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Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatikund integrierte Informationssysteme

Prof. Dr. Reinhard Schütte

Das Wertbeitragscontrolling als Anreicherung bestehender Vorgehensmodelle des Software Engineering

Prof. Dr. Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias WulfertLehrstuhl für Wirtschaftsinformatikund integrierte Informationssysteme

Wertbeitragscontrolling

Das „magische Dreieck“ ist unzureichend für die Erfolgsbewertung eines IT-Projektes!

Icons made by Freepik from www.flaticon.comWertbeitragscontrolling 2Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Wann ist ein IT-Projekt erfolgreich?

OnBudget OnTime OnTarget

„Projekterfolg ist das Erreichen von gesetzten Zielen unter Einhaltung eines gesetzten

Kosten- und Zeitrahmens.“ [RA99]

Fokus: Projektmanagement Fokus: Endergebnis

Valuable

Wertbeitragsbetrachtung

Für die Erfolgsbewertung sollte auch der Wertbeitrag des IT-Projektes betrachtet werden!

Icons made by Freepik from www.flaticon.comWertbeitragscontrollingReinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert 3

OnBudget OnTime OnTarget

ABER: Der Nutzen der Investition wurde nicht deutlich!

Gründe:Es wurden Funktionalitäten der Software implementiert, die allerdings nicht genutzt werden. Diese zusätzlichen Features habenallerdings die Kosten, das Risiko und die Qualität erhöht, aber schaffen nicht notwendigerweise einen Wert.

Beispiele:

Sprechende MülleimerDigitale Stromzähler

Welche Aspekte des Wertbeitragscontrollingsprozesses sind besonders bedeutend und wo erscheint eine Integration in Vorgehensmodelle des Software Engineerings geboten?

WertbeitragscontrollingReinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert 4

Wirkung und Wertbeitrag


WirkungEine Wirkung beschreibt eine – je nach eingesetztem Verfahren – Beobachtungen, Messung der Auswirkung oder ein Interview mit Mitarbeitern – tatsächliche oder erwartete Veränderungen durch ein neues oder verändertes Softwaresystem im Vergleich zur Ausgangssituation.

Wertbeitrag

Der Wertbeitrag bezeichnet die monetäre Bewertung einer erfassten Wirkung.

1. Potential-eigenschaften

2. Operative Wirkungsebene

3. Ermittlung der IT-Wertbeiträge

4. Abstimmung der Wertbeiträge

5. Realisierung von Wertbeiträgen

Identifikation der Wirkungen

Software Engineering und Vorgehensmodelle

1Balzert 2010;2Sommervlille 2012; Kuhrmann und Linssen 2014, S. 17-32Wertbeitragscontrolling 6

EntwurfImplementierung

SystemtestEinsatz

Software Engineering

Das Software Engineering umfasst die systematische und ingenieurmäßige Entwicklung von Software unter Einsatz verschiedener Prinzipien, Methoden sowie Werkzeugen.1

Vorgehensmodell

Vorgehensmodelle geben die Ablauforganisation von Projekten vor, da die Aufgaben innerhalb der einzelnen Phasen […] im Sinne des Vorgehensmodells als Referenzmodell Schablonen sind, die für die Ausgestaltung einzelner Projekte verwendet werden können.2

Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Analyse

Methodisches Vorgehen am Beispiel des Wasserfallmodells

Paetsch et al. (2003)WertbeitragscontrollingReinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert 7

• Sequentieller Entwicklungsprozess• Grundannahme: Zwei grundlegende Schritte der Softwareentwicklung• iterative Beziehung zwischen aufeinanderfolgenden Entwicklungsphasen• Prototyping parallel zur Anforderungserhebung und dem Design• Die Entwicklung schreitet von Stufe zu Stufe fort• Überprüfung jeder Stufe während der Bearbeitung der folgenden Stufe• Der Output jeder Stufe bildet den Input für die nachfolgende Stufe

ModellbeschreibungModellabbildung

• Sehr geringe value orientation der Aktivitäten• Hauptsächlicher Fokus liegt auf der Umsetzung von Anforderungen in Code• Eine Wertbeitragsbetrachtung findet nur auf der Ebene der Systemanforderungen statt• Kein durchgehendes oder methodisch fundiertes WBC

Beachtung des Wertbeitrags

Eine strukturierte Betrachtung des Wertbeitrags findet in den traditionellen SE-Vorgehensmodellen kaum oder überhaupt nicht statt…


Wasserfallmodell Spiralmodell V-Modell-XT

WinWin-Spiral-Model V-Modell RAD-Model

…und auch in agilen Vorgehensweisen wird die Betrachtung des Wertbeitrags vernachlässigt oder nicht zufriedenstellend durchgeführt


Scrum XP RUP

FDD Crystal DSDM

Wertbeitragscontrolling –

Vorstellung des allgemeinen Prozesses und exemplarische Anwendung auf ein Fallbeispiel


Fallbeispiel: Die Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems bei EHa soll die internen Prozessabläufe verbessern und zu einer Effizienzsteigerung führen

1Während die Erstverräumung das Verräumen der Ware nach der Anlieferung bezeichnet, ist die Zweitverräumung das Nachräumen aus dem Lager in die Regale.Wertbeitragscontrolling 11Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Zulieferer A

Zulieferer B

Zulieferer n

Lager

Filiale A

Filiale B

Filiale n

Warengeschäft

Unternehmen

IST-Analyse

• Veraltete Warenwirtschaft

• Keine Einbindung der EH-Betriebe

• Dezentrale Anlage von Artikeln

• Kein BI-System

• Geringe Kenntnis über Ergebnissituation

• ...

Entscheidung SOLL-Zustand

• Einführung eines neuen

Warenwirtschaftssystems

• Standardsoftware mit einem hohen

Integrationsgrad

• Zentralisierung von Unterstützungsaufgaben

• Hoher Grad an Automatisierung

Fokus der Präsentation: Verräumungsaufwand1

WertbeitragscontrollingBegleitung des Einführungsprojektes durch eine externes Controlling der intendierten und realisierten Wertbeiträge durch die

integrierte Autodisposition

1. Identifikation der Wirkungen: Strategische IT-Investitionen mit multiplen Wirkungen müssen anhand ihrer Potenzialeigenschaften bewertet werden

Wertbeitragscontrolling 12Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

IT-Investition, welche multiple Wirkungen aufweist

Strategische Ebene

IT

Strategieanpassung ist ohne neues technisches System nicht umsetzbar

Systementscheidung ist nicht ohne eine Strategieanpassung möglich

weithin in der Literatur diskutiert

Busi

ness

-IT-A

lignm

ent

Pote

nzia

leig

ensc

haft • Bewertung von Potenzialeigenschaften der IT

• Betreffen die strategische Fähigkeitsbasis des Unternehmens• Verfügbarkeit von Daten, Informationen oder Fähigkeiten durch IT• Bsp.: ein strategisch konzipiertes BI-System

• Methode: Realoptionsansätze zur Bewertung• In den Wirtschaftswissenschaften für

Investitionsentscheidungen etabliert• Bisher keine Verbreitung für IT-Investitionen

zu geringe Beachtung in der Literatur

Sofern das IT-Investitionsvorhaben keine strategische Implikationen hat, so kann diese

Phase der Wirkungsidentifikation entfallen!

2. Identifikation der Wirkungen: Auf der operativen Ebene werden verschiedene Verfahren zur Identifikation und Dokumentation von Wirkungen angewendet

Icons made by Vectors Market from www.flaticon.comWertbeitragscontrolling 13Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Wie können Wirkungen erfasst werden?

• Direkte und indirekte Messung der Wirkungen

• z.B. durch• Beobachtung• Messung der

Auswirkungen• Interviews mit Mitarbeitern• Process Mining

Wo sind die Wirkungen zu beobachten?

• Arbeitsplatzebene

• Abteilungsebene

• Unternehmensebene

• Unternehmensübergreifende Ebene

Was wirkt?

• Konzeptualisierung des Beobachtungsgegen-standes

• z.B. Wirkungskataloge• Faktische Bewertung• Ergänzung zu

Unternehmens- und Domänenaspekten

Fallbeispiel: Wirkungskataloge stellen den Zusammenhang von beobachtbaren Wirkungen und Beiträgen zu betriebswirtschaftlichen Zielen her


Erweitertes Erwartungen-Nutzen-Modell nach Schubert und Williams (2009)Verschiedene Wirkungskataloge in der Literatur

Autor Jahr Domäne Kategorien Subkategorien

Andresen et al. 2002 Baugewerbe (UK) 3 85

Anselstetter 1984 Handel 4 41

Bartsch 2015 Allgemein 5 keine genauere Spezifizierung

Baumöl und Ickler 2008 Allgemein 3 Nur Beispiele

DeLone und McLean 2003 E-Commerce 6 25

Farbey et al. 1995 Allgemein - 8

Gammelgard et al. 2006 Allgemein 3 25

Gregor et al. 2006 Allgemein 4 22

Hammer und Mangurian 1987 Allgemein 3 9

Kesten et al. 2007 Allgemein 4 12

Kurniawan et al. 2016 Allgemein 3 12

Kütz 2013 Allgemein 2 8

Lucas 1999 Allgemein 2 5

Melville et al. 2004 Allgemein 3 9

Mirani und Lederer 1998 Allgemein 3 25

Mooney et al. 1996 Allgemein 3 25

O'Leary 2004Manufacturing andhardware/software industry 3 35

Parker et al. 1988 Allgemein 3 23

Petrovic 1994 Allgemein 5 keine genauere Spezifizierung

Porter 2001 Allgemein 2 9

Riggins 1999 E-Commerce 3 15

Samulat 2015 Allgemein 3 12

Schubert und Williams 2009 Allgemein 5 72

Schulze 2009 Logistik 6 18

Schumann 1992 Allgemein 2 8

Shang und Sheddon 2000 19 Branchen 5 25

Weill und Broadbent 1998 Allgemein 4 16

Neben der Domänenunterscheidung kann auch die Art des Investitionsobjektes unterschieden werden

Kein Konsens bezüglich Anzahl, Definition und Granularität von Wirkungskategorien

„einfache Auflistung“ der Wirkungen

3. Ermittlung der IT-Wertbeiträge: Es bedarf einer monetären Bewertung der einzelnen Wertbeiträge zur anschließenden Verdichtung auf einen Zielbeitrag

Wertbeitragscontrolling 15Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Wertbeitrag

• Monetäre Bewertung einer Wirkung• Voraussetzung: Wirkungen sind größtenteils identifiziert

Verdichtung aller ermittelten Wertbeiträge auf einen Zielbeitrag

• In einem hierarchischen Wertbeitragsbaum• Wertbeiträge lassen sich mit dieser Kennzahl kommunizieren

Monetäre Bewertung der einzelnen Wertbeiträge

• Bewertung anhand der ermittelten Potenziale anhand der möglichen Umsatzeffekte• Verwendung dynamischer Investitionsrechnungsverfahren

• z.B. Kapitalwertmethode, Annuitätenmethode, vollständiger Finanzplan• Um weitere Verfahren ergänzen

• Szenario-Technik, Sensitivitätsanalyse, Entscheidungsbaum, Portfolio Selection

Wertbeitrag 1

Wertbeitrag2

Wertbeitrag n

Wertbeitrag…

Fallbeispiel: Der Wertbeitragsbaum dient der hierarchischen Strukturierung von potentiellen Wertbeiträgen und der Aggregation auf ein Oberziel

1Net Operating Profit Less Adjusted Taxes2Return on Invested Capital Wertbeitragscontrolling 16Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

ROIC2

Wirkungskataloge sollten einer Baumstruktur folgen

Wirkungen sollten auf den untersten Ebenen messbar sein

Wirkungen sollten auf den obersten Ebenen auf eine Zielgröße hin

verdichtet werden

4. Abstimmung der Wertbeiträge: Ein kontinuierliches Wertbeitragscontrolling bedarf einer projektübergreifende Abstimmung und Dokumentation

Icons made by Vectors Market from www.flaticon.comWertbeitragscontrolling 17Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Projektübergreifende Abstimmung über die Wertbeiträge

• Interpersonalisierung: Management, IT-Abteilung, beteiligte Fachbereiche

• Sensibilisierung für das SE-Vorhaben, Wertbeiträge und organisatorischen Veränderungen

• Transparenz über die möglichen betriebswirtschaftlichen Wertbeiträge

• Interdisziplinäre Analyse der Wertbeiträge

Vollständige und konsistente Dokumentation über die Wertbeiträge

• Verantwortlichkeiten für Wertbeitragsrealisierung festlegen

• Umgebungsbedingungen zum Verständnis über die Entstehung der Wirkungen

• Durch Methoden zu unterstützen• z.B. Wirkungssteckbrief• z.B. Wirkungsketten

Fallbeispiel: Der Wirkungssteckbrief fasst die wesentlichen Informationen zu einer potentiellen Wirkungen zusammen und dient der Dokumentation

Becker und Schütte 2004Kesten et al. 2007Wertbeitragscontrolling 18Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Autodisposition: Reduktion Aufwand Zweitverräumung (W08)

Kurzbeschreibung:• Das neue System wird die Autodispositionsfunktionalität einführen (einfachere Pflege der

Parameter, Ausweitung auf 70% des Sortiments, höhere Genauigkeit der Disposition)

Basis für die Wertbeitragsbewertung:• Die derzeitige Regalverfügbarkeit liegt bei ca. 95%, eine Steigerung auf etwa 98% erscheint

möglich • Derzeit verbringt ein Filialleiter im Schnitt 12h für Disposition pro Woche; dies wird auf etwa 6h

sinken

Nutzenquantifizierung: • Erhöhte Regalverfügbarkeit steigert den Rohertrag über das Verkaufsvolumen (Erhöhung

Verfügbarkeit× Handelsmarge × Verlustrate × Jahresumsatz): 2,5% × 30% × 50% × 10 Mrd. €= 3.8 Mio. €

• Geringerer Aufwand im Markt senkt die Personalkosten (Stundeneinsparung pro Woche ×durchschnittlichem Stundensatz × Anzahl Wochen × Anzahl Märkte): 6h × 15€ × 50 × 3.300= 15 Mio. €

• Zeitliche Realisierung • Umstellung Märkte: 10% bis Ende 20xx, 100% bis September 20yy • Anteile am Gesamtnutzen (20xx: 2,5%, 20yy: 70%, 20zz: 100%)

• Wertbeitragsrealisierung in Mio.€:

Verantwortlich für Wertbeitrag: • Franchisenehmer • Nutzen fällt in regionalen

Personalbudgets und Umsätzen an

Umsetzungsbedingungen:• Fehlerfreie Bedienung des Systems

(Schulungen durch Projekt geplant)• Keine Notwendigkeit zur parallelen

manuellen Erfassung • Systemeinführung laut Rolloutplan

(Beginn: 01/20xx, Abschluss: 08/20yy)

Eintrittswahrscheinlichkeit:• Hoch (>90%)

Nutzenverfolgung: • Stichproben bei „Leuchtturmmärkten“

(ca. 1-2 Monate nach Rollout)• Prüfung des Mehrumsatzes • Prüfung des Regallücken /

Bestände • Prüfung des

Personaleinsatzes0,5

13,118,8

xx 20yy 20zz

Ausführliche Beschreibung einer einzelnen Wirkung

Beinhaltet Informationen über Wirkungsort, -richtung, -intensität

und Voraussetzungen für den Eintritt

Steckbrief lässt sich um die realisierten Wertbeiträge ergänzen

Wertbeitragscontrolling –

Integration in Vorgehensmodelle des Software Engineering


Bei der Anforderungsanalyse des SE können zusätzliche Informationen aus der Wirkungs- und Wertbeitragsbetrachtung ergänzt werden



SystemtestEinsatz

Analyse

Ermittlung, Analyse, Spezifizierung und Validierung

von Anforderungen

Verbindung zum WBC:Anforderungen sollen sich an einem ökonomischen Wert bemessen lassen






Einsatz von Methoden des WBC, insbesondere aus den ersten drei Phasen!

Ergänzung der Anforderungsdokumente des SE um zusätzliche Informationen aus der Wirkungs-und Wertbeitragsdokumentation

Die Wertbeiträge müssen während der Implementierung des technischen Artefakts aufgrund stetiger Veränderungen überwacht werden



SystemtestEinsatz

Analyse

Erstellung des technischen Artefakts

Verbindung zum WBC:Beobachtung und Analyse

von Wechselwirkungen, welche durch vielfältige

Ursachen entstehen






Einsatz von Methoden des WBC!

Überwachung der Wertbeiträge, da die Anforderungen und der Unternehmenskontext einer stetigen Veränderung unterliegen sowie die technische Entwicklung weitere Potenziale heben kann

Erst beim Einsatz der Software wird deutlich, welche und in welchem Umfang Wirkungen realisiert werden



SystemtestEinsatz

Analyse

Verbindung zum WBC:Eintritt von Wirkungen erst

durch den Einsatz der Software






Einsatz von Methoden des WBC!

Übergabe der Software in den produktiven Betrieb

Überleitung der Wertbeiträge aus dem SE-Vorhaben in eine Produktorganisation, da viele Wertbeitragspotenziale erst im Zuge der Produktbetreuung realisiert werden

Fazit

Wertbeitragscontrolling 23

§ Weitere Formalisierung der Integration in phasenorientierte Vorgehensmodelle§ Forschungsprojekt zur Integration des Wertbeitragscontrollings in agile Vorgehensmodelle§ Anwendung des Wertbeitragscontrollings in Praxisprojekten mit anschließender Evaluation§ Entwicklung eines Tools zur Unterstützung des Wertbeitragscontrollings

Forschungs-ausblick

§ Ein praxis-induziertes Problem ohne empirische Evaluation im Projekteinsatz§ Ein empirischer Beleg zum Unternehmensnutzen des Wertbeitragscontrollings steht aus§ Fokus auf phasenorientierte Vorgehensmodelle des Software Engineerings

Limitationen

§ Problematisierung der fehlenden Wertbeitragsbetrachtung in bestehenden Vorgehensmodellen§ Vorgehen zu einer strukturierten Wertbeitragsbetrachtung im Software Engineering§ Integrationspunkte des Wertbeitragscontrolling in phasenorientierte Vorgehensmodelle

Forschungs-beitrag


Andresen, J., et al. (2002): A framework for measuring IT innovation benefits. Journal of Information Technology in Construction (ITcon) 5(4): 57-72.Anselstetter, R. (1984): Betriebswirtschaftliche Nutzeffekte der Datenverarbeitung. Anhaltspunkte für Nutzen-Kosten-Schätzungen. Betriebs- und Wirtschaftsinformatik, Springer: Berlin.Balzert, H. (2010). Lehrbuch der softwaretechnik: Basiskonzepte und requirements engineering, Springer-Verlag.Bartsch, S. (2015): Ein Referenzmodell zum Wertbeitrag der IT. Entwicklung und Management von Informationssystemen und intelligenter Datenauswertung, Springer: Wiesbaden.Baumöl, U. and H. Ickler (2008). Wertorientiertes IT-Controlling Projektselektion als Werkzeug der Projektportfolio-Steuerung. Hagen, FernUniversität in Hagen.Becker, J. and R. Schütte (2004). Handelsinformationssysteme: Domänenorientierte Einführung in die Wirtschaftsinformatik(3).,Frankfurt a.M.: Redline Wirtschaft: Landsberg.DeLone, W. H. and E. R. McLean (2003). The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update. Journal of Management Information Systems 19(4): 9-30.Farbey, B., et al. (1995): Evaluating business information systems: reflections on an empirical study. Information Systems Journal 5(4): 235-252.Gammelgård, M., et al. (2006). A categorization of benefits from IS/IT investments. proceedings of the 13th European Conference on Information Technology Evaluation, ECITE, Citeseer.Gregor, S., et al. (2006): The transformational dimension in the realization of business value from information technology. The Journal of Strategic Information Systems 15(3): 249-270.Hammer, M. and G. Mangurian (1987). The Changing Value of Communications Technology. Sloan Management Review 28(2): 65-71.Kuhrmann, M. and O. Linssen (2014). "Welche Vorgehensmodelle nutzt Deutschland?" Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2014-Soziale Aspekte undStandartisierung.Kesten, R.; Müller, A.; Schröder, H. (2007): IT-Controlling. Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT. Vahlen: München.Kurniawan, N. B., et al. (2016). IT value model driven by information and services: A conceptual approach, IEEE: 1-5.Kütz, M. (2013): IT-Controlling für die Praxis: Konzeption und Methoden. Dpunkt.-Verlag: Heidelberg.Lucas, H.C. (1999): Information technology and the productivity paradox: Assessing the value of investing in IT. Oxford University Press: New York, Oxford.

Bibliographie


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Bibliographie


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Prof. Dr. Reinhard Schütte

KontaktProf. Dr. Reinhard SchütteLehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und integrierte InformationssystemeUniversität Duisburg-EssenUniversitätsstraße 945141 Essen

Fon: +49 201 183 4061Mail: [email protected]

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