bi marketing magazine nr. 1 2014

BI Marketing MagazineBI Marketing Magazine 20

14 –

1

POWER TO ENJOY

POWER OF WORDS16

LØNNSOMT Å BYTTE UT PARTNEREN?24

WITH A LITTLE HELP FROM YOUR CUSTOMERS8

KAN DAVID STJELE ASSOSIASJONER FRA GOLIAT?26

DOES GREEN INNOVATION PAY OFF?34

Jobber smartere

I skrivende stund sitter jeg på et hotellrom i Valencia i Spania i anledningen den årlige forskerkonferansen i markedsføring, kalt EMAC (European Marketing Academy).

Registreringen til konferansen i forkant krevde flere e-post-bekreftelser om en og samme sak, fax av kredittkortopplysninger (jeg fant en faksmaskin nedstøvet på kopi-rommet under en del papirer), samt at arran-gøren ønsket å dobbeltsjekke hvilke hoteller vi bor på, for å ha oversikt.

I 2016 skal vi være vertskap for samme konferanse, noe som vil få 1.000 markeds-forskere fra hele verden til å dra til BI. Jeg tror ikke vi vil gå for en løsning som krever bruk av faxmaskin. Heller ikke får delta-kerne håndskrevne kvitteringer fra drosjer og restauranter. Det norske samfunnet kan beskrives som effektivt, teknologisk, og au-tomatisert.

Markedsøkonomer ville ha forklart dette med dyr arbeidskraft. Det stimulerer oss til innovasjon, nytenkning og effektivisering. Heldigvis for oss på BI, fordi det ligger i vårt arvemateriale å tenke nytt og innovativt.

På Handelshøyskolen BI sitter entrepre-nørånden i veggene. Fordi vi må tilpasse oss markedet, er vi som jobber her endringsvil-lige. Vi skaper også kunnskapen som for-midles gjennom et tungt, internasjonalt forskningsmiljø. Satsingen til BI har ført til at vi nettopp har oppnådd “triple crown accre-ditation”, en prestasjon kun 70 av verdens ca. 15.000 business skoler har klart.

Hva denne akkrediteringen innebærer kan illustreres gjennom et hussalg – skal du selge huset ditt vil du få en annen markedspris om du har pusset opp badet selv enn om du har brukt en autorisert rørlegger. Våre tre kva-litetsstempler er med på å garantere at vår forskning, vår utdanning og vår internasjo-nalisering holder den høyeste internasjonale standarden. Det gir en garanti til markedet og høyere verdi på våre uteksaminerte stu-denter.

I dette nummeret av BI Marketing Maga-zine får du presentert ny forskning og faglig innsikt utviklet av doktorgradsstipendiater, forskere og pedagoger ved BI. Dette er kunn-skap som skapes i samspill med norske be-drifter og kunder og deres partnere.

Beste hilsen,Ragnhild SilkosetProfessorLeder Institutt for markedsføringHandelshøyskolen BIEmail: [email protected]

BI Marketing Magazine nr. 1–2014

BI Marketing Magazine nr. 1-2014

3

Innhold:MAKT OG FORBRUK

Power to enjoy _____________________________________________________________ 4

KUNDEFOKUS

With a Little Help from Your Customers _________________________________________ 8

Norsk Kundebarometer 2014: Flytoget mot nye høyder ____________________________ 10

Fire veier til lønnsom kundeservice ____________________________________________ 12

MARKEDSFØRING I DIGITALE MEDIER

Customer Networks Increase Adoption of New Products ___________________________ 14

Power of Words ___________________________________________________________ 16

Hva gir deg verdi i sosiale medier? _____________________________________________ 18

7 tips for å lykkes på Instagram _______________________________________________ 20

SAMARBEID MELLOM BEDRIFTER

Four Strategies of Alliance Portfolio Management ________________________________ 22

Lønnsomt å bytte ut partneren? _______________________________________________ 24

MERKEVARE

Kan David stjele assosiasjoner fra Goliat? _______________________________________ 26

INTERNASJONAL MARKEDSFØRING

Lønnsomt å markedsføre seg som norsk? _______________________________________ 28

Lurt å skille seg ut __________________________________________________________ 30

MARKEDSFØRINGSLEDELSE

Hvilken lederrolle vil du spille? ________________________________________________ 32

GRØNN MARKEDSFØRING

Does Green Innovation Pay Off? ______________________________________________ 34

BI Marketing Magazine nr. 1 – 2014 utgis av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot,

Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI.E-post: [email protected] Telefon/sms: +47 46 41 02 30

ISSN 1893-3092

NORS

K KUNDEBAROM

ETER

In the realm of politics, wealth of news provide strong evidence that having power corrupts. The American president Abraham Lincoln once said, ”Nearly all men can stand adversity, but if you want to test a man’s character, give him power”. This quote clear-ly indicates that feeling powerful changes the person and the consequences of having power could be catastrophic.

But what are the consequences of feeling powerful with respect to consumption? How does power change consumers and their choices? Do people who feel more powerful seek more pleasures in their consumption?

Perhaps, it is no coincidence that many companies are trying to induce feeling of power and status to their consumers. For instance the car manufacturer Aston Martin tempts you with “power, beauty and soul”, or that the L’Oréal, the producer of cosme-tics and beauty products, constantly reminds you that “you’re worth it”. Even the fast food chain Burger King claims that its custo-mers are almighty rulers who will get exactly what they want (Have it Your Way).

CHALLENGING THEORY OF POWERThe most dominant theoretical perspective in social psychology of power (The Approach-Inhibition theory of power) posits that the feeling of power naturally and directly makes us crave rewards and and increases our ten-dency to seek pleasures.

In his doctoral project, Mehrad Moeini-Jazani at the BI Norwegian Business School challenged the established theory that the experience of power is sufficient to make consumers swipe their credit cards to fulfil all their dreams of pleasure and reward. He believes it takes more for power to affect our behaviour.

What if power, instead of turning our re-ward wanting engine on, simply makes us more aware of our feelings and desires?

In that case, power alone is not anymore a sufficient force for pleasure seeking. Put it differently, if this alternative proposition holds, the desire(s) have to be activated be-fore a powerful person can start his or her

pursuance of reward and pleasure. If there is no desire activated, there should not be a difference between the powerful and normal people in consumption.

POWER, SEX AND PLEASUREMoeini-Jazani has conducted five different experiments involving 600 participants to find out more about how people who expe-rience power, act when they are tempted by products and services offering reward and pleasure.

In the first experiment, the participants –all male – are first invited to engage in role playing where they are randomly assigned to one of the two roles: those with special ta-lents for leadership (the powerful) and those who are better suited for problem solving (the powerless).

The leaders are given power to decide how the problem solvers will be rewarded. There-fore, the members of the first group, the lea-ders, experience power, whereas, the members of the other group (the problem solvers) feel powerless. ”We wanted to induce feeling of


Power to ENJOY

4

Power alone does not make people pursue pleasure and reward. It is only when their desires are triggered

that powerful people are willing to go one step further to fulfil their dreams.

Assistant Professor Mehrad Moeini-Jazani E-mail: [email protected]


5

power and power-

lessness in the par-ticipants as in real world,” the

scientist emphasises.

All participants, both leaders and problem solvers, are then asked to participate in a marketing test. Half of them get to feel a bra to evaluate, while the other half get to feel an ordinary T-shirt. The bra ensures acti-vation of the male participants’ desire for sex and pleasure, while the T-shirt does not have this effect. This is actually all it takes.

The participants have now been manipu-lated to experience power/powerlessness and a desire for sex versus no such desire. The four groups (power with and without activated desire, and powerlessness with and without activated desire) were then asked to choose between smaller-sooner versus larger-later amounts of two rewarding items (chocolate and money). The rational decision would be to choose more chocolate and money at a later time than choosing the option that offers immediate satisfaction of pleasure for less rewards.

Power increases the participants’ inclina-tion to choose immediate pleasure, but only for the group that has activated their desire for pleasure. Those powerful people who are

prior i tempted by sex

are not able to wait and be-come impatient for having sooner re-

wards although it is less in amount.

The other experiment is conducted accor-ding to the same recipe with manipulation of power and activation of desire(s), but the reward is now a lovely chocolate strawberry cake within sight. Participants were asked to assess the distance between themselves and the cake. The group that felt powerful per-cieved the distance between themselves and the cake shorter than the other participants. This, however, only applied to the powerful group that had had their desire(s) activated. This indicates that those in power who are tempted by sex see the rewards closer to themselves and therefore are more motiva-ted to approach and attain them.

DOES GENDER PLAY A ROLE? To examine whether gender might change these results, both women and men are invited to participate in the third experi-ment. Here,

Mehrad Moeini-Jazani chooses to ask the participants to write two stories: first a story about an incident where they have felt either powerful or powerless. The other story is to be either about romantic experiences or about how they do housework.The stories contribute to manipulating the participants into feeling power or powerlessness, and to activate the desire for romance/sex or not.

The participants were then asked to in-dicate how much they want 16 different products and services, where half of the pro-ducts appeal to reward and pleasure (e.g. ice cream, pizza, go to a party, spa treatment), while the other half are typical utility pro-ducts and services (e.g. milk, bread, glue stick). Consumers who experienced power with activated desires wanted products of-fering pleasure and reward much more than the other groups, irrespective of their gen-der. This experiment, indicates that the ef-fects of power and desire are ubiqutious and appear to be effective for both genders in the same manner.

In experiment four, Moeini-Jazani added a control group

to his experi-ment to

make


6

sure that those in power are not only different from the powerless but also from normal and neutral par-ticpants whose feeling of power were intact. Moreover, to demonstrate the actual reward consumption, in this experiment he provides particpants with apple juice to drink. After the warm-up rounds with power and de-sire activation, the participants were asked to test a new apple juice. Each participant is given half a litre of juice to drink as much as they like. Participants who feel powerful and have had their desire(s) activated, drank significantly more juice than the other par-ticipants.

SELF FOCOUSED ATTENTION USING MIRRORS“Results of our first four studies indicate that those in power are more acting based on the activated desire. Powerful people afford to act like this because they are less concerned about the environment and are more focu-sed on what they want”, says Moeini-Jazni.

If this reasoning is true, then increas-ing participants’ attention to their internal feelings and desires only increases reward seeking among the powerless but does not change the behavior of the powerful, as they are already and naturally more focused.

In his last study, Moeini-Jazani, manipu-lated power and desire activation similar to previous studies. However, he added another twist in this paticular study. When it came to reward consumption, he exposed half of the particpants to mirrors whereas the other half continued the study without being exposed to mirrrors. Looking at oneself in the mirror

is known to contribute to enhanced self-fo-cus. The participants are then tested for how

eager they are to get/eat chocolate.

The mirror made no difference to those who already felt powerful. However, those in the powerless condition who had had their sexual desires activated showed strong tendency to have cho-

coaltes similar to those powerful who were tempted by sex.

In another term, looking at themselves in the mirror only made a difference to the powerless with activated desires but not the powerful. This is because those in power do not need mirror to become self-focused. In-creased self-focused is a nutural byproduct of having power.

POWERS – WITH THE PANTS DOWN“When Power Has Its Pants Down” is the striking title of Mehrad Moeini-Jazanis’ doc-toral thesis.

”Power in itself does not trigger the pur-suance of rewards. It is when consumers who feel powerful are tempted and have their desires activated, that they are eager to sa-tisfy their desires and need for reward and pleasure” says Moeini-Jazani. “People with power are more self-centred than others, and therefore act more on their feelings and needs once such desires are activated” con-cludes Moeini-Jazani.

Another striking finding in this thesis is that when a powerful person has one type of desire activated (i.e. desire for sex), this will also spillsover and affects other types of pleasure and rewards which are not ob-viously related to sex (i.e. desire for money, chocolate, and going to a spa).

Back to marketing practices, the initiatives to give consumers more power and auto-

nomy over their purchase decisions may, ac-cording to the scientist, result in consumers buying more products that they do not need or that are unhealthy, particularly when con-sumers are exposed to marketing efforts that activate their desire for pleasure, a prevalent technique in advettising.

REFERENCE:Mehrad Moeini Jazani: When Power has its Pants Down: Social Power Increases Sensiti-vity to Internal Desires. Series of Dissertation 3/2014, BI Norwegian Business School.


7

Social networking and consumer involve-ment have been the most prominent trends in business in last years. Yet, firms still struggle with realizing and tapping the po-tential of those trends.

One such untapped potential is consumer empowerment in collaborative new product development, in which consumers actively contribute in creating a new product offer of a firm. This collaboration between consumers and firms is known as co-creation.

Numerous examples exist in which com-panies have invited consumers to use and improve the beta versions of their products, to participate in contests for new tastes of chips or milk products (e.g. Tine’s milk fla-vor contests), or to co-create new solutions for improving the existing products from cars (e.g. Peugeout design contests) to pho-nes (Nokia’s contest in 2005) or packaging (Heineken’s bottle design contests).

ATTRACTIVE BUSINESS APPROACHFirms should consider co-creation as an at-tractive business approach for several rea-sons. In particular, companies are always in search for ways to improve competitive advantage. Ideas and products which are co-created will more closely match customer needs because they involve customers in value creation.

This leads to lower risk of commercial failure of such products and increased com-petitiveness. Moreover, through co-creation firms can increase productivity and efficiency through cost reduction since co-creation allows firms to replace costly inputs from employees and marketing agencies with con-sumers’ input.

However, the benefits of co-creation do not come without its costs. Opening costly and strategically critical elements of a new-product development to public leaves firms with diminished control over the process and its outcomes. Arming the co-creators with in-house tools and knowledge may pose a com-petitive threat to the firm.

INVOLVING THE CUSTOMERSTherefore, firms that rely on secrets to pro-tect their proprietary knowledge may be reluctant to engage in co-creation. On the other hand, we worn that many companies have engaged in co-creation activities with-out establishing the necessary infrastructure to handle large volume of consumer input/information which may often lead to infor-mation overload.

Since co-creation demands effort and input from consumers, not-acknowledging and respon-ding to this input may backfire to create negative word-of-mouth or, more likely today, a negative word-on-Web which travels much faster.

Therefore, firms need to be aware of the potential that co-creation may bring, involve customers in one way or another, but also be aware of the impediments and requirements of successful co-creation.

TRIGGERING CONSUMER PARTICI-PATIONOne essential issue companies intending to use co-creation must deal with is designing proper incentives that trigger consumer par-ticipation.

In his research, BI faculty Alexander Vossen examines the effectiveness and the interplay of different incentives in evoking consumer co-creation behavior. He finds that simply of-fering money, as most firms currently do, is not always a solution as the possible crowd of participants is very heterogeneous and their motives differ.

Companies need to take various other ways of compensating and addressing con-sumers’ in co-creation into account when deciding which incentives will be offered.

REFERENCE:Wayne D. Hoyer, Rajesh Chandy, Matilda Dorotic, Manfred Krafft, and Siddharth S. Singh, (2010), “Consumer Cocreation in New Product Development”, Journal of Service Re-search, 13(3), 283-296)


With a Little HELP from Your Customers

8

Companies can involve their customers in developing new products and services. Ideas and products which are co-created will more closely match customer needs.

Assistant Professors Matilda Dorotic and Alexander VossenE-mail: [email protected]


9

HIGH IMPACT ARTICLE The article “Consumer Cocreation in New Product Development”, coauthored by BI faculty Matilda Dorotic, has been included in the list of top 20 most cited marketing articles (March issue 2014), the list produ-ced by University of Florida, US (link http://bear.warrington.ufl.edu/centers/mks/). This event prompted us to highlight the impor-tance of consumer co-creation for firms.

If you and your company are inter-ested in developing and pursuing a specific co-creation project or a more general strategy, both Matilda Doro-tic (E-mail: [email protected]) and Alexander Vossen (E-mail: [email protected]) are happy to give you more information. This may also include insights on how to choose

the right kind of co-creation method, such as a onetime innovation contest or a long term community, and how to select the right topic, such as iden-tifying the most promising product or service for co-creation and deciding whether to aim at getting ideas for improving existing products or desig-ning a new product.

INTERESTED IN CONSUMER CO-CREATION?

Forskningsprosjektet Norsk Kundebarome-ter ved Handelshøyskolen BI har i snart 20 år målt tilfredshet og lojalitet blant norske forbrukere.

Mer enn 7000 norske forbrukere har del-tatt i årets undersøkelse, og fortalt hvor for-nøyd de er med bedrifter de kjøper varer og tjenester fra. Til sammen 180 virksomheter fra rundt 30 ulike bransjer får sin dom fra norske forbrukere.

VINNER FOR TREDJE ÅR PÅ RADFlytoget har Norges mest fornøyde kunder for tredje år på rad, og vinner Kundetilfreds-hetsprisen 2014. Prisen deles ut til den be-driften som lykkes best i å gjøre kundene sine tilfredse.

Flytoget oppnår i år en kundetilfredshets-score på 86,2 poeng av maksimalt 100 opp-nåelige kundetilfredshetspoeng.

– Det er beste resultatet vi noen gang har målt, konstaterer Pål Rasmus Silseth, som er prosjektleder for Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI.

Det er femte gang at Flytoget vinner Kundetilfredshetsprisen. Bare Toyotas bil-forhandlere kan vise til flere topplasseringer i

Norsk Kundebarometer med sine seks første-plasser fra tidligere år.

Den nettbaserte bokhandelen haugenbok.no rykker i år inn på en 2. plass med 84,1 kun-detilfredshetspoeng. Toyotas bilforhandlere har gjort det til vane å hevde seg i toppen av Norsk Kundebarometer, og kjører seg i år til en tredjeplass (med 83,3 poeng) rett foran mobiloperatøren OneCall (83,1 poeng).

VARIASJON I BRANSJEGudbrandsdal Energi viser at det er mulig for strømleverandører å gjøre sine kunder til-fredse. Selskapet oppnår 82,4 kundetilfreds-hetspoeng, og tar med det en god 5. plass i årets måling.

Skandiabanken hevder seg også i år i top-pen av Norsk Kundebarometer med 6. plass og 82,4 poeng. Til sammenligning oppnår storbanken DNB langt mer beskjedne 67,8 kundetilfredshetspoeng. Her er marginen hele 14,6 poeng og klasseforskjell i kunde-tilfredshet.

Bilforhandlerne BMW og Skoda kjører inn til henholdsvis 7. og 9. plass med 82,3 og 81,8 kundetilfredshetspoeng. Mellom de to bilforhandlerne kiler musikkleverandøren Spotify seg inn på en niende plass. Vinmono-

polet tar 10. plassen i årets undersøkelse med 81,8 av 100 mulige poeng. Offentlige virk-somheter kan også lykkes i kunsten å gjøre sine kunder tilfredse.

De ti beste bedriftene i Norsk Kundebaro-meter 2014 opererer i åtte forskjellige bran-sjer.

– Det viser at det er mulig å lykkes med å gjøre kundene sine tilfredse nærmest uan-sett hvilken bransje du opererer i, fremholder Silseth.

Fem av de sju beste bedriftene i årets undersøkelse har tidligere vunnet Kunde-tilfredshetsprisen. – Dette er bedrifter som jobber systematisk med å sette kunden i sen-trum, år etter år.

DNB FÅR BANK, NORWEGIAN I FALLHurtigmaten McDonald’s får den tvilsomme ære det er å komme sist i årets undersøkelse. McDonald’s oppnår kun 58,9 kundetilfreds-hetspoeng (ned fra fjorårets 61,9), og har med det landets minst tilfredse kunder (blant bedriftene som inngår i undersøkelsen).

Blant de dårligst plasserte bedriftene finner vi også matkjeden Rimi, kapitalforvalteren


FLYTOGET mot NYE HØYDER

10

Flytoget har Norges mest fornøyde kunder. DnB får bank av sine kunder. Norwegian er på fallende kurs.

Minst tilfreds er kundene til McDonald’s. Det viser Norsk Kundebarometer fra BI.

Prosjektleder Pål Rasmus Silseth i Norsk Kundebarometer ved BIE-post: [email protected]


11

ODIN Forvaltning, matkjeden Bunnpris og kleskjeden Lindex. – Dette er virksomheter som har en betydelig jobb med å forbedre seg om de skal fortsette sin virksomhet, sier Silseth.

Storbanken DnB får bank fra kundene i årets undersøkelse, og oppnår beskjedne 67,8 kundetilfredshetspoeng. Det er et fall på hele 4,4 poeng sammenlignet med i fjor og sender DnB ned fra en 88. plass i fjor til en miserabel 143. plass blant bedriftene med de mest tilfredse kundene.

Forbrukere som flyr med Norwegian, er blitt langt mindre tilfredse som kunder enn de var i fjor. Norwegian må i år nøye seg med 70,1 kundetilfredshetspoeng. Det er et fall på hele 3,9 kundetilfredshetspoeng sam-menlignet med i fjor. Norwegian faller fra en 58. plass til en 115. plass på Norsk Kunde-barometer. Også SAS går noe tilbake, men står med sine 73,2 kundetilfredshetspoeng høyere i kurs hos kundene enn hva Norwe-gian gjør.

MER TILFREDSE FORBRUKERENorsk Kundebarometer har gjennom snart 20 år målt tilfredshet og lojalitet hos norske forbrukere. Ser vi bort fra året som fulgte etter finanskrisen har kundetilfredsheten for

de målte bedriftene økt hvert år siden 2002.

I gjennomsnitt oppnår de undersøkte bedriftene 72 av 100 mulige kundetilfreds-hetspoeng. Dette er det høyeste tallet som er målt siden Norsk Kundebarometer ble eta-blert ved BI. I snitt innebærer det en økning på mer enn 5 poeng siden 2002.

- Dette er gledelig både for forbrukerne og for samfunnet. Kundetilfredshet forteller oss hvor gode bedriftene er til å tilby produkter og tjenester som møter befolkningens behov og ønsker. Vi har fått en langt bedre match mellom hva forbrukerne ønsker og forventer av bedriftene og hva de faktisk leverer, frem-holder Pål Rasmus Silseth.

Han understreker at det for mange bedrif-ter fortsatt er rom for å bli bedre.

Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskom-munikasjon ved Handelshøyskolen BI.

TOPP 10 KUNDETILFREDSHET – NORSK KUNDEBAROMETER VED HANDELSHØYSKOLEN BI Plassering Bedrift Tilfredshet1 (1) Flytoget 86,22 (4) Haugenbok.no 84,13 (5) Toyota 83,34 (10) OneCall 83,15 (7) Gudbrandsdal Energi 82,46 (3) Skandiabanken 82,47 (2) BMW 82,38 (8) Spotify 82,19 (9) Skoda 81,810 (21) Vinmonopolet 81,8 Kilde: Norsk Kundebarometer ved Handels-høyskolen BI. Tabellen viser oppnådde kunde-tilfredshetspoeng i 2014 (av maksimalt 100 oppnåelige). Rangeringen i parantesen viser plassering i 2013.

NORS

K KUNDEBAROM

ETER

For detaljhandelen er det en kritisk suksess-faktor å skape et samspill mellom kunde, per-sonale, fysisk utrusting/teknologi og varen/tjenesten som møter kundens forventninger. Klarer du å overgå forventningene i service-møtene, er du langt på vei mot å begeistre kunden.

Personlig kundeservice har en svært så synlig kostnadsside. Skal investeringene i personale betale seg, må den bidra til økt kundetilfredshet, økt lojalitet og ikke minst økt salg.

Innen flere bransjer, for eksempel bank og billettbooking til flyreiser, teater, kino m.v. har bruk av teknologiske løsninger gjennom Internett overtatt mye av det som tidligere var personalets rolle. Lave

brukerterskler, god informasjon og opplæ-ring er nødvendig. I likhet med personlig kundeservice, koster det å investere i teknologi og infrastruktur. Skal det være noe poeng å satse på selvbet-jeningsløsninger, må investeringen bidra po-sitivt til bedriftens verdiskapning og resultat. Ofte vinner bruk av teknologiske løsninger over manuell arbeidskraft når ren lønnsom-het og produktivitet skal måles. Innføring av ny teknologi er positivt om produktiviteten forbedres, samtidig som kundetilfredshet opprettholdes eller styrkes.

Det er mulig å skape lønnsom kundeservice på flere ulike måter ved å kombinere graden av servicekvalitet med grad av serviceproduk-tivitet. Serviceproduktivitet forteller hvor ef-fektivt bedriften bruker arbeidskraft og utstyr for å produsere varer og tjenester,

Her er fire ulike kombinasjoner av service-

kvalitet (fra lav til høy) og serviceproduktivi-tet (fra lav til høy).

POSISJON 1: VI HANDLER AV NØD, IKKE AV LYSTPosisjonen kombinerer lav servicekvalitet og lav produktivitet.

Kunden er ikke krevende, og nøden styrer behovet. Eksempler er servicehandelen med gode beliggenheter som dekker kundens akutte behov for påfyll av mat og drikke, di-rekte eller til kjøleskapet, for eksempel mot slutten av helgen. Søndagsåpne dagligvare-butikker vil svekke disses konkurransekraft.

POSISJON 2: VI FORVENTER MINDRE FORDI DET ER BILLIG Serviceproduktiviteten er prioritert. Service-kvaliteten er lav.

Markedet skal tas med laveste pris og mar-ginene er knappe. Relativt unike produkter overstyrer betydningen av god serviceopple-


Fire veier til LØNNSOM

KUNDESERVICE

12

Det finnes flere veier til lønnsom varehandel.

Her er fire måter du kan kombinere servicekvalitet og

serviceproduktivitet.

Førstelektor Jan Ivar FredriksenE-post: [email protected]

velse. Ikea er et klassisk eksempel på denne posisjonen med lave priser, kundeeffektivitet og mange unike varer.

Dagligvarebransjens lavpriskonsepter er andre eksempler hvor effektivitet og lave pri-ser prioriteres foran varekunnskap og mat-glede. Effektive vareforsyningssystemer og god tilgjengelighet er det som teller.

POSISJON 3: KVALITET OG BEKVEMMELIG ER VIKTIGERE ENN AT DET ER BILLIGKombinerer høy grad av servicekvalitet med lav serviceproduktivitet.

Bekvemmelighet, gjerne luksusfølelse, å yte ekstra, overgå kundens forventninger og skape begeistring er forhold som gjelder. Vi snakker ofte om et premium- kontra mer standardsegment. Eksempler er bilbransjen og Vag-konsernet, som ved hjelp av platt-formteknologien og en meget bevisst seg-menteringsstrategi produserer både Porsche, Audi, Volkswagen, Seat og Skoda. Alle med modeller for enhver smak, men ofte basert på en felles plattform for teknologisk utvikling og produksjon.

I motsetning til hos Ikea, kan en høyere pris her være uttrykk for høyere kvalitet i form av design og/eller eksklusivitet. En Arne Jacob-

sen-stol fra Room 21 tillegges andre kvalite-ter og egenskaper enn en funksjonell stol fra Ikea. Prisforskjellen, der Jacobsen-varianten er 700 % dyrere gir også trolig marginer for mer spesialbehandling av kunden der dennes behov står sterkere i fokus.

Fra dagligvarebransjen finner vi typisk full-sortimentskonseptene med egne disker for ferskvare, delikatesse, oste og fisk. Enda mer segmentert er kanskje Oslos nye mathall og Stockholms Saluhall.

POSISJON 4: ”JA TAKK, BEGGE DELER”Her kreves begge deler. Servicekvaliteten skal være god, og dette skal kombineres med høy grad av serviceproduktivitet.

Innovasjon og nytenkning kan være vik-tige stikkord for denne posisjonen.

To ulike tilnærminger kan være aktuelle:1 Bruk av selvbetjeningsteknologi som er-

statter personlig service der endringen opprettholder eller øker servicekvaliteten.

2 Bruk av personlig salg og service som en driver for økt lønnsomhet, samtidig som kunden føler seg vel ivaretatt, og service-kvaliteten vurderes som høy.

Innslag av ytelser gitt av personalet blir

lett en knapp ressurs. Innenfor servicenæ-ringer som kino, teater og konserter vil de fleste brukere vurdere bekvemmeligheten som styrket gjennom bruk av onlinebooking fra egen pc. Tjenesten fungerer 24/7/52. Kostnader og tid er spart for kunden. Fordi mange aktører deler teknologi og de plattfor-mene som benyttes, spares ofte også betyde-lige kostnader hos servicetilbyder.

Tilsvarende gjelder også for deler av rei-selivsbransjen, for eksempel booking av billetter til tog og fly og booking av hotell-opphold. Du kan enkelt sammenligne priser og avganger rett fra sofaen.

I handelen er selvbetjening ved plukking av varer et vel etablert system. Av nyere dato er selvbetjente kasser. Enkelte kunder vil noen ganger foretrekke selvbetjening frem-for hjelp av butikkmedarbeider eller –selger. Det kan oppleves som mer effektivt eller kunden kan ønske seg litt ”privatliv” under handleturen.

Servicekvalitet henger ofte sammen med mellommenneskelig samhandling gjennom personalets kompetanse og motivasjon. Tek-nisk og sosial kompetanse, samt en motivert medarbeider med nødvendig handlingsrom, styrker utsiktene til høy servicekvalitet.


13

Successful product introductions are im-portant for creating long-term growth. Ho-wever, marketers are struggling with how to successfully introduce new products or servi-ces. In today’s market consumers seem to be less influenced by marketing and specifically advertising. Consumers are bombarded with all types of marketing messages.

With the increasing importance of social media, customer networks are considered as an important way to influence customer decisions. The idea is that other customers become advocates of for example new pro-ducts, and spread the good news of these products. As customers may more strongly believe the claims of their friends, colleagues etc., the effects of these networks should be stronger than advertising. Firms use viral marketing campaigns and referral marketing (e.g., member-get-member) to benefit from these network effects. In our study we are interested in the effects of social networks and direct marketing on the adoption of a Smart Phone.

SOCIAL NETWORK EFFECTSSocial network effects seem to be an easy concept: customers influence each other through word-of-mouth and imitation (i.e. I observe my friend has a smartphone, I will now imitate him and buy one as well). However, it is much more complicated. Re-lationships with other customers differ in terms of strength. With some you have very close and frequent contacts, while with other customers the contacts are not that close and infrequent. Furthermore, some customers are more alike and may therefore have more influence. Theoretically, we refer to these social networks effects as the differential ef-fects of tie strength and homophily. One should also distinguish between the effect of recent adopters in the network and the total or cumulative number of adopters. Recent adopters might have a more recent experi-ence and might therefore be more influen-tial, whereas the less recent adopters get less enthusiastic about the new smart phone and could probably have a smaller influence on other customers, who did not adopt yet.


Customer Networks INCREASE Adoption

of New Products

14

We have set up a study to uncover the effects of customer networks of adoption of a smartphone.

Our results show a strong evidence for social network effects. But do not ignore marketing.

Professor Peter C. Verhoef (University of Groningen and BI Norwegian Business School)E-mail: [email protected]

Not only there are different network ef-fects, also the effects might increase or de-crease over time. Specifically, social networks could probably be more important in the early introduction phase of the new product, when there is a lack of knowledge and early adopters are needed to spread the news, while in later phase the effect may become weaker. Interestingly, this may also hold for direct marketing. Marketing can be more ef-fective in the early phase of an introduction, as there is something new to communicate than in later phases of the product life cycle.

NETWORK EFFECTS AND MARKE-TING IN TELECOM INDUSTRYBased on these notions we have set up a study to uncover the effects of social networks of adoption of a smartphone. The-reby, we also consider the effects of direct marketing. In this study, we have a unique data set at our disposal. We observe the adoption of the smart phone over time, customer loyalty metrics (i.e. relationship duration), socio-demographics (i.e. age),

the social network of customers and the re-ceipt of direct marketing actions (i.e. text messages to customers). The network data are based on the calls customers make and based on these calls we can observe which other customers they know and whether these other customers already adopted the smartphone.

OUR FINDINGSOur results show a strong evidence for social network effects. These effects are, however, complicated. Recent adopters in a customers’ network with a strong tie positively affect adoption. The same holds for the total num-ber of adopters in a customer’s network.

However, this effect becomes smaller over time. Interestingly, we also observe that the number of adopters that are rather alike (high homophily) also positively influences adoption. Finally, we see that direct marke-ting positively influences adoption, but that this effect decreases over time.

MARKETING IMPLICATIONSThis study clearly shows that social networks are important for adoption. Firms can acti-vely manage this. Our findings are valuable for the development of referral campaigns. Customers with many strong ties or homop-hilous contacts are good candidates for seeds of a referral campaign.

Our results also provide guidance for social media marketers. Stimulating online sharing behavior is a viable strategy even long after product introduction.

Direct marketing is a powerful method to create adoptions. However, it is especially important in the early phases of the product introduction. If time goes it is not recom-mendable to use direct marketing to increase adoption.

REFERENCE:Risselada, H., P.C. Verhoef, T.H.A. Bijmolt (2014), Dynamic Effects of Social Influence and Direct Marketing on the Adoption of High-Technology Products, Journal of Mar-keting, 78 (2), 52-68.


15

Analyses of user-generated texts show that members who occupy different positions in online communities use pronouns very diffe-rently. These findings can be used to identify influential people and mediators in online communities from the text people have written.

Online communities like Facebook, Twitter, Amazon Customer Discussions, EBay Dis-cussion Boards and many others are heavily used by marketers for advertising, targeting, measurement of customer satisfaction and customer loyalty, complaint management and public relations.

IN SEARCH OF INFLUENCERS AND MEDIATORSNaturally, some of the members in these com-munities are more popular than others, and some are more likely to become mediators between other members. Influential and med-iators are very important for processes like diffusion of information and word-of-mouth and identifying them early can make a big dif-

ference for the success of marketing efforts.

In some online communities users can fol-low or connect to other users and form social network (Facebook and Twitter, for exam-ple). Through analyzing the social network of the community, marketers can compute to what extent each member is influential and mediator. However, it is often very dif-ficult to observe all of the connections bet-ween members in a community. In addition, in most online communities members can not explicitly state which of the other mem-bers they are following or are friends with. In such communities, estimating how influen-tial or mediating members are is difficult or relies on ratings that are very different from social influence.

DIFFERENCES IN WRITING STYLE MAY BE REVEALINGOn the other hand, one of the most wide-spread and accessible online user-generated data is written text. Differences in writing style of users may be related to their po-


POWER of Words

16

The way people use basic words predicts how important they are going to become in online communities.

Ph.D. Candidate Nikolay GeorgievE-mail: [email protected]

sitions in online communities. The rela-tionships between use of different word categories and social network metrics are the topic of my doctoral project at BI Norwegian Business School, supervised by Professor Luk Warlop and Associate Professor Rutger Da-niel van Oest.

The research project uses publicly available user-generated data from two large and very different online communities: epinions.com (product reviewing community with 51000 members) and gather.com (blogging com-munity with 56000 members). These com-munities give their members the opportunity to form public interpersonal connections. On one hand, the social network of each com-munity was used to calculate influence and mediation metrics for the users as of present day. On the other hand, all product reviews and blog posts that members have written in the first 90 days of their activity have been used to calculate to what extent people use different basic word categories.

DIFFERENCES IN THE USE OF “I”, “WE”, AND “THEY”The researchers concentrate on basic word categories like pronouns, negations, articles, prepositions, conjunctions, positive and nega-tive words, tentative and certainty words and others because these are the most frequently used words and can not be avoided in speech and written text. Analysis of the relationship between the use of some basic word catego-ries in the first 90 days of members’ activity, and the influence and mediation metrics of the members at least 360 days since they be-came active, suggests that there are marked differences between the language people with different influence in online communities use.

Among all the differences, two findings about pronouns are most important. First, people with higher influence and mediation score use “we” words compared to “I” words significantly less often. Second, people with higher influence and mediation score use “we” words compared to “they” words signi-ficantly more.

IMPLICATIONS FOR MARKETERSThe findings suggest that people who oc-cupy different positions in online commu-nities, use language differently and this difference can be detected on very low level, by simply counting basic words. Differences in using pronouns, which are the most frequ-ently used word category, are strongly asso-ciated with different influence and mediation scores of members of online communities.

This implies that publicly available data like the number of certain words that people use in written text, can be used to estimate the extent to which they are likely to be or become influential and mediators in online communities.

On latter stage, marketers can use these estimates to improve their segmentation tools and to amend their campaign mana-gement by targeting members who occupy more important positions.


17

Ph.D. Candidate Nikolay GeorgievE-mail: [email protected]

Google skulle ta opp konkurransen mot Facebook gjennom satsingen på tjenesten Google +. Så langt har de ikke lyktes. En av frontpersonene i Google +, Vic Gundotra, valgte å forlate Googles sosiale nettverk. Det går rykter om at Google anser kampen mot Facebook som tapt på denne arenaen. Nå gjenstår det selvfølgelig å se om disse ryktene blir en realitet. Vi kan konstatere at Google+ har hatt tregere utviklingskurve enn Facebook.

TILFREDSHET IKKE NOKFacebook har hatt en enorm vekst i løpet av sitt 10 år lange og teller i dag mer enn 1,15 milliarder brukere. Mens Google+ har kom-met opp i 350 millioner aktive brukere siden det ble startet for 3 år siden. Interessant nok kan vi merke oss at kundetilfredsheten blant Google+ brukere er høyere enn den er blant Facebooks brukere.

I følge tall fra den amerikanske kunde-tilfredshetsindeksen (www.theacsi.com)

scorer Google+ over den kritiske verdien for tilfredse kunder med 71 poeng (skala 0-100, der 100 er best), mens Facebook ligger ni poeng bak Google + med sine 62 poeng (tall fra 2013).

Lignende resultater finner vi for Facebook i Norge. Tatt i betraktning av at kundetilfreds-het er en viktig forutsetning for kundelojali-tet, hvorfor er det da slik at det er Google+ og ikke Facebook som ser ut til å seile ak-terut?

HVORDAN BRUKER VI FACE-BOOK?Forklaringene kan være flere, men tar vi en titt på noen hovedfunn fra TNS Gallups un-dersøkelse om sosiale medier i perioden 2010 – 2013 ser det ut til at: 1. Facebook er noe vi holder på med når vi

ikke har annet eller bedre å gjøre2. Vi bruker Facebook for å holde oss orien-

tert om det som skjer sosialt3. Vi bruker Facebook for å holde oss opp-


Hva gir deg VERDIi SOSIALE MEDIER?

18

Google + har mer fornøyde brukere enn Facebook. Likevel ser det ut til at Google + taper i konkurransen

mot fjesboka. Hvordan kan det ha seg?Førsteamanuensis Line Lervik-OlsenE-post: [email protected]


19

datert som kunder. Vi orienterer oss om produkter og tjenester vi er interesserte i.

4. Vi bruker Facebook som underholdning.

Fra samme undersøkelse kan vi også se at holdningene til å fortsette som brukere er relativt stabile. I 2010 svarte 87 prosent at det var “helt enige” eller “enige” i at de vil fortsette å ha Facebook profil om et år. I 2011 var tallet 88 prosent. Selv om antallet sank til henholdsvis 74 prosent i 2012 og 79 prosent i 2013, er det fortsatt grunn til å tro at de fleste vil fortsette å bruke Facebook.

FLERE NETTSAMFUNNSamtidig ser vi at vi som brukere av sosiale medier blir medlem av stadig flere nettsam-funn, fra 2010 til 2013 har antall nettsam-funn vi er med i økt fra 1,5 til 2.

Det betyr at vi brukere er tilbøyelige til og villige til å engasjere oss i nettsamfunn, men verdien for brukerne og hele nettverket av interessenter må være ivaretatt og tydelig.

Selv om Google + har mer tilfredse brukere enn Facebook, går selskapet likevel tilbake med 7 poeng fra 2012 til 2013 blant ame-rikanske brukere (fra 78 poeng i 2012 til 71 poeng i 2013). Det kan være en indikasjon på at Google ikke har lykkes med å skape, ivareta og tydeliggjøre verdien for de ulike interessegruppene.

VERDISKAPING I SOSIALE MEDIERForskerteamet Larivie`re, Joosten, Malt-house, vanBirgelen, Aksoy, Kunz og Huang, lanserte i 2013 begrepet “Value fusion” som spesielt relevant for aktører i bransjene mo-bilteknologi og sosiale medier.

“Value fusion” kan beskrives som verdi oppnådd for hele nettverket av kunder og bedrifter samtidig. Verdiskapingen skjer sær-lig gjennom mobile enheter. Mobilenhetene er bærbare, personlige, nettverksbaserte, visu-elle og at gir oss har til mange ulike funksjoner gjennom samme enhet, for eksempel sjekke e-post, handle på nettet, se videoer, se TV, osv.

Bedrifter kan skape verdi for kundene/brukerne i form av informasjon, identitets-bygging, sosial samhandling, emosjonelle faktorer, underholdning, bekvemmelighet og ikke minst monetær verdi.

Skaper et selskap verdier på disse arena-ene, kan det også skape verdier for seg selv i form av økt omsetning gjennom bedre re-lasjoner til brukerne, reduserte kostnader, mer og bedre samhandling med brukerne, markedsinnsikt og kunnskap om brukerne, tracking av aktiviteter i sanntid og kontroll samt brukerinnflytelse.

Hvis Google går inn for å ivareta disse be-hovene hos sine Google+ brukere så kan det hende at de klarer å snu trenden og sette fart i brukerantallet, kanskje det ikke trenger å bli kroken på døren likevel?

Bilde- og videodelingstjenesten Instagram er blant de sosiale mediene som vokser ras-kest. Snart har en million nordmenn en egen profil på Instagram.

Vi henter ikke lenger inspirasjon og impul-ser bare fra annonser og tradisjonelle medi-ekanaler. I økende grad får vi det servert rett inn på mobilene våre, i rekordfart. Dersom bildene og videoene merkes med emneord og profilen er åpen, kan hvem som helst søke seg frem til bildene. Søker du for eksempel på #inspirasjon (emneord markeres med tegnet #, - en hashtag), finner du nettopp inspirasjon til hvordan du kan fornye hjem-met ditt.

INNPASS I NYE NETTVERKNår du merker bildene med emneord, vil det kunne gi deg flere følgere. Det øker også sjansen for at flere gir uttrykk for at de liker bildet eller filmen din (de klikker på “like”) eller viser engasjement gjennom å kommen-tere bildet ditt.

Antall følgere kan være kritrerium for po-

pularitet. Det kan gi deg innpass i verdifulle sosiale nettverk og til og med interessante jobbtilbud. Nylig kunne vi lese at den ameri-kanske TV-profilen Stephen Colbert, fikk seg jobb i TV-showet “Late Night” blant annet som et resultat av en stor følgerskare i sosiale medier.

Visuell kommunikasjon er blitt en viktig nøkkel til å skape seg identitet på i sosiale mediekanaler. Vi deler stadig mer bilder og film. Det blir stadig viktigere å kombinere tekst med visuelle virkemidler for å vinne kampen om oppmerksomhet. Gjennom film og bilder kan du raskt visualisere hovedbud-skapet ditt. Noen ganger kan et bilde bok-stavelig talt fortelle mer enn 1000 ord.

SELVPORTRETTER Instagram brukes gjerne til å dele person-/profilbilder. Men de kan også fronte en livs-stil eller inngå i selvrepresentasjon og image-bygging gjennom at bildene vi legger ut blir symboler for hvem vi er og hva vi er interes-sert i.

Et raskt søk på emneknaggen ”Selfie” viser oss millioner av fotografier, også av nærings-livsledere, politikere og andre som bygger profiler ved å dele selvportretter av seg selv i sosiale medier.

Bilder, også kombinert med bruk av per-sonlige emneknagger, har vist seg effektivt i imagebygging av personligheter på nett. Som da den engelske fotballklubben Cardiff ønsket Moldespilleren, Mats Møller Dæhlie, velkommen til Premier League under em-neknaggen #WelcomeMats på Instagram.

VIS MENNESKENE BAK LOGOENBildenes betydning i nye medier fører til at det personlige uttrykket blir viktigere. Skal du lykkes med å bygge relasjoner med men-nesker (f. eks. nye kunder), er det viktig å få frem menneskene bak logoene til bedrifter og organisasjoner.

Ett fellestrekk med folk som lykkes med å være gode personligheter på Instagram, er at det ligger noe som er helt ekte i bunn. Å tørre å vise fram noe av oss selv og skape


7 TIPS for å lykkes på INSTAGRAM

20

Bedrifter kan bruke foto og film for å vise ansikt i sosiale og digitale medier. Her er 7 råd om hvordan

du kan bygge og utvikle profilen din på Instagram. Høyskolelektor Cecilie StaudeE-post: [email protected]

din egen stil, kan virke mer appellerende på mottakerne. Det er en måte å skille seg ut slik at vi drukner i den store informasjonso-verfloden.

Det visuelle betyr noe for måten du fram-står på og oppfattes. Noen er bevisst og opptatt av det visuelle. Andre klarer ikke å skape et bildespråk som kommuniserer godt. Det gjelder å finne den rette balansen mel-lom ikke å være for kjedelig, men heller ikke så utleverende og folkelig at rollen din un-dergraves. I så måte bør din egen identitet påvirke graden av formalitet i den visuelle kommunikasjonen.

De som klarer å løse opp kommunikasjon gjennom gode bilder eller videoer der mo-tivene byr litt på seg selv, har lettere for å engasjere. De skaffer seg samtidig også noen fine redskaper i kommunikasjonsverktøy-kassa si.


21

SYV RÅD PÅ INSTAGRAM:1. Innholdet må være relevant for mottager. Kvaliteten på det du legger ut, må være god.2. Bilder er ikke noe vi bare bør fylle opp Instagram med. Bilder uten innhold kommuni-

serer like dårlig som ord uten innhold.3. Et godt bilde bør kunne fortelle en historie ved å stå alene uten for mye tekst. Det bør

overraske og være personlig.4. Ikke tenk på Instagram som en ren salgskanal, det er viktig med dialog. Får du spørsmål

eller kommentarer, må du svare.5. Tenk mediesamspill. Hvordan kan Instagram brukes i samspill med andre kanaler, tra-

disjonelle og sosiale?6. Vær bevisst på å bruke emneord (hashtag). Dette kan ha stor verdi på sikt, fordi folk

søker på emneord.7. Stell pent med følgerne dine. De kan hjelpe deg blant annet ved å sende bildene dine

videre og nevne deg i sine oppdateringer.

KILDER: Staude & Marthinsen (2013) Sosial Kommunikasjon, Personlig, Samtale, VerdiInstagram Photos With Faces Get 38% More Likeshttp://mashable.com/2014/03/21/instagram-photos-faces-more-likes/Tools and tips to help marketers inspire and engage in Instagramhttp://instagram-business.tumblr.com/post/76235731349/tools-and-tips-to-help-mar-keters-inspire-and

Interfirm collaborative agreements, such as strategic alliances, are formed with the aim to combine resources that can create value, provide competitive advantage and enhance firm performance.

Given that firms’ resources are not static, the need in some strategic alliances can dimi-nish when the uniqueness of their resources decreases. Thus, it can lead to the firm’s re-evaluation of its interfirm ties and consequ-ent termination of non-beneficial alliances.

FORMING MARKETING AND R&D ALLIANCESStrategic alliances typically perform marke-ting or Research and Development (R&D) activities.

Thus, marketing alliances involve activities, such as joint marketing, cobranding, or shar-ing of distribution channels. They help firms to reduce marketing expenditures, mitigate the risks of unsuccessful promotional cam-paigns and product introduction. The joint establishment of distribution channels by marketing alliance partners enhance market

penetration and facilitate access to partner’s customers and retailers.

In turn, R&D alliances involve innovating activities. They can provide firms with estab-lished R&D resources, such as laboratories and equipment, which allow reducing in-ternal R&D costs through the economies of scale and scope. New knowledge and infor-mation that are transferred to firms through their R&D alliances enables them to identify quickly new opportunities and response to environmental changes.

ALLIANCE PORTFOLIO MANAGE-MENTIn highly technological industries, such as computer software, electronics, telecom-munications, air transportation and pharma-ceuticals, marketing and R&D alliances are inevitable device. Having formed more than one alliance, firms form alliance portfolios they have to manage.

Given that both marketing and R&D activi-ties are required to ensure firm’s survival and prosperity through continuous learning and

adaptation in the turbulent environments, the balance between these two activities is required.

Efficient alliance portfolio management can enhance firm’s balance between marke-ting and R&D activities. However, when the generated net benefits of alliances in the alli-ance portfolio are negative, the firm can take the decision to terminate the least successful marketing (R&D) alliance to enhance its al-liance portfolio efficiency.

FOUR STRATEGIESI have identified four strategies that firms follow to manage their alliance portfolios ef-ficiently:

1) Given that firms have limited resources within the organization, strategic alliances can help to compensate the lack of firm’s internal resources - marketing or R&D. Ho-wever, in the situation, when the firm has an excess in marketing (R&D) activities reflected in both high internal marketing (R&D) investments and high number of marketing (R&D) alliances, it should re-


Four Strategies of Alliance Portfolio

Management

22

I have identified four strategies that firms follow to manage their alliance portfolios efficiently. PhD candidate Mariia Koval

E-mail: [email protected]

consider its alliance portfolio composition towards cost minimization. If the relative cost/benefit analysis of each alliance in the alliance portfolio reveals that one marke-ting (R&D) alliance is not profitable, the firm will likely to terminate it.

2) When the firm has a high number of al-liances in its portfolio, it becomes much more difficult to manage them all effici-ently. Given that each additional alliance in the alliance portfolio requires additio-nal efforts and investments, firms will even more likely to terminate the least profita-ble marketing (R&D) alliance when it al-ready has an excess in marketing (R&D) activities and the alliance portfolio of a large size.

3) Nevertheless strategic alliances are formal inter-firm agreements; they are able to ac-cumulate the relational capital over time. Thus, alliances formed with old partners are usually more beneficial. Old partners are able to provide more efficient transfer of tacit knowledge in the alliance due to well established mechanisms, developed

during the long history of joint collabo-ration. Therefore, firms will be less likely to terminate the alliance with the old and reliable partner even if the correspondent alliance doesn’t enhance firm’s balance between marketing and R&D activities at the moment.

4) Alliance partners can also have their own alliance portfolios. If two firms share a common partner, they are involved in a so called “triad”, which can be highly be-neficial for all the parties. If one partne-ring firm in the “triad” decides to cheat, all other parties will immediately know this. Therefore, the firm that has behaved opportunistically will more likely lose its reputation and can be even isolated from the network of business collaborations. Thus, given that all partners, involved in the “triad”, have a low incentive to be-have opportunistically due to the high risk of punishment, the embedded in such a “triad” non-profitable alliance will be less likely terminated. It is explained by the be-nefits that all parties can get from such an alliance, which perform a control function

in the “triad”, serving as tie between two firm’s partners.

Overall, when the firm manages its alliance portfolio, it has to identify the costs and be-nefits generated by each alliance in the port-folio, taking into account both economic and social aspects. The balance between marke-ting and R&D, as well as economic and social resources is required for successful alliance portfolio management.

REFERENCE:Koval, Mariia:“Alliance stability in unba-lanced alliance portfolios: an ego-network perspective.” Working title of dissertation project, BI Norwegian Business School.


23

PhD candidate Mariia KovalE-mail: [email protected]

Mange norske eksportører markedsfører sine produkter gjennom et nettverk av uavhen-gige utenlandske representanter, f.eks. agen-ter og importører.

Noen av relasjonene mellom eksportører og uavhengige representant kan være kort-varige – mens andre er meget langvarige. Harald A. Møller, for eksempel, ble impor-tør av Volkswagen allerede i 1948. Hvordan skiller avbrutte forbindelser seg fra de som videreføres?

Agenter og importører må hele tiden leve med risikoen for at eksportøren velger å av-slutte samarbeidet. For eksportøren vil det være viktig å se hva som skjer etter at samar-beidet med importøren eller agenten avslut-tes. Bidrar bruddet til bedre business?

Vi gjennomførte en undersøkelse blant norske eksportører for å få innsikt i dette. Undersøkelsen publiseres i European Busi-ness Review i 2014.

Vi samlet inn data fra 212 ulike sam-arbeidsrelasjoner mellom eksportører og

uavhengige representanter. Fem år senere spurte vi eksportørene om hvilke av de 212 eksportør-representant relasjonene som var blitt avsluttet i perioden. Spørsmålene var de samme i begge undersøkelsene. Vi kunne derfor sammenlikne lykkelige samarbeids- relasjoner med avbrutte samarbeid både før og etter bruddet.

HVORFOR AVSLUTTES SAMARBEID?I utgangspunktet skulle man tro at samar-beid som preges av lav tillit, lave langsiktige forpliktelser (commitment), svak kommu-nikasjon, svak kontroll og dårlige resultater leder til oppsigelse av samarbeidskontrakter, men så enkelt er det ikke. Våre data bekref-ter ikke noen slik sammenheng. Dette kan ha flere årsaker.

For det første er det ikke nødvendigvis ek-sportøren som tar initiativ til å avslutte samar-beidet. Representanten kan ha sine egne motiv for å avslutte samarbeidet, f.eks. misnøye med relasjon eller resultater, ny konkurransesitua-sjon gjennom oppkjøp eller fusjon, endret pro-duktstrategi eller rett og slett opphør.

Sett fra eksportørens side vil motivet for å bryte samarbeidet være avhengig av om hvordan man ønsker å videreføre aktiviteten. Hvis eksportøren har planer om å opprette eget salgskontor i importlandet som erstat-ning for den uavhengige representanten, vil det være en fordel at produktet allerede har en godt etablert posisjon i importlandet.

GODE RESULTATER ØKER RISIKOEN FOR BRUDDDet betyr at en uavhengig representant med gode resultater vil kunne ha høyere risiko for å miste kontrakten enn en representant med middels gode resultater.

Vi fant i vår undersøkelse at avsluttede samarbeid hvor representasjonen ble vide-reført med en ny uavhengig representant, hadde lavere tillit, kommunikasjon og kon-troll enn om representanten ble avløst av di-rekte salg fra eksportørens nye salgsselskap i importlandet eller direkte salg fra hovedkon-toret.

Dette støtter antagelsen om at agenter og importører har høyere risiko for at kontrak-


Lønnsomt å BYTTE UT partneren?

24

Hva er det som gjør at noen eksportører velger å skille seg fra partneren sin i utlandet mens andre

ikke gjør det? Kan partnerbytte lønne seg? Professor Erik B. NesE-post: [email protected]

ten med eksportøren sies opp når resultatene er dårlige, men også når de er gode.

En kurve for sannsynlighet for at samarbei-det opphører vil ha U-form med høy sann-synlighet for skilsmisse ved dårlige resultater, lavere med middels resultater og igjen høy sannsynlighet ved gode resultater. Dette kal-les «traders dilemma» og er bekreftet i andre undersøkelser

Middels gode resultater er ofte bedre enn gode resultater hvis representantens hoved-interesse er å unngå oppsigelse av kontrak-ten.

HVA AGENTEN KAN GJØREFor en eksportør som planlegger eget salgs-selskap vil den nåværende uavhengige repre-sentanten kunne være en verdifull fremtidig partner, eventuelt en attraktiv oppkjøpsmu-lighet.

Hvis det er uinteressant for agenten/im-portøren å selge sin virksomhet til eksportø-ren, kan representanten motvirke dette ved å bygge byttekostnader, for eksempel ha god

kontroll med kundeporteføljen, bygge eget varemerke, begrense eksportørens læring om lokale markedsforhold og sørge for at den enkelte eksportør ikke står for en domi-nerende del av representantens totale volum.

Også hvis representanten har interesse av å bli kjøpt opp vil representanten ha en sterkere forhandlingsposisjon når man har kontroll med mange (men ikke alle) av de samme ressurser (f.eks. kunderelasjon, vare-merke, lokal teknisk kompetanse).

Hva skjer etter at kontrakten med den uav-hengige representanten er avsluttet?

SUKSESS Å BYTTE UT PARTNEREN?Vi fant at uavhengige representanter som ble avløst av en ny uavhengig representant ga signifikant høyere evaluering av tillit, langsik-tig forpliktelse, kontroll, kommunikasjon og oppnåelse av strategiske mål.

Uavhengige representanter som ble avløst av eksportørens direktesalg i form av eget salgsselskap eller direkte salg fra Norge ga høyere vurdering av forpliktelse, kommuni-

kasjon, strategisk måloppnåelse og finansielle resultater.

Resultatforbedringene var slående, og i det store og det hele var utskiftingene en suksess. Gode resultater for alle samlet betyr selvføl-gelig ikke gode resultater på individuelt nivå. Likevel, undersøkelsen støtter hva vi vil kalle en dynamisk leder-stil av uavhengige repre-sentanter.

Et klassisk utsagn sier at reorganisering vanligvis kommer for sent og ikke går langt nok. Det er muligheter for bedrede relasjo-ner og resultater for internasjonale markeds-førere som er proaktive i å reorganisere sine nettverk av uavhengige representanter.

REFERANSE:Nes, Erik B. (2014) «Antecedents and con-sequences of replacing international inde-pendent intermediaries.» European Business Review, 26(3), side 218-237.


25

Bør nye merker (inntrengere) tilfredsstille de etablerte kategoriegenskaper og bli usynlig i konkurransen med de store, eller skille seg ut, og løpe risiko for ikke å bli akseptert?

I en masteroppgave fra BI testet vi hvor-vidt en ny aktør kan «låne» assosiasjoner ved å legge seg nært opp mot en etablert aktørs merkeelementer. Ettersom kunder ikke liker hermegåsa, så blir spørsmålet: kan man få as-sosiasjoner til å smitte mellom merker på en subtil måte?

FARGEN SENDER SIGNALERDet er forbudt å kopiere merkers logo, navn og slagord. Men et merke kjennetegnes også ved at det “pakkes inn” med andre signa-ler, deriblant farger. Noen farger knyttes til egenskaper som for eksempel at gult=billig, andre knyttes til kategorier, for eksempel er bank/finans ofte assosieres med (mørk)blått. Markedsleder DNB har valgt en helt annen farge, som ikke assosieres med bank/finans.

Det å legge seg nært opptil en farge, betyr

ikke nødvendigvis samme farge(kode). Når to objekter oppleves som å ha en relativt lik egenskap (eksempelvis farge) dannes en bro i hukommelsen, og andre assosiasjoner kan smitte via denne broen.

Vi gjennomførte to eksperimenter for å teste hva som kan skje når et inntrenger-merke legger seg nært opp en farge som bru-kes av etablert aktør, men som ikke assosieres med den aktuelle bransjen.

NYTT FLYSELSKAP PÅ VINGENEVi valgte flybransjen som kategori i begge eksperimentene. Eksperimentdeltakerne lærte først tre egenskaper ved et flyselskap grundig gjennom tre eksponeringer. Vi vari-erte skrifttype mellom hver eksponering, og deltakerne skulle vurdere fordeler og ulem-per ved ulik skrifttype for å gjøre dem mindre bevisst på hva som kunne være det virkelige formålet med studien. Gjennom forhåndstes-ter fant vi frem til en farge som ikke forbin-des med flybransjen.

Alle eksperimentdeltakerne så de tre egen-skapene med tre eksponeringer med samme bakgrunnsfargen på skjermen. Etter noen distraksjonsoppgaver så de et nytt flysel-skap med tre andre egenskaper. Halvparten av deltakerne fikk dette inntrengerselskapet presentert med samme farge som det opp-rinnelige, mens den andre halvparten så egenskapene med en hvit bakgrunn.

Spørsmålet var så: Ville det oppstå smitte om fargen var lik eller ikke? Det viste seg at i situasjoner med fargelikhet smittet as-sosiasjonene fra det opprinnelige selskapet signifikant mer over på inntrengerselskapet enn ved fargeulikhet. Inntrengeren ble også bedre likt når det var fargelikhet. Konklusjo-nen er at assosiasjoner kan smitte selv når broen mellom merkene er en farge som ikke typisk assosieres med kategorien. Men var dette et resultat av at den hvite bakgrunnen ikke oppleves som en “farge”?

LIK FARGE GJØR DEG BEDRE LIKTDen andre studien var relativt lik den første,


Kan DAVID stjele assosiasjoner

fra GOLIAT?

26

En nykommer som kler seg i fargene til etablerte bedrifter, blir bedre likt av forbrukerne enn nykommeren som ikke gjør

det, viser masteroppgave fra BI.

Researchkonsulent Christoffer Faack-Jacobsen i Starcom, brand manager Mari Evje i Orkla Confec-tionary and Snacks og Bendik M. Samuelsen, professor ved handels-høyskolen BIE-post: [email protected]

men i stedet for hvit bakgrunn, ble en annen konkret farge brukt. Den kritiske testen ville være at fargelikhet bidrar til mer smitte enn fargeulikhet, selv når det er tydelige farger i alle kombinasjoner.

Resultatene var igjen entydige. Ved farge-likhet smitter assosiasjonene fra det etablerte til inntrengermerket signifikant mer (uav-hengig av hvilke farger som skapte likhet). I tillegg fant vi et annet interessant mønster: ved fargelikhet scoret inntrengeren signi-fikant høyere på selskapsassosiasjoner som ikke var nevnt; troverdighet, tillit, ekspertise og lignende.

David kan låne assosiasjoner fra Goliat, selv ved ikke å herme etter navn, logo, slag-ord eller andre informative (diagnostiske) signaler assosiert med Goliat. Det foregår mange enkle feilslutninger i menneskers hoder uten at de er klar over det. Det viser seg også at abstrakte assosiasjoner smitter lettere enn konkrete. I tillegg kan det virke som om moderat herming gir økt liking, rett

og slett fordi inntrengeren oppleves som mer familiær når det er fargelikhet.

GOLIAT MÅ PASSE SEGImplikasjonene av dette er for det første at en inntrenger kan oppnå kategorimedlem-skap gjennom å legge seg nært opptil store aktørers merkesignaler, dog uten å fremstå som en ren copycat. Dermed kan inntren-geren kommunisere eksplisitt sine differen-sieringspunkter, mens smitteeffekten kan bidra til å tilfredsstille kategoriassosiasjoner implisitt.

For det andre betyr det at kategorienes Goliat, eller “category captain” ikke bare må passe på lovbeskyttede merkeelementer som navn og logo, men vurdere hvordan inntrengere spiller på likhet også på ikke-diagnostiske signaler for å sole seg i Goliats glans, og dermed tilsniker seg en legitimitet i kategorien.

REFERANSE:Christoffer Faack-Jacobsen og Mari Evje: «Co-pycat in disguise: The effect of brand element similarity on association spillover and brand attitude», masterthesis ved Handelshøysko-len BI, 2013.

Oppgaven kan fåes i pdf ved å sende mail til [email protected].


27

Noen merker assosieres med et land. Andre gjør det ikke. Volkswagen bruker for eksempel utrykket “Das Auto” i sin interna-sjonale reklame for å understreke den tyske opprinnelsen. “L’Oreal of Paris” gir assosia-sjoner til fransk mote og eleganse. Ikea’s logo er gul og blå og de bruker svenske produkt-navn over hele verden. Bergans logo uttryk-ker “Bergans of Norway”.

For ledere er det viktig å ha kunnskap om når det er fornuftig å knytte merkestrategien til opprinnelseslandet. Med opprinnelsesland mener vi her det landet merket assosieres med, ikke nødvendigvis hvor produktene produseres. Volvo personbiler, for eksempel, er kinesisk eiet og produseres i fabrikker i mange forskjellige land, men assosieres med Sverige

INDIKATOR FOR KVALITETForbrukere og bedrifter bruker ofte opprin-nelsesland som indikator for produktkvalitet.

Kvaliteten på produkter fra høyt industriali-serte land vurderes gjennomgående som høyere enn kvaliteten på produkter fra lav-kostland når man spør om produkter gene-relt.

Norge er et høyt industrialisert land. Det betyr ikke nødvendigvis at det er fornuftig å benytte Norge i merkestrategien. Høyt industrialiserte land forbindes med høyt tek-nologisk nivå, politisk stabilitet, høyt kvali-fisert arbeidskraft, velutdannet befolkning og lignende. Dette kan være viktig for noen produktgrupper, men ikke for alle. For ek-sempel er smak er en viktig kvalitetsfaktor i matprodukter, men opprinnelseslandets grad av økonomisk utvikling er ingen god indika-tor på matens smak.

Det er sammenhengen mellom et lands ”image” og viktige egenskaper ved produk-tet som avgjør om opprinnelseslandet påvir-ker kjøpsadferden.

LØNNSOMT Å SELGE HELLY HAN-SEN SOM NORSK?Men hva hvis landet ikke er kjent for å lage fremragende produkter i en produktkate-gori?

Vi har gjort en studie som viser at det like-vel kan være fordelaktig å inkludere opprin-nelseslandet i merkestrategien.

Norge er ikke kjent i utlandet for frem-ragende konfeksjon. Vi har vel knapt noen konfeksjonsindustri igjen. Helly Hansen er et kjent merke i Tyskland, og markedsføringen knytter ikke merket opp til den norske opp-rinnelsen.

FLERE SIER DE VIL KJØPETo master-studenter ved BI testet holdnin-gen til Helly Hansens produkter i 2 grupper tyske forbrukere. Den ene gruppen ble vist foto av en jakke og en del informasjon om Helly Hansen. Den andre gruppen fikk nøy-


LØNNSOMT å markedsføre seg

som NORSK?

28

Når kan det være fornuftig å bruke sin norske opprinnelse i markedsføring av varer og tjenester?

Professor Erik B. Nes og professor Geir GripsrudE-post: [email protected]

aktig samme informasjon, men Helly Hansen ble konsekvent omtalt som “Helly Hansen of Norway” på samme måte som Bergans mar-kedsfører seg som “Bergans of Norway”.

Resultatene viste at Helly Hansen of Nor-way ga høyere merkeverdi enn Helly Hansen alene blant disse tyske forbrukerne. Vi fant at de trodde mer på Helly Hansens merkeløfte når det ble knyttet til Norge, de vurderte produktene som mer fordelaktige og gav ut-trykk for økt kjøpsintensjon.

Helly Hansens lover deg sport- og fritids-produkter som er laget for de røffeste omgi-velsene på planeten. Selskapet gjør et poeng av at de samarbeider med folk som tilbringer flere dager utendørs enn innendørs. I un-dersøkelsen ble forbrukernes tillit til Helly Hansen forsterket når Norge ble brukt i mer-kestrategien.

RÅD TIL LEDEREVi har identifisert tre vilkår som kan gjøre det fornuftig å inkludere norsk opprinnelse i merkestrategien: 1. Markedsførere bør undersøke om merkei-

mage og landimage har egenskaper som direkte eller indirekte er uttrykk for de samme underliggende karakteristika. Hvis ja er det gode muligheter for at bruk av “Norge” i merkestrategien øker merkever-dien.

2. Forbrukere i alle land er i noen grad etno-sentriske, dvs. de vurderer sitt hjemlands produkter forholdsvis høyt. Dette taler for å benytte norsk opprinnelse hvis det er stor internasjonal konkurranse på det nor-ske hjemmemarkedet.

3. Det er også en følelsesmessig sammen-heng mellom land og merkeverdi som kan være uavhengig av kvalitetsoppfatninger. Hvis man “elsker” et land får man en for-kjærlighet for produkter fra landet, og hvis man “hater” et land vil man kanskje ikke

kjøpe produkter fra landet uansett pris. Når målgruppen “elsker” Norge taler det for å inkludere norsk opprinnelse i mer-kestrategien.

REFERANSE:Nes, Erik B. and Geir Gripsrud (2014) “When Does It Pay Off to Link a Brand Name to a Country?”, Journal of Euromarketing, no 1/2.


29

Norske bedrifter blir fort som små mygg å regne i møtet med store internasjonale kon-kurrenter som ofte opererer globalt. Derfor blir det viktig, sies det, å identifisere en nisje som er liten nok til at de store ikke er inter-essert.

Vi har gjennomført en undersøkelse på oppdrag fra Innovasjon Norge for å analysere hvilke strategier norske eksportører benytter seg av når de skal konkurrere i utlandet. Vi tok utgangspunkt i et representativt utvalg av norske eksportører som omsetter for mel-lom 2 millioner og 2 milliarder norske kroner.

TRE HOVEDSTRATEGIERTabellen nedenfor viser fordelingen mellom Michael Porters tre hovedstrategier som føl-ges av bedriftene i utvalget.

Kostnadslederskap 16 % Differensiering 76 % Nisje/fokus 39 %

Til tross for Norges høye kostnadsnivå, opp-gir 16 % av bedriftene at de benytter seg av en kostnadslederstrategi. Dette reflekterer evnen til å utvikle forretningsmodeller som utnytter kostnadsfordeler i ulike land, også i Norge der vi har slike.

FIRE AV TI SATSER PÅ NISJERVi ser at nærmere fire av ti bedrifter oppgir å ha en nisjestrategi. Nisjestrategi i denne sammenheng innebærer at bedriften opere-rer i vel avgrensede, mer eller mindre vel de-finerte markeder der bedriften er “beskyttet” av sin unike kompetanse og konkurrentenes manglende interesse og kan derfor ta ut høy-ere priser.

Flertallet av bedriftene – omtrent tre av fire bedrifter – satser i stedet på en såkalt diffe-rensieringsstrategi, som på mange måter har flere av nisjestrategiens særpreg (unike pro-dukter, høyere pris) men som ikke begrenser seg til kun en liten del av markedet, og som derfor også innebærer at bedriftene møter


Lurt å SKILLE SEG UT

30

Det er mer lønnsomt å skille seg ut fra konkurrentene enn å satse på smale nisjer. Det viser en studie av norske

bedrifter som satser internasjonalt. Professor Carl Arthur SolbergE-post: [email protected]

flere konkurrenter. Noen av bedriftene opp-gir at de har en blandingsstrategi slik at de har oppgitt mer enn en hovedstrategi (der-med blir den totale prosentsummen i tabel-len mer enn 100 prosent).

Flertallet av norske eksportører velger altså ikke å utvikle de helt smale nisjene i interna-sjonale markeder. Men er det så farlig? Det store spørsmålet er jo om satsing på spesi-fikke nisjer gir bedre resultater.

POSISJONERE SEG MOT KUNDENVåre analyser viser at nisjestrategier ikke er signifikant korrelert med bedriftens resultater i sentrale markeder. Det gjør derimot det vi kan kalle for en posisjoneringsstrategi, altså evnen til å posisjonere seg i kundenes pre-feransebilde. Litt populært kan vi si at det handler om å utvikle et image og et vare-merke som har internasjonal appell.

Det interessante her er at differensierings-strategier – men ikke nisjestrategier – bidrar

sterkt til utviklingen av bedriftens evne til å posisjonere seg i utlandet. Satsing på smale nisjer ser ikke ut til å gi resultater, hverken di-rekte eller indirekte. Differensiering derimot påvirker bedriftens resultatutvikling positivt – om enn indirekte gjennom posisjonering.

KAN BEDRIFTEN VELGE?Det store spørsmålet er om den enkelte be-drift har noe valg. Det er jo ikke alltid slik at bedriftsledelsen kan si: “La oss utvikle en dif-ferensieringsstrategi”. Snarere vil strategien bli formet som et resultat av de mulighetene, gitt dens kompetanse og ressurser, som fin-nes i markedene for bedriftens produkter/tjenester.

Evnen bedriften har til å fange opp slike muligheter er her avgjørende. Dette avhen-ger i sterk grad av ledelsens markedsinnsikt, enten direkte eller også gjennom sine nett-verkspartnere. Sagt med andre ord. Klarer be-driften å “oversette” markedsinnsikt til unike produkter/tjenester, som kan posisjoneres i

markedet? Dette skiller dem som lykkes ute klart fra dem som har mindre fremgang.

Vi mener norske bedrifter bør legge mindre vekt på å utvikle smale nisjer, men heller finne den “riktige balansen” mellom egen kompetanse, markedenes behov og spe-sialisering. Denne balansen er ikke alltid like lett å finne. Selv om kunde- og markedsori-entering kan være viktig, kan også vekt på kundenes behov bli en besettelse som avle-der ledelsens oppmerksomhet fra bedriftens egentlige kompetanse og dens evne til å utnytte denne kostnadseffektivt. Våre funn viser da også at forretningsmodeller som gir kostnadsfordeler henger sammen med frem-gang i internasjonale markeder.

REFERANSE:Solberg, Gripsrud og Hunneman: Kartlegging og analyse av eksportmønstre og –strategier, Handelshøyskolen BI, 2014.


31

Det er ikke alle ledere som lykkes like godt med å engasjere sine ansatte og få dem til å gjøre maksimal innsats. Salgsledere og mar-kedsføringsledere kan velge seg ulike roller, og gjennom det oppnå ulike resultater. Du kommer gjerne lenger med gjennom å lede og motivere enn å tvinge, befale, og bruke din stillingsmakt.

Som leder skal du fylle en rekke roller, enten du er deg det bevisst eller ikke. Hvor-dan du fyller rollen, får konsekvenser for hvordan dine ansatte gjør jobben sin.

Du kan hente inspirasjon til å reflektere over ulike lederroller ved å lese klassiske eventyr (som for eksempel “Espen Askeladd og de syv hjelperne” eller “Alice i eventyr-land”).

Her er noen av de grunnleggende karak-terene du møter i de klassiske eventyrene. Hvilke(n) rolle(r) tror du får medarbeiderne til å prestere på sitt beste?

HELTEN: Du kan være helten som ønsker å presentere deg selv som en vellykket og er-faren leder. Her fokuserer du mer på deg selv som den store helten og dine fortreffelige kunnskaper, enn på den ansattes sitt behov. Du speiler deg i ditt eget selvbilde og glem-mer å rettlede dine ansatte mot de målene dere har satt dere. Det kommer i skyggen av din egen selvopptatthet. Ditt lederskap er fraværende og lagfølelsen forsvinner.

GRÛNDEREN: Du kan være gründeren som har bygd opp ditt firma fra null til suk-sess. Du er opptatt av å fortelle omverdenen om din egen vellykkethet. Du befinner deg på en evig vandring etter å skape nye even-tyr, men du glemmer å ta med deg de rundt deg. Litt som en sommerfugl!

HJELPEREN: Du kan også være hjelperen. Da er du lederen som til en hver tid hjelper de ansatte slik at de får det som de vil. Du gjør alt du kan for at de skal få det enkelt og du legger til rette for at de skal være til-fredse. Fint det, men faren er at du sliter deg

ut og glemmer å være en god leder som er retningsgivende.

VISMANNEN: Deretter har du rollen som den vise mann, som ut fra erfaring og men-neskelig innsikt alltid finner den beste løsnin-gen for den ansatte. Som vismann ser du de ansatte og stadig motiverer dem til å gå en meter til. Du viser dem vei og vet hva som er best for å nå både den ansattes og bedriftens mål. Ulempen her er at du som leder fratar den ansattes ansvar til å tenke selv og finne løsninger selv for å oppnå gitte mål. Faren er at alle går i takt og ingen stiller seg kritisk og foreslår nye løsninger. Du er jo tross alt den kloke!

DØRVOKTEREN: Du kan også ha en litt mer interessant rolle, nemlig være en dørvokter der de ansatte til en hver tid er avhengig av ditt samtykke. De ansatte må alltid gå via deg for å få tillatelse til å sette i gang prosjekter og lig-nende. Du en kontrollør og styrer etter bakspei-let og dette vil hindre deg i å skape fremgang.


Hvilken LEDERROLLE

vil du spille?

32

Hvordan kan du som salgsleder eller markedsføringsleder bidra til å skape engasjement og bedre resultater? Høyskolelektor Nina Ronæs

E-post: [email protected]

UTFORDREREN: Den siste rollen er den ansattes utfordrer. Dette er den mest skjer-pede rollen. Her utfordrer du de ansatte på å ta egne valg. Du gir dem prøvelser og hind-ringer på veien mot målet, men du tilrette-legger også for at de skal lære noe nytt og få en mestringsfølelse. Som utfordrer vil du få frem både det beste og det verste blant de ansatte. Svette og tårer er en del av det. Men du ser også at ved å hjelpe dem over hindring- ene, vil du motivere menneskene rundt deg.

Mennesker som får ansvar og som liker det. De føler at de bidrar og deres engasjement smitter over på andre kollegaer. I tillegg vil de føle et eierskap til arbeidet de gjør. En ut-fordrer løfter sine ansatte ved å gi dem tøffe mål, støtter dem og lar de finne veien selv.

Alle disse rollene eller karakterene er med på å skape engasjement blant de ansatte. Men rollen som utfordrer er kanskje den rol-len og som gir den beste uttellingen.

Hvilken rolle spiller du i dag? Hvilken rolle tror du vil skape de beste resultatene? Hva kan du gjøre for å bli en utfordrer?


33

Høyskolelektor Nina RonæsE-post: [email protected]

Despite global public interest in protecting the environment and the implementation of many government policies designed to support green technologies, many green products have failed to achieve widespread adoption.

The lack of end-user response has in turn resulted in numerous high profile green tech-nology firm bankruptcies that have cost both private investors and taxpayers billions in lost capital.

These failures were the inspiration for the development of the Green Innovation Value Chain framework for evaluating the diffu-sion prospects of green technologies, which is demonstrated by two recently published articles.

ANALYSING GREEN INNOVATIONThe Green Innovation Value Chain fram-ework combines the multi-stakeholder approach and emissions focus of life cycle as-sessment with the cost/value aspects of tra-ditional value-chain analysis to consider the tradeoffs facing potential adopting stakehol-ders. These tradeoffs in turn also influence the green technology’s supply and demand.

Thus Green Innovation Value Chain ana-lysis involves environmental and financial comparisons to conventional alternatives across the separate chain links comprised of manufacturers, distributors, customers, go-vernment, and the environment.

Based on research that finds only small ‘extreme green’ segments are willing to ac-cept significant tradeoffs in order to ‘go green’, a key Green Innovation Value Chain assumption for predicting widespread green technology adoption is that it provides ‘win-win-win’ outcomes versus conventional com-petitors along each link of the chain.

HYBRID CARS – LIKELY TO CONTI-NUE AS A NICHE PRODUCTA 2013 article published in the prestigious Journal of Product Innovation Management provided the first Green Innovation Value Chain demonstration with an analysis of U.S. hybrid car market.

All hybrid cars available in the U.S. mar-ket, such as the Toyota Prius, were compa-red with their closest conventional gasoline equivalents in terms of their relative financial attractiveness to car manufacturers, dealers,


Does GREEN INNOVATION

Pay Off?

34

The Green Innovation Value Chain is a framework

for analysing which green technologies are more

likely to achieve widespread adoption.

Professor Erik OlsonE-mail: [email protected]

owners, and government subsidizers versus the financial value of their relative environ-mental benefits.

The findings indicated that hybrids were much less profitable to manufacturers and dealers, more expensive to own, while redu-cing automobile related CO2 emissions by up to 15%. The cost to achieve this hybrid emission reduction, however, was 1,000% more expensive than the financial value of the reduction benefits on a cost per ton basis, which suggested that U.S. government subsi-dies to hybrids provided a poor return to tax-payers, and that hybrids will likely continue to be a niche product until the technology is improved.

COMPARING SOLAR POWER WITH NATURAL GASThe Green Innovation Value Chain was further demonstrated with an analysis of photovoltaic solar power in a 2014 article in the Journal of Cleaner Production.

Solar power was compared with natural gas generated electricity on relative financial and environmental performance across hard-ware manufacturers (solar panels vs. turbine

generators), electric utilities, electricity con-sumers, and government subsidizers.

Solar power was found to be less profitable across all the chain links, while the emission reductions were over 400% more expensive than the financial value of the reduction be-nefits even after including government sub-sidies.

Analysis also revealed that current solar fi-nancial deficits across the chain links would need to be cut more than 80% of make the emission reductions cost effective.

WHAT DOES THIS MEAN TO MARKETERS?Marketers most frequently focus on un-derstanding the needs of customers and end-users, but in the case of most green technologies it is also important to under-stand their relative attractiveness to the ma-nufacturers, distributors, and government policy makers that develop, commercialize, and subsidize them.

The multi-stakeholder perspective that is built into Green Innovation Value Chain analysis also makes it relevant to financial

investors and government policy makers by helping them direct investments towards green technologies that are most likely to achieve the widespread adoption that can provide profits to stakeholders and signifi-cant environmental benefits to society.

REFERENCES:Olson, Erik L. (2013), “Perspective: The Green Innovation Value Chain: A Tool for Evaluating the Diffusion Prospects of Green Products,” Journal of Product Innovation Management, 30 (4), 782-93.

Olson, Erik L. (2014), “Green Innovation Value Chain Analysis of PV Solar Power,” Journal of Cleaner Production, 64 (Febru-ary), 73-80.


Tryk

k: R

K Gr

afisk

. Des

ign:

Gra

fisk

avde

ling

BI v

/Elis

e M

arth

inse

n