5/25/2018 Bfkt III 2014

1/96

Management2013-2014

Disciplina: Management in BFKT

Anul de studiu: III; Semestrul: II

5/25/2018 Bfkt III 2014

2/96

Obiective

Ce este managementul?

Care sunt functiile?

Ce face un bun manager?

5/25/2018 Bfkt III 2014

3/96

Fundamentele managementului1.1 Definiii, evoluie i caracteristici

generale

1.2 Managementul i profesia demanager1.3 Importana i rolul

managementului

1.4 Eficien i eficacitatemanagerial

MODULUL NR 1

5/25/2018 Bfkt III 2014

4/96

1.DEFINIII, EVOLUIE I CARACTERISTICIGENERALE

Etimologie:

Limba latin: manus = mnuire, manevrare, pilotare.

Limba italian: maneggio, maneggiare =

prelucrare manual.

Motto,

,,Viaa poate fi neleasnumai privind napoi,dar trebuie tritprivind nainte

(Kierkegaard)

5/25/2018 Bfkt III 2014

5/96

Limba francez : mange = dresajul cailor, locul destinatacestei activiti; mnage = lucruri gospodreti; mnager = aocroti.

Limba englez : to manage = a dirija, a administra, a conduce.

Managementul reprezint procesul care trebuie sconduc la ndeplinirea obiectivelor unui grupinstituionalizat, indiferent de mrime, scop, form de

proprietate, loc i timp.De la conducere la management n mileniul III, competiia

continu ntre mentaliti, modele, practici i paradigme conducela aseriunea schimbarea este singura noastr constanta.

5/25/2018 Bfkt III 2014

6/96

Dup o adaptare a definiiei Asociaiei Americane de Management,managementul presupune a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti

pentru aceasta; a fi orientat spre neagresarea mediul nconjurtor; a lua decizii rezonabile privind finalitatea social a instituiei; o

permanent cntrire a ceea ce se vrea i ceea ce se poate; a avea ncredere n subordonai, realiznd un bun empowerment,

acceptnd imperfeciunile oamenilor i ale sistemului,; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie

de rspunderea asumat i rezultatele obinute : eficient, dar nu

ntotdeauna i eficace.

5/25/2018 Bfkt III 2014

7/96

MANAGEMENTUL ESTE UN PRODUS AL PUTERII

I EL REPRODUCE ACEA PUTERE INORGANIZAIE

Managementul reprezint maniera de dirijare, control i direcionare,ca i grupul ce conduce o organizaie (H. Johannsend, G. T. Page,International Dictionary of Management, Kogan Page, London, 1995)

Managementul rezid n studiul proceselor i relaiilor demanagement, pentru a descoperi legi, principii, metode., de naturs asigure obinerea i creterea competitivitii (O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, Bucureti, 1999)

Managementul este procesul prin care realizezi o treab prinintermediul altora - corect, la timp i n limitele bugetului. (DavidGustafson)

5/25/2018 Bfkt III 2014

8/96

MANAGEMENT IN ORGANIZATIE

Managementul devine un proces complex de realizare a misiuniii obiectivelororganizatiei, cu i prin intermediul oamenilor, dar ial altor resurse, alocate i combinate dup interese generale,private sau publice.

Ca tiin, managementul i propune studiul esenei acestuiproces,cu scopul de a oferi exemple, posibil de urmat sau deevitat, de ctre cei ce dein puterea sau muncesc n organizatii idoresc evolutia lor.

5/25/2018 Bfkt III 2014

9/96

MANAGEMENT

Sensuri i modaliti de folosire:Sistem dinamic de cunotineAdministrarea profesionist a activitilorOamenii care influeneaz semnificativ o organizaie Proces de combinare a resurselor unei entiti

Funcii principale:PlanificareaOrganizareaInfluenarea

Controlul

5/25/2018 Bfkt III 2014

10/96

Aptitudini/competente/manageriale:Conceptuale IQ

Umane EITehnice IQ, indemanare, pricepere

Ce competente trebuie sa aiba un manager?

5/25/2018 Bfkt III 2014

11/96

NIVELURILE DE MANAGEMENT APTITUDINILE NECESARE

Manageride vrf

Manageri demijloc

Manageri operaionali

Aptitudini

conceptuale(inteligenaraional)

Aptitudiniemoionale

Aptitudinitehnice(abilitiprofesionale)

Necesit

Necesit

Necesit

5/25/2018 Bfkt III 2014

12/96

Ce face un bun manager?

CEO-ul Yahoo, MarissaMayer

Rosalia Mera, una dintrecei care au fondat Zara

5/25/2018 Bfkt III 2014

13/96

Important pentru manageri?

A right judgment draws usa profit from all things we

see . William Shakespeare

Mergi cu schimbarea Recunoaste ce e

important de falsealarme

Castiga cu inima si cumintea

Gaseste-ti parteneri

Celebreaza pasii mici

Atrage si fii atent

Formeaza-ti echipa

5/25/2018 Bfkt III 2014

14/96

Tim Cook Apple Jim Turley Ernst & Young

Quality, integrity, and professionalism

5/25/2018 Bfkt III 2014

15/96

Apple Tim Cook 97% Steve Jobs: 95%

Ernst & Young Jim Turley 95% 83%

QUALCOMM Paul E. Jacobs 95% 88%

American Express Ken Chenault 94% 89%

Google Larry Page 94% Eric Schmidt: 96%

Intel Corporation Paul S. Otellini 93% 90%

Accenture Pierre Nanterme 91% William Green: 86% VMware Paul Maritz 90% 75% Starbucks Howard D. Schultz 89% 80% Nordstrom Blake W. Nordstrom 89% 89%

Goldman Sachs Lloyd Blankfein 89% 97%

PricewaterhouseCoopers Dennis M. Nally 88% 79% U.S. Bank Richard K. Davis 88% 84%

JPMorgan Chase Jamie Dimon 87% 84%

US Air Force Michael B. Donley 86% 83%

EMC Joe Tucci 86% 88%

Sprint Nextel Dan Hesse 85% 77%

Procter & Gamble Bob McDonald 84% 94%

US Army John McHugh 84% 70%

Fidelity Investments Edward Johnson, III 84% 78%

GE Jeffrey Immelt 83% 64%

Oracle Larry Ellison 81% 72%

Home Depot Frank Blake 80% 80%

Hewlett-Packard Meg Whitman 80% Leo Apotheker: 67%

Lockheed Martin Robert J. Stevens 80% 83%

Report based on CEOs with at least 100 ratings between 3/16/11 and 3/15/12; CEO approval ratings during3/16/10 3/15/11 based on at least 20 ratings.

5/25/2018 Bfkt III 2014

16/96

COMPETENEDE MANAGEMENT

Competenele manageriale sunt nsuirifundamentale ale unei persoane, mixschimbtor i stabil; bogat sau srac,care se manifest prin: a face sau a nuface; a aproba sau nu; a spune sau atcea; a schimba sau menine; anegocia sau a se supune; a mngiasau lovi; .ntr-o organizaie ncadrul creia ocup un loc n ierarhiamanagerial.

Managementul empatic alcompetenelor este antropocentric, axatpe valoare , mai mult dect pedeprinderi i experien. El permite

exprimarea fiecrei personalitiumane, aflat n cutarea armoniei cunatura i lumea. Munca permiteautoidentificarea individului cu diferitestatute sociale, autorealizarea .

5/25/2018 Bfkt III 2014

17/96

ANALIZ COMPARATIV

Management tehnocentric:

- standardizat;

- masificat;

- orientat spre simplificarea muncii;

- ultraspecializat;- sigur, predictibil, exact, riguros,

cantitativ, dominant raional- obiectiv;

- bazat pe ierarhii i structuri stricte,formale;

- distan mare fa de putere.

Management empatic alcompetenelor

individualizat;

personalizat;

activiti multiple, diversificate,non-repetitive;

nesigur, imprevizibil, relativ,tiinific, calitativ, cognitiv-

afectiv;

are drept fundament ierarhii

flexibile, formal- informale; distan mic fa de putere.

5/25/2018 Bfkt III 2014

18/96

Performane

nalte

Sczute

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Investigare Consacrare Stabilizare Declini formare

Prob

Progres

Cretere?

Stabilizare?Declin

Stagnare?

Atitudini, comportament, caracter, personalitateCariera de manager

5/25/2018 Bfkt III 2014

19/96

Atitudini, comportament, caracter, personalitate

Atitudini: predispoziii, reacii nvate fa de oameni, fapte, teorii. Au treicomponente principale ( cognitiv, afectiv, comportamental ) i doupremise fundamentale: convingerile i valorile.

Comportamentul are drept premis atitudinile i vizeaz un spectru larg dedomenii : intrapersonal ( respect de sine, independen, mpinire etc.);

interpersonal ( empatie, responsabilitate, relaiile cu ceilali etc. );adaptabilitatea la medii diferite ( flexibilitate, rezolvarea problemelor etc. );gestionarea stresului; starea general.

Caracterul i personalitatea sunt combinaii unice, amestec de trsturistatice i dinamice, care nglobeaz motenirea trecutului fiecruia, abordarea

prezentului i viziunea viitorului.

T b l l 1 R l l l i i l l i t l i i l i

5/25/2018 Bfkt III 2014

20/96

Tabelul 1: Rolul managerului i al salariatului n impulsionareadezvoltrii carierei salariatului

Elementul Salariat Manager

ResponsabilitateAsumarea responsabilitii pentrudezvoltarea carierei

Asumarea responsabilitiipentru dezvoltareasalariatului

Informare Obinerea informaiilor privindcariera prin auto-evaluare i princolectarea informaiilor:

Ce mi place?

Unde vreau s ajung?

Ofer informaii prinoglindirea realitii:

Cum percepe managerulsalariatul?

Cum l percep alii pesalariat?

Cum funcioneaz lucrurilepe aici?

Planificare Conceperea unui plan individual

pentru ndeplinirea obiectivelor

l ajut pe salariat s

ntocmeasc planul

Urmrire ncurajeaz sprijinul venit dinpartea managementului prinperformanele nalte pe care leobine la locul de munc,

nelegnd sfera locului de munci lund ini iative adecvate

Ofer ndrumare i informaiirelevante despre ocaziileexistente

5/25/2018 Bfkt III 2014

21/96

Rol :DecidentCatalizator i distribuitor de

resurseMediator

i diseminator de informaii

LiderNegociator

ntreprinzzor - antreprenorReprezentant legal

Mnuitor abil al dezordinii

Importan: Influeneaz toate organizaiile moderne Este principalul atu al TD i prima nevoie a celorlalte Influeneaz comunitatea Este principala surs de existen i realizare profesional

a celor ce exercit aceast profesiune

Rol i importan

Motto,,,Semeni fapte, culegi deprinderi;

semeni deprinderi, culegi un caracter;

semeni un caracter, culegi un destin

5/25/2018 Bfkt III 2014

22/96

Ce ofer?

I. Pe termen scurt:TeamOpoziieRezistenNesiguran

Motto,,,Este de dorit s tinzi spre perfeciune,

dect s te plngi de imperfeciunei la mediocritate s rmi

II. Pe termen mediu ilung:

Salarii mariStatut socio-profesional deosebitMunca interesantDezvoltarea personalSentimente de mplinire i

realizare

5/25/2018 Bfkt III 2014

23/96

Figura nr. 3 Diversele combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale

FOL

OSIREA

RESURSELOR

Eficien(peste 80% dinresurse contribuie laobinerea rezultatelor)

Ineficien(

5/25/2018 Bfkt III 2014

24/96

OBIECTIVELE COMUNICRII N INSTITUIILEPUBLICE

eficientizarea,flexibilizarea imodernizareafuncionriiadministraiilor;

inducerea unor

schimbri de comportament; campanii de informare

cu privire la alcool, tutun,droguri, sex, terorism, bolimolipsitoare etc;

sensibilizarea publicului

n legtur cu anumiteprobleme majore, micro,macro i mondoeconomice;

formarea unei opiniifavorabile, a unei imagini

pozitive despre administraiiiinstituii publice;

5/25/2018 Bfkt III 2014

25/96

CALITI:

claritate (nivelul deconcizie, sistematizare);

corectitudinea(nivelul de adecvare la regulilesintactice si de topic);

adecvarea (folosireacelor mai potrivite cuvinte nraport cu intenii);

puritatea (nivelul desaturare cu arhaisme,neologisme, regionalisme);

concizia (concentrareape tem, eliminarea

redundanei, divagaiilor); precizia (folosirea unormijloace suplimentare pentrua facilita ntelegerea).

5/25/2018 Bfkt III 2014

26/96

COMUNICAREA MANAGERIAL ORAL STILURI:

Frozen style - rece, impersonal fr feed-back .

Consultative style - cel mai folosit ncomunicarea organizaionalprofesional.

Formal style -E se adreseaz numai unui Rcooperant(obedient).

Casual style - ocazional , din pauzele de la loculde munc.

Intimate style - stilul intim, specificcomunicrii orale cu caracter

personal.

Neutru (elimina starile sufletesti) - prezent nrelatiile oficiale;

Solemn (impun un ceremonial) - prezent nmomente deosebite;

Beletristic (bogat n sensuri, favorizndimaginatia);

tiinific (predomina deductia si inductia);administrativ (bazat pe clisee institutionale);

Publicistic (bazat pe prezentarea informatiei);

Managerial (accentueaza dirijarea, rezolvareaproblemelor etc.)

5/25/2018 Bfkt III 2014

27/96

FORMELE COMUNICARII ORALE

Monologul, expunerea, relatarea,dialogul, seminarul, interviul,colocviul, toastul, discursul,povestirea, pledoaria, dezbaterea,conferinta, prelegerea etc.

Personal, de grup sau impersonal :direct, telefon, circuite nchise,sisteme TV, on line;

5/25/2018 Bfkt III 2014

28/96

Funciile comunicrii manageriale orale :Funcia emotiv prin care exprim starea intern a emitorului; (exclamaii,

interjecii, expresii stilistice).Funcia persuasiv sau retoric are n vedere receptorul mesajului, de la care seateapt un rspuns.

Funcia referenial,axat pe subiectul comunicrii.Funcia contextual sau situaional, orientat spre mediul, cadrul, contextul n

care are loc transmiterea mesajului.

Funcia poetic, care pune accent pe modul n care se transmite mesajul i maipuin pe informaia ce se transmite.Funcia metalingvistic prin care se atrage atenia asupra codului ce trebuie folosit

n interpretarea mesajului.Funcia fatic se refer la canalul transmisiunii i controlul funcionrii bune a

lui: ,,alo-ul de la nceputul unei convorbiri telefonice, gesturi, formule,

expresii de salut, jocul privirilor etc.

5/25/2018 Bfkt III 2014

29/96

VOCABULARUL DE TRANSFORMARE I ECONOMIADE CUVINTE

Vocabularul de transformare ( V.T.) nseamn nlocuirea cuvintelor i expresiilor negative(eec, ru, dezastru, boal, trist, dezgustat, ceart, amar, epuizat; nu mai pot, nu reuesc, numaimie, niciodat, nu tiu, nu fac, nu vreau etc.) cu expresii i cuvinte pozitive ( lecie de via,ntmplare nedorit, stare delicat, gndesc, mirat, controvers, puin plcut, mi voi reveni,merg mai departe, s ncerc, e un eveniment, nu se tie, pot s nv, s ncerc?, de ce nu iaa? ).

AXIOME:1. Cel care deschide gura prea mult este la cheremul unui asculttor abil.

2. Oamenii puternici creeaz impresie fr a vorbi mult.

3. Este mai duntor pentru un subaltern s spun o prostie, dect s o fac.

4. Nu ntrerupe un duman care vorbete i mai ales, greete.

5. Rostite, cuvintele sunt ireversibile.6. Aplic reversul tcerii i zgrceniei verbale n faa superiorilor, cnd o faci pe prostul iascunzi inteniile reale.

7. Nu uita c limbajul este rochia gndirii, raionale, dar n primul rnd, emoionale.

5/25/2018 Bfkt III 2014

30/96

PROGRAMAREA NEUROLINGVISTIC = UN MODEL ALCOMUNICRII ORGANIZAIONALE NLP-( limbaj internaional)

NLP a fost iniial promovat de terapeui de renume mondial,experi n comunicare i teoria sistemelor.

La ntrebarea ce este NLP pentru manageri, specialitii rspund:

II. Un proces de realizare a modelelor de excelen n afaceri,

studiind perfeciunea i modul n care se poate tinde spre ea.

III. O atitudine fa de echipele subordonate i o metodologie de aexperimenta modelul i de a cunoate salariaii cu ajutorul sistemelor principale

de reprezentare: vizual (V),

auditiv (A), kinestezic (K), olfactiv (O) i gustativ (G).

I.

Capacitatea de a-i stpni propriile stri prin controlul exercitat

asupra creierului.

Richard Bandler

5/25/2018 Bfkt III 2014

31/96

METAMODELUL PROPUS DE NLP( fondatori: J. Grinder- lingvist i R. Bandler- matematician, doctori n

psihologie )

DAC TIM S PRIVIM OCHII,GESTURILE, MICRILE FEEI,POSTURACELORLALI, VEDEMMODELELE LOR DE REPREZENTAREA LUMII.

Modelul fiecruia( cunotine, programe,sisteme de reprezentare), este iniiat lasnul mamei i se formeaz n copilriepentru a fi apelat toat viaa.

Modelul NLP permite evitarea capcanelorlimbajului, constituit din multeautomatisme i simplificri i dezvluireastructurii de profunzime a ceea ce ni sespune.

Centrul comunicrii nonverbale, creierulemoional este sediul reprezentrilor NLP,iar metamodelul ne ajut s folosim, ceeace avem stocat, incontient, alturi de toatecunotinele noastre.

5/25/2018 Bfkt III 2014

32/96

NLP N MANAGEMENTUL INSTITUIILORPUBLICE

Fiecare persoan are, n mare parteincontient, propria sa hart dereprezentare a instituiilor, a mediuluicu care relaioneaz. Relaiile sestabilesc prin cele 5 sisteme

senzoriale, corespondente alesimurilor :vz, auz, gust, miros,tactil- kinestezic.

Fiecare individ are un canaldominant, reprezentativ, care poate ficunoscut dup cuvintele cu

ncrctur senzorial folosite.

5/25/2018 Bfkt III 2014

33/96

VAKOG

Diferenele dintre sistemele de reprezentarengreuneaz comunicarea, fiecare avnd propria lungime de und. NLP permitesincronizarea i compatibilizareareprezentrilor, implicit fluidizareacomunicrii.

De exemplu, un dominant kinestezic arecorpul relaxat, gestica sugestiv,vocea

joas, ritm lent. Dezinvolt, el folosetecuvinte i expresii emoionale. ntr-oncpere, kinestezicul simte, n timp ceauditivul remarc tonul, termenii folosii,iar vizualul observ inuta, culorile,decorul

n organizaii se utilizeaz des cuvintedigitale sau abstracte, care aparincreierului raional i nu ne permit saccedem la senzorial. Cele mai ntlnitesunt: a decide, a ti, a crede, a gestiona, aanaliza, a administra, a planifica, acunoate etc.

5/25/2018 Bfkt III 2014

34/96

Privirea sus indic apelarea de imagini mentale

Privirea stnga sus : amintiri vizuale.

Orizontal stnga : amintiri auditive.Stnga jos : comunicare intrapersonal.

Privirea dreapta sus: ne imaginm.

Orizontal dreapta: auzim imaginar.

Dreapta jos: ne analizm sentimentele. (95% sunt adevrate

)

5/25/2018 Bfkt III 2014

35/96

NLP reprezint studiul experienei subiective:- Programarea = modul de organizare a sistemelor

neurologice i comunicarea necesar pentru a atingeanumite scopuri.

- Neuro = sistemul nervos al managerilor imodalitile prin care ei experimenteaz mediul

organizaional cu ajutorul celor cinci simuri (VAKOG)- Lingvistic = comunicarea organizaional prin

intermediul creia reprezentrile neurale sunt codificate iordonate. Comunicarea atribuie un anumit sens mesajului,acesta nglobnd i semnale

psihologice incontiente.

5/25/2018 Bfkt III 2014

36/96

Se comunic mai eficient i se pot stabili secvene decomportament ce conduc la succes.

Are valene terapeutice asupra psihicului.

Se depesc rutina i prejudecile, dezvoltndu-se capacitifavorabile schimbrii.

NLP dezvolt abilitatea de a ti cum s se nvee, s se identificei s se reproduc performane de excepie ( imitnd secvenele celor

performani).

Crete performana comunicrii cu diferite persoane, prindezvoltarea abilitilor de sincronizare i compatibilizare.

De ce este necesar modelul NLP pentru manageri?

5/25/2018 Bfkt III 2014

37/96

Tehnici NLP

Ancora= un stimul care declaneaz un efect corespunztorunui rspuns. Se intervine direct asupra reprezentrii interlocutorului

Exemple: Vedem faa efului i ne simim bine (sau ru)!. Ne spunem Trebuie s o fac i naintm cererea de concediu. Simim soarele care ne orbete i cutm s ne ferim privirea. Mirosim ceva stricat i ne vine grea.Ancorele sunt legate de fobii. (Fobia= o demonstraie vie a

puterii de a nva ntr-un anumit moment al existenei, oexperien negativ, reacionnd exact ca atunci, de cte oriimboldul este rereprezentat)

5/25/2018 Bfkt III 2014

38/96

Metafora = nelegerea i experimentarea unei activiti n termeniialtei activiti.Metaforele aduc culoare, destindere i corectare.Exemplu: metafora timpul nseamn bani este exprimat ntermenii:

ntrzierea partenerului m-a costat dou ore.Pentru a-i influena pe ceilali, managerii pot apela la metafore(create de ei, preluate de la alii, inclusiv sub form de citate)

Exemplu:

- n timpul prelegerilor, la cursul de management, telefoanele senchid, iar funciile se las la instituie

5/25/2018 Bfkt III 2014

39/96

Transa = relaxare de diverse intensiti; stare psihic special n care segsete o persoan influenat (hipnotizat), caracterizat prin

detaare de prejudeci, discriminri, critici. n trans, oameniiaccept sugestii, retriesc amintiri, se pot elibera de cele negative,sau se ntresc cu cele pozitive.

CUM S MAI UTILIZM NLP ?

5/25/2018 Bfkt III 2014

40/96

CUM S MAI UTILIZM NLP ? Cu ct ctigi mai multe dispute, cu att mai puini susintori vei

avea.

NVND S PUNEM NTREBRI: SIMPLE, PE ACELAICANAL SENZORIAL, CU EMPATIE.

Ce trebuie s ne amintim?

Oamenii folosesc n limbajul formal generalizri: nu pot; trebuie; toi

brbaii sunt la fel; toi sunt hoi; n Romnia se triete ru; niciodatnu te ii de cuvnt; nimeni nu m nelege; ziarele mint; aa e bine;femeile la crati.

i la locul de munc se fac o mulime de omisiuni: amenda este preamare; acest pacient m- a pus pe gnduri; colega mea a venit mai trziu.

Dar i distorsionri: tiu eu ce-avei n cap; eti confuz, distrat; relaiiledin birou nu sunt bune; vreau mai mult nelegere; m-ai enervat; amghinion; niciodat nu a fost mulumit eful; nu m-ai premiat, deci nu

m mai apreciai la fel.

5/25/2018 Bfkt III 2014

41/96

NEGOCIEREA N COMUNICAREA MANAGERIAL

Negocierea:do ut des - dau dac dai

facio ut facias - fac dac faci.Negocierea este:

1. o filosofie i un mod inteligent de gestiune a relaiilor inter iintraorganizaionale

2. form a comunicrii manageriale3. procesul prin care se obine ceva de la cei care vor ceva de la noi

4. proces de atenuare/rezolvare a unui conflict5. funcie a managementului

6. a duce tratative7. armonizarea intereselor mai

multor pri.

5/25/2018 Bfkt III 2014

42/96

Efecte:acorduri;contracte;convenii;protocol;armistiiu;

pact;tratat.

Principii de baz:o Avantajul reciproc win-wino Legalitatea i moralitatea

(etica afacerilor, deontologia)

5/25/2018 Bfkt III 2014

43/96

Erori:

Erorile obinuite n negociere, frca prin prezentarea lor ssugerm ogeneralizare sunt:1.nceperea unei negocieri cu idei preconcepute.2.Necunoaterea forelor proprii, a avantajelor de care dispunem.3.Necunoaterea celuilalt negociator, a poziiei decizionale pe careacesta o are.4.Iniierea de negocieri pentru a atinge un obiectiv general.

5.Neascultarea argumentelor prii opuse implicate n negociere.6.Graba de a face primul propunerea de ofert.7.Renunarea la negociere atunci cnd se nate un conflict.8.Folosirea unui limbaj umil ,,Adori, ,,Dorim, ,,Am vrea sauprezentarea de propuneri de ofertsub formde ntrebri ,,Daceu ,tu?

9.Prezentarea de oferte necondiionate sau nerealiste.10.Aprecierea eronata ofertelor finale.11.Acordarea de concesii nejustificate n euforia sau graba momentelorde ncheiere.12.Nenregistrarea conveniilor acceptate.13.Folosirea de ameninri, expresii jignitoare, aluzii nefondate.

14.Nerespectarea programului afectat negocierii.

Si d i l i ii i d i

5/25/2018 Bfkt III 2014

44/96

Sindromuri ale negocierii = mix de erori

1. Sindromul ,,ctig-pierdere (win-lose), opus principiului reciprocitii(win-win) se manifest mai ales, prin:

neascultarea celeilalte pri;refuzul de a-i accepta argumentele, opiniile, punctele de vedere;abuz de critici, izbucniri emoionale, atacuri la persoan;folosirea de ntrebri nchise i afirmaii menite s impun

bunvoina, de tipul: ,,Trebuie s fii de acord c, ,,Sigur c nelegei

c, ,,Prei cel mai capabil s acceptai c;abordarea negocierii ca o spiral atac-aprare.

2. Sindromul ,,sensului unic se manifest ndeosebi prin:nceperea negocierilor prin prezentarea problemelor ntr-o ordine

prestabilit, marcat de puncte cheie, ce trebuie analizate i discutate;

discutarea punctelor prevzute n mod mecanic, superficial, n grab,fr nuanri, ierarhizri, sublinieri;ntreruperea frecvent a partenerilor, continundu-se prezentarea, cu

intenia vdit de a nu se dezbate subiecte ,,irelevante;manifestarea fi a neacceptriialtor puncte de vedere;

nemulumire, frustrare.

5/25/2018 Bfkt III 2014

45/96

3. Sindromul ,,negocierii la ntmplare

4. Sindromul ,,capsulei timpului

5. Sindromul ,,evitrii conflictului

Tipuri principale de negociere

negocierea integrativ(ctig/ctig); negocierea distributiv(ctig/pierdere); negocierea obiectivsau raional.

5/25/2018 Bfkt III 2014

46/96

Negocierea integrativ presupune crearea unei filosofii de tip ctig/ctig,filosofie care se bazeaz pe consideraii obiective i subiective.

,,Schimburile nu s-ar produce dac nu ar fi avantajoase pentru fiecare parteimplicat. Desigur, cel mai bun trg care se poate ncheia este acela care seafl n concordan cu poziiile prilor n cauz. Cel mai prost rezultat seobine atunci cnd, din cauza lcomiei nu se ncheie nici un trg, iar otranzacie ce ar fi putut fi avantajoas pentru ambele pri nu se mai

realizeaz deloc. B.Franklin

Negocierea distributiv ,,corespunde unui joc cu sum nul icaracterizeazacele tranzaciin urma crorao parte ctig,n msuran

care cealaltpierde. Cel mai puternic nvinge. Primul dintre factorii caredau putere ntr-o astfel de negociere este influenamoral. Urmtorii,nuntr-o ordine prestabilit, par a fi: autoritatea, organizarea, siguranafinanciar, pregtirea i timpul. ntreaga art a negocierii se bazeaz peceea ce unii ar numi neltorie sau manipulare, pentru c ntreaga

strategie este conceputpentru a ctiga.

O i i i i i i f

5/25/2018 Bfkt III 2014

47/96

O posibilvariantstrategic,ce ar conduce la victorie, ar putea lua forma:

Dacetimai capabil dect adversarul simuleazincapacitatea, dacetimai activ, pref-te pasiv. Dacetiordonat, iar partenerul nu, simuleazdezordinea iprinde-l n capcan. Cnd partenerul se concentreaz enerveaz-l, deruteaz-l; acolo unde este puternic,evit-l. Dacpartenerii sunt unii,dezbin-i incurajeaz-i lanfumurriivanitate.

5/25/2018 Bfkt III 2014

48/96

Negocierea obiectiv sau raional caracterizeaz acele situaii n carenegociatorii urmresc realizarea obiectivelor de pe o poziie obiectiv, altadect a fiecruia dintre ei. Deosebirile ce nu sunt rezolvate prin discuii iconcesii se regleaz prin recursul la situaii similare, norme legale, morale,deontologice, arbitri, experi.

Organizarea i conducerea procesului de negociere

Motto,,,Mai nti fii sigur c nelegiceea ce vrei s spui i abia apoi

vorbeti.

(Epitectus, 60 . Hr.)

Pregtireaunei negocieri cuprinde: stabilirea obiectivelor proprii; evaluarea obiectivelor celeilaltepri; identificarea punctelor forte islabe ale partenerului;

reevaluarea propriilor fore.

5/25/2018 Bfkt III 2014

49/96

OBIECTIVE

Domeniul obiectivelor poate sinclud :- un obiectiv de prima linie, i anumecel mai bun rezultat posibil (atitudineoptimist);- un obiectiv int, adic rezultatulcare se crede c se va obine efectiv(atitudine echilibrat);- un obiectiv de ultim linie, adicrezultatul cel mai puin dorit, daracceptabil (atitudine pesimist).

5/25/2018 Bfkt III 2014

50/96

SPARGEREA GHEII I PRIMA IMPRESIE( minime sugestii)

1. Un om de afaceri, brbatsau femeie trebuie s fie binembrcat, ngrijit i decent,elegant, dar nu epatant.

2. ntr-o ar cu obiceiuriformale (Ungar ia, Marea

Br itanie, Germania, China,Japonia, Norvegia, Frana)se ateapt acelaicompor tament formal .

( De ex.,ritualurile i ambianasunt decisive n cultura

asiatic, iar la arabidiscuiile au loc nainte demas).

5/25/2018 Bfkt III 2014

51/96

PRIMA IMPRESIE N COMUNICAREA MANAGERIAL

3. n ri mai puin formale (Italia,Brazilia, Suedia, Danemarca), inutatrebuie s fie ngrijit, dar mai puinpretenioas.

inuta de afaceri standard,uneori conservatoare i protocolar

este acceptat n ntreaga lume. Maimult, n administraie, inutaprotocolar este frecvent,obligatorie.Negocierile interculturale comportmult atenie din diverse puncte de

vedere : limb, simboluri, religie,sex, cutume, tabuuri, apreciereatemporal i spaial, gestic,prejudeci etc.

5/25/2018 Bfkt III 2014

52/96

CULORILE N VESTIMENTAIA MANAGERILOR

NEGRU - RESPECT I ATENIE.D putere purttorului i exprim for. Un

manager n negru este distant, inabordabil.Emoional, este perceput negativ, frsperan. El d impresia de opacitate, deapsare, de ngreunare.

GRICALM I STPNIRE DE SINEAtitudinea managerului mbrcat dominant

cenuiu se schimb n funcie de condiiilevieii sale. N u este un juctor de primlinie.

MAROSTATIC, DAR LINITIT ICERT.

5/25/2018 Bfkt III 2014

53/96

ALBUL- CULOAREA NELEPCIUNII

Alb- candidus, culoarea candidailor la funciile publice; culoarea iniierii, astrii de graie, a luminii interioare, a revelaiei.

Albul- pozitiv este culoarea proprie ALEILOR, iar pentru manageri elreprezint izbnda, ridicarea la o nou condiie. Este simbol alresponsabilitii asumate, al afirmrii, al puterii ctigate i recunoscute, alconsacrrii.

5/25/2018 Bfkt III 2014

54/96

ALBASTRU- CALM, RECE, ADNC, RAIONAL, ANALITIC

Un manager n albastru calmeaz, linitete, dar nu tonific. Este neclintit,indiferent, solemn, celest. Este culoarea adevrului, a nelepciunii, ainfinitului i nemuririi. Are i conotaii negative n limbajul popular, terestru.

n instituii este util n negocieri, dezbateri, discuii contradictorii, conflicte,exprimnd hotrre i voin.

5/25/2018 Bfkt III 2014

55/96

ROU FOR, STRLUCIRE, DOMINAIE

Un ef n rou exploziv este tonic indeamn la aciune, n timp ce un rounchis este misterios. Cel dintincurajeaz, nsufleete, strnete, aldoilea alerteaz, ndeamn la vigileni abinere.

Este culoarea expansiunii, a bogiei,sinceritii i fericirii.

Roz, inspir senintate, grij fa deceilali, empatie.

5/25/2018 Bfkt III 2014

56/96

GALBENCALD, EXPANSIV, PRIETENOS, COMUNICATIV

Se recomand comunicrii interpersonale, discuiilor confideniale. Esteculoarea orgoliului, a nfumurrii, nfrngerii, nelciunii, cruzimii,cinismului, trufiei i invidiei. La polul opus, galbenul este strlucitor,mrinimos, divin.

Creativitii, nonconformismului, cldurii i vitalitii li se asociaz portocaliul.

5/25/2018 Bfkt III 2014

57/96

VERDE- ECHIDISTANT, MEDIATOR, UMAN, OPTIMIST

Culoarea este nvluitoare,linititoare, benefic. Manageruleste un conciliant care mpacextremele i rezolv antagonismele.Purttorul este un bun cunosctoral celorlali, el aduce belug,bucurie.

Poate fi simbolul raiunii, dar i alsmintelii. Este cea mai linititoare,fr pasiune, calm i nu cerenimic.

Este stranie i complex, dupnuane,

Este imaginea destinului iprofunzimii.

Mesajul n varietatea sensurilor lui Semnalul corpului

5/25/2018 Bfkt III 2014

58/96

Mesajul n varietatea sensurilor lui Semnalul corpului

Privirea direct, fruntea sus, capul pespate

Brae deschise

Haina descheiat

Siguran, poziie deschis,conciliant, de cooperare incredere

Se apropie departener Freac palmele

Freac palmele

Acceptare, satisfacie

Brae deschise

Haina

descheiatGesturi dezinvolte brae desfcute

ncredere, dezinvoltur,

degajare

Picioarele pe birou

Lsat pe spate, privete de sus

D fumul igrii pe tavan

Comoditate, dominareintimidare, arogan

Transpiraie, ezitri, blbial.. Clipetedes, fumeaz mult, se agit

Clipete des, fumeaz mult, se agit

Nencredere, nerbdare,nervozitate

Evit privirea, ncheie haina, se ndeprteazde partener

Ascunde ceva, suspecteaz,este vinovat

STRATEGII DE NEGOCIERE

5/25/2018 Bfkt III 2014

59/96

STRATEGII DE NEGOCIEREAlternative, ce pot fi avute n vedere, n elaborarea unei strategii de negociere:

1. folosirea de ntrebri directe, vorb linitit, prezentri incomplete, dar clare,manifestarea unui interes parial, ,,una rece - una cald, pentru a obine informaii;

2. accentuarea punctelor tari i minimizarea celor slabe, pentru ntrirea poziiei,sublinierea avantajelor concureniale;

3. amnarea rspunsului, evitarea total a lui, pentru a reconsidera propria atitudine, nfuncie de schimbrile ce s-au produs;

4. lips de ncredere, ndoial, evidenierea punctual a omisiunilor, amplificarea

slbiciunilor, accentuarea consecinelor negative pentru a submina poziia celeilalte pri;

5. prezentarea de oferte condiionate, abordare deschis i hotrt pentru a generaaciune i colaborare;

6. umor, glume, mimarea nenelegerii, amnarea discuiilor, cu scopul de a salvaaparenele sau de a reduce tensiunea.

5/25/2018 Bfkt III 2014

60/96

REGULI SIMPLE PENTRU COMUNICARE I NEGOCIERE NDOMENIUL PUBLIC

REGULA CELOR 7 WMesajul trebuie s rspund la urmtoarele

ntrebri:

who ? (cine ? );

why ? ( de ce ?);

whom ? ( pentru cine ? );

what ? ( ce ? );

where ? (unde ? );

when ? ( cnd ? );

whereby? ( cum, cu ce mijloace?)

5/25/2018 Bfkt III 2014

61/96

REGULA CELOR 7 F::

Facile ( accesibil, maleabil ); Faith ( cu convingere );

Franc ( deschis, sincer );

Friendly ( prietenos );

Fair ( onest );

Factual ( la obiect ); Firm ( ferm ).

I A CELOR 7 C :

Clear ( clar );

Complete ( complet);

Conscientious( meticulos );

Courteous ( ndatoritor )

Capably ( competent);

Calm;

Candour ( cu imparialitate).

FR OMULEUL LUI FREUD N COMUNICARE

5/25/2018 Bfkt III 2014

62/96

FR OMULEUL LUI FREUD N COMUNICARE

Comunicarea ntre manageri isubalterni, sau teri care vor cevaeste blocat, de cele mai multe ori,atunci cnd una sau mai multe prifolosete, n timpul discuiilor, aa-zisele formulri ,,riscante, careinclud:

- etalarea proprieipersonaliti; - expunerea vag a ceea ce

intereseaz;

- folosirea unui limbajbombastic, sofisticat;

- judecarea, criticareacelor prezeni sau amintii ndiscuii;

- adresarea familiar,abordarea de problemeintime, personale;

- distragerea ateniei de la

problema de baz; - fraze moralizatoare,

evidenierea excesiv asoluiilor proprii;

- confundarea instituiei cuograda proprie.

ncercm negocierea prin obiective clare realiste O dat ce unul din obiective

5/25/2018 Bfkt III 2014

63/96

ncercm negocierea prin obiective, clare, realiste. O dat ce unul din obiectivea fost atins, se pot amna discuiile i se programeaz o nou ntlnire pentru

un alt obiectiv.

5/25/2018 Bfkt III 2014

64/96

LOBBY : ACOPER-I FUNDUL; MANIPULEAZ!

5/25/2018 Bfkt III 2014

65/96

LOBBY I LOBBYITIDicionarul britanic explic termenul de

"lobby prin a conduce activiti ceintesc influenarea oficialilor i, nspecial, a membrilor corpurilorlegislative asupra legislaiei sauncercarea de influenare a unei persoanepublice pentru o aciune dorit.

Prin lobby se nelege activitile i aciunilelegale i transparente, desfurate att ncadrul instituiilor publice locale saucentrale, care au ca scop influenareaactivitii puterii legislative ori a celeiexecutive, n favoarea unor grupuri deinterese.

Termenul de "lobbyist (cel ce face lobby) serefer la profesionistul i, mai rar, lavoluntarul, care este implicat n aceast

form direct de contact cu factorii dedecizie n legtur cu anumite probleme.

5/25/2018 Bfkt III 2014

66/96

Activitatea de lobbyeste un exerciiudemocratic i reprezint o extindere adreptului ceteanului de a se face auzit prinefortul de a influena legislaia. Procesulcare asigur activitatea de lobby necesit

realizarea a dou condiii eseniale:Cadrul legal adecvat, care s defineascactivitatea de lobby exact, astfel nct s sefac distincie ntre lobby i alte procedeede influenare a deciziei politice (trafic deinfluen, corupie, favoritism etc. ) i

Definirea clar a activitii, ceea ce permitereprezentarea profesionist a intereselor

diferitelor structuri i categorii sociale.

Lobbyismul esteactivitatea remunerat,desfurat de unul sau mai muli lobbyitin numele sau pentru unul sau mai muliclieni, care const n influenarea

organelor publice i persoanelor oficiale,prin metode legale, de a adopta sau a nu,anumite acte normative sau individuale.

ADVOCACY- DEFINIII

5/25/2018 Bfkt III 2014

67/96

ADVOCACY DEFINIII

1. Este procesul de influenare, prin comunicare oral, ct i prin alte activiti, a uneipri, implicate ntr-un conflict, negociere, dezbatere, discuie divergent, judecat.

2. Orice activitate realizat pentru a sprijini o persoan sau un grup s obin ceva,

deinut sau controlat de o alt persoan sau alt grup. 3. Aciunile prin care se argumenteaz pentru a obine ceva sau se pledeaz n favoarea

cuiva, sau a unei cauze, idei, ideal politic; un suport activ i responsabil pentru ceva saucineva.

4. A prezenta unei comuniti date, munca depus pentru un interes al acesteia. 5. A reprezenta interesele sau cauza cuiva, chiar dac ideea sau cauza nu corespunde

propriilor convingeri, valori, opinii, concluzii sau recomandri.

5/25/2018 Bfkt III 2014

68/96

ADVOCACY

Campania de advocacypresupunesensibilizarea oamenilor i implicareaacestora n funcie de disponibilitatei abiliti, ntr-o problem curent pecare o pot soluiona n interesulpropriei comuniti.

Lobbyitii suntpersoaneleprofesioniste care comunic direct cuparlamentarii, aleii locali saujudeeni i care acioneaz n favoarea

grupurilor de interese ncercnd sinflueneze legislaia, ori hotrrilefactorilor de decizie.

5/25/2018 Bfkt III 2014

69/96

Campania de advocacy este procesul dedefinire i aprare a unui drept, iaractivitatea de lobbyeste procesul carepromoveaz campania de advocacy.Altfel spus, activitatea de lobby este"vrful de lance" al campaniei deadvocacy.

Lobby apare i ca orice ncercareindividual sau a grupurilor de interese

de a influena voturile parlamentarilornainte de a intra n sala de edine aParlamentului ( analizele n domeniul

social, politic i economic, diverse studiisau cercetri tiinifice, discuii despreprobleme acute din societate, declaraiivis-a-vis de fenomenele produse ncomunitate, comentarii de legi nu pot fi

considerate activiti de lobby).

Negocierea n i nafara instituiei poate fi mbuntit ajungndu se la consens

5/25/2018 Bfkt III 2014

70/96

. Negocierea n i nafara instituiei poate fi mbuntit, ajungndu-se la consens,dac se au n vedere,, urmtoarele aspecte:

- clarificarea conceptului: consens nu nseamn acordul grupului n totalitate, ci susinereapunctului de vedere predominant din grup;- evitarea simptomului ,,gndirii de grup: ideea final nu trebuie s rezulte din aliniere sausolidaritate, ci dintr-un proces creator colectiv: (,,gndirea de grup apare din diverse cauze, printrecare pot fi amintite: iluzia de moralitate i dreptate, auto-cenzurarea);

- eliminarea presiunilor directe i indirecte, protecia unor idei sau persoane, cutarea pgubitoarea unanimitii, iluzia de invulnerabilitate;-

CONSENS I ASERTIVITATE

5/25/2018 Bfkt III 2014

71/96

CONSENS I ASERTIVITATE

Acceptarea inovaiilor, a dezacordurilor,vzute ca ajutor i nu piedic aconsensului;

- ncurajarea creativitii oamenilor prinfolosirea de analogii, inversarea rolurilor,tehnica grupului nominal, rotirea ideilor;

- folosirea de tehnici i metode specialede generare a ideilor noi n grup(brainstorming, Delphi, Phillips 55);

- identificarea surselor de putere:insistena, concurena, experiena,

legitimitatea, carisma, controlulresurselor, autoritatea formal, abuzul.

5/25/2018 Bfkt III 2014

72/96

Negocierile n cadrul grupului sunt de cele mai multe orieficiente, dar exist i cazuri, n care:

- participanii la negocieri se obinuiesc cu ideea c ceea ce se prezint ca unproces profesionist,legal, creator, flexibil reprezint faada unei minciunigogonate, deciziile fiind deja luate de persoanele ce dein puterea (de obicei

financiar) n cadrul organizaiei (se dorete legitimarea deciziei);- o parte prea mare de persoane se constituie n grup pe criterii politice, dinmotive nepotrivite i scopuri divergente;- persoanele din grup nu sunt instruite n legtur cu acest tip de negocieri;- soluiile membrilor grupului sunt respinse de cei n poziii influente;- factorul timp nu este suficient de bine apreciat.

S NU DISPERM; MAI SUNT MULI MANAGERI AUTENTICI;DUMNEAVOASTR SUNTEI PRINTRE EI

5/25/2018 Bfkt III 2014

73/96

DUMNEAVOASTR SUNTEI PRINTRE EI.FII I LIDER I MANAGER, DAR MAI ALES, NEGOCIATOR

1. Negociatorul-manager prevede, anticipeaz,planific ntlnirile, n timp ce liderul-negociator iformeazo imagine, o viziune, despre acestea, de multe ori n colaborare cu

partenerii si.2. Negociatorul-manager stabilete termene, obiective precise ibugete, liderul concepestrategia, ntrevede constrngeri ioportuniti,imagineazscenarii fezabile.3. Negociatorul-manager planific rigid, liderul este flexibil i se adapteaz cu supleenoilor situaii,urmrindu-istatornic strategia.4. Negociatorul-manager este mai prudent, iasumprecaut riscul, n timp ce liderul iasumcontientriscuri mari ile administreaz.

5. Manager ilider, negociatorul de succes cultivcalitatea n toate domeniile ila toatenivelurile i d organizaiei un stil propriu, mai complex dect cultura ei, elaborat de-alungul timpului.6. Negociatorul modern pune n funciune, structuri evolutive, pentru c, elcontientizeaz,citratezi partenerii aacum etitratat tu nsui. Simuletic se recunoatenu n discursuri strlucitoare,ci n respectul pe care-l manifetifade ceilali.7. Negociatorul modern respect timpul, iar folosind simplitatea i rigoarea, comuniceficient, n termenii timpului colectiv inu individual.

5/25/2018 Bfkt III 2014

74/96

Sindromurile persuasiunii i seduciei=,,magnetisme individuale:

- Magnetismul fizic, acel ,,sex appealal unor persoane care atunci cnd intrntr-oncpereatrag privirile, impun atenie,trezesc interes, curiozitate, respect, admiraie;

- Magnetismul intelectual: convingerea iatraciapartenerilor prin ceea ce se comunic. Segndete, se explic, este interesant, accesibil, plcut, clar n expunere, concis, convingtor,optimist;- Magnetismul inimii i sufletului: negociatorul este charismatic, tie s asculte, s respecte,este ,,nnobilat de dorina de a evolua i de a accepta provocrile benefice ale viitoruluiabandonarea unor ,,reguli, astzi depite, ale comunicrii tradiionale:

- identificarea poziiei ierarhice cu persoana care o ocup la un momentdat, de unde i apartenena la un grup, ce semnific o anumit ,,elit a societii;- credina c ntr-o anumit ,,poziie trebuie s ai ntotdeauna dreptate i cuorice pre;- combinarea autocraiei cu democraia, ambele manifestate n formele extreme;- convingerea c un negociator bun este apreciat i iubit de toi;- individualismul.

O comunicare eficient n cadrul grupurilor i alianelor necesit respectarea ialtor reguli:

5/25/2018 Bfkt III 2014

75/96

altor reguli:

1. Definii-vfoarte clar propriile obiective istabiliio strategie.2. Cunoatei-vpropriile posibilitiideterminai limitele tolerabile ale concesiilor, ca ipe celeale rspunderii.3. Identificaialiaiiioponenii,efectivi ipotenialiianticipaistrategiile acestora.

4. Alegeidumneavoastraliaiiinu ateptaisfiiales.5. Propuneiechidistant conducerea alianei,din rndul membrilor acesteia.6. ntocmiiun plan fezabil de strategie itacticpentru coaliiesau grup.7. Stabiliinevoile iresursele .8. Fixaicanale de comunicare iinformare eficiente.9. Concentrai-v asupra punctelor care v-au unit i nu asupra divergenelor, personalitilor,

poziiilor.10. Faceialianepe termen lung.11. mpriiclar iechilibrat sarcinile.12. Apelaila experi,mediatori obiectivi pentru a rezolva un diferend13. Stabiliitermene iprograme de desfurarea aciunilor.14. Verificairezultatul icomunicai-l tuturor celor implicai.

5/25/2018 Bfkt III 2014

76/96

VIZIUNE

HOLISTIC

MORALITATE

CREATIVITATE

I

NNOIRE

SPIRIT

DE

ECHIP

INTUIIE

I

ANTICIPARE

DIPLOMAIE

RESPONSABILITATE

COMPETEN

PROFESIONALISM

5/25/2018 Bfkt III 2014

77/96

Obinerea de soluii integratoare n cazul a cel puin 2 instituii

1. Fixarea de obiective comune.2. Analiza pe criterii obiectiv- empatice iasertive.

3. Separarea persoanelor de probleme.4. Identificarea de soluiiavantajoase reciproc.5. Modelarea unei soluiiprin dialog permanent asupra intereselor

comune.

ALTERNATIVE PENTRU SOLUII INTEGRATOARE

5/25/2018 Bfkt III 2014

78/96

ALTERNATIVE PENTRU SOLUII INTEGRATOARE

1. ntinderea aluatului, adic extinderea resurselor disponibile, astfel nct negociatorii

ambelor pri s obin ceea ce doresc.2. Rostogolirea butenilor, ceea ce presupune schimb de concesii, pe probleme diferite,n funcie de prioritile fiecrei pri. Strategia se regsete i n teoria schimbului desatisfacii.3. Efectuarea de compensri nespecifice, adic obinerea de ctre o parte a ceea cedorete, n schimbul unor avantaje oferite celeilalte pri, ntr-un domeniu care nu are

legtur cu negocierea.4. Obinerea de soluii integratoare combinate, care s satisfac interesele cele maipresante, sau importante ale fiecrei pri.5. Identificarea unei soluii integratoare, axat pe reducerea costurilor i riscuriloraferente fiecrui negociator.

STRATEGII DE NEGOCIERE N ORGANIZAIAANTREPRENORIAL

5/25/2018 Bfkt III 2014

79/96

ANTREPRENORIAL

Motto,,,Strategia este arta de a

vedea

ceea ce nu se vede nc

Accepiuni:

- schisau proiect ce cuprinde instrumenteleimodul de ncheiere aunei afaceri cu un oponent sau partener;

- proiect care presupune perceperea realist a unei stri de fapt i

stabilirea uneipoziii,n legturcu aceasta;

- proiecieprin care sestabileteun mod posibil de negociere, pentru a

atinge un anumit scop;

- model ce structureaz aciunile concrete ale companiei pentru un

anumit tip de negocieri;

- sistem de decizii, prin care urmrete atingerea unui obiectiv

dependent de unul sau mai muliparteneri;

5/25/2018 Bfkt III 2014

80/96

Alctuirea unui plan strategic trebuie s aib n vedere:

- delimitarea limitelor ia domeniilor vizate de plan;

- acceptarea riscului, incertitudinii ischimbriin alegerea alternativelor;

- cadrul legislativ, general ispecific;

- climatul politic;

- resursele necesare idisponibile;

- timpul;

- obiectivul urmritprin strategie, celpuinun obiectiv general , care sameliorezepoziiainstituiei;

Strategiile directe sau ofensivesunt folosite de negociatori puternici, cu atu-i f d i l d i il f l

5/25/2018 Bfkt III 2014

81/96

uri nete fade parteneri. Ele sunt recomandate in cazurile n care forelecese vor ntlni la negociere sunt egale, anselede victorie aparinndcelor careatac,cunoscnd punctele vulnerabile ale partenerului .

Procedez n aafel nct inamicul sia punctele mele tari drept puncteslabe ipunctele mele slabe drept puncte tari, n timp ce eu transform npuncte slabe punct ele sale tari ii descoprslbiciunile.

Strategiile indirecte sau lateralesunt folosite de negociatorii mai slabi,n confruntare cu parteneri puternici. Odatinferioritatea recunoscut,ceamai eficient strategie este cea indirect , care const , n esen, n

eschivare imanipulare.

Strategiile indirecte de negociere corespund strategiilor de gheril sau

5/25/2018 Bfkt III 2014

82/96

Strategiile indirecte de negociere corespund strategiilor de gheril sauofensivelor ,,end-run, folosite de cei mici, care nu au resursele necesare,,pentru un atac de amploare asupra liderilor.

Dintre procedurile folosite, amintim:- promovarea unei strategii ofensive nguste, axat pe elementele vulnerabile ale

partenerului de negociere;- crearea de efecte-surpriz, folosind sistematic imprevizibilitatea;- atac puternic asupra segmentelor moi puin aprate de adversar;- retragere sau amnare exact n momentul n care partea opus i concentreazforele;- urmrirea pas cu pas a micrilor adverse, n mod impalpabil i imaterial.

STRATEGII DE LUPT SAU DE NELEGERE?

5/25/2018 Bfkt III 2014

83/96

STRATEGII DE LUPT SAU DE NELEGERE?

TACTICI, TEHNICI ISTRATAGEME DE NEGOCIERE

Motto,,,Fr tactic, strategia piere

1. Tactica ,,DAR DAC? este o tactic necostisitoare, caremenine negocierile ntr-un cadru agreabil , conciliant, rezonabil. Folosit caregul n diplomaia veche i nou, tactica ,,DA DAR DAC? ajutprile s caute obiectivele comune i s identifice cea mai avantajoassoluie.

5/25/2018 Bfkt III 2014

84/96

2. Tactica ntreruperilorEste recomandat a se apela lantreruperea negocierilor n

urmtoarele situaii:- sfritul unei faze a negocierii;- oboseala echipelor denegociatori, datorit prelungiriidiscuiilor;- consultarea membrilor fiecrei

echipe ntr-o problem important,dar neprevzut;- apariia unui conflict, nsoitde dorina de a-l dezamorsaamiabil.

5/25/2018 Bfkt III 2014

85/96

3. Stabilirea unui termen limit este o tactic deosebit de util, curezultate pozitive, n cvasi-majoritatea situaiilor.

4. Tehnica ,,Faptului mplinitreprezint un mod de negocierefoarte riscant, dar care n anumite situaii poate avea rezultate bune.

5. Tehnica ,,Piciorul n prag sau ,,Manipularea Ben Franklin. Tehnicapiciorului n prag este o form de manipulare psihologic foarte eficient i foarte

5/25/2018 Bfkt III 2014

86/96

piciorului n prag este o form de manipulare psihologic foarte eficient i foarteutilizat. (variant a acestei manevre este ,,DISIMULAREA, adic crearea impresiei

c se dorete ceva, cnd, n realitate, obiectivul principal este cu totul altul)

6. Tactica ,,STANDARD sau,, LA CARTE este un instrument managerialfolosit n negocierile care se deruleaz dup o practic obinuit, instituionalizat.

5/25/2018 Bfkt III 2014

87/96

7. Transparena totalpresupunesinceritate i dezvluirea tuturorinformaii.

8. Tactica ,,MITEI

5/25/2018 Bfkt III 2014

88/96

9. Tactica ,,NEGOCIATOR RU -NEGOCIATOR BUN este folosit la scarinternaional, fiind preluat din experienainterogatoriilor lungi din cadrul anchetelorpoliiei.

10. ,,AUTORITATEA LIMITATeste o tehnic de manipulare folosit

5/25/2018 Bfkt III 2014

89/96

,, puneori n negocieri cu scopul de a fora acceptarea unei oferte, sub pretextulc orice modificare necesit aprobri superioare i timp.

5/25/2018 Bfkt III 2014

90/96

11. Tehnica ,,SALAMULUI, a feliei, sau metoda ,,pas cupas reprezint opusul nelegerilor fcute ,,pe loc i ,,cubanii jos.

5/25/2018 Bfkt III 2014

91/96

12. ,,RETRAGEREAAPARENTurmreteobinerea unei concesii sauo schimbare a atitudinii ntr-o negociere, prin simularearetragerii.

5/25/2018 Bfkt III 2014

92/96

13. ,,Clubul de golfeste o tactic utilizat de liderii echipelor denegociere, n situaiile n care discuiile au ajuns la un impas, rezultatelenu sunt cele scontate nc, se urmrete obinerea bunvoinei.

5/25/2018 Bfkt III 2014

93/96

14. Tactica surprizeiare la baz ideea schimbrii imprevizibile aargumentaiei, ofertei sau comportamentului, pe parcursul negocierii.

15. Tactica limbutuluise bazeaz pe repetarea insistent

5/25/2018 Bfkt III 2014

94/96

p pa unei solicitri, mascat de o mulime de informaii sterilesau linguitoare, cu scopul de a epuiza rbdarea

partenerului i a obine ceva.16. Tactica tceriieste un instrument eficient folosit de miide ani n negociere.

17. Tactica Dac observ clientul (DOC) sau Daclas clientul (DLC) este un truc folosit de chelneri, i nunumai. Tactica apare n diverse situaii, fiind cunoscut, lamodul general, ca stratagema erorilor deliberate.

18. Tactica strnsului cu ua sau a mortului dincas sau negociaz cnd i arde casa.

19 F i datoria ca i cum tu eti acela care i ceri un

5/25/2018 Bfkt III 2014

95/96

19. F-i datoria, ca i cum, tu eti acela care i ceri undrept.

20. Tehnica imitaieieste folosit de acei negociatori careurmresc i reuesc s speculeze efectul oilor sau al prestigiului.

21. Tactica Colombosau a falsului naiv , are efecte deosebite nplan psihologic i nu numai.

5/25/2018 Bfkt III 2014

96/96

LA REVEDERE !