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3 Motivation zur Arbeit

3.1 Grundfragen der Motivation

Menschliches Verhalten ist zielgerichtet. Doch wie kommen Menschen zu den Zielen ihres Verhaltens, und warum verfolgen Menschen ihre jeweili-gen Ziele mit unterschiedlicher Intensitt? Dies sind grundlegende Fragen der Motivation, nmlich Fragen danach, warum Menschen etwas tun, also ein Ziel mit einem bestimmten Ausma an Anstrengung und Ausdauer verfolgen.

Obwohl der Begriff der Motivation die Grnde fr menschliches Verhalten erklrt, bedeutet dies nicht, dass damit menschliches Verhalten an sich erklrt werden kann. Menschliches Verhalten ist ein elementarer Bestand-teil des Lebens es gibt kein Leben ohne Verhalten. Motivation erklrt vielmehr die Richtung (warum sich ein Mensch fr ein bestimmtes Verhal-ten entscheidet), die Intensitt (individuelle Unterschiede in der Intensitt

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des zielerreichenden Verhaltens) und die Ausdauer (Hartnckigkeit des zielorientierten Verhaltens angesichts von Widerstnden) des Verhaltens. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426)

Brandsttter (2005, S. 273) nennt drei Grundfragen der Motivationspsy-chologie, anhand derer sich die aktuellen Erklrungsanstze und Theorien der Motivation zu Gruppen ordnen lassen:

Frage Gruppe von Anstzen und Theorien

Wonach streben Men-schen?

So genannte Bedrfnis- und Motivtheorien oder auch Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation beschreiben die inhaltlichen Ziele, die mit einer zielgerichteten Handlung erreicht werden sollen (bspw. sozialer Status, Domi-nanz). Die individuellen Handlungsziele leiten sich aus individuellen, zeitlich relativ berdau-ernden Bewertungsmustern bzw. Prferenzen (Motive, Werte, siehe Definition weiter unten) ab.

Wie entscheiden sich Menschen fr ein be-stimmtes Handlungsziel?

Die Grundannahme der Erwartung-Wert-Theorien oder Prozessorientierten Konzepte der Motivation ist, dass Menschen die Ziele ihrer Handlungen bewusst auswhlen und da-bei bewusst vorgehen. Dabei wird der Wert bzw. die Attraktivitt eines Ziels mit der Wahr-scheinlichkeit bzw. der Erwartung der Zielerrei-chung multipliziert. Diejenige Mglichkeit, die den hchsten individuellen Nutzen (Wert x Er-wartung) verspricht, wird schlielich gewhlt. Prozessorientierte Konzepte beschreiben also, wie ein Mensch zu seinen individuellen Hand-lungszielen kommt bzw. wie er diese auswhlt.

Wie steuern Menschen die Erreichung eines gewhlten Handlungs-ziels?

Volitionale Theorien fokussieren auf den Wil-len des Menschen, seine Ziele zu erreichen und thematisieren damit, welche Bedingungen und Mechanismen die Realisierung von Hand-lungszielen frdern (Nerdinger et al. 2008, S. 434).

Tab. 7: Grundfragen der Motivation nach Brandsttter (2005, S. 273)

In Bezug auf Fragen der Arbeit bzw. des Verhaltens in Organisationen lie-fert das Konzept der Motivation Antworten auf die Frage nach den Ursa-chen fr die Anstrengungsbereitschaft und die Leistung von Mitarbeitern (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426). Fr die Betriebswirtschaftslehre sind insbesondere die folgenden Fragen interessant: (1) Welche Ursachen

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(Motive) haben Einsatz und Leistung von Mitarbeitern? (2) Wie knnen diese Motive beeinflusst werden?

3.2 Grundbegriffe

3.2.1 Motivation als Produkt von Person- und Situationsfaktoren

Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3) beschreiben Motivation als ein Produkt von Person und Situation. Bei zielgerichtetem Verhalten sind demnach immer personenbezogene und situationale Faktoren wirksam.

Betrachtet man die personenbezogenen Faktoren nher, so muss das Wollen (was einem Menschen wichtig ist: Wnsche, Werte, Leitmotive etc.) vom Knnen (Fhigkeiten bzw. Kompetenzen: Fertigkeiten, Verfah-renswissen, Erfahrungen, Fachkenntnisse etc.) unterschieden werden. Die situationalen Faktoren lassen sich ebenfalls differenzieren, und zwar zum Einen in das soziale Drfen & Sollen (explizite und ungeschriebene Re-geln und Normen des Verhaltens) und zum Anderen in die situative Er-mglichung (hier geht es nicht darum, was man tut, sondern um eher harte Umgebungsfaktoren, bspw. Hindernisse, Witterungsbedingungen, Verfgbarkeit technischer Hilfsmittel etc.). (vgl. Comelli & v. Rosenstiel, 2009, S. 1 ff.)

Abb. 10: Bedingungen des Verhaltens (aus: Comelli & v. Rosenstiel 2009, S. 3)

Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3 ff.) differenzieren Personen- und Situationsfaktoren ausfhrlicher:

Zu den Personenfaktoren gehren (1) universelle Handlungstendenzen und Bedrfnisse, (2) implizite und (3) explizite Motive:

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1) Universelle Verhaltenstendenzen und Bedrfnisse: Grundlage allen zielgerichteten Verhaltens ist ein universelles Streben nach Wirksam-keit bzw. nach direkter Kontrolle ber die physische und soziale Um-welt. Diese Grundtendenzen hat die Gattung Mensch mit allen anderen Sugetieren gemein. Hinzu kommen elementare physiologische Be-drfnisse wie Hunger oder Durst.

2) Motivdispositionen bzw. implizite Motive, die jeweils individuell unter-schiedlich ausgeprgt sind: Unterschiede zwischen den Handlungen verschiedener Individuen werden auf deren Persnlichkeitseigenschaf-ten zurckgefhrt. Diese Persnlichkeitseigenschaften knnen Ergeb-nisse von Lernprozessen als auch von Vererbung sein.

berdauernde individuelle Motivdispositionen, die in neuerer Zeit in Abgrenzung von expliziten Motiven (d. h. Zielen) als implizite Motive bezeichnet werden (...), sind in der frhen Kindheit gelernte, emotional getnte Prferenzen (habituelle Bereitschaf-ten), sich immer wieder mit bestimmten Arten von Anreizen auseinander zu setzen (...). (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 4)

3) Zielsetzungen bzw. explizite Motive, die ein Individuum bewusst formu-liert und verfolgt: Explizite Motive sind Ziele, Werte und Selbstbilder, die eine Person sich selbst bewusst zuschreibt. Dementsprechend sind explizite Motive sprachlich reprsentiert bzw. reprsentierbar und der betreffenden Person bewusst.

Will man zielgerichtetes Verhalten erklren, reicht eine personenbezogene Betrachtung allein nicht aus. So wichtig und erklrungsmchtig die an Persnlichkeitsunterschieden ansetzenden Modelle auch sind sie ver-nachlssigen die Anreize oder Zwnge, die von der Situation selbst aus-gehen. Oder wie Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 5) es formulieren: Gibt es wirklich nur Diebe und Nichtdiebe, oder ist es nicht auch und ge-rade die Gelegenheit, die Diebe macht?

Situationsfaktoren sind nach Heckhausen & Heckhausen (ebd.) alle Ele-mente einer Situation, die in der Lage sind, einem Individuum Positives oder Negatives zu verheien und die einen Aufforderungscharakter in Bezug auf bestimmte Handlungen haben. Situationsfaktoren, die einen Einfluss auf zielgerichtetes Verhalten haben (bspw. es auslsen) werden auch als Handlungsanreize bezeichnet. Intrinsische Anreize liegen in der Ttigkeit selbst, whrend extrinsische Anreize aus den Handlungsergeb-nissen und -folgen herrhren (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 5; siehe auch die Ausfhrungen zur Theorie der Selbstbestimmung nach De-ci & Ryan weiter unten sowie Tab. 8).

3.2.2 Motivation zur Arbeit und die Rolle von Anreizen

Motivation beschreibt den Prozess der Verursachung und des Auslsens zielorientierter Handlungen, letztlich also den Prozess des Wirksamwer-dens von Motiven. Motivation entsteht, wenn ein Mensch in einer Situation Anreize wahrnimmt, die im Stande sind, Motive zu aktivieren.

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Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive ein-wirken und sie aktivieren. (Nerdinger et al. 2008, S. 427)

In der Definition von Nerdinger et al. wird die Rolle von Anreizen fr die Motivation deutlich. Anreize sind demnach Situationsmerkmale, die Motive aktivieren knnen (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 427). Aus Sicht der Be-triebswirtschaft stellt sich hier vor allem die Frage nach einer mglichst gnstigen Gestaltung von Arbeitsanreizen.

Eine der bekanntesten Konzeptionen der Motivation stellt die Theorie der Selbstbestimmung nach Deci & Ryan (1985; hier dargestellt nach Brand-sttter, 2005, S. 275) zur Verfgung, nach der es vor allem zwei Arten mo-tivierten Verhaltens gibt:

Deci und Ryan unterscheiden im Wesentlichen zwei Formen der Handlungsregulation: einerseits extrinsisch motiviertes Verhalten, das auf die Erlangung bestimmter Endzu-stnde zielt und damit vor allem Mittel zum Zweck ist; andererseits intrinsisch motiviertes Verhalten, das um seiner selbst willen ausgefhrt wird, bei dem ein optimales Aktivie-rungsniveau herrscht und das als angenehm und anregend empfunden wird. Im Mittel-punkt steht bei intrinsisch motivierten Handlungen das, was die Handlung selbst attraktiv macht (Ttigkeitsanreize). (Brandsttter 2005, S. 275)

Die Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation findet sich indirekt auch in Herzbergs einflussreicher Zwei-Faktoren-Theorie, die zwei verschiedene Klassen von Einflussfaktoren auf die Ar-beitsmotivation postuliert. Grundstzlich unterscheidet Herzberg zwi-schen Merkmalen der Arbeitsumgebung, die er als Kontextfaktoren be-zeichnet, und Merkmalen des Arbeitsinhaltes, fr die der Begriff Kontent-faktoren steht. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)

Unter Kontextfaktoren sind extrinsische Aspekte wie bspw. Gehalt, Umge-bungsbedingungen am Arbeitsplatz oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes zu verstehen. Diese Faktoren knnen, wenn sie nicht in ausreichendem Mae vorhanden sind, Unzufriedenheit hervorrufen. Bei ausreichender Ausprgung knnen sie jedoch nicht (oder nur in sehr geringem Mae) zur Arbeitszufriedenheit beitragen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)

Hingegen knnen Kontentfaktoren wie die Ttigkeitsinhalte selbst oder die Mglichkeit, etwas zu leisten und dafr Anerkennung zu erhalten, als in-trinsische Aspekte bezeichnet werden, die bei ausreichender Ausprgung die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit steigern knnen. Gleichzeitig fhrt ihr Fehlen nicht unbedingt zu Unzufriedenheit. (vgl. Ner-dinger et al. 2008, S. 385)

Arbeitsanreize knnen weitestgehend jeweils einer der beiden Arten von Motivation (extrinsisch oder intrinsisch) bzw. einer der beiden Klassen von Faktoren (Kontext- oder Kontentfaktoren) zugeordnet werden:

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Beispiele fr Arbeitsanreize, die vor allem die...

intrinsische Motivation ansprechen extrinsische Motivation ansprechen

Strukturierung von Arbeitsinhalten

Entscheidungsspielrume

Arbeitszeitgestaltung Gestaltung des Arbeitsentgelts

Personalentwicklung kann beide Motivationsarten beeinflussen. Tab. 8: Beispiele fr Arbeitsanreize, die extrinsische bzw. intrinsische Motiva-

tion ansprechen (Beispiele aus: Luczak 1998, S. 274; Brandsttter 2005, S. 275)

3.2.3 Vom Motiv zur Leistung

Wenn Menschen handeln, verfolgen sie dabei die unterschiedlichsten Zie-le. Die Vielfalt solcher Handlungsziele kann nach Themen (bspw. Leis-tung, Macht, sozialer Anschluss) zusammengefasst werden. Motive kn-nen Beweggrnde des Handelns verstanden werden. Konkret kann man sich das so vorstellen: Ein Mensch nimmt eine Situation wahr und bewer-tet Merkmale dieser Situation anhand seiner Beweggrnde (Klassen von Handlungszielen). Dabei zeigt sich, dass Menschen unterschiedliche, zeit-lich berdauernde Bewertungsmuster an den Tag legen ein bestimmtes Situationsmerkmal wird also von dem einen Mitarbeiter so und von einem anderen Mitarbeiter ganz anders bewertet. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426)

Motive sind inhaltlich zusammenhngende Klassen von Handlungszielen (Beweggrnde), anhand derer Situationsmerkmale bewertet werden. Die-se Bewertungen weisen individuell charakteristische, zeitlich berdauern-de Muster auf. Ein Beispiel (Nerdinger et al. 2008, S. 426):

Ein Mitarbeiter, der dieselben Aufgaben hat wie seine Kollegen, erzielt deutlich bessere Leistungsergebnisse als diese. Zudem bleibt er wenn spezielle Probleme in der Arbeit auftreten abends lnger im Unternehmen und macht spontan Vorschlge zur Verbesse-rung von Arbeitsablufen. Dieser Mitarbeiter bewertet also die Situationen, in denen er sich mit einem Leistungsstandard auseinandersetzen kann, positiv. Einem solchen Mitar-beiter wrde man ein hoch ausgeprgtes Leistungsmotiv zuschreiben.

Das dargestellte Beispiel erklrt, warum der betreffende Mitarbeiter besse-re Leistungsergebnisse erzielt als seine Kollegen das Handlungsziel, Leistung zu erbringen, ist bei ihm besonders hoch ausgeprgt und fhrt zu einer positiven Bewertung einer Situation, in der Leistung gefragt ist und ein Leistungsstandard gesetzt ist.

Nach Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 156) kann ein Leistungsmotiv als ein wiederkehrendes Anliegen definiert werden, sich mit Gtestan-

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dards auseinander zu setzen und Tchtigkeitsmastbe zu bertreffen. Leistungshandeln kann als eine Errungenschaft im Verlaufe der Mensch-werdung betrachtet werden. Grundlage des Leistungshandelns bilden (1) Gtestandards, die vom handelnden Individuum bernommen werden, und (2) Selbstbewertungen der persnlichen Tchtigkeit.

Gtestandards und Selbstbewertung setzen kognitive Fhigkeiten voraus, die nur beim Menschen vorzufinden sind. Diese Feststellung schliet allerdings nicht aus, dass es evolutionspsychologische Vorlufer gibt, aus denen heraus sich das Leistungshandeln des Menschen entwickelt hat.

Insgesamt, so zeigt sich die aktuelle Forschung weitgehend einig, sind im Laufe der Menschwerdung drei Klassen von Motiven entstanden, fr die sich auch genetisch festgelegte nonverbale Ausdrucksmuster herausge-bildet haben das Machtmotiv, das Anschlussmotiv und das Leistungs-motiv (vgl. dazu Heckhausen & Heckhausen, 2006; siehe auch die Aus-fhrungen zur Motivtheorie von McClelland in Abschnitt 3.3.2).

3.3 Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation

3.3.1 Die Bedrfnistheorie nach Abraham H. Maslow

Das vielleicht bekannteste inhaltstheoretische Motivationskonzept stammt von dem amerikanischen Psychologen Abraham H. Maslow (1954; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274), der fnf Klassen von Bedrf-nissen postulierte, die das gesamte Spektrum mglicher menschlicher Verhaltensweisen erklren sollten. Abbildung 1 zeigt die fnf Bedrfnis-klassen entsprechend ihrer hierarchischen Ordnung. In diesem Zusam-menhang ist Maslows Befriedigungs-Progressions-Hypothese bedeut-sam: Eine Klasse von Bedrfnissen kann erst dann handlungsleitend wer-den, wenn die Bedrfnisse der untergeordneten Klasse befriedigt sind. (vgl. Brandsttter 2005, S. 274)

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Abb. 11: Die fnf Bedrfnisklassen nach Maslow in hierarchischer Ordnung

Die unteren vier Bedrfnisklassen (Physiologische Bedrfnisse bis Be-drfnisse nach Anerkennung und Status) sind nach Maslow als Defizit-Bedrfnisse anzusehen, was bedeutet, dass ihre Nichtbefriedigung (Frustration) zu einem Defizit- bzw. Mangelerleben fhrt. Hingegen seien die Bedrfnisse der obersten Klasse (bspw. Selbstverwirklichung, Kreativi-tt, Humor) so genannte Wachstumsbedrfnisse, die immer vorhanden seien und im Grunde nie gestillt werden knnen. Gleichzeitig wird ihre Nichtbefriedigung aber auch nicht als Mangel erlebt. (vgl. Brandsttter 2005, S. 274)

An dieser Stelle wird Maslows humanistische Orientierung deutlich: Im Gegensatz zur eher krankheitsorientierten Psychoanalyse und zum aus-schlielich verhaltensorientierten Denken des Behaviorismus betonten die Vertreter der Humanistischen Psychologie die Bedeutung des menschli-chen Strebens nach Selbstentfaltung.

Es hat immer wieder Kritik an Maslows Bedrfnistheorie gegeben. Aller-dings, so meint Brandsttter (2005, S. 274), bleiben seine Grundgedan-ken weiterhin erwgenswert. Insbesondere in wirtschaftlichen Zusam-menhngen (Arbeitsmotivation, Konsumverhalten) sowie im Rahmen von Betrachtungen zum Wertewandel findet das Konzept nach wie vor Ver-wendung.

3.3.2 Die Motivtheorie nach McClelland

Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274) individuelle Prferenzen fr bestimmte Emotionen. Im Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz fr zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles

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Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handeln hervorgerufen werden knnen. Die Prferenz fr bestimmte Emotionen wird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden insgesamt drei sol-cher Motive unterschieden, die jeweils mit spezifischen Emotionen ver-knpft sind. (vgl. Brandsttter 2005, S. 274)

Motiv Spezifische Emotionen Motivthematische Anreize

Machtmotiv

Verhaltenssystem: Dominanz vs. Submission Emotionen: Stolz und Beschmung Gesten: berlegenheit (Oberkrper gestreckt, Haupt zurckgelegt) und Beschwichtigung (Oberkrper einge-knickt, Haupt gesenkt)

Situationen, die ei-nem Individuum die Mglichkeit zur sozi-alen Wirksamkeit bieten

Anschluss-motiv

Verhaltenssystem: Kontakt Freude (im Falles des Erreichens der Nhe) Trauer (im Falle des Verlustes von Nhe)

Gelegenheiten zu sozialer Nhe und Bindung

Leistungs-motiv

Kombination der beiden vorhandenen Verhaltens- und Ausdruckssysteme Freude (bspw. Lcheln) in Verbindung mit positiver Selbstbewertung (Stolz, berlegenheit; bspw. erhobenes Haupt) Trauer in Verbindung mit negativer Selbstbewertung (Beschmung) bzw. Beschwichtigung

Schwierige Heraus-forderungen an die Wirksamkeit eines Individuums in Auf-gabensituationen

Tab. 9: Grundlegende Motive nach McClelland (1985; hier dargestellt nach

Brandsttter 2005, S. 274; ergnzt durch Darstellungen aus: Heckhau-sen & Heckhausen 2006, S. 4 und S. 144)

Das Leistungsmotiv wird in Ttigkeitsbereichen wirksam, in denen ein Gtemastab fr eigene Leistungen vorliegt und antizipierter Erfolg bzw. Misserfolg mit den damit verbundenen Gefhlen (Stolz bzw. Beschmung) handlungsleitend wird (Brandsttter 2005, S. 274).

Die in Tab. 4 beschriebenen, drei grundlegenden Motive sind in allen Menschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach genetischer Aus-stattung und Lernerfahrung in ihrer Strke (Brandsttter 2005, S. 274).

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In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der ge-sellschaftlichen Ausprgung von Leistungsmotiven und gesamtwirtschaft-licher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl. McClelland 1985; hier dar-gestellt nach Brandsttter 2005, S. 274). Darber hinaus wurde festge-stellt, dass Emigranten aus wirtschaftlich schwachen Herkunftsregionen ber eine besonders starke Leistungsmotivation verfgen (vgl. Boneva et al. 1998; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274).

Beispiel fr die praktische Anwendung der Motivtheorie:

Auf der Motivtheorie von McClelland basiert ein Verhaltenstraining fr Kleinunternehmer aus unterentwickelten Wirtschaftsregionen, bei dem ber die Strkung ihres Leistungs-motivs ihre unternehmerische Aktivitt und damit die Wirtschaftsentwicklung gefrdert werden sollte (McClelland & Winter 1969; Langens 2001). Im Vergleich zu einer Kontroll-gruppe hatten Trainingsteilnehmer zwei Jahre spter mehr Arbeitspltze geschaffen und eine positivere Ertragslage erreicht. (Brandsttter 2005, S. 275)

3.4 Prozessorientierte Konzepte der Motivation

Bei den prozessorientierten Konzepten der Motivation geht es, wie bereits in Tabelle 2 dargestellt, um die Frage, wie sich Menschen zwischen ver-schiedenen Handlungszielen bzw. -alternativen entscheiden. Zu dieser Frage wurden eine Reihe vor allem kognitiv orientierter Theorien entwi-ckelt. Die wichtigsten Theorien dieser Richtung sind die so genannten Er-wartung-Wert-Theorien, als deren prominenteste die VIE-Theorie nach Vroom (1964) angesehen werden kann. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 434)

Entsprechend der Grundannahme der Erwartung-Wert-Theorien werden bei der Wahl von Handlungszielen die Valenz eines Ziels (Attraktivitt der mglichen Handlungsergebnisse) und die subjektive Erwartung (Wahr-scheinlichkeit der Zielerreichung) gegeneinander abgewogen. Nach Vroom (1964; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 434 ff.) reicht diese Abwgung insbesondere bei wichtigen Entscheidungen nicht aus. Vielmehr htten Handlungsergebnisse Konsequenzen, die ihrerseits wie-derum bewertet wrden. Daher msse die Beziehung zwischen Hand-lungsergebnissen und deren Folgen in die Betrachtung einbezogen wer-den. Handlungsergebnisse knnen positive oder negative Folgen haben, was Vroom (1964) als Instrumentalitt bezeichnet. Die drei wesentlichen Gren in Vrooms Theorie sind also Valenz (im Sinne der Attraktivitt mglicher Handlungsergebnisse), Instrumentalitt (Beziehung zwischen Handlungsergebnissen und deren Folgen) und Erwartung (Wahrschein-lichkeit der Zielerreichung), weshalb die Theorie entsprechend der An-fangsbuchstaben der drei Begriffe als VIE-Theorie bezeichnet wird. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 434)

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Abb. 12: Die VIE-Theorie (hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435)

Nerdinger et al. (2008, S. 434 f.) erlutern die VIE-Theorie an einem Beispiel:

Angenommen, einem erfolgreichen Mitarbeiter der Personalabteilung wird deren Leitung angeboten. Nach der VIE-Theorie hat die Position 'Abteilungsleitung' in diesem Beispiel keinen eigenstndigen Wert, vielmehr erhlt sie ihren Wert ber die Instrumentalitt der Position fr die damit verbundenen Folgen. So wird die bernahme der Position vermut-lich zu einer erheblichen Einschrnkung der Freizeit fhren, die Position hat demnach eine negative Instrumentalitt fr die Freizeit oder anders formuliert: Die bernahme der Position ist hinderlich fr die Realisierung der Freizeitwnsche. Ist dem Anwrter auf die Position seine Freizeit sehr wichtig, d. h., sie hat fr ihn eine hohe Valenz, dann ergibt sich aus der Verknpfung der hohen Valenz von Freizeit mit der negativen Instrumentali-tt der Position fr die Realisierung der Freizeitwnsche eine geringe Valenz der Positi-on. Unter diesem Blickwinkel erscheint die Abteilungsleitung als wenig attraktiv. Dem steht aber mglicherweise entgegen, dass die Position gut dotiert und angesehen ist, die Position hat in diesem Fall eine positive Instrumentalitt fr Folgen, die der Mitarbeiter vielleicht hoch bewertet. In diesem Sinne werden von der VIE-Theorie alle denkbaren Konsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und Instrumentalitt untersucht. Der Wert der Position lsst sich dann bestimmen als Summe der Produkte der Valenz der Hand-lungsfolgen und der Instrumentalitt der Position fr diese Folgen.

Weiter wird sich der Mitarbeiter berlegen, ob er sich die damit verbundenen Aufgaben zutraut, d. h., er bildet sich eine Erwartung darber, ob er die Position erfolgreich ausfl-len kann. Diese Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angebotenen Position, der subjektiven Wertschtzung der Leitung der Personalabteilung (die nach dem eben dargestellten Muster kalkuliert wird). Wenn die Erwartung eines Erfolgs in der Position hoch ist und die Position gleichzeitig hoch bewertet wird hher als die Alternativen, z. B. in der aktuellen Position zu verbleiben dann wird er sich fr die Position entschei-den.

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Abb. 13: Veranschaulichung des Beispiels anhand der Abb. zur VIE-Theorie

(dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435; erweitert um Erluterun-gen zum Beispiel von Nerdinger et al. 2008, S. 434 f.)

Die VIE-Theorie ist mathematisch exakt formuliert, weshalb eine genaue empirische berprfung mglich ist. Whrend einige Modelltests die The-orie besttigen, liefern andere Versuche eher enttuschende Ergebnisse. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 435 f.)

Kritisiert wurde die VIE-Theorie insbesondere fr das ihr zugrunde liegen-de Menschenbild: Der Mensch erscheine hier lediglich als ein rational kal-kulierendes und nur eigenen Interessen folgendes Wesen. Diese Grund-annahme werde aber der komplexen Natur menschlicher Motive nicht ge-recht (Cropanzano et al. 2005; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435 f.)

Insgesamt kann die VIE-Theorie durchaus als ein brauchbares Modell der Vorgnge bei der Wahl von Handlungszielen (Nerdinger et al. 2008, S. 436) betrachtet werden.

3.5 Anwendungsmglichkeiten der Motivationskonzepte

Die folgenden Abschnitte beschreiben verschiedene betriebliche Anwen-dungsmglichkeiten der bisher errterten Motivationsmodelle. Die Darstel-lungen folgen dabei der Unterteilung in inhaltstheoretische und prozess-theoretische Modelle. Ergnzend werden ausgewhlte Anwendungsmg-lichkeiten aus dem Bereich der Volitionalen Theorien dargestellt. Damit folgt die Gliederung der nachfolgenden Ausfhrungen den oben darge-stellten Grundfragen der Motivation (Brandsttter 2005, S. 273) bzw. der entsprechenden Einteilung der Motivationskonzepte nach den drei Fragen,

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(1) wonach Menschen streben (inhaltstheoretische Konzepte), (2) wie sich Menschen fr ein bestimmtes Handlungsziel entscheiden (prozesstheore-tische Konzepte) und (3) wie Menschen die Zielerreichung steuern (voliti-onale Theorien).

3.5.1 Beispiele fr die praktische Anwendung inhaltstheoretischer Konzepte

Wenn Inhaltstheorien praktisch angewendet werden, steht vor allem die Frage im Mittelpunkt, wie Arbeitsinhalte und Arbeitsttigkeiten interessan-ter gestaltet werden knnen, um die Arbeitszufriedenheit und die Motivati-on der Mitarbeiter ebenso wie die Arbeitsproduktivitt zu steigern.

3.5.1.1 Mitarbeiterbeteiligung (Partizipation)

Die Teilhabe von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen soll das Com-mitment der Mitarbeiter strken, indem die Kontrolle ber die eigene Arbeit erhht und Handlungsspielrume erweitert werden. Es gibt gewichtige Grnde fr Unternehmen, Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen:

Es gibt eine Tendenz zu immer komplexeren Aufgaben, was dazu fhrt, dass Fhrungskrfte oft nicht mehr genau wissen, was ihre Mit-arbeiter im Detail tun. Mitarbeiter sind demnach als Experten anzuse-hen und als solche in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

Die Kommunikations- bzw. Kooperationsdichte nimmt zu: Aufgaben werden hufig ber Gruppen- und Abteilungsgrenzen hinweg bearbei-tet, was bergreifende Teamsitzungen erforderlich macht. Die Beteili-gung an der Erarbeitung von Strategien und Ablufen steigert das Commitment fr die jeweiligen Ziele.

Partizipation sorgt fr mehr Verantwortung sowie Transparenz und Feedback bei der Arbeit, wodurch die Arbeit selbst interessanter bzw. subjektiv bedeutender wird. Dies trgt zu einer Steigerung der intrinsi-schen Motivation bei. (vgl. Kirchler & Walenta, 2008, S. 336)

Abb. 14: Formen der Mitarbeiterbeteiligung nach Drenth, Thierry & de Wolff

(1998; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 336)

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3.5.1.2 Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraums

Weiter oben wurde bereits umfassend erlutert, dass die tayloristische Art und Weise der Arbeitsgestaltung dem Menschen und seinen Bedrfnissen nicht gerecht wurde. Vielmehr mssen der Mensch und seine Bedrfnisse bei der Arbeitsgestaltung bercksichtigt werden. Abschnitt 2.7 gibt einen berblick zur Entwicklung der verschiedenen Perspektiven auf den arbei-tenden Menschen vor dem Hintergrund der jeweils aktuellen Menschen-bilder. Eine Mglichkeit einer mglichst motivierenden Arbeitsgestaltung liegt in der Erweiterung des Handlungsspielraums. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 338) Die grundlegende Annahme des Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraumkonzeptes (Ulich, 2005) besteht darin, dass unterschiedliche Spielrume bei der Arbeit mit verschie-denen Mglichkeiten zur Persnlichkeits- und Kompetenzentwicklung verbunden sind. Selbstgestaltete, vielseitige und teamorientierte Arbeitsaufgaben bieten mehr Entwick-lungsangebote und sind motivierender als fremdbestimmte, monotone und sozial isolierte Ttigkeiten. Einem greren Handlungsspielraum entspricht auerdem eine hhere Handlungsverantwortung, sodass sich Arbeitende auerdem mehr als Verursacher eige-ner Handlungen sehen und eine grere Kontrolle ber ihre Handlungen und Hand-lungsergebnisse erleben. Nach Ulich (2005) setzt sich der Ttigkeitsspielraum aus drei Komponenten zusammen: dem Handlungs-, dem Gestaltungs- und dem Entscheidungs-spielraum. Der Handlungsspielraum bezieht sich auf die Flexibilitt bei der Aufgaben-bewltigung und umfasst die objektiv vorhandenen und subjektiv wahrgenommenen Wahlmglichkeiten, wie z. B. zeitliche Organisation, Auswahl der Arbeitsmittel und des Vorgehens. Der Gestaltungsspielraum kennzeichnet das Ausma an Variabilitt, d. h., dass die Aufgabe selbststndig nach eigenen Zielsetzungen strukturiert und gestaltet werden kann (z. B. eigene Planungen, Vielseitigkeit). Schlielich bestimmt der Entschei-dungsspielraum das Ausma an Entscheidungskompetenzen von Beschftigten, Ar-beitsaufgaben selbst festzulegen und voneinander abzugrenzen.

Das Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraumkonzept ist eng verknpft mit Anstzen zur Persnlichkeitsfrderlichkeit (Bergmann, 1996; Ulich, 2005). Demnach sind Ttigkei-ten mit einem groen Handlungsspielraum durch fnf zentrale persnlichkeitsfrderliche Aufgabenmerkmale gekennzeichnet, die einen Zustand des Interesses und des Engage-ments bei der Bearbeitung sowie eine positivere Aufgabenorientierung hervorrufen (...). Die Merkmale beschreiben, wie die Arbeit gestaltet sein sollte, damit Persnlichkeits- und Kompetenzentwicklung beim Mitarbeiter stattfindet. Der zentrale Gedanke einer persn-lichkeitsfrderlichen Arbeitsgestaltung besteht darin, dass sich der arbeitende Mensch und dessen Kompetenzen in der Auseinandersetzung mit der Ttigkeit entwickeln. In ho-hem Mae bedeutsam bei der Gestaltung persnlichkeitsfrderlicher Aufgaben sind nach Ulich (2005) insbesondere Arbeitsinhalte, die vielfltige Anforderungen an den Beschf-tigten stellen und Lern- und Entwicklungsmglichkeiten auf mehreren Dimensionen (z. B. kognitiv, sozial) zulassen.

Im Zusammenhang mit einer persnlichkeitsfrderlichen Arbeitsgestaltung wird dem Auf-gabenmerkmal Ganzheitlichkeit bzw. Vollstndigkeit eine zentrale Rolle zugewiesen (Ha-cker, 2006; Tomaszewski, 1981). Das Konzept der vollstndigen Aufgabe beschreibt, welche Merkmale bei der Gestaltung von Arbeitsaufgaben bercksichtigt werden sollten (...). Dazu gehrt die Mglichkeit, eigenstndig Entscheidungen zu treffen (z. B. Ziele zu setzen, Arbeitsmittel auswhlen) und Arbeitsttigkeiten mit planenden, ausfhrenden und kontrollierenden Aufgaben auszufhren. Nach der Aufgabenausfhrung knnen die Er-gebnisse mit den gesetzten Zielen berprft werden. (Nerdinger et al. 2008, S. 383)

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Abb. 15: Merkmale vollstndiger Arbeitsaufgaben nach Ulich (2004; hier zitiert

nach Nerdinger et al. 2008, S. 384)

Abb. 16: Merkmale motivations-, persnlichkeits- und lernfrderlicher Aufga-

bengestaltung nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384)

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Bei der Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraumes werden drei Gestaltungsformen unterschieden, die hier jeweils kurz dargestellt werden sollen:

(1) job enlargement:

Job enlargement meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs, ohne dass den Mitarbei-tern mehr Verantwortung bertragen wird. Dies stellt einen der ersten modernen Anstze zur Neugestaltung von Arbeitsttigkeiten dar. Anstelle einer Routinettigkeit werden gr-ere Ttigkeitseinheiten von einer Person verrichtet. (Kirchler & Walenta 2008, S. 338)

In Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass sich job enlargement positiv auf die Arbeitsleistung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Fehler-rate auswirkt, indirekt sogar auf die Kundenzufriedenheit. Jedoch ist kri-tisch anzumerken, dass diese positiven Effekte mittelfristig wieder nach-lassen, hchstwahrscheinlich weil auch die erweiterten Aufgaben zur Rou-tine werden. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 339)

(2) job rotation

Bei job rotation wechseln die Mitarbeiter auf 'horizontaler' Ebene ihren Arbeitsbereich. Diese Gestaltungsform hat besondere Vorteile fr die Mitarbeiter und das Unternehmen. Mitarbeiter, die in verschiedenen Abteilungen gearbeitet haben, sammeln Erfahrungen, verbessern ihre Qualifikation und haben Chancen, ihre Fertigkeiten weiter zu entwickeln. Auerdem haben Personen, die an einem Rotationsprogramm teilnehmen, hhere Chan-cen, befrdert zu werden und hhere Lhne zu verhandeln. Das Unternehmen profitiert von hher qualifizierten Mitarbeitern, die abteilungsbergreifend denken und handeln und in der Folge zu einer Optimierung der Arbeitsvorgnge beitragen knnen. Probleme des job rotation liegen in der Schwierigkeit der Realisierung und der mangelnden Flexibilitt von Mitarbeitern. (Kirchler & Walenta 2008, S. 339)

(3) job enrichment

Im Unterschied zu job enlargement, bei dem der Aufgabenbereich eines Mitarbeiters durch weitere Aufgaben auf derselben Verantwortungsebene erweitert wird, kommen beim job enrichment auch Entscheidungsspiel-rume und damit ein gewisses Ma an Verantwortung hinzu. Die Mitarbei-ter erhalten die Kontrolle bzw. die Verantwortung ber die Art und Weise der Ausfhrung ihrer Aufgaben. Job enlargement und job rotation werden auch als horizontale Gestaltungsmglichkeiten der Arbeit (Gestaltung der Arbeit auf einer Verantwortungsebene) bezeichnet, whrend job en-richment als vertikale Form der Arbeitsgestaltung angesehen wird, weil dort nicht nur die mglichen Ttigkeiten variiert werden, sondern auch Entscheidungsspielrume hinzukommen. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 339 f.)

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Eines der bestuntersuchten Programme zur Einfhrung von job enrichment war jenes des schwedischen Autoherstellers Volvo, das in teilautonomen Arbeitsgruppen realisiert wurde. Vor der Umstellung wurden Autos von 25 Gruppen zu je etwa 20 Arbeitern herge-stellt, wobei jeder Mitarbeiter fr einen Bereich des Produktes zustndig war. Die Ar-beitsgruppen wurden neu gebildet und konnten ihre Arbeit frei planen, organisieren und kontrollieren. Das Programm war ein voller Erfolg, die Zufriedenheit der Mitarbeiter stieg deutlich an. Auerdem konnte eine Reduktion der Fehlzeiten beobachtet werden. Obwohl diese Methode nachweislich auch in anderen Firmen erfolgreich eingesetzt wurde, konn-te sie sich in der Praxis nur begrenzt durchsetzen.

Ein groer Nachteil des job enrichment ist die Schwierigkeit der Realisierung in einem Unternehmen. Die Umstrukturierung der Arbeitsvorgnge kann umstndlich und kostspie-lig sein. Hinzu kommt, dass es bei bestimmten technischen Aufgaben unpraktisch ist, Ttigkeiten komplexer zu gestalten. Ein weiteres Problem ist die mangelnde Akzeptanz unter den Mitarbeitern. Obwohl viele Arbeiter das Konzept gutheien und davon profitie-ren, gibt es doch Menschen, welche die Vorteile von Verantwortung nicht sehen. Perso-nen mit einer geringen Leistungsmotivation werden an 'angereicherten' Arbeitspltzen eher frustriert als motiviert. hnlich ergeht es jenen Personen, die sich an eine bestimmte Arbeitsweise gewhnt haben und keine Vernderungen wollen.

3.5.1.3 Das Job-characteristics-model und seine Anwendung

Hackman & Oldham (1980; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 340 ff.; vgl. auch Nerdinger et al. 2008, S. 431 f.) haben ein Modell entwickelt, das, ausgehend von dem Versuch zu klren, was gute Arbeit ist, zeigt, welche Merkmale von Arbeit fr Arbeitsmotivation und -zufriedenheit verantwortlich sind. Ergebnis ihrer Bemhungen war die so genannte Motivationspotential-Formel, nach der Arbeitsablufe gestaltet werden knnen.

Abb. 17: Die Motivationspotential-Formel nach Hackman & Oldham (1980; hier

zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 341)

Nach dem Job-characteristics-model sind drei Grundbedingungen not-wendig, um von intrinsisch motivierender und zufriedenstellender Arbeit sprechen zu knnen: (1) die Arbeit soll von den Ausfhrenden als bedeut-sam erlebt werden knnen; (2) die Ausfhrenden sollen sich fr die Er-gebnisse ihrer Arbeit verantwortlich fhlen knnen; (3) die Ausfhrenden sollen die jeweiligen Resultate (insbesondere die Qualitt) ihrer Arbeit kennen. Um diese Bedingungen zu erfllen, braucht Arbeit nach dem Job-characteristics-model vor allem fnf Merkmale:

1) Anforderungsvielfalt: Die Arbeit sollte mglichst vielfltige Fhigkeiten eines Mitarbeiters ansprechen, und nicht nur eine Fhigkeit (z. B. nur motorische, whrend intellektuelle und soziale Fhigkeiten vernachls-sigt werden).

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2) Ganzheitlichkeit: Einfache Ttigkeiten sind zumeist auf kleinere Teil-aufgaben reduziert. Ganzheitliche Aufgaben sind hingegen solche, bei denen ein Mitarbeiter das Produkt bzw. die Dienstleistung zu einem mglichst hohen Grad selbst durchfhrt bzw. fertig stellt.

3) Bedeutsamkeit: Bedeutsame Ttigkeiten sind solche, bei denen ein Mitarbeiter erkennt, worin die Bedeutung bzw. der Nutzen des Produk-tes fr den Kunden besteht und wie die einzelnen Teilaufgaben unter den Kollegen bzw. innerhalb des Unternehmens vernetzt sind.

4) Autonomie: Der Begriff der Autonomie bezieht sich auf die Mglichkeit des Mitarbeiters, eigenverantwortlich die Mittel zur Erfllung der Auf-gabe und Teilziele bzw. Arbeitsschritte festzulegen.

5) Rckmeldung: Rckmeldungen sollten sich unmittelbar auf eine be-stimmte Aufgabe beziehen und dienen letztlich dazu, dass der Mitar-beiter mgliche Fehlentwicklungen selbst korrigieren kann. (vgl. Ner-dinger et al. 2008, S. 431 f.)

3.5.2 Beispiele fr die praktische Anwendung von Prozesstheorien

Die in der Praxis vorfindbaren Anwendungsbeispiele der Erwartungs-mal-Wert-Theorien beziehen sich vor allem auf Entlohnungsprogramme bzw. variable Belohnungen. Bei Robbins (2000; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.) finden sich die folgenden Beispiele:

Art des Anreizsystems Beispiele fr die praktische Umsetzung

Variable Entloh-nungsprogramme

Piece-rate-pay-plans: Bezahlung der Mitarbeiter pro gefertigtem oder verkauftem Stck Profit-sharing-plans: Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensgewinn Gainsharing/Result sharing: Bezahlung der Mitarbeiter nach Erreichung vorher festgelegter Ziele

Fhigkeitsbezoge-ne Entlohnungs-programme

Skill-based pay plans: Bezahlung in Abhngigkeit von den Fhigkeiten der Mitarbeiter (v. a. bei flexiblem Einsatz der Mitarbeiter in verschiedenen Unterneh-mensbereichen)

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Variable Beloh-nungen

Flexible benefits: Mitarbeiter whlen bei der Errei-chung von Zielen bzw. Leistungen selbst aus einer Reihe mglicher Belohnungen. Dieses System ver-meidet undifferenzierte Belohnungssysteme, die fr alle gleichermaen gelten. Beispiel: Jeder Mitarbeiter erhlt ein Belohnungskonto und alle whlbaren Be-lohnungen haben einen vorher festgelegten Preis.

Tab. 10: Auf Erwartungs-mal-Wert-Theorien beruhende Anreizkonzepte (vgl.

Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.)

3.5.3 Beispiele fr die praktische Anwendung volitionaler Theorien

Wenn ein Mensch einmal ein Ziel ausgewhlt hat, ist das Ob und Wie der Zielerreichung vor allem von volitionalen bzw. Willensprozessen abhngig. Obwohl volitionale Theorien im vorliegenden Skript nicht gesondert be-handelt werden, sei hier einer der wichtigsten Anstze aus diesem Bereich nebst seinen Praxisimplikationen grob dargestellt:

3.5.3.1 Die Theorie der Zielsetzung

In ihrer Theorie der Zielsetzung nehmen Latham & Locke (1991; hier dar-gestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 363 f.) an, dass Ziele motivie-rende Wirkungen entfalten. Wie seither vielfach empirisch belegt werden konnte, knnen Ziele das Leistungshandeln positiv beeinflussen. Die Grnde hierfr sind darin zu suchen, dass Ziele die Aufmerksamkeit len-ken und Anstrengung und Ausdauer bei zielorientierten Handlungen regu-lieren. Nach der Theorie der Zielsetzung fhren schwierige, aber noch er-reichbare Ziele zu hheren Leistungen als mittlere oder sehr einfach zu erreichende Ziele. Spezifisch und exakt formulierte Ziele fhren ebenso zu hheren Leistungen als die Vorgabe vager, allgemeiner Ziele.

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Abb. 18: Der Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Lo-

cke & Latham (1984; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 365)

Aus der Theorie der Zielsetzung ergibt sich eine Reihe von Hinweisen fr Zielsetzungen allgemein:

Ziele mssen reprsentativ fr das Aufgabengebiet sein.

Ziele drfen nicht zueinander in Konflikt stehen.

Ziel- und Belohnungssystem mssen bereinstimmen.

Mitarbeiter wnschen sich mehr Feedback ber ihre Leistung, als sie erhalten.

Mitarbeiter wnschen Rckmeldung, die verhaltensbezogen und kon-struktiv ist.

Vorgesetzte sollten regelmig Rckmeldung bieten und sich bewusst sein, dass dies das Selbstwirksamkeitsgefhl der Mitarbeiter strken kann und die Aussagen unterschiedlich interpretiert werden. (Kirchler & Walenta 2008, S. 375)

In der Praxis knnen Ziele vorgegeben oder vereinbart werden, wobei es bei gleichbleibender Zielschwierigkeit keinen messbaren Unterschied zwi-schen den beiden Varianten im Hinblick auf die Strke der motivationalen Effektes gibt. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 366f.)

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3.5.3.2 Anwendung der Theorie der Zielsetzung: Management by Objectives

Das Konzept Management by Objectives stammt ursprnglich von Peter Drucker und geht von folgenden Grundgedanken aus:

1) Die Ziele der Mitarbeiter ergeben sich aus den Zielen des Unterneh-mens bzw. sind aus diesen abzuleiten.

2) Fhrung und Mitarbeiter sollen sich an Zielen und nicht an Verfahren bzw. Prozeduren orientieren.

3) Die Grundlage fr die Leistungsbeurteilung soll ein Soll-Ist-Vergleich bzw. der Grad der Zielerreichung sein.

4) Ziele mssen regelmig berprft und angepasst werden. (vgl. Kirch-ler & Walenta 2008, S. 176)

Grundlage fr Management by Objectives sind klare und konkret formu-lierte Unternehmensziele (also nicht nur Steigerung des Umsatzes son-dern eine konkrete Quantifizierung der angestrebten Umsatzsteigerung). Mitarbeiter sollen bei der Festsetzung von Zielen eingebunden werden. Es geht also nicht um Zielvorgaben, sondern um Zielvereinbarungen. Fr die Zielerreichung soll ein entsprechender Zeitraum festgelegt werden. Wh-rend dieses Zeitraums erhalten die Mitarbeiter kontinuierlich Feedback zum Stand ihrer Leistungen, sodass Korrekturen mglich werden. Diese Rckmeldungen mssen nicht in Form von Einzelgesprchen stattfinden, was ggf. zu aufwendig wre. Vielmehr werden im Rahmen formaler Tref-fen (a) Rckmeldungen zur bisherigen Entwicklung gegeben und (b) ggf. notwendige Korrekturen und Anpassungen besprochen. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 376)

Kirchler & Walenta (2008, S. 377) bemerken, dass das Konzept Manage-ment by Objectives insbesondere deshalb attraktiv sei, da aus den ber-geordneten Zielen der gesamten Organisation konkrete bzw. spezifische Ziele sowohl fr einzelne Bereiche als auch einzelne Mitarbeiter ableitbar seien:

Die Organisationsziele werden auf allen Betriebsebenen entsprechend definiert und in Subziele zerlegt, die wieder zu einem Gesamtziel koordiniert werden. Es entsteht also eine Hierarchie von Zielen, wobei die Ziele einer Ebene mit denen der nchsten verbun-den sind. Da bei der Zielsetzung sowohl hheres als auch niedriges Management betei-ligt sind, handelt es sich sowohl um einen 'Top down' als auch um einen 'Bottom up'-Prozess (Kirchler & Valenta 2008, S. 377).

Die Arbeit mit Zielsetzungen bzw. Zielvereinbarungen bietet eine Reihe von Vorteilen. So ist davon auszugehen, dass der Teamgeist und das Kostenbewusstsein unter den Mitarbeitern sowie die Qualitt der Leistun-gen steigen. Auerdem wirken die hhere Kontrolle des Mitarbeiters ber sein Handeln und seine Selbstverpflichtung positiv auf die Leistungsmoti-vation. Ein Risiko bei der Arbeit mit Zielvereinbarungen besteht in der

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Formulierung widersprchlicher bzw. gegenlufiger Ziele zwischen einzel-nen Arbeitsbereichen. Dies kann zu Ressort-Egoismen fhren, denen am besten durch ressort- bzw. bereichsbergreifende Arbeitsgruppen zu begegnen ist. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 377)

Die folgende Tabelle (Tab. 11) enthlt eine Checkliste mit Fragen zur effi-zienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprchen:

Zielfixierung Kompetenzen Messen und Sicherstellen

Ziel: Was soll erreicht werden? Wie lautet das konkrete Ziel (Nutzen, Sinn und Zweck, End-zustand)? Inhalt: Was beinhaltet und was umfasst das Ziel? Manahmen: Was muss im Einzelnen da-fr getan werden, dass das Ziel erreicht werden kann? Rahmen: Welchen Handlungsspielraum muss der Mitarbeiter haben, damit er selbst-verantwortlich aktiv werden kann (Budget, Personal, Arbeitsmit-tel)? Zeitbedarf: Bis zu wel-chem Zeitpunkt muss das Ziel erreicht sein?

Mitarbeiter/Vor-gesetzter: Wer hat die Kompetenz, sich mit bestimmten Personen zusammenzusetzen, um das Ziel zu errei-chen? Ressourcen: Wer darf welche Kompetenzen, Ressourcen, Mittel ein-setzen? Wo liegen Grenzen? Welche Re-serve besteht, falls die vorhandenen Mittel nicht ausreichen? Verantwortungen: Wer trgt welche Verantwor-tung fr welche Aktivit-ten? Schnittstellen: Welche zustzlichen Regelun-gen mssen vereinbart werden? Rahmen: Welcher Rahmen, welche Gren-zen mssen eingehal-ten werden?

Messen: Welche Krite-rien (Statistiken, Tabel-len, Vorjahresergebnis-se u. a.) sind fr die Messung der Zielerrei-chung heranzuziehen? Sicherstellen: Welche Meilensteine mssen eingehalten werden, damit die schrittweise Erreichung der Ziele berprft und damit si-chergestellt werden kann? Kontrolltermine: Wel-che Zwischentermine mssen vereinbart wer-den, damit der einge-schlagene Weg recht-zeitig besttigt oder kor-rigiert wird? Wann ist der Endtermin?

Tab. 11: Checkliste zur effizienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgespr-

chen nach Bardens (2001; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 378)

Ebenfalls bei Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379) findet sich ein Ablaufvorschlag fr ein Zielvereinbarungsge-sprch:

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Abb. 19: Schritte eines Zielvereinbarungsgesprches nach Bardens (2001; hier

dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379)

Reflexionsaufgabe 6

Stellen Sie sich vor, Sie sollten im Rahmen eines Seminars fr Fhrungskrfte eine Trainingseinheit zum Thema Mitarbeitermotivation gestalten: Was wre der Inhalt dieser Einheit und wie wrden Sie die Inhalte vermitteln?

Reflexionsaufgabe 7

Angenommen, ein Kollege erzhlt Ihnen von der aktuellen Situation in seinem Team, und er berichtet, dass seine Teamkollegen vor einem eines nicht mehr sei-en, nmlich motiviert. Und angenommen, Sie entwickeln gemeinsam mit diesem Kollegen einen Plan, dies zu ndern. Wie wrden Sie vorgehen und wie wrde Ihr Plan ggf. aussehen?

Reflexionsaufgabe 8

Wenn Sie sich einmal die in Abschnitt 2.7 dargestellte Entwicklung der Menschen-bilder vergegenwrtigen: wie meinen Sie, knnte eine Fhrungskraft angesichts der aktuellen Entwicklungen (Stichworte: postmodern man; Wissensarbeiter) fr motivierende Rahmenbedingungen sorgen?

Reflexionsaufgabe 9

Angenommen, Sie erhielten den Auftrag, ein Unternehmen zum Thema Motivie-rende Arbeitsgestaltung zu beraten. Welche Inhalte und Konzepte wrden Sie an-sprechen?

Reflexionsaufgabe 10

Angenommen, es stellt Ihnen jemand die Frage, welche Grundmotive der Mensch (a) generell und (b) bei der Arbeit hat. Erlutern Sie die aus Ihrer Sicht wesentlichs-ten Motivationskonzepte und versuchen Sie, diese jeweils theoretisch sowie an einem praktischen Beispiel darzustellen.