Biała księga zarządzania

Tadeusz Gospodarek

Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu

Do kogo adresowana jest ta monografia (grupa docelowa czytelników)

Menedżerowie (w jakich/których firmach, jakich szczebli) – managerowie od poziomu operacyjnego do strategicznego. Przede wszystkim ci, którzy są zainteresowanie cyklami kształcenia ustawicznego w kategorii executive education oraz dowolni słuchacze studiów MBA.

X

Pracownicy działów finansowych i księgowych. Ci, którzy muszą wspierać decyzje oparte na analizach finansowych (finansowanie inwestycji, finansowanie projektów…) wspieranych komputerowo

X

Pracownicy zaangażowani w kontroling i wspomaganie systemami IT decyzji na różnych poziomach decyzyjnych ora ci, którzy stoją wobec wyboru lub zmiany zintegrowanego systemu IT wspomagającego zarządzanie

X

Pracownicy naukowi (specjalności, nazwy uczelni) Ekonomia – specjalność zarządzanie, marketing, zarządzanie strategiczne, Informatyka w zarządzaniu i systemy wspomagające podejmowanie decyzji

X

Dla studentów: licencjaci, magistranci, doktoranci kierunków zarządzanie i ekonomia;

X

Pracownicy naukowi nauk o zarządzaniu i ekonomii. X

Książka przeznaczona jest dla managerów pragnących poszerzyć swoją

wiedzę teoretyczną i zapoznać się z aspektami mierzalnymi zarządzania. Miara, skala oraz metody wymierne zostały potraktowane w sposób szczególny, albowiem jest to luka na polskim rynku. Założeniem jest utrzymanie treści monografii w kategorii eseju naukowego, pisanego językiem w miarę dostępnym dla odbiorcy, jednak z zachowaniem ścisłości naukowej wywodu i cytowaniem literatury przedmiotu. Tekst wspiera szereg praktycznych przykładów oraz cały szereg rysunków poglądowych. Dane w tabelach zaczerpnięto z prac badawczych i istotnych opracowań.

Biorąc pod uwagę całość dorobku historycznego nauk o zarządzaniu i ekonomii oraz własne doświadczenia naukowe uznałem, że istnieje sześć zasadniczych kwestii, które są uniwersalne czasoprzestrzennie i dotyczą każdego, kto zajmuje się kierowaniem jakimkolwiek odcinkiem funkcjonowania organizacji. Jak podejmować decyzje?, Jak uruchamiać

2

wiedzę?, Jak redukować niepewność?, Jak Stworzyć wartość?, Jak pracować z ludźmi?, Komputer w zarządzaniu oraz różne zastosowania analizy wielokryterialnej i metod pomiarowych. Powyższe kwestie są pewnymi uniwersaliami dla wszystkich, wymienionych kategorii czytelników, powiązanych w jakikolwiek sposób z zarządzaniem.

Prowadząc wykłady na studiach magisterskich i podyplomowych przekonałem się, że potrzebne są przekrojowe podręczniki multidyscyplinarnej i przekazy wiedzy uniwersalnej, ponieważ szum informacyjny z zakresu miękkich aspektów nauk społecznych, uniemożliwia łatwy wybór pożądanej wiedzy niedoświadczonej osobie. Taką rolę ma spełnić niniejsza książka – udostępnić wielopłaszczyznowe, ale głównie twarde spojrzenie na problemy zarządzania i dać podstawę do dalszego rozszerzenia specjalistycznego w oparciu o cytowaną literaturę przedmiotu.

Słowa kluczowe

Zarządzanie, modelowanie, projektowanie, reprezentacja formalna, teoria zarządzania, informatyka ekonomiczna, kontroling, pomiar, analiza, raport.

Najważniejsze przesłanie książki

Wierzymy w inteligencję człowieka, reszta w zarządzaniu polega na analizie danych i pomiarze. Menedżer który nie czyni wymiernych optymalizacji działa na szkodę swojej organizacji.

Abstrakt,

W monografii przedstawiono odpowiedzi na fundamentalne kwestie, będące elementem codziennej pracy każdego managera, który musi zmierzyć się z podejmowaniem decyzji w niepewności. Jak i skąd otrzymać na czas pewne i spójne informacje wspierające podejmowanie szeregu decyzji? Jak zmierzyć coś, co wydaje się być niemierzalne. Monografia pozwala na szybkie ustalenie zakresu potrzebnej wiedzy dla rozwiązania konkretnego problemu kontrolingu i modelu optymalizacji w organizacji. Umożliwia dopasowanie modelu zarządzania do łańcucha wartości, a przy tym ukazuje w jaki sposób taką wiedzę pozyskać. W monografii zawarte jest szereg przykładów procedur postępowania oraz modeli znanych z praktyki biznesowej. Nie utracono przy tym sensu naukowego wywodu na tematy głęboko praktyczne. Monografia

jest opracowaniem naukowym z wieloma koncepcjami nie publikowanymi

dotąd w literaturze przedmiotu, napisana z perspektywy modelowania kultury organizacji dla celów implementacji narzędzi wspomagających podejmowanie decyzji w niepewności.

3

SPIS TREŚCI ....................................................................................................... 3 WSTĘP ................................................................................................................ 7 1 KONTEKST ZARZĄDZANIA.............................................................. 10 1.1 SYSTEM SPOŁECZNY Z FUNKCJONUJĄCĄ WARTOŚCIĄ.......... 12 1.1.1 Człowiek w systemie generującym wartość ........................................... 15 1.1.2 Zasady etyczne i normy moralne............................................................ 18 1.1.3 Zasady optimum działania...................................................................... 20 1.2 POTRZEBY I DOBRA .......................................................................... 24 1.2.1 Potrzeby.................................................................................................. 24 1.2.2 Dobra ...................................................................................................... 26 1.2.3 Konsumpcja............................................................................................ 33 1.3 RYNEK .................................................................................................. 36 1.3.1 Konkurencja ........................................................................................... 39 1.3.2 Koniunktura i cykl Kondratiewa ............................................................ 42 1.3.3 Informacja i wiedza ................................................................................ 46 1.3.4 Równowaga makroekonomiczna............................................................ 51 1.4 KAPITAŁ JAKO REPREZENTACJA WARTOŚCI............................. 56 1.4.1 O jednostce kapitału ............................................................................... 57 1.4.2 Jak mierzyć kapitał ................................................................................. 59 1.4.3 Kapitał uogólniony ................................................................................. 60 1.5 DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZA...................................................... 62 1.5.1 Model systemowy działalności gospodarczej......................................... 63 1.5.2 Otoczenie działalności gospodarczej ...................................................... 65 1.5.3 Przedsiębiorczość ................................................................................... 66 1.5.4 innowacyjność ........................................................................................ 70 2 PODMIOT I PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA ...................................... 75 2.1 ORGANIZACJA JAKO SYSTEM GENERUJĄCY WARTOŚĆ......... 75 2.1.1 Definicja systemowa organizacji............................................................ 77 2.1.2 Rodzaje organizacji ................................................................................ 80 2.1.3 Cykl życia organizacji ............................................................................ 82 2.2 ŁAŃCUCH WARTOŚCI ORGANIZACJI,........................................... 86 2.2.1 Łańcuch dostaw w łańcuchu wartości, ................................................... 90 2.2.2 Zasoby i kluczowe kompetencje............................................................. 92 2.2.3 Procesy w organizacji i ich znaczenie dla zarządzania,.......................... 96 2.2.4 Organizacja jako układ warstw logicznych ............................................ 103 2.3 CZŁOWIEK W ORGANIZACJI ........................................................... 106 2.3.1 Relacje człowieka i organizacji .............................................................. 106 2.3.2 Model systemowy budowania relacji w organizacji ............................... 108 2.3.3 Pracownik w organizacji ........................................................................ 111 2.3.4 Menedżer i przywódca............................................................................ 115 2.3.5 Aspekty etyczne...................................................................................... 116 3 ZARZĄDZANIE. ZAKRES, CELE, METODY.................................... 120 3.1 ZARZĄDZANIE JAKO ZAGADNIENIE ZŁOŻONE, ........................ 121 3.1.1 Ujęcie cynefin......................................................................................... 122 3.1.2 Stan organizacji, ..................................................................................... 124 3.1.3 Cele stawiane przed zarządzaniem ......................................................... 127 3.1.4 Niejednoznaczność rezultatu zarządzania, ............................................. 130 3.1.5 Zarządzanie mikro i makro..................................................................... 131 3.2 ASPEKT CZASOWY ZARZĄDZANIA............................................... 138 3.2.1 Struktura decyzji..................................................................................... 138 3.2.2 Ograniczona racjonalność i heurystyki uproszczone .............................. 140 3.2.3 Aspekt czasowy decyzji.......................................................................... 142 3.2.4 Własność Markowa i zasada Bellmana .................................................. 143

4

3.2.5 Scenariusze i pakiety decyzyjne ............................................................. 144 3.3 METODOLOGIA ZARZĄDZANIA ..................................................... 146 3.3.1 Dzieło Adama Smitha............................................................................. 146 3.3.2 Kierunek produktywność. Zarządzanie naukowe ................................... 148 3.3.3 Kierunek niezawodność, efektywność, jakość........................................ 150 3.3.4 Kierunek optymalizacja funkcjonalna organizacji.................................. 160 3.3.5 Podejścia systemowe .............................................................................. 168 3.3.6 Kierunek strategiczny ............................................................................. 172 4 WYBRANE ZAGADNIENIA PRAKTYCZNE .................................... 186 4.1 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM.............................................................. 186 4.1.1 Taksonomia ryzyka ................................................................................ 188 4.1.2 Style zarządzania ryzykiem .................................................................... 190 4.1.3 Model zarządzania ryzykiem w organizacji ........................................... 192 4.2 ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ I WIEDZĄ (UJĘCIE ZASOBOWE) 193 4.2.1 Wiedza jako cenny zasób organizacji..................................................... 194 4.2.2 Wirtualny zasób informacyjny ............................................................... 195 4.2.3 Operacyjny zasób informacyjny ............................................................. 196 4.2.4 Informacyjny zasób ludzki ..................................................................... 198 4.2.5 Koszty zasobów IT i ich użyteczność..................................................... 200 4.2.6 Bezpieczeństwo informacyjne ................................................................ 201 4.3 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM............................................................ 203 4.3.1 Studium wykonalności ........................................................................... 205 4.3.2 Zarządzanie zwinne projektami (agile)................................................... 209 4.3.3 Analiza wykonalności projektu .............................................................. 211 4.4 ZMIANA W BIZNESIE......................................................................... 211 4.4.1 Analiza scenariuszowa zmiany............................................................... 211 4.4.2 Kryteria optymalizacji ............................................................................ 211 4.4.3 Biznes plan ............................................................................................. 211 4.5 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI.......................................... 215 4.5.1 Relacje i interakcje w organizacji........................................................... 216 4.5.2 Motywacja .............................................................................................. 222 4.5.3 Coaching i ścieżka kariery...................................................................... 226 4.5.4 Płace ....................................................................................................... 230 4.5.5 Wsparcie komputerowe zarządzania kadrami i płacami......................... 234 4.6 MARKETING I DYSTRYBUCJA ........................................................ 246 4.6.1 Budowanie strategii marketingowej ....................................................... 247 4.6.2 Strategie marketingowe .......................................................................... 250 4.6.3 Strategie cenowe..................................................................................... 252 4.6.4 Kanały dystrybucji.................................................................................. 256 4.6.5 Marketing bezpośredni ........................................................................... 260 4.6.6 Model etyczny marketingu ..................................................................... 261 4.6.7 Zarządzanie marką.................................................................................. 263 4.7 ASPEKTY ZARZĄDZANIA FINANSAMI.......................................... 274 4.7.1 Analiza finansowa projektu biznesowego .............................................. 275 4.7.2 Oszacowania zmian wartości pieniądza w czasie................................... 279 4.7.3 Wybrane aspekty rachunkowości ........................................................... 283 4.7.4 Prognoza finansowa................................................................................ 295 4.8 WYBRANE KWESTIE ZARZĄDZANIA LOGISTYKĄ .................... 295 4.8.1 Zagadnienie magazynowe ...................................................................... 296 4.8.2 Kolejkowanie.......................................................................................... 299 4.8.3 Problem transportowy............................................................................. 299 4.8.4 Optymalizacja logistyczna...................................................................... 303 4.8.5 Strategie logistyczne............................................................................... 303

5

4.8.6 Zarządzanie łańcuchem dostaw .............................................................. 303 4.9 KONTROLING...................................................................................... 303 4.9.1 Metoda KPI (Key Performance Indicators) ............................................ 304 4.9.2 Aspekty finansowe kontrolingu.............................................................. 306 4.9.3 Aspekty procesowe................................................................................. 307 4.9.4 Aspekty struktury informacyjnej kontrolingu......................................... 312 5 POMIAR I OCENA W ZARZĄDZANIU. ............................................ 315 5.1 MIARA................................................................................................... 316 5.1.1 Skala ....................................................................................................... 316 5.1.2 Miara integralna w zagadnieniu wielowymiarowym.............................. 318 5.1.3 Dystans do frontiery (ranking benchmarkingowy) ................................. 319 5.2 WNIOSKOWANIE STATYSTYCZNE I TESTOWANIE HIPOTEZ.. 320 5.2.1 Porównanie grup mierzonych niezależnie .............................................. 321 5.2.2 Porównanie więcej niż dwóch zmiennych.............................................. 322 5.2.3 Stwierdzenie istnienia związku pomiędzy zmiennymi ........................... 322 5.3 METODY ILOŚCIOWE W ZARZĄDZANIU...................................... 324 5.3.1 Programowanie liniowe.......................................................................... 325 5.3.2 Optymalizacja nieliniowa ....................................................................... 331 5.3.3 Symulacja ............................................................................................... 332 5.4 POMIARY ILOŚCIOWE W OTOCZENIU I GLOBALNE WSKAŹNIKI

EKONOMICZNE ......................................................................................................... 335 5.4.1 Dochód narodowy brutto PKB ............................................................... 336 5.4.2 Dochód narodowy na jednego mieszkańca............................................. 338 5.4.3 Dochód do dyspozycji ............................................................................ 338 5.4.4 Globalny wskaźnik przedsiębiorczości GEM......................................... 340 5.4.5 GCI Globalny indeks konkurencyjności................................................. 345 5.4.6 GII Globalny indeks innowacyjności ..................................................... 346 5.4.7 Globalny wskaźnik „Doing Business”.................................................... 348 5.4.8 PMI (Purchasing Managers Index) ......................................................... 351 5.4.9 Wskaźnik moralności płatniczej (IPM) .................................................. 353 5.4.10 Wskaźnik IFO (Zentrum fur Europäische Wirtschaftsforschung) .......... 354 6 DODATKI.............................................................................................. 356 6.1 METODA WIELOKRYTERIALNA..................................................... 356 6.1.1 Kryterium oparte na skali nominalnej .................................................... 356 6.1.2 Kryterium oparte na skali porządkowej.................................................. 357 6.1.3 Kryterium oparte na skali inter Błąd! Nie zdefiniowano zakładki wałowej 359 6.1.4 Kryterium oparte na skali ilorazowej ..................................................... 361 6.1.5 Kryterium integralne............................................................................... 362 6.2 BADANIA ZALEŻNOŚCI ZMIENNYCH ........................................... 363 6.2.1 Metoda najmniejszych kwadratów ......................................................... 363 6.2.2 Test chi-kwadrat ..................................................................................... 365 6.2.3 Test Wilcoxona-Manna-Whitney’a ........................................................ 367 6.3 ANALIZA PEST(LE)............................................................................. 369 6.3.1 Tablica czynników PEST ....................................................................... 370 6.3.2 Scenariusze PEST................................................................................... 373 6.4 ANALIZA GE-MCKINSEY.................................................................. 374 6.4.1 Atrakcyjność rynkowa sektora ............................................................... 376 6.4.2 Ustalanie pozycji rynkowej .................................................................... 377 6.5 ANALIZA PORTFELOWA BCG ......................................................... 378 6.6 ANALIZA SWOT WERSJA QUASI-ILOŚCIOWA............................. 381 6.6.1 Analiza czynników ................................................................................. 382 6.6.2 Macierz interakcji SWOT....................................................................... 386 6.7 METODA MACIERZY LOGICZNEJ LFA .......................................... 391

6

6.7.1 Projekt inwestycyjny w ramach EFRR................................................... 392 6.7.2 Matryca logiczna dla strategii................................................................. 394 INDEKSY I SPISY .............................................................................................. 395 LITERATURA PRZEDMIOTU .......................................................................... 395 SPIS RYSUNKÓW .............................................................................................. 395 SPIS TABEL ........................................................................................................ 397

Fragment książki

1.1 Działalność gospodarcza

Jednym z aspektów wyłącznej działalności człowieka jest działalność gospodarcza. Służy ona tworzeniu wartościowych dóbr odpowiadających potrzebom rynku, które można wymienić na inne dobra lub ich równoważniki. Zasadniczym celem działalności gospodarczej jest wykreowanie wartości (korzyści finansowej, zaspokojenie potrzeby zbiorowej, uzyskanie dochodu, itp.). Stąd też stanowi ona fundament każdej ekonomii. Przez działalność gospodarczą należy rozumieć wszelkie zamierzone i kontrolowane

działania, w których praca ludzka, dostępne zasoby i wiedza zostają użyte przez przedsiębiorcę

lub organizację w celu wytworzenia określonej wartości dodanej. Stąd też przez lata pojawiły się różne formy i rodzaje działalności gospodarczej oraz produkty wytwórczości.

Istnieje kilka ważnych klasyfikacji działalności gospodarczej. Jedną z nich jest Europejska Klasyfikacja Działalności NACE1 stosowana w Unii Europejskiej w celach statystycznych oraz ustalania regulacji prawnych. Inną, używaną w międzynarodowych rankingach jest klasyfikacja ONZ – ISIC 2 (Międzynarodowa, standardowa klasyfikacja rodzajów działalności). W Polsce stosowana jest klasyfikacja PKD3 W katalogu znajduje się 1650 pozycji, które są rozróżniane i analizowane w sprawozdaniach statystycznych GUS. Jak widać, inwencja ludzka w kwestii kreowania nowych działalności biznesowych może być nieograniczona i z czasem będzie w katalogu przybywać pozycji. A wszystko po to, żeby wypełnić idee przedstawione przez R. Reagana: Jeżeli coś działa - uregulować. Jeżeli to nadal działa - opodatkować. A jeżeli

przestaje działać - dotować. Działalność gospodarcza może być prowadzona w różnych formach od

niezarejestrowanego uczestnika wymiany rynkowej (szarej strefy) poprzez przedsiębiorcę prowadzącego jednoosobową działalność, różnego rodzaju spółki aż do skomplikowanych organizacji o rozbudowanej strukturze korporacyjnej. W legalnej strefie, wszelka działalność jest ewidencjonowana, bądź rejestrowana, co wiąże się z przyjmowaniem rozlicznych obowiązków prawnych przez wykonującego działalność.

1 Eurostat, Legal notice | Contact “RAMON - Reference And Management Of Nomenclatures”, Metadata, Statystycznej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej we Wspólnocie Europejskiej, Rev. 2 (NACE Rev. 2) http://ec.europa.eu/eurostat/ramon/nomenclatures/index.cfm?TargetUrl=LST_NOM_DTL&StrNom=NACE_REV2&StrLanguageCode=PL&IntPcKey=&StrLayoutCode=HIERARCHIC 2 International Standard Industrial Classification of All Economic Activities; http://unstats.un.org/unsd/statcom/doc02/isic.pdf 3 Polska Klasyfikacja Działalności http://stat.gov.pl/Klasyfikacje/doc/pkd_07/pkd_07.htm

7

Między innymi podlega on różnego rodzaju podatkom, musi wykonywać określone usługi na rzecz biurokracji państwowej oraz sprawozdawczości. To powoduje, że na drodze niekontrolowanego rozwoju wszelkich przejawów działalności gospodarczej pojawiają się różnorakie bariery.

Oceną warunków dla prowadzenia działalności gospodarczej zajmuje się World Economic Forum, które rokrocznie wykonuje raport „Doing Business”. Polska w roku 2016 uplasowała się na bardzo wysokim, 25 miejscu na 189 krajów. Najlepiej wypadamy w handlu zagranicznym, gdzie plasujemy się ex-equo z krajami UE na 1 miejscu. Najgorzej w zakładaniu spółki prawa handlowego 85 miejsce i płaceniu podatków 58 miejsce. Są to problemy, których żaden rząd od 25 lat nie potrafił rozwiązać, a obecny jedynie je pogłębi. W każdym razie, robienie interesu w Polsce nie jest pozbawione racjonalności.

1.1.1 Model systemowy działalności gospodarczej

Jak powstaje wartość w systemie generującym ją? Na Rys. przedstawiony został model sprzężenia zwrotnego generowania wartości przez system. Kreatorzy lub dysponenci wartości (w chwili t1) mają intencje wykreowania określonego pozytywu dla interesariuszy (w chwili t2). Mają w tym celu odpowiednie zasoby i kompetencje oraz wolę podjęcia działania. Są w stanie prognozować pewne konsekwencje takiego działania (np. wytworzone zostaną dobra materialne albo podniesie się poziom życia, albo zaspokojone zostaną określone potrzeby). Rezultat działania objawi się w otoczeniu, bo tylko wówczas można mówić o wykreowaniu wartości.

Otoczenie jest społeczeństwem uposażonym w kulturę, cywilizację, wizję rozwoju, itd., jak również w zasoby, takie jak: środowisko naturalne, kompetencje społeczne, kapitał, itp. Te zasoby mogą być potrzebne, aby intencja wygenerowania wartości stała się faktem. Oznacza to, że musi zaistnieć gra dwu lub wieloosobowa 4 pomiędzy kreatorami wartości a otoczeniem, polegająca na powstaniu określonego pozytywu i jego akceptacji bądź odrzucenia przez dane otoczenie. Nie precyzujemy w tym miejscu czym jest dany pozytyw ani jak zostanie on wykreowany. Gra tego nie wymaga. Konieczne jest jedynie ustalenie reguł uznawania czegoś za wartość (kryteria wartości) oraz sposobu weryfikacji zaistnienia wartości w otoczeniu.

4 Strafin P.D., „Teoria gier”, Wydawnictwo Scholar, Warszawa, 2006

Rys. 1 Funkcjonowanie wartości w systemie wartościującym.

9

Wypłatą w grze będzie zaistnienie pozytywu w otoczeniu (np. nowego samochodu albo wiersza). Ale zanim ten pozytyw stanie się ostatecznie wartością, musi zostać poddany ocenie aksjologicznej. Konsekwencją pozytywnej weryfikacji zaistnienia wartości może być jej uznanie powszechne (w całym układzie wartości) albo uznanie szczegółowe, dotyczące wyłącznie gestora tej wartości (np. fotografii rodzinnej). Na tym polega działalność gospodarcza. System generujący wartość prowadzi grę z otoczeniem o uznanie oferowanego pozytywu za wartościowy.

Pojawiająca się luka konsekwencjalno intencjonalna (pomiędzy tym, co zakładano, a tym co uzyskano) wyraża się przez rezultat gry oraz przyjęte kryteria aksjologiczne. To jest przykład działania sprzężenia zwrotnego, tak charakterystycznego dla sterowania wszelkimi systemami. W ten sposób została pokazana celowość ujęcia systemowego w odniesieniu do określenia działalności gospodarczej.

1.1.2 Otoczenie działalności gospodarczej

Jeżeli przyjmiemy, że system generujący wartość (nie ważne czy jest to organizacja, firma, przedsiębiorca, itp.) prowadzi działalność gospodarczą, to nie jest on izolowany od otoczenia. Co więcej, otoczenie ustala reguły gry rynkowej, ustala zasady funkcjonalne, a w końcu ustala co jest wartością. Dlatego nie da się rozważać żadnych kwestii zarządzania bez uwzględnienia wpływu otoczenia oraz interakcji z systemem. Stanowi to podstawę ważnej metody analitycznej PESTLE, traktującej o wpływie poszczególnych aspektów otoczenia na działanie organizacji biznesowej. Tymi aspektami są otoczenie: polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, prawne, środowiskowe. W wyniku analizy PESTLE menedżer otrzymuje scenariusz zmian otoczenia, który może być wykonany w wariantach: optymistycznym, pesymistycznym oraz najbardziej prawdopodobnym. Szczegółowo analiza PESTLE została przedstawiona w rozdziale Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania..

Jeżeli przyjrzymy się strukturze globalnego łańcucha dostaw (patrz Błąd! Nie

można odnaleźć źródła odwołania., str.Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.) okaże się, że jednym z najważniejszych aspektów analizy otoczenia działalności gospodarczej jest analiza interesariuszy5 . Jest to badanie układu relacji formalnych i nieformalnych, umożliwiająca zawieranie aliansów, użycie wpływów oraz inne działania pozwalające na optymalizację realizacji celu. Analiza interesariuszy ma za zadanie nie tylko ustalenie relacji sprzyjających i niesprzyjających, ale również ocenę siły wpływu i ustalenie scenariusza zmiany układu interesariuszy na najbardziej korzystny. Jest to również jedno z narzędzi zarządzania zmianami.

Kolejna, ważna przesłanka dla podjęcia działalności gospodarczej albo aktu przedsiębiorczego pochodzi z analiz rynku, w szczególności badania atrakcyjności sektora, którego taka działalność dotyczy. Służą do tego: analiza McKinsey’a (rozdział Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.) oraz analiza pięciu sił wg. M. Portera (Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., str. Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.). Menedżer powinien zdawać sobie sprawę z realiów i specyfiki rynkowej, ponieważ to otoczenie decyduje o wartości oferowanych dóbr. Dlatego takie dane, jak zamożność

5 Gospodarek T., “Zarządzanie dla …”, str. 229-238

10

społeczeństwa (dochód do dyspozycji), pojemność rynku oraz zachowania konsumenckie (kultura i poziom rozwoju społecznego) stanowią istotne uzupełnienie uwarunkowań działalności gospodarczej.

Żeby działalność gospodarcza, a zwłaszcza przedsiębiorczość na danym terytorium istniała, muszą po temu zaistnieć określone warunki w jej otoczeniu. Te, jak już wyżej wspomniano, najlepiej określa globalny raport Światowego Forum Ekonomicznego, „Doing Business” 6 (str. Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.) oraz raport „Globalny indeks konkurencyjności, GCI 7 (str. Błąd! Nie zdefiniowano

zakładki.). W otoczeniu działalności gospodarczej pojawiają się kwestie nie związane z

ekonomią, ale z funkcjonowaniem człowieka w systemie społecznym. Część z nich została omówiona w rozdziale 1.1.1 oraz 1.2.1. Ale równie ważnymi kwestiami stają się przedsiębiorczość, innowacyjność oraz działalność gospodarcza. Z tym wiążą się kolejne aspekty zachowań ludzkich, kultury, etyki itd. W tej części monografii zostaną opisane przedsiębiorczość i innowacyjność.

1.1.3 Przedsiębiorczość

Jest to kolejna domena działalności ludzkiej, której nie da się przełożyć na modele fizykalistyczne i mierzalne. Przedsiębiorczość jest cechą człowieka, jego zdolnością, która pozwala wybranym prowadzić skutecznie działalność gospodarczą lub zarządzać organizacją. Jak zatem należy rozumieć przedsiębiorczość?8 − Przedsiębiorczość pojedynczych osób jest to zdolność do podejmowania ryzyka i

zmiany statusu społecznego z pracownika na pracodawcę (lub samozatrudnionego, freelancera) oraz statusu ekonomicznego na wyższy.

− Przedsiębiorczość organizacji (lub wprost pracodawcy) może być traktowana jako zdolność do podejmowania ryzyka i zmiany jej funkcji celu w kierunku wyższej użyteczności (większej kreacji wartości dodanej), a tym samym uczynienia jej bardziej efektywną ekonomicznie i stabilniejszą w czasie.

− Przedsiębiorczość korporacji (sieci) może być interpretowane jako zdolność do tworzenia globalnej (korporacyjnej) funkcji celu w kierunku zmiany użyteczności całej struktury sieciowej korporacji i jej zasobów ku wyższej użyteczności.

− Przedsiębiorczość całego narodu lub kraju może być rozumiana jako zdolność do zaangażowania się w jak największym stopniu jego obywateli w procesy zmian społeczno – ekonomicznych, prowadzących do poprawy efektywności funkcjonowania państwa i dobrobytu jego obywateli.

We wszystkich powyżej wymienionych przypadkach najważniejszym elementem

definicji jest funkcja celu oraz proces zmiany, prowadzące do wyższej efektywności

6 The World Bank, „Doing Business”, data, http://data.worldbank.org/data-catalog/doing-business-database 7 World Economic Forum, “The Global Competitiveness Report”, 2016, http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/downloads/ 8 Gospodarek T., “Logical Layers of Entrepreneurship”, Proceedings of the The 9th International Entrepreneurship Forum (9th IEF), 16-18 September 2009, Istanbul, https://www.essex.ac.uk/conferences/ief/9th/documents/040-Tadeusz%20Gospodarek-28.08.09.pdf

11

ekonomicznej, co można mierzyć ilością wytworzonej wartości dodanej. Ale dla rozwoju przedsiębiorczości muszą zostać stworzone warunki ekonomiczne i społeczne. To nie jest tak, że temporalna decyzja władzy w postaci interwencji ekonomicznej w skali mikro (dotacja na kilka projektów) automatycznie uruchomi procesy w skali makro. Przedsiębiorczość wymaga znacznie większego zaangażowania na poziomie krajowym i lokalnym9, albowiem opiera się ona na co najmniej trzech filarach.

Rys. 2 Warunki dla wzrostu przedsiębiorczości

Podobne warunki stawiane są dla zaistnienia innowacyjności i konkurencyjności gospodarki narodowej. Zawsze pojawia się kwestia dobrego prawa, małego poziomu biurokracji, łatwość rozliczeń podatkowych, infrastruktura, poziom rynku, wiedza. Na tym należy budować przedsiębiorczość. Jest to zagadnienie złożone i tylko podejście systemowe może przynieść sukces. Nie da się wyrwać z kontekstu jednego parametru i coś uczynić na wejściu w kierunku jego poprawy, oczekując głębokich zmian na wyjściu. To tak nie działa. A przede wszystkim nie działa prosta transformacja od eksperymentu na skalę mikro do uogólnienia na skalę makro. Eksperyment ekonomiczny daje się przeprowadzić tylko raz. Każda próba powtórzenia będzie innym eksperymentem, albowiem w międzyczasie otoczenie się zmienia i wraz z nim zmieniają się warunki pomiaru.

Z punktu widzenia zarządzania należy zastanowić się nad kwestią: jak inwestor

powinien oceniać, czy poziom przedsiębiorczości w danym kraju gwarantuje, że jego biznes nie

będzie napotykać na poważne bariery w otoczeniu jego inwestycji. Tą problematyką zajmują się instytucje międzynarodowe prowadzące badania statystyczne i rankingi gospodarcze różnego rodzaju. Za najważniejsze należy uznać Global Entrepreneurship

9 Gospodarek T., “Zarządzanie dla …”, op. cit., str. 108-113

12

Monitor (GEM) 10 , 11 , Doing Business 12 publikowany roczny raport przez Bank Światowy, Entrepreneurship at a Glance 13 publikowany przez OECD oraz Eurobarometer Survey on Entrepreneurship14, publikowany przez UE. Z powyższych raportów można uzyskać bardzo dobre informacje na temat różnych krajów oraz światowych tendencji rozwoju przedsiębiorczości. Szerzej omówiony zostanie raport GEM w rozdziale

Decyzja o podjęciu działalności gospodarczej

Każdemu, potencjalnemu kandydatowi na przedsiębiorcę można zadać dwa zasadnicze pytania: − Dlaczego zamierza on podjąć działania przedsiębiorcze? − Jakie czynniki popychają go do stania się animatorem przedsiębiorczości i

utworzenia firmy? − Czego oczekuje od otoczenia?

Ze względu na złożoność kwestii problem należy podzielić na logiczne warstwy, które można rozważać rozłącznie, a których złożenie pozwala wnioskować o całości zagadnienia. Odpowiedzią może być model zaprezentowany poniżej, a związany z warstwami przedsiębiorczości15. Model ten zakłada istnienie kilku warstw logicznych analizy decyzji przedsiębiorczej: − warstwa otoczenia dalszego (środowisko naturalne, ekosystem biznesu, oraz

komunikacja w szerokim tego słowa znaczeniu), − warstwa otoczenia bliskiego (okazje, które można przejąć, presja ekonomiczna

związana z potrzebami, życzenia i namowy osób bliskich do podjęcia działalności gospodarczej),

− warstwa zasobów (wiedza i kluczowe kompetencje, zasoby do dyspozycji, potrzeby społeczne przedsiębiorcy przynależności do klasy osób o wysokim statusie społecznym, itp.).

10 Global Entrepreneurship Monitor, http://www.gemconsortium.org/; 11 PARP „Global Entrepreneurship Monitor”, za rok 2015, http://www.parp.gov.pl/gem-2015-global-report 12 http://data.worldbank.org/data-catalog/doing-business-database op. cit. 13 OECD, Entrepreneuship and business statistics, “Entrepreneurship at glance”, 2015 http://www.oecd.org/std/business-stats/entrepreneurship-at-a-glance-22266941.htm 14 EC, Flash Eurobarometer Reports, “Entrepreneurship in the EU and beyond”, 2012 http://ec.europa.eu/public_opinion/flash/fl_354_sum_en.pdf 15 Gospodarek T., “Logical layers…”, op. cit.

13

Rys..1 Warstwy zagadnień związanych z podjęciem decyzji przedsiębiorczej

Przedsiębiorca podlega działaniu otoczenia, co często przekłada się na życzenia poprawienia swojej pozycji społeczno-ekonomicznej, czasami uniezależnienia się od trudnych relacji korporacyjnych, pozyskania nadarzającej się okazji (np. zarobienia określonych pieniędzy) albo wywieranej na niego presji ekonomicznej (konieczności utrzymania rodziny, zasobów). Istnieje przekonanie społeczne, że przedsiębiorcy dzieje się lepiej.

Każdy dysponuje określoną wiedzą, którą może uzupełnić (warstwa wiedzy), niezależnie od sytuacji. Każdy posiada jakieś zasoby (kapitał, relacje, zdolności). W końcu każdy uczestniczy w społeczeństwie, gdzie zajmuje swoją pozycję, jest przez nie oceniany i chce z tego społeczeństwa pozyskać pożądane zasoby. To wszystko powoduje, że jednostka może zdecydować się na zmianę statusu z zatrudnionego lub niezatrudnionego na przedsiębiorca. Muszą być jednakże spełnione dodatkowe warunki w otoczeniu, opisywane przez kolejne warstwy: bezpieczeństwa środowiska (nie tylko naturalnego ale przede wszystkim ekosystemu biznesu), muszą byś ustalone czytelne i jasne zasady oddziaływań i relacji z otoczeniem, a dodatkowo musi być zapewniona komunikacja pomiędzy otoczeniem a przedsiębiorcą oraz transfery wiedzy. Jeżeli te trzy filary zewnętrzne (stanowiące rozłączne warstwy logiczne problemu przedsiębiorczości) zostaną ocenione jako zadowalające, przedsiębiorca może uruchomić posiadane zasoby, kompetencje i relacje społeczne dla osiągnięcia celów (zniwelowania presji ekonomicznej, pozyskania okazji lub spełnienia własnych życzeń poprawienia statusu). Skutkiem będzie oczywiście podjęcie decyzji przedsiębiorczej (najczęściej powstanie nowej firmy).

1.1.4 innowacyjność

Jest to zjawisko gospodarcze, pojawiające się na styku procesów wytwórczych i wdrażania nowych idei lub pomysłów. Dzięki temu można

14

produkować dobra o wyższej wartości dodanej i lepiej konkurować na rynkach. Innowacyjność stanowi jedne z najważniejszych filarów rozwoju, zwłaszcza w krajach o wysokim poziomie dochodu narodowego na mieszkańca (patrz rozdział Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). Działanie innowacyjne polega na wykorzystaniu wiedzy ukrytej i przekonwertowaniu jej na wiedzę jawną, możliwą do użycia w procesach, produktach, zarządzaniu etc. Nie ma dzisiaj praktycznie możliwości zaistnienia innowacyjności bez warunków umożliwiających działania gospodarczego w obszarach wiedzy, informacji oraz technologii teleinformatycznych. Dla menedżera rozumienie zagadnień związanych z innowacyjności stanowi podstawę wiedzy i fundament budowania konkurencyjnej organizacji.

Istnieje kilka rodzajów innowacji w biznesie, spośród których za najważniejsze należy uznać: innowacyjność produktową, procesową, organizacyjną i dostępu.

Innowacyjność produktowa. Dotyczy wyrobów i usług. Polega na dokonaniu zmian lub udoskonaleniu wyrobu już wytwarzanego, rozumianych jako znacząca zmiana jego funkcjonalności, użyteczności czy też akceptacji rynkowej. Tym samym innowacją nie można nazywać zwykłego ulepszenia czegoś. Innowacją z pewnością będzie produkt, w którym znacząco poprawiono parametry techniczne, użyto nowych komponentów i materiałów. Innowacja produktowa może również polegać na rozszerzeniu oferowanego asortymentu o nowy produkt, którego cechy technologiczne lub przeznaczenie różnią się znacząco od uprzednio wytwarzanych. Innowacje mogą również dotyczyć zmienności udziału wiedzy oraz informacji w udoskonalanych produktach (systemy informacyjne i oprogramowanie) co wyraża się zwiększeniem jego wartości dodanej i wyższym poziomem kastomizacji.

Innowacyjność procesowa. Ten termin należy rozumieć jako zmiany stosowanych przez przedsiębiorstwo procesów wytwórczych dóbr lub świadczenia usług oraz sposobów docierania z produktem do konsumenta. Unowocześnianie lub zmiany funkcjonalne w obszarze procesów wytwarzania związane są najczęściej z dokonywaniem zmian w urządzeniach i technologii lub organizacji produkcji. Mogą stanowić kombinację wielu rodzajów zmian i wiązać się z wykorzystaniem wiedzy (w tym ukrytej). Celem zmodyfikowanych procesów jest zwykle dostarczenie nowych lub udoskonalonych produktów, które nie mogłyby być uzyskane lub dostarczone na rynek za pomocą dotychczas stosowanych metod. Innowacyjnością procesową można również nazwać zwiększenie efektywności produkcji lub dostarczenia istniejących produktów w sposób ekstensywny (bez powiększania zasobów) przy użyciu wiedzy. Można podjąć dyskusję, czy innowacją procesową jest tworzenie zasobów unikatowych oraz kluczowych kompetencji zwiększających konkurencyjność rynkową organizacji. Ponieważ można zdefiniować procesy, w których takie zasoby i kompetencje powstają (procesy uczenia się, procesy zarządzania), należy te działania zaliczyć właśnie do tej kategorii, a nie do innowacji organizacyjnych.

Innowacyjność organizacyjna. Polega na wprowadzaniu nowych metod zarządzania w organizacjach biznesowych, relacjach wewnętrznych oraz zewnętrznych. Jest to ingerencja w strukturę łańcucha wartości powodująca istotne zmiany

15

efektywności gospodarczej organizacji. Często jest to układ zmian w strukturze interesariuszy, usieciowieniu organizacji lub zmiany w obszarze łańcucha dostaw Przykładem mogą być zmiany strategii zarządzania, połączenia konsolidacyjne, przejęcia innych przedsiębiorstw. Są to również innowacje wewnątrz organizacji związane z wdrażaniem systemów zarządzania jakością typu TQM czy six sigma. Mogą to być także optymalizacje w obszarze logistyki i strumienia wartości. Rezultaty działań innowacyjnych w zakresie organizacji i zarządzania wywierają pozytywny, dający się zmierzyć wpływ na wynik ekonomiczny, szczególnie na wzrost produktywności, zwiększenie sprzedaży, zmniejszenie kosztów. Pomiar poziomu innowacyjności organizacyjnej może być mierzony za pomocą kluczowych wskaźników efektywności organizacji16.

Innowacyjność marketingowa (a poprawniej - innowacyjność dostępu). Jest to zastosowanie nowych metod w obszarze komunikacji z konsumentem oraz udostępnieniu danego dobra. Mogą to być znaczące zmiany w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, nowych formach promocji, polityce sprzedaży i finansowania lub zastosowaniu nowego modelu biznesowego w zakresie polityki lub strategii sprzedaży. Przykładami są tutaj przypadki działania związane z brandingiem, metodami komunikacji channel connect

17 lub model sprzedaży uwzględniający inżynierię finansową (leasing, buy back, kredyt 50/50…).

Pomiaru innowacyjności organizacji można dokonać za pomocą metody Hansena i Birkinshaw’a zdolności organizacji do kreacji nowych idei oraz innowacji, bazującej na koncepcji łańcucha wartości innowacyjności18. W metodzie tej należy wypełnić prostą ankietę, gdzie odpowiedzi są generowane przez pracowników firmy, a oceniane kategorie skalowane w umownej skali (oryginalnie 3 stopniowej). Wynik pozwala na orientacyjne ustalenie potencjału kreatywności i innowacyjności organizacji i skupienie się na najlepiej ocenianym aspekcie w celu jego rozwinięcia oraz znalezieniu słabych punktów, które można próbować poprawić. Całość metody oceny wynika ze struktury łańcucha wartości innowacyjności, który można przedstawić jako strukturę trzech faz: kreowania pomysłu, konwersji pomysłu na projekt oraz wdrożenia projektu (jego dyfuzji do otoczenia).

Innowacyjność w skali makro (gospodarki)

Czym innym jest innowacyjność w skali mikro, a czym inny w skali makro. Innowacyjność gospodarki bierze się wprawdzie z innowacyjności jej przedsiębiorstw, ale dotyczy przede wszystkim warunków istnienia innowacyjności w skali mikro, co

16 Parmenter, D., “Key performance indicators: Developing, implementing, and using winning KPIs”, (2nd ed.). Hoboken: John Wiley & Sons, 2010. 17 Channel Connect nie jest reklamą, ale sposobem, w jaki konsumenci odnoszą się do wszystkich kanałów komunikacji, przez które można przesyłać przekazy dotyczące marki. W CC nie chodzi wyłącznie o nawyki medialne konsumentów (kiedy, co i gdzie), ale o to, jak i dlaczego konsumenci stykają się z kanałami komunikacji i jak z nich korzystają. CC nie dotyczy postaw konsumentów wobec danej marki,, ale raczej o miejsc i sposobów komunikacji marki z nimi. CC nie ocenia kreatywnej strony reklamy,, ale ma za zadanie rozpoznać odpowiedni kontekst, w którym można nadać przekaz i odpowiednio go wzmocnić. 18 Hansen M.T., Birkinshaw J., “The Innovation Value Chain”, Harvard Business Rev., 05, (2007).

16

określamy potencjałem innowacyjności danego kraju. Firmowany przez WIPO (World

Intelectual Property Organization) Cornell University and INSEAD (Światowa szkoła biznesu) raport, definiuje rokrocznie globalny wskaźnik innowacyjności oraz ranking krajów według potencjału innowacyjności19. Polska w roku 2015 znalazła się na pozycji 46 (wskaźnik procentowy 0,68). Natomiast ze względu na wskaźnik efektywności innowacji kraj nasz zajmuje w rankingu światowym pozycję 93 na 134 państwa ze wskaźnikiem procentowym 0,34. Te dane wskazują na wyjątkowo błędne założenia polityki gospodarczej Polski przez ostatnie 25 lat.

Niestety, w rezultacie antynarodowych interesów staliśmy się dostawcą taniej siły roboczej dla silnej i innowacyjnej gospodarki niemieckiej i ponadnarodowych korporacji. Nasze zasady prywatyzacji polegały głównie na wrogich przejęciach i sprzedaży za przysłowiową czapkę śliwek pereł w koronie polskiego przemysłu, dla bieżącego ratowania rozbuchanej sfery budżetowej i realizacji programów konsumpcji socjalnej oraz kurczowego trzymania się u władzy kolejnych partii rządzących. Przy tych wszystkich założeniach następowało i nadal postępuje stopniowe niszczenie rodzimej przedsiębiorczości przez nadmierne opodatkowanie i politykę otwarcia na obcy kapitał. W kolejnych budżetach zapisywano żenująco niskie nakłady na naukę oraz sektor B+R. Wykreowano stos barier biurokratycznych, prawnych i podatkowych przez kolejne zastępy biurokratów władających krajem.

Budowanie PKB na ciągłym zadłużaniu państwa ponad możliwości spłaty, kurczenie się sfery produkcyjnej na rzecz sfery biurokratyczno-urzędniczej i wypieranie kapitału prywatnego przez państwowy stanowią wystarczające bariery w rozwoju innowacyjności w Polsce. R. Atkinson i S. Ezell w globalnym raporcie innowacyjności 2015 przedstawili sześć zasad zbudowania innowacyjnej gospodarki20. 1. Polityka proinnowacyjna powinna koncentrować się na maksymalizacji innowacji

we wszystkich gałęziach przemysłu, a nie tylko w obszarze technologii high-tech. 2. Należy wspierać wszystkie rodzaje i fazy innowacji. Jednym z największych

błędów popełnianych przez kraje próbujące rozwijać innowacyjność, jest zakres strategii innowacyjności, zawężany do obszaru rozwoju i produkcji produktów high-tech. Przy tym należy skupiać się na strategiach wzrostu globalnej wydajności gospodarki przez zmiany portfela produkcji ku sektorom generującym wyższą wartość dodaną.

3. Konieczny jest reinżyniering produkcji i twórcza destrukcja. Aby odnieść sukces w dziedzinie innowacji, narody muszą zrobić więcej niż tylko uruchomienie niektórych działań wnoszących wartość dodaną, związanych ze wspieraniem lub uzupełnieniem innych, wiodących gospodarek (bycia podwykonawcą lub donorem taniej siły roboczej). Należy dopuścić destrukcyjną innowacyjność, burzącą istniejące układy gospodarcze, która zwykle jest generowana przez nowych uczestników rynku i nowe relacje.

4. Utrzymanie niskich cen dóbr kapitałowych z importu, zwłaszcza związanych z technologiami informacji i telekomunikacji (ICT). Bez nowych inwestycji

19 https://www.globalinnovationindex.org/content/page/past-reports/ 20 https://www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/reportpdf/gii-full-report-2015-v6.pdf

17

kapitałowych orzeźwiających narodowe rynki, innowacyjność traci swoją moc i wydajność. Następuje wzrost stagnacji, a konkurencyjność lokalnego biznesu zanika. Najprostszym i najważniejszym sposobem, w jaki kraje mogą utrzymać koszty dóbr inwestycyjnych na niskim poziomie jest ograniczenie ceł i innych barier handlowych. − Technologie ICT ogólnego przeznaczenia są fundamentalnym czynnikiem

nowoczesnego wzrostu gospodarczego, stanowiąc jedną czwartą wzrostu wartości PKB w wielu krajach rozwijających się dzisiaj.

− Pomimo że wiele krajów nakłada wysokie podatki i cła na produkty ICT próbując zwiększyć dochody budżetowe lub stworzyć konkurencyjny krajowy przemysł ICT, to takie narody, jak Chiny, Gruzji, Malezja i Wietnam ograniczyły kontrybucje nakładane przez rząd na produkty IT. Dzisiaj widać wyraźnie, że to te właśnie kraje notują wzrosty innowacyjności.

5. Wspieranie kluczowych czynników wejścia innowacji. Firmy nie tylko muszą mieć dostęp do najlepszych w swojej klasie, przystępnych cenowo technologii ICT, ale także potrzebują dostępu do innych kluczowych czynników innowacji, w tym: infrastruktury cyfrowej, wykwalifikowanych pracowników, wiedzy - zarówno jej kreowania, jak i transferu do produkcji. − Kraje coraz bardziej uznają talent jako istotne źródło przewagi konkurencyjnej,

a tym samym doskonałe kształcenie i szkolenia stanowią główny trzon ich strategii innowacji.

− Ponieważ przedsiębiorczość jest ryzykowna i najczęściej dotyczy przedsiębiorców zakładających firmy po raz pierwszy, inicjatywy dotyczące pomocy przedsiębiorcom wydają się być krytyczne.

6. Opracowanie krajowej strategii innowacji i poprawy efektywności gospodarki oraz stworzenie organizacji wspierających realizację założeń strategicznych dało dobre rezultaty w wielu krajach (np. Kenia, Wietnam, Tajlandia). Niestety zdarza się, że przerost formy organizacyjnej opiekuńczego państwa nad efektami ma również miejsce w tej kwestii, czego przykładem jest Polska. Przedstawione zasady pokazują, że innowacyjność nie jest zjawiskiem

przypadkowym. Jest zjawiskiem złożonym zjawiskiem społeczno – ekonomicznym, wymagającym czasu, kapitału i odpowiedniego ekosystemu biznesowego. Nie da się jej wygenerować przez rzucenie określonej kwoty pieniędzy w mniej lub bardziej sensowne projekty w skali mikro, sterowane przez urzędniczą sforę agencji, komitetów, biur i urzędów. Innowacyjność w skali państwa to jest głęboka reorganizacja społeczna polegająca między innymi na likwidacji zastałości i niesprawności administrowania państwem. Innowator musi być zainteresowany materialnie swoim wynalazkiem, a wdrażający przedsiębiorca musi otrzymać wsparcie ograniczające jego ryzyko. W swojej pracy 21 pokazałem, wykorzystując diagram Ishikawy, główne przyczyny słabego wyniku innowacyjności polskiej gospodarki.

21 Gospodarek T., „Innowacyjność po polsku. Raport oparty na analizie globalnego wskaźnika innowacyjności GII za rok 2015”, Google Books, GGKEY:0LENHUK9TEK, 2016 http://gospodarek.eu/publikacje/Innowacyjnosc%20po%20polsku.pdf