senso di appartenenza * Sesso 188 10,80% Senso di appartenenza * Struttura di afferenza 182 10,40% Senso di appartenenza * Tipo di contratto 192 11,00% Senso di appartenenza * Titolo di studio 191 10,90%



4

Le tavole riferite al titolo di studio post lauream e alla situazione familiare riportano il conteggio delle risposte e le percentuali dei casi (essendo riferite a domande a risposta multipla).

Nelle tavole riferite alla sede dell’istituto o dell’ufficio di afferenza si analizzano esclusivamente le regioni con più di 150 rispondenti (Lazio, Toscana, Lombardia, Campania), in rapporto al benessere circa: senso di appartenenza, circolazione delle informazioni, conciliazione lavoro-‐vita privata, gestione del personale.

In alcuni casi oltre alle tavole bivariate sono presentate delle tavole trivariate, mirate all’approfondimento di questioni specifiche: la conciliazione vita-‐lavoro in rapporto alla situazione familiare e al genere e alla situazione familiare e all’età; la gestione del personale in base al tipo di contratto e anzianità; il tipo di contratto in base all’età anagrafica e all’attività e all’ età anagrafica e la struttura di afferenza.

Oltre alle tavole di contingenza vengono presentati dei profili sintetici che riportano i valori medi su ciascun indice di benessere/malessere (calcolati sulla originale variabile continua con campo di variazione da -‐3 a +3) per ciascuna modalità delle variabili di base.



5

1. Senso di appartenenza e uti l i tà del lavoro

Sesso

Totale Donna Uomo Senso di appartenenza Malessere 68 107 175

9,0% 13,3% 11,2% Neutralità 285 246 531

37,8% 30,5% 34,0% Benessere 400 454 854

53,1% 56,3% 54,7% Totale 753 807 1560

100,0% 100,0% 100,0% Chi-‐quadrato di Pearson 13,117 Sig. 0,001

Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Senso di appartenenza Malessere 3 31 74 61 7 176

12,0% 9,5% 11,8% 11,8% 9,5% 11,2% Neutralità 6 113 227 170 17 533

24,0% 34,6% 36,3% 33,0% 23,0% 34,0% Benessere 16 183 324 284 50 857

64,0% 56,0% 51,8% 55,1% 67,6% 54,7% Totale 25 327 625 515 74 1566

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Chi-‐quadrato di Pearson 9,717 Sig. 0,285

Titolo di studio

Totale Licenza di

scuola media

Diploma di scuola

secondaria superiore

Diploma di laurea

triennale

Diploma di laurea

specialistica Senso di appartenenza Malessere 0 36 0 137 173

0,0% 10,2% 0,0% 12,0% 11,1% Neutralità 5 95 17 409 526

23,8% 27,0% 40,5% 35,8% 33,8% Benessere 16 221 25 596 858

76,2% 62,8% 59,5% 52,2% 55,1% Totale 21 352 42 1142 1557

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Chi-‐quadrato di Pearson 22,805 Sig. 0,001



6

Titolo post lauream

Totale Nessuno Abilitazione professionale

Dottorato di ricerca

Master di I livello

Master di II livello

Specializzazione post lauream

Senso di appartenenza

Malessere 12 48 59 8 12 27 122

4,5% 11,2% 10,2% 16,7% 16,7% 11,7% Neutralità 87 151 214 13 24 80 397

32,8% 35,3% 37,0% 27,1% 33,3% 34,8% Benessere 166 229 305 27 36 123 597

62,6% 53,5% 52,8% 56,3% 50,0% 53,5% Totale 265 428 578 48 72 230 1116

Percentuali e totali sono basati sui rispondenti.

Attività

Totale

Funzioni di ricerca e

supporto alla ricerca

Funzioni amministrative e di

supporto all'amministrazione

Senso di appartenenza Malessere 151 25 176 12,1% 8,1% 11,3%

Neutralità 442 88 530 35,3% 28,7% 34,0%

Benessere 659 194 853 52,6% 63,2% 54,7%

Totale 1252 307 1559 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-‐quadrato di Pearson 11,569 Sig. 0,003

Anzianità di lavoro al CNR

Totale Meno di 5

anni Da 6 a 10 anni Da 11 a 20

anni Oltre 21 anni Senso di appartenenza Malessere 32 26 64 54 176

10,2% 11,0% 11,9% 11,5% 11,3% Neutralità 87 84 209 151 531

27,6% 35,4% 38,7% 32,3% 34,0% Benessere 196 127 267 263 853

62,2% 53,6% 49,4% 56,2% 54,7% Totale 315 237 540 468 1560




7

Struttura di afferenza

Totale

Sede Amministrativa

Centrale Dipartimento Istituto Area di Ricerca

Senso di appartenenza Malessere 16 9 144 4 173 15,5% 23,7% 10,5% 7,1% 11,0%

Neutralità 33 7 479 14 533 32,0% 18,4% 35,0% 25,0% 34,0%

Benessere 54 22 746 38 860 52,4% 57,9% 54,5% 67,9% 54,9%

Totale 103 38 1369 56 1566 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tipo di contratto

Totale Tempo

determinato Tempo

indeterminato Senso di appartenenza Malessere 13 162 175

6,7% 11,9% 11,2% Neutralità 55 477 532

28,4% 35,0% 34,2% Benessere 126 723 849

64,9% 53,1% 54,6% Totale 194 1362 1556


Part time

Totale No Sì Senso di appartenenza Malessere 154 2 156

11,4% 7,1% 11,3% Neutralità 450 12 462

33,4% 42,9% 33,6% Benessere 744 14 758

55,2% 50,0% 55,1% Totale 1348 28 1376




8

Situazione familiare

Totale Single

Separato/Divorziato

Vedovo/Vedova

Sposato/a -‐

Convivente

Con figli conviven

ti

Con familiari anziani o non autosufficienti conviventi


Malessere 37 13 1 121 80 12 174

12,7% 11,2% 7,1% 10,7% 10,1% 12,9% Neutralità 105 30 7 383 280 31 528

36,1% 25,9% 50,0% 33,8% 35,3% 33,3% Benessere 149 73 6 628 434 50 850

51,2% 62,9% 42,9% 55,5% 54,7% 53,8% Totale 291 116 14 1132 794 93 1552


Appartenenza ad una categoria protetta

Totale No

Sì, invalido/a civile

Sì, invalido/a del lavoro

Non vedente

Non udente

Affetto/a da

mutismo Altro Senso di appartenenza Malessere 154 12

1

1

168

11,2% 18,2%

50,0%

100,0%

11,5% Neutralità 476 17

1

5 499

34,5% 25,8%

50,0%

41,7% 34,1% Benessere 749 37 1 1 1

7 796

54,3% 56,1% 100,0% 50,0% 50,0%

58,3% 54,4% Totale 1379 66 1 2 2 1 12 1463

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Chi-‐quadrato di Pearson 17,968 Sig. 0,117

Sede istituto/ufficio di afferenza

Totale Campania Lazio Lombardia Toscana Senso di appartenenza

Malessere 20 43 13 26 102 11,6% 13,4% 8,5% 13,2% 12,1%

Neutralità 53 109 60 63 285 30,6% 34,1% 39,2% 32,0% 33,8%

Benessere 100 168 80 108 456 57,8% 52,5% 52,3% 54,8% 54,1%

Totale 173 320 153 197 843 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




9

2. Circolazione del le informazioni

Sesso

Totale Donna Uomo Circolazione delle informazioni

Malessere 308 304 612 37,6% 36,3% 36,9%

Neutralità 376 378 754 45,9% 45,1% 45,5%

Benessere 135 156 291 16,5% 18,6% 17,6%

Totale 819 838 1657 100,0% 100,0% 100,0%


Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Circolazione delle informazioni

Malessere 5 123 238 224 25 615 20,0% 37,0% 36,5% 39,4% 29,1% 37,0%

Neutralità 14 147 297 250 46 754 56,0% 44,3% 45,6% 43,9% 53,5% 45,3%

Benessere 6 62 117 95 15 295 24,0% 18,7% 17,9% 16,7% 17,4% 17,7%

Totale 25 332 652 569 86 1664 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Titolo di studio

Totale Licenza di

scuola media

Diploma di scuola


Diploma di laurea

triennale

Diploma di laurea

specialistica Circolazione delle informazioni

Malessere 2 115 16 476 609 11,1% 29,6% 35,6% 39,6% 36,8%

Neutralità 10 177 22 541 750 55,6% 45,5% 48,9% 45,0% 45,4%

Benessere 6 97 7 184 294 33,3% 24,9% 15,6% 15,3% 17,8%

Totale 18 389 45 1201 1653 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




10

Titolo post lauream



Master di I livello



Circolazione delle informazioni

Malessere 76 187 246 21 29 108 462

26,5% 41,5% 41,0% 38,2% 39,7% 44,8% Neutralità 138 208 263 23 34 96 521

48,1% 46,1% 43,8% 41,8% 46,6% 39,8% Benessere 73 56 91 11 10 37 191

25,4% 12,4% 15,2% 20,0% 13,7% 15,4% Totale 287 451 600 55 73 241 1174


Attività

Totale






Malessere 534 78 612 40,5% 23,2% 37,0%

Neutralità 587 164 751 44,5% 48,8% 45,4%

Benessere 199 94 293 15,1% 28,0% 17,7%

Totale 1320 336 1656 100,0% 100,0% 100,0%



Totale Meno di 5


anni Oltre 21 anni Circolazione delle informazioni

Malessere 107 94 225 189 615 32,8% 39,0% 39,6% 36,2% 37,1%

Neutralità 146 101 260 246 753 44,8% 41,9% 45,8% 47,1% 45,4%

Benessere 73 46 83 87 289 22,4% 19,1% 14,6% 16,7% 17,4%

Totale 326 241 568 522 1657 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




11


Totale

Sede Amministrativa



Malessere 35 17 542 19 613 33,7% 45,9% 37,1% 31,1% 36,9%

Neutralità 49 16 657 32 754 47,1% 43,2% 45,0% 52,5% 45,4%

Benessere 20 4 261 10 295 19,2% 10,8% 17,9% 16,4% 17,7%

Totale 104 37 1460 61 1662 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tipo di contratto

Totale Tempo

determinato Tempo

indeterminato Circolazione delle informazioni

Malessere 61 548 609 30,7% 37,8% 36,9%

Neutralità 91 658 749 45,7% 45,3% 45,4%

Benessere 47 245 292 23,6% 16,9% 17,7%

Totale 199 1451 1650 100,0% 100,0% 100,0%


Part time

Totale No Sì Circolazione delle informazioni

Malessere 513 12 525 36,1% 37,5% 36,2%

Neutralità 641 18 659 45,1% 56,3% 45,4%

Benessere 266 2 268 18,7% 6,3% 18,5%

Totale 1420 32 1452 100,0% 100,0% 100,0%




12


Totale Single

Separato/Divorziato

Vedovo/Vedova

Sposato/a -‐ Convivente

Con figli conviventi



Malessere 112 50 7 444 324 35 608

36,5% 37,6% 41,2% 37,3% 39,0% 34,3% Neutralità 127 57 10 545 367 52 748

41,4% 42,9% 58,8% 45,8% 44,2% 51,0% Benessere 68 26

202 140 15 291

22,1% 19,5%

17,0% 16,8% 14,7% Totale 307 133 17 1191 831 102 1647



Totale No



Non vedente

Non udente

Affetto/a da

mutismo Altro Circolazione delle informazioni

Malessere 541 25 1

4 571 37,1% 34,7% 100,0%

30,8% 36,9%

Neutralità 664 27

1 2 1 6 701 45,5% 37,5%

100,0% 100,0% 100,0% 46,2% 45,3%

Benessere 253 20

3 276 17,4% 27,8%

23,1% 17,8%

Totale 1458 72 1 1 2 1 13 1548 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Totale Campania Lazio Lombardia Toscana Circolazione delle informazioni Malessere

63 117 63 71 314

34,8% 34,2% 38,9% 34,3% 35,2%

Neutralità 77 162 73 92 404

42,5% 47,4% 45,1% 44,4% 45,3%

Benessere 41 63 26 44 174

22,7% 18,4% 16,0% 21,3% 19,5%

Totale 181 342 162 207 892

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




13

3. Clima dei rapporti

Sesso

Totale Donna Uomo Clima dei rapporti Malessere 106 116 222

13,4% 14,0% 13,7% Neutralità 250 226 476

31,5% 27,2% 29,3% Benessere 437 489 926

55,1% 58,8% 57,0% Totale 793 831 1624


Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Clima dei rapporti Malessere 3 37 94 80 9 223

12,0% 11,2% 14,4% 14,7% 11,3% 13,7% Neutralità 2 115 185 145 30 477

8,0% 34,7% 28,4% 26,7% 37,5% 29,3% Benessere 20 179 372 318 41 930

80,0% 54,1% 57,1% 58,6% 51,3% 57,1% Totale 25 331 651 543 80 1630


Titolo di studio

Totale Licenza di

scuola media

Diploma di scuola


Diploma di laurea

triennale

Diploma di laurea

specialistica Clima dei rapporti Malessere 1 38 10 172 221

5,3% 10,2% 21,7% 14,5% 13,7% Neutralità 3 83 9 380 475

15,8% 22,4% 19,6% 32,1% 29,3% Benessere 15 250 27 631 923

78,9% 67,4% 58,7% 53,3% 57,0% Totale 19 371 46 1183 1619




14

Titolo post lauream



Master di I livello



Clima dei rapporti

Malessere 30 75 91 8 7 39 169

10,9% 16,9% 15,3% 14,8% 9,9% 16,4% Neutralità 84 147 175 14 24 78 361

30,5% 33,1% 29,5% 25,9% 33,8% 32,8% Benessere 161 222 328 32 40 121 626

58,5% 50,0% 55,2% 59,3% 56,3% 50,8% Totale 275 444 594 54 71 238 1156


Attività

Totale





Clima dei rapporti Malessere 198 24 222 15,3% 7,3% 13,7%

Neutralità 402 74 476 31,1% 22,6% 29,4%

Benessere 694 229 923 53,6% 70,0% 56,9%

Totale 1294 327 1621 100,0% 100,0% 100,0%



Totale Meno di 5


anni Oltre 21 anni Clima dei rapporti Malessere 37 30 80 75 222

11,6% 12,2% 14,1% 15,2% 13,7% Neutralità 85 79 179 133 476

26,7% 32,1% 31,6% 27,0% 29,3% Benessere 196 137 307 285 925

61,6% 55,7% 54,2% 57,8% 57,0% Totale 318 246 566 493 1623




15


Totale

Sede Amministrativa


Clima dei rapporti Malessere 8 8 199 6 221 7,8% 21,1% 13,9% 10,2% 13,6%

Neutralità 45 13 409 12 479 44,1% 34,2% 28,6% 20,3% 29,4%

Benessere 49 17 821 41 928 48,0% 44,7% 57,5% 69,5% 57,0%

Totale 102 38 1429 59 1628 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tipo di contratto

Totale Tempo

determinato Tempo

indeterminato Clima dei rapporti Malessere 19 200 219

9,5% 14,1% 13,5% Neutralità 50 427 477

25,0% 30,1% 29,5% Benessere 131 791 922

65,5% 55,8% 57,0% Totale 200 1418 1618


Part time

Totale No Sì Clima dei rapporti Malessere 196 3 199

14,1% 9,1% 13,9% Neutralità 395 10 405

28,3% 30,3% 28,4% Benessere 804 20 824

57,6% 60,6% 57,7% Totale 1395 33 1428

100,0% 100,0% 100,0% Chi-‐quadrato di Pearson ,663 Sig. 0,718



16


Totale Single Separato/Divorziato Vedovo/Vedova Sposato/a -‐ Convivente



Clima dei rapporti

Malessere 43 13 5 162 112 17 219

14,1% 10,1% 33,3% 13,9% 13,7% 17,9%

Neutralità 106 40 4 323 226 22 473

34,6% 31,0% 26,7% 27,7% 27,7% 23,2%

Benessere 157 76 6 681 478 56 921

51,3% 58,9% 40,0% 58,4% 58,6% 58,9%

Totale 306 129 15 1166 816 95 1613



Totale No



Non vedente

Non udente

Affetto/a da

mutismo Altro Clima dei rapporti Malessere 199 10

1

210

13,9% 13,9%

50,0%

13,8% Neutralità 412 17

1 6 436

28,9% 23,6%

100,0% 50,0% 28,7% Benessere 817 45 1 1 2

6 872

57,2% 62,5% 100,0% 50,0% 100,0%

50,0% 57,4% Totale 1428 72 1 2 2 1 12 1518




17

4. Modalità di gest ione del personale

Sesso

Totale Donna Uomo Gestione del personale Malessere 202 174 376

25,4% 20,8% 23,1% Neutralità 229 229 458

28,8% 27,4% 28,1% Benessere 363 432 795

45,7% 51,7% 48,8% Totale 794 835 1629


Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Gestione del personale Malessere 4 63 143 148 22 380

16,0% 18,8% 22,3% 26,9% 26,2% 23,2% Neutralità 3 86 172 170 28 459

12,0% 25,6% 26,9% 30,9% 33,3% 28,1% Benessere 18 187 325 233 34 797

72,0% 55,7% 50,8% 42,3% 40,5% 48,7% Totale 25 336 640 551 84 1636


Titolo di studio

Totale Licenza di

scuola media

Diploma di scuola


Diploma di laurea

triennale

Diploma di laurea

specialistica Gestione del personale Malessere 4 77 16 281 378

17,4% 19,7% 35,6% 24,0% 23,2% Neutralità 8 119 7 323 457

34,8% 30,4% 15,6% 27,6% 28,1% Benessere 11 195 22 566 794

47,8% 49,9% 48,9% 48,4% 48,7% Totale 23 391 45 1170 1629




18

Titolo post lauream



Master di I livello



Gestione del personale

Malessere 65 104 118 13 17 65 261

23,0% 23,4% 20,4% 24,1% 24,3% 27,3% Neutralità 74 128 145 14 24 71 324

26,1% 28,8% 25,0% 25,9% 34,3% 29,8% Benessere 144 212 316 27 29 102 562

50,9% 47,7% 54,6% 50,0% 41,4% 42,9% Totale 283 444 579 54 70 238 1147


Attività

Totale





Gestione del personale Malessere 301 76 377 23,5% 22,0% 23,2%

Neutralità 359 98 457 28,0% 28,3% 28,1%

Benessere 622 172 794 48,5% 49,7% 48,8%

Totale 1282 346 1628 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-‐quadrato di Pearson ,359 Sig. 0,836


Totale Meno di 5


anni Oltre 21 anni Gestione del personale Malessere 53 57 126 143 379

16,0% 23,4% 22,9% 28,5% 23,3% Neutralità 73 56 173 154 456

22,0% 23,0% 31,4% 30,7% 28,0% Benessere 206 131 252 204 793

62,0% 53,7% 45,7% 40,7% 48,7% Totale 332 244 551 501 1628




19


Totale

Sede Amministrativa


Gestione del personale Malessere 29 16 322 10 377 27,1% 42,1% 22,5% 16,9% 23,1%

Neutralità 31 7 401 21 460 29,0% 18,4% 28,0% 35,6% 28,2%

Benessere 47 15 707 28 797 43,9% 39,5% 49,4% 47,5% 48,8%

Totale 107 38 1430 59 1634 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tipo di contratto

Totale Tempo

determinato Tempo

indeterminato Gestione del personale Malessere 31 344 375

15,3% 24,2% 23,1% Neutralità 39 417 456

19,3% 29,3% 28,1% Benessere 132 660 792

65,3% 46,4% 48,8% Totale 202 1421 1623


Tipo di contratto


Totale Meno di 5

anni Da 6 a 10 anni

Da 11 a 20 anni

Oltre 21 anni

Tempo determinato


Malessere 16 7 7 1 31

12,70% 14,60% 36,80% 16,70% 15,60%

Neutralità 22 12 3 2 39

17,46% 25,00% 15,80% 33,30% 19,60%

Benessere 88 29 9 3 129

69,84% 60,40% 47,40% 50,00% 64,80%

Totale 126 48 19 6 199

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Tempo indeterminato


Malessere 36 48 119 140 343

17,56% 25,00% 22,40% 28,90% 24,30%

Neutralità 51 43 170 149 413

24,88% 22,40% 32,00% 30,70% 29,20%

Benessere 118 101 242 196 657

57,56% 52,60% 45,60% 40,40% 46,50%

Totale 205 192 531 485 1413

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%



20

Part time

Totale No Sì Gestione del personale Malessere 323 8 331

23,1% 25,0% 23,1% Neutralità 388 10 398

27,7% 31,3% 27,8% Benessere 689 14 703

49,2% 43,8% 49,1% Totale 1400 32 1432

100,0% 100,0% 100,0% Chi-‐quadrato di Pearson ,381 Sig. 0,826


Totale Single

Separato/Divorziato

Vedovo/Vedova





Malessere 78 32 5 260 193 34 374

25,3% 24,6% 29,4% 22,3% 23,7% 33,0% Neutralità 84 37 6 337 218 27 458

27,3% 28,5% 35,3% 28,9% 26,7% 26,2% Benessere 146 61 6 571 405 42 791

47,4% 46,9% 35,3% 48,9% 49,6% 40,8% Totale 308 130 17 1168 816 103 1623



Totale No



Non vedente

Non udente

Affetto/a da

mutismo Altro Gestione del personale Malessere 333 17

2 352

23,3% 22,1%

15,4% 23,1% Neutralità 390 26

2 1 1 6 426

27,3% 33,8%

100,0% 50,0% 100,0% 46,2% 27,9% Benessere 706 34 1

1

5 747

49,4% 44,2% 100,0%

50,0%

38,5% 49,0% Totale 1429 77 1 2 2 1 13 1525




21


Totale Campania Lazio Lombardia Toscana Gestione del personale

Malessere 37 91 31 43 202 20,9% 26,6% 20,1% 21,3% 23,1%

Neutralità 58 74 41 46 219 32,8% 21,6% 26,6% 22,8% 25,0%

Benessere 82 177 82 113 454 46,3% 51,8% 53,2% 55,9% 51,9%

Totale 177 342 154 202 875 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




22

5. Responsabi l i tà e carico di lavoro

Sesso

Totale Donna Uomo Responsabilità e carico di lavoro

Malessere 153 164 317 19,0% 20,0% 19,5%

Neutralità 402 385 787 49,9% 46,9% 48,4%

Benessere 251 272 523 31,1% 33,1% 32,1%

Totale 806 821 1627 100,0% 100,0% 100,0%


Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Responsabilità e carico di lavoro

Malessere 3 47 132 124 12 318 12,0% 14,4% 20,6% 22,4% 14,0% 19,5%

Neutralità 14 185 304 240 44 787 56,0% 56,6% 47,4% 43,3% 51,2% 48,2%

Benessere 8 95 205 190 30 528 32,0% 29,1% 32,0% 34,3% 34,9% 32,3%

Totale 25 327 641 554 86 1633 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Titolo di studio

Totale Licenza di

scuola media

Diploma di scuola


Diploma di laurea

triennale

Diploma di laurea

specialistica Responsabilità e carico di lavoro

Malessere 1 62 8 241 312 4,5% 15,7% 18,2% 20,7% 19,2%

Neutralità 8 180 27 570 785 36,4% 45,7% 61,4% 49,0% 48,4%

Benessere 13 152 9 352 526 59,1% 38,6% 20,5% 30,3% 32,4%

Totale 22 394 44 1163 1623 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




23

Titolo post lauream



Master di I livello



Responsabilità e carico di lavoro

Malessere 40 98 115 17 10 58 234

13,9% 22,1% 20,0% 30,9% 14,9% 24,7% Neutralità 132 214 281 25 41 100 554

46,0% 48,3% 49,0% 45,5% 61,2% 42,6% Benessere 115 131 178 13 16 77 357

40,1% 29,6% 31,0% 23,6% 23,9% 32,8% Totale 287 443 574 55 67 235 1145


Attività

Totale






Malessere 264 53 317 20,6% 15,5% 19,5%

Neutralità 615 168 783 47,9% 49,3% 48,2%

Benessere 405 120 525 31,5% 35,2% 32,3%

Totale 1284 341 1625 100,0% 100,0% 100,0%



Totale Meno di 5


anni Oltre 21 anni Responsabilità e carico di lavoro

Malessere 51 46 118 102 317 15,9% 19,2% 21,3% 20,0% 19,5%

Neutralità 150 127 280 230 787 46,7% 52,9% 50,6% 45,0% 48,4%

Benessere 120 67 155 179 521 37,4% 27,9% 28,0% 35,0% 32,1%

Totale 321 240 553 511 1625 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




24


Totale

Sede Amministrativa



Malessere 20 12 276 9 317 19,0% 32,4% 19,3% 15,0% 19,4%

Neutralità 57 14 684 31 786 54,3% 37,8% 47,9% 51,7% 48,2%

Benessere 28 11 469 20 528 26,7% 29,7% 32,8% 33,3% 32,4%

Totale 105 37 1429 60 1631 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tipo di contratto

Totale Tempo

determinato Tempo

indeterminato Responsabilità e carico di lavoro

Malessere 20 296 316 10,2% 20,8% 19,5%

Neutralità 98 683 781 50,0% 47,9% 48,2%

Benessere 78 447 525 39,8% 31,3% 32,4%

Totale 196 1426 1622 100,0% 100,0% 100,0%


Part time

Totale No Sì Responsabilità e carico di lavoro

Malessere 273 3 276 19,6% 10,0% 19,4%

Neutralità 659 18 677 47,3% 60,0% 47,6%

Benessere 460 9 469 33,0% 30,0% 33,0%

Totale 1392 30 1422 100,0% 100,0% 100,0%




25


Totale Single

Separato/Divorziato

Vedovo/Vedova





Malessere 65 25 5 222 165 28 315

21,6% 19,1% 29,4% 19,0% 20,2% 28,0% Neutralità 140 62 7 566 399 39 779

46,5% 47,3% 41,2% 48,4% 48,8% 39,0% Benessere 96 44 5 382 253 33 524

31,9% 33,6% 29,4% 32,6% 31,0% 33,0% Totale 301 131 17 1170 817 100 1618



Totale No



Non vedente

Non udente

Affetto/a da

mutismo Altro Responsabilità e carico di lavoro

Malessere 269 21

2 292 18,9% 28,0%

15,4% 19,3%

Neutralità 698 27 1 1 1 1 7 736 49,1% 36,0% 100,0% 100,0% 50,0% 100,0% 53,8% 48,5%

Benessere 456 27

1

4 488 32,0% 36,0%

50,0%

30,8% 32,2%

Totale 1423 75 1 1 2 1 13 1516 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




26

6. Conci l iaz ione tra v ita lavorativa e v ita privata

Sesso

Totale Donna Uomo Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 58 41 99 7,0% 4,8% 5,8%

Neutralità 155 135 290 18,7% 15,6% 17,1%

Benessere 617 687 1304 74,3% 79,6% 77,0%

Totale 830 863 1693 100,0% 100,0% 100,0%


Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 4 25 40 26 4 99 16,0% 7,4% 6,0% 4,5% 4,5% 5,8%

Neutralità 6 56 109 108 13 292 24,0% 16,5% 16,2% 18,8% 14,6% 17,2%

Benessere 15 258 523 441 72 1309 60,0% 76,1% 77,8% 76,7% 80,9% 77,0%

Totale 25 339 672 575 89 1700 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Titolo di studio

Totale Licenza di

scuola media

Diploma di scuola


Diploma di laurea

triennale

Diploma di laurea

specialistica Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 1 33 2 59 95 4,5% 8,3% 4,3% 4,8% 5,6%

Neutralità 5 66 11 211 293 22,7% 16,5% 23,4% 17,3% 17,3%

Benessere 16 301 34 950 1301 72,7% 75,3% 72,3% 77,9% 77,0%

Totale 22 400 47 1220 1689 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




27

Titolo post lauream



Master di I livello



Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 17 18 31 6 6 9 60

5,8% 3,9% 5,1% 10,7% 8,2% 3,7% Neutralità 41 90 107 8 13 50 208

14,0% 19,6% 17,7% 14,3% 17,8% 20,3% Benessere 234 352 465 42 54 187 927

80,1% 76,5% 77,1% 75,0% 74,0% 76,0% Totale 292 460 603 56 73 246 1195


Attività

Totale






Malessere 67 30 97 5,0% 8,6% 5,7%

Neutralità 224 67 291 16,7% 19,3% 17,2%

Benessere 1052 251 1303 78,3% 72,1% 77,1%

Totale 1343 348 1691 100,0% 100,0% 100,0%



Totale Meno di 5


anni Oltre 21 anni Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 23 24 28 24 99 6,9% 9,6% 4,8% 4,5% 5,8%

Neutralità 48 44 111 87 290 14,5% 17,5% 19,1% 16,4% 17,1%

Benessere 260 183 442 419 1304 78,5% 72,9% 76,1% 79,1% 77,0%

Totale 331 251 581 530 1693 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




28


Totale

Sede Amministrativa



Malessere 10 2 81 6 99 9,3% 5,4% 5,4% 9,5% 5,8%

Neutralità 21 7 257 8 293 19,6% 18,9% 17,2% 12,7% 17,3%

Benessere 76 28 1152 49 1305 71,0% 75,7% 77,3% 77,8% 76,9%

Totale 107 37 1490 63 1697 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tipo di contratto

Totale Tempo

determinato Tempo

indeterminato Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 17 81 98 8,3% 5,5% 5,8%

Neutralità 31 259 290 15,0% 17,5% 17,2%

Benessere 158 1140 1298 76,7% 77,0% 77,0%

Totale 206 1480 1686 100,0% 100,0% 100,0%


Part time

Totale No Sì Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 86 2 88 6,0% 6,1% 6,0%

Neutralità 254 1 255 17,6% 3,0% 17,3%

Benessere 1103 30 1133 76,4% 90,9% 76,8%

Totale 1443 33 1476 100,0% 100,0% 100,0%




29


Totale Single

Separato/Divorziato

Vedovo/Vedova





Malessere 17 12 2 65 47 12 96

5,4% 8,6% 11,8% 5,3% 5,5% 11,9% Neutralità 58 20 3 201 142 27 288

18,6% 14,3% 17,6% 16,5% 16,7% 26,7% Benessere 237 108 12 952 662 62 1299

76,0% 77,1% 70,6% 78,2% 77,8% 61,4% Totale 312 140 17 1218 851 101 1683



Totale No



Non vedente

Non udente

Affetto/a da

mutismo Altro Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 83 5

1

1 2 92 5,6% 6,5%

50,0%

100,0% 16,7% 5,8%

Neutralità 250 18

2 270 16,9% 23,4%

16,7% 17,1%

Benessere 1147 54 1 1 2

8 1213 77,5% 70,1% 100,0% 50,0% 100,0%

66,7% 77,0%

Totale 1480 77 1 2 2 1 12 1575 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




30

Situazione familiare (possibile più di una risposta) Sesso

Totale Donna Uomo

Single Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 9 8 17

6,0% 4,9%

Neutralità 34 24 58

22,8% 14,7%

Benessere 106 131 237

71,1% 80,4%

Totale 149 163 312

Separato/Divorziato Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 8 4 12

10,0% 6,7%

Neutralità 11 9 20

13,8% 15,0%

Benessere 61 47 108

76,3% 78,3%

Totale 80 60 140

Vedovo/Vedova Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 1 1 2

7,7% 25,0%

Neutralità 2 1 3

15,4% 25,0%

Benessere 10 2 12

76,9% 50,0%

Totale 13 4 17

Sposato/a -‐ Convivente Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 38 26 64

6,6% 4,1%


17,6% 15,2%


75,8% 80,6%

Totale 578 630 1208

Con figli conviventi Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 28 18 46

6,7% 4,2%


18,5% 14,7%


74,8% 81,1%

Totale 416 429 845



Malessere 9 3 12

15,5% 7,0%


27,6% 25,6%

Benessere 33 29 62

56,9% 67,4%

Totale 58 43 101



31

Situazione familiare (possibile più di una risposta)

Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Single Conciliazione tra

vita lavorativa e vita privata

Malessere 1 9 5 2 17 9,1% 9,4% 3,8% 2,9%

Neutralità 4 15 18 20 1 58 36,4% 15,6% 13,8% 28,6% 20,0%

Benessere 6 72 107 48 4 237 54,5% 75,0% 82,3% 68,6% 80,0%

Totale 11 96 130 70 5 312

Separato/Divorziato Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 5 6 1 12 9,8% 8,0% 12,5%

Neutralità 1 7 9 3 20 16,7% 13,7% 12,0% 37,5%

Benessere 5 39 60 4 108 83,3% 76,5% 80,0% 50,0%

Totale 6 51 75 8 140

Vedovo/Vedova Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 2 2 16,7%

Neutralità 1 1 1 3 33,3% 8,3% 50,0%

Benessere 2 9 1 12 66,7% 75,0% 50,0%

Totale 3 12 2 17



Malessere 3 13 30 16 3 65 25,0% 5,6% 6,3% 3,8% 4,3%

Neutralità 1 39 77 76 8 201 8,3% 16,7% 16,1% 18,1% 11,4%

Benessere 8 182 372 329 59 950 66,7% 77,8% 77,7% 78,1% 84,3%

Totale 12 234 479 421 70 1216

Con figli conviventi Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 1 7 23 15 1 47 25,0% 5,2% 6,2% 4,9% 3,2%

Neutralità 1 20 64 56 1 142 25,0% 14,8% 17,2% 18,1% 3,2%

Benessere 2 108 285 238 29 662 50,0% 80,0% 76,6% 77,0% 93,5%

Totale 4 135 372 309 31 851



Malessere 1 4 6 1 12 20,0% 10,3% 12,2% 12,5%

Neutralità 1 10 15 1 27 20,0% 25,6% 30,6% 12,5%

Benessere 3 25 28 6 62 60,0% 64,1% 57,1% 75,0%

Totale 5 39 49 8 101



32


Totale Campania Lazio Lombardia Toscana Conciliazione tra vita lavorativa e vita privata

Malessere 9 21 9 11 50

4,9% 5,9% 5,5% 5,2% 5,5%

Neutralità 38 65 30 31 164

20,7% 18,4% 18,3% 14,6% 17,9%

Benessere 137 267 125 171 700

74,5% 75,6% 76,2% 80,3% 76,6%

Totale 184 353 164 213 914 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




33

7. Conoscenza e condivis ione dei s istemi di valutazione

Sesso

Totale Donna Uomo Condivisione dei sistemi di valutazione

Malessere 553 576 1129 72,1% 72,1% 72,1%

Neutralità 203 204 407 26,5% 25,5% 26,0%

Benessere 11 19 30 1,4% 2,4% 1,9%

Totale 767 799 1566 100,0% 100,0% 100,0%


Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Condivisione dei sistemi di valutazione

Malessere 11 220 452 398 53 1134 45,8% 71,9% 73,0% 73,7% 63,9% 72,1%

Neutralità 12 78 157 133 29 409 50,0% 25,5% 25,4% 24,6% 34,9% 26,0%

Benessere 1 8 10 9 1 29 4,2% 2,6% 1,6% 1,7% 1,2% 1,8%

Totale 24 306 619 540 83 1572 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Titolo di studio

Totale Licenza di

scuola media

Diploma di scuola


Diploma di laurea

triennale

Diploma di laurea

specialistica Condivisione dei sistemi di valutazione

Malessere 15 247 32 834 1128 68,2% 65,5% 74,4% 74,3% 72,1%

Neutralità 6 122 11 270 409 27,3% 32,4% 25,6% 24,0% 26,1%

Benessere 1 8 0 19 28 4,5% 2,1% 0,0% 1,7% 1,8%

Totale 22 377 43 1123 1565 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




34

Titolo post lauream



Master di I livello




Malessere 182 312 398 45 53 164 806

66,4% 73,4% 72,9% 83,3% 79,1% 69,5% Neutralità 83 106 136 7 14 66 276

30,3% 24,9% 24,9% 13,0% 20,9% 28,0% Benessere 9 7 12 2

6 22

3,3% 1,6% 2,2% 3,7%

2,5% Totale 274 425 546 54 67 236 1104


Attività

Totale






Malessere 911 219 1130 73,7% 66,8% 72,3%

Neutralità 303 103 406 24,5% 31,4% 26,0%

Benessere 22 6 28 1,8% 1,8% 1,8%

Totale 1236 328 1564 100,0% 100,0% 100,0%



Totale Meno di 5


anni Oltre 21 anni Condivisione dei sistemi di valutazione

Malessere 195 167 407 361 1130 63,7% 72,3% 76,8% 72,6% 72,3%

Neutralità 100 60 119 127 406 32,7% 26,0% 22,5% 25,6% 26,0%

Benessere 11 4 4 9 28 3,6% 1,7% ,8% 1,8% 1,8%

Totale 306 231 530 497 1564 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




35


Totale

Sede Amministrativa



Malessere 66 23 1002 43 1134 68,0% 63,9% 72,5% 74,1% 72,1%

Neutralità 28 13 354 15 410 28,9% 36,1% 25,6% 25,9% 26,1%

Benessere 3 0 26 0 29 3,1% 0,0% 1,9% 0,0% 1,8%

Totale 97 36 1382 58 1573 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tipo di contratto

Totale Tempo

determinato Tempo

indeterminato Condivisione dei sistemi di valutazione

Malessere 114 1013 1127 60,3% 73,9% 72,2%

Neutralità 69 335 404 36,5% 24,4% 25,9%

Benessere 6 23 29 3,2% 1,7% 1,9%

Totale 189 1371 1560 100,0% 100,0% 100,0%


Part time

Totale No Sì Condivisione dei sistemi di valutazione

Malessere 962 20 982 71,6% 71,4% 71,6%

Neutralità 354 8 362 26,3% 28,6% 26,4%

Benessere 28 0 28 2,1% 0,0% 2,0%

Totale 1344 28 1372 100,0% 100,0% 100,0%

Chi-‐quadrato di Pearson ,635 Sig. 0,728



36


Totale Single

Separato/Divorziato

Vedovo/Vedova





Malessere 218 95 10 805 572 73 1125

72,2% 72,5% 71,4% 72,1% 72,7% 74,5% Neutralità 72 31 4 297 207 25 404

23,8% 23,7% 28,6% 26,6% 26,3% 25,5% Benessere 12 5

15 8

29

4,0% 3,8%

1,3% 1,0%

Totale 302 131 14 1117 787 98 1558



Totale No



Non vedente

Non udente

Affetto/a da

mutismo Altro Condivisione dei sistemi di valutazione

Malessere 988 48

2 1

10 1049 72,4% 63,2%

100,0% 50,0%

76,9% 71,8%


1 1 2 382 25,7% 34,2% 100,0%

50,0% 100,0% 15,4% 26,2%

Benessere 26 2

1 29 1,9% 2,6%

7,7% 2,0%

Totale 1365 76 1 2 2 1 13 1460 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%




37

8. Profi l i medi dei fattori d i benessere/malessere per le caratterist iche di base

Il sesso dei rispondenti non influisce sul loro benessere/malessere in relazione alla maggior parte dei fattori analizzati. In generale si evidenzia un livello di benessere leggermente inferiore per le donne, che tuttavia risulta significativo soprattutto in relazione alla gestione del personale.

Osservando le medie per classi di età si evidenzia un benessere maggiore per i 18-‐30enni per quasi

tutti i fattori, ad eccezione della conciliazione tra la vita lavorativa e la vita privata. In riferimento alla conciliazione tra la vita lavorativa e la vita privata, al carico di lavoro e al senso di

appartenenza non si evidenziano grandi differenze di benessere tra le classi di età, mentre per quanto riguarda la circolazione delle informazioni, il clima dei rapporti e la conoscenza e condivisione del sistema valutativo i 18-‐30enni presentano sicuramente un livello di benessere più elevato.

E’ interessante notare che in riferimento alla gestione del personale il benessere risulti in sostanza inversamente proporzionale al’età degli intervistati.

-‐3 -‐2 -‐1 0 1 2 3


Clima dei rapporc

Gescone del personale

Conciliazione tra vita lavoracva e vita

privata




Sesso

Donna

Uomo



38

In relazione alla circolazione delle informazioni, al clima dei rapporti, al carico di lavoro e al senso di

appartenenza, infatti, il benessere risulta più elevato dove il titolo di studio è inferiore. Con differenze minori tra i titoli la stessa tendenza si riscontra in riferimento alla condivisione dei sistemi di valutazione. Mentre il benessere in relazione alla conciliazione tra vita lavorativa e vita privata risulta leggermente più elevato, e non vi sono differenze significative per la gestione del personale. Naturalmente questa relazione tra titolo di studio e benessere potrebbe essere mediata tanto dal lavoro svolto quanto dal settore di attività, entrambi connessi con il titolo di studio.

-‐3 -‐2 -‐1 0 1 2 3


Clima dei rapporc



privata




Classe di età

18-‐30

31-‐40

41-‐50

51-‐60

Oltre 60

-‐3 -‐2 -‐1 0 1 2 3

Circolazione delle

informazioni

Clima dei rapporc


Conciliazione tra vita lavoracva e vita privata




Titolo di studio

Licenza di scuola media

Diploma di scuola secondaria superiore

Diploma di laurea triennale

Diploma di laurea specialiscca



39

Il benessere risulta più elevato per i rispondenti con funzioni amministrative e di supporto all’amministrazione, in particolare in riferimento alla circolazione delle informazioni, al clima dei rapporti e alla condivisione dei sistemi di valutazione. Il personale con funzioni di ricerca e supporto alla ricerca presenta un livello medio di benessere più elevato del personale con funzioni amministrative solo nel caso della conciliazione tra vita lavorativa e vita privata.

Come l’età l’anzianità di lavoro al CNR presenta una relazione soprattutto con il benessere riferito

alla gestione del personale, tanto minore quanto più elevata risulta l’anzianità.

-‐3 -‐2 -‐1 0 1 2 3

Circolazione delle

informazioni

Clima dei rapporc


Conciliazione tra vita

lavoracva e




Aevità

Funzioni di ricerca e supporto alla ricerca

Funzioni amminiscve e di supporto all'amministrazione

-‐3 -‐2 -‐1 0 1 2 3


Clima dei rapporc







Meno di 5 anni

Da 6 a 10 anni

Da 11 a 20 anni

Oltre 21 anni



40

Il benessere dei rispondenti, per la maggior parte dei fattori, non dipende dalla loro struttura di afferenza. Le uniche eccezioni sono la conciliazione tra vita lavorativa e vita privata e la gestione del personale: in entrambi i casi il livello di benessere risulta mediamente più elevato per i rispondenti afferenti alla rete scientifica rispetto a quelli afferenti alla SAC.

Contrariamente a quanto ci si potrebbe attendere su quasi tutti i fattori il benessere dei rispondenti

con contratti a tempo determinato risulta superiore a quello dei rispondenti con contratti a tempo indeterminato. L’unica eccezione è, nuovamente, la conciliazione vita-‐lavoro, per cui il benessere dei due profili coincide.

-‐3 -‐2 -‐1 0 1 2 3


Clima dei rapporc






Afferenza

Rete sciencfica

SAC

-‐3 -‐2 -‐1 0 1 2 3

Circolazione delle

informazioni

Clima dei rapporc






Tipo di contraho

Tempo determinato

Tempo indeterminato



41

L’unica differenza sensibile tra il benessere dei rispondenti con un contratto part-‐time e quelli con un contratto full-‐time si evidenzia in relazione alla conciliazione tra vita lavorativa e vita privata. Qui il benessere dei rispondenti con part-‐time risulta superiore, anche se non di molto, a quello degli altri rispondenti.

-‐3 -‐2 -‐1 0 1 2 3


Clima dei rapporc



privata




Part cme

No

Sì



42

9. Età anagrafica e t ipo di contratto

Afferenza

Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Rete scientifica Tipo di contratto Tempo

determinato 16 104 45 21 2 188

72,7% 33,3% 7,1% 3,8% 2,5% 11,8%

Tempo indeterminato

6 208 592 528 78 1412

27,3% 66,7% 92,9% 96,2% 97,5% 88,3%

Totale 22 312 637 549 80 1600

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

SAC Tipo di contratto Tempo determinato

3 12 4 19

100,0% 44,4% 10,3% 17,6%

Tempo indeterminato

15 35 32 7 89

55,6% 89,7% 100,0% 100,0% 82,4%

Totale 3 27 39 32 7 108

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Totale Tipo di contratto Tempo determinato

19 116 49 21 2 207

76,0% 34,2% 7,2% 3,6% 2,3% 12,1%

Tempo indeterminato

6 223 627 560 85 1501

24,0% 65,8% 92,8% 96,4% 97,7% 87,9%

Totale 25 339 676 581 87 1708

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Attività

Classe di età

Totale 18-‐30 31-‐40 41-‐50 51-‐60 Oltre 60 Funzioni di ricerca e supporto alla ricerca

Tipo di contratto Tempo determinato

13 92 32 12 1 150

92,9% 32,7% 6,2% 2,6% 1,4% 11,1%

Tempo indeterminato

1 189 488 452 72 1202

7,1% 67,3% 93,8% 97,4% 98,6% 88,9%

Totale 22 14 281 520 464 73

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Funzioni amministrative e di supporto all'amministrazione

Tipo di contratto Tempo determinato

6 22 17 7 1 53

54,5% 37,3% 11,0% 6,2% 7,1% 15,1%

Tempo indeterminato

5 37 137 106 13 298

45,5% 62,7% 89,0% 93,8% 92,9% 84,9%

Totale 3 11 59 154 113 14

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Totale Tipo di contratto Tempo determinato

19 114 49 19 2 203

76,0% 33,5% 7,3% 3,3% 2,3% 11,9%

Tempo indeterminato

6 226 625 558 85 1500

24,0% 66,5% 92,7% 96,7% 97,7% 88,1%

Totale 25 25 340 674 577 87

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Finito di stampare nel mese di marzo 2015dalla Tipografia M. Giannotti - Roma


benessere organizzativo 2015 v7.indd 1 13/04/15 16 - cnr.it · del cambiamento organizzativo, che...

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